TEHNIČKO VELEUČILIŠTE U ZAGREBUSPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI STRUČNI STUDIJ

INFORMATIKE

ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA

Predmet: Gospodarenje imovinom

Zagreb, svibanj 2011.

Sažetak:

Kroz 10 faza životnog ciklusa poduzeća vidjet ćemo kroz što sve prolazi

poduzeće. Koji su problemi, koje su prednosti i na koji način se prelazi iz faze

u fazu.

i

Table of Contents1. Uvod.........................................................................................................1

2. 10 faza životnog ciklusa poduzeća..........................................................2

2.1 Udvaranje...........................................................................................2

2.1.1 Problemi u fazi udvaranja............................................................3

2.1.2 Opasnosti udvaranja: Afera.........................................................3

2.1.3 Recept za uspjeh.........................................................................3

2.2 Novorođenče......................................................................................4

2.2.1 Problemi u fazi novorođenčeta....................................................5

2.2.2 Patologija novorođenih poduzeća: Smrtnost novorođenčeta......7

2.2.3 Recept za uspijeh novorođenčeta:..............................................7

2.3 Go-go faza.........................................................................................9

2.3.1 Problemi Go-Go faze:................................................................14

2.4 Adolescencija...................................................................................15

2.4.1 Decentralizacija ovlasti..............................................................16

2.4.2 Promjena u vodstvu-Od poduzetništva do profesionalnog upravljanja..............................................................................................17

2.4.3 Pomak ciljeva............................................................................20

2.4.4 Problemi adolescencije..............................................................20

2.5 Top forma.........................................................................................21

2.5.1 Problemi Top forme...................................................................23

2.6 Stabilnost.........................................................................................24

2.7 Aristokracija.....................................................................................26

2.8 Rana birokracija...............................................................................27

2.8.1 Lov na vještice...........................................................................28

2.9 Birokracija........................................................................................29

2.10 Smrt..............................................................................................32

3. Zaključak................................................................................................33

4. Literatura................................................................................................34

ii

Popis oznaka i kratica

EVP – (Executive vice president) – Izvršni podpredsjednik

iii

Popis slika

Slika 1 Životni ciklus poduzeća.......................................................................2

iv

1. Uvod

Svako poduzeće, kao i živi organizam, ima svoj životni ciklus, odnosno

unaprijed određenu putanju u svom razvojnom putu. U svom razvoju,

poduzeće ima različitu razvijenost fleksibilnosti i samokontrole, a optimum

njihove razvijenosti se postiže u top formi. Za razliku od biloških sustava,

poduzeća tj. organizacijski sustavi, mogu ostati u top formi u dužem

vremenskom periodu. Potrebno je naglasiti da su faze životnog ciklusa vrlo

često različito prikazivane ali im je ipak suština ista.

1

2. 10 faza životnog ciklusa poduzeća

Slika 1 Životni ciklus poduzeća

2.1 Udvaranje

Udvaranje je prva faza razvoja organizacije. U ovoj fazi, poduzeće još nije

stvoreno već postoji u osnivačevom „oku“. Udvaranje se najviše fokusira na

snove i mogućnosti.

Primarni cilj ove faze je da se izgradi entuzijazam osnivača i predanost

svome snu. Što je veći rizik potrebna je i veća obveza. Kao što je rekao

Conrad Hilton: „Ako želite pokrenuti velike brodove, morate ići u duboke

vode“

U fazi udvaranja normalno je da se osjeća strah, nesigurnost i sumnja. Što

ćemo točno činiti? Kako će se to napraviti? Kada treba biti gotovo? Tko će to

kupiti i zašto? Kroz odgovore na ova pitanja najbolje se može testirati koliko

je dobra vizija osnivača.

2

Cilj tek osnovanog poduzeća trebao bi biti usmjeren na dodavanje vrijednosti

tržištu i zadovoljavanje potreba na tržištu. Osnivači koji su u poslu samo zbog

dobiti najčešće nemaju dovoljno snage da održe poduzeće na trnovitom putu

s kojim će se susresti u fazi novorođenčeta i go-go fazi. Većina će pomisliti

da je ideja za novi posao riskantna i vjerojatno neće uspjeti, ali nije važno da

svi ostali vjeruju da će uspjeti, već je važno da osnivač vjeruje da će uspjeti i

da se obveže učiniti sve što je potrebno da novoosnovano poduzeće uspije.

2.1.1 Problemi u fazi udvaranja

Normalni problemi

Preushićenost (vjerojatno neopravdana).

Mnogo nejasnih detalja.

Strah, nesigurnost i sumnja.

Pomješani ciljevi. Promjeniti svijet i zaraditi.

Abnormalni problemi

Nedovoljna posvećenost („probaj pa vidi“ stav).

Preveliko analiziranje detalja, odugovlačenje.

Nedostatak straha.

Isključiva fokusiranost na zaradu.

2.1.2 Opasnosti udvaranja: Afera

Udvaranje koje se ne testira surovom realnošću s kojom se suočava svako

novo poduzeće može lako degradirati u aferu u kojoj predanost osnivača

ispari na prvi znak poteškoća. Afera nije ništa drugo nego puno entuzijazma

bez prave predanosti.

2.1.3 Recept za uspjeh

Kada osnivač donese čvrstu odluku da će dati otkaz na trenutnom poslu,

staviti kuću pod hipoteku i/ili uzeti temeljni kapital, rađa se poduzeće i

automatski prelazi u fazu novorođenčeta. Sa ovim jednostavnim činom

3

„vjere“, osnivač će se otisnuti na predivno i nekontrolirano putovanje pobjede

i tragedije. Dok se potpuno ne posveti tome, postoji neodlučnost i mogućnost

da se osnivač povuče.

Postoji elementarna istina u neznanju koje uništi mnogo ideja i odličnih

planova: u momentu kada se netko obveže, dolazi i prestrožnost. Svakakve

stvari se događaju koje pomažu ljudima a nikada se inače ne bi dogodile.

Cijeli niz događaja polazi od odluke, dolazeći u susret svakojakih

nepredviđenih okolnosti, sastanaka, materijalne pomoći o kojoj niti jedan

čovjek nije mogao ni sanjati.

2.2 Novorođenče

Faza novorođenčeta počinje onog trenutka kada se preuzme financijski rizik,

kada osnivač podnese otkaz, potpiše dokumente za pozajmicu ili kredit ili

obeća određeni postotak investitorima.

Poduzeća u ovoj fazi su nužno orjentirani na djelovanje i pogonjeni

prilikama. Fokus se konstantno mjenja od ideje do djelovanja. Vrijeme za

priču završava, vrijeme je za rad i stvaranje rezultata (prodaja i novac). Kao i

dijete, novorođena poduzeća trebaju dvije stvari kako bi preživila a to su : 1.

Periodičko hranjenje mlijekom (aktivni kapital) i 2. Bezuvjetna ljubav svojih

roditelja (osnivača).

Kao i dijete koje pokušava prohodati, učinak poduzeća nije konstantan.

Neočekivane krize pojavljuju se bez ikakvog upozorenja. U ovoj fazi

poduzeća lako upadnu u probleme iz razloga što nemaju razvijen sustav.

Prelaženje iz jedne krize u drugu smatra se sasvim normalnim u ovoj fazi.

Osnivač te ostali zaposlenici konstantno testiraju granice izdržljivosti u poslu,

stresu i zbunjenosti. Zaposlenike često privlače novonastala poduzeća iz

razloga koji se ne nalazi u novcu i njihova odanost timu najčešće ide izvan

granica mogućnosti poduzeća da ih plati. Na kraju rade 7 dana u tjednu

spavajući ispod stolova ali to ih ne sprječava da nađu vremena i volje kako bi

se napravilo sve što se mora napraviti.

4

Nedostatak aktivnosti i stresa može biti simptom novorođenčeta u nevolji.

Kada se ne zna što se radi teško je delegirati. Većina osnivača nije u

mogućnosti rasporediti radnu učinkovitost za kritične zadatke. Ovaj

nedostatak delegacije je važna kontrola za poduzeća u fazi novorođenčeta.

Informacije su najčešće veoma oskudne tako da jedini način na koji osnivač

može kontrolirati mnogo ishoda jest da sve napravi sam. Jednom kada

određeni dio posla postane rutina može se predati drugima da ga obavljaju.

