1

2

Základní škola a Mateřská škola Větřní

STRATEGICKÝ PLÁN

ROZVOJE ŠKOLY

30. ČERVNA 2019

Mgr. Halka Jánová, ředitelka školy

Tento plán byl projednán:

na pedagogické radě dne: 26. srpna 2019

ve školské radě dne: listopad 2019

se zřizovatelem dne: 10. srpna 2019

3

Obsah

1. Úvod

2. Stručná charakteristika školy

3. Plánovací období

4. Analýza organizace

5. SWOT analýza

6. Stanovení mise

7. Stanovení vize

8. Strategické cíle

9. Přílohy

10. Akční plán – bude zpracován a odevzdán do 31. 8. 2019

11. Evaluace a aktualizace strategického plánu - bude sestavena a odevzdána do 31. 8. 2019

12. Plán seznámení se strategií a její propagace – bude zpracován do 31. 8. 2019

4

1. Úvod Strategický plán rozvoje Základní školy a Mateřské školy Větřní byl vypracován v rámci

projektu Strategické řízení a plánování, KA 09 – individuální pomoc. Dokument vychází

z rozvojových potřeb školy, z koncepce rozvoje školy sestavené ředitelkou školy k výběrovému

řízení, ze SWOT školy a z analýz dokumentů školy (ŠVP, výroční zprávy, zprávy ČŠI…). Na tvorbě

dokumentu se kromě ředitelky školy podíleli pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci školy.

2. Stručná charakteristika školy Základní škola a Mateřská škola Větřní je plně organizovanou základní a mateřskou školu. Ve

škole se ve školním roce 2018/2019 vzdělává 340 žáků základní školy, 116 dětí v mateřské

škole a 74 účastníků v školní družině. Počet žáků je relativně stabilní, byť se zde výrazně

projevuje migrace způsobená umístěním školy v sociálně vyloučené lokalitě. Na základní škole

probíhá výuka zpravidla ve dvou paralelních třídách s výjimkou 7. a 8. ročníku. Jedná se o

jedinou základní školu a mateřskou školu ve městě. Součástí školy je i čtyřtřídní mateřská škola

s celodenním provozem a školní družina se 3 odděleními pro žáky z prvního stupně (1. – 3.

ročník). Stravování žáků, zaměstnanců i cizích strávníků zajišťuje školní jídelna, svačinky pro

děti z mateřské školy pak školní výdejna. Výuka probíhá dle platných školních vzdělávacích

programů pro základní školu, mateřskou školu i školní družinu, je na dobré úrovni. Škola má

řadu úspěšných žáků jak ve vědomostních, tak i ve sportovních soutěžích.

Od ostatních škol se ZŠ a MŠ Větřní liší vyšším podílem žáků se specifickými vzdělávacími

potřebami, k jejichž naplňování je vytvořený kvalitní systém péče o tyto žáky – jsou

uplatňována všechna podpůrná opatření (asistenti pedagoga, pedagogická intervence,

individuální vzdělávací plány, individuální výchovné plány, předměty speciálně pedagogické

péče a kompenzační pomůcky, specifické formy výuky) a to včetně školního psychologa, jehož

škola zajistila na částečný úvazek od února 2019.

Škola se potýká s vysokou migrací žáků, která je vedením školy i pedagogickým sborem

vnímána jako výrazná hrozba v zajištění stabilního chodu školy. Počet žáků, kteří přicházejí a

odcházejí v průběhu školního roku, a to i do/z ciziny, je výrazný, a proto je náročná nejen

výuka, ale i fungování třídních kolektivů. Škola z těchto důvodů dlouhodobě a cíleně pracuje

se třídami, a to i ve spolupráci s externími odborníky.

Řada žáků školy pochází ze sociálně znevýhodněného prostředí, proto se škola snaží tyto děti

začleňovat do třídních kolektivů i do komunity; aby se žáci mohli účastnit smysluplných aktivit

a vzdělávacích akcí, je jim řada zájmových kroužků nabízena bez úplaty; zdarma je též

předškolní vzdělávání. Z projektu je jim hrazeno také například bruslení, plavání je rovněž

zdarma. Právě bezplatné volnočasové aktivity pro děti a žáky školy byly širším vedením školy i

pedagogickým sborem označeny jako silná stránka školy.

