Zeitschrift für innovation - Wissenschaftsmanagement€¦ · Stipendien hinter der RWTH Aachen bedeutet. Besonders erfreulich ist in Frankfurt der hohe Anteil der Stipendien (70

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WissenschaftsmanagementZ e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n

G 21233

18. Jahrgang · Heft 6November/Dezember 2012

Einzelpreis: 19,80 ISSN 0947-9546

SchWerpunktGreen campus

Grüner Masterplan

Umweltmanagementsystem

Nachhaltigkeitsforschung

Facility-Management

Public Private Partnership

Green Hospital

Strategische planung Die Formel lautet 7-S + 5-P

transferförderungTransfer steuern und sichtbar machen?

OrganisationskulturUnd wie tickt Ihre Hochschule...?

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wissenschaftsmanagement 6 • november/dezember • 2012

Standorte der nachhaltigkeit

Ressourcenverknappung, Klimawandel und abnehmende Biodiversi-

tät sind große globale Veränderungen, die für die nachfolgenden Ge-

nerationen von existenzieller Bedeutung sind. Die Abkehr von der seit

Beginn der industriellen Revolution praktizierten Verbrennung fossiler

Brennstoffe und die überwiegende Nutzung erneuerbarer Energie wer-

den weltweit langfristig angestrebt. Die Bundesregierung hat 2007 die

Eckpunkte eines Integrierten Energie- und Klimaschutzkonzeptes verab-

schiedet. Eine 55-prozentige Reduzierung des CO2-Ausstoßes bis 2030

gegenüber 1990 wurde als Ziel für alle Sektoren einschließlich Straßen-

und Luftverkehr formuliert. Nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima hat der Deutsche Bundes-

tag 2011 darüber hinaus noch den Ausstieg aus der Kernenergie bis 2024 beschlossen.

Viele Städte reagieren wie Dresden mit der Rekommunalisierung ihrer lokalen Energieunternehmen.

2012 tragen Stadtwerke bereits mit mehr als zwölf Prozent zur Stromversorgung Deutschlands bei,

vorwiegend aus Kraft-Wärme-Kopplung und erneuerbaren Energien. Gleichzeitig sichern sie die

Wärmeversorgung ihrer Bürger. Eher in den großen Städten wird sich entscheiden, ob die ener-

gie- und klimapolitischen Beschlüsse der Bundesregierung erfolgreich umgesetzt werden. Es geht

dabei um große Energiemengen und bereitzustellende Anschlussleistungen, weitreichende Investi-

tionsentscheidungen und immense Geldbeträge. Um die Zielvorgaben zu erreichen, müssen gezielt

und durch das koordinierte Zusammenwirken aller betroffenen Akteure investive und nichtinvestive

Maßnahmen umgesetzt werden. Neben deklaratorischen Erklärungen haben wir als Verantwortliche

der Kommunen eine Reihe von Möglichkeiten, selbst aktiv Maßnahmen durchzuführen oder mittel-

bar Maßnahmen zu veranlassen, um Klimaschutz und Energieeffizienz zu fördern.

Gestaltungsräume eröffnen sich Wissenschaftsstädten als Eigentümer, Nutzer und Verkäufer von

Immobilien, als Eigentümer und Betreiber von Fahrzeugen, Geräten und Anlagen, als Berater und

Förderer von Unternehmen und Investitionen der Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur und als Eigen-

tümer bzw. Mitgesellschafter von Betrieben und Einrichtungen wie den Ver- und Entsorgungsbetrie-

ben, Krankenhäusern, Kultureinrichtungen. Zu den konkreten Maßnahmen zählen:

u Optimierung von Energieversorgung, energetischer Sanierung und ÖPNV-günstige Anordnung

von Verwaltungsstandorten

u Eigennutzung von Photovoltaik und Wärmepumpen zur Klimatisierung

u Flottenmodernisierung

u Fernwärmeanschluss von Gewerbebetrieben, die Prozesswärme benötigen

u Förderung des hydraulischen Abgleichs zur Steigerung der Effizienz von Heizungsanlagen und

Senkung der Energieverluste

u Schrittweise Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energie im Wärme-, Gas- und Stromnetz

u Energetische Nutzung der Potenziale des Abfalls und Abwassers

Das Handlungsportfolio für Städte, Nachhaltigkeit umzusetzen, ist groß und reichhaltig. Wir in Dres-

den stellen beispielsweise im Frühjahr 2013 unser Integriertes Energie- und Klimakonzept der Öf-

fentlichkeit vor. Auch Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Hochschulen haben daran mitgewirkt.

Die Handelnden in Kommunen und Wissenschaftseinrichtungen sind vielschichtig, wie auch die fol-

genden Beiträge im Schwerpunkt Green Campus. Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre!

Dirk Hilbert,

Erster Bürgermeister der Stadt Dresden

18. Jahrgang · Heft 6 · November/Dezember 2012 · Einzelpreis: 19,80 D

news & facts 4

wissenschaftsmanagernachgefragt 8 bei Dr. Felix Streiter, Stiftung Mercator

aktuelle diskussion 10 Forschungsfinanzierung

personalia 12

managementSchWerpunkt Green campus 13

Grüner Masterplan 14

Umweltmanagementsystem 16

Ganzheitlicher Umweltschutz 18

Nachhaltigkeitsforschung 22

Studierendeninitiative 24

Facility-Management 28

Nachhaltigkeitsstrategie 32

Public Private Partnership 37

Nachhaltigkeitsanalyse 40

Green Hospital 42

Strategische planung 44 Die Formel lautet 7-S + 5-P

transferförderung 48 Transfer steuern und sichtbar machen?

Organisationskultur 52 Und wie tickt Ihre Hochschule...?

weiterbildungAktueller Begriff 57 Mehrdimensionale Flexibilisierung hochschulischen Lernens

buchbesprechungFullan/Scott 60 Turnaround Leadership for Higher Education

Buchmarkt 62

Impressum 62

editorial 3

STIPENDIEN

„Bildung ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe“ Die Deutschlandstipendien an den Hochschulen haben sich im Jahr 2012 verdoppelt

BerLin/franKfUrt. Das Konzept des Deutschlandstipendiums ist einfach und offensichtlich auch wirksam: studenten werden mit 150 euro von Privatpersonen, alumni, stiftungen oder von Unternehmen gefördert, weitere 150 euro kommen dann vom Bund. für die einwerbung der Mittel bei den privaten förderern ist die hoch-schule zuständig. Gemeinsam mit BaföG und studiendarlehen soll das Deutsch-landstipendium die studienfinanzierung in Deutschland erleichtern und unabhängiger vom einkommen der eltern machen.

Dass das Angebot angenommen wird, ver-

deutlichen die Zahlen: 2011 wurden insge-

samt 5.375 Stipendien vergeben, in diesem

Jahr sind es bereits 10.977. Somit ist andert-

halb Jahre nach der Einführung fast jedes

vierte Stipendium ein Deutschlandstipendium.

Auch die Beteiligung der Hochschulen ist er-

freulich: 263 von insgesamt 388 Hochschulen

vergaben Deutschlandstipendien. Davon er-

Gut vernetzt – Das Deutschlandstipendium verbindet Studenten, Wirtschaft und Hochschule. Foto: Rolf Friedrich/pixelio


4 news & facts

reichten 104 Hochschulen die Höchstförder-

quote von einem Prozent aller Studierenden.

40 Hochschulen nahmen außerdem die neue

Möglichkeit in Anspruch, die nicht genutzten

Mittel anderer Hochschulen zu nutzen.

Eine besonders erfolgreiche Hochschule ist

die Goethe-Universität Frankfurt. Hier wurden

2012 insgesamt 382 Förderungen eingewor-

ben, was die national zweithöchste Anzahl an

Stipendien hinter der RWTH Aachen bedeutet.

Besonders erfreulich ist in Frankfurt der hohe

Anteil der Stipendien (70 Prozent), die von en-

gagierten Bürgern, Ehemaligen und privaten

Stiftungen gefördert werden. „Die Goethe-

Universität hat es geschafft, mehrere Hundert

Bürgerinnen und Bürger zu mobilisieren, mit

dem Ziel, die besten Studierenden für die

Goethe-Universität zu gewinnen“, sagt Vize-

präsident Prof. Manfred Schubert-Zsilavecz.

„Das ist ein sichtbares Beispiel für gelebtes

bürgerschaftliches Engagement. Für dieses

Bekenntnis zur Goethe-Universität möchte

ich mich bedanken“, so Schubert-Zsilavecz

weiter.

Die rege Beteiligung könnte unter anderem

am speziellen Modell des Deutschlandstipen-

diums an der Frankfurter Universität liegen.

Die geförderten Studenten erhalten nicht nur

300 Euro monatlich. Mit dem Stipendium ist

auch ein ideelles Engagement verbunden:

In verschiedenen Gruppen bearbeiten die

Stipendiaten gemeinsam mit Mentoren aus

Stadt und Region spezifische Projekte unter

anderem zu Umwelt- und Sozialthemen.

Immer mit Frankfurt-Bezug. „Insofern fließt

auch etwas von dem Engagement der Bürge-

rinnen und Bürger damit wieder zurück in die

Stadt“, freut sich Schubert-Zsilavecz.

Aber nicht nur die RWTH Aachen und Goethe-

Universität schnitten gut ab. An Standorten

in allen Regionen Deutschlands, unabhängig

von der Wirtschaftsstruktur, wurden gute und

sehr gute Ergebnisse erzielt: So zum Beispiel

auch an der Universität Duisburg-Essen, der

Bergakademie in Freiberg, an der Ernst-Abbe-

Fachhochschule Jena, an der Hochschule für

nachhaltige Entwicklung Eberswalde und an

der Hochschule Niederrhein.

Der Parlamentarische Staatssekretär im Bun-

desbildungsministerium, Helge Braun, zeigte

sich über die Entwicklung erfreut: „Die Zahlen

zeigen: Das Deutschlandstipendium hat sich

an den Hochschulen etabliert.“ Außerdem

betonte Braun die Vernetzungsfunktion des

Stipendienmodells: „Bildung ist eine gesamt-

gesellschaftliche Aufgabe. Davon profitieren

nicht nur die Studierenden, sondern auch die

Hochschulen und Förderer selbst: Die Hoch-

schulen vernetzen sich mit anderen Akteuren

in ihrer Region, die Unternehmen kommen in

Kontakt mit den Fachkräften von morgen.“


news & facts 5

PREISVERLEIHUNG

Aus der Geschichte lernen Eine Lanze brechen für die Verleihung des Friedensnobelpreises 2012 an die EU

osLo. „Wer satt ist, schießt nicht auf den nachbarn.“ nach dem ende des Zweiten Weltkriegs waren große teile Deutsch-lands und europas verwüstet oder schwer beschädigt. eine jahrhundertelange reihe kriegerischer auseinandersetzungen ging damit zu ende. nach Marshall-Plan, care-Paketen und Pan-europäischer Bewegung erfolgte 1957 die Gründung der Montan-union für Kohle und stahl, euratom und schließlich die europäische Wirtschafts-gemeinschaft (eWG) mit ersten staatlichen elementen (Parlament, Kommission als „eine art regierung“, Ministerrat als ver-tretungsorgan der Mitgliedsstaaten) und ein Gericht (euGh).

Die ständige Fortentwicklung europäischer

Grundlagen und Institutionen führte zur Grün-

dung der Europäischen Gemeinschaft (EG) mit

dem Vertrag von Maastricht 1992, die zuletzt

in die Europäische Union mit eigener Rechts-

persönlichkeit durch den Vertrag von Lissa-

bon, in Kraft seit 2009, umgeformt wurde.

Neben Politik und Wirtschaft ist es in Europa

außerdem gelungen, einen einheitlichen Eu-

ropäischen Hochschulraum zu schaffen. 1999

unterschrieben 29 europäische Bildungsmi-

nister die Bologna-Erklärung.

Als Schlussfolgerung zeigt sich: Die Versorgung

der Staaten und Völker mit den nötigsten Gü-

tern schafft erst die Grundlage für ein friedli-

ches Zusammenrücken auf wirtschaftlicher und

politischer Ebene. Im Falle Europas stand und

steht aber auch immer die Vision eines in Frie-

den vereinten Europas im Mittelpunkt (damals

schon: Helmuth Hoffstetter, Grundriß des Euro-

parechts, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 1974).

Heute, nach 67 Jahren Frieden in Europa,

verleiht das Nobelpreiskomitee den Friedens-

Die Idee Europa erhält den Friedensnobelpreis 2012. Foto: Viktor Mildenberger/pixelio

nobelpreis an die EU, die sich damit neben

andere internationale Organisationen als

Preisträger, zum Beispiel die Internationale

Arbeitsorganisation der Vereinten Nationen

und Generalsekretär Waldheim, folglich die

ganze UNO, einreiht. Dies hindert freilich kri-

tische Stimmen nicht, sich erneut zu erheben:

Damals wie heute werden die wirtschaftliche

Bevorteilung großer Länder wie Deutschland

oder Frankreich, der „Teuro“ oder das „Büro-

kratiemonster Brüssel“ genannt. Ganz aktuell

steht die Flüchtlingsabwehr am Mittelmehr im

Fokus – Hintergedanke: „Das Brett des Kar-

neades“, das heißt, den Schwachen vom ret-

tenden Brett stoßen, damit man selbst nicht

untergeht. Die Antwort kann hier wie dort

aber nur lauten, nicht wegzusehen, sondern

die internationalen Hilfsorganisationen zu un-

terstützen und die Hilfe besser zu koordinie-

ren. Insbesondere ist eine Verbesserung der

problematischen Ausgangssituation in den

Flüchtlingsländern zu bewirken.

Europa hat einen langen, steinigen Weg hin-

ter sich. Es gibt nach wie vor viele Baustellen,

aber die Geschichte erfolgreicher Ereignisse

ist historisch vorzeigbar. Die Verleihung des

Friedensnobelpreises an die EU ist gerecht-

fertigt und ein würdigendes wie auch ermuti-

gendes Zeichen in der heutigen Krisenzeit.

helmuth hoffstetter, christian schiller

Helmuth Hoffstetter ist Rechtsanwalt und Hoch-schulkanzler a.D.

Christian Schiller ist Student an der FernUniversität Hagen im Studiengang Bachelor of Laws.


6 news & facts

BLOG

#Tsunami“ in der Bildungslandschaft? Massive Open Online Courses oder Cooperative Open Online Learning: weltweit selbstständig lernen

haMeLn. als Moocs (Massive open on-line courses) noch in den anfängen und weniger populär waren, gab es noch keine Diversifizierung dieser neuen art von Kursen. Was ein Mooc eigentlich ist, er-klärt Wikipedia so: Mooc bezeichnet eine spezielle form von kostenlosen, frei zu-gänglichen onlinekursen mit sehr vielen teilnehmern. Die teilnehmer entscheiden selbst, ob und in welcher Weise sie sich einbringen. Werden sie aktiv, erstellen sie selbst Materialien, etwa in form von Blog-beiträgen, tweets, videos oder Podcasts. Die verwendung des Begriffs änderte sich allerdings spätestens seit der Durchfüh-rung des stanford-Kurses für künstliche intelligenz von s. thrun und P. norvig.

Dieser war mit ca. 160.000 Teilnehmern wirk-

lich richtig „massive“. Offen im Sinne von,

jedermann kann teilnehmen, und online war

er natürlich auch, allerdings im Gegensatz

zur ursprünglichen Form fest curricular ge-

steuert und mit automatisierten Selbsttests

beschreibt, wie sie in einem sehr klassisch

organisierten Stanford-MOOC ein wenig die

Lust am intrinsisch motivierten Lernen verlor.

Vielleicht lag es an ihrer Erwartungshaltung

als echte Selbstlernerin. Vielleicht will der Kurs

auch die sicher stark diversifizierte Zielgrup-

pe breiter ansprechen. Inzwischen können die

verschiedenen MOOC-Formate differenziert

betrachtet werden. Grundsätzlich werden damit

auch unterschiedliche Anforderungen an die

jeweiligen Teilnehmer gestellt, was wiederum

mit unterschiedlichen Erwartungen einherge-

hen kann. Die Art von MOOCs, die S. Downes,

G. Siemens, D. Cormier ursprünglich quasi zur

Erprobung des Modells des Konnektivismus

ins Leben gerufen haben, passt heute vielfach

nicht mehr zur Erwartung der intrinsisch moti-

vierten Selbstlerner oder gar zum ursprüngli-

chen Begriff des MOOC.

J. Wedekind, einer der Veranstalter und Mode-

ratoren des diesjährigen „opco12 – Trends im

E-Teaching“, schlägt als passenderen Begriff

für diese mehr konnektivistischen Onlinekur-

se das folgende Akronym vor: COOL für Co-

operative Open Online Learning. Er sieht das

entscheidende Merkmal dieser Kursform nicht

in der Größe, sondern darin, dass die zeitlich

beschränkte Zusammenarbeit der Teilnehmer

mit dem Ziel, von- und miteinander zu lernen,

im Vordergrund steht – ganz im Sinne des kon-

nektivistischen Modells von G. Siemens. Scha-

de eigentlich, dass S. Downes, den es sicher zu

Recht gehörig stört, dass MOOCs mittlerweile

eher mit dem Stanford-AI-Format assoziiert

werden, sich nicht auf diese Idee einließ.

Prof. Dr. Volkmar Langer ist Professor für vernetzte IT-Systeme und E-Learning und Präsident der Hoch-schule Weserbergland.

Diesen Beitrag finden Sie in seinem Blog über das Lernen in der digitalen Welt unter www.hsw-learningblog.de/.

COOL: Cooperative Open Online Learning Foto: Helga Schmadel/pixelio

organisiert, was mit dem konnektivistischen

Ansatz nach S. Downes und G. Siemens nicht

mehr viel zu tun hatte. Das Entscheidende

war, dass dieser Kurs den Begriff „MOOC“

äußerst populär machte. Andere amerika-

nische Hochschulen zogen nach. Für den

Stanford-Präsidenten J. Hennessy war klar

„What I told my colleagues is there’s a tsu-

nami coming…“ (http://www.insidehighered.

com/views/2012/06/11/essay-changes-may-

most-threaten-traditional-higher-education),

und auf dieser Tsunami-Welle sollten ab jetzt

mindestens die Elite-Universitäten surfen.

Selbst vor der Titelseite des TIME Magazine

(Ausgabe 10/18/2012) machte die „MOOC-

mania“ nicht halt. Und schließlich meint die

New York Times (Ausgabe 11/2/2012), dieses

Jahr gehe als „The year of the MOOCs“ in die

Bildungsgeschichte ein.

M. König stellt in ihrem Blogbeitrag (http://

lernspielwiese.wordpress.com/2012/11/03/

wann-ist-ein-mooc-ein-mooc/) die simple

Frage: „Wann ist ein MOOC ein MOOC?“ und


news & facts 7

STUDIE

Das Ziel ist zum Greifen nah Die Ausgaben für FuE haben 2011 einen Rekordstand von 2,88 Prozent des BIP erreicht

NEUER SERVICE

Wie Weihnachten und Ostern am selben Tag Auf wissenschaftsmanagement.de finden Sie ab sofort online-exklusive Fachartikel im Open Access

BERLIN. Trotz Finanz-, Eurokrise und Fachkräf-

temangel nähert sich Deutschland der magi-

schen Drei-Prozent-Marke: Laut Studie des

Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft

haben 2011 hiesige Unternehmen, Hochschu-

len und Forschungsinstitute 2,88 Prozent des

Bruttoinlandsprodukts (BIP) in Forschung und

Entwicklung (FuE) investiert. „Das ist ein star-

kes Bekenntnis von Bundesregierung und Wirt-

schaft zum Forschungsstandort Deutschland

– und ein Ansporn für weitere Investitionen“,

freut sich Bundesforschungsministerin Annette

Schavan (CDU) in Berlin. Auch Wirtschaftsmi-

nister Philipp Rösler (FDP) sieht eine wichtige

Entwicklung: „Die deutschen Unternehmen

bewegen sich mit ihrem Engagement in den

Bereichen Forschung und Entwicklung auf Re-

kordniveau und beschäftigen immer mehr hoch

qualifizierte Fachkräfte.“

Vor allem die Unternehmen spielen hier eine

tragende Rolle. Die Zahlen sprechen für sich:

Die Ausgaben des Wirtschaftssektors in FuE

stiegen dabei von 2010 zu 2011 um 7,2 Pro-

BONN/BERLIN. Mit der Bedeutung des Wissen-

schaftsmanagements in den Forschungs- und

Bildungseinrichtungen wachsen auch der In-

formationsbedarf und der Wunsch nach Aus-

tausch. Dabei erhöht sich die Geschwindigkeit

der fachlichen Entwicklungen. Der schnelle Zu-

griff auf relevante Inhalte ist essenziell. Um die

Schlagzahl in Führung und Management von

Forschung und Lehre weiter voranzutreiben,

führt Wissenschaftsmanagement einen neuen

Da geht’s lang: Die FuE-Investitionen sind auf dem Weg Richtung Drei-Prozent-Ziel. Foto: Jorma Bork/pixelio

zent auf 50,3 Milliarden Euro. Gleichzeitig stieg

die Anzahl des Vollzeit-Forschungspersonals

um 3,7 Prozent auf fast 350.000. Das bedeu-

tet über 12.000 spezialisierte Fachkräfte, die in

einem Jahr neu eingestellt worden sind.

Im europäischen Vergleich liegt Deutschland

bei den FuE-Ausgaben in der Spitzengruppe.

Frankreich schafft es insgesamt auf 2,25 Pro-

zent des BIP, Großbritannien auf 1,8 Prozent,

Spanien auf 1,33 Prozent und Italien liegt bei

den Ausgaben für FuE bei 1,25 Prozent des BIP.

Service ein: Im Open Access finden unsere

Leser ab sofort exklusive Fachartikel auf wis-

senschaftsmanagement.de. Diese ergänzen die

aktuellen Fachbeiträge der Printausgabe.

Die Vorteile der Online-Veröffentlichung sind

klar: Autoren, Redaktion und Leser sind an keine

Deadlines oder Erscheinungstermine gebunden.

Die Informationen erreichen schneller und mit

höherer Frequenz ihre Adressaten. Gleichzeitig

Der europäische Durchschnitt liegt gegenwärtig

bei etwa zwei Prozent. „Während andere Län-

der ihre Etats kürzen, hat die Bundesregierung

Wort gehalten und in dieser Legislaturperiode

gut 13 Milliarden Euro mehr in Bildung und

Forschung investiert als zuvor“, erklärt die Bil-

dungsministerin.

Kurt Bock, Vorstandsvorsitzender der BASF

SE und Vizepräsident des Stifterverbandes,

will sich auf dem Erreichten nicht ausruhen

und fordert noch mehr Einsatz von der Politik:

„Wir müssen weiter gehen, weil andere längst

weiter sind. Die Unternehmen haben gezeigt,

dass sie dazu bereit sind. Die Politik hat mit der

Hightech-Strategie und der Exzellenzinitiative

wichtige Impulse gegeben und das FuE-Budget

auch in schwierigen Zeiten erhöht. Nun sollte

sie den nächsten Schritt tun und Forschungs-

ausgaben steuerlich begünstigen, so wie es

viele andere Industrieländer im internationalen

Wettbewerb tun.“ Für 2012 zeigen die Planzah-

len einen gebremsten Optimismus.

bietet die digitale Welt pro Artikel mehr Platz

für Text, Tabellen, Grafiken und die Möglichkeit

auch bewegter Bilder.

Den Anfang unter der Rubrik Open Access

machen die ungekürzten und ergänzten Bei-

träge von Hendrik Woithe sowie Anni Fischer,

Karsten König und Gunter Quaißer, die Sie

auch in dieser Ausgabe ab Seite 44 bezie-

hungsweise 48 finden.


8 wissenschaftsmanager

NACHGEFRAGT

Wissenschaftsförderer wollen stärker mitreden Dr. Felix Streiter ist stellvertretender Leiter des Kompetenzzentrums Wissenschaft und Leiter der Rechtsabteilung der Stiftung Mercator in Essen

Möchte die Stiftung Mercator weiter voranbringen: Felix Streiter

der Leiter des Kompetenzzentrums Wissen-

schaft verantworte ich gemeinsam mit einem

zwölfköpfigen Team alle laufenden Wissen-

schaftsprojekte der Stiftung. Das sind ca. 80

Projekte mit einem Gesamtvolumen von über

100 Millionen Euro. Als Leiter der Rechtsab-

teilung gestalte und verantworte ich die För-

derrichtlinien sowie die Vorgaben und Stan-

dards für das gesamte operative und vertrag-

liche Projektmanagement der Stiftung. Zudem

bin ich an der Gründung aller Tochtergesell-

schaften beteiligt, die die Stiftung Mercator

für die Durchführung größerer Programme

gründet. Diese Kombination von inhaltlichen

und rechtlichen Aspekten ist für mich ideal,

weil ich meine Expertise in beiden Bereichen

für die Stiftung einsetzen kann.

Welche beruflichen

Ziele haben sie?

Nach der Neuaufstellung 2008 hatte die

Stiftung Mercator die aufregende Atmosphä-

re eines Start-up-Unternehmens. Aus der

kleinen Ruhrgebiets-Stiftung ist inzwischen

eine der größten Stiftungen in Deutschland

geworden. Ich möchte daran mitwirken,

dass sie durch weitere Professionalisierung,

Fokussierung und Internationalisierung die

erfolgreichste Stiftung in Deutschland wird.

Am Herzen liegt mir außerdem das Wissen-

schaftsrecht. Zu den rechtlichen Grundlagen

der Wissenschaftsförderung gibt es bisher

wenig anwendungsbezogene Literatur. Ich

arbeite gerade daran, meine Praxiserfahrun-

gen in einer Art Leitfaden zu veröffentlichen.

Langfristig kann ich mir vorstellen, eine wis-

senschaftsfördernde Stiftung zu leiten oder

Kanzler einer Universität zu werden.

Wie sind sie Wissenschafts-

manager geworden?

Nach meiner juristischen Ausbildung und einer

Phase als Rechtsanwalt in einer großen deut-

schen Wirtschaftskanzlei habe ich über die

rechtlichen Grundlagen der Wissenschaftsför-

derung promoviert. Ich habe untersucht, wel-

che Probleme und Defizite es bei den zivil-,

verfassungs- und verwaltungsrechtlichen Re-

geln gibt, die die Beziehungen zwischen den

Wissenschaftsministerien, den sogenannten

Mittlerorganisationen und den geförderten

Wissenschaftlern bestimmen. Während mei-

ner Studienjahre war ich mehrfach für länge-

re Zeit im Ausland; Internationalität war mir

daher auch bei meiner Berufswahl wichtig.

2003 habe ich als Leiter des Grundsatzrefe-

rates der Alexander von Humboldt-Stiftung

(AvH) meinen idealen Einstiegsjob gefunden,

in dem sich Promotionsthema und internati-

onale Ausrichtung hervorragend miteinander

kombinieren ließen. Nach einer strategischen

Reorganisation der AvH, die ich federführend

koordinieren durfte, habe ich 2005 die Leitung

des Regionalreferats für die Entwicklungslän-

der übernommen. Seit 2008 wirke ich an der

strategischen Weiterentwicklung der Stiftung

Mercator mit. Die Herausforderung bestand

und besteht teilweise noch darin, eine wissen-

schaftsfördernde Institution von Grund auf in

allen ihren inhaltlichen, organisatorischen und

rechtlichen Dimensionen neu zu gestalten.

Worin besteht ihre aktuelle

tätigkeit?

Zurzeit nehme ich bei der Stiftung Mercator

zwei Funktionen wahr: Als stellvertreten-

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2

3

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wissenschaftsmanager 9

Wohin wird sich das Wissenschafts- management entwickeln?

Wenn ich auf meinen Bereich, die private Wis-

senschaftsförderung, schaue, dann sehe ich

vor allem zwei Entwicklungen: Ich beobachte

zum einen, dass die Wissenschaftsförderer

selbstbewusster werden, dass sie die Kon-

zeption und öffentliche Kommunikation ihrer

Fördermaßnahmen stärker mitgestalten. Dies

geht einher mit einer zunehmenden Konzent-

ration der Stiftungen auf wirkungsorientiertes

Handeln. Wer ein klares Ziel hat, wer konkrete

Wirkung erzielen will und seine Instrumen-

te bewusst danach aussucht, der will beim

Outcome der Projekte auch stärker mitreden.

Zum anderen wird das Förderhandeln von

Stiftungen – nicht nur in der Wissenschaft,

auch in anderen Bereichen – transparenter

werden. Stiftungen arbeiten mit steuerpri-

vilegierten Mitteln, können im Rahmen der

Gemeinnützigkeitsvorschriften relativ frei über

die Verwendung der Mittel entscheiden. Das

ist auch gut so. Im Gegenzug wird die Gesell-

schaft aber mit der zunehmenden Potenz und

Bedeutung von Stiftungen eine größere Trans-

parenz einfordern. Einige Stiftungen haben

darauf schon reagiert, z.B. durch die Studie

„Learning from Partners“, in der sechs große

deutsche Stiftungen ihre Antragsteller und

Geförderten durch eine unabhängige Instituti-

on haben befragen lassen.

ihre Botschaft an die Kolleginnen und Kollegen?

Seid Ermöglicher und keine Verhinderer! Ein

bekanntes Vorurteil gegenüber Verwaltung

und insbesondere Juristen lautet, dass sie vor

allem Dinge verhindern, weil die Regeln etwas

nicht vorsehen. Viel herausfordernder und er-

füllender ist es, gemeinsam kreativ nach al-

ternativen Lösungsmöglichkeiten zu suchen:

„So geht es zwar nicht, aber versuch‘s doch

mal so.“ Das ist mein Verständnis von profes-

sionellem Wissenschaftsmanagement.

ihr gelungenstes

Projekt?

Spannend sind oft die Projekte, die man außer

der Reihe macht. In meiner Zeit bei der AvH

habe ich z.B. gemeinsam mit Experten von

DAAD, HRK, CHE und der FH Osnabrück den

„Deans‘ Course“ entwickelt, ein Fortbildungs-

angebot im Fakultätsmanagement für Wis-

senschaftler aus Afrika und Asien. Ein schö-

nes Projekt aus meiner Mercator-Zeit war der

internationale Wissenschaftskongress „Our

Common Future“, den ich vor zwei Jahren

gemeinsam mit Kolleginnen von der Volkswa-

genStiftung organisiert habe. Mehr als zwei

Jahre Vorbereitung, 200 Referenten und 800

Teilnehmer haben uns viele Nerven gekostet,

im Nachhinein aber auch große Zufriedenheit

bereitet. Am gelungensten finde ich jedoch,

wenn es uns als Team gelingt, nationale Wett-

bewerbe wie „Bologna – Zukunft der Lehre“

oder „Mehr als Forschung und Lehre“ gut

zu organisieren oder große Unternehmungen

wie beispielsweise den Sachverständigenrat

deutscher Stiftungen für Integration und Mig-

ration zu gründen.