Ako osnivač sve radi sam ili u svemu sudjeluje više od drugih može

poduzeće dovesti do toga da postane previše ovisno o njemu. U tom slučaju

ako se osnivač razboli ili umre, najčešće propada i samo poduzeće.

Potreba za hranom svaka 2 sata kao i kod novorođenčeta, većina poduzeća

u ovoj fazi konzumira velike količine hrane (novca) sa vrlo malo onoga za

pokrića (prodaja). Gotovina za novorođenčad dolazi iz vanjskih izvora

(investitori i banke) i interno generirane prodaje. Novorođena poduzeća koja

su pravilno kapitalizirana iz vanjskih izvora stječu novac koji im je potreban

kako bi išli za svim prilikama koje nisu pokrivene. Ovakav pristup financiranju

može stvoriti probleme ako je poduzeće prisiljeno prihvaćati posao koji ih

može ometati u stvaranju osnovne djelatnosti. Nekada se ispostavi da je

„ometanje“ ustvari osnovna djelatnost.

Prodaja je dobra za zaradu ali vrijednost novonastalog poduzeća ocjenjuje

tržište tj. njegove nove proizvode ili usluge. Zahtjev za beta testerima i

kupcima potreban je novorođenom poduzeću kako bi završilo razvoj svojih

inovativnih proizvoda ili usluga. Neuspjeh prodaje ključnim kupcima

abnormalan je problem koji brzo vodi do nedostatka novca, nedostatak

kontinuiranog interesa financijera i emocionalnog kolapsa osnivača.

2.2.1 Problemi u fazi novorođenčeta

Normalni problemi

Kupci imaju problema sa proizvodom ili uslugom. Borba za dovršavanjem proizvoda ili usluge.

5

„Guranje“ prodaje za ostvarivanje novca koja nije vezana sa osnovnom djelatnošću.

Koncept inicijalnog proizvoda ili usluge ne uspije te se zamjenjuje sa novim.

Nedostatak pravila, procedura, poslovne politike ili sustava. Pogreške osnivača i drugih. Upravljanje krizom. Vođe aktivnosti duboko uključeni u prodaju dan za danom i

operacije. Nedostatak upraviteljske temeljitosti. Operativnost 1 osobe (1 person show). Nema delegacije. Brzo donošenje odluka, propušteni neki detalji. Dobrotvorna diktatura. Nepovjerenje investitora u osnivača i upravljački tim. Testiranje posvećenosti osnivača. Rad donosi stres za obitelj i privatni život. Negativni protok novca. Nedovoljno kapitalizirani i previše kapitalizirani.

Abnormalni problemi

Izbacivanje proizvoda ili usluge na tržište prije nego je spremno.

Upadanje u fazu pretjeranog savršenstva, neprekidno usavršavanje. proizvoda bez provjere valjanosti na tržištu.

Nemogućnost zatvaranja referentnih računa i dobivanja ključnih. uporišta na tržištu.

Nemogućnost reagiranja na neuspjeh proizvoda i razvijanja. uspješnog pristupa.

Krut skup procedura, pravila, politike i sustava. Nepostojanje tolerancije na pogreške. Ponavljanje istih grešaka. Čelnici van događanja u svakodnevnom poslu. Nemogućnost privlačenja potrebnog talenta na ključne

položaje Kontrola raspodjele na previše ljudi. Spore odluke, paraliza prekomjernog analiziranja. Diktatura. Osnivač ne sluša; arogancija. Nedostatak podrške investitora i odbora. Oduzeta osnivačeva kontrola. Nedostatak podrške supružnika ili obitelji. Neodrživ protok novca.

6

Trošenje sredstava na marketing, opremu i prostore koji nisu od kritične važnosti za cilj.

2.2.2 Patologija novorođenih poduzeća: Smrtnost novorođenčeta

Smrtnost novorođenčeta javlja se kada poduzeće nije u mogućnosti

financirati negativan protok novca, napravi pogrešku koja rezultira

nepopravljivim gubitcima likvidnosti ili ako kritični finacijeri izgube interes za

poduzeće. Produžena faza novorođenčeta također može uzrokovati smrtnost

kada osnivači shvate da nakon godina borbe imaju premalo za pokazati

unatoč napornom radu i ptanju te odluče sve raspustiti.

2.2.3 Recept za uspijeh novorođenčeta:

Poduzeća u fazi novorođenčeta zahtjevaju snažno vodstvo kako bi ih držalo

na pravom putu. Ono što je potrebno ovdje je osnivač koji može potaknuti i

ujediniti napore zaposlenika pružajući jasnoću, odlučnost i sigurnost.

Poduzeća ne napreduju brzo bez vodstva koje je čvrsto, odlučno i pošteno.

Novorođena poduzeća imaju potrebu za većom prodajom, proizvodnjom,

poboljšanjima, naporima i usredotočenosti. Svatko u novorođenom poduzeću

mora biti orjentiran na djelovanje i mora imati neutaživu žeđ za

rezultatima.Osnivač mora biti uzor i biti uključen u apsolutno sve detalje jer

su oni najčešće ti koji znaju o proizvodima, tržištu i kupcima više od ostalih.

Faza novorođenčeta nije vrijeme za decentralizaciju autoriteta ili donošenje

odluka na temelju konsenzusa. Vrlo je važno da osnivač donosi svaku važnu

odluku dok se god poduzeće ne stabilizira i kontinuirano ostvaruje prodaju

ključnim kupcima te ima pozitivni protok novca i povećanu potražnju.

Novorođeno poduzeće mora imati autokratsko, centralizirano odlučivanje,

međutim, ovakvo vodstvo će kočiti zdrav razvoj poduzeća u go-go fazi.

Također, novorođena poduzeća mogu imati koristi i od ljudi izvan poduzeća

koji su sposobni dobro suditi i uspješni u obavljanju kritičnih zadataka kao što

je prodaja ključnim kupcima, povećavanje kapitala ili regrutiranje ključnog

talenta.

7

Zapošljavanje prijatelja i rodbine dobra je ideja samo ako su oni također

sposobni napraviti značajan posao. Osnivači koji ulože previše vlastitog

kapitala mogu požaliti kada poduzeće dosegne adolescenciju a oni izgube

kontrolu ili njihov vlasnički udio uvelike bude smanjen.

Dobronamjerni investitori i savjetodavci mogu savjetovati poduzeće da

provedu više vremena analizirajući i predviđajući svoje financijske potrebe,

poboljšaju prognozu prodaje i projektiraju potrebe za zaposlenicima. Dok je

za poduzeće u go-go fazi važno da razviju ove vještine, pokušaj da se

novorođena poduzeća transformiraju u bolje struktuirane i predvidljive

organizacije je prerano i najčešće štetno.

Kada novorođeno poduzeće konačno uspostavi svoje proizvode ili usluge sa

ključnim „referentnim“ kupcima na tržištu i ostvari veliku potražnju,

konzistentan rast prodaje i zdrav protok novca od prodaje, poduzeće prelazi

u novu fazu životnog ciklusa: Go-Go fazu.

8

2.3 Go-go faza

Poduzeće u Go-Go fazi ima uspješan proizvod ili uslugu, brzo-rastuću

prodaju i velik pritok novca. Poduzeće ne samo da preživljava već i cvjeta.

Ključni kupci su ushićeni oko proizvoda i naručuju još. Čak su i investitori

oduševljeni. Sa ovim uspjehom svi brzo zaboravljaju muke i nevolje u fazi

novorođenčeta. Kontinuirani uspjeh brzo se pretvara u samouvjerenost i

aroganciju.

Go-Go poduzeća su kao djeca koja su tek naučila hodati, mogu se brzo

kretati i sve im je interesantno. Pogonjeni inicijalnim uspjehom, Go-Go

poduzeća osjećaju da mogu uspjeti u bilo čemu što im dođe pod ruku.