5

Pedagogický sbor se na základní škole skládá z ředitelky školy, zástupce ředitelky, 22 učitelů,

7 asistentek pedagoga a 1 asistenta pedagoga, 3 vychovatelek ve školní družině. V mateřské

škole pracuje vedoucí učitelka MŠ, 7 učitelek a 1 asistentka pedagoga. Na škole je dále

zaměstnáno 8 provozních zaměstnanců. Při škole je zřízena také školní jídelna, ve které pracuje

8 zaměstnanců - vedoucí školní jídelny, hlavní kuchařka, 2 kuchařky a 3 pomocné kuchařky a

1 kuchařka ve výdejně v MŠ.

3. Plánovací období Plánovací období se odvíjí od základního harmonogramu daného projektem – viz následující

přehled:

Harmonogram intenzivní podpory (HIP)

podpora probíhá 2 roky, a to ve školních letech 2018/2019 a 2019/2020,

první školní pololetí – definování potřeb školy, analýzy vnitřního i vnějšího prostředí,

druhé pololetí – tvorba Strategického plánu rozvoje školy a Školního akčního plánu,

třetí pololetí – implementace navržených opatření do života školy,

čtvrté pololetí – pokračování implementace, evaluace podpory a posunu školy.

3.1. Příprava plánu

Strategický plán rozvoje školy vytvářela v rámci projektu SRP ředitelka ZŠ a MŠ Větřní Mgr.

Halka Jánová, a to ve spolupráci se širším vedením školy, na tvorbě se spolupodíleli také další

pracovníci školy. Celý proces probíhal za součinnosti konzultanta rozvoje školy Mgr. Jana

Javorského. Realizace intenzivní podpory probíhá v souladu s uzavřeným memorandem, které

spolu uzavřel nositel projektu Národní institut pro další vzdělávání (NIDV) a zřizovatel školy

Město Větřní.

Zapojení do projektu SRP předcházela úvodní schůzka konzultanta rozvoje školy s ředitelkou

školy, motivační seminář pro pedagogický sbor, v prvním pololetí proběhlo vypracování

dokumentu rozvojové potřeby školy, zpracování SWOT analýzy a kultury školy. Samotný

Strategický plán byl vytvářen ve 2. pololetí zapojení školy do projektu.

3.2. Klíčové osoby

Do projektu je zapojena zejména ředitelka školy, která plní roli školního koordinátora rozvoje.

Dále jsou do projektu zapojeni vedoucí MŠ, vedoucí vychovatelka ŠD, ekonomka školy a

ostatní členové širšího vedení školy. V dílčích částech se na projektu podílejí pedagogičtí i

nepedagogičtí zaměstnanci školy.

3.3. Zapojené skupiny

zaměstnanci školy – spolupodíleli se na tvorbě vize školy, sestavení SWOT analýzy a

Kultury školy.

6

žáci školy – jsou cílovou skupinou výstupů projektu, do realizace byli zapojeni

prostřednictvím žákovské rady (např. formou námětů na zlepšení chodu školy).

rodiče a zákonní zástupci žáků – byli zapojeni prostřednictvím vzájemné spolupráce a

komunikace se školou. Ta průběžně zjišťovala jejich pohled na své fungování a jejich

představu rozvoje školy. Rodiče jsou zapojeni do činnosti školské rady, kde mohou

podávat své náměty k činnosti školy.

3.4. Zřizovatel

Základním předpokladem zapojení školy do projektu bylo podepsání memoranda, kterým dal

zřizovatel školy Město Větřní souhlas se zapojením školy do systému intenzivní podpory.

O průběhu projektu je zřizovatel průběžně informován prostřednictvím pravidelných schůzek

vedení školy a vedení Města Větřní.

3.5. Aktivity realizované v prvním a druhém pololetí (školní rok 2018/2019):

V souladu s vytvořeným plánem a v rámci jeho průběžné aktualizace byly realizovány aktivity

projektu s poskytnutou individuální pomocí (intenzivní podporou). Spolupráce probíhala

formou osobních setkávání – konzultací (OsKon), telefonické a emailové komunikace.