Die größte herausforderung für

das Wissenschaftsmanagement?

Das Wissenschaftsmanagement leidet unter

einer Überregulierung, die Sinn und Ziel des

Managements, nämlich die Gestaltung opti-

maler Rahmenbedingungen für Forschung und

Lehre, zu zerstören droht. Dabei werden viele

Regeln gar nicht von der Politik übergestülpt,

sondern innerhalb des Wissenschaftssystems

selbst gesetzt. Warum sind Studiengangsord-

nungen heute so viel umfangreicher als früher?

Warum werden Antragsformulare immer län-

ger? Warum enthalten Förderverträge immer

mehr Detailregelungen statt Generalklauseln?

Warum müssen sich Forscher zunehmend mit

Formalitäten beschäftigen, anstatt primär zu

forschen? Ich habe den Eindruck, dass die Re-

gelungsschraube zurzeit überdreht ist. Regeln

sind wichtig, aber immer nur mit Augenmaß.

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Kontakt:

Dr. Felix Streiter, LL.M. Stv. Leiter Kompetenzzentrum Wissenschaft und Leiter Rechtsabteilung Stiftung Mercator GmbH Huyssenallee 46 45128 Essen Tel.: + 49 (0) 201 245 22 37 Fax: + 49 (0) 201 245 22 137 E-Mail: [email protected]

6 Das Wissenschaftsma-nagement leidet unter einer Überregulierung, die Sinn und Ziel des Managements, nämlich die Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen für Forschung und Lehre, zu zerstören droht.

”


10 aktuelle diskussion Forschungsfinanzierung

Fundraising an Universitäten: Eine Frage des Prinzips Kathia Serrano-Velarde, Juniorprofessorin am Centrum für Soziale Investitionen und Innovationen der Universität Heidelberg

in Zeiten der Wirtschaftskrise sind öffent-lich finanzierte Wissenschaftsinstitutionen vermehrt auf neue investitionsquellen an-gewiesen. es ist also kein Wunder, dass Universitäten sich insbesondere in den letzten Jahren vermehrt dem thema des fundraisings gewidmet haben. Durch die institutionalisierung sogenannter alumni-netzwerke und langfristige vertragsstruk-tur mit Wissenschaftsmäzenen sollen Mittel gewonnen werden, die dem Wissen-schaftsbetrieb neue handlungsmöglich-keiten eröffnen.

Doch ist die Suche nach und Bindung von pri-

vaten Investoren – seien diese nun ehemalige

Studierende oder ausgewiesene Philanthro-

pen – eine durchaus anspruchsvolle Aufgabe.

Und so hat auch eine Institution, die jahrhun-

dertelang den Fortschritts- und Aufklärungs-

geist verkörperte, Schwierigkeiten, legitim für

privates Kapital zu werben. Es ist das harte

Los der europäischen Universität, dass sie

sich dieser Aufgabe stellen und lernen muss,

sich zu vermarkten, ohne sich zu verkaufen.

Das erfordert zum einen die Förderung einer

„Investitionskultur“, die Zustiftungen zu öf-

fentlichen Institutionen legitimiert. Hier geht

es vornehmlich darum, die individuelle Inves-

titionsbereitschaft zu stärken, aber auch das

Engagement all jener, die an einer Hochschule

arbeiten, und ihr Ideal zu vertreten (und wenn

nötig zu verteidigen) wissen. Zum anderen

muss die damit entstandene Verbindung

zwischen Universität und privaten Investo-

ren natürlich auch institutionell eingebettet

werden. Der Aufbau einer handlungsfähigen

Fundraising-Unit erfordert Kompetenzen, aber

auch ein Startkapital, das oftmals schwer auf-

zutreiben ist.

Zentraler ist jedoch die Frage, wofür und in

welcher Form die Universität Unterstützung

braucht. Die Linie zwischen Sponsoring-Akti-

vitäten und Marketing in der eigenen Sache

ist gefährlich schmal und die Abgründe, die

sich links und rechts auftun, sind tief. Es ist

also eine Frage des Prinzips, ob und unter

welchen Umständen ein Universitätsgebäu-

de, ein Lehrstuhl oder ein Seminarsaal den

Namen (oder das Logo!) des Stifters tragen

darf oder nicht. In vielerlei Hinsicht sind diese

Spielregeln noch unklar. Sie sind für die Hoch-

schule unklar, die auf die Zuwendungen ange-

wiesen ist, und sie sind den Investoren unklar,

die ihre Investition mit gewissen Erwartungen

verbinden. Soll diese Art der Mitteleinwerbung

auf lange Sicht Erfolg und Verfahrenssicher-

heit erlangen, so ist eine Klärung des Prinzips

legitimen Investitionshandelns unumgänglich.

Foto

: Pat

rick

Stöß

er

es ist das harte Los der europäischen Universität, dass sie lernen muss, sich zu vermarkten, ohne sich zu verkaufen.

”

Das Centrum für soziale Investitionen und In-

novationen (CSI) ist eine zentrale akademische

Einrichtung der Universität Heidelberg, welche

mit der sozial- und wirtschaftswissenschaftli-

chen Fakultät, der rechtswissenschaftlichen

Fakultät und dem diakoniewissenschaftlichen

Institut der Universität Heidelberg sowie dem

Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung

in Mannheim kooperiert. Aufgabe des CSI ist

es, durch Forschung, Lehre, Netzwerkarbeit

und Beratung das Verständnis sozialer Inves-

titionen in theoretischer wie praktischer Hin-

sicht zu erweitern. Die Kernfinanzierung des

CSI stammt aus Mitteln der Manfred Lauten-

schläger Stiftung, der Robert Bosch Stiftung,

der Fritz Thyssen Stiftung, der Deutsche Bank

Stiftung, der gemeinnützigen Hertie Stiftung

und der Universität Heidelberg.

www. www.csi.uni-heidelberg.de


Forschungsfinanzierung aktuelle diskussion 11

Anlagemöglichkeit für vermögende Privatinvestoren? Christoph Weber, Geschäftsführender Gesellschafter des WSH Family Office, Düsseldorf

Die Zeiten für die anlage privater Gelder sind schwierig geworden: Das Zinsniveau am anleihemarkt bietet nach abzug von steuern und inflation keine positive ren-dite mehr, die volatilitäten an den aktien-märkten nehmen kontinuierlich zu. Gleich-zeitig steigt das interesse privater anleger an sogenannten nachhaltigen investments wie regenerative energie immer mehr. ei-gentlich gute rahmenbedingungen für die stets kapitalhungrige wissenschaftliche forschung bei der Gewinnung zahlungs-kräftiger investoren.

Die wissenschaftliche Forschung steht mit

ihrem Interesse an privatem Kapital in einem

klaren Wettbewerb zu diversen anderen In-

vestitionsmöglichkeiten, die sich dem Anleger

bieten. Sie muss hierbei in jedem Einzelfall

die Risiken des Investments transparent ma-

chen und eine einschätzbare Renditeperspek-

tive dokumentieren. Aber gerade hier stößt die

wissenschaftliche Forschung an ihre Grenzen

– vor allem dann, wenn sie sich noch auf der

Ebene der Grundlagenarbeit befindet.

Die schmerzlichen Erfahrungen der vermö-

genden Privatinvestoren seit Beginn der Fi-

nanzkrise ließen sie sehr kritisch und sensibel

werden, wenn es um die Allokation des eige-

nen Vermögens und um das Eingehen von Ver-

mögensanlagen geht. Das Risikobewusstsein

hat in den letzten Jahren deutlich zugenom-

men und auch die Erwartung an eine risiko-

adäquate Rendite. Ein Blick in die Vergan-

genheit zeigt, dass sich die Finanzierung von

Forschungsprojekten durch Privatinvestoren

häufig nur auf die Beteiligung an Unternehmen

beschränkt, deren unternehmerische Risiken

bereits einschätzbar sind. Der ökonomische

Aspekt tritt allerdings immer dann in den Hin-

tergrund, wenn persönliche Kontakte zum For-

scher bestehen oder eine eigene Betroffenheit

des Kapitalgebers etwa dadurch vorliegt, dass

entweder er selbst oder ein Mitglied seiner Fa-

milie an einer Krankheit leidet, die Gegenstand

der Forschungsarbeiten ist.

Dem renditeorientierten Anleger bieten sich

zwei Möglichkeiten, von der Kapitalbereitstel-

lung an die Forschung zu profitieren: Entweder

beteiligt er sich an einem Unternehmen, das

ein bestimmtes Verfahren oder Produkt zur

Marktreife bringt, in der Erwartung, später an

den laufenden Unternehmenserträgen zu par-

tizipieren bzw. die eigenen Unternehmensan-

teile mit Gewinn zu veräußern. Oder er erwirbt

Rechte an den Patenten des Unternehmens,

um diese dann später durch Lizenzierung oder

Verkauf zu Geld machen zu können. Je nach-

dem, in welcher Phase er ein Forschungspro-

jekt zu finanzieren beabsichtigt, werden hier-

bei Renditeerwartungen zwischen acht und 25

Prozent per annum aufgerufen.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass

es die wissenschaftliche Forschung immer

schwer haben wird, Gelder von privaten Ver-

mögensinhabern für sich zu gewinnen, wenn

es ihr nicht gelingt, eine angemessene Verzin-

sung bei überschaubarem Risiko darzustellen.

Hier steht sie im Wettbewerb zu vielen ande-

ren Anlagealternativen, für die es mittlerweile

einen professionell strukturierten Markt gibt.

Wünschenswert wäre die Schaffung einer In-

stitution, die einerseits Forschung und Kapital

zusammenbringt, andererseits dem Forscher

die notwendige Unterstützung bei der Schaf-

fung kaufmännischer Strukturen des Projek-

tes gibt und dem Investor zudem die Sicher-

heit verschafft, dass seine Gelder professio-

nell verwaltet und eingesetzt werden.

Foto

: WSH

Die wissenschaftliche Forschung steht mit ihrem Interesse an privatem kapital in einem klaren Wettbewerb zu diversen anderen Investitionsmög-lichkeiten, die sich dem Anleger bieten.

”

12 personalia


Prof. Dr. ralph hertwig wird Direktor des neuen

Forschungsbereichs „Ad-

aptive Rationalität“ am

Be r l i ne r Max -P l anck -

Institut für Bildungsfor-

schung. Hertwig studierte

Psychologie an der Universität Konstanz, wo

er 1995 auch promovierte. Er ist Experte für

die kognitiven Grundlagen menschlicher Ent-

scheidungsprozesse und wird im neuen For-

schungsbereich mit einem internationalen

und interdisziplinären Team Prozessmodelle

der Informationssuche und des Entscheidens

mit einer Vielzahl methodischer Ansätze tes-

ten. Hertwig habilitierte 2003 an der Freien

Universität Berlin über das Thema der be-

grenzten Rationalität. Zuletzt war er Professor

an der Universität Basel.

Direktor mit neuem Forschungsbereich

Prof. Dr. christoph Kutter ist neuer Leiter an der

Fraunhofer-Einrichtung für

Modulare Festkörper-Tech-

nologien (EMFT) in Mün-

chen. Gleichzeitig wird er

einen Lehrstuhl mit dem

Schwerpunkt Festkörpertechnologien an der

Universität der Bundeswehr München be-

setzen. Kutter verbindet Fachwissen aus In-

dustrie und Forschung. Nach der Promotion

startete er seine Karriere bei Siemens und In-

fineon als Prozessentwicklungsingenieur und

später als Abteilungs- und Gesamtprojektlei-

ter. Nach 17 Jahren in der Industrie zieht es

ihn nun zurück in die angewandte Forschung.

„Die großen Herausforderungen der heutigen

Gesellschaft erfordern immer mehr Lösun-

gen, für die die Integration der verschiedenen

Technologien entscheidend ist“, betont Kutter.

Rückkehr in die Forschung

Foto

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europainstitut wird global

Die Historikerin Prof. Dr. Madeleine herren-oesch

wird neue Leiterin des Eu-

ropainstituts der Universität

Basel. Gleichzeitig wird die

Ausrichtung des Institutes

erweitert: Neben der For-

schung zur europäischen Integration soll am

Europainstitut zukünftig auch Europaforschung

in globaler Perspektive entwickelt werden. Mit

transdisziplinären Methoden und der Stärkung

interdisziplinärer Kooperationen soll das Insti-

tut vermehrt auf die außereuropäische Vernet-

zung, besonders in Asien und Afrika eingehen.

Zu den wissenschaftlichen Schwerpunkten

von Herren-Oesch zählen die historische und

interdisziplinäre Europaforschung und deren

Erweiterung zur Globalgeschichte. Zuletzt war

sie Professorin für neuere Geschichte in Heidel-

berg und begründete dort das Exzellenzcluster

„Asien und Europa im globalen Kontext“ mit.

Management und Governance

Die Präsidentin der Univer-

sität Göttingen, Prof. Dr. Ulrike Beisiegel, ist in das

Präsidium der Hochschul-

rektorenkonferenz gewählt

worden und wird ab sofort

als Vizepräsidentin für eine

Amtszeit von zwei Jahren das Ressort „Hoch-

schulmanagement und Governance“ über-

nehmen. „Die Autonomie der Hochschulen er-

fordert ein professionelles Hochschulmanage-

ment, das die Hochschulen stärkt und ihre

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in

Lehre und Forschung unterstützt und fördert“,

so Bleisiegel. Die studierte Biochemikerin war

von 2005 bis 2010 Sprecherin des Ombuds-

gremiums der Deutschen Forschungsgemein-

schaft, ist Senatorin der Leibniz Gemeinschaft

und der Max-Planck-Gesellschaft.

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Shanghai, Nanjing, Bejing

Beate rogler ist neue Lei-

terin des Pekinger Verbin-

dungsbüros der Freien Uni-

versität Berlin. Die FU Berlin

unterhält insgesamt sieben

Büros in der ganzen Welt,

die die internationale Zu-

sammenarbeit zwischen Forschern fördern

und die Sichtbarkeit der Freien Universität im

Ausland stärken sollen. Die studierte Sinologin

und Germanistin lebt schon seit 13 Jahren in

China und kann durch die langjährige beruf-

liche Erfahrung in dem Land, unter anderem

als Lektorin für den DAAD in Shanghai und

in der Auslandsrepräsentanz der Universität

Göttingen in Nanjing, auf ein breites Netzwerk

zurückgreifen. „In kaum einem anderen Land

wird so viel für die Forschung getan, wie in

China“, sagt Rogler.

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Julia Gerlach ist neue

Leiterin der Sparte Musik

des Berliner Künstlerpro-

gramms des DAAD. Die

bereits im Jahr 1963 von

der Ford Foundation ge-

gründete und 1965 vom

DAAD übernommene Fördereinrichtung ist

eine der renommiertesten der Welt. Jähr-

lich werden hier 15 bis 20 bildende Künst-

ler, Filmemacher, Musiker, Komponisten und

Schriftsteller aus dem Ausland bis zu einem

Jahr nach Berlin eingeladen, um zu arbeiten

und sich auszutauschen. Julia Gerlach war

nach ihrem Studium der Musik-, Kommunika-

tionswissenschaften und Psychologie Musik-

wissenschaftlerin, Kulturmanagerin, Kuratorin

und Publizistin im Bereich neue Musik, Klang-

kunst, Medienkunst und Musiktheater.

kunst- und kulturaustausch

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Green Campus2020

Die gesellschaftliche Debatte konzentriert sich auf eine nachhaltige Energiewandlung,

-speicherung und eine Verbesserung der Energie effizienz in allen Lebensbereichen.

Davon sind auch das Management von Liegenschaften und die Konzeption neuer oder

modernisierter Immobilienprojekte in Bildung, Wissenschaft und Forschung betroffen.

Somit steht jede Fachhochschule, Universität und auch außer universitäre Einrichtung

vor der Frage: Wie kann mit prinzipiell unveränderten Budgets ein Mehr an Energieeffizienz

erreicht und damit ein Beitrag zum Ressourcen- und Klimaschutz geleistet werden?

GESaMtKonzEptIon FüR LEhRE, FoRSchUnG & tRanSFER

DRESDEnEFF Iz IEnz & nachhaLtIGKEIt

14 schwerpunkt Green Campus


peter Joehnk

Ökologie und Ökonomie vereinbaren Beispielhafte Umsetzung von Nachhaltigkeit während der Sanierung eines Forschungsstandortes

nachhaltigkeit und deren Umsetzung in Wissenschaftscampi unter dem Begriff Green

campus ist ein allgegenwärtiges thema. Beides – nachhaltigkeit und Green campus –

sind keine erfindungen der letzten Jahre, bis heute aber konnten die Begriffe nicht eindeu-

tig definiert werden. Während das thema „Green campus“ wohl eher unter Marketingge-

sichtspunkten beim Wettstreit um die besten Köpfe in den Usa erfunden und nach europa

übergeschwappt ist, dürfte als erster verbriefter Beschreiber der nachhaltigkeit ein sach-

se sein. Der Begriff nachhaltigkeit wurde durch den sächsischen oberberghauptmann carl

von carlowitz in seinem Werk „sylvicultura oeconomica“ (1713) erstmalig erwähnt.

Die Weiterentwicklung der Begrifflichkeit findet man dann in sustainable development, sustaina-

ble campus oder eben Green Campus. Programme der Bundesregierung oder der Europäischen

Union zielen auf die Schonung von Ressourcen ab. Im „Club of Rome“ (1972), der „Brundtland

Kommission“ oder dem „Deutschen Nachhaltigkeitskodex“ werden Grenzen des Wachstums

oder Leitlinien für eine Selbstverpflichtung von Firmen und Institutionen definiert.

Nachdem bereits Einzelmaßnahmen am Helmholtz-Zentrum Dresden-Rossendorf (HZDR) zur Sanie-

rung des Forschungsstandortes Rossendorf umgesetzt worden waren, sollte ein Masterplan alle As-

pekte bei Sanierungs- und Baumaßnahmen zusammenführen. Im Jahr 2002 erfolgte zunächst eine

Sanierungsstudie, um den Gesamtumfang der erforderlichen Sanierungsmaßnahmen zu erfassen

und festzulegen, welche Gebäude aus wirtschaftlichen Erwägungen nicht saniert, sondern abgeris-

sen werden. Ab 2003, mit der Verabschiedung des Masterplanes, folgte eine schrittweise grundle-

gende Sanierung von Gebäuden und Infrastruktur. Die Vorstudie zum Masterplan wurde gemeinsam

mit der TU Dresden erarbeitet, im Übrigen die einzelnen Themen in der Regel durch Diplomarbeiten

der Hochschulen für Technik und Wirtschaft Dresden sowie Zittau/Görlitz unterstützt.

Ziel der damaligen Analyse war es, die anstehenden Maßnahmen nachhaltig, zugleich aber auch

betriebswirtschaftlich sinnvoll anzugehen: Ressourcen und Geld für den Betrieb eines rund 200 ha

großen Forschungsstandortes sollten eingespart und dem Budget für die Wissenschaft zuge-

schlagen werden. Diese Analyse mündete in einem Umsetzungskonzept zur Modernisierung von

Gebäuden und Laboren auf einem Gesamtstandort – und dies im laufenden Betrieb. Dabei stan-

den folgende Gesichtspunkte im Vordergrund:

u energetische Gebäudesanierung

u Modernisierung der Wärmeversorgung

u Einsatz erneuerbarer Energie bzw. deren Äquivalente

u Energieeinsparung in der Gebäudeausrüstung durch Gebäudeleittechnik (GLT)

und optimale Betriebsregime

u Elektroenergieeinsparung und Betriebsregimeanpassung

u Entwicklung und Fortschreibung eines Masterplanes zur baulichen Entwicklung

des Standortes mit Anschluss an die Bebauungspläne der Stadt Dresden

u bauliche Konzentration, Konzentration von Arbeitsgruppen/Abteilungen mit starken

Zusammenarbeitsbeziehungen

u Verkehrsberuhigung am Standort und radfahrerfreundliche Gestaltung des Umfeldes

Mit einem Masterplan zur ökonomisch sinnvollen Nachhaltigkeit: Green Campus.

Foto: Stephanie Hofschlaeger/pixelio

Literatur:

von Carlowitz, H.C., Sylvicultura oeconomica, 1713.

Club of Rome, Die Grenzen des Wachstums, erster Bericht, 1972.

Green Campus Rossendorf – Eine Bilanz, 2012.

Rat für Nachhaltige Entwicklung, Der Deutsche Nach- haltigkeitskodex (DNK), 2011.


Grüner Masterplan 15

u Bewirtschaftung von Regenwasser

u Verbesserung der Abwasserentsorgung

Die daraus erzielten Effekte sind nennenswert bis beachtlich, auch wenn sich die Sanierungs-

aufwendungen nicht aus den erzielten Einsparungen tragen ließen. Einsparungen von Wärme-

energie konnten durch die Gebäudedämmung, die Anpassung im Betriebsregime der Haustech-

nik und die Erneuerung des Nahwärmenetzes optimiert werden. Eine Optimierung der Wärmeer-

zeugung erfolgte mit dem Aufbau und Betrieb einer großen Geothermieanlage von 350 kW und

dem Neubau eines Heizwerkes auf Blockheizkraftwerk-Basis. Die Wärme- und Kälteversorgung

eines Gebäudes mit rund 5.000 m² Brutto-Geschossfläche erfolgt über die Geothermieanlage.

Im Winter erfolgt die komplette Gebäudeheizung aus der Geothermie, ein Anschluss an das

Nahwärmenetz ist nicht erforderlich (Green Campus Rossendorf 2012).

Derzeit werden im Zentrum einige Neubaumaßnahmen durchgeführt, die voraussichtlich 2016

abgeschlossen sein werden. Bis zu diesem Zeitpunkt dürften auch die noch ausstehenden Sa-

nierungsmaßnahmen bei einzelnen Gebäuden beendet. Aktuell wird die dritte Fortschreibung

der Masterplanung vorbereitet, die den Zeitraum bis 2020 umfassen soll. Neben den bisherigen

Aspekten, die sich auf weitere betriebswirtschaftliche Einsparungen konzentrieren, sollen jetzt

Freiraumpotenziale des Forschungsstandortes untersucht und weiterentwickelt werden. Die Ent-

wicklungsziele sind dabei:

u Minimierung des Ressourcenverbrauches hinsichtlich Boden, Wasser und Biotope

u Erhaltung und Entwicklung der natürlichen Grundlagen der Forschungsstandorte

u Ausbau und Sicherung der Attraktivität der Standorte im Wettbewerb um internationale

Spitzenforscher

u Schaffung neuer Kommunikationsorte für Wissenschaftler durch attraktive Freiraum-

gestaltung

u Aktivierung von Fußgänger- und Radverkehr zur Verbesserung der Mobilität am Standort

u Gestaltung von sportlichen Angeboten im Außenbereich, um den für Bürotätigkeit typischen

Bewegungsmangel abzubauen.

Dieser Prozess wird offen gestaltet werden. In die Fragestellungen werden sowohl externe Fach-

leute als auch Mitarbeiter des Forschungszentrums einbezogen werden. Eine nachhaltige Ent-

wicklung des Freiraums kann nur im ganzheitlichen Planen und Gestalten des Campus erfolgen.

Die Suche nach einem Genius loci wird auch die Frage beantworten, was für ein Standort das

HZDR sein soll und wie es für die Nutzer und Gäste erfahrbar sein soll. Und dabei geht es auch

um die Frage, wie attraktiv das Arbeitsumfeld bei der Suche nach den besten Köpfen ist. Inso-

fern sind die Marketingideen aus den USA auch in Deutschland angekommen.

Am HZDR forschen wir für und im Auftrag der Gesellschaft. Green Campus zeichnet sich nicht

nur durch das Bauen mit ressourcenschonenden Materialien, die Nutzung regenerativer Energi-

en oder die Berücksichtigung nachhaltiger städtebaulicher Aspekte aus; es ermöglicht das öko-

logische Bewirtschaften von Standorten, das Tragen der ökologischen Philosophie durch seine

Mitarbeiter und ist damit Schaufenster für die Gesellschaft.

Im Deutschen Nachhaltigkeitskodex heißt es hierzu: „[...] Im Wesentlichen ist dauerhafte Ent-

wicklung ein Wandlungsprozess, in dem die Nutzung von Ressourcen, das Ziel von Investitionen,

die Richtung technologischer Entwicklung und institutioneller Wandel miteinander harmonieren

und das derzeitige und künftige Potenzial vergrößern, menschliche Bedürfnisse und Wünsche zu

erfüllen.“ (Rat für Nachhaltige Entwicklung 2011) Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist eine

nachhaltige Entwicklung im Sinne des Green Campus vonnöten.

Prof. Dr. Dr. h. c. Peter Joehnk ist seit 2002 Kauf-männischer Direktor des Helmholtz-Zentrums Dresden-Rossendorf.

Kontakt:

Prof. Dr. Dr. h. c. Peter Joehnk Kaufmännischer Direktor Helmholtz-Zentrum Dresden-Rossendorf Bautzner Landstraße 400 01328 Dresden www.hzdr.de

keywordssustainability

masterplan

Green campus



kathrin Brömmer und Stephan Schöps

Verantwortung für die Umwelt zeigenUmsetzung des Green-Campus-Ansatzes in Lehre, Forschung und Verwaltung an der Technischen Universität Dresden

Der Green-campus-ansatz an der tU Dres-den spiegelt sich in den drei Bereichen Lehre, forschung und verwaltung wider. eine wesentliche schnittstelle dabei bildet das Umweltmanagement. seit Jahresbe-ginn 2003 verfügt die tU Dresden als erste technische Universität Deutschlands über ein geprüftes Umweltmanagementsystem nach der eG-Öko-audit-verordnung (auch eMas genannt). in dieses werden die stu-dierenden und Mitarbeiter aus allen Berei-chen einbezogen.

Im Jahr 1991 wurde die Kommission Umwelt

als beratendes Gremium der Universitätslei-

tung ins Leben gerufen. In der Kommission

sind Mitglieder aller Fakultäten, Verwaltungs-

einheiten, der Stadt Dresden, der Industrie-

und Handelskammer und des Sächsischen

Ministeriums für Umwelt und Landwirtschaft sowie der Studentenschaft vertreten. Die Kommis-

sion Umwelt versteht sich als Impuls- und Ideengeber im Bereich Umweltschutz.

Umweltrelevanz und UmweltauswirkungenUnter Federführung der Kommission Umwelt werden alle neuen Studiengänge an der TU Dres-

den auf ihre Umweltrelevanz und Umweltauswirkungen untersucht. Ist ein neuer Studiengang

geplant, wird darüber diskutiert, inwieweit die Ausbildungsinhalte und Ausbildungsprozesse

umweltrelevant sind. Das heißt, neben den vermittelten Inhalten wird der Einsatz von Energie

und Gefahrstoffen geprüft. Außerdem wird beurteilt, ob die mit der Ausbildung verbundene For-

schung eine Umweltrelevanz hat. Ziel dieses Vorgehens, das 2003 eingeführt wurde, ist es, alle

Beteiligten für Umweltaspekte eines neuen Studienganges zu sensibilisieren und schädliche

Umweltauswirkungen zu minimieren.

Eine Vielzahl umweltrelevanter Forschungsthemen wurde in den vergangenen Jahren an der TU

Dresden bearbeitet. Neben den klassischen Umweltdisziplinen, wie Abfall- oder Forstwissen-

schaften, hat sich an der TU Dresden auch eine Reihe von Studiengängen etabliert, die interdis-

ziplinär angesiedelt sind. Ein Beispiel dafür ist die Betriebliche Umweltökonomie an der Fakultät

Wirtschaftswissenschaften. Hier steht das Spannungsfeld zwischen Ökonomie und Ökologie im

Mittelpunkt. Der Schwerpunkt liegt auf der Berücksichtigung der natürlichen Umwelt in betrieb-

lichen Entscheidungsprozessen. Die Professur besteht bereits seit 1996 und war im Rahmen

mehrerer Forschungsprojekte, Diplomarbeiten und Dissertationen maßgeblich an der Einführung

des Umweltmanagementsystems an der TU Dresden beteiligt.

Ein ganzheitlicher Green-Campus-Ansatz integriert auch Lehrende und Lernende – wie hier an der TU Dresden.

Foto: TUD/Eckold

summary

Environmental management is at the core of the Green Campus approach of the TU Dresden. It acts as an interface between education, research and administration. The article describes how the Green Campus approach has been implemented at the TU Dresden and presents and evaluates the measures taken.

Umweltmanagementsystem 17

Ein neuer interdisziplinärer Studiengang, der zum Wintersemester 2011/2012 eingerichtet

wurde, ist das Studium „Regenerative Energiesysteme“, der gemeinsam von den Fakultäten

Maschinenwesen und Elektrotechnik getragen wird. Dabei wird fundiertes ingenieurwissen-

schaftliches Basiswissen im Grundstudium und eine individuelle fachliche Vertiefung mit einem

modernen Modulkonzept im Hauptstudium vermittelt.

Umweltinitiative TUUWIEine Besonderheit in der Lehre an der TU Dresden sind die von der Studentenschaft organisier-

ten Umweltringvorlesungen. Schon kurz nach den politischen Umbrüchen 1989 formierte sich

ein Kreis von umweltinteressierten Studierenden und begann mit der Organisation von Ringvor-

lesungen, zu denen als Referenten externe Fachleute und Praktiker zu aktuellen Umweltthemen

eingeladen wurden. Organisiert werden die Veranstaltungen von der studentischen Umweltiniti-

ative TUUWI. In jedem Semester werden drei Vorlesungsreihen und mehrere Wochenendsemi-

nare angeboten. Für die Teilnehmer ist dabei der Erwerb von Leistungsscheinen möglich. Die

Themenwahl erfolgt auf Basis aktueller umweltrelevanter Fragestellungen. Beispiele sind Veran-

staltungen zur Energiewende, Biodiversität oder zu den Potenzialen des Radverkehrs. Die Veran-

staltungsreihen stehen auch den Teilnehmern der Senioren- und Bürgerakademie offen. Es wird

versucht, durch eine verständliche, interdisziplinäre Herangehensweise auch Nicht-Fachleute zu

erreichen und ihnen durch die Veranstaltungen Grundlagenwissen zu vermitteln. Damit werden

Umweltwissen und Ergebnisse der Umweltforschung auch für andere Fachrichtungen und die

Allgemeinheit erfahrbar gemacht.