Sukladno tome pokušavaju progutati sve što dodirnu. U petak navečer

osnivač Go-Go maloprodaje obuće odlazi za vikend, vraća se u ponedjeljak

ujutro ulazi u ured i objavljuje, „Upravo sam kupio šoping centar“. Ovo ne

iznenađuje zaposlenike. Događalo se i prije. Uspijeh Go-Go faze je

realizacija osnivačevih snova i ako jedan san može biti ostvaren zašto ne

mogu i ostali? „Ono što smo napravili sa cipelama možemo napraviti sa

cijelim šoping centrom“. Ova arogancija ima veliki udio u Go-Go fazi, no kada

arogancija ode u krajnost može se upasti u probleme.

Go-Go poduzeća su skloni strelovitoj diverzifikaciji i „premršavom širenju“.

Imaju previše stvari u igri tako da se ne mogu pravilno usredotočiti niti na

jednu od njih. Donose odluke i obveze koje nikada nisu smjeli donijeti i ulažu

u nešto o čemu ne znaju baš mnogo. Go-Go poduzeća neizbježno se iscjede

i izgube više novca na šoping centru nego su zaradili tokom cijele godine

prodajući cipele.

Go-Go poduzeća dijele ove karakterstike

Go-Go poduzeće je pogonjeno prodajom i ima nezasitan apetit za rastom.

Više je bolje. Svaka prilika koja se pojavi na tržištu mora se hvatati. Ova

orjentacija na prodaju izaziva ovisnost, jer je poduzeće pogonjeno prilikama

9

umjesto da upravlja prilikama. Reagira na prilike umjesto da potiče na akciju.

U žurbi da se zatvore pregovori o poslu, ugovori se ponekad potpisuju prije

nego poduzeće zaista razumije može li ostvariti taj zahtjev. Nakon što se

sustavi mjerenja dobiti postave na mjesto, često se ispostavi da je Go-Go

poduzeće povećalo prodaju prihvaćajući posao koji je bio neprofitabilan.

Nekontroliran rast može biti abnormalan problem koji može dovesti u

opasnost kontinuirani razvoj poduzeća. S drgue strane, prerani fokus na

profitabilnost može kočiti dugoročni potencijal poduzeća.

Sve je prioritet. Strateški važni zadaci koji nisu hitni često se odgađaju zbog

toga što se radi na posljednjem „vrućem“ projektu,

Upravljanje krizom: Nezasitan apetit za rastom pogoni Go-Go poduzeće.

Vodstvo poduzeća najčešće ne slušaj kritike ili upozorenja o poteškoćama

implementacije. Ne slušaju iz razloga što ih je njihovo jednoumlje učinilo

uspješnim u fazi novorođenčeta. Da stvar bude gora, poduzetnički tipovi koji

vode Go-Go poduzeće često imaju poteškoće u artikuliranju svojih ideja, tj.

da one budu jasne. Zaposlenici se u tome svemu čude i misle: „što to on želi

da ja napravim?“. Malo onih koji mogu interpretirati osnivačeve ideje postaju

ljudi koji vode posao. Oni postaju od ključne važnosti, insajderi i povjerenici u

koje ljudi polažu nade.

Management je često neučinkovit (i frustrirajuć). Svojom uključenosti u

svakodnevnom poslu, Go-Go vođe imaju vrlo malo vremena za upravljanje.

Posao se dodjeljuje zbrda-zdola s vrlo malom posvećenošću detaljima. Kada

se zathjevaju jasniji zadaci, odgovor je najčešće „sam smisli, ne moram ja biti

uključen u te detalje“. Kao rezultat, promišljeni, marljivi zaposlenici sa

entuzijazmom hvataju svoje nedorečene zadatke, najčešće praveći greške.

Neki osnivači ovo vide kao još jedan dokaz da „ako želim da nešto bude

dobro obavljeno, moram to napraviti sam“. Teže ispravljanju ovih problema

preuzimanjem kontrole.Ukoliko se često ponavlja, ova nemogućnost da se

učinkovito delegira gurnuti će Go-Go u prerano zastarjevanje poznat i kao

„Zamka za osnivače“.

10

Informacijski i računovodstveni sustavi su slabi. Ograničeni sustavi koji

postoje u Go-Go poduzećima podržavaju samo osnovne potrebe

produktivnosti/operativnosti, podrške za korisnike i računovodstva.

Računovodstvo obično ima pune ruke posla samo pokušavajući pravilno

obračunati prihode, troškove i protok novca. Korisno obračunavanje troškova

i točno izvještavanje o profitabilnosti pojedinih proizvoda je daleki san.

Izvještaji uprave najčešće su objavljeni prekasno (30 dana od završetka

mjeseca) tako da su gotovo neupotrebljivi za svakodnevnicu. Najbolje

informacije najčešće dolaze usmenom predajom.

Poduzeće je organizirano oko ljudi i projekata. Odgovornost se dodjeljuje na

osnovu toga tko može napraviti posao na način projekt po projekt. Novi

zadaci najčešće su u konfliktu sa prijašnjim zaduženjima. Ako postoji

organizacijska tablica ona je najčešće od koristi investitorima i odboru a

vjerojatno i ne odražava pravu sliku kako stvari zapravo fukncioniraju u

poduzeću. „Prava“ organizacijska tablica izgleda kao list papira po kojem je

hodala kokoš – iscrtkane linije, ravne linije i razlomljene linije idu u svim

smjerovima. Ako pitate Go-Go zaposlenika ili čak direktora „Kome dajete

izvještaje?“ najčešće dobijete složen i zbunjujući odgovor „Najčešće dajem

izvještaje Ivanu, a ponekad i Mariju; međutim ako postoji problem sa

kvalitetom, izvještavam Ani a kad smo već kod toga izvještavam i Nikoli.“

Zaposlenici su frustrirani. Pod opterećenjem, nejasne odgovornosti i mutni

ciljevi, zaposlenici se nađu u vrlo teškoj poziciji i ne mogu biti produktivni.

Zapošljavaju se novi ljudi i stavljaju na posao sa vrlo malo treninga ili

pripreme. Fizički prostor i prava oprema mogu biti ograničeni jer je rast

poduzeća teško predvidjeti. Promaknuća se najčešće događaju u trenutku. U

fazi adolescencije najčešće se ispostavi da ljudi koji su promaknuti na više

upraviteljske pozicije tijekom Go-Go faze nemaju vještine ili iskustva

potrebnih da uspiju na toj poziciji. Dobri ljudi mogu otići ako im se ukaže bolja

prilika. Infrastruktura je „kula od karata“. Kako poduzeće napreduje, poslovni

procesi, procedure i sustavi se također sukladno šire. Razvoj ove

infrastrukture nejčešće se javlja kao odgovor na nadolazeće prilike ili

11

neočekivane probleme, umjesto da se ravna po dugoročnom planu. Kako

stvari postaju složenije, potrebno je duže vremena da se poprave greške a

neke ispravke uzrokuju nove probleme zbog neočekivanih nuspojava.

Poduzeće ovisno o navici rasta, ne može ili ne želi usporiti da uzme vremena

za pravilno kreiranje i implementaciju zamjenskih sustava. Umjesto toga,

snalazi se na način da poboljšava ili krpi već postojeće. Za divno čudo, stvari

još uvijek uspjevaju, ali jedva. Uspjeh povećava teret na kuću od karata i

umjesto da se nadaju čudu, ljudi zaduženi za infrastrukturu sada se počinju

oslanjati na to čudo.

Dogodi se velika kriza. Katastrofa neizbježno pogađa Go-Go. Konačno,

uspijeh stavlja prevelik teret na sustav i događa se katastrofalna nepogoda

koja prijeti lojalnosti najvećih kupaca ili ugrožava čitav posao. Kada

katastrofa zaista pogodi, nitko ne preuzima odgovornost. Slab sustav

kontrole dovodi do nejasnog računovodstva. Nitko (osim osnivača) nije

odgovoran za odluku koja je dovela do katastrofe. Svi krive neadekvatne

informacije, nedostatak autoriteta i čini se kao da su žrtve odluka koje su

donijeli drugi ljudi. Prsti se upiru u svim smjerovima. Sve ovo frustrira

upravitelje Go-Go poduzeća. Osjećaju se izdanima, nitko ih nije upozorio o

opasnostima ispred njih. Svi su ih samo gledali kako doživljavaju neuspjeh.

Nitko ne preživljava neozlijeđen.