1. pololetí:

seznámení a ladění formy spolupráce - vstupní rozhovory o škole, jejím stavu,

pozitivech či slabinách a hlavně potřebách aktuálních a pro budoucnost;

zajištění dokumentů projektu (Memorandum, Zapojení školy do projektu OP

VVV);

seznámení s dokumenty projektu, jeho koncepcí, terminologií;

vytvoření souboru postupných kroků a harmonogramu naplňování;

rozbor vnitřních dokumentů školy a případná následná úprava,

postupné zpracování záznamového archu v několika obsahových verzích (jako

dílčího výstupu);

vytvoření dokumentu Rozvojové potřeby školy (dílčí výstupní dokument

k 31. lednu 2019);

příprava a realizace SWOT analýzy s ředitelkou školy a dále také

s pedagogickými pracovníky školy,

příprava a realizace zjištění Kultury školy s ředitelkou školy a dále také

s pedagogickými pracovníky školy,

průběžné vzdělávání ředitelky školy – vzdělávací program SRP v rozsahu 48

hodin.

2. pololetí:

vyhodnocení a interpretace výstupů ze SWOT analýzy;

vyhodnocení a interpretace výstupů ze zjišťování Kultury školy;

tvorba mise a vize školy,

7

průběžné shromažďování a třídění podkladových informací a dalších zdrojů pro

tvorbu Strategického plánu rozvoje školy (SPRŠ); průběžné vzdělávání ředitelky školy – vzdělávací program SRP v rozsahu 48

hodin.

práce na tvorbě dokumentu „Strategický plán rozvoje školy“.

4. Analýza organizace Analýzou organizace se zjišťuje její aktuální stav. V zájmu komplexnosti se zaměřuje na

jednotlivé oblasti a okruhy organizace. K analýze jsme využili model SWOT analýzy a k tomu i

zkoumání Kultury školy. Dále byly využity informace z osobních konzultací s pracovníky školy

včetně členů rozšířeného vedení. Pro zkoumání vnitřního stavu, tj. pojmenování silných a

slabých stránek, jsme využili následující strukturu:

ANALÝZA – vnitřní situace školy

Katalogové položky – SILNÉ a SLABÉ stránky

Prostory

Materiálně-technické vybavení

Personální zajištění

- kvalifikace

- odbornost

- další vzdělávání PP

- vztahy, spolupráce

Řízení – vedení

Prezentace školy (Public relations - P. R.)

Aktivity školy

Výchovný a vzdělávací proces

- žáci

- metody, formy

- role učitele

- klima školy / atmosféra

- hodnocení (sebehodnocení)

- pravidla, řády

- koncepce

Rodiče, spolupráce

Výsledky analýzy byly využity pro definování MISE, VIZE a souboru strategických cílů – viz

kapitola 5 a 6 tohoto dokumentu.

4.1. Návaznost na vyšší dokumenty

Přehled dokumentů:

Strategie vzdělávací politiky České republiky do roku 2020;

8

Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky na období

2015-2020;

Strategie digitálního vzdělávání do roku 2020;

Rámcový vzdělávací program – PV, ZV, zájmové vzdělávání

Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy Jihočeské kraje;

Akční plány projektu MAP, KAP, (ŠAP);

Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání, který je každoročně

aktualizován a popisuje kritéria „Kvalitní školy“.

4.2. Analýza vnějšího prostředí

Studium a analýza dokumentů (viz b. 4.1) se staly jedním z východisek pro analýzu vnějšího

prostředí, vnějších vlivů. Jednalo se tedy o míru jejich využití pro posouzení možností a

především příležitostí, které se škole naskýtají, a kterých může při tvorbě Strategického plánu

rozvoje školy efektivně využít. Další zkoumání možných příležitostí z vnějšího prostředí školy a

jejich závěry jsou uvedeny v kapitole 5 – SWOT analýza a Kultura školy.