Energieverbrauch optimierenMit der Umsetzung des Umweltmanagementsystems stellt sich auch die Verwaltung der TU

Dresden dem Anspruch der stetigen Verbesserung der Umweltleistung. Ein Schwerpunkt ist die

Optimierung des Energieverbrauchs bei kontinuierlicher Zunahme an Studierenden und Mitar-

beitern sowie Anwachsen der Hauptnutzfläche. Beispielsweise wird mit der Errichtung eines

Kälteverbundes eine Zentralisierung und damit auch effektivere Betreibung der Kältetechnik ver-

folgt. Hinzu kommen diverse Maßnahmen, um den Altbaubestand der TU Dresden energetisch

zu sanieren. Die Veröffentlichung aller Daten der Umweltleistung erfolgt jährlich im Umweltbe-

richt der TU Dresden.

Mehr Transparenz beim UmweltschutzDurch die Einführung des Umweltmanagementsystems gelang es, eine bessere Strukturierung

und mehr Transparenz bei allen Fragen des Umweltschutzes zu erzielen. Zudem konnten Studie-

rende und Mitarbeiter besser für die Belange des Umweltschutzes sensibilisiert und eine stär-

kere Vernetzung zwischen Umwelt- und Arbeitsschutz in allen Bereichen erreicht werden. Die

Rechtssicherheit wurde erhöht, und die Glaubwürdigkeit insbesondere für Lehrende und For-

schende auf dem Gebiet des Umweltschutzes wurde verbessert.

ErgebnisDie Technische Universität Dresden übernimmt als Bildungseinrichtung Verantwortung für die

Umwelt und sieht sich in der Rolle des Multiplikators unter dem Motto „Wissen schafft Brücken“

und schafft so Synergien zwischen Mensch, Technologie und Umwelt, zwischen Gesellschaft,

Wissenschaft und Wirtschaft.

Dipl.-Kffr. Kathrin Brömmer vertritt zur Zeit die Um-weltkoordinatorin der TU Dresden und ist Mit- arbeiterin in der Gruppe Umweltschutz.

Stephan Schöps ist Mitar-beiter in der Gruppe Um-weltschutz der TU Dresden.

Durch die Einführung des umweltmanagement-systems gelang es, eine bessere Strukturierung und mehr Transparenz bei allen Fragen des umwelt-schutzes zu erzielen.

”


Kontakt:

TU Dresden Dezernat Liegenschaften, Technik und Sicherheit Gruppe Umweltschutz E-Mail: [email protected] www.tu-dresden.de/umwelt



Edeltraud Günther

Das Green campus Dreieck Umweltschutz hat an der Technischen Universität Dresden eine lange Tradition

in der Gesellschaft hat die Berücksichti-gung von Lebenszyklen in entscheidun-gen bisher eine relativ geringe Bedeutung. Dies zeigt sich insbesondere in kurzfristi-gen Planungshorizonten, aber auch in der fehlenden Berücksichtigung der Dimensi-on Umwelt bei entscheidungen. aus sicht einer technischen Universität stellt sich deshalb die frage: Welchen Beitrag kann das Konzept eines Green campus leisten, um einen Umbau der Gesellschaft in rich-tung längerer entscheidungszeiträume und der erfordernisse der ökologischen Umwelt einzuleiten?

Unter Green Campus wird in diesem Beitrag

eine Universität verstanden, die sich in all ihren

Tätigkeitsbereichen, also Verwaltung, Lehre und

Forschung, den Herausforderungen der ökologischen Umwelt stellt. Am Beispiel des Green Campus

Dreiecks (siehe Abb. 1) der Technischen Universität Dresden wird gezeigt, wie Umweltaspekte Ein-

gang in Verwaltung, Lehre und Forschung finden können. Umweltschutz in der Verwaltung sowie die

Berücksichtigung von Umweltfragen in Forschung und Lehre haben an der TU Dresden eine lange

Tradition. Entsprechend können hier nur einige Beispiele vorgestellt werden.

Verwaltung: Umweltmanagement nach EG-Öko-Audit-VerordnungAls erste technische Universität Deutschlands, vielleicht sogar weltweit, beschloss die TU Dres-

den 1998, ein Umweltmanagementsystem nach EG-Öko-Audit-Verordnung (im Englischen:

EMAS-Standard – Eco-Management and Audit Scheme) aufzubauen. Im Jahr 2000 beschloss

die Universitätsleitung die „Umweltleitlinien der TU Dresden“:

u Einbeziehung des Umweltgedankens und Entwicklung eines fundierten Umweltbewusstseins:

Der Umweltgedanke soll in der Aus- und Weiterbildung bzw. der täglichen Arbeit von allen

Studierenden und Mitarbeitern einbezogen werden. Das hierfür erforderliche Verantwortungs-

bewusstsein für die Umwelt fördern wir auf allen Ebenen.

u Umweltschutz über das gesetzlich geforderte Maß hinaus: Umweltgesetze, -verordnungen,

-richtlinien und -regeln halten wir strikt ein. Darüber hinaus bemühen wir uns im Hinblick auf

zukunftsorientiertes, nachhaltiges Handeln ständig, umweltbelastende Emissionen und Abfäl-

le zu vermeiden bzw. auf ein Minimum zu reduzieren sowie Ressourcen zu schonen.

u Stoff- und Energieflussanalyse sowie Untersuchung von Umweltbelastungen als Instrumente

zur Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen: Die Erfassung von Umweltdaten (Wasserver-

Die TU Dresden nimmt das „green“ in Green Campus wörtlich.

Foto: TUD/Eckold

Eine Besonderheit zeich-net alle Studiengänge der TU Dresden aus. Seit 2003 werden alle Studiengänge einer um-weltverträglichkeits- prüfung unterzogen.

”



brauch, Abwasser, Elektroenergie, Wärmeenergie, Abfall) ist Grundlage für die umfassende

Einsparung von Energie und Ressourcen an der TU Dresden.

u Optimierung rationeller Hilfsmittel zur Umsetzung des Umweltmanagements: Die Optimierung

der Hilfsmittel (Betriebliches Umweltinformationssystem, Schnittstellenpläne, Umwelthand-

buch, Umweltverfahrens- und Umweltarbeitsanweisungen) soll die Umsetzung des Umwelt-

managements unterstützen und zum Ausbau der effektiven Zusammenarbeit mit allen rele-

vanten Partnern an der TU Dresden beitragen.

u Verbesserung der Verkehrssituation: Die TU Dresden strebt, unterstützt durch Fachgremien,

eine Verbesserung der Verkehrssituation zur Minderung umweltbelastender Transport- und

Verkehrsströme an.

u Rationelle Energieanwendung: Die TU Dresden unterstützt Maßnahmen zur Planung und Um-

setzung einer rationellen Energieanwendung.

u Berücksichtigung von Umweltaspekten bei Planungsvorhaben: Die Kommission Umwelt er-

klärt die Bereitschaft, bei der Planung ausgewählter Anlagen bzw. von Bauinvestitionen mit

Umweltrelevanz hinsichtlich Ressourcenschonung, Energieeinsparung und Umweltverträg-

lichkeit beratend mitzuwirken.

u Umweltfreundliche Beschaffung: Bei der Beschaffung werden entsprechende Umweltaus-

wirkungen bei Herstellung, Verteilung, Verwendung und Entsorgung berücksichtigt und mög-

lichst die umweltverträglichste Variante gewählt.

u Verknüpfung von Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz: Die TU Dresden strebt eine kontinu-

ierliche Verbesserung des Umweltschutzniveaus unter besonderer Berücksichtigung des Gefahr-

stoffmanagements sowie der Beachtung des Gesundheitsschutzes und der Arbeitssicherheit an.

u Umweltforschung: Ein besonderes Augenmerk erhält die Umweltforschung an der TU Dresden.

u Regelmäßige Umweltberichterstattung: Die erreichten Ergebnisse werden regelmäßig im Umwelt-

bericht bzw. in entsprechenden Publikationen zu herausragenden Umweltleistungen dargestellt.

Abb. 1: Green Campus Dreieck der TU Dresden

summary

The author describes TU Dresden’s sustainable concept of research, education and administra-tion.

StichwörterumweltmanagementsystemUmweltverträglichkeitsprüfungumweltforschung

forschung

verwaltungLehre

Profillinie Energie und Umwelt im Zukunftskonzept

der Exzellenzuniversität

validiertes Umweltmanagement-

system

Umweltverträglichkeitsprüfung aller Studiengänge

Zentrum für interdisziplinäres Lernen und Lehren



2002 wurde das Umweltmanagement erstmals validiert und ist seit 2003 als EMAS-Organisa-

tion registriert. Hierzu erstellt die TU Dresden regelmäßig ein Umweltprogramm, das mit Zielen,

aber auch Verantwortlichkeiten und finanziellen Mitteln hinterlegt ist und regelmäßigen Umwelt-

betriebsprüfungen unterzogen wird. Die jährlich veröffentlichte Umwelterklärung in Form eines

Umweltberichts enthält neben dem Umweltprogramm Daten zur Umweltleistung wie beispiels-

weise Energie- und Wasserverbrauchs- sowie Abfallkennzahlen (die mittlerweile zehn Berichte

finden Sie hier: http://tu-dresden.de/die_tu_dresden/umweltschutz/umwelterklaerungen_tud).

Die Validierung erfolgt durch zugelassene Umweltgutachter und führt bei Erfolg zu der Berech-

tigung, das EMAS-Logo zu nutzen und als validierte Organisation im EMAS-Register geführt zu

werden.

Forschung: Umweltforschung ist ohne Interdisziplinarität unmöglichEin Viertel aller Professoren der TU Dresden arbeitet in der im Rahmen der Exzellenzinitiative

im Zukunftskonzept verankerten Profillinie Energie und Umwelt. Die Kompetenzbereiche um-

fassen hierbei Themen wie regenerative Energiesysteme, Wasserressourcenmanagement, Mo-

bilität oder die Anpassung an den Klimawandel. Dabei zeigt sich ein großes Potenzial für inter-

disziplinäre Forschung, wie sie beispielsweise im Graduiertenkolleg „Nachhaltigkeit zukünftiger

Energiesystemoptionen“ umgesetzt wird. Hinzu kommt die Zusammenarbeit mit den außeruni-

versitären Forschungsinstituten, die in Dresden concept zusammenarbeiten. Beispielhaft sei die

Vernetzung der Themen im Graduiertenkolleg dargestellt.Abb. 2: Beispiel für vernetzte Forschung

keywordsenvironmental management system

environmental impact assessment

environmental research

Lehre: Umweltverträglichkeitsprüfung aller StudiengängeTraditionell bietet die TU Dresden eine Vielzahl an Studiengängen mit Umweltbezug an (eine

Zusammenstellung dazu finden Sie unter http://tudresden.de/die_tu_dresden/umweltschutz/

flyer_umweltstudieng%C3%A4nge_download.pdf).

Kontakt:

Prof. Dr. Edeltraud Günther Technische Universität Dresden Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Betriebliche Umweltökonomie Tel.: +49 (0) 351 463-32833 Fax: +49 (0) 351 463-37764 E-Mail: [email protected] www.tu-dresden.de/wwbwlbu/team/inhaberin/ Besuchsadresse: Münchner Platz 1/3, 01187 Dresden Postadresse: 01062 Dresden



Eine Besonderheit zeichnet allerdings alle Studiengänge der TU Dresden aus. Seit 2003 werden

alle Studiengänge einer Umweltverträglichkeitsprüfung unterzogen. Diese umfasst die Einschät-

zung der Umweltrelevanz bei der Einführung von neuen Studiengängen bzw. bei Novellierungen.

Anhand folgender Fragen erfolgt diese Einschätzung:

1.) Inwieweit sind die Ausbildungsinhalte umweltrelevant und wie wird diese etwaige Relevanz

aufgegriffen?

2.) Inwieweit ist der Ausbildungsprozess umweltrelevant? (z.B. Umgang mit Gefahrstoffen)

3.) Ist die mit der Ausbildung verbundene Forschung umweltrelevant?

Die Umweltverträglichkeitsprüfung der Studiengänge hat durch die Umstellung auf Bachelor-

und Masterstudiengänge, aber auch durch die generell in einem Zeitraum von zehn Jahren

notwendige Anpassung dazu geführt, dass mittlerweile fast alle Studiengänge der Technischen

Universität Dresden diesen Prozess mindestens einmal durchlaufen haben.

Neben den Studiengängen mit Umweltbezug und der Umweltverträglichkeitsprüfung aller Studi-

engänge organisiert die studentische Umweltinitiative der TU Dresden regelmäßig Umweltring-

vorlesungen (http://www.tuuwi.de/). Diese werden im Rahmen des Zukunftskonzepts über das

Zentrum für interdisziplinäres Lernen und Lehren noch stärker in die Ausbildung aller Studenten

integriert. Auch hier zeigt sich die Bedeutung der Umweltbildung als interdisziplinäres Thema.

FazitDas Engagement der TU Dresden in allen drei klassischen Aktivitätsbereichen einer Universität

ist mittlerweile zum festen Bestandteil des Green Campus Dreiecks geworden. Umfassende In-

formationen finden Sie unter http://tu-dresden.de/die_tu_dresden/umweltschutz/.

Prof. Dr. Edeltraud Günther ist Inhaberin des Lehrstuh-ls für Betriebliche Um-weltökonomie der TU Dres-den. Unter ihrer Leitung baute die Universität ein mittlerweile seit zehn Jah-ren validiertes Umwelt-managementsystem auf.

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2012, paperback, 184 pages, 29,80 Euro,

ISBN 978-3-86856-006-0

Lemmens Medienwww.lemmens.de

Bernd Wächter, Queenie K.H. Lam, Irina Ferencz (eds.)

Tying it all togetherExcellence, mobility, funding and the social dimension in higher education

Internationalisation and international mobility, inclusiveness, excellence and funding are themes high on the higher education agenda. There is no shortage of literature on them, and there are conferences galore devoted to them. But they are usually dealt with in isolation, which leads to a distorting ‘single issue’ view of higher education. This book – and the conference it emerged from – tried to avoid this mistake. It looks at the ‘inter-relationships’ between the four issues. Can a socially inclusive and responsible university also achieve academic excellence? Can only rich universities be truly international, or do universities become rich through internationalisation? Is excellence possible without strong funding, or does it presuppose it? These are only some of questions which this volume addresses. The ten contributions developed out of presentations given at the 2012 Annual Conference of the Academic Cooperation Association (ACA). The production of this book, as well as the above-mentioned con-ference, was supported by the European Commission in the framework of its Lifelong Learning Programme.



Angela Mensing-de Jong

Sustainable Campus HTW Dresden Ein interdisziplinäres Forschungsprojekt zur nachhaltigen Entwicklung öffentlicher Liegenschaften

Bildungseinrichtungen tragen die verant-wortung, junge Menschen auf den Beruf und die damit verbundenen herausforderungen vorzubereiten. im Umgang mit ressourcen, bei der erstellung, erneuerung und erwei-terung der Liegenschaften ist von ihnen eine vorbildfunktion zu erwarten. Durch das Zusammenspiel von forschung, Lehre und technologietransfer eignen sich gerade hochschulen als Labore für die anwendung von nachhaltigkeitsprinzipien.

Eine Herausforderung stellt die Tatsache dar,

dass Hochschulen zwar Nutzer von Gebäuden

und Freiflächen sind, die Liegenschaften in

der Regel jedoch dem jeweiligen Bundesland

gehören und somit durch eine landeseigene Behörde verwaltet und bewirtschaftet werden. Ein-

sparungen im Betrieb der Gebäude kommen den Hochschulen selten direkt zugute. Hier müssen

neue Strukturen und „Bonussysteme“ aufgebaut werden, um bei den Institutionen und ihren

Statusgruppen Anreize zu schaffen, Energie und Ressourcen einzusparen.

Idee und Gesamtkonzept Ziel des Projektes „Sustainable Campus“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden

(HTW Dresden) ist die Entwicklung eines beispielhaften Hochschulcampus in Sachsen, der alle

Aspekte der Nachhaltigkeit in sich vereint. Neben Forschung und Lehre bilden Hochschulverwal-

tung, Gebäudemanagement, Infrastruktur sowie Öffentlichkeitsarbeit wichtige Handlungsfelder.

Die Erkenntnisse und Methoden sollen langfristig auf andere Hochschulen und öffentliche Ein-

richtungen im Freistaat zu übertragen sein.

Die Felder Forschung und Entwicklung sind an der HTW Dresden traditionell gut besetzt. Die prak-

tizierte Forschung liefert wichtige Impulse und Ansatzpunkte für die Steigerung der Energieeffizienz

bei der baulichen und technischen Infrastruktur und wird in der Profillinie „Nachhaltige Lebensgrund-

lagen“ der HTW Dresden gefördert. Eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie schließt aber weitere

Bereiche ein, sodass mit dem vorliegenden Projekt bewusst eine breite inhaltliche Vernetzung und

ein stark interdisziplinär ausgerichtetes Profil in Forschung und Lehre herausgearbeitet werden soll.

Unter der Initiative „Sustainable Campus HTW Dresden“ wird Nachhaltigkeit nicht als Summe von

Einzelmaßnahmen verstanden, sondern als steuerndes Element für die Gesamtentwicklung.

Durch die beiden idealtypischen Standorte – dem „City Campus“ am Hauptbahnhof und dem

„Green Campus“ in Pillnitz – verfügt die Hochschule über beste Voraussetzungen, Potenziale für

eine Steigerung der Nachhaltigkeit im eigenen „Living Laboratory“ zu erforschen und Erkennt-

nisse in konkreten Projekten umzusetzen.

Nachhaltigkeit als Chance - Neubau des Technikums für Fahrzeugtechnik. Architekten: knerer und lang, Dresden.

Foto: Sebb, HTW Dresden

Stichwörtercampusplanung

nachhaltige Quartiers- entwicklung

nachhaltige entwicklung öffentlicher Liegenschaften

Sustainable Campus

Nachhaltigkeitsforschung 23

ProjektstrukturBasierend auf einer Projektskizze des Studiengangs Architektur konnte das Vorhaben mit einer

zunächst einjährigen Förderung von sieben forschungsorientierten Teilprojekten aus fünf unter-

schiedlichen Fakultäten durch das Sächsische Wissenschaftsministerium an den Start gehen:

1. Masterplanung und Gebäudeplanung

2. Nachhaltiges Wassermanagement

3. Vegetationsgestützte Regenwasserbewirtschaftung

4. Potenzialabschätzung zum Einsatz regenerativer Energien am Campus Pillnitz

5. Energie- und Wassereinsparung in Gewächshäusern

6. Digitale Erfassung von primären Campus-Infrastrukturdaten

7. Erfolgsfaktoren zur Zukunftssicherung von Hochschulen

Schwerpunkte der ersten Projektperiode waren konzeptionelle Arbeiten, Grundlagenuntersuchun-

gen, Datenerhebungen und Recherchen zu Genehmigungsverfahren für die Realisierung konkreter

Maßnahmen. Behandelt wurden und werden auch im Jahr 2012 ökologische, ökonomische, archi-

tektonische, rechentechnische, energetische und wasserwirtschaftliche Fragestellungen. Die in der

Projektgruppe praktizierte Interdisziplinarität, eine intensive Abstimmung mit Hochschulleitung und

-verwaltung sowie die enge Kooperation mit dem Staatsbetrieb Sächsisches Immobilien- und Bau-

management, dem Studentenwerk, der Stadt Dresden, regionalen Unternehmen, Organisationen

und Institutionen sind entscheidende Voraussetzungen für den Erfolg der Initiative.

MethodikDer „Sustainable Campus HTW Dresden“ ist ein interdisziplinäres Forschungsprojekt mit stark

handlungsorientierter Ausrichtung, in dem Potenziale zur nachhaltigen Entwicklung identifiziert,

nach ihrer Gesamtbilanz bewertet und als Zielsetzungen bzw. Maßnahmen auf allen Ebenen

formuliert und kommuniziert werden sollen. Die Bestandsaufnahme und Bestandsbewertung

umfasst alle Gebäude und Außenanlagen sowie die darin integrierte technische Infrastruktur. Zur

Bestandsaufnahme zählt aber auch die Analyse der auf dem Campus ablaufenden Prozesse als Vor-

aussetzung für deren Optimierung unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit. Die Prozessanalyse bezieht

sich beispielsweise auf die Raum- und Landnutzung.

Die Entwicklungskonzeption besteht in der Formulierung von Nachhaltigkeitsstrategien unter

verschiedenen Zeithorizonten. „Campus 2030“ beschreibt mögliche Szenarien, die dann in

einem Masterplan auf konkrete strategische Ziele heruntergebrochen werden. Die Umsetzungs-

optionen 2020 können als Zehn-Jahres-Plan verstanden werden, in dem konkrete Maßnahmen

für jedes Jahr definiert werden. Darunter fallen z.B. energetische Gebäudesanierung, nachhalti-

ge Erweiterungsbauten oder Investitionen in die Infrastruktur. Alle Maßnahmen sind jeweils mit

einer Zeitschiene, einem Finanzierungskonzept und mit Evaluationsverfahren zu verbinden.

Die Gliederung in Arbeitspakete spiegelt nur bedingt auch eine zeitliche Reihenfolge wider, da pro-

zessbegleitend analysiert wird und konzeptionelle Überlegungen schon von Beginn an eine Rolle

spielen. Ebenso werden Erfahrungen aus anderen Projekten zu jedem Zeitpunkt Einfluss auf die

Fortschreibung der Entwicklungskonzeption haben. Nach Möglichkeit sollten kleine, wenig kosten-

intensive Umsetzungsprojekte schon kurzfristig sichtbare Zeichen für alle Beteiligten setzen. Über

die Teilnahme am Projekt „ÖKOPROFIT“ der Stadt Dresden – einem Programm, das Unterneh-

men und Institutionen bei der Entwicklung eines betrieblichen Umweltmanagements unterstützt

– werden zurzeit die vorgeschlagenen Einzelmaßnahmen der Teilprojekte zusammengetragen

und nach ihrem ökologischen und ökonomischen Nutzen bewertet, um dann in ein mit der

Hochschulleitung abgestimmtes Umweltprogramm zu münden.


Prof. Dipl.-Ing. Angela Mensing-de Jong ist an der HTW Dresden für das Fach Entwerfen und Städ-tebau verantwortlich. Zu ihren Schwerpunkten ge-hören nachhaltige Quar-tiersentwicklung, Stadtum-bauprozesse und die Mo-deration von diskursiven Verfahren.

Kontakt:

Prof. Dipl.-Ing. Angela Mensing-de Jong Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden Fakultät Bauingenieurwesen/Architektur Fachgebiet Entwerfen und Städtebau Friedrich-List-Platz 1 01069 Dresden E-Mail: [email protected]

Unter der Initiative „Sustainable Campus HTW Dresden“ wird Nach-haltigkeit nicht als Summe von Einzelmaßnahmen verstanden, sondern als steuerndes Element für die Gesamtentwicklung.

”



Daniel Schloz und Rena Junginger

nachhaltigkeit lehren und lernen Das Tübinger Studium Oecologicum als zukunftsweisendes Modell

Die herausforderungen durch den globa-len Wandel und den damit verbundenen verantwortungs- und verteilungsfragen betreffen auch die hochschulen. sie sind mehr denn je gefordert, Lehrangebote zu schaffen, die sich mit nachhaltigkeit und darauf aufbauenden handlungsansätzen auseinandersetzen. Die natur- und tech-nikwissenschaften, die sich mit den Mög-lichkeiten und Begrenzungen durch die natürlichen Gegebenheiten auf unserem Planeten beschäftigen, sind hierbei ebenso angesprochen wie die Geistes- und sozial-wissenschaften. Gemeinsam können und sollen sie zu einem gelingenden gesell-schaftlichen Wandel unter dem Leitbild der nachhaltigen entwicklung beitragen. vor diesem hintergrund ist es naheliegend, dass darauf ausgerichtete interdisziplinä-

re Lehrprogramme einen Mehrwert für jedes studium bieten. Das tübinger studium oe-cologicum ist hierfür ein zukunftsweisendes Modell.

Den Auftakt für das heute an der Universität Tübingen angebotene Seminarprogramm Studium

Oecologicum bildete das Symposium „Greening the University – Perspektiven für eine nachhaltige

Hochschule“ im Juni 2008, das die Studierenden-Initiative Greening the University lanciert und or-

ganisiert hatte. Für die Planung einer nachhaltigen Universität konnten bei dem hochrangig besetz-

ten Symposium zwei Hauptziele formuliert werden (StudierendenInitiative 2009):

1. Die Universität soll ein Umweltmanagementsystem etablieren, das die gesamte Institution

und ihre Aktivitäten in einem stetigen Prozess zu nachhaltigerem Handeln führt. Im November

2011 war die erfolgreiche Zertifizierung der Universität nach dem Eco-Management and Audit

Scheme (EMAS) erreicht.

2. Ein interdisziplinäres Lehrprogramm soll geschaffen werden, das den Studierenden die Mög-

lichkeit bietet, sich mit der Perspektive einer Nachhaltigen Entwicklung fachlich und selbstre-

flexiv auseinanderzusetzen. Bereits zum Sommersemester 2009 startete das von der Studie-

renden-Initiative konzipierte Studium Oecologicum an der Universität Tübingen mit vier Kurs-

angeboten und konnte seither stetig ausgebaut und methodisch vielfältig gestaltet werden.

Das Studium OecologicumDas Seminarprogramm Studium Oecologicum findet im Rahmen des Studium Professionale

statt, welches überfachliche Schlüsselqualifikationen für die Bachelorstudiengänge vermittelt,

StichwörterStudium Oecologicum

Bildung für Nachhaltige entwicklung

nachhaltigkeit an der hochschule

Eine Gruppe von Studierenden der Universität Tübingen initiierte das Konzept „Greening the University“.

Foto: Simone Stöhr/Greening the University e.V.

Studierendeninitiative 25


aber auch von allen Studierenden anderer Studiengänge, z.B. Master oder Staatsexamen, be-

sucht werden kann. Die konzeptionelle Weiterentwicklung und die Organisation des Seminar-

programms führt die Studierenden-Initiative in Kooperation mit dem Career Service und dem In-

ternationalen Zentrum für Ethik in den Wissenschaften (IZEW) der Universität durch. Im Rahmen

einer Förderung durch das BMBF („Erfolgreich studieren in Tübingen“, ESIT) hat das IZEW dabei

seit 2011 die wissenschaftliche Begleitung des Programms übernommen.

Das Studium Oecologicum ermöglicht den Studierenden, Orientierungswissen und grundle-

gende Kompetenzen einer Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) in Grundlagen- und The-

menkursen zu erwerben. Die Grundlagenkurse vermitteln ethische Grundlagen Nachhaltiger

Entwicklung und diskutieren diese in verschiedenen Kontexten. Die Themenkurse beleuchten

unterschiedliche fachliche, inter- und transdisziplinäre Perspektiven des Begriffs der Nachhal-

tigkeit und bieten durch Anwendungsbeispiele eine Konkretisierung von Zielen einer Nachhalti-

gen Entwicklung. In allen Kursen ist die Anwendung diskursiver, offener und partizipativer Lehr-

Lern-Methoden von hoher Bedeutung. Die Teilnehmer bestimmen die Lerninhalte und -prozesse

mit. Die didaktische Umsetzung der Seminare geht von einer starken Kompetenzorientierung im

Sinne von BNE aus (Deutsche UNESCO-Kommission 2011). Die breite Themenabdeckung sowie

die an BNE orientierten Lehrmethoden werden durch eine große Dozentenvielfalt ermöglicht.

Hierbei ergänzen sich erfahrene Praktiker, langjährige Wissenschaftler und Jungdozenten, teil-

weise auch im Teamteaching. Das Studium Oecologicum versteht sich somit als Plattform für

den Austausch innerhalb der Wissenschaft und zwischen Wissenschaft und Praxis. Dadurch soll

BNE schrittweise in die reguläre Forschung und Lehre der Universität implementiert werden.

Studierende aller Fachbereiche und Semesterzahl können im Studium Oecologicum einzelne

Kurse besuchen und Leistungspunkte (ECTS) für ihr Studium erwerben. Zusätzlich kann beim

Besuch von mindestens drei Kursen das Zertifikat „Studium Oecologicum“ erworben werden.

Die Entwicklung des SeminarprogrammsDie erstmals im Sommersemester 2009 an der Universität Tübingen angebotenen vier Semi-

nare im Studium Oecologicum beruhten zu einem Großteil auf dem außerordentlichen Enga-

gement der organisierenden Studierenden und der leitenden Dozenten. Die Finanzierung der

Kurse durch die Universität war bereits zu Beginn gesichert. Über die folgenden Semester hin-

weg konnten immer wieder neue Kurse konzipiert und das Angebot dadurch ausgebaut und

gefestigt werden. Für das Wintersemester 2012/13 stehen bereits 24 Seminare zur Auswahl,

Daniel Schloz (M.Sc.) ist Umweltnaturwissenschaft-ler und als wiss. Mitarbei-ter an der Universität Tü-bingen für die Verankerung von Bildung für Nachhalti-ge Entwicklung zuständig. Er ist Dozent im Studium Oecologicum.

Rena Junginger studiert Englisch, Französisch und Erziehungswissenschaft auf Lehramt an der Univer-sität Tübingen. Sie ist bei der StudierendenInitiative Greening the University aktiv und hat für das Studi-um Oecologicum insbeson-dere die Kursplanung mit-betreut und neue Dozenten akquiriert.

Entwicklung der Kurse und Teilnehmer im Studium Oecologicum

500 30

25

20

15

10

5

0

450

400

350

300

250

200

150

100

50

SoSe 09

KurseTeilnehmer

SoSe 10 SoSe 11 SoSe 12WiSe 09/10 WiSe 10/11 WiSe 11/12 WiSe 12/13

0

100

202 198222

352 355

280

439

4

910

12

18 18

15

24

Anz

ahl T

eiln

ehm

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Anz

ahl K

urse

summary

A student group initiated an interdisciplinary course programme at the University of Tübingen. Its objective is to encourage students to gain in-sights in aspects concerning sustainable devel-opment.



die ein breites Spektrum der Nachhaltigen

Entwicklung beleuchten. Davon zählen fünf

Kurse zu den Grundlagenkursen und 19 zu

den Themenkursen. Einen genauen Einblick

in die Angebote finden Sie unter www.gree-

ning-the-university.de/index.php/studium-

oecologicum.