Volim te/Mrzim te veza postoji između osnivača i poduzeća. Kada katastrofa

pogodi Go-go i poduzeće u tjedan dana izgubi više novca nego je zaradilo u

posljednjih godinu dana, tipična reakcija na takve stvari je implementacija

kotrole. Osnivač govori „moramo se organizirati“. „Trebamo bolju kontrolu

ovdje.“ Go-go zatim stvara pravila i politiku poduzeća, ali osnivač je onaj koji

ih prekrši prvi. Go-go osnivači također se bore sa delegiranjem i

decentralizacijom. Obradiva decentralizacija zahtjeva efikasan sustav

kontrole. Nedostatkom takvog sustava, osnivači pokušavaju delegirati na

način da uspostavljaju pravila poput:“ Ako donosiš velike odluke, prvo dođi

meni i pitaj me“ i „ne donosi odluke koje ja ne bi donio“. Ovaj pristup obično

ne uspjeva rezultirajući frustriranim osnivačem koji opet preuzima kontrolu.

12

Odnos osnivača i go-go poduzeća je kao yo-yo. „Ti si zadužen. Ne ja sam

zadužen.“ Osnivač mora pobjeći od svakodnevnih detalja kako bi se mogao

usredotočiti na cijeloukupnu situaciju, prema tome mora prebaciti

odgovornost i otići. Što se događa kada se vrate? Nedvojbeno nađu nešto

što ih ne zadovoljava što rezultira obrušavanjem na prvog koji se nađe na

putu. U nekoliko sati osnivač recentralizira upravljanje, kako bi opet nestao.

Nakon nekoliko ponavljanja ovog ciklusa nitko više ne zna što treba raditi a

što ne raditi i svi postaju tjeskobni. Kada se filozofski vođa ponovno pojavi,

optužbe i frustracije iznova počinju. Ponavljanjem, podređeni nisu voljni ili

nemoćni odlučno djelovati i tu nastupa paraliza. Zaposlenici najčešće imaju

duboko poštovanje prema osnivaču ali u isto vrijeme on/ona ih izluđuje i oni

žele da se promjeni. S druge strane osnivači osjećaju da su izdani i

neispunjeni. Žele drugima predati brigu o detaljima ali to ne mogu pošto nitko

nije pokazao sposobnost da njih zamjeni. Poduzetničke vođe su najčešće

pomalo paranoični pa iako postoji sposobna zamjena, boje se da će novi

vođa oteti kompaniju i ukrasti njihove snove.

13

2.3.1 Problemi Go-Go faze:

Normalni problemi

Samouvjerenost, žudnja

Sve je prioritet?

Poduzeće je vođeno prodajom

Prihvaćanje određene prodaje koja ne može biti isporučena

Nejasna komunikacija

Nenajavljeni i neproduktivni sastanci

Nedovoljna kontrola troškova, ad hoc proračuni

Neučinkovit management ključnog vodstva

Nužna prisutnost osnivača

Frustrirano vodstvo

Nestalno upravljanje ljudskim resursima

Konfuzija u ulogama i odgovornostima

Frustrirani zaposlenici

Poduzeće podložno kritici

Infrastruktura u kuli od karata

Čekanje čuda

Nastanak velike krize

Abnormalni problemi

Slijepa arogancija

SVE je prioritet! Neprekidan nedostatak fokusiranja.

Neprestano traženje ne osnovnih djelatnosti ili neprofitabilnog posla

Neprekidna nemogućnost ostvarivanja i isporučivanja kvalitete.

Prerani naglasak na profitabilnost

Nitko osim osnivača ne zna što se događa

Nedostatak sastanaka ili neučinkoviti sastanci

14

Nedostatak kontrole troškova, nepripremanje budžeta

Ključni voditelji izbjegavaju upravljanje

Osnivač ne želi ili nije u mogućnosti zaposliti ljude koji su sposobniji

od njega.

Povećano udaljeno vodstvo

Konzistentno premalo regrutiranje, trening i kompenzacijske vježbe

Vodstvo ne može ili neće efektivno prebaciti odgovornost

Ključni ljudi odlaze

Poduzeće podliježe pravnim akcijama

Urušavajuća infrastruktura

Oslanjanje na čuda

Kriza oslabljuje poduzeće na tržištu ili ga gasi.

2.4 Adolescencija

Tijekom Adolescentne faze životnog ciklusa organizacije, poduzće se ponovo

rađa. Ponovno rođenje je emocionalno vrijeme u kojem poduzeće mora

pronaći način da opstane bez opcije sa osnivačem. Ovaj kritični prijelaz je

sličan kao ponovno rođenje koji prolazi tinejdžera kroz uspostavljanje

nezavisnosti od roditelja.

Adolescentsko poduzeće vaga se na rubu uspjeha i propadanja. Dok god

adolescentska poduzeće radi dobro, investitorima i odboru osnivač izgleda

kao genije sa zlatnom rukom. Međutim, kada infrastruktura propadne,

prodaja se uspori, troškovi rapidno narastu ili profit opadne, počinje ozbiljno

upiranje prstom i prozivanje. Osnivač, naviknut na klanjanje, gubi povjerenje i

više nije kompetentan za zadatak vođe.

Adolescencija je veoma burno vrijeme obilježeno unutarnjim sukobima.

Svatko je čini se u suprotnosti sa svime. Prodaja brzo pada ili premašuje

procjenjenu proizvodnju, kvaliteta nije u skladu s očekivanjima kupaca, i

stariji zaposlenici prave zavjere protiv novih zaposlenika. Emocije su

hlapljive: zanos u jednom dijelu, depresija i potištenost u drugom. U cijeloj

organizaciji, ljudi su zauzeti praćenjem stvarne i izmišljene nepravde koje su

15

pretrpjeli, oko koje posvećuju veliku pažnju. Dobro ponašanje osnivača kroz

ovu oluja nipošto nije zajamčena. Ako se ti sukobi nisu riješeni,

adolescentsko poduzeće može se naći u fazi preranog starenja koje može

dovesti do ranog odlaska poduzetničkog vodstva ili profesionalnih

menadžera što dovodi do bolesti kao što je razvod ili prerano starenje.

Zašto je prijelaz iz Go-go faze u adolescenciju toliko teško? Postoje tri glavna

izazova:

1. Decentralizacija ovlasti

2. Promjena u vodstvu od poduzetništva do profesionalnog upravljanja.

3. Pomak cilja

2.4.1 Decentralizacija ovlasti

Prelazeći u adolescenciju, Go-Go se mora transformirati iz apsolutne

monarhije na ustavnu monarhiju. Rijetkost je da kralj dragovoljno prepusti

svoje apsolutne ovlasti. Takve promjene su (obično) popraćene revolucijama.

Revolucija izbija ne samo zato što je kralj voli moć i ne želi je napustiti, već i

zato što je razvio ponašanje koja više neće biti relevantno stoga ima

problema sa mijenjanjem svog ponašanja kako bi odgovarao novoj sredini.

Osnivači općenito znaju da im je potrebna pomoć u upravljanju njihovim

adolescentskim poduzećima. Oni i njihove obitelji bolno su svjesni da nema

dovoljno sati u danu za njih da još uvijek upravljaju svojim poduzećem kao da

su oni „jedna osoba za sve“. Oni žele decentralizirati, ali strahuju od gubitka

kontrole i / ili velikih pogrešaka. Također, često je da su ljudi već na

određenoj poziciji imaju nedostatak nekih vještina i iskustvo potrebno za

uspjeh sa svojim decentraliziranim odgovornostima. Jedan oprezan korak u

isto vrijeme, lideri adolescentske organizacije moraju naučiti razvijati svoje

ljude i decentralizaciju kontrole. Osnivači često razdijeljuju nove razine

odgovornosti samo kako bi ponovno centralizirali vlast na prvi znak nevolje.

Ova tendencija može vrlo brzo postati abnormalna ako se ponašanje nastavi

unatoč postojanju sposobnih zaposlenika.

16

Većina osnivača bore se da ovaj prijelaz vodstva bude težak. Iz očaja, oni

često dovode profesionalne menadžere izvana da preuzmu odgovornost za

decentralizaciju, tako da se oni mogu vratiti na posao u kojem uživaju.