Vybrané faktory vnějšího prostředí, které školu bezprostředně ovlivňují nebo mohou mít vliv

v plánované budoucnosti:

Mezi zásadní faktory z vnějšího prostředí, které negativně ovlivňují chod školy, jsou vedením a pracovníky školy považovány:

sociálně vyloučená lokalita – je spojena s častou migrací obyvatelstva, a to jak

s migrací vnitřní v rámci ČR, tak i do zahraničí (zejména Velká Británie) – tento faktor

výrazně zatěžuje administrativní aparát školy a současně díky velkým změnám v počtu

žáků komplikuje plánovací a řídící procesy ve škole.

dojíždění občanů Města Větřní za prací – tento faktor ovlivňuje vývoj počtu dětí a žáků

školy, jelikož rodiče žáků, kteří pracují zejména v Českém Krumlově a jeho okolí, často

z důvodu lepší organizace času přihlašují své děti do místních škol.

blízkost Českého Krumlova – souvisí s dojížděním občanů za prací – mimo to Český

Krumlov nabízí širší nabídku zájmových a volnočasnových aktivit (přítomnost DDM,

ZUŠ apod.). Byť se ZŠ a MŠ Větřní snaží svou nabídkou tomuto konkurovat, je tento

vnější faktor výrazný.

inkluze – ZŠ a MŠ Větřní má oproti ostatním školám vyšší podíle žáků se specifickými

vzdělávacími potřebami – proto byl k naplňování jejich vzdělávacích potřeb vytvořen

kvalitní systém péče o tyto žáky – jsou uplatňována všechna podpůrná opatření

(asistenti pedagoga, pedagogická intervence, individuální vzdělávací plány,

individuální výchovné plány, předměty speciálně pedagogické péče a kompenzační

pomůcky, specifické formy výuky), a to včetně školního psychologa.

nedostatek učitelů – přestože je ZŠ a MŠ Větřní od roku 2017 fakultní školou

Pedagogické fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích, tato spolupráce se

dosud zatím nepřispěla k zajištění aprobovaných učitelů na škole, navíc v loňském

školním roce na školu fakulta nevyslala žádného studenta. Vedení školy je

9

přesvědčeno, že škola má dostatek kvalitních učitelů, kteří jsou schopni praktikanty

úspěšně vést a věří, že se navázaná spolupráce bude prohlubovat.

4.3. Analýza cílového prostředí

4.3.1. ZÁKAZNÍCI A KLIENTI

Pro tvorbu strategického plánu je mimo jiné důležitá socio - demografická analýza dané

oblasti. Ředitelka školy na základě uvedených informací může jen velmi obtížně předpokládat,

kolik tříd, zaměstnanců a financí bude potřebovat pro následující období, a to vzhledem

k vysoké migraci rodin v dané oblasti. Spádovými obcemi jsou město Větřní a obce

Bohdalovice a Slavkov.

Ředitelka školy může jen velmi obtížně předpokládat vývoj počtu žáků se specifickými

vzdělávacími potřebami, jimž budou doporučena podpůrná opatření. Současný trend spíše

nasvědčuje, že nastane nárůst těchto žáků. Komplikovanost odhadu ještě více umocňuje časté

stěhování rodin a spojené velké množství přestupů žáků v průběhu školního roku.

4.3.2. KONKURENCE

V tomto oddílu jsou uvedeny pouze základní školy, jelikož okolní mateřské školy nepředstavují

zásadní konkurenci a MŠ je dlouhodobě naplněna.

škola vzdálenost charakteristika silné stránky ve

vztahu k naší škole

slabé stránky ve

vztahu k naší škole

ZŠ Plešivec ČK 5 km Plně organizovaná ZŠ pověst školy nejdou definovány

ZŠ Linecká ČK 6 km Plně organizovaná ZŠ dostupnost nejdou definovány

ZŠ TGM ČK 8 km Plně organizovaná ZŠ Vybavení školy nejdou definovány

ZŠ za nádražím ČK 8 km Plně organizovaná ZŠ Sportovní zaměření nejdou definovány

4.3.3. DODAVATELÉ – ŠKOLY NIŽŠÍHO STUPNĚ, PRAXE, DOMÁCNOSTI

Do školy docházejí děti ze spádové oblasti, a to především z Větřní a z okolních obcí –

Bohdalovice a Slavkov. Vzhledem k volné kapacitě jsou přijímány i děti, které nemají ve Větřní

trvalý pobyt. Pokud dojde k převisu zájmu v mateřské škole, je trvalý pobyt klíčovým kritériem

přijetí.