Über die Leitlinien fürs Studium Oecolo-

gicum sind die Kriterien festgelegt, wel-

che die hohen Ansprüche an die Seminare

langfristig garantieren. Die Finanzierung

der Dozenten erreicht heute das Niveau

vergleichbarer Lehrveranstaltungen an der

Universität, und strukturelle Veränderungen

unterstützen zusehends das auf Studieren-

denengagement basierende Seminarpro-

gramm.

Die weitere Integration von BNE an der UniversitätDie Universität Tübingen beabsichtigt, das Studium Oecologicum bei einem Kursangebot von 25

Kursen langfristig zu etablieren. Sie befürwortet zudem eine weitere strukturelle Einbindung von

BNE in den Curricula der einzelnen Studiengänge und in andere Bildungsangebote der Univer-

sität, wie dem Tübinger Flexibilitätsfenster für Bachelorstudierende. Besonders letzteres bietet

sich an, zukünftig eine vertiefte projektorientierte Auseinandersetzung mit Themen der Nachhal-

tigen Entwicklung transdisziplinär und in einem größeren Zeitrahmen zu ermöglichen.

Für eine große Volluniversität wie Tübingen mit einer langjähriger Tradition und Expertise in den

Geistes-, Sozial- und Naturwissenschaften trägt ein interdisziplinäres Studienprogramm wie das

Studium Oecologicum dazu bei, die oft missverstandenen und inhaltsleer wirkenden Schlag-

worte Nachhaltigkeit/Nachhaltige Entwicklung inhaltlich zu füllen und konkret fassbar darzu-

stellen. Das Studium Oecologicum begegnet dieser Herausforderung sowohl fachlich (Inter- und

Transdisziplinarität), didaktisch (partizipative Lehr-/Lernmethoden) als auch konzeptionell durch

ständige Neuerschließung wichtiger aktueller Felder durch die Studierenden-Initiative und die

wissenschaftliche Begleitung (StudierendenInitiative 2012).

Das in Tübingen erfolgreich etablierte Format des Studium Oecologicum bietet sich geradezu als

Modell und Grundkonzept für andere Universitäten und Institutionen an. Die Deutsche UNESCO-

Kommission hat Greening the University und das Seminarprogramm als offizielles Dekade-Pro-

jekt der Weltdekade für BNE bereits wiederholt ausgezeichnet.

Kontakt:

Daniel Schloz Internationales Zentrum für Ethik in den Wissenschaften (IZEW) Wilhelmstraße 19 72074 Tübingen Tel.: +49 (0) 7071 29-77984 Fax: +49 (0) 7071 29-5255 E-Mail: [email protected] www.izew.uni-tuebingen.de

Literatur:

Deutsche UNESCO-Kommission e.V. (Hrsg.), Hochschulen für eine Nachhaltige Entwicklung, Bonn 2011.

StudierendenInitiative Greening the University e.V. (Hrsg.), Greening the University. Perspektiven einer nachhaltigen Hochschule, München 2009.

StudierendenInitiative Greening the University e.V. (Hrsg.), Wissenschaft für nachhaltige Entwicklung! Multi-perspektivische Beiträge zu einer verantwortungsbe-wussten Wissenschaft, Marburg 2012.

UNIV ER S I

T Y

Fachjournalismus: Eine neue Finanzierungsform

www.lemmens-online.net

Der Fachjournalismus bekommt Unterstützung. Mit dem Crowdfunding des Portals lemmens online steht eine neue Finanzierungsquelle zur Verfügung. Leser, die Themen recherchiert und publiziert sehen möchten, spielen eine aktive Rolle. Und sie ermöglichen durch die gemeinschaftliche Finanzierung einen unabhängigen Journalismus.

Die Redaktion erarbeitet Informationen, Hintergründe und Einschätzungen nach dem Leitbild eines medialen Anwaltes, der den Bürgern und Mandatsträgern sowie Firmen und Institutionen in Deutsch-land eine Grundlage zur Meinungsbildung und Entscheidungsfi ndung bietet.

lemmens onlineCROWDFUNDING

Hochschul-, Forschungs- und Innovationspolitik



Karin Albert, Jörg Petri und Klaus Scholz

Bauen und Bewirtschaften nachhaltig im Griff Professionelles Datenmanagement unterstützt komplexe Facility-Management-Prozesse

Jede art von Geschäftsbetrieb setzt die verfügbarkeit geeigneter Baulichkeiten mit den dazugehörigen technischen anla-gen und Bewirtschaftungsleistungen vor-aus. art, Größe und Qualität der Bauwerke, ihrer Bauteile und nutzungsbereiche wer-den ebenso wie die Qualität und intensität der erforderlichen Bewirtschaftung, ein-schließlich der ver- und entsorgung, vom jeweiligen nutzungszweck bestimmt. Der Beitrag zeigt, wie miteinander verzahnte und zeitkritische Prozesse der nutzung und Bewirtschaftung umfangreicher und heterogen zusammengesetzter immobi-lienbestände effizient und effektiv unter-stützt werden können.

Vor einigen Jahren schlossen sich zehn Un-

ternehmen der chemisch-pharmazeutischen

Industrie in einem Benchmarking-Arbeitskreis

zusammen, um Potenziale zur Erhöhung der Effizienz bei Bewirtschaftung und Betrieb von über-

wiegend in Eigennutzung befindlichen Labor- und Bürogebäuden zu erschließen. Dabei standen

die in hoher Zahl von den forschenden Industrieunternehmen genutzten Laborgebäude im be-

sonderen Fokus. Das ergab sich unter anderem daraus, dass zu diesem Zeitpunkt entsprechen-

de Vergleichsdaten und Benchmarks für Laborgebäude der Industrie nur vereinzelt und für die

Branche „Chemie & Life Science“ überhaupt nicht zur Verfügung standen.

Prozess- und Kostenoptimierung mithilfe von BenchmarkingMit Aufnahme der Tätigkeit des Benchmarking-Arbeitskreises waren sich alle Beteiligten darü-

ber einig, dass eine gründliche methodische Vorbereitung von wesentlicher Bedeutung für den

Erfolg der Untersuchungen sein würde. Dazu gehörte insbesondere die wichtige Entscheidung,

das Benchmarking vor allem auf die Analyse der Ursachen und Bedingungen für etwaig beste-

hende Unterschiede zwischen den jeweiligen Kennwerten für die verschiedenen Gebäude der

teilnehmenden Unternehmen auszurichten. Vordringliches Ziel der Mitwirkung im Arbeitskreis

war, die Erfahrungen anderer für die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des eigenen Gebäude-

betriebes nutzbar zu machen. Ausgehend davon sollten Optimierungspotenziale in Bezug auf

Struktur, Ausstattung und Betriebsweise der Gebäude erschlossen werden. Maßgeblich für den

späteren Erfolg des Arbeitskreises war, dass man sich von Anfang an darauf einigte, das Bench-

marking langfristig anzulegen, um die Nachhaltigkeit der aus den Analyse-Ergebnissen abgelei-

teten Optimierungsmaßnahmen zu sichern.

Homogene Primärdaten ermöglichen qualifizierte Benchmarking-Analysen.

Foto: Rolf van Melis/pixelio

Die wichtigste Vorausset-zung für erfolgreiche Benchmarking-Analysen ist die homogenität der Primärdaten.

”



Eine weitere, sehr wichtige Forderung der teilnehmenden Unternehmen bestand darin, durch

datentechnische Maßnahmen die Anonymität der Datenherkunft abzusichern. Um dem gerecht

zu werden, wurde die BAUAKADEMIE als ein neutrales, nicht am Benchmarking beteiligtes For-

schungsunternehmen mit der anonymisierten Speicherung, Kontrolle, Analyse und Auswertung

der Daten beauftragt. Ihre erste Aufgabe bestand in der Entwicklung eines speziell zugeschnit-

tenen Datenerfassungs-Tools, das den Anforderungen der beteiligten Unternehmen entsprach.

Zu den Aufgaben der mit der wissenschaftlichen Begleitung beauftragten Institution gehörte von

Beginn an auch das gesamte Datenmanagement einschließlich der anonymisierten Datenhaltung

und der statistischen Datenanalyse. Neben der automatisierten Kontrolle auf Plausibilität unter-

ziehen die Spezialisten der BAUAKADEMIE die von den Teilnehmern gelieferten Daten stets vor

Aufnahme in den Datenpool einer weiteren fachlich-sachlichen Prüfung. Auf diese Weise konnten

von vornherein Fehlinterpretationen in Bezug auf die Dateninhalte durch das Erfassungspersonal

in den Unternehmen weitgehend ausgeschlossen werden. Dieser Aufwand ist zwar nicht gering,

hat sich jedoch als sehr nützlich erwiesen. Die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Bench-

marking-Analysen – die Homogenität der Primärdaten – konnte damit stets erfüllt werden.

Mit dem methodischen Konzept wurden weitere wichtige Leitlinien zur Durchführung des

Benchmarkings erarbeitet. Dazu gehörte z.B., dass die Objekt-, Bezugs-, Verbrauchs- und Kos-

tendaten ebenso wie die zu ermittelnden Kennzahlen branchenspezifisch zu strukturieren sind

und darüber hinaus verbindliche Leistungsabgleiche in Bezug auf die Inhalte der zu erfassenden

Daten vereinbart und umgesetzt werden. Gestützt auf diese methodisch ausgereiften Grundla-

gen konnte ein hohes Maß an Datenhomogenität erreicht und die Vergleichbarkeit der Ergeb-

nisse gesichert werden. Auch einigte man sich auf der Basis dieser und weiterer methodischer

Grundsätze bereits beim Start des Projektes darauf, an die Phasen der Datenerhebung und Da-

tenauswertung eine Analysephase anzuschließen. Besonderer Schwerpunkt der Analysephase

waren die jährlich zwei- bis dreimal durchgeführten Best-Practice-Workshops, deren Themen

in Abhängigkeit von den jeweiligen Auswertungsergebnissen zwischen den am Benchmarking

beteiligten Unternehmen abgestimmt wurden. Im Ergebnis einer gründlichen Diskussion einigte

man sich auf ein methodisches Grundkonzept, nach dem der jährliche Benchmarking-Prozess in

drei Ebenen durchlaufen wird (s. Abb. 1).

Abb. 1: Datenfluss im Benchmarking-Prozess

summary

The article describes how connected processes of the use and management of extensive real estate portfolios can be supported efficiently and effectively.

StichwörterBaumonitoringBenchmarkingBest practiceDatenmanagementkostensteuerung



Dr. Karin Albert ist Ge-schäftsführerin der BAU-AKADEMIE. Ihr Spezialge-biet sind betriebswirt-schaftliche Aspekte des Facility Managements in der Bau- und Immobilien-branche.

Jörg Petri ist Dipl.-Ing. der Verfahrenstechnik und arbeitet bei der Bayer Pharma AG. Seit 2005 ist er verantwortlich für alle Büro- und Laborgebäude am Bayer-Standort Berlin.

Klaus Scholz ist Dipl.-Ing. (FH) für technische Kyber-netik und Elektrotechnik. Er arbeitet als Fachgebiets-leiter für Elektro- und Datentechnik beim DLR.

Der mehrmalige Durchlauf des jährlich durchgeführten Benchmarking-Prozesses konnte den be-

teiligten Unternehmen neben einer zielgerichteten Optimierung der Prozessabläufe auch erhebli-

che Potenziale beim Einsatz der personellen und finanziellen Ressourcen erschließen (s. Abb. 2).

Abb. 2: Kennzahlen für Labore im Vergleich zu denen für Büros (Büro = 100 gesetzt)

Monitoring unternehmerischer BauprozesseBauwerke sind eine wesentliche und relativ stabile Ressource der Gesellschaft. Sie überdau-

ern Jahrzehnte und oftmals auch Jahrhunderte. Für Unternehmen stellt das Gebäudeportfolio in

seiner Gesamtheit einen erheblichen Unternehmenswert dar. Weit mehr als die Hälfte aller An-

lageinvestitionen von Unternehmen sind in Gebäuden angelegt. Insofern sind an die Errichtung

und wirtschaftliche Nutzung sowie an die Effizienz des Betriebes von Bauwerken hohe Anforde-

rungen gestellt. Dies bezieht sich bei Neu- und Umbauten zunächst auf eine hohe Bauqualität

bei möglichst geringen Baukosten unter dem Blickwinkel einer nachhaltigen Bewirtschaftung.

Darüber hinaus werden Effizienz und Nachhaltigkeit der Nutzung und Bewirtschaftung sehr

stark von der Verfügbarkeit der zu ihrer Bewertung erforderlichen Informationen bestimmt.

Stellt die Erfüllung dieser Anforderungen bereits bei jedem einzelnen Bauprojekt eine nicht

geringe Herausforderung an die für den Bau Verantwortlichen dar, so ist diese noch erheblich

größer, wenn es sich nicht um einzelne, sondern um eine Vielzahl parallel abzuwickelnder Bau-

maßnahmen handelt, die sich gewöhnlich in jeweils unterschiedlichen Phasen der Planung und

Errichtung befinden. Zur Erfüllung dieser Anforderungen sind Monitoringfunktionen erforderlich,

mit denen es möglich ist, folgende Maßnahmen durchzuführen bzw. zu steuern:

u die Harmonisierung aller Managementprozesse und die Priorisierung von Einzelmaßnahmen,

u die Überwachung der Planmäßigkeit aller Bau- und Bewirtschaftungsmaßnahmen eines

Betrachtungszeitraumes bzw. die Wiederherstellung der Planmäßigkeit bei Abweichungen,

u die unternehmensweite und maßnahmenkonkrete Bilanzierung der Kosten bei gleichzeitiger

Prüfung der Budgeteinhaltung,

u die frühzeitige Identifizierung von Finanzierungsüber- bzw. -unterdeckungen der Budgets,

u die Prozessverfolgung der planmäßigen Einzelmaßnahmen sowie die terminliche und

finanzielle Einordnung außerplanmäßiger Bedarfe

Die prinzipielle Struktur eines derartigen Monitoring-Systems, wie es beim Deutschen Zentrum

für Luft und Raumfahrt unter der Leitung von Dipl.-Ing. Klaus Scholz, Leitung Baumanagement,



seit mehreren Jahren nachweislich erfolgreich

eingesetzt wird, stellt Abbildung 3 dar.

Der Baumonitor ist ein Informations- und

Steuerungstool und erlaubt die Analyse und

Strukturierung aller Vorbereitungs- und Ab-

wicklungsprozesse unternehmerischer Bau-

maßnahmen mit dem Schwerpunkt der Kos-

ten- und Abwicklungseffizienz.

Das Monitoring-System umfasst vor allem fol-

gende Hauptfunktionen:

u Zugriff aller Führungs- und Arbeitsebenen

auf standardisierte Prozesse und einheitli-

che Dokumente;

u Einstellen, Ablaufverfolgung und Steuerung

der Einzelmaßnahmen;

u Unternehmensweites Erstellen von lang-, mittel- und kurzfristigen Bauprogrammen;

u Priorisieren von Baumaßnahmen nach Unternehmensrelevanz;

u Maßnahmenübergreifende Steuerung des Finanzmitteleinsatzes;

u Verfolgen des Mittelabflusses und Kostensteuerung sowohl der Einzelmaßnahmen als auch

aller Maßnahmen über alle Standorte (Gesamtplan);

u Datentechnische Prozessverknüpfungen mittels definierter Schnittstellen;

u tagesaktuelle Bilanzierung infolge einer integrierten SAP-Schnittstelle;

u Beschleunigung der Genehmigungsprozesse durch elektronischen Workflow.

Unter Nutzung des Baumonitors sind die verantwortlichen Mitarbeiter in der Lage, den Trägern

der Baubedarfe eine effiziente Unterstützung mit stets aktuellen Informationen und klaren Aus-

sagen zum jeweiligen Stand der einzelnen Baumaßnahmen zu bieten. Zusätzlich ist es möglich,

zusammengefasste Informationen zu den Maßnahmen einzelner Regionen oder Standorte so-

wohl in Bezug auf den sachlichen Stand der Vorbereitung und Durchführung als auch hinsicht-

lich der finanziellen Abwicklung aus dem System abzurufen.

Mit dem durchgängigen Einsatz des Baumonitors als tägliches Arbeitsinstrument konnte vor

allem erreicht werden, dass die gesamte Prozessorganisation zur Vorbereitung und Umsetzung

von Baumaßnahmen optimiert wird und allen Beteiligten ein effizientes Arbeits- und Steue-

rungsinstrument zur Verfügung steht. Dazu tragen vor allem die eindeutigen Verantwortungs-

übergänge durch klare Prozessstrukturen und Schnittstellen bei.

SchlussbemerkungDer Artikel zeigt, wie miteinander verzahnte Prozesse der Nutzung und Bewirtschaftung um-

fangreicher Immobilienbestände effizient und effektiv unterstützt werden können.

Abb. 3: Grundstruktur eines Baumonitoring-Systems

Kontakt:

Dr. Karin Albert BAUAKADEMIE Gesellschaft für Forschung, Entwicklung und Bildung mbH Alexanderstraße 9 10178 Berlin Tel.: +49 (0) 30 54 99 75 10 Fax: +49 (0) 30 54 99 75 19 E-Mail: [email protected] www.bauakademie.de

Dipl.-Ing. Jörg Petri Bayer Pharma AG Facility Management Leitung Berlin Müllerstraße 7 13353 Berlin Tel.: +49 (0) 30 468-14443 Fax: +49 (0) 30 468-94443 E-Mail: [email protected] www.bayerpharma.com

Dipl.-Ing. (FH) Klaus Scholz Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. Technische Infrastruktur | Baumanagement Linder Höhe 51147 Köln Tel.: +49 (0) 2203 601-3338 Fax: +49 (0) 2203 601-3240 E-Mail: [email protected] www.dlr.de



Joachim Müller und Ralf Tegtmeyer

Green Campus: Vom Umweltschutz zur nachhaltigen Entwicklung Zum Stand nachhaltiger Entwicklung im Betrieb deutscher Hochschulen und Forschungseinrichtungen

Der Umweltschutz an deutschen hoch-schulen hat seit den 1970er-Jahren einen stetigen verbesserungsprozess erfahren, ist mittlerweile organisatorisch im Betrieb fest verankert und mit den erforderlichen personellen und finanziellen ressourcen ausgestattet. seit 1999 orientieren sich einzelne hochschulen bei der organisa-tion auch an normierten systemen und legen Wert auf eine externe Prüfung des Umweltmanagementsystems, insbeson-dere nach eMas – eco-Management audit scheme (verordnung [eG] nr. 1221/2009). Zu beobachten ist auch, dass einige hoch-schulen den Betrieb nachhaltig weiterent-wickeln wollen. hierbei sind individuelle Wege charakteristisch.

Im Gegensatz zur Begrifflichkeit „Green Cam-

pus“ ist die „nachhaltige Entwicklung“ in vie-

len Hochschulen als Begriff eingeführt und wird verstanden im Sinne einer Erweiterung der rein

ökologischen Sichtweise in Richtung einer globalen und intertemporären Gerechtigkeit. In die-

sem Verständnis wird der Begriff hier verwendet.

Deutschland verfügt über mehr als 400 Hochschulen. Davon haben aktuell 14 eine nach EMAS

validierte Umwelterklärung veröffentlicht oder sind nach DIN EN ISO 14001 zertifiziert. FU Berlin

(Erstzertifizierung 2005), Hochschule Bremen (2003), Universität Bremen (2004), BTU Cottbus

(2010), TU Dresden (2003), Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (FH) (2010),

Hochschule Esslingen (2012), Hochschule Harz (2011), Universität Kiel (2012), FH Köln (2008),

FH Landshut (2002), FH Lübeck (2004), Universität Lüneburg (2000), Universität Tübingen

(2011), Hochschule Zittau/Görlitz (1999).

Die Universität Greifswald, die Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, die Hochschule Nür-

tingen und die Hochschule Weihenstephan-Triesdorf haben mit dem Aufbau eines Umweltma-

nagementsystems nach EMAS begonnen. Insgesamt sind in Deutschland rund 1.250 Unterneh-

men und Organisationen EMAS-registriert; EU-weit sind es rund 4.500 (Quelle: www.emas.de/

teilnahme/wer-hat-schon-emas).

Alle diese Einrichtungen sind in eine kontinuierliche Revalidierung eingetreten und investieren in

das Umweltmanagementsystem oder planen dies konkret. Sie haben in der Regel den Arbeits-

schutz in das Managementsystem integriert. Auch wenn die konkreten Ursprünge und Motivati-

Standards und Normierungen helfen durch den Dschun-gel eines erfolgreichen Umweltmanagements.

Foto: Makrodepecher/pixelio



onslagen für die Einführung eines Managementsystems jeweils unterschiedlich sind, so ist allen

gemeinsam, dass eine Person oder Akteursgruppe als Promotor die Einführung vorangetrieben

hat. Darüber hinaus agieren viele Hochschulen auch im Sinne eines Umweltmanagementsys-

tems, ohne dieses an einem normierten System zu messen.

Ökonomische und soziale BetrachtungDas Umweltmanagement hat auch eine sukzessive Veränderung bei den inhaltlichen Themen im

betrieblichen Umweltschutz erfahren. Ursprünglich wurden bei der Maßnahmenfestlegung im Um-

weltmanagement zwei Richtungen verfolgt: der sicherheitsbezogene und der ressourcenschonende

Umweltschutz. Zum sicherheitsbezogenen Bereich gehört vor allem der Umgang mit Gefahrstoffen;

hier ist inzwischen ein sehr hoher Standard erreicht worden. Der ressourcenbezogene Bereich um-

fasst insbesondere den Umgang mit Energie und Wasser, die Abfallvermeidung und die umwelt-

gerechte Beschaffung. Obwohl die personellen, technischen und organisatorischen Entwicklungen

weitreichend sind, bestehen auch hier noch Potenziale zur Energieeinsparung. Mit der Benennung

der indirekten Umweltaspekte hat die Diskussion einen neuen Fokus bekommen. Insbesondere das

Thema Mobilität wurde systematischer analysiert und die Hochschulen begannen sich hiermit zu

befassen. Thematisiert wurde damit auch die Ausbildung der Studierenden. Die einsetzende Diskus-

sion einer nachhaltigen Entwicklung erweiterte die ökologische Sichtweise um eine ökonomische

und soziale; wohl wissend, dass Zielkonflikte vorhanden sind. Damit werden für den Betrieb z.B.

Aspekte der Lebens-, Lern- und Arbeitswelt Hochschule neuer Betrachtungsgegenstand.

Das etablierte Umweltmanagementsystem nehmen einige Hochschulen als Nukleus für die

inhaltliche Weiterentwicklung des Betriebs in Richtung Nachhaltigkeit. Hierzu gehören insbe-

sondere die Leuphana Universität Lüneburg und die Universität Bremen sowie die Hochschule

Zittau/Görlitz; alle Einrichtungen dokumentieren diese Leistungen in regelmäßigen „Nachhal-

tigkeitsberichten“. Ebenfalls mit einem Nachhaltigkeitsbericht dokumentiert der Campus Bir-

kenfeld der Fachhochschule Trier seine Leistungen. Alle Berichte haben eine individuelle Sicht-

weise auf die hochschulspezifische nachhaltige Entwicklung. Die Hochschule für nachhaltige

Entwicklung Eberswalde (FH) hat an die Tradition der Einrichtung anknüpfend in ihren Namen

das eigene Programm manifestiert und die inhaltliche Ausrichtung vom Umweltschutz zur nach-

haltigen Entwicklung vollzogen. Mit dem Ziel, eine gemeinsame, von allen Hochschulgruppen

entwickelte, umfassende nachhaltige Entwicklung an der Hochschule zu gewährleisten, wurde

u.a. der Runde Tisch „Nachhaltige Entwicklung der HNE Eberswalde“ ins Leben gerufen, an dem

alle Akteure aus Forschung, Lehre und Verwaltung der Hochschule teilnehmen. In Eberswalde

haben außerdem Hochschule und Studentenwerk gemeinsam den Mensabetrieb nach Prinzipien

der Nachhaltigkeit verändert. Die Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt ergänzt das Ma-

nagementsystem nach EMAS bereits bei der Einführung inhaltlich um Aspekte der nachhaltigen

Entwicklung. An der Universität Tübingen wurde im Rahmen einer auf Nachhaltigkeit ausgerich-

teten Entwicklung das Umweltmanagement in den Jahren 2009 bis 2011 in den betrieblichen

Ablauf sowie in Forschung und Lehre verankert. Die Universität Greifswald und die Hochschule

Esslingen haben, basierend auf Aktivitäten im Umweltmanagement, mit einem „Tag der Nach-

haltigkeit“ auch einen neuen und erweiterten Fokus im Betrieb gesetzt.

Richtungsweisende KriterienkatalogeDoch auch beim Bauen findet der Nachhaltigkeitsgedanke Eingang. Für den Baubereich las-

sen sich aus den drei „Dimensionen der Nachhaltigkeit verschiedene Schutzziele ableiten. Dabei

wird im Rahmen einer Lebenszyklusbetrachtung die Optimierung sämtlicher Einflussfaktoren

über den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes – also von der Rohstoffgewinnung über die

keywordshigher educationsustainable developmentgreen campusconditions

Die besonderen Heraus-forderungen bei der An-wendung normierter Sys-teme liegen im umgang mit den hochschulspezifischen Organisations-strukturen, die nicht mit denen von Unternehmen zu vergleichen sind. Hoch-schulen besitzen keine eindeutige hierarchie mit klaren Weisungs-strukturen.

”



Errichtung bis zum Rückbau – angestrebt.“ (Informationsportal Nachhaltiges Bauen des Bun-

desministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung BMVBS – www.nachhaltigesbauen.de)

Eine Reihe von Bewertungssystemen, wie DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen)

oder das angelehnte BNB (Nachhaltiges Bauen für Bundesgebäude), LEED (Leadership in Energy

and Environmental Design) u.a., bieten Kriterienkataloge, anhand derer die Nachhaltigkeit von

Neu- und Bestandsgebäuden bewertet, aber auch geplant werden kann. Für die aktuelle Pla-

nungspraxis von Hochschul- oder Forschungsgebäuden spielen diese Systeme bislang jedoch

kaum eine Rolle; wobei nicht bekannt ist, in welchem Maße die in den Bewertungssystemen

enthaltenen Kriterien auch ohne eine Zertifizierung bei Planungen verwendet werden. Die Zertifi-

zierung selbst ist für Hochschulen und Forschungseinrichtungen in der Regel wenig interessant.

So sind bisher nur sehr wenige Gebäude im Hochschul- und Forschungsbereich zertifiziert. Dazu

zählen ein Institutsgebäude der TU Darmstadt, das Hauptgebäude (im Bau) der Leuphana Uni-

versität Lüneburg oder das Zentrum für Virtuelles Engineering ZVE des Fraunhofer-Instituts für

Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart.

Darüber hinaus liegen noch nicht für alle – insbesondere für den Wissenschaftsbereich wesent-

lichen - Gebäudetypen Kriterienkataloge vor. Für das in der Entwicklung befindliche BNB-Bewer-

tungssystem für Forschungs- und Laborgebäude (Neubau) sind zurzeit einige geplante Laborge-

bäude in der Pilotphase, beispielsweise das Zentrum für präklinische Forschung des Deutschen

Krebsforschungszentrums Heidelberg, das Experimental Research Center des Max-Delbrück-

Centrums Berlin-Buch, das Max-Planck-Institut für Biologie des Alterns in Köln und das Institut

für Energie- und Klimaforschung des Forschungszentrums Jülich.

Das Max-Delbrück-Centrum in Berlin-Buch ist in eine nachhaltige Campus-Entwicklung einge-

treten, die über nachhaltiges Bauen hinausgeht und z.B. Ver- und Entsorgungskonzepte sowie

Mobilität und Kommunikation des Gesamtbestandes einschließt.

Potenzial für Nachhaltigkeitskonzepte nutzenIn Hessen sind alle Hochschulen mit einer CO2-Bilanz in die Nachhaltigkeitsstrategie des Landes

integriert. Geplant ist ferner, für zwei Hochschulen beispielhaft einen Nachhaltigkeitsbericht zu

erstellen. Darüber hinaus existieren bundesweit weitere vielfältige Aktivitäten einer nachhaltigen

Entwicklung im Bereich Forschung und Lehre der Hochschulen, auf die an dieser Stelle nicht

näher eingegangen werden kann. Jedoch gibt es gerade hier an der Schnittstelle zwischen For-

schung und Lehre und dem Hochschulbetrieb als alltäglichem, praktischem Anwendungs- und

Unterstützungsbereich großes Potenzial für die Entwicklung, Erprobung und Realisierung von

angepassten Nachhaltigkeitskonzepten.

Nachhaltige Entwicklung im Betrieb messbar zu machen, wird eine der künftigen Aufgaben sein.

Erste Ansätze hierzu liefern die Nachhaltigkeitsberichte der Leuphana Universität Lüneburg und

des Umweltcampus Birkenfeld der Fachhochschule Trier. Beide Einrichtungen orientieren sich

am Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative (GRI) (https://

www.globalreporting.org/resourcelibrary/German-G3-Reporting-Guidelines.pdf). Mit dem Ver-

such, nachhaltige Entwicklung messbar zu machen, ggf. analog der Zertifizierung nach EMAS

auch extern prüfbar zu machen, beginnt jetzt ein Dialog über eingesetzte Methoden und konkre-

te Inhalte. Als Verfahren, mit denen eine nachhaltige Entwicklung überprüft werden kann, gelten

u.a. der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen ISO 26000, das So-

cial Responsibility Management System IQNet SR 10, EMAS Plus (legt zusätzlich den Fokus auf

CSR Corporate Social Responsibility) sowie der GRI-Report.

Dipl.-Geogr. Joachim Mül-ler arbeitet seit 1991 im Themenfeld Arbeits- und Umweltschutz der HIS GmbH. Aktuell begleitet er Hochschulen auf dem Weg zur Nachhaltigkeit im Be-trieb.

Dipl.-Ing. Ralf Tegtmeyer ist Leiter des Arbeitsbe-reichs Hochschulinfra-struktur der HIS GmbH, der Wissenschaftseinrichtun-gen durch Untersuchungen und Expertisen zu Facility Management, Arbeits- und Umweltschutz und Nach-haltigkeitskonzepte unter-stützt und berät.

hochschulen gelten als Expertenorganisationen, in denen die Kernbereiche und damit die experten weitgehende Autonomie genießen.