Borbeni osnivači koji to ne rade dragovoljno mogu se naći pod pritiskom da

dovedu zamjenu koja bolje odgovara novoj vodećoj ulozi. Ako osnivač još

uvijek posjeduje dovoljno dionica, može opstati bivajući unaprijeđen u CEO-a

i predsjednika, dok stručniji menadžer dolazi voditi poduzeće. Osnivači

ponekad dovode nove vođe tek toliko da da sabotiraju novi režim odbijajući

odreći se smislene kontrole. Također ne funkcionira kada osnivač okrene

leđa poduzeću i odriče se kontrole novog režima.

2.4.2 Promjena u vodstvu-Od poduzetništva do profesionalnog upravljanja

Dovođenje profesionalnog menadžera mjenja vodstvo poduzeća. Novi

menadžer mora biti pravi vođa, da nije doveden kako bi slijedio osnivačeve

upute. Njihov zadatak je da preuzmu posao osnivača i usmjere poduzeće da

bude pažljivije i manje intuitivno u načinu kojim se upravlja. Adolescentsko

poduzeće mora upravljati prilikama a ne biti upravljano prilikama. Najkritičniji

posao novog čelnika je osigurati da su procesi, procedure, politike, strukture,

sustavi, ciljevi i kompenzacije potrebne za dugoročni rast i omogućavanje

učinkovite decentralizaciju na mjestu. Ovo novo vodstvo zahtijeva pažljivi

dodir. Prevelik naglasak na kontrolu može dovesti adolescentsko poduzeće

na koljena i stagnirati rast. Organizacija mora naučiti kako kontrolirati

ravnotežu dok se nastavlja njegovanje poduzetničkog duha.

Novi čelnik kaže: "Ne! Ne! Ne!" poduzeću koje je naviknulo slušati samo:

"Idemo! Idemo! Idemo!" od svojih osnivača. Ne treba proći puno vremena da

osnivač i svi drugi otkriju da novi "plaćenici" nisu poput njih. Najčešća

reakcija osnivač je: "Ovaj momak nije poput mene." "Da sam vodio poduzeće

kao što ga on vodi, nikada ne bismo stigli ovako daleko." Takva logika može

dovesti do toga da profesionalni menadžeri dobiju otkaz, jer "se ne uklapaju."

Osnivač uporno traži "nekoga poput mene", koji je u isto vrijeme "može učiniti

stvari koje ja ne mogu učiniti". Oni su u uzaludnoj potrazi za nekim tko ne

17

postoji: pilot koji može letjeti podmornicom. Ono što oni moraju shvatiti je da

za ovaj kritični prijelaz adolescentska poduzeća ne trebaju vođe poput svojih

osnivača, oni trebaju nove ljudi koji su različiti i mogu nadopuniti osnivačev

stil.

Kada novi "profesionalni" menadžeri dolaze obično naslijede situaciju koja je

pomalo kaotična i neorganizirana. Svatko i njegov brat izvješće Osnivač za

jednog ili drugog razloga. Sustav kompenzacije je šarenilo posebnih ugovora.

Važni procesi, procedure i politika su slabo dokumentirane. U nedostatku

dokumenata, ove ključne informacije postoje u mozgovima ljudi koji su

najduže u poduzeću. Ove „starješine“, dakle imaju značajnu moć. U ovo

okruženje ulaze novi menadžeri fokusirani na profesionaliziranje organizacije.

Njihova nastojanja da se uvedu promjene vide kao izravni napadi na

postojeće pozicije moći. Novi sustavi poticanja koji uklanjaju osobnu

pristranost u korist objektivne nagrade zasnovani isključivo na

performansama potiču protivljenje „starješina“ kojima prijeti rizik od gubljenja

svoje „posebne ponude.“ U obrani, stara struktura moći zaobilazi novi

zapovijedni lanac i ide direktno osnivaču da se žale o novim gazdama.

"Oni su narušili moral."

"Oni ne razumiju kako to poduzeće radi."

 "On će uništiti ovu tvrtku."

A konačan udarac: "Oni ne znaju to učiniti kao vi."

Novi menadžeri nađu se licem prema opoziciji gdje god se okrenu. Koga

osnivač podržava? Vjerojatno ne „novu ekipu“. Umjesto toga, on se drži sa

starješinama koji nose iste ožiljke odani su osnivaču. Ako se to dogodi, „nova

ekipa“ je prisiljena posegnuti za dovođenjem svojih pristaša da nadmudre

"staru ekipu". Strane su izabrane i gerilske ratovi prevladavaju, stvarajući

kulturu „mi-protiv-njih“. Upravni odbor najčešće biva zaglavljen u sredini.

Borbe su pogoršane ponašanjem osnivača koji prvi krši novu politiku i

18

procedure. Starješine gledaju ovu "igru". Kada Osnivač postavi primjer sa

prvom kršenjem, oni pretpostavljaju da su svi novi propisi su predmet

prekršaja. Pogodite tko dobiva poziv na tapetu da objasni zašto se nova

pravila i politika ne poštuje? Naravno, to je profesionalni menadžer. Takvo

postupanje je dovoljno da uzrokuje razvitak jakog kompleksa progona kod

novih voditelja, kao i intenzivnu odbojnost prema osnivaču i njegovim

prijateljima. Stručni voditelj sebe vidi u nedobitnoj situaciji, a počinje se pitati

zašto je uopće prihvatio. Osjeća se nemoćnim, iscrpljenim, neprihvaćenim i

potpuno necjenjenim za svoje doprinose.

U nekim poduzećema, oporbeno vodstvo postoji. Osnivač, odbor i većina

ključnih zaposlenika slaže se da je promjena vodstva apsolutno potrebna.

Nove vođe dolaze i odmah preuzimaju potpunu kontrolu. Osnivač je prisiljen

odreći se prijestolja i biti degradiran na nižu poziciju. Iz razloga što

adolescentska poduzeća obično nemaju sustavan način donošenja odluka ili

pravilno obavljanje korekcija naravno, to može dovesti do opasne situacije u

kojoj novi menadžeri odu u „šoping“: dovođenje novih ljudi, kupnja hardvera,

softvera i konzultanata sve sa ciljem profesionaliziranja poduzeća. Iako su

neke kontrole nedvojbeno potrebne, prihodi adolescentskog poduzeća

možda ne može izdržati takavu razuzdanu potrošnju. Ako se to dogodi,

osnivači će osjetiti da je njihovo poduzeće oteto i kreće prema katastrofi. Oni

su spriječeni da se uključe i prisiljeni samo sjediti i gledati kako njihove tvrtke

bivaju srušene.

Bolno podizanje organizacije u adolescenciji je vrlo stvarno, a često i

dugotrajno.

2.4.3 Pomak ciljeva

19

Dodatna komplikacija je potrebna za prijelaz na novi set ciljeva. U ranoj

adolescenciji, ciljevi poduzeća, kao i upravljanje informacijama i sustavima

općenito jačaju Go-Go s naglaskom na rast i prodaju. U adolescenciji, tvrtka

mora promijeniti iz Go-Go "više-je-bolje" ciljeve u "bolje-je-više" ciljeve.

Profitabilnost se javlja kao najvažniji cilj za organizaciju. Umjesto da rade

teže, adolescentsko poduzeće mora naučiti kako raditi pametnije. Rast i nove

prodaje su željene samo u onoj mjeri u kojoj oni također imaju veću

profitabilnost. Adolescentska poduzeća mogu završiti sa smanjivanjem

prihoda za jedno vremensko razdoblje, kako se tvrtka vuče natrag iz niske

margine poslovanja.

Ovo značajno prebacivanje u ciljevima mora se provoditi kroz kompletnu

reorganizaciju strukture, upravljanja informacijama, resursa i sustava

nagrađivanja adolescentskog poduzeća. Ovaj prijelaz izgleda lako na papiru,

ali u stvarnosti je vrlo težak. Gotovo svatko u adolescentskom poduzeću želi

da posao ide glatko, ali oni ne vide problem kao svoj odjel. "Moj odjel je u

redu. Radite na prodaji, tamo su problemi."

2.4.4 Problemi adolescencije

Normalni problemi

Zakuhtavanje sukoba.

Nizak moral.