”



Selbst gesteckte UmweltzieleBeispielhaft für die Beschreibung der universitären Leistungen im Bereich nachhaltiger Entwick-

lung im Betrieb seien hier die Darstellungen in den Nachhaltigkeitsberichten der Leuphana Uni-

versität Lüneburg und der Universität Bremen angeführt.

Die Leuphana Universität Lüneburg beschreibt im Nachhaltigkeitsbericht unter dem Titel „Die

Leuphana verbessert ihren Betrieb“ folgendes:

u Ökonomische Leistungsfähigkeit sicherstellen: Die Universität stellt die finanzielle Situation

und ökonomischen Wirkungen (z.B. Zahl der Beschäftigten mit Erstwohnsitz in Lüneburg) dar.

u Soziale Verantwortung leben: Die Universität stellt die Aktivitäten im Bereich Gender Diversity,

Entwicklung von Organisation und Personal, Internationalisierung, Gesundheit und Sicherheit,

Partizipation und Mitbestimmung dar.

u Ökologisch verantwortungsvoll haushalten: Die Universität stellt die klimaneutrale Leuphana,

das Umweltmanagementsystem, den Energie- und Ressourcenverbrauch, Mobilität und Ver-

kehr sowie die Treibhausgasemissionen dar.

Die Universität Bremen beschreibt unter dem Titel „Die Innenperspektive: Leistungsfähigkeit si-

chern, die Natur im Blick haben und miteinander die Universität gestalten“ u.a. folgendes:

u Die Natur im Blick: Umweltprobleme erkennen und angehen, Umweltschutz hat Geschichte

an der Universität Bremen, EMAS an der Universität Bremen, die Universität Bremen auf dem

Weg zu einer klimaneutralen Universität.

u Miteinander die Universität gestalten: Gemeinsam mehr erreichen, kritische Begleitung durch

die Studierenden, Chancengleichheit fördern, Vielfalt entdecken, schätzen und gestalten, fa-

miliengerechte Hochschule, Gesundheitsressourcen fördern – Belastungen reduzieren.

Bei der Anwendung normierter Systeme liegen die besonderen Herausforderungen im Umgang

mit den hochschulspezifischen Organisationsstrukturen, die nicht mit denen von Unternehmen

zu vergleichen sind. Hochschulen besitzen keine eindeutige Hierarchie mit klaren Weisungs-

strukturen. Stattdessen wird eine Hochschule als „heterarchische“ Organisation bezeichnet mit

Besonderheiten und spezifischen Strukturbedingungen. Hochschulen gelten als Expertenorgani-

sationen, in denen die Kernbereiche und damit die Experten weitgehende Autonomie genießen.

Hochschulen lassen sich also nicht mit jenen Methoden und Instrumenten analysieren, die für

funktional-hierarchische Organisationen gelten. „Dies hat Auswirkungen auf die Organisation

und die Dynamik von Veränderungsprozessen an Hochschulen, die spezifischen Strukturbedin-

gungen unterliegen.“ (Altvater, 2007).

Die Befassung mit Umweltmanagement und nachhaltiger Entwicklung in Hochschulen bedeutet

auch, diese hochschulspezifischen Rahmenbedingungen zu akzeptieren. Die Instrumente müs-

sen der Struktur und Kultur einer Hochschule angepasst sein. Daher sind andere innovative Ins-

trumente für die Einführung und Aufrechterhaltung eines Umweltmanagementsystems erforder-

lich. Weisung wird durch Überzeugen ersetzt; mit dem Vorteil, die eigenen Argumente schärfen

zu müssen und eine höhere Motivation zu schaffen.

Das Thema nachhaltige Entwicklung gewinnt in der öffentlichen Diskussion immer mehr an

Bedeutung. Unterstützt wird dieses u.a. durch die Klimadiskussion sowie die seitens der UN

für den Zeitraum von 2005 bis 2014 ausgerufene „Welt-Dekade Bildung für nachhaltige Ent-

wicklung“. Beide Aspekte strahlen auch auf den Betrieb der Hochschulen aus. Konkret und von

Literatur:

Adomßent, M., Umweltschutz – nachhaltige Entwicklung: Was ist das Mehr? Forum Nachhaltigkeit, TU Clausthal, 17.09.2012. Vortragszusammenfassung.

Altvater, P., Organisationsberatung im Hochschulbereich – Einige Überlegungen zum Beratungsverständnis und zu Handlungsproblemen in Veränderungsprozessen, in: Altvater, P./Bauer, Y./Gilch, H. (Hrsg.). Organisationsent-wicklung in Hochschulen. Dokumentation. HIS: Forum Hochschule, Nr. 14, 2007, S. 11-24.

Deutsche UNESCO-Kommission e. V. (Hrsg.), Hochschu-len für eine nachhaltige Entwicklung. Nachhaltigkeit in Forschung, Lehre und Betrieb einer Hochschule. (Müller-Christ, G./Liebscher, A.-K. (Red.)). Bonn, 2011.

Hochschulrektorenkonferenz (HRK) und Deutsche UNESCO-Kommission (DUK), Hochschulen für nachhalti-ge Entwicklung. Erklärung der HRK und der DUK zur Hochschulbildung für nachhaltige Entwicklung. Ent-schließung der 7. Mitgliederversammlung der HRK am 24.11.2009; Entschließung des DUK-Vorstands am 22.1.2010 (http://www.hrk.de/positionen/gesamtliste-beschluesse/position/convention/hochschulen-fuer-nachhaltige-entwicklung).

Ketelhön, U./Holzkamm, I./Müller, J./Stratmann, F., Um-weltmanagement im Dienstleistungsbereich – Beispiel Hochschulen, in: Myska, Martin (Hrsg.): Der TÜV-Umwelt-management-Berater. Externe Veröffentlichung. Köln: TÜV Verlag, 2011, 64. S. Aktualisierung, Nr. 0484.

Kück, G.-R. (Hrsg.), Nachhaltigkeitsbericht 2010. Bre-men, 2011.

Leuphana Universität Lüneburg, Schritte in die Zukunft. Nachhaltigkeitsbericht 2011. Lüneburg, 2012.

Müller, J./Holzkamm, I., Die Motivation ist entscheidend. Hochschulen nutzen erfolgreich Managementsysteme für Umwelt- und Arbeitsschutz, in: ReSource Nr. 3, 2010, S. 20-24.

Müller, J., Umweltschutz – ein Beitrag zur Profilbildung der Hochschule?, in: HIS-Magazin Nr. 3, 2008, S. 7-8.

Schneidewind, U., Nachhaltige Wissenschaft. Plädoyer für einen Klimawandel im deutschen Wissenschafts- und Hochschulsystem. Marburg: Metropolis Verlag, 2009.

Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des europäischen Parla-ments und des Rates vom 25.11.2009 über die freiwilli-ge Teilnahme von Organisationen an einem Gemein-schaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbe-triebsprüfung und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 761/2001 sowie der Beschlüsse der Kommission 2001/681/EG und 2006/193/EG. Amtsblatt der Europä-ischen Union L 342/1 vom 22.12.2009.

Stichwörterhochschulen

wissenschaftliche einrichtungen

nachhaltige entwicklung im Betrieb

Sachstand (rahmenbedingungen)

politischer Aussage ist die Erklärung der Hochschulrektorenkonferenz (HRK) und der Deutschen

UNESCO-Kommission (DUK) aus dem Jahr 2010: „Bei der Verwirklichung nachhaltiger Entwick-

lung (…) kommt den Hochschulen – institutionell und individuell für alle in ihr arbeitenden Per-

sonen – eine herausragende Bedeutung zu, denn nachhaltige Entwicklung fordert gesellschaft-

liche Akzeptanz (…).“ Und weiter: „Institutionell sollten Hochschulen sich auch in ihren internen

Arbeitsweisen und Verfahrensabläufen am Leitbild der Nachhaltigkeit orientieren. Effektives

Ressourcenmanagement, energieeffizienter Hochschulbau, umfassende Nutzung des öffentli-

chen Nahverkehrs durch Hochschulangehörige oder die Berücksichtigung von Prinzipien des fai-

ren Handels bei Beschaffungsmaßnahmen sind Bereiche, in denen Hochschulen beispielgebend

handeln können.“

Mit der Erklärung werden die Hochschulleitungen aufgefordert, „allen Mitgliedern ihrer Hoch-

schule das Prinzip der Nachhaltigkeit als Grundlage ihrer Tätigkeit mit den Bezügen zu ihren

einzelnen Arbeitsfeldern zu vermitteln“. Die AG Hochschule des Runden Tisches der UN-Dekade

„Bildung für nachhaltige Entwicklung“ erarbeitet konkrete Vorschläge zur Verankerung des Leit-

bildes der nachhaltigen Entwicklung im Bildungsbereich Hochschule und vernetzt bundesweit

die Akteure aus Forschung und Lehre auch mit dem Betrieb. Die AG Hochschule hat eine Bro-

schüre vorgelegt, die die Leistungsfähigkeit einzelner Initiativen in Forschung, Lehre und Betrieb

zeigt, Netzwerke vorstellt, Beispiele gibt und eine Checkliste für die interne Selbstprüfung hin-

sichtlich der Nachhaltigkeitsstrategie einer Hochschule offeriert (Deutsche UNESCO-Kommission

e.V. (Hrsg.), 2011).

Das Land Hessen hat seine zwölf staatlichen Hochschulen für ihre Zielvereinbarungen für die

Jahre 2011 bis 2015 aufgefordert, zum Thema „Nachhaltigkeitsstrategie“ der Hochschule Aus-

sagen zu machen.

Trotz dieser vielfältigen Aktivitäten wäre es verfrüht, von einem breiten Aufbruch zu sprechen.

Und doch handelt es sich zumindest um vielversprechende Ansätze. „Allerdings hat die Tatsa-

che, dass das Thema Nachhaltigkeit in den vergangenen Jahren aus unterschiedlichen Richtun-

gen in die Hochschulen hineingetragen wurde, in der Summe dazu geführt, dass diese Impulse

mittlerweile an vielen Einrichtungen deutliche Spuren hinterlassen haben.“ (Adomßent, 2012)

Hierbei kommt es sicher auch darauf an, dass Hochschulen die eigenen Potenziale nutzen, um

nachhaltige Entwicklung als Prozess in den Abläufen und Entscheidungen zu verankern.

Eine weitere Anforderung wird die aktivere Einbeziehung von Forschung und Lehre sein. Obwohl

durch die veränderten Studienbedingungen die Belastung für die Studierenden zuzunehmen

scheint, existieren positive Tendenzen, auf ein breiteres Engagement zu hoffen. „Der Glaube und

die Lust daran, die Welt besser zu machen, ist gerade bei vielen deutschen Studierenden wei-

ter vorhanden. Die hohe Akzeptanz nachhaltigkeits-orientierter Lebensstile (…) sind Ausdruck

davon.“ (Schneidewind, 2009)



Kontakt:

HIS Hochschul-Informations-System GmbH Abteilung Hochschulentwicklung Arbeitsbereich Hochschulinfrastruktur Goseriede 9 30159 Hannover

Ralf Tegtmeyer Tel.: +49 (0)511 1220-367 Fax: +49 (0)511 1220-439 E-Mail: [email protected]

Joachim Müller Tel.: +49 (0)511 1220-435 Fax: +49 (0)511 1220-439 E-Mail: [email protected]

summary

In recent years, endeavours to protect the envi-ronment have become more important in Ger-man universities and universities of applied science. Environmental protection systems are often starting points for initiating measures to foster sustainability within the organization.



Karl-Heinz Heller

Leistungsniveau optimieren Energieeffizienzsteigerung bei Bestandssanierungen durch Öffentlich-Private Partnerschaften

Die steigerung der energieeffizienz und die reduktion von treibhausgasen sind zentrale langfristige Ziele der Bundesre-gierung. für die vergabe von Bauleistun-gen ist der energieeffizienz-Gedanke seit dem 16. august 2011 gesetzlich verankert: Paragraph sechs der vergabeverordnung (vgv) schreibt für energieverbrauchs-relevante Waren, technische Geräte oder ausrüstungen, soweit sie wesentlicher Bestandteil einer Bauleistung sind, das höchste Leistungsniveau an energieeffizi-enz vor. in geeigneten fällen ist dazu von den Bietern eine analyse minimierter Le-benszykluskosten zu fordern. im rahmen der ermittlung des wirtschaftlichsten an-gebotes ist die ermittelte energieeffizienz als Zuschlagskriterium angemessen zu berücksichtigen.

Eine in diesem Sinne nachhaltige Sanierung

von Bestandsgebäuden im öffentlichen Be-

reich kann erheblich dazu beitragen, sowohl die energiepolitischen Ziele der Bundesregierung zu

erreichen als auch die öffentlichen Haushalte langfristig zu entlasten. Dies kann in besonderem

Maße dann gelingen, wenn zunächst eine Analyse des Gesamtportfolios einer Verwaltungseinheit

unter Energieeffizienzgesichtspunkten stattfindet. Im Anschluss daran sollten gezielte Maßnahmen,

bezogen auf das Gesamtportfolio, ergriffen werden, die unter Betrachtung der Aufwand/Nutzen-

Relation die größten Einsparungen bringen.

In der Praxis ist jedoch festzustellen, dass Sanierungsmaßnahmen in der Regel als Einzelfall-

maßnahmen wahrgenommen werden und der Lebenszyklusgedanke in der Bestandspflege und

in Sanierungsentscheidungen immer noch keine große Rolle spielt. Sanierungsmaßnahmen im

Rahmen konventioneller Eigenbaulösungen erfordern die zeitnahe Bereitstellung erheblicher

Haushaltsmittel, deren „Erträge“ in Form verminderter Betriebskosten weit in der Zukunft lie-

gen und bei der Entscheidungsfindung zu wenig Berücksichtigung finden. Damit ist eine Hürde

gesetzt, unter dem Gesichtspunkt der Energieeffizienz Sanierungsmaßnahmen durchzuführen;

denn die laufenden Betriebskosten eines Bestandsobjekts werden üblicherweise nicht einer

Wirtschaftlichkeitsprüfung unterworfen.

Umfassende Sanierungen werden daher in vielen Fällen gar nicht erst erwogen. In der Folge

wird ein Großteil öffentlicher Gebäude mit schlechter Energieeffizienz unwirtschaftlich und

Energetische Sanierungsmaßnahmen stehen vor allem vor wirtschaftlichen Hürden.

Foto: Gerd Altmann/Shapes:SadMonkey/pixelio

Die themen nachhaltig-keit und Energieeffizienz haben in Öffentlich-Priva-ten partnerschaften ein enorm starkes Gewicht.

”



wenig nachhaltig weiterbetrieben. Eine Analyse des Gesamtportfolios einer Verwaltungseinheit

unter Energieeffizienzgesichtspunkten findet im Allgemeinen nicht statt.

Hürden überwindenDas Aufzeigen von Möglichkeiten, Sanierungsmaßnahmen im Rahmen von Öffentlich-Privaten

Partnerschaften (ÖPP) durchzuführen, könnte dazu beitragen, die beschriebenen Hürden zu

überwinden, den laufenden Betrieb einer Analyse zu unterziehen und den öffentlichen Gebäu-

debestand energetisch zu optimieren. Denn die Spezifika von ÖPP kommen hier in besonderer

Weise zur Geltung:

u Der Lebenszyklusansatz ist projektimmanent und macht die durch Energieeinsparungen sin-

kenden Betriebskosten im Wirtschaftlichkeitsvergleich unmittelbar sichtbar.

u Die Finanzierung durch den privaten Partner mit Zahlung gleichbleibender Raten durch den

öffentlichen Auftraggeber entbindet von der Notwendigkeit, im Haushalt unverzüglich die Ge-

samtinvestitionsmittel bereitzustellen.

u Die auf Output-Spezifikationen beruhende Leistungsbeschreibung ermöglicht es, ein Be-

standsportfolio unter energetischen Gesichtspunkten zu analysieren und zu optimieren, da

der private Partner über das Know-how verfügt, Aufwand, Nutzen und Ertrag aller in Frage

kommenden Energieeffizienzmaßnahmen im Hinblick auf die wirtschaftlichste Lösung zu be-

urteilen.

Lebenszyklus und NachhaltigkeitDie Themen Nachhaltigkeit und Energieeffizienz haben in Öffentlich-Privaten Partnerschaften ein

enorm starkes Gewicht. Als Musterbeispiel dafür kann zunächst ein Neubau dienen: das ÖPP-

Projekt „Neubau des Berliner Dienstsitzes des Bundesministeriums für Bildung und Forschung“.

Mit dem Bewertungssystem Nachhaltiges Bauen (BNB) für Bundesgebäude des Bundesministe-

riums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) stand in diesem Projekt erstmalig ein um-

fassendes Bewertungsverfahren von Nachhaltigkeitsaspekten für Büro- und Verwaltungsbauten

zur Verfügung. In Anlehnung an die Zertifizierung nach dem Bewertungssystem DGNB (Deutsche

Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen) wurde für dieses Projekt bereits in der Projektvorberei-

tungsphase mit der Bedarfskonzeption festgelegt, dass für den Neubau ein Nachhaltigkeitszerti-

fikat mit Gold-Status zu erreichen ist. Obwohl das BNB-System zu diesem Zeitpunkt noch in der

Entwicklungsphase war, wurde diese Verpflichtung an die anschließend beauftragten Berater

weitergegeben. Sie haben diesen Anspruch auch in den Verdingungsunterlagen verankert. So

ist heute der private Partner langfristig über die Planungs-, Bau- bis in die Betriebsphase des

Projektes hinein verpflichtet, eine entsprechende Zertifizierung sicherzustellen. Diese Leistungs-

pflicht ist – im Sinne von Service Level Agreements – wiederum mit dem Vergütungssystem

des ÖPP-Projektes verknüpft, sodass bei Nichterreichen des Nachhaltigkeitsniveaus monetäre

Konsequenzen drohen.

Hier wird klar, wie ein konsequent über alle Phasen umgesetzter Lebenszyklusansatz nachhalti-

ge Projekte fördert und fordert. ÖPP, Facility Management, Lebenszyklusansatz und Nachhaltig-

keit reichen sich hier in effektivster Weise die Hand. Im Hinblick auf das Thema Energieeffizienz

wird dies in ganz ähnlicher Form deutlich. In der Regel ist der private Partner für die Beschaf-

fung von Strom, Wärme und Wasser sowie die Abwasser- und Abfallentsorgung verantwortlich.

Ebenso hat er die Verantwortung für den unterbrechungsfreien Betrieb aller entsprechenden Lei-

tungsnetze einschließlich der dazugehörigen Anlagen. Im Verhandlungsverfahren waren die Bie-

StichwörterÖffentlich-Private Partner- schaften (ÖPP)

EnergieeffizienzBestandssanierungLebenszyklus

Sanierungsmaßnahmen werden in der regel als Einzelfallmaßnahmen wahrgenommen und der Lebenszyklusgedanke spielt in der Bestands- pflege und in Sanierungs-entscheidungen immer noch keine große Rolle.

”



ter aufgefordert, im Angebot innovative, energieeffiziente wirtschaftliche Lösungen darzustellen,

z.B. zur Verwendung regenerativer Energien.

Daneben wurde auch das Verbrauchsmengenrisiko (Strom, Wärme, Wasser etc.) auf den pri-

vaten Partner übertragen. Die Verbrauchsmengen wurden dann als Teil der Angebote mit ab-

gefragt, bewertet und unterlagen somit dem Wettbewerb. Das Risiko der Überschreitung der

angebotenen Verbrauchswerte trägt dann grundsätzlich der private Partner (Verbrauchsgaran-

tien), es sein denn, der Grund für Über- oder Unterschreitungen der garantierten Maximalwerte

geht auf Änderungen auf Seiten des öffentlichen Partners bzw. des Nutzers zurück (Stichwort

Nachverhandlungsklausel). Der private Partner kann darüber hinaus während der gesamten Ver-

tragslaufzeit verpflichtet werden, Optimierungspotenziale bei der Energie- und Medienversor-

gung auszuschöpfen.

Energieeffizienz bei Bestandsbauten erreichenIn einem Sanierungsprojekt hat der Bund mit der Fürst-Wrede-Kaserne in München Erfahrungen

mit Bestandsprojekten als ÖPP gesammelt. Hier sind durch die Zielsetzung eines wirtschaftli-

chen Verhaltens erhebliche energetische Vorteile erzielt worden:

u Für die Phase des Interimsbetriebes, d.h. in der Bauzeit, wurden eigene Vergütungsmechanis-

men und Controlling-Elemente entwickelt, um auch in dieser Phase Anreize für einen effizien-

ten, die Nutzung möglichst wenig beeinflussenden Betrieb zu setzen.

u Das nicht unerhebliche Mengenrisiko für die Ver- und Entsorgung mit Medien wurde bereits

in der Ausschreibung dem Wettbewerb unterstellt und bewertet. Alle Bieter wurden aufge-

fordert, Mediengarantien abzugeben, die dann im Verhandlungsverfahren verhandelt werden

konnten. Gleichzeitig wurde hierdurch deren Einsatz energieeffizienter.

u Das Energiemanagement wurde in der Betriebsphase mit beauftragt, sodass eine kontinuier-

liche energetische Optimierung gewährleistet ist.

Diese Erfahrungen in ÖPP-Projekten können auch bei der Sanierung von öffentlichen Bestands-

bauten genutzt werden, wenn es um Nachhaltigkeit und Energieeffizienz als primäres Ziel geht.

So kann z.B. ein ÖPP-Projekt das Ziel haben, ein oder mehrere öffentliche Bestandsgebäude

energieeffizient zu sanieren und über einen längeren Zeitraum (10 bis 30 Jahre) zu betreiben.

In der ergebnisorientierten Leistungsbeschreibung wird als Resultat bzw. Output ein Energieein-

sparziel von z.B. 30 Prozent (ggf. in den Folgejahren steigend) festgelegt, welches im Rahmen

des ÖPP-Vertrages vereinbart wird. An dieses Leistungsziel werden zudem Vergütungsmecha-

nismen und Bonus-Malus-Regelungen geknüpft, welche die Einhaltung der vereinbarten Ziele

sichern.

Das Bundesministerium der Finanzen hat die ÖPP Deutschland AG beauftragt, die Frage der

energetischen Sanierung von Bestandsgebäuden als ÖPP-Projekt zu prüfen. Die Ergebnisse

werden voraussichtlich 2013 veröffentlicht.

Kontakt:

Karl-Heinz Heller ÖPP Deutschland AG Mauerstraße 79 10117 Berlin Tel.: +49 (0)30 257679-200 Fax: +49 (0)30 257679-4200 E-Mail:[email protected]

Der Jurist Karl-Heinz Heller ist Direktor bei der ÖPP Deutschland AG. Er betreut Projekte im Bereich Hoch-bau mit dem Schwerpunkt Bundesprojekte.



Andreas Stemmler

Attraktivere Hochschulen! Modulares Analyseinstrument TÜV SÜD SCoRE eröffnet neue Chancen

hochschulen mit ihrem heterogenen Gebäudebestand stellen besondere herausforderungen an ein nachhaltiges Gebäu-demanagement. eine modulare nachhaltigkeitsanalyse hilft, bisher ungenutzte Potenziale zu erkennen und zu nutzen.

Einst als zukunftsfähiger Standard bei Neubauten gestartet, er-

hält das nachhaltige Bauen verstärkt Einzug im Bestand. Was sich

beim Neubau ohne Weiteres planen lässt, ist im Bestand ungleich

schwieriger. Eine besondere Herausforderung ist die heterogene

Gebäudesubstanz von Hochschulen und Forschungseinrichtun-

gen. Die verschiedenen Funktionsgebäude mit unterschiedlichen

Nutzungsprofilen müssen differenziert betrachtet werden. Hörsäle

und Seminarräume stellen bezüglich Energieeffizienz, Lebenszyk-

lus und Ressourceneinsatz andere Anforderungen als Labore oder

Rechenzentren. Bei welchen Gebäuden lohnt es sich besonders,

in die Nachhaltigkeit zu investieren? Welche Maßnahmen ver-

sprechen den größten Erfolg?

Verbesserung der EnergieeffizienzGerade bei älteren Gebäuden lassen sich der Energieverbrauch und damit die CO2-Emissionen

durch eine verbesserte Dämmung signifikant reduzieren. Weitere Möglichkeiten zur Energieein-

sparung bestehen in der Modernisierung der Heizungs- und Klimaanlagen. Außerdem können

dezentrale Energieerzeugungssysteme, wie lokale Blockheizkraftwerke oder Photovoltaik- und

geothermische Anlagen, zu einer Senkung der Energiekosten beitragen. Ob und welche Metho-

den der dezentralen Energieerzeugung ökonomisch und ökologisch sinnvoll sind, sollte Bestand-

teil einer Nachhaltigkeitsanalyse sein.

In den Rechenzentren der Hochschulen und Forschungseinrichtungen bestehen vielfach noch

nicht ausgeschöpfte Potenziale für mehr Nachhaltigkeit. Betrachtet man alle Rechenzentren in-

nerhalb Deutschlands, so könnte laut Bundesumweltministerium der konsequente Einsatz ener-

gieeffizienter Technologien bis 2013 etwa 3,6 Milliarden Euro Stromkosten sparen. Energieein-

sparungen sind bei der Leistungsaufnahme der Server zum Beispiel durch Virtualisierung zu er-

reichen. Ein großer Teil des Energiebedarfs der Rechenzentren entfällt auf die Klimatisierung der

Räume, um die Wärmeabstrahlung der Server abzuführen. Hier können bauliche Maßnahmen für

eine effizientere Kühlung der Server über die Außenluft Abhilfe schaffen. Die Abwärme der Ser-

ver kann auch für die Heizung anderer Gebäude genutzt werden. Auch durch einfache Maßnah-

men, wie zum Beispiel dem Ausschöpfen der Toleranzen bei der zulässigen Höchsttemperatur

für den Serverbetrieb, kann – ohne dass die Ausfallsicherheit beeinträchtigt wird – der Strom-

verbrauch gesenkt werden. Ebenfalls denkbar ist die lokale Produktion des benötigten Stroms

durch ein Blockheizkraftwerk (BHKW). Ist im BHKW eine Adsorptionskältemaschine integriert,

kann aus der Abwärme des BHKWs Kälte erzeugt werden, die zur Kühlung der Serverfarmen

genutzt werden kann.

Nur ein Beispiel für Energieeffizienz: Die Produktion des eigenen Stroms durch ein Blockheizkraftwerk

Foto: Florian Gerlach/pixelio

summary

Universities with heterogeneous buildings pose particular challenges for sustainable building management. Modular sustainability analysis helps to identify and use untapped potential.

Nachhaltigkeitsanalyse 41


Modulare NachhaltigkeitsanalyseDer Campus der Universitäten mit den verschiedenen Sonderimmobilien wie zum Beispiel Laboren,

Rechenzentren und Universitätskliniken stellt komplexe Anforderungen an die Potenzialanalyse. Archi-

tektur und Gebäudetechnik sind eng miteinander verschränkt und meist auf einen ganz spezifischen

Zweck zugeschnitten. Deshalb ist ein modularer Ansatz sinnvoll, wenn es darum geht, die individu-

ellen Ziele und den konkreten Nutzen einer nachhaltigen Modernisierung zu identifizieren. Ein sys-

tematisches Vorgehen bietet die modulare Nachhaltigkeitsanalyse SCoRE (Sustainability Scoring of

Real Estate) von TÜV SÜD. Die einzelnen Gebäude des Campus werden schrittweise geprüft. Falls es

sich abzeichnen sollte, dass die Kosten den Nutzen überschreiten, kann die Analyse gegebenenfalls

abgebrochen werden. Im Unterschied zu einer Standardanalyse ist die modulare Variante ergebnis-

offen und steuert nicht zwangsläufig auf eine Nachhaltigkeits-Zertifizierung zu. Der Vorteil besteht in

der bedarfsgerechten Ausrichtung auf die jeweiligen Erfordernisse des Objekts. Durch die Vielzahl der

Bautypen mit ihren unterschiedlichsten Biografien sind die Ausgangsbedingungen für eine Nachhal-

tigkeitsanalyse individuell für jedes Gebäude auf dem Campus zu erfassen. So spielen das Baujahr

und damit das jeweils geltende Baurecht eine entscheidende Rolle – beispielsweise ob das Gebäude

bereits nach Wärmeschutzverordnung errichtet worden ist und über eine basale Dämmung verfügt.

Gestaffelte MaßnahmenDie Analyse beginnt mit der Klärung, welche Nachhaltigkeitskriterien im Vordergrund stehen und

welche Ziele erreicht werden sollen. Diese Fragen werden in einem Experten-Workshop mit den

Verantwortlichen der Hochschule geklärt. Daran anschließend erfolgen die Prüfung der Unterla-

gen sowie eine Sicht-Prüfung der Gebäude vor Ort auf dem Campus. Grundlage der Prüfung ist

ein detaillierter Kriterienkatalog. Daran muss eine Ist-Bewertung anschließen. Die Nachhaltigkeit

der Gebäude wird bewertet und gegebenenfalls direkt zertifiziert oder es wird ein Maßnahmen-

plan zum weiteren Vorgehen erstellt. Erst auf Grundlage dieser Ist-Analyse lassen sich die Mo-

dernisierungen integriert planen. Optimierungspotenziale werden mit Blick auf die Lebenszyk-

luskosten aufgezeigt, verschiedenen Umsetzungsvarianten verglichen.

Kontrolle bei der UmsetzungEine fundierte Planung garantiert noch keine optimale Umsetzung. Deshalb ist ein unabhän-

giges, baubegleitendes Qualitätscontrolling ein weiteres Modul von TÜV SÜD SCoRE. Hier gilt

es, eventuelle Schnittstellenprobleme zwischen den an der Sanierung beteiligten Gewerken zu

vermeiden. Zum Beispiel sollte darauf geachtet werden, dass keine Dämmmaterialien verbaut

werden, die die in der Planung fixierten Dämmwerte nicht erreichen oder die aus ökologischen

Gesichtspunkten negativ zu bewerten sind. So lassen sich Folgekosten vermeiden, welche die

Wirtschaftlichkeit der Modernisierung nachträglich gefährden könnten. Das baubegleitende

Qualitätscontrolling umfasst auch die Prüfung der Ausschreibungs-, Vertrags- und Planungsun-

terlagen. Nach der Umsetzung der Maßnahmen lassen sich die vorliegenden Analyseergebnisse

und die einzelnen Schritte in eine Zertifizierung einbringen. Das können – neben dem TÜV SÜD

eigenen Zertifikat SCoRE – auch andere gängige Zertifikate sein.