Podjele „Mi / Oni“ između došljaka i starješina

Privremeni gubitak vizije i zbunjenost ciljeva.

Osnivačevo prihvaćanje organizacijskih suvereniteta.

Poticajni sustavi nagrađivanja pogrešnog ponašanja.

Yo-Yo izaslanstvo ovlasti.

Upravni odbor pokušaj da se izvrši kontrola.

Odnos ljubavi i mržnje između poduzeća i njezinog

poduzetničkog vodstva.

Osnivač se bori za promjenu stila vođenja.

Poduzetničke uloge upravljane od strane osnivača.

20

Infrastruktura pod nadogradnjama i rekonstrukcijom.

Nedovoljno delegiranje i decentralizacija.

Nedostatak sheme na temelju dobiti.

Porast profita, fiksna prodaja.

Smanjen naglask na prodaju.

Nenormalni problemi

Trajni gubitak povjerenja ili poštovanja.

Gubitak ključnog osoblja.

Unutarnji problemi uzrok gubitka usredotočenosti na tržište.

Osnivačevo uklanjanje.

Nemogućnost preseljenja kompenzaciju na sustav koji se

temelji na dobiti

Organizacijska paraliza tijekom beskrajne smjene moći.

Odbor otpušta poduzetničke vođe.

Odbijanje osnivača da se promjeni ili kontrolu povjerava

drugima koji bolje odgovaraju tom zadatku.

Nepromjenjiv, disfunkcionalan stil vođenja.

Nemogućnost decentraliziranja na druge.

Nametanje pretjerane i skupe kontrole.

Odgovornost za dobit delegirana bez sposobnosti da se njome

upravlja.

Pretjerano velike plaće s ciljem zadržavanja zaposlenika.

Porast dobiti, pad prodaje.

Smanjena ulaganja u poduzetnički razvoj.

2.5 Top forma

Top Forma je optimalan položaj u životnom ciklusu, gdje organizacija

napokon postiže ravnotežu između kontrole i fleksibilnosti. Top forma

zapravo nije niti jedna točka na krivulji životnog ciklusa. Umjesto toga, ona

najbolje predstavlja segment krivulje koja uključuje uvjete rasta i starenja.

Nema stabilne ravnoteže zbog toga što su fleksibilnost i samokontrola

21

nespojivi. Ponekad je poduzeće u top formi više fleksibilnije nego što ga se

može kontrolirati, a ponekad to nije dovoljno fleksibilno.

Ovo su karakteristike organizacije u Top formi:

Organizacija vođena vizijom svojih razloga za postojanje. Postoji jasna

svrha i ljudi znaju što će učiniti, a što neće učiniti "oni rade ono što

govore".

Tvrtka posluje na fokusiran, energičan i predvidljiv način.

Ciljevi širenja su postavljeni, usklađeni i dosljedno postići.

Stavlja se veliki fokus sa poduzeća na kupce i zadobivanje njihovog

dugoročnog zadovoljstva. Postoji visok stupanj lojalnosti kupaca.

Istovremeno, poduzeće zna kada i kako reći "ne" na tržištu. To je

dovoljno disciplinirano kako bi zaštitili sami sebe.

Prioriteti su jasni. Organizacija zna što treba učiniti, a što ne treba.

Uživa određenu pribranost i mir uma prilikom donošenja teške odluke.

Poduzetnički duh je potpuno institucionaliziran. Obiluju dokazi o

organizacijskoj plodnosti. Ovakvo stvaralaštvo koje se ponavlja

proizvodi pod kontrolom, profitabilnu inovaciju.

Organizacijske strukture rade dobro. Suprotne sile su uravnotežene.

Tu je usklađivanje između vizija, strategija, struktura, informacija,

resursa i nagrade. Poduzeće u top formi neprekidno uravnotežava ove

podsustave.

Infrastruktura pruža pouzdanu podršku.

Proces upravljanja je institucionaliziran. Ljudi znaju i razumiju gdje i

kako se donose odluke.

Donošenje odluka se radi u okruženju zdravih, konstruktivnih sukoba.

Točke gledišta se uzimaju u obzir, ali nema ljutnje ako nečije

preporuke nemaju vrh. Razlike u mišljenju rijetko pogoršavaju

osobnost sukoba.

Postoji intra-i inter-organizacijske integracije i kohezije s klijentima,

dobavljačima, investitorima i zajednicom. Ova unutarnja kohezija

22

omogućava poduzeću u top formi da posveti mnogo svoje energije na

van.

Ljudi uživaju radeći u tvrtki. Malo njih svojevoljno ostaviti i tu je velik

broj ljudi koji se prijavljuju za pozicije na svim razinama.

Oni prihvaćaju promjene. Poduzeća u top formi naporno rade da se

prilagode promjenama u tehnologiji i na tržištu, tako da oni mogu

dobiti udio od slabijih konkurenata.

Oni uživaju u skladu, iznad prosjeka rasta prodaje i profita.

2.5.1 Problemi Top forme

Viši menagement poduzeća u top formi upušta se u neprekidnu borbu za

održavanje osjetljive ravnoteže između fleksibilnosti i kontrole. Potrebno je

vrlo malo da se poduzeće gurne u bilo kojem smjeru. Kada administratori

dobiju podršku, ravnoteža poduzeća zakreće se u smjeru prekomjerne

kontrole zbog čega poduzeće žrtvuje fleksibilnost. S druge strane kada

poduzetnici dobiju podršku, poduzeću raste fleksibilnost, ali se gubi kontrola.

Poduzeća u top formi često nemaju dovoljno dobre ljude da pokrenu sve

svoje poslovne jedinice. Drugi ključni problemi s kojima se suočavaju je

samozadovoljstvo. Top forma je privremeno stanje, a ne stalno odredište.

Nakon što dođete tamo, izazov za glavne je ostati tamo. "Budući da je sve u

redu, zašto išta mijenjati?" Ovaj stav je prvi korak u padu.

Najveći problem top forme je ostanak u top formi

Tvrtka ne može jednostavno doći do top forme, sjesti i dignuti sve četiri u

zrak. Uprava proaktivno mora raditi na promicanju aktivnosti koje će usporiti

starenje i održati vitalnost top forme. Vladimir Horowitz, jedan od najboljih

svjetski poznatih pijanista, jednom je rekao: "Ako ne vježbam jedan dan,

primijetim razliku u svom sviranju, ako ne vježbam tjedan, moja supruga

osjeti razliku, a ako ne vježbam mjesec dana, publika osjeti razliku. "

23

Normalni problemi

Nedovoljan managerski intenzitet

Nenormalni problemi

Nedovoljna decentralizacija.

Želja da zadrži status quo.

Znakovi dezintegracije.

Znakovi smanjene poduzetničke aktivnosti.

Oslanjanje na ono što se radilo u prošlosti.

Svijest o sigurnosti, nema osjećaj hitnosti.

Naručivanje radi reda.

Povećano vrijeme provedeno u uredu, za stolom.

2.6 Stabilnost

Stabilnost je smještena na vrhu krivulje životnog ciklusa, ali to nije mjesto za

boravljenje. Taj položaj je top forma, gdje je organizacijska vitalnost u svom

maksimumu. Poduzeća koja su u stabilnoj fazi počinju gubiti vitalnost i stare.

Kada organizacija počinje stariti, simptomi se ne pojavljuju na financijskim

izvješćima. Zapravo, suprotno je istinito. Stabilna poduzeća često su bogata

gotovinom i imaju dobre financije. Slično kao i kod medicinskih pretraga,

financijski izvještaji otkrivaju problem tek kada simptomi bolesti konačno

isplivaju na površinu u fazi aristokracije. Ako čekate da se znakovi starenja

pojave u brojkama, poduzeće će već ostarjeti. Ako želite uhvatiti rano

starenje, simptome morate potražiti negdje drugdje.

Kada ljudi počnu stariti, početni znakovi nisu vidljivi u njihovim akcijama ili

tijelu. Starenje počinje u njihovim umovima sa suptilnim promjenama u

stavovima, ciljevima, i njihovom pogledu na život. Ovo također vrijedi i za

poduzeća. Kada poduzeće počne stariti, prvo mjesto gdje se simptomi

pojavljuju je u stavovima, izgledu i ponašanju vođa.