FazitEine modulare Analyse erlaubt Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die ökonomischen,

ökologischen und soziokulturellen Aspekte einer Modernisierung ergebnissoffen zu untersuchen.

Abgestimmt auf das vorhandene Budget können die Maßnahmen identifiziert werden, mit denen

die Nachhaltigkeitsziele kosteneffizient erreicht werden können. Eine abschließende Zertifizie-

rung kann dazu beitragen, das Image der Hochschule zu verbessern und so die Attraktivität der

Hochschule für Studierende, Lehrkräfte und Personal zu steigern.

Andreas Stemmler ist Lei-ter der Region Nordost von TÜV SÜD Industrie Service.

Kontakt:

Dipl.-Ing. Andreas Stemmler TÜV SÜD Industrie Service GmbH Wiesenring 2 04159 Leipzig Tel.: +49 (0) 341 4653-320 Fax: +49 (0) 341 4653-324 E-Mail: [email protected] www.tuev-sued.de/is

eine modulare Analyse erlaubt Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die ökonomischen, ökolo-gischen und soziokulturel-len Aspekte einer Moder-nisierung ergebnissoffen zu untersuchen.

”



Wolfgang Sittel

Wandel im Gesundheitswesen Das Green Hospital Program gibt umfassende und systematische Antworten auf die drängenden Fragen der Gesundheitswirtschaft

Die Gesundheitswirtschaft erlebt ge-genwärtig insbesondere in europa einen beschleunigten Paradigmenwechsel: Kli-niken werden immer häufiger privat be-trieben, die öffentliche hand zieht sich mehr und mehr aus den Kernbereichen der bürgerlichen Grundversorgung zurück, die risikovorsorge nimmt im Zuge medi-zinischer Leistungserbringung zu. Zudem etablieren sich unterschiedliche Präventi-onsstrategien in der schulmedizin.

Zeitgleich spielen Fragen der Effizienz und

Nachhaltigkeit eine zunehmend wichtige Rolle

im Gesundheitswesen. Das „grüne Kranken-

haus“ oder auch „Green Hospital“, verstanden

als Qualitäts- und Innovationsplattform, bietet

Lösungsansätze, um ökonomische, qualitative

und ökologische Ziele in Einklang zu bringen.

Mediziner, Krankenhausplaner und Entschei-

dungsträger – sie alle diskutieren den ökologisch und sozial orientierten Wandel in der Gesund-

heitswirtschaft. Die Diskussion ist vielfältig, doch konzentriert sie sich immer nur auf Teilaspekte.

Interdependenzen zwischen den Einzelthemen und eine multiperspektivische Betrachtungsweise

des Gesundheitsmarktes sind derzeit nicht in Sicht.

Nach Jahren der Abkehr vom umweltverträglichen Bauen und vom nachhaltigen Investieren bie-

tet die aktuelle „Green-Hospital“-Debatte zwar hilfreiche Ansatzpunkte. Jedoch scheint sie im

Moment wenig geeignet zu sein, um Ökologie zukünftig zum Bestandteil des Versorgungsauftra-

ges einer weltweit sich ändernden Gesundheitswirtschaft zu machen.

Paradigmenwechsel nicht aufzuhaltenFest steht: Gesundheit ist schon heute eine der zentralen Zukunftsfragen unserer Zeit. Vor dem

Hintergrund eines neuen, ökologisch aufgeklärten Bewusstseins gehört „Green-Hospital“ daher

dringender denn je auf die Agenda der Gesundheitswirtschaft. Zudem ist aufgrund geopoliti-

scher Herausforderungen und ungebremstem Bevölkerungswachstum ein Umdenken in Ge-

sundheitsfragen unerlässlich.

Der Architekt Stephen Verderber prognostiziert in seinem Buch „Innovations in hospital architec-

ture“: Die momentane Weltbevölkerung von sieben Milliarden Menschen wächst stündlich um

fast 9.000 Menschen. Experten rechnen damit, dass bis zum Jahr 2050 zwischen 10 und 10,5

Green Hospital: ein Modell für nachhaltige Lösungssze-narien in Gesundheitseinrichtungen

Foto: JenaFoto24.de/pixelio

StichwörterGreen hospitalGreen health & careGreen patientGreen health care ItGreen Building

Green Hospital 43


Das „grüne Kranken-

haus“ oder auch „Green

Hospital“, verstanden

als Qualitäts- und Inno-

vationsplattform, bietet

Lösungsansätze, um öko-

nomische, qualitative und

ökologische Ziele in ein-

klang zu bringen.

”

Dr. Wolfgang Sittel leitet den Konzernbereich Ar-chitektur und Bau der Asklepios Kliniken Verwal-tungsgesellschaft.

Milliarden Menschen auf der Erde leben werden. Im Jahr 2050 werden zwei Drittel der Bevöl-

kerung in Städten leben. Der demografische Wandel und die zunehmende „Vergreisung“ – vor

allem in Europa und Japan – werden das Gesundheitssystem enorm belasten. Ressourcenkon-

flikte um Energie und Wasser nehmen globale Dimensionen an. Licht- und Luftqualität werden

sich schleichend verschlechtern.

Innovative Gesundheits-ITDer Zugang zu „Medizinischer Qualität und Vorsorge“ in der Gesundheit wird teurer werden.

Im Krankenhaus erworbene Infektionen werden zunehmen. Die Megakliniken weichen zuguns-

ten kleinerer Kliniken. Die häusliche Versorgung wird für die gesundheitliche Betreuung immer

wichtiger. Innovative Entwicklungen in der Gesundheits-IT wie Telemedizin oder virtuelle Medizin

verändern die Art und Weise der medizinischen Betreuung und gesundheitlichen Vorsorge, egal

ob unterwegs oder zuhause.

Angesichts dieser Zukunftsprognosen – von denen heute natürlich niemand weiß, ob sie ein-

treten werden oder nicht – hat sich Asklepios bereits 2010 entschieden, mit der Gründung des

Green-Hospital-Partner-Programms die „Green-Hospital“- Debatte umfassend und systematisch

fortzusetzen. Wir sehen uns hier als großer internationaler Akutklinikbetreiber mit in der Verant-

wortung, gesellschaftlich relevante Impacts frühzeitig in unser Handeln einzubeziehen.

Ganzheitliche LösungenDas Green Hospital Program basiert auf dem Wissen eines erfahrenen Klinikbetreibers und der

Innovationskraft der Industrie. Es soll praxisnah Antworten auf drängende Fragen unserer Zeit

geben. Wie können Investitionsentscheidungen nachhaltig und ökologisch umgesetzt werden?

Welche Rolle spielt die Prävention in der Medizin? Was ist die Antwort der Gesundheitswirtschaft

auf knapper werdende Ressourcen und eine älter und kränker werdende Gesellschaft?

In den vier Programmbereichen Green Health & Care, Green Patient, Green Health Care IT und

Green Building werden die drängenden Fragen unserer Zeit, wie Prävention, Nachhaltigkeit und

Umweltvorsorge, mit den zentralen Schlüsselbereichen der Gesundheitswirtschaft vernetzt. Zum

Beispiel befasst sich Green Health & Care mit Fragen der Prävention und von gesunden Umwelt-

bedingungen im Krankenhausumfeld. Green Patient steht stellvertretend für gesunde Ernährung

und Patientensicherheit. Green Health Care IT legt seinen Schwerpunkt aktuell auf telemedi-

zinsche und e-health-Lösungen. Green Building unterstützt Produktinitiativen, die das effiziente

und umweltverträgliche Bauen und Betreiben von Immobilien fördern.

Mit dem Green Hospital hat Asklepios ein Programm ins Leben gerufen, das es möglich macht,

die drängenden Themen der Gesundheitswirtschaft miteinander zu vernetzen und multiperspek-

tivisch zu betrachten. Angesichts seines enormen Potenzials steht das Programm nicht nur für

Effizienz, Qualität und Innovation im Klinikmarkt. Vielmehr vermag es, hinsichtlich seines ökono-

mischen Umgangs mit natürlichen Ressourcen und seinem patientenorientierten Umgang in der

Medizin auch auf andere Lebensbereiche auszustrahlen.

Das Green Hospital Program von Asklepios ist kein statisches Modell. Es ist vielmehr ein dyna-

misches Qualitäts- und Innovationskonzept im Zeichen des Wandels im Gesundheitswesen. Es

gibt damit Anstoß für breite Kreise in Industrie und Wissenschaft für gemeinsame Forschung

und praxisrelevanten Wissenstransfer.

Kontakt:

Dr. Wolfgang Sittel Leiter Konzernbereich Architektur und Bau Asklepios Kliniken Verwaltungsgesellschaft mbH Debusweg 3 61462 Königstein Tel.: +49 (0) 6174 90 12 20 E-Mail: [email protected]


44 management Strategische Planung

hendrik Woithe

Die Formel lautet 7-S + 5-p

Was können Funktionalstrategien in der Wissenschaft leisten?

Wissenschaft war seit jeher durch stetige Änderungen gekenn-zeichnet. Dies klingt logisch in der funktion als vorreiter in for-schung und entwicklung. Die aktuelle Phase definiert sich dabei unter anderem durch einen zunehmenden Wettkampf um renom-mee, Gelder, Köpfe und Partner. Das Mehr an selbstverantwortung und der größere fokus hinsichtlich forschungsinfrastruktur, ver-netzung und transfer, die Qualitätssicherung oder auch evaluati-onen bringen zusätzliche herausforderungen an die interne orga-nisation mit sich. Die notwendigkeit zur anpassung der internen organe und strukturen, der althergebrachten Lenkungsmechanis-men und abläufe ist mittlerweile erkannt. offensichtlich ersetzen neue steuerungslogiken und Werkzeuge die traditionell genutzten.

Hinter der Strategischen Planung bzw. dem Strategischen Manage-

ment, einem in der freien Wirtschaft erprobten Herangehen (Rigby/

Bilodeau 2011), versteckt sich laut Definition die strukturelle und

prozessuale Umsetzung der konsistenten und zielorientierten Planung zur Sicherung der erfolg-

reichen Leistungserbringung. Die Unternehmensziele haben dabei oft Ertragscharakter, ein Cha-

rakteristikum, welches für die Wissenschaft nicht derart gilt. Zu dieser Führungsaufgabe gehört

die Unternehmensgestaltung, die Koordination von Planung, Kontrolle, Information, Organisation,

Kultur und Leistungspotenzialen ähnlich dem sogenannten 7-S-Modell von McKinsey (Abb. 1).

Die Literatur zu den Inhalten des strategischen Managements ist nahezu unbegrenzt. Sehr prä-

gnant hat dabei Stöger die allen Überlegungen zugrunde liegende Kernfrage formuliert: „Was

müssen wir heute entscheiden und beginnen, damit wir langfristig im Geschäft bleiben?“ (Stö-

ger 2007). Als weiterer Annäherungsversuch hat sich der 5-P-Ansatz Henry Mintzbergs erwie-

sen. Seine fünf Sichten Plan, Pattern, Ploy, Position und Perspective verknüpfen die verschiede-

nen Blickwinkel und schaffen eine vollständige Betrachtung (Mintzberg 1978).

Eine ähnliche Fülle an Literatur gibt es zur Frage, wie denn diese erfolgreiche Strategie zu ent-

wickeln sei. Obwohl durch das Fehlen eines zentralen Paradigmas diverse Erklärungsversuche

existieren, haben dabei die einzelnen Positionen die Idee gemein, durch den Einsatz der vor-

handenen und potenziellen Stärken den Veränderungen einer gegebenenfalls feindlichen Umwelt

zielgerichtet zu begegnen. Dabei wird wiederholt erwähnt, dass dieser Entwicklungsprozess stra-

tegisch, systematisch und strukturiert ablaufen möge. Ebenso sollen selbstdefinierte Prioritäten,

also Ziele, die Auswahl möglicher Handlungsalternativen erleichtern (Allison/Kaye 2005). Gleich,

ob dabei verschiedene Schulen im Vordergrund stehen (Mintzberg 1978) oder in rational-ent-

scheidungsorientierte, ökonomische, ressourcen- und wissensbasierte, organisationsökologische

Theorien unterschieden wird (Welge, Al-Halam 2008), gemein haben alle Ansätze ein Denken in

Phasen. Dies gilt sowohl für ertrags- als auch für nicht-ertragsorientierte Unternehmungen.

Die Phasenbenennung dürfte variieren, doch die Inhalte ähneln sich. Es beginnt mit dem Be-

wusstsein für die Planung. Basis für eine Strategie sind eigene Werte beziehungsweise das

Struktur

Strategy Prozesse

Selbst-‐verständ

-‐nis

Kennt-‐nisse

Personal

Kultur

Harte „S“

Weiche „S“

Abb. 1: Das 7-S-Modell nach McKinsey stellt eine Unter-nehmung durch sieben Kernvariablen dar, die für die Ge-staltung des Unternehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen seitens einer Beratung bieten. Ursprünglich als Tool für externe Unternehmens-berater konzipiert, kann das Modell auch als Unterneh-mensführungskonzept zur Gestaltung einer Unterneh-mung und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.

Quelle: Wikipedia

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Strategische Planung management 45

Klar umrissene Phasen,

bereitstehende Werkzeu-

ge und sogar rahmen-

empfehlungen als Best

Practice dürften den Ein-

druck bestärken, Strategi-

sche planung stelle einen

Erfolgsgaranten dar.

”

summary

Functional strategies can concretize, integrate, control, coordinate and select the overall strategy as well as the procedures and methods and therefore can have a big influence on the suc-cess of the whole organization.


Abb. 2: Phasen der StrategiefindungSelbstverständnis vom Zweck der Unternehmung. Darauf folgt die Einschätzung der Gesamtsi-

tuation. Diese und die Vision berücksichtigend können Ziele abgesteckt werden. Zur Untermau-

erung dienen Zahlen und Ziel-Zustände, welche in Maßnahmen zur Umsetzung münden (Allison/

Kaye 2005). Eine Messung der Resultate mit Einfluss auf folgende Planungsrunden schließt den

Kreis des Plan-Do-Check-Act.

Für die verschiedenen Phasen (s. Abb. 2) hat sich im Laufe der Zeit eine Reihe von Manage-

ment-Werkzeugen entwickelt, und durch vergleichbare Rahmenbedingungen ließen sich trotz

der Individualität im Prozess gewisse Normstrategien als Empfehlungen erkennen.

Klar umrissene Phasen, bereitstehende Werkzeuge und sogar Rahmenempfehlungen als Best

Practice dürften den Eindruck bestärken, Strategische Planung stelle einen Erfolgsgaranten dar.

Doch das Nicht-Eintreffen von Annahmen, die schwierige Koordination in zeitlicher, funktions-

übergreifender und unternehmensstruktureller Hinsicht und fehlende Kommunikation sowie

mangelnde Bereitschaft zum Wandel oder aber auch Ziel-, Verteilungs- oder Kulturkonflikte füh-

ren zu Widerständen und dem sogenannten „muddling through“, also das Behandeln von Teil-

problemen ohne vorherige Zielfestlegung (Bea/Haas 2009).

Strategische Planung in einer formalistischen Ausprägung kann nie Strategieformulierung sein.

Solange Strategische Planung nicht auch Synthese ist, sei es ein Oxymoron (Mintzberg 1994).

Eine Organisation der Umsetzung ist unumgänglich.

Für den Bereich der öffentlichen Wissenschaftsorganisationen kommen zu den systemimma-

nenten Faktoren aber noch einige weitere hinzu, Unterschiede zur freien Wirtschaft sind offen-

sichtlich. Zu nennen sind die Rechtsform, die Wertigkeit von Ertragszielen respektive die eigene

unternehmerische Aktivität, die Betrachtungszeiträume, Führung als gemeinsame Entschei-

dungsbildung oder die Absatzorientierung. Konstatierte Sachziele bringen demzufolge ein eher

gemeinwirtschaftliches Verhalten mit sich. Qualitative Betrachtungen stehen vor quantitativen

Beurteilungen, es entsteht ein unscharfes, heterogenes Zielsystem mit sehr komplexen Struktu-

ren und Prozessen (Bea/Haas 2009).

Das New Public Management versucht, solch gemeinwirtschaftlichen Organisationen mit ihren

oft zentralistischen Steuerungen einen stärkeren Ziel- und Strategiebezug zu geben.


46 management Strategische Planung

FunktionalstrategienTrotz aller angedeuteten Schwierigkeiten scheint das Gesamtkonzept in sich schlüssig. Die wei-

tere Auseinandersetzung geht davon aus, dass in den Funktionen spezifische, strategische bzw.

erfolgsrelevante Potenziale liegen (Müller-Stewens/Lechner), die von der Unternehmensstrate-

gie abhängen und diese konkretisieren (Stöger 2007). Neben stets erwähnten Bereichen wie

F&E, Finanzen und Personal tauchen weitere Begriffe wie Marketing, Beschaffung, Organisation,

Vertrieb, DV, Controlling oder auch Führung auf. Sinnvoll ist sicherlich eine branchenspezifische

Klassifizierung in sogenannte Primär- und Sekundärfunktionen.

Aufgaben liegen in der Konkretisierung, sprich der Präzisierung von Maßnahmen und Richtun-

gen, im Einklang mit der Unternehmensstrategie, der Integration, das heißt, der Abwägung der

Bedürfnisse unterschiedlicher Objekte wie Prozesse oder Geschäftsfelder, der Kontrolle, welche

die Auswirkungen der Gesamtstrategie auf die Funktionen beleuchtet, der Koordination, also der

Abstimmung unter den Funktionen und nicht zuletzt der Selektion, der Entwicklung und dem

Transfer von Kernkompetenzen (Goold/Campbell/Alexander 1998).

Inhaltlich zu erklärende Punkte betreffen die Funktionspolitik, das Portfolio funktionaler Objekte

sowie Vorgaben für das operative Funktionsmanagement (Müller-Stewens/Lechner). Gut hand-

habbar ist dies mittels einer Liste von zehn Fragen, welche zu beantworten sind (Stöger 2007):

1. Welche Ziele und Anforderungen ergeben sich aus den Strategien im Strategischen

Geschäftsfeld (SGF) beziehungsweise aus der Unternehmensstrategie?

2. Was muss in den SGF zwingend gemacht werden und was ist zentral zu bündeln?

3. Wer sind die internen und gegebenenfalls externen Kunden?

4. Wo und wie stiftet die Funktionalstrategie Kundennutzen?

5. Wie kann die Funktionalstrategie die SGF-Strategien unterstützen?

6. Wie müssen die Leistungen der Funktion gesteuert, bepreist, verrechnet werden?

7. Welcher Beitrag wird zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung geleistet?

8. Inwieweit soll zentral/dezentral organisiert werden?

9. Kann die Funktion eigen- oder fremdbezogen werden?

10. Inwieweit kann und darf die Funktion eigenständig am Markt auftreten?

In der Erstellung folgt man in einem engeren Fokus dem bereits erwähnten Phasenmodell. Spe-

zifisch ausgerichtete Werkzeuge unterstützen dies (z.B. SLEPT-Analyse oder ETOP – Environ-

mental Threat and Opportunity Profile).

Schriftlich dokumentiert gehören neben einem Verantwortlichen, einem Verabschiedungszeit-

punkt und der Darstellung der Ist-Situation sicherlich der Auftrag, die definierten Ziele und Stoß-

richtungen, die zu erbringenden Leistungen sowie Qualität, Zeit, Ressourcen und Kosten in die

Strategie. Vervollständigt wird dies durch vereinbarte Maßnahmen mit Terminen, Verantwortun-

gen und Status.

Die FinanzfunktionEine Präzisierung der bisherigen Erläuterungen soll am Beispiel der Finanzfunktion, nicht zu ver-

wechseln mit der Frage der Finanzierung, erfolgen. Während zu den Aufgaben des Finanzmanage-

ments im betrieblichen Ablauf der Zahlungsverkehr, die Ressourcenverwaltung oder auch das Buch-

wesen zählen, sind es im institutionellen Kontext die Umsetzung der Finanzierungsvorgänge, die

Verschuldungspolitik, die Frage der Budgetierung, die Gestaltung des Finanzflusses, die Investitions-

und Renditebeurteilung oder die Optimierung der Kapital- und Vermögensstruktur. Fehlende Freihei-

ten oder Vorgaben der Zuwendungsgeber wirken handlungseinschränkend bzw. fokusverschiebend.

Literatur:

Allison, M./Kaye, J., Strategic Planning for nonprofit orga-nizations, Wiley nonprofit series 2005.

Bea, F.-X./Haas, J., Strategisches Management, Lucius und Lucius UTB, 2009.

Goold, M./Campbell, A./Alexander, M., Corporate Strategy and Parenting Theory, ASMC, 1998.

Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formation, Manage-ment Science, Vol. 24, May 1978.

Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning: Re-conceiving Roles for Planning, Plans, Planners, The Free Press, New York 1994.

Pavlicek, J., Corporate Financial Strategy in SMEs, Pro-ceedings of the World Congress on Engineering Vol II, London 2009.

Rigby, D./Bilodeau, B., Management Tools 2011 – An Executive’s Guide, Bain & Company Inc., 2011.

Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategien zur Wertschöp-fung: Funktionalstrategien, vorgesehen für „Strategisches Management“.

Stöger, R., Funktionalstrategie – Hebel für Produktivität und Umsetzungsstärke, malik management zentrum St. Gallen, OnlineBlatt 15/2007.

Stöger, R., Strategieentwicklung für die Praxis, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007.

Ulrich, H., Gesammelte Schriften, Band 2, Verlag Paul Haupt, Bern Stuttgart Wien 2001.

Welge, M.K./Al-Laham, A., Strategisches Management, Gabler, 5. Auflage, 2008.

Trotz der aufgezeigten Po-

tenziale, der schlummern-

den risiken und der offen-

sichtlichen Abhängigkei-

ten zeigt der Blick in die

Praxis jedoch, dass dieser

Herangehensweise bisher

nur sehr rudimentär bzw.

unbewusst gefolgt wird.

”

Das finanzwirtschaftliche Gebaren ist dem Zahlungsbereitschafts-, dem Ertrags- sowie dem

Wirtschaftlichkeitsziel geschuldet (Ulrich 2001). Hinzu kommen Sicherheit und Flexibilität sowie

Unabhängigkeit und Image. Die Wissenschaft differiert hier erneut. Offensichtlich kann ein For-

schungszentrum sein finanzwirtschaftliches Potenzial nicht in dem Maße heben, eine monetäre

Entschädigung des Kapitalgebers ist nicht Zweck des Forschungsbetriebs. Wissenschaftlicher

steht vor finanziellem Ertrag. Nichtsdestotrotz sind die relevanten Maßgrößen in ein abgewo-

genes Gesamtverhältnis zu bringen, wobei es in Abhängigkeit von der rechtlichen Struktur bzw.

andere Rahmenbedingungen sehr unterschiedliche Ausprägungen geben kann.

Bezieht sich die Finanzstrategie sowohl auf das Erreichen der vorab bestimmten Ziele als auch

auf die Beschaffung und Pflege des Leistungspotenzials, hier also des Unternehmenskapitals,

findet man dementsprechend darin auch den Liquiditäts-, den Ertrags- und Wirtschaftlichkeits-,

den Ertragsverwendungs- sowie den Finanzierungsteil (Ulrich 2001). Pavlicek teilt einige Punkte

anders ein, ergänzt das Ganze aber auch um die Frage einer legal relations strategy, beispiels-

weise zur Würdigung des Handels in Bezug auf steuerliche Aspekte (Pavlicek 2009). Weitere Er-

gänzungen betreffen zum Beispiel das Managerial Budgeting. Verallgemeinerungen summieren

hin zum optimalen Mix an finanzrelevanten Entscheidungen. In Stögers Checkliste (Stöger 2007)

finden sich im Grunde alle oben genannten Punkte wieder, so kann sie sehr gut als Richtschnur

Strategische Planung management 47

Kontakt:

Hendrik Woithe Universität Potsdam Dezernat Haushalt und Beschaffung Am Neuen Palais 10 14469 Potsdam Tel.: +49 (0) 331 977 1007 E-Mail: [email protected]


ufinanzielle Stabilität, Unabhängigkeit uErtragserzielung/Rentabilität

uCashflow/Cash-Management uKapitalstruktur (Fremdkapital (FK),

Eigenkapital (EK))

uV ermögensstruktur (Umlaufvermögen (UV),

Anlagevermögen (AV))

uFinanzierung

uAusschüttung uSteuern

uRisikopolitik uWechselkurse

uInvestitionspolitik uAusgeglichenheit der Portfolios

uBerichtspflichten uBudgetierung

dienen: In Abhängigkeit von Finanzierungsstruktur, Marktnähe, Rechtsform, Forschungsbreite

und anderen sind nur die für die eigene Wissenschaftsorganisation relevanten Punkte zu identi-

fizieren und zu füllen. Die Heterogenität der deutschen Wissenschaftslandschaft lässt vermuten,

dass es hier sehr variierende Ergebnisse zu verzeichnen geben wird. Für die Klasse der Groß-

forschungseinrichtungen könnte beispielsweise eine Einschätzung der finanziellen Stabilität und

Unabhängigkeit ergeben, dass diese stark durch staatliche Finanzierung definiert ist und eine

Tendenz zu Unabhängigkeit zu Lasten der Stabilität ginge; es empfehle sich eine individuelle

Risikoabwägung unter der Prämisse einer langfristig gesicherten Mittelbeschaffung.

Dies nutzend können anschließend in Würdigung der eigenen Anspruchsgruppen und unter Berück-

sichtigung von wechselseitigen Beziehungen Zielgrößen definiert werden, welche wiederum in das

Portfolio funktionaler Objekte einfließen und final Vorgaben für das operative Handeln ergeben. Trotz

der aufgezeigten Potenziale, der schlummernden Risiken und der offensichtlichen Abhängigkeiten

zeigt der Blick in die Praxis jedoch, dass dieser Herangehensweise bisher nur sehr rudimentär bzw.

unbewusst gefolgt wird. Es kann zwar vermutet werden, dass Punkten wie Rentabilität, Steuern und

Investitionspolitik immer eine gewisse Bedeutung zukam. Was weniger geschah, war das in Bezug

setzen zur Gesamtstrategie, zu anderen Funktionalstrategien und zu anderen Punkten der gleichen

Funktionalstrategie. Final kann man relativ sicher behaupten, dass der Einsatz von Funktionalstrate-

gien im Forschungsbereich – unerheblich, ob explizit oder eher situativ – noch in der Entwicklung ist.

Hendrik Woithe, bislang Referent für Betriebswirt-schaft am Helmholtz-Zent-rum Potsdam, ist seit No-vember 2012 Dezernent Haushalt und Beschaffung an der Universität Potsdam.

keywordsfunctional strategystrategic planningfinance function


48 management Transferförderung

Anni Fischer, Karsten König und Gunter Quaißer

Transfer steuern und sichtbar machen?

Wissens- und Technologietransfer in den Neuen Steuerungsmodellen

Wissens- und technologietransfer gilt neben forschung und Lehre als eine der grundlegenden aufgaben von hochschulen und ist damit auch Gegenstand staatlicher steuerungsbemühungen. eine aktuelle studie im rahmen des vom Bundesminis-terium für Bildung und forschung geför-derten Programms „Wissenschaftsökono-mie“ zeigt, dass die 16 Bundesländer hier vor allem auf klassische förderprogram-me und wenig auf neue steuerungsinstru-mente setzen.

Im Rahmen der Studie „Forschungs- und

Technologietransfer in den neuen Steue-

rungsmodellen“ des Instituts für Hochschul-

forschung an der Universität Halle-Wittenberg

(HoF) und der Technologiestiftung Berlin (TSB)

wurde untersucht, wie die Bundesländer

Transfer fördern. Alle Länder haben Regelungen zum Wissens- und Technologietransfer in ihren

Hochschulgesetzen implementiert. Demzufolge ist Transfer überall Aufgabe der Hochschulen, in

sechs Bundesländern (Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen, Schles-

wig-Holstein und Thüringen) darüber hinaus explizit Aufgabe der Hochschullehrer. In zwei Bun-

desländern sind auch Senate und Fakultäten gesetzlich zur Förderung von Transfer verpflichtet.

Ein Schwerpunkt der Förderung des Wissens- und Technologietransfers liegt auf Instrumenten

der klassischen Förderung. So gibt es in allen Bundesländern Verbundprojekte zwischen Hoch-

schulen und Wirtschaft sowie Netzwerke und Cluster. Im gesamten Bundesgebiet stellen Län-

der darüber hinaus gemeinsam mit den Hochschulen Venture-Kapital zur Verfügung und unter-

stützen Gründer auf vielfältige Art und Weise. Etabliert sind auch intermediäre Institutionen wie

Erfinderberater, Transferstellen und Patentagenturen (bzw. Verwertungsagenturen), außerdem

Innovationsassistenten sowie Wissens- und Technologietransferpreise beziehungsweise Tech-

nologiepreise.

Leistungsorientierte Mittelverteilung und TransferNun wäre zu erwarten, dass gerade das marktnahe Thema Transfer in den neuen Steuerungs-

modellen eine große Rolle spielt. Sieht man jedoch davon ab, dass vor allem Absolventen und

Drittmittel mittelbar auch eine Form von Transfer sind, und konzentriert sich auf die Förderung

spezifischer Transferleistungen, so zeigt sich, dass diese in den neuen Steuerungsmodellen bis-

her eine untergeordnete Rolle spielen:

Der Wissensfluss von den Hochschulen in die Wirtschaft: Den Transfer fördert die Politik hauptsächlich mit klassi-schen Programmen.

Foto: Rosel Eckstein/pixelio

Sie finden eine ungekürzte Version dieses Arti-kels auf www.wissenschaftsmanagement.de.