24

Čelnici stabilnog poduzeća počinju osjećati zadovoljstvo i spokoj. Ovaj stav

se razvijao neko vrijeme. Poduzeće je snažno, ali počinje gubiti fleksibilnost.

Na vrhu je krivulje životnog ciklusa, ali je potrošen gotovo cijeli "razvojni

zamah" koji je skupljen tijekom faze rasta. „Raketa“ usporava, počinje

mjenjati smjer i okreće glavu prema dolje na krivulji životnog ciklusa.

Poduzeće pati od stava koji glasi, "Ako nije pokvareno, ne pokušavaj

popraviti." Tvrtka gubi duh kreativnosti, inovativnosti i želju za promjenom

koju je donijela top forma. Posijano je sjeme osrednjosti. Kako se želja za

promjenom smanjuje, poduzeće slabi. Postoji manje tenzija nego u

prethodnim fazama. Sve više i više, ljudi se oslanjaju na ono što je bilo i što

se radilo u prošlosti. Dominantan položaj poduzeća na tržištu podarila je

osjećaj sigurnosti. S vremena na vrijeme javi se kreativnost i pritisak na

promjenu vanjštine, ali takve erupcije postaju sve manje i rjeđe. Red i

predvidljivost prevladavaju. Da bi se izbjeglo dovođenje uspjeha u opasnost

ljudi se odlučuju na konzervativnije pristupe.

Za razliku od ranijih faza, menadžeri u stabilnim tvrtkama provode sve više i

više vremena u uredu, smanjuju vrijeme provedeno na tržištu ili na „vatrenoj

liniji“. Budući da tijekom vegetacijske faze, neslaganja su ispoljavana jako

glasno, sada, ljudi izražavaju svoje mišljenje sa glupom grimasom kao da

žele reći: "To nije zapravo toliko važno." Osjećaj hitnosti ne postoji. Kada su

ljudi zamoljeni da prisustvuju produženim sastancima koji su tipični u

stabilnom poduzeću, oni više ne prigovaraju ili nisu bijesni. Za razliku od faze

rasta, nitko ne viče: "Gdje ću naći vremena za još jedan sastanak?"

Atmosfera je nesumnjivo više formalna. Kao i kod poduzeća u top formi, ljudi

još uvijek raspravljaju o dugoročnoj strategiji, ali kratkoročna razmatranja sve

više utječu na proces donošenja odluka. Još uvijek se raspravlja o novim

idejama, ali se smanjuje entuzijazam za uplovljavanje u nove rizične teritorije.

Prodaja i dalje raste, ali prihodi od novih proizvoda koji nisu postojali npr.

prije tri godine, su u opadanju. Često ovi "novi" proizvodi nisu zapravo

sredstvo probijanja. To su obogaćeni proizvodi više vezani za novo pakiranje

ili upakiravanje te inovacije.

25

Polako i suptilno, poduzetnički duh u stabilnom poduzeću blijedi. Zamah

starenja povećava i organizacija klizi u aristokraciju, sljedeću fazu svog

životnog ciklusa. Ovaj prijelaz je suptilan. Za razliku od prijelaza u rastućim

poduzećima koji su dramatični i očiti, pomicanje u dublje starenje je

kontinuirani proces postupnog propadanja.

2.7 Aristokracija

Poduzeća koja prelaze u aristokraciju imaju slične karateristike:

Gotovinom bogati i imaju vrlo jaka financijska uporišta.

Imaju smanjena očekivanja za rast.

Pokazuju vrlo malo interesa za osvajanje novih tržišta, tehnologija i

granica.

Usredotočenost na dosadašnja postignuća, a ne na buduće vizije.

Sumnjičavi prema promjenama.

Nagrađivanje onih koji rade ono što im se kaže a kažnjavanje onih koji

to ne rade.

Zainteresirani za smanjenje rizika.

Ulaganje mnogo više na kontrole sustava, povlastica i objekata nego

na istraživanje i razvoj.

Obrazac dominira funkcijama u organizacijskoj klimi. Naglasak je više

stavljen na način kako je nešto učinjeno, nego što je zapravo učinjeno.

Vrijednovanje uniformnosti, dosljednosti, pristojnosti i ponašanja.

Zapošljavanje pojedinaca koji su zabrinuti za vitalnost poduzeća, ali su

voljni da se pridržavaju operativnog mota "ne stvaraju valove" .

Izazvanje samo zanemarivih inovacija sa unutrašnjim naporima.

Mogu biti mete preuzimanja samih sebe.

Efekt stalnog opadanja u fleksibilnosti, koje je počelo u top formi, očituje se u

aristokraciji. Zbog zanemarivanja dugoročnih mogućnosti, poduzeće se

fokusira kratkoročno. većim dijelom, ciljevi su financijski orijentirani i niskog

rizika.

26

Atmosfera u aristokratskom poduzeću je relativno dosadna. Nije važno što

ljudi rade, već kako se ponašaju. Rad u okviru sustava, podržavanje status

quo-a i ne stvaranje valova, je najvažniji doprinos. Stvarna postignuća njenih

vođa, ili nedostatak istih, postaju sve manje i manje važna.

Aristokratska poduzeća pokazuju vrlo karakterističan skup ponašanja. Kako

se ljudi oblače, gdje se susreću, nekretnine koje posjeduju, kako razgovaraju

jedni s drugima, rješavaju sukobe i donose odluke su znatno drugačiji od

drugih faza u životnom ciklusu.

2.8 Rana birokracija

Kada aristokracija nije u stanju preokrenuti padajuću spiralu a umjetne

popravke konačno prestaju s radom, rukovodstveno društvo međusobnog

divljenja naglo završava. Dobri-stari dani aristokracije su otišli te započinje

lov na vještice u smislu optužnica. Poduzeća u ovoj fazi pokazuju sljedeće

reakcije:

Ljudi se radije fokusiraju na to „tko je prouzročio probleme“ nego da

poduzmu nešto u vezi tih problemima.

Problemi postaju personalizirani. Umjesto da se bave problemima

poduzeća, ljudi su uključeni sukobima, zabijanja noževa u leđa i

diskreditiranju jedni drugih.

Paranoja zamrzava poduzeća.

Osobni opstanak i borba oko pozicija troši svu raspoloživu energiju i

ostavlja jako malo da se bave potrebama kupaca ili svijetu izvan

organizacije.

2.8.1 Lov na vještice

Svatko je zauzet pokušavajući saznati tko je prouzročio propadanje

poduzeća. Došlo je vrijeme za međusobno zabijanje noževa u leđa u odboru.

Poput primitivnih plemena pogođenih sušom ili glađu, nastoje smiriti bogove.

27

Poduzeće treba žrtvu. Ali tko je žrtva? Najljepša djeva, najbolji ratnik?

Obično, uprava poduzeća u procesu optuživanja žrtvuje svoje najvrednije i

najoskudnije blago, posljednje ostatke inovativnosti i kreativnosti. Poduzeće

otpušta EVP marketinga, objašnjavajući: "Mi smo na krivom tržištu sa krivim

proizvodima i naš način oglašavanja ne funkcionira." Čelnici strateškog

planiranja, razvoja poslovanja i inženjerstva nađu se na ulici. "Naša strategija

ne funkcionira. Naša akvizicija ne radi. Naši proizvodi i tehnologije su

zastarjeli." Ljudi koji su dobili otkaz ne osjećaju su odgovornima za situaciju u

kojoj se našlo poduzeće. Podpredsjednik marketinga često je govorio da bi

tvrtka trebala promijeniti svoj smjer. Strateg ima čir brinući se o nedostatku

usmjerenja. Ti pojedinci su se žalili, požurivali, molili i prijetili, ali njihovi

napori bili uzaludni. Njihov progon samo pogoršava problem jer ti ljudi su

kreativni pojedinci organizacije najpotrebniji za opstanak.

U aristokratskom poduzeću, zatišje prethodi oluji. Ljudi se smješe. Oni su

prijateljski nastrojeni, brinu se jedni o drugima. U protuoptužbama, kada je

loš rezultat neporeciv, menadžeri se bore jedni protiv drugih. Ritual

prinošenja ljudske žrtve se ponavlja iznova i iznova. Svaki put kada dođu

loše vijesti netko mora preuzeti krivnju. Loša vijest dolazi nakon svakog

kvartala kada se moraju dati rezultati, tako da nakon svakog kvartala dolazi

novo žrtveno janje. Nitko nije siguran tko će biti sljedeća žrtva. Vlada

paranoja.