Der aktuellen Stand sowie weiterführende In-formationen können auf der Projekt-Homepage eingesehen werden: http://www.hof.uni-halle.de/projekte/hochschulsteuerung.htm#hofitrans

Eine Übersicht von Zielvereinbarungen und Mit-telverteilungsmodellen kann ebenfalls online abgerufen werden: http://www.hof.uni-halle.de/steuerung/vertrag2012.htm

Die Leistungsorientierte Mittelvergabe (LOM) wird gegenwärtig in allen Bundesländern außer

Bremen mit unterschiedlicher Bedeutung angewandt. Wie Tabelle 1 zeigt, verteilt ein Großteil der

Länder maximal 20 Prozent des Gesamtbudgets für Hochschulen leistungsorientiert. Lediglich

fünf Bundesländer machen stärker von der LOM Gebrauch. Dabei weisen nur Hessen („Wissens-

und Technologietransfer“), das Saarland („Gründungen“ und „Patente“) und Sachsen („Paten-

te“) einen spezifischen Indikator für den Wissens- und Technologietransfer in ihrer LOM aus. In

Hamburg wurde der Indikator „Patente“ in der LOM vorgesehen, in der Praxis jedoch nicht an-

gewandt. In allen anderen Bundesländern werden allgemeine Indikatoren mit einem indirekten

Bezug zum Transfer angewandt: „Absolventen“, „Abschlüsse“ (Promotionen, Habilitationen und

Juniorprofessuren) sowie „Drittmittel“. Die folgende Übersicht zeigt dabei beispielhaft nur die

Mittelvergabe an Universitäten, andere Hochschularten unterscheiden sich vor allem im Bereich

der Drittmittel und Promotionen/Habilitationen (vgl. dazu ausführlich den Projektbericht König

u.a. 2012).

Transferförderung management 49

StichwörtertechnologietransferWissenstransferneues Steuerungsmodell

Leistungsorientierte Mittelverteilung


Bundesland indikatoren mit transferbezug (anteil am Gesamtbudget in Prozent)

anteil LoM am Gesamtbudget in Prozent

Baden-WürttembergVolumenorientiert: Absolventen (1,5), Drittmittel (1,75), Promotionen (0,5) 5,0

Anreizorientiert: Absolventenquote (2,0), Steigerung Drittmittel (2,0) 10,00

Bayern Absolventen in Regelstudienzeit (15,0), Drittmittel (12,0),

Drittmittel/Professoren (6,0), Promotionen/Habilitationen (4,8), Stipendien (1,2)

60,0

Berlin Absolventenquote (7,5), Drittmittel (9,45), Promotionen (2,7) 30,0

Brandenburg Absolventen (8,0), Drittmittel (inkl. Weiterbildung) (6,0), Promotionen (2,0) 98,0

Bremen LOM wird nicht angewandt

Hamburg Absolventen (51,0) „Lehre und Forschung“, d.h. Absolventen, Drittmittel,

Promotionen, Patente und Weiterbildung (5,46)

60,0

Hessen Absolventen, Drittmittel, Promotionen/Habilitationen, Wissens- und

Technologietransfer (nicht quantifizierbar)

ca. 16%

in 2011

Mecklenburg-Vorpommern Absolventen (2,0), Drittmittel (4,5), Promotionen (0,5) 10,0

Niedersachsen Absolventen (3,6), Drittmittel (3,55), Promotionen (1,15), Stipendien (0,1) 10,0

Nordrhein-Westfalen Absolventen (10,0), Drittmittel (8,0), Promotionen (2,0) 20,0

Rheinland-Pfalz Absolventen, Drittmittel, Promotionen/Habilitationen (nicht quantifizierbar) –

Saarland Drittmittel (0,75), Promotionen (0,75), Existenzgründung (0,25), Patente (0,25),

Stipendien (0,25), Aufnahme von Qualifizierungsangeboten (0,25)

5,0

Sachsen Absolventen (0,15), Drittmittel (0,33), Promotionen/Habilitationen (0,24),

Patente (0,03), Weiterbildung (0,06)

1,4

Sachsen-Anhalt Absolventen (1,0), Drittmittel (1,56), Promotionen/Habilitationen/Juniorprofessuren

(0,56), Kooperative Promotionen (0,11), Weiterbildung (0,025)

5,0

Schleswig-Holstein Absolventen/Studierende (2,0), Drittmittel/Professur (2,0), Promotion/Professur (0,5) 5,0

Thüringen

Personalmittel: Absolventen (8,0), Drittmittel (10,0), Promotionen/Habilitationen/

Juniorprofessuren (5,0)51,4

Lehr- und Forschungsmittel: Absolventen (4,0), Drittmittel (4,0), Promotionen/

Habilitationen/Juniorprofessuren (2,0)

Tab. 1: Indikatoren mit Transferbezug an Universitäten. Quelle: König u.a. 2012, eigene Darstellung, Stand August 2011

Literatur:

Jaeger, M./In der Smitten, S., Unterstützung von Transfer-förderung durch indikatorbasierte Mittelverteilungsmodel-le? Möglichkeiten und Grenzen, Vortrag im Rahmen der Tagung „Forschungs-und Technologietransfer in den neuen Steuerungsmodellen zur Hochschulfinanzierung“ am 17. April 2012 in der Stiftung Leucorea zu Wittenberg, http://www.hof.uni-halle.de/dateien/2012/JaegerSmitten-20120417HoF.pdf.

Koglin, G., Wie neues Wissen in die Wirtschaft kommt. Ko-operationen zwischen Hochschulen und Unternehmen in Berlin-Brandenburg, Berlin 2011.

König, K./Koglin, G./Preische, J./Quaißer, G., Transfer Steu-ern – Eine Analyse wissenschaftspolitischer Instrumente in 16 Bundesländern, in: Institut für Hochschulforschung (HoF) an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (Hrsg), HoF-Arbeitsbericht 3’2012, http://www.hof.uni-halle.de/dateien/ab_3_2012.pdf.

Krempkow, R./Schulz, P., Welche Effekte hat die leistungs-orientierte Mittelvergabe? Das Beispiel der medizinischen Fakultäten Deutschlands, in: Winter, M./Würmann, C. (Hrsg.), die Hochschule, Journal für Wissenschaft und Bildung, 21 (2012) 2, Leipzig, S.121-141.

Meier, F./Krücken, G., Wissens und Technologietransfer als neues Leitbild? Universitäts-Wirtschafts-Beziehungen in Deutschland, in: Hölscher, B./Suchanek, J. (Hrsg.), Wissen-schaft und Hochschulbildung im Kontext von Wirtschaft und Medien, Wiesbaden 2011, S. 91-111.

Reinhard, M., Wie kann der Erfolg von Transfereinheiten an Hochschulen bestimmt werden?, in: Technologietrans-fernetzwerk Hessen (Hrsg.): Zukunftsszenarien des Wis-sens- und Technologietransfers zwischen Hochschule und Wirtschaft. Erfolgsmodelle, Anforderungen und Bewer-tungsmaßstäbe, Bonn 2007, S. 88-92.

Ziegele, F., Anreizsysteme für Wissens- und Technologie-transfer, in: Technologietransfernetzwerk Hessen (Hrsg.), Zu-kunftsszenarien des Wissens- und Technologietransfers zwischen Hochschule und Wirtschaft, Erfolgsmodelle, Anfor-derungen und Bewertungsmaßstäbe, Bonn 2007, S. 93-101.

summary

Transfer of knowledge and technology is a politi-cal goal of all higher education politics in all 16 States of Germany but only partly implemented in the new steering models.


50 management Transferförderung

Soll dem Transfer hier nun mehr Bedeutung zukommen, würde dies entweder bedeuten, trans-

ferrelevante Indikatoren auf Kosten anderer hochschulpolitischer Ziele auszubauen oder die Mo-

delle durch zusätzliche Indikatoren noch komplexer und damit möglicherweise weniger effektiv

zu gestalten. Jaeger und In der Smitten weisen zudem darauf hin, dass Transfer nur dann sinn-

voll über LOM gesteuert werden kann, wenn innerhalb eines Landes eine große Zahl von Hoch-

schulen vergleichbar ist, wenn diese in vergleichbaren Bereichen den Transfer fördern sollen

und zudem keine kooperative Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen erwünscht ist (Jae-

ger/In der Smitten 2012). In einem zweiten Schritt wäre dann zu klären, wie Transfer gemessen

werden soll. Reinhard (2007) hat einen ersten Vorschlag unterbreitet, mögliche Indikatoren des

Transfers im Innovationsprozess zu definieren. Die gewählten Indikatoren finden sich teilweise

auch bei Empfehlungen anderer Autoren (z.B. Jaeger/In der Smitten 2012; Meier/Krücken 2011;

Ziegele 2007) wieder.

Ob mit solchen Indikatoren Steuerungseffekte erzielt werden können, ist jedoch umstritten. Tat-

sächlich wurde im Rahmen der Studie deutlich, dass selbst Akteure des Transfers zwar über die

klassischen Förderprogramme, aber kaum über die Ausgestaltung der transferrelevanten Indi-

katoren in den jeweiligen Bundesländern informiert sind. Steuerungseffekte können sich nach

einer optimistischen Annahme dann einstellen, „wenn ein ausreichender Teil der Mittel leis-

tungsabhängig vergeben wird, die ausgewählten Indikatoren wirklich Leistung messen und die

Adaption der Steuerungsinstrumente in die internen Mittelverteilungsmodelle der Hochschulen

erfolgt“ (Koglin 2011). In einer Studie zur Auswertung der Effekte der LOM in ausgewählten me-

dizinischen Fakultäten konnten demgegenüber jedoch „keine direkten Steuerungseffekte einer

höheren Gewichtung bestimmter Indikatoren nachgewiesen werden, wie sie von Protagonisten

der LOM erwartet wurden“ (Krempkow/Schulz 2012).

Zielvereinbarungen und TransferEine sinnvolle Ergänzung zur starren und allgemeinen LOM könnte die spezifische Förderung

durch Zielvereinbarungen sein. Transferleistungen im weiteren Sinne sind in allen Bundeslän-

• Absolventen i. d. Regelstudienzeit • Dri5mi5el • Dri5mi5el zu Professur • Promo9onen und Habilita9onen • Humboldt-‐S9pendiaten (an Unis) • Absolventen in Regelstudienzeit (an FHs) • BMBF-‐Förderung (an FHs)

• WissenschaIliche Kommunika9on • Weiterbildung • PatenLörderung • Ins9tu9onalisierte Formen der Koopera9on • Indirekter Transfer

• Patentagentur (bzw. Verwer-‐tungsagentur) • Transferstellen • Erfinderberater • Verbundprojekte Hochschulen und WirtschaI • Netzwerke und Cluster • Unterstützung von Gründern • Kapital (Venture-‐Kapital) • Sons9ges (u. a. Innova9ons-‐gutscheine)

• Aufgabe der Hochschule • WirtschaIs-‐vertreter im Hochschulrat nicht zwingend

• Die Hochschulen regeln in ihren Zielvereinbarungen mit dem Staats-‐ministerium, dass über die Ziel-‐erreichung der Vereinbarungen berichtet wird. Eine Zielnicht-‐erreichung kann auch finanzielle Konsequenzen haben.

Programm-‐ und ins9tu9onelle Förderung

Leistungsorien9erte Mi5elverteilung

Finanzwirksame Zielvereinbarungen

Gesetzliche Vorgaben Berichtswesen

Die Hochschulen stellen eine Grundlage für „Innova9onen, Technologietransfer und die Schaffung neuer hochqualifizierter Arbeitsplätze durch Unternehmensgründungen dar. Die bayerische Landesregierung setzt bei ihrer Strategie des Hochschulausbaus auf eine enge Koopera9on mit WirtschaI und Kommunen. Die bayerische Regierung sieht wissenschaIliche Erkenntnis selbst als

ein WirtschaIsgut. Dementsprechend wich9g ist ihr der Ausbau der ForschungslandschaI Bayern. Hochschulen arbeiten – auch im Transferbereich – überregional und interna9onal zusammen.

Steuerung von Transfer in Bayern

Poli9sche Zielbes9mmung

Tab. 2: Steuerung von Transfer in Bayern. Quelle: König u.a. 2012

Transferförderung management 51


dern in den veröffentlichten Zielvereinbarungen ohne Finanzwirkung verankert. Diese sind aber

eher als Absichtserklärungen zu verstehen. Wissens- und Technologietransfer ist inhaltlich sel-

ten präzisiert und spielt meist nur eine untergeordnete Rolle (vgl. auch Ziegele 2007). Die For-

mulierungen können dabei recht vielfältig sein, wie nachfolgende Beispiele zeigen: So soll die

Universität Bremen laut der Zielvereinbarung von 2011 im Rahmen der Patentförderung wis-

senschaftliche Ergebnisse und Erkenntnisse für die Region beziehungsweise für Unternehmen

und unternehmerische Tätigkeit nutzbar machen (im Folgenden: König u.a. 2012). In Hessen

sind die Hochschulen unter anderem angehalten, die Kooperation mit den außeruniversitären

Forschungseinrichtungen zu intensivieren sowie einen Beitrag zur Deckung des Bedarfs an

Fachkräften zu leisten. Die Unterstützung des Transfers von Forschungsergebnissen in das in-

dustrielle Umfeld und in die regionale Wirtschaft sind Aufgaben der Hochschulen in Sachsen-

Anhalt. Jeweils wenige einzelne Vereinbarungen sind auch mit finanziellen Zusagen der Länder

verknüpft und dürften daher eine höhere Verbindlichkeit für die Hochschulen haben.

FazitHochschulen sind das Rückgrat einer wissensbasierten Gesellschaft. Sie generieren Wissen und

neue Technologien für die Zukunft eines Landes. Die Politik hat also ein genuines Interesse, den

Transfer zu steuern und sichtbar zu machen. Die Studie des HoF und der TSB konnte in einem

Vergleich aller Bundesländer zeigen, wie Wissens- und Technologietransfer gesteuert wird. Alle

Länder haben Wissens- und Technologietransfer in ihren Hochschulgesetzen verankert und nut-

zen vor allem die verschiedenen klassischen Förderinstrumentarien. In den Neuen Steuerungs-

modellen spielt Transfer im engeren Sinne dagegen eine eher untergeordnete Rolle. In allen Mo-

dellen der Bundesländer werden zwar Kennzahlen (Absolventen, Drittmittel, Patente etc.) mit

indirektem Transferbezug angewandt, finanzwirksame Indikatoren mit direktem Transferbezug

werden bisher jedoch nur in wenigen Einzelfällen eingesetzt. Am Beispiel des Transfers wird hier

deutlich, dass die neuen Steuerungsinstrumente – trotz der ihnen in der öffentlichen Diskussion

zukommenden Aufmerksamkeit – in Bezug auf ein konkretes hochschulpolitisches Thema eine

geringe Rolle spielen. Tabelle 2 zeigt am Beispiel des Landes Bayern alle für den Transfer rele-

vanten Steuerungsmechanismen. Eine Bewertung der (finanziellen) Bedeutung einzelner Instru-

mente wird in Fallstudien in einem zweiten Projektteil vorgenommen werden.

Eine Ursache für die weiterhin große Bedeutung der klassischen Förderinstrumente könnte in

der Beteiligung der Wirtschaftsministerien an der Transfer- und Innovationspolitik liegen: Wäh-

rend die neuen Steuerungsinstrumente innerhalb der Wissenschaftsressorts konzipiert wer-

den, greift die Wirtschaftspolitik in der Regel auf klassische Förderprogramme zurück. Auch die

Transferförderung auf Bundes- und europäischer Ebene wird über Projektförderung abgewickelt,

und beides hat für die Hochschulen vielfach eine weit größere Bedeutung als zum Beispiel ein-

zelne Inhalte von Zielvereinbarungen. Ob sich vor diesem Hintergrund die Diskussion über „bes-

sere“ Transferindikatoren und Vereinbarungsinhalte lohnt oder ob es an der Zeit ist, auch die

Grenzen der neuen Steuerungsmodelle gegenüber der klassischen Förderung zu identifizieren,

kann mit den vorliegenden Daten nicht entschieden werden.

In einem zweiten Teil des Projekts sollen deshalb Szenarien und Handlungsempfehlungen entwi-

ckelt werden, die Steuerungsmöglichkeiten in Bezug auf den Wissens- und Technologietransfer

darstellen. Dazu werden Fallstudien in ausgewählten Ländern durch Interviews mit Hochschul-

leitungen und den zuständigen Ministerien durchgeführt.

Kontakt:

Karsten König Institut für Hochschulforschung (HoF) an der Universität Halle-Wittenberg Collegienstraße 62 06886 Lutherstadt Wittenberg Tel.: +49 (0) 3491 466-211 E-Mail: [email protected] www.hof.uni-halle.de

Anni Fischer ist Master-Studentin in Politik und Soziologie und Mitarbei- terin im Projekt HoFiTrans am HoF.

Karsten König ist Wissen-schaftlicher Mitarbeiter für Hochschulsteuerung am HoF.

Gunter Quaißer ist Wissen-schaftlicher Mitarbeiter im Projekt HoFiTrans am HoF.


52 management Organisationskultur

ute Symanski

Und wie tickt Ihre Hochschule...?

Plädoyer für den Blick auf die organisationale Individualität von Hochschulen

hochschulreformer gehen davon aus, dass Umstrukturierungen und neue steu-erungsinstrumente universell wirken. eine fehleinschätzung! Die reforminstrumen-te treffen je nach hochschule auf unter-schiedlichste voraussetzungen. Gemeint ist die organisationale individualität, die durch Werte, informelle strukturen und regelwerke entsteht. hier ist es sinnvoll, reformkonzepte und steuerungsinstru-mente viel stärker an diese Besonderhei-ten anzupassen.

Die Bildungspolitiker und Hochschulplaner

in Bund und Ländern treiben die Hochschul-

reform seit Jahrzehnten voran. Dabei behan-

deln sie Hochschulen seit geraumer Zeit als

eine spezielle Art von Organisation. Zu Recht!

Hochschulen unterscheiden sich in vielen

Punkten von öffentlichen Verwaltungen und

erst recht von Wirtschaftsunternehmen. In teils hitzigen Debatten rangen die Hochschulen bis

Ende der 1990er-Jahre darum, dass ihre Abgrenzung zu Profit-Organisationen anerkannt wurde.

Seither ist es Konsens, dass Hochschulen adäquate und auf ihre Besonderheiten zugeschnittene

Steuerungsinstrumente brauchen, um ihren gesellschaftlichen Bildungs- und Forschungsauftrag

erfüllen zu können.

Dieser Sieg der Hochschulen hat jedoch eine Kehrseite: Mit viel Energie wurde bewiesen, dass

Hochschulen eine ganz besondere Art von Organisation sind: Der Blick auf die Unterschiede

zwischen den einzelnen Hochschulen ging dabei aber verloren. Dementsprechend gehen die

Hochschulreformer von einem universellen Wirkungspotenzial der Hochschulreform aus. Die

neuen Steuerungsinstrumentarien wie Zielvereinbarungen, Leistungsorientierte Mittelvergabe,

Evaluationen, Erfüllung von Mindeststandards oder auch der Hochschulrat sind aus dieser Sicht

prinzipiell übertragbar und an allen Hochschulen in vergleichbarem Zuschnitt anschlussfähig. Es

überwiegt der Blick auf das, was den Hochschulen gemein ist. Entlang dieser Gemeinsamkeiten

werden Reforminstrumente entwickelt. Wer jedoch nur die Besonderheiten einer ganzen Organi-

sationsart im Blick hat, ist für Individualität einzelner Hochschulen nicht empfänglich.

Folglich wird auch die Frage nach der konkreten Umsetzung und Auswirkung von Reformen vor

Ort selten gestellt (Friedrichsmeier 2012). Dann können diese nicht die beabsichtigte Wirkung

erzeugen, obwohl sie exakt nach Plan implementiert werden. Was könnte ein Grund dafür sein,

dass Reformen nicht die gewünschten Effekte zeitigen?

Nicht jede Hochschule tickt gleich. Das Wissen um die Charakteristika der eigenen Institution hilft bei Reformen und Entwicklungen.

Foto: Wandersmann/pixelio

Organisationskultur management 53


Kulturelle MerkmaleDie Organisationssoziologie legt nahe, sich auf die Spur von organisationaler Individualität zu

begeben. Ein elaboriertes Konzept, das diese Suche anleitet, ist das Organisationskultur-Kon-

zept. Organisationskultur wurde bereits in der Ausgabe 3/12 von „Wissenschaftsmanagement“

thematisiert: Eine spezifische Organisationskultur prägt jede Organisation – auch Hochschulen

(Schinnenburg/Mayer 2012).

Die Kultur einer Organisation umfasst viele Elemente. Dazu gehören der Kleidungs- und der

Führungsstil, das Logo, Rituale oder die Art des Umgangs im Konfliktfalle miteinander. Das Feld

der Organisationskulturforschung ist weit gesteckt, und je nach Fachdisziplin oder persönlichen

Vorlieben der Forscher werden unterschiedliche Merkmale in den Fokus gestellt. Allen Ansätzen

gemeinsam ist, dass Werte und informelle Spielregeln als grundlegende Elemente von Organisa-

tionskultur gesehen werden. In jeder Organisation gibt es demnach einen Kanon von Werten, der

kollektiv innerhalb der Organisation geteilt wird. Genau dieser spezifische Wertekanon ist es, der

auch Hochschulen individuell macht – jenseits von strukturellen Merkmalen wie der Studieren-

denzahl, der Fächerstruktur oder der Höhe der eingeworbenen Drittmittel.

Unter Werten ist auch zu verstehen, was an Zielen, bewussten wie unbewussten Regeln gilt, was

wichtig ist – kurz: wie die Hochschulen „ticken“. Idealerweise stehen Entscheidungen in Organi-

sationen im Einklang mit diesen bestehenden Werten, Regeln und interpretativen und normativen

Mustern. Sie legen zum einen fest, was wahrgenommen und gedacht wird. Zweitens bestimmen

sie, was als ein sachlicher Grund und Handlungsgrundlage zugelassen ist (Wilz 2010).

Unterschiedliche WerteVon Nutzen für die Hochschulreform wäre, den Blickwinkel auf Hochschulen zu erweitern und

die organisationale Individualität einzubeziehen, die durch die jeweilige Organisationskultur ent-

steht. Dieser Gedanke ist nicht neu – wurde bisher aber von Hochschulreformern kaum auf-

gegriffen. Die Hochschulforscherin und amtierende Präsidentin der Deutschen Weiterbildungs-

universität (DWU) stellte 1999 fest, dass Hochschulen nicht nur aus ihren formalen Strukturen

bestehen. Für Ada Pellert waren schon damals die Normen, Standards und Einstellungen der

Individuen wichtige Anknüpfungspunkte für die Reform von Hochschulen. Wer den Wandel initi-

ieren will, muss herausfinden, in welche Richtung die bestehende Organisationskultur ihre Mit-

glieder prägt (Pellert 1999). Die Fragen „Was ist an unserer Hochschule wichtig?“ und „Woran

richten wir uns aus?“ dürften die Hochschulen unterschiedlich beantworten.

Aktuelle ForschungGestützt wird diese Annahme durch die Ergebnisse einer aktuellen qualitativen Erhebung, die an

drei ausgewählten Universitäten durchgeführt wurde. Insgesamt wurden 45 Leitungspersönlich-

keiten von drei Universitäten befragt, darunter je fünf Rektoratsmitglieder, fünf Dekane und fünf

Führungskräfte der Verwaltung. Ziel der Befragung war, die Werte und informellen Regeln zu

rekonstruieren, die gelten, wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind. Bei der Auswahl der

Universitäten wurde ganz bewusst auf deren strukturelle Ähnlichkeit geachtet: Die drei Univer-

sitäten haben eine vergleichbare Fächerstruktur sowie eine vergleichbare Anzahl an Studieren-

den, es gelten an ihnen dieselben gesetzlichen Rahmenbedingungen und alle drei Universitäten

gelten als eher alte bzw. als Traditionsuniversitäten. Damit ist sichergestellt, dass Unterschiede

in den gefundenen Werten und informellen Regelungen nicht etwa durch offensichtliche struktu-

relle Unterschiede erklärbar sind. Abbildung 1 zeigt einen Ausschnitt aus den gefundenen Werte-

gefügen je Universität:

Ute Symanski, langjährige Wissenschaftsmanagerin, arbeitet heute als Organi-sations- und Personalent-wicklerin bei der Bera-tungsfirma ConsultContor in Köln. Für ihre Doktorar-beit hat sie organisations-kulturelle Merkmale von drei ausgewählten Univer-sitäten analysiert.

Mit viel Energie wurde be-

wiesen, dass Hochschulen

eine ganz besondere Art

von Organisation sind: Der

Blick auf die unterschiede

zwischen den einzelnen

Hochschulen ging dabei

aber verloren.

”



Geschwindigkeit von ProzessenEin deutlicher Unterschied zwischen den untersuchten Universitäten besteht in der Geschwin-

digkeit, in der Entscheidungen getroffen und Prozesse gesteuert werden. An der Universität Z

ist es von enormer Bedeutung, schnell zu Ergebnissen zu kommen und Entscheidungen zügig

zu treffen. Nichts soll auf die lange Bank geschoben werden. Geschwindigkeit und Effizienz von

Prozessen sind hohe Werte, die den befragten Hochschulangehörigen sehr bewusst sind. Schnell

zu handeln und schnell zu entscheiden, verschafft Einzelnen Reputation. Dabei wird durchaus in

Kauf genommen, dass Entscheidungen revidiert werden müssen, wenn sie vielleicht zu schnell

getroffen wurden.

Das genaue Gegenteil gilt für die Universität Y: Hier ist es in erster Linie wichtig, wohlüberlegt

zu handeln und Entscheidungen erst nach gründlicher Abwägung des Für und Wider zu treffen.

Gründlichkeit und Fundierung stehen im Vordergrund. Bevor eine Entscheidung zu schnell ge-

troffen wird, werden lieber die Beteiligten nochmals befragt oder es wird eine weitere Reflexi-

onsschleife eingezogen. Das Ziel ist, Prozesse und Vorgänge von Grund auf zu durchdenken und

erst nach reiflicher Überlegung zu handeln.

An der Universität X gilt weder das eine noch das andere: Geschwindigkeit oder das bedachte

Handeln sind keine Kategorie, an der sich ausgerichtet wird. Hier herrscht die Meinung vor, dass

Prozesse dauern, so lange sie eben dauern. Das ist je nach Prozess bzw. Entscheidung unter-

schiedlich lang. Man nimmt sich die Zeit, die man braucht.

Ausrichtung an einer LeitungspersönlichkeitEin besonders spannendes Ergebnis ist, dass offenbar enorme Unterschiede an den Hochschulen

bestehen, was die Ausrichtung an Leitungspersönlichkeiten betrifft. Das heißt: An die Rolle der Prä-

sidenten, Rektoren oder auch Kanzler als Leitungspersönlichkeiten sind unterschiedliche Erwartun-

gen geknüpft. An den Universitäten X und Y spielen Kanzler bzw. Rektor eine tragende Rolle in der

Steuerung und Entwicklung der Hochschule. Es gibt eine große Bereitschaft, diesen Führungsper-

sönlichkeiten zu folgen. Vor allem an der Universität Y hängt von der Person des Rektors ab, mit wie

viel Energie sich die Hochschule in eine vorgegebene Richtung bewegt. An beiden Hochschulen wird

der Wechsel dieser Führungspersönlichkeiten zu enormen Veränderungen führen – sei es in der

Art des Umgangs miteinander oder auch in der inhaltlichen Ausrichtung der Hochschulentwicklung.

Führungspersönlichkeiten markieren eine individuelle Ära, sie sind idealerweise charismatisch oder

besonders durchsetzungsstark. Ganz anders an der Universität Z: Hier ist die Rolle der Leitungsper-

sönlichkeiten weitaus weniger individualistisch, es herrscht vielmehr ein klares Bild darüber, wie

Rektor und Kanzler agieren sollten. Hier ist es ein hoher Wert, sich in die Tradition der vorangehen-

den Rektoratsmitglieder zu begeben und die Hochschule auf bewährte Weise zu steuern.

Universität X

Ausrichtung am Kanzler

individuelle Reputation wichtig

---

Universität Z

Ausrichtung an Marke

kollektives Interesse wichtig

Schnelligkeit

Universität Y

Ausrichtung am Rektor

---

Fundierung

Abb. 1: Ausgewählte Werte der drei Universitäten im Überblick

StichwörterOrganisationskulturOrganisationsentwicklunghochschulreformFührungskultur

Unter Werten ist auch zu

verstehen, was an Zielen,

bewussten wie unbe-

wussten Regeln gilt, was

wichtig ist – kurz: wie die

Hochschulen „ticken“.

”

Organisationskultur management 55


Individualität versus kollektive InteressenDas dritte Beispiel für unterschiedliche Werte, die an den drei Universitäten gefunden wurden,

betrifft das Spannungsfeld zwischen Individualität und der Ausrichtung an einem kollektiven In-

teresse. Hier unterscheiden sich die Universitäten X und Z deutlich. An der Universität X ist die

individuelle Reputation ein hohes Gut. Demzufolge ist es für Verwaltungsmitarbeiter wichtig, zu

wissen, in welche Leistungsklasse die einzelnen Professoren gehören – denn danach richtet

sich auch das Maß an Serviceleistung. Je höher die Reputation des Einzelnen ist, desto weniger

wird er für Gemeinschaftsaufgaben verpflichtet.

Dagegen gehört es an der Universität Z zum guten Ton, auch an das Wohl der Hochschule zu

denken. Auch unter den renommierten Lehrstuhlinhabern ist es verbreitet, eine Identifikation mit

der Universität zum Ausdruck zu bringen und auch entsprechend zu handeln. Es wird allgemein

erwartet, die individuellen Interessen von Fall zu Fall zurückzustellen. Besonders renommierte

Professoren sollen im Krisenfall eine führende und verantwortungsvolle Rolle übernehmen. Es

gibt also eine vergleichsweise hohe Erwartung an die Loyalität zur eigenen Universität.

An der Universität Y wurde keine besondere Ausprägung in die eine oder andere Richtung fest-

gestellt. Wie unterschiedlich die Wertegefüge an den drei untersuchten Universitäten teilweise

sind, veranschaulicht Abbildung 2.

Abb. 2: Unterschiedliche Gewichtung von Werten und organisationskulturellen Eigenschaften

Selbstkenntnis als Voraussetzung für Wandel und ReformHochschulen haben sich im Zeitalter der Hochschulreform stark individualisiert und spezifische

Wertegefüge herausgebildet. Reformen greifen nur dann, wenn sie in der zu verändernden Or-

ganisation anschlussfähig sind und zu den geteilten Werten passen. Das heißt mitnichten, dass

Reformen für die von ihnen betroffenen Persönlichkeiten nicht unbequem sein dürfen. Aber sie

summary

Informal rules, informal structures, and shared values are key elements of organizational cul-ture. They are also essential within universities, and should be taken into account while reform-ing university governance.

keywordsorganizational cultureorganizational developmentreforming university governanceleadership

Ob eine Reform um-

gesetzt werden muss,

entscheidet die politik –

wie sie umgesetzt wird,

entscheidet sich an den

Hochschulen selbst.