Ova otrovna atmosfera potiče kruženje glasina. Ako, na primjer, voditelj

prodaje najavljuje popust, ostali rukovoditelji ne tumače to u racionalnom

smislu osvrćući se na konkurentske uvjete. Umjesto toga, oni pripisuju potez

makijavelističkoj strategiji voditelja prodaje kako bi diskreditirali odjel za

marketing i razotkrili nesposobnost podpredsjednika marketinga. Ta

iracionalana paranoja naglašava i ubrzava pad. Menadžeri se bore jedni

protiv drugih, provodeći većinu svog vremena na izgradnju koalicija koje se

stalno mijenjaju. Troše svoju kreativnu energiju u borbi za vlastiti opstanak.

Svjesni su da njihova sigurnost ovisi o uklanjanju i diskreditiranju interne

"konkurencije“. Učinak poduzeća nastavlja nemilosrdano opadati, a paranoja

28

se pojačava. Talentirani ljudi, predmeti straha i nepovjerenja, ili dobiju otkaz

ili napuštaju poduzeće. Ovaj ciklus se nastavlja dok tvrtka ne završi u stečaju

ili postane punopravni dio birokracije.

2.9 Birokracija

Iako bi već trebalo biti mrtvo, poduzeće u birokraciji umjetno se drži na

životu. Tvrtka je rođena prvi put u djetinjstvu, ponovno je rođena u

adolescenciji, a svoje treće "rođenje" doživljava u birokraciji gdje dobiva

umjetni nastavak života. Smrt nastaje kada nitko ne ostaje predan očuvanju

poduzeća živim. Ako nema posla ili se vlada obvezuje da će podupirati

poduzeće u fazi protuoptužbi, smrt može doći umjesto birokratizacije.

U fazi birokracije, poduzeće u velikoj mjeri nije u stanju generirati dovoljno

sredstava da se održi na životu. Opravdava svoje postojanje jednostavnom

činjenicom da poduzeće služi svrsi koja je od interesa za neki politički ili

poslovni subjekt spreman da ga podržava.

Birokratsko poduzeće:

Ima mnogo sustava i pravila te radi na principu rituala, ne na razumu.

Vođe koji imaju mali osjećaj kontrole.

Je interno distancirana.

Stvara prepreke da se smanje smetnje iz vanjskog okruženja.

Tjera svoje klijente da razviju razrađene pristupe kako bi zaobišli

prepreke.

Birokratska poduzeća ostvaruju vrlo malo od bilo koje vrijednosti. Njihov

fokus je često na kontroli zbog same kontrole. Bez namjere da se išta

promijeni, svaki dan je ispunjen sustavima, formularima, postupcima i

pravilima. Ljudi znaju sva pravila, ali ne znaju zašto ona postoje. Ako pitate

zašto rade stvari na određen način, menadžeri u birokracija vjerojatno će

29

vam reći „takva je politika." Odgovor na gotovo bilo koji zahtjev je "Piši mi

dopis."

Nakon pritisaka optuživanja, rad u birokracija je okruženje sa vrlo malo

stresa. Malo je pritisaka da se stvari obavljaju, dok god se poštuju pravila i

propisi. Birokratski menadžeri su među najljboljim ljudima koje ćete ikada

upoznati. Da bi se dogodile promjene, potrebna im je suradnja drugih, što je

gotovo nemoguće u birokraciji. Jedan izvršitelj ne može mobilizirati ljude

preko organizacijskih linija. Rituali, dakle, moraju zamijeniti akciju. Zbog toga

se održavaju sastanci. Pišu se zapisnici. Popunjavaju se radovi. Postoji obilje

glasovanja, rasprava, ali se vidi malo, ako uopće pravog djelovanja.

Birokratska poduzeća su interno raspadnuta. Svaki odjel je odgovoran za

određeni zadatak, ali nitko nije odgovoran za kombinirani rezultat odvojenih

zadataka. Obično ostaje na klijentu da sastavi sve dijelove zajedno.

Zaposlenici ne znaju ništa o unutrašnjem djelovanju drugih odjela. Odjel

podrške korsnicima se često sastoji od telefonskih ponavljanja čiji je posao

da slušaju, zabilježavaju pritužbe i odgovaraju na njih s standardnim,

rutinskim pismom: "Žao nam je zbog neugodnosti, ali mi ćemo učiniti sve od

sebe da riješimo vaš problem." Uglavnom odgovaraju na zahtjeve kupaca

tražeći još jedan dokument. Birokracija ne traži unaprijed sve što će

zahtijevati. Umjesto da pokaže sve karte, birokracija stavlja jednu po jednu

kartu.

Kao i starija osoba koja slijedi set rutinu svaki dan i postaje vrlo negativno

nastrojena prema bilo kakvim promjenama, birokracija stvara prepreke da ih

ograniči. Kupci su primjer jednog takvog poremećaja. Birokracija smanjuje

mogućnost za smetnje iz vana spajanjem na vanjski svijet kroz vrlo uske

kanale. Vjerojatno dopuštaju samo jednu dolaznu telefonsku liniju ili drže

službu za korisnikeotvorenom samo nekoliko sati dnevno. Tjeraju ljude da

stoje u redovima, samo da bi im kasnije mogli reći odu stajati u sljedeći red.

U birokraciji, lijeva ruka ne zna što čini desna. Jedan odjel odbacuje ono što

neki drugi zahtjeva. Kupci su zbunjeni, frustrirani i izgubljeni. Da bi dobili

30

rezultate, kupci moraju izgraditi vlastite sustave za rad s nedjelotvornom

organizacijom. Poduzeća koje moraju raditi s birokracijom obično imaju

posebne odjele, sustave i ljude koji su stručnjaci na unutrašnjem djelovanju

određene vladine agencije i dobivaju rezultate koji su im potrebni iz te

birokracije.

Zbog toga što se birokracija oslanja na zakone koje im daju monopol nad

uslugama i raspodjeli sredstava prikupljenih od poreza, čelnici birokracija

provode većinu svog vremena u prostorijama vlasti i političarima koji čuvaju

izvor svojih sredstava. Ono što najviše smeta političarima je negativan utisak.

Dakle, šefovi birokracija su oprezni kako bi se osiguralo da nema negativnih

utisaka na njihove agencije. Pitajte ljude u birokratskim poduzećima "Tko je

vaš klijent?" Odgovor općenito uključuje dug popis državne ili federalne

agencije koja nadzire ili performanse ili proračun, druge birokracije s kojima

rade su sindikat, novine i drugi mediji. Izgubljeni na kraju ovog dugog popisa

sudionika, su kupci kojima bi birokracija stvarno trebala posluživati.

Zdravlje punopravne birokracije je vrlo delikatno. Iako se čini da je robusno

čudovište, ono se može relativno lako uništiti. Mnogi su pokvareni do srži, i

vise na rubu bankrota. Budući da su mnogi od njih dobili svoje financijske

resurse od političara, oni opstaju samo pod uvjetom da su vlasništvo politike.

Kada postanu politička obveza i kada se sredstva povuku, brzo mogu

doživjeti kolaps. Drugi su osjetljivi na promjene u zakonima, privatizaciji i

gubitku korporativne podrške.

Svaka nagla promjena može ih uništiti. Birokracija prisiljena da se brzo suoči

se ovim iznenadnim promjenama, često ne prežive bez značajne vanjske

podrške. To posebno vrijedi za poduzeća u državnom vlasništvu koja su

privatizirana. Mnogi od tih poduzeća nemaju ništa slično marketingu, prodaji

ili poslovnom razvoju pa se stoga brzo spotiču u konkurentskom okruženju.

2.10 Smrt

31

Smrt nastupa onda kada se više nitko ne obvezuje da održi poduzeće.

Monopoli i vladine agencije koje su u karanteni od konkurentnih pritisaka i

pružaju veliku bazu za zapošljavanje, često žive dugo i vrlo skupim umjetno

produženim životom.

32