”



einführen zu wollen, obwohl sie den geltenden Werten widersprechen, wird auf viel Widerstand

stoßen (Simon 2009). Ansatzpunkte sind die Art und Weise, wie Reformen umgesetzt werden,

wie Steuerungsinstrumente an den Hochschulen ausgerichtet sind und mit welchen Anreizsys-

temen sie verknüpft sind. Hier liegt eine Chance für die Reformumsetzer und Entscheider, Ins-

trumente für die eigene Organisation anzupassen. Dies führt zu einer wertebewussten Organi-

sationsentwicklung, die bislang vergleichsweise wenig stattfindet (Klinder/Fuhrmann 2011). Die

Spielräume werden dabei unterschiedlich groß sein. Ob eine Reform umgesetzt werden muss,

entscheidet die Politik – wie sie umgesetzt wird, entscheidet sich an den Hochschulen selbst.

Für wen sind diese Erkenntnisse wichtig?Für die Leitungspersönlichkeiten: Im Zuge der Reformen wurde die Führung an Hochschulen

systematisch gestärkt. Die Leitungspersönlichkeiten sind dazu aufgefordert, die Universität stra-

tegisch, organisatorisch, personell und finanziell nach klaren und transparenten Prinzipien zu

führen. Sie müssen dafür viel über die eigene Universität wissen. Dies gilt für alle, die mit Lei-

tungsaufgaben betraut sind – für die Mitglieder der Präsidien und Rektorate, für Dekane, für

Institutsleiter, für Gremienvorsitzende, für Führungskräfte in der Hochschulverwaltung etc. Viele

zeit- und kräfteraubende Versuche, Reformen durchzuführen oder einzelne Instrumentarien zu

implementieren, können vermieden werden, wenn eine realistische Einschätzung der gelten-

den Wertegefüge vorliegt. Leitungspersönlichkeiten, die ein Raster der geltenden Werte im Blick

haben, können schneller und realistischer einschätzen, wie (oder ob überhaupt) bestimmte Ver-

änderungsmaßnahmen initiiert werden können. Wer neu in seiner Position ist, wird mit diesem

Wissen schneller entscheidungsfähig.

Für die Bildungspolitiker und Hochschulreformer: Für Bildungsreformer dürfte es eine Herausfor-

derung sein, den Verantwortlichen in den Hochschulen noch mehr Freiheiten bei der Umsetzung

von Steuerungsinstrumenten zu geben. Vielleicht ist hier der Perspektivwechsel besonders dras-

tisch: Es gilt, Hochschulen als individuell und divers zu denken und viel weniger als einheitliche

Organisationsart und strukturell ähnlich.

Für die externen Berater: Auch externe Berater, die immer häufiger zur Begleitung der vielfäl-

tigen Veränderungsprozesse hinzugerufen werden, können mit mehr Wissen um die einzelnen

Hochschulen gezielter ans Werk gehen und das Überstülpen von Standardlösungen vermeiden,

die auf der Ebene der individuellen Organisation oft genug verpuffen – nachdem ihre Implemen-

tierung viel Zeit, Energie und Geld verbraucht hat.

Kontakt:

Ute Symanski ConsultContor – Beratung und Coaching Balthasarstraße 81 50670 Köln Tel: +49 (0) 221 97 31 30 0 E-Mail: [email protected] www.consultcontor.de

Literatur:

Friedrichsmeier, A., Die unterstellten Wirkungen der uni-versitären Steuerungsinstrumente: Zur hochschulischen Dauerreform und den Möglichkeiten ihrer Entschleuni-gung, Münster 2012.

Klinder, J./Fuhrmann, R. D., Wer kümmert sich um uns und unsere Prozesse? Zum Stand der Organisationsent-wicklung an deutschen Hochschulen – ein Online-Scree-ning, in: Wissenschaftsmanagement, 2/2011, S. 16-23.

Pellert, A., Die Universität als Organisation: Die Kunst, Experten zu managen, Wien 1999.

Mayer, P./Schinnenburg, H., Rituale als Werkzeug im Hochschulmanagement: Veränderungsprozesse, Wandel der Kultur und die Rolle von Artefakten, in: Wissenschafts-management, 3/2012, S.44-48.

Simon, F. B., Einführung in die systemische Organisations-theorie, Heidelberg 2009.

Wilz, S. M., Entscheidungsprozesse in Organisationen: Eine Einführung, Wiesbaden 2010.

Das Register des Jahrgangs 2012 finden Sie

in Wissenschaftsmanagement 1/13.

roswitha Grassl

Mehrdimensionale Flexibilisierung hochschulischen Lernens Alternativen zu Präsenz- und Kontaktstudium dank moderner Techniken

Je mehr hochschulen untereinander im Wettbewerb um studierende stehen, desto mehr sehen sie sich gezwungen, ihr stu-dienangebot nachfrageorientiert zu ge-stalten. Zu dieser nachfrageorientierung gehört auch die flexibilisierung der stu-dienprogramme, die auf unterschiedliche treiber zurückzuführen ist und sich in ver-schiedenen Dimensionen niederschlägt. allen ausprägungen dieses trends zur flexibilisierung gemeinsam ist der hohe veränderungs- und anpassungsdruck, der damit auf den verschiedenen Bereichen akademischer Lehre lastet.

Da ist zunächst die Flexibilisierung hochschu-

lischen Lernens aus räumlicher Perspektive.

War bereits früher der Wechsel des Hoch-

schulortes – häufig zwischen Grund- und

Hauptstudium – verbreitet oder doch zu-

mindest arbeitsmarkt- und bildungspolitisch

erwünscht, so erhielt er spätestens mit der

Schaffung des europäischen Hochschulraumes eine neue Dimension: Mit der Einführung einer

vereinheitlichten gestuften Studienstruktur und des European Credit Transfer Systems (ECTS)

sollte, so die Idee, die Mobilität der Studierenden noch mehr erhöht und damit eine weitere

räumliche Flexibilisierung des Studiums über die Staatsgrenzen in Europa hinweg gefördert

werden.

Doch kann die Flexibilisierung des Studiums aus räumlicher Perspektive auch in anderem Maß-

stab, gleichsam wörtlich, gefasst werden. Denn in Zeiten omnipräsenter Laptops oder anderer

elektronischer Endgeräte stellt sich die Frage nach dem Lernort auch des Hochschulstudiums

neu: Welchen Grund gibt es dafür, länger davon auszugehen, ein Studium solle ausschließlich im

Hörsaal stattfinden? Wäre es dem jeweiligen Gegenstand nicht vielmehr angemessener, könnten

Lerneinheiten vermehrt außerhalb, etwa „im Feld“, am Arbeitsplatz oder im Museum, absolviert

werden?

Diese Fragen verweisen auf die Flexibilisierung hochschulischen Lernens aus methodischer Per-

spektive. Die Ausweitung der Lernorte wird möglich, wo die Dominanz des Präsenz- oder Kon-

taktstudiums aufgebrochen wird, indem beispielsweise E-Learning und/oder Mobile-Learning

Einzug halten in die Hochschulen.

Der Konkurrenzdruck ist groß: Hochschulen passen sich den Bedürfnissen der Studierwilligen an.

Foto: Wilson Urlaub/pixelio

Aktueller Begriff weiterbildung 57



58 weiterbildung Aktueller Begriff

Hiermit antworten Hochschulen nicht zuletzt auf den Druck zur Flexibilisierung ihrer Angebo-

te aus zeitlicher Perspektive. Dieser ist im Falle von Studierenden besonders hoch, die ihr be-

schränktes Zeitbudget zwischen Beruf, Familie und einem weiterbildenden Studium teilen müs-

sen, doch auch grundständig Studierende sind, wie zahlreiche Untersuchungen belegen, nur

noch im Ausnahmefall echte Vollzeitstudierende.

Beruf und hochschulische WeiterbildungHinzu kommt der Aspekt der lebenszeitlichen Flexibilisierung des Studiums. Ein Blick in die

Hochschulen zeigt, dass die traditionelle Bildungsbiografie, wonach sich das Studium linear ein-

ordnet zwischen Schule und Beruf, längst überholt ist. Heute nehmen häufig Personen ein Studi-

um auf, die zuvor eine Berufsausbildung absolvierten, und lifelong Learners gehören inzwischen

zum hochschulischen Alltag, wenngleich sich die Idee der weiterbildenden Masterstudiengänge

in Deutschland (noch) nicht in dem Maße durchsetzen konnte, wie es die bildungspolitisch Ver-

antwortlichen mit der Bologna-Reform unterstellten. Hinzu kommen in der Folge einer zuneh-

menden Öffnung der Hochschulen die sogenannten nicht traditionellen Studierenden, die erst

relativ spät in ihrer beruflichen Laufbahn überhaupt über ein Hochschulstudium nachdenken.

Demzufolge ist die Studierendenschaft an deutschen Hochschulen zunehmend heterogen,

womit sich schließlich die Herausforderung einer inhaltlichen Flexibilisierung des Studiums

verbindet, die über das traditionelle Angebot von Wahlfächern oder Wahlmodulen hinausgehen

muss. Besonders deutlich zeigt sich dies zum einen im Hinblick auf das Weiterbildungsstudium,

das nur dann nachhaltig sein kann, wenn es mit der je individuellen beruflichen Praxis verknüpft

werden kann. Dies gelingt umso besser, je offener die Inhalte des Studiums gestaltet werden, je

weiter also die Vermittlung konkreter Theorien gegenüber einer methodisch-formalen Ausrich-

tung der Studieninhalte zurücktritt. Zum anderen machen es die diversen Lernstände und Erfah-

rungshintergründe der Studierenden zunehmend erforderlich, Propädeutika oder Begleitkurse

vorzuhalten, um überhaupt erst eine gemeinsame Grundlage für das hochschulische Lernen zu

schaffen. Verwiesen sei etwa auf Personen, die ein sogenanntes Meisterstudium aufnehmen,

oder auf Studierende, die ohne ersten Hochschulabschluss ein Masterstudium beginnen.

Hochschuldidaktik ist gefragtDiese Beispiele lassen erkennen, dass angesichts der Flexibilisierung hochschulischen Lehrens

und Lernens zunächst vor allem die Hochschuldidaktik gefordert ist. Es ist an ihr, jeweils gegen-

standsspezifische Modelle zu entwickeln, um individualisierte Lernpfade auch an der Hochschu-

le zu implementieren. Es ist ihre Aufgabe, Lernangebote zu entwickeln, die theoretisches Lernen

und Praxisreflexion verknüpfen. Und sie ist gefragt, wo es darum geht, Formate des E-Learning

oder M-Learning für die hochschulische (Weiter-) Bildung zu adaptieren, indem virtuelle Se-

minare oder Lernplattformen eingerichtet und curricular verankert werden oder das begleitete

Selbststudium seinen Platz im Blended-Learning-Mix der Hochschulen findet.

Qualifizierung des LehrpersonalsDabei liegt auf der Hand, dass hochschuldidaktische Forschung immer auch praktisch ange-

wendet werden muss, damit jene neuen Lehr-Lern-Formate als solche an den einzelnen Hoch-

schulen überhaupt etabliert werden können. Auf die Hochschulen und ihr Lehrpersonal kommt

mit der mehrdimensionalen Flexibilisierung des hochschulischen Lernens eine umfassende Per-

sonalentwicklungsaufgabe zu. Es gilt, Hochschullehrende auf die grundsätzliche Offenheit der

Lehr-Lern-Situationen und die veränderte Rolle vorzubereiten, die sie darin einnehmen, sowie

ihnen Instrumente an die Hand zu geben, ihre Lehrveranstaltungen adäquat zu planen und zu

Dr. Roswitha Grassl ist als Leiterin Programment-wicklung an der Deutschen Universität für Weiterbil-dung in Berlin tätig.

Aktueller Begriff weiterbildung 59


ein Blick in die hochschu-

len zeigt, dass die tradi-

tionelle Bildungsbiografie,

wonach sich das Studium

linear einordnet zwischen

Schule und Beruf, längst

überholt ist.

”

Kontakt:

Deutsche Universität für Weiterbildung (DUW) Katharinenstraße 17-18 10711 Berlin Tel.: +49 (0) 30 2000 306-0 E-Mail: [email protected] www.duw-berlin.de

gestalten. Hochschuldidaktische Qualifizierung des Lehrpersonals kann damit als ein wesent-

licher Beitrag zur Quality Assurance eines flexibilisierten Studienangebots verstanden werden.

Dies gilt zumal in einem Umfeld, das, allen Anstrengungen der jüngeren Vergangenheit zum

Trotz, noch immer stärker auf die Qualität der hochschulische Forschung denn auf die hoch-

schulischer Lehre fokussiert ist.

Die skizzierte Flexibilisierung hochschulischen Lernens stellt Hochschulen darüber hinaus vor

die Herausforderung, ihre Curricula entsprechend anzulegen. Studienprogramme müssen aus

der Mikro- wie Makroperspektive teilbar gestaltet werden, ohne dass sie darüber ihre innere

Ordnung verlören. Das bildungspolitische Zauberwort hierfür heißt Modularisierung. Sie um-

zusetzen, bedeutet freilich sehr viel mehr als die bloße Fragmentierung vormals durchgängi-

ger Studienverläufe. Es gilt, neue Sinneinheiten zu definieren und diese in eine angemessene

gegenstandsspezifische Ordnung zu bringen. Das ist nicht ohne eine Revision des jeweiligen

Bildungskanons und den damit verbundenen, oftmals aus Sicht der einzelnen Fach- oder Sub-

disziplinen mitunter schmerzhaften Aushandlungsprozess möglich. Mit der Umstellung der eta-

blierten Studienprogramme auf das gestufte Studiensystem wurde in Deutschland ein Anfang

gemacht. Verbreitete Klagen über einen zu großen Student Workload oder auch eine zu starke

Verschulung des Hochschulstudiums vornehmlich im grundständigen Bereich deuten jedoch an,

dass dieser Prozess noch nicht abgeschlossen ist, so er es jemals sein kann. Zumindest schei-

nen die bisherigen Antworten der Hochschulen auf den Wunsch nach Flexibilisierung nicht sel-

ten geradezu zu konterkarieren.

Ebenfalls zum Qualitätsmanagement flexibler Curricula gehört die Entwicklung und Etablierung

eines adäquaten Prüfungswesens, das einerseits die Lernstände in den einzelnen Einheiten si-

chert, ohne andererseits kleinschrittig zu zerfallen. Damit verbindet sich die Aufgabe, die jewei-

ligen Prüfungsleistungen über das konkrete Prüfungsverfahren hinaus eindeutig zu definieren.

Denn nur so ist die transparente und gerichtsfeste Anerkennung von Vorleistungen möglich, wie

sie ihrerseits wiederum aus der skizzierten Flexibilisierung des Studiums zwingend als Aufgabe

der Hochschulen resultiert. Nur wenn Hochschulen einen inhaltlich, personell und administrativ

geklärten Anerkennungsprozess etablieren, ist es ihnen beispielsweise möglich, auch die Stu-

dierenden „ohne Reibungsverluste“ in ihre Studienprogramme zu integrieren, die Kompetenzen

anderenorts oder in einer anderen Phase ihrer Berufs- und Bildungskarriere erworben haben.

Spätestens an dieser Stelle wird deutlich, dass die Flexibilisierung des hochschulischen Ler-

nens zwar im Hörsaal beginnen mag – oder auch außerhalb, wenn wir an E-Learning oder M-

Learning denken –, sich ihre Folgen jedoch keineswegs auf die Belange des Lehrbetriebs im

engeren Sinne beschränken. Sie erstrecken sich vielmehr zugleich auf alle Aspekte des Lehr-

managements und reichen bis hin zur Kommunikation seiner Maßnahmen sowohl in Richtung

der Studierenden als auch in die der Lehrenden und anderen Hochschulangehörigen. Letztlich,

so können wir daher festhalten, ist die Bewältigung dieser Herausforderungen eine strategische

Aufgabe, da erfolgreiche Flexibilisierung offenkundig eines abgestimmten Handelns aller Betei-

ligten bedarf.


60 buchbesprechung

Michael Fullan und Geoff Scott

Das Schiff hochschule wieder in Fahrtwind manövrieren„Turnaround“-Führung heißt der Schlüssel zu einer „change“-fähigen Kultur in Bildungsinstitutionen

„While academia is slow to adopt change in any form, university leaders are under tre-

mendous pressure to institute change on their campuses in order to keep pace in rapid-

ly evolving conditions.” so beginnt der Klappentext des Buches von Michael fullan und

Geoff scott, zwei internationalen experten für veränderungsmanagement in Bildungs-

organisationen. es gibt kaum fachleute in der hochschullandschaft, die diese Diagnose

nicht bestätigen würden. Michael fullan ist Professor emeritus am ontario institute for

studies in education an der kanadischen Universität toronto, Geoff scott war bis 2011

Pro-vice chancellor, ist heute executive Director of sustainability an der University of

Western sydney (australien) und erhielt 2007 den australian higher education Quality

award.

„Turnaround Leadership“, umsteuern also, die Wende manövrieren und das Schiff der Hoch-

schule wieder in günstigen Wind bringen – daran arbeiten viele Hochschulleiter(innen), einige

haben Erfolg, einige scheitern, nicht zuletzt am Widerstand der Crew. Dies Buch verspricht nicht

nur Navigationshilfe, sondern auch Anleitung zum erfolgreichen nautischen Manöver in sieben

Kapiteln – unabhängig von der jeweiligen Bildungsinstitution – jedenfalls für amerikanische, ka-

nadische und australische Hochschulen. Dem Buch liegt eine umfangreiche Studie des Austra-

lian Council for Educational Research zugrunde („Learning leaders in times of change“, http://

acer.edu.au/documents/UWSACER_CarrickLeadershipReport.pdf).

Herausforderungen des 21. JahrhundertsDem eiligen Leser und der schnellen Leserin sei jedoch ein direkter Sprung nach Kapitel 5 emp-

fohlen („Leadership Capacity for Turnaround“). Akademisch gründliche Menschen erfahren in

Kapitel 1 viel über Herausforderungen des 21. Jahrhunderts für die Universitäten, die wir (fast)

alle kennen: z.B. Unterfinanzierung, der europäische Hochschulraum und „Bologna“ (der aus

Sicht der Autoren die europäische Hochschulbildung attraktiver für europäische und internati-

onale Studierende und Wissenschaftler macht!), demografischer Wandel, wachsende Diversität

bei gleichzeitig gewachsener Teilhabe an akademischer Bildung. In Kapitel 2 werden im Bil-

dungsbereich verbreitete unzureichende Strategien vorgestellt: lange Debatten ohne Handlungs-

orientierung, zu viel Betonung auf Strategie und Planung, Beharrungsvermögen der vorherr-

schenden Kultur an Hochschulen, die zu sehr auf individuelle akademische Freiheit ausgerichtet

sei, Mikropolitik und mangelnde Entscheidungsfähigkeit. In beiden Kapiteln wird langatmig aus

der vorliegenden Literatur zitiert.

In Kapitel 3 klingt „New Agenda“ vielversprechend. Darunter verstehen die Autoren, für deut-

sche Leser vielleicht überraschend, den Studierenden „Orientierung in der Welt“ zu geben, und

zwar nicht nur durch wissenschaftliche Analyse, sondern durch problem- und praxisorientiertes

Lernen. Lehre und Lernen sollen im Zentrum stehen, und das wissenschaftliche Personal soll

dafür Personalentwicklung für die Qualität von Lehre und Lernen erhalten. Kapitel 4 („Making

Michael Fullan & Geoff Scott turnaround Leadership for higher education

2009, 192 Seiten, 32 Euro, Hardcover, John Wiley & Sons, Inc., ISBN 978-0-4704-7204-0

buchbesprechung 61


it happen“) beschreibt eine aus Sicht der Autoren veränderungsfähige Kultur an Hochschulen,

dabei sind „Capacity building“ und „Quality tracking“ die wichtigen Stichworte für die Durchfüh-

rung von Veränderungen.

Kapitel 5 setzt endlich die Ergebnisse der „Learning Leaders Study“ in Empfehlungen um und

skizziert das Profil eines „academic leaders“. Dazu dienen u.a. Analogien von australischen

Hochschulführungskräften, die ihren deutschen Kollegen nicht unbekannt sein dürften: „Work-

ing with a disfunctional familiy“, „Plumbing a building – essential but nobody sees it“, „Getting

butterflies to fly in formation“ und „Having a Ferrari with no money for fuel“. Die für Personen

in der Hochschulleitung nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen werden herausgearbeitet und

zu einem Schaubild verdichtet, das den olympischen Ringen ähnelt: drei Ringe für Fähigkeiten

(persönliche, interpersonelle, kognitive) und zwei Ringe für Kompetenzen (rollenspezifische und

allgemeine). Fähigkeiten und Kompetenzen werden ausführlich erläutert und die wichtigsten

(emotionale Intelligenz! „Listen, link and lead; model teach and learn“) herausgearbeitet.

Die richtige FragestellungWie kommt eine Hochschule nun an diese Führungspersönlichkeiten? „Auswahl und Weiterent-

wicklung“ ist die wenig überraschende, aber wichtige Antwort in Kapitel 6. Erst an dieser Stelle

wird nicht nur das WAS, sondern auch das WIE dargestellt. Selbstgesteuerte Fortbildung wie

Lesen und Austausch mit anderen, praxisorientierte Fortbildung wie Mentoring oder Coaching

oder schlicht „learning on the job“ sind Beispiele, situationsorientierte, passgenaue Führungs-

trainings und -programme sind besonders hilfreich.

Das letzte Kapitel enthüllt noch einige Mythen über Veränderungsprozesse in Hochschulen, z.B.

den Strategie-Mythos „Die harte Arbeit ist getan, der Plan liegt vor, nun müssen wir nur noch

implementieren“, und gibt (leider recht allgemein gehaltene) Hinweise für Führung und Verän-

derung mit gesundem Menschenverstand. Alles richtig und wichtig, aber nicht wirklich neu oder

überraschend.

EmpfehlungDas Buch thematisiert gleichzeitig notwendige Veränderungen an Hochschulen aufgrund von

Veränderungen der Rahmenbedingungen wie auch den Widerstand dagegen. Es führt die The-

men „Führung“ und „Veränderungskultur“ zusammen und beschreibt, basierend auf einer um-

fangreichen Studie, worin diese Führung durch Hochschulleiter aus Sicht der Autoren bestehen

soll. Das „Wie“ des Führens, auf das der Titel hoffen lässt, kommt etwas zu kurz.

Jutta fedrowitz

Dr. rer. nat. Jutta Fedrowitz arbeitet als Projektmana-gerin beim CHE Centrum für Hochschulentwicklung in Gütersloh.


www.wissenschaftsmanagement.de

Impressum

Geschäftsführende herausgeberDr. Markus Lemmens, Lemmens Medien GmbH, Bonn

Prof. Dr. Ada Pellert, Deutsche Universität für Weiterbildung, Berlin

Dr. Johannes Neyses, Universität zu Köln

Prof. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschul entwicklung, Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück

herausgeberbeiratProf. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer-Gesellschaft, München

Dr. iur. Dietmar Ertmann, Karlsruher Institut für Technologie (KIT)

Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Technische Universität Hamburg-Harburg

Prof. Dr. Péter Horváth, IPRI International Performance Research Institute gGmbH und Universität Stuttgart

Dr. Volker Meyer-Guckel, Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V.

Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer, Ludwig-Maximilians-Universität München

Prof. Dr. Hanns H. Seidler, Zentrum für Wissenschaftsmanagement e.V., Speyer

Dr. Horst Soboll, Union des Industries de la Communauté Européenne (UNICE)

redaktionsleitungMarkus Lemmens (verantw.) Telefon: +49 228 42137-14 E-Mail: [email protected]

redaktion BonnBruni Köppen Telefon: +49 228 42137-11 E-Mail: [email protected]

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verlag und anzeigenLemmens Medien GmbH Matthias-Grünewald-Str. 1-3, 53175 Bonn Telefon: +49 228 42137-0 Telefax: +49 228 42137-29 E-Mail: [email protected] Internet: www.lemmens.de

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herstellung Kössinger AG, Schierling

ISSN 0947-9546

Hinweis: Wegen der besseren Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet, welche die weibliche inkludiert.

62 buchmarkt

Tobina Brinker, Peter Tremp (Hrsg.)

Einführung in die Studiengangentwicklung

2012, broschiert, 240 S., 34,90 Euro, W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld, ISBN 978-3-7639-5052-2

Studiengangentwicklung ist und bleibt im Hochschulbetrieb ein aktuelles Thema. Bereits vor der

Einführung der Bachelor- und Master-Studiengänge hat man sich in der Hochschuldidaktik mit

der (Neu-) Entwicklung und Gestaltung von Studiengängen beschäftigt. Mit dem Bologna-Prozess

und der zweiten Welle der Bologna-Reform hat dieses Thema noch mehr an Bedeutung gewon-

nen. Die Hochschuldidaktik kann in diesem Kontext durch Beratung von Fachbereichen, Beglei-

tung der Lehrenden und Moderation von Klausurtagungen gestaltend in die Studiengangent-

wicklung eingreifen. Der 122. Band der Reihe „Blickpunkt Hochschuldidaktik“ greift Fragen zu

Modulen, Leistungsnachweisen, Kontaktstudium, Workload, zur Profilierung und Strukturierung

von Studiengängen und -programmen oder zur Integration von Berufsorientierung und Schlüs-

selkompetenzen auf. Durch Beiträge aus verschiedenen Perspektiven liefert das Buch Antworten

und Anregungen.

Christian Belz

Marketing gegen den Strom 2012, 2. Auflage, gebunden, 176 S., 39,95 Euro, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart,

ISBN 978-3-7910-3199-6

Der Autor, der seit mehr als 20 Jahren Professor für Marketing an der Universität St. Gallen ist,

stellt die Wahrheiten des Marketings in Frage, zerstört Gewissheiten und gibt somit Raum für

neue Sichtweisen und Standpunkte. Da dies alles mit einem leichten Schmunzeln geschieht, ver-

liert die Frage nach Alternativen im Marketingalltag ihre Bedrohung. Das Fazit ist: Wer Trends ge-

genüber kritisch bleibt und eigene Wege geht, hat zumeist bessere Karten. Dabei ist unbegrenz-

te Kundenorientierung nicht immer gut. Stattdessen schlägt Belz den Begriff des „zumutbaren“

Marketings vor, bei dem mehr Sein als Schein wichtig ist und das den Fokus auf die Umsetzung

von Konzepten legt. Das Buch ist ein Plädoyer für den gesunden Menschenverstand, bei dem

Fragen wichtiger sind als Antworten und Neugierde wichtiger als Gewissheit.

Fred G. Becker, Georg Krücken, Elke Wild (Hrsg.)

Gute Lehre in der hochschuleWirkungen von Anreizen, Kontextbedingungen und Reformen

2012, broschiert, 184 S., 29,95 Euro, W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld, ISBN 978-3-7639-4916-8

Im Fokus des Buches, das im Kontext des Bielefelder Workshops „Hochschulmanagement und

Lehre im Spannungsfeld von Organisation und Individuum“ entstanden ist, liegt die Implikation

für die Steuerung von „guter Lehre“. Empirische Grundlage dabei ist eine breite Datenbasis aus

Online-Befragungen von Studierenden, Lehrenden und Leitenden an Hochschulen. Die zentralen

Forschungsfragen sind: Wie reagieren Hochschulen auf die zunehmenden Anforderungen im Be-

reich der Lehre? Wie beeinflussen Kontextbedingungen Lehrmotivation und -engagement? Wel-

che praktischen Handlungsempfehlungen ergeben sich für die Hochschulen und die Bildungs-

politik? Die Befragungsergebnisse werden zusätzlich durch Interviews und Fallstudien ergänzt.

Schließlich werden die Befunde in drei thematisch gegliederten „Panels“ interdisziplinär aus psy-

chologischer, soziologischer und wirtschaftswissenschaftlicher Sichtweise beleuchtet.

Luis Padberg

Wie können Hochschulen nachfrageorien-tiert in der Weiterbildung agieren? Eine Unter-

nehmens befragung des Stifterverbandes beantworte-te diese Frage 2008 eindeutig: Diejenigen Unternehmen, die in

der Weiterbildung bereits mit Hochschulen zusammenarbeiten, sind äußerst zufrieden. Die Schwierigkeiten liegen jedoch im Schritt davor, näm-

lich in der Anbahnung einer möglichen Kooperation hin zu passfähigen Konzepten. Mit dem Projekt Matching Workshops in der Quartären Bildung wurde (2009 – 2011) der

tiert in der Weiterbildung agieren? nehmens befragung des Stifterverbandes beantworte-

te diese Frage 2008 eindeutig: Diejenigen Unternehmen, die in der Weiterbildung bereits mit Hochschulen zusammenarbeiten, sind

äußerst zufrieden. Die Schwierigkeiten liegen jedoch im Schritt davor, näm-lich in der Anbahnung einer möglichen Kooperation hin zu passfähigen Konzepten.

Wissenschaftliche Weiterbildung für die Wirtschaft

PraxisQuartäre Bildung

Firmenbedarf ermittelnHochschulen suchenKooperation moderieren

Markus Lemmens & Ann-Katrin Schröder-Kralemann

72 Seiten, broschiert25,00 Euro

ISBN 978-3-86856-004-6

Die Idee war gut: Unter einer moderierten Begleitung wurden beide Seiten – Wirtschaft und Wissen-schaft – zusammengebracht. Grundlagen für ein maßgeschneidertes Weiterbildungskonzept wur-den gelegt. Das Ergebnis fällt insgesamt nüchterner aus, bringt aber Erkenntnisse, wie es künftig besser werden kann. In jedem Fall sollten Hochschulen die Initiativrolle übernehmen. Mit dem An-satz eines „beratenden Vertriebs“ können sie aus der Geschäftsfeldentwicklung der Unternehmen Anforderungen für die akademische Weiter bildung ableiten. Das ist der Schlüssel zu erfolgreichen und nachfrageorientierten Konzepten.

Versuch unternommen, anhand von einigen Praxisbeispielen das Für und Wider einer Brokerfunk-tion zwischen Unternehmen und Hochschulen zu entwickeln und zu prüfen.

NEUERSCHEINUNGReihe Edition Wissenschaftsmanagement

Lemmens Medien www.lemmens.de

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Zeitschrift für innovation - Wissenschaftsmanagement€¦ · Stipendien hinter der RWTH Aachen bedeutet. Besonders erfreulich ist in Frankfurt der hohe Anteil der Stipendien (70