4.4. Analýza vnitřního prostředí.

4.4.1. AUDIT STRATEGIE (MARKETINGOVÉ)

V předchozích obdobích oblast řízení a plánování probíhala intuitivně a nahodile, nebyly

formulovány a zvoleny žádné cíle ani strategie. Řízení školy probíhá na základě ročního plánu

práce a podrobněji rozpracovaných krátkodobějších plánů. Dále jsou sestavovány a

10

realizovány plány metodických orgánů, plán výchovných poradců a školního metodika

prevence. Součástí plánování jsou i střednědobé výhledy.

4.4.2. INFORMAČNÍ SYSTÉM

Komunikace uvnitř školy

Komunikace uvnitř školy probíhá prostřednictvím osobních jednání, elektronickou formou

(e-mail) či telefonicky. Určité rezervy ředitelka školy spatřuje v elektronické komunikaci mezi

pracovníky školy. Zavedeny byly pravidelné porady vedení školy (1 x týdně); dále 2 x měsíčně

probíhají provozní porady pedagogického sboru. Komunikace s rodiči je zajištěna

prostřednictvím žákovských knížek, žákovské rady, individuálních pohovorů a pravidelných

konzultačních odpolední. Další konzultace jsou zajištěny individuálně dle potřeby. Ve škole

funguje žákovská rada složená ze zástupců žáků od 4. do 9. ročníku, schází se obvykle

1 x měsíčně.

Komunikace vnější

Vnější komunikace je zajištěna obdobně – jedná se zejména osobní jednání, elektronickou

komunikaci (e-mail). Pro informace o prospěchu, absenci, chování žáků a další sdělení jsou

využity žákovské knížky. Zákonní zástupci mají možnost zúčastnit se pravidelných

konzultačních odpolední, popřípadě se domluvit s vyučujícími individuálně dle potřeby. Se

školskými poradenskými zařízeními komunikuje zejména ředitelka školy a koordinátorka

inkluze – s většinou těchto institucí škola komunikuje prostřednictvím datové schránky. Na

škole probíhá den otevřených dveří v rámci přípravy budoucích prvňáčků, letos se uskuteční

v červnu pro veřejnost a rodiče, a to v rámci oslav výročí školy. Rodiče a veřejnost se škola

snaží zapojovat do svého života prostřednictvím různých akcí – jedná se například o jarmark

v prosinci, výstavy, zahradní slavnost apod.

4.4.3. LIDÉ – PERSONÁLNÍ ANALÝZA

Organizační diagram – viz příloha č. 1

Pedagogický sbor se na základní škole skládá z ředitelky školy, zástupce ředitelky, 22 učitelů,

7 asistentek pedagoga a 1 asistenta pedagoga, 3 vychovatelek ve školní družině. V mateřské

škole pracuje vedoucí učitelka MŠ, 7 učitelek a 1 asistentka pedagoga. Na škole je dále

zaměstnáno 8 provozních zaměstnanců. Při škole je zřízena také školní jídelna, ve které pracuje

8 zaměstnanců - vedoucí školní jídelny, hlavní kuchařka, 2 kuchařky a 3 pomocné kuchařky a

1 kuchařka ve výdejně v MŠ.

Věková struktura je obdobná jako na ostatních školách v okolí, jelikož převážná část

zaměstnanců je ve středním věku (40 – 54 let). Naopak oproti jiným školám má poměrně

vysoký počet mužů v pedagogickém sboru. Škola se potýká s obtížným získáváním

aprobovaných pedagogu. Tuto situaci se vedení školy snaží řešit různými opatřeními –

11

spolupráce s ÚP, monitorování trhu práce, spolupráce s PF Jihočeské Univerzity v Českých

Budějovicích (fakultní škola) apod.

Struktura doby zaměstnání

Celý soubor muži ženy celkem muži % ženy % celkem %

do 5 let 6 21 27 8,82 30,88 39,71

do 10 let 0 10 10 0,00 14,71 14,71

do 15 let 1 6 7 1,47 8,82 10,29

do 20 let 2 6 8 2,94 8,82 11,76

do 25 let 1 7 8 1,47 10,29 11,76

do 30 let 1 7 8 1,47 10,29 11,76

do 35 let 0 0 0 0,00 0,00 0,00

do 40 let 0 0 0 0,00 0,00 0,00

nad 40 let 0 0 0 0,00 0,00 0,00

Celkem: 11 57 68 16,18 83,82 100,00

Graf struktury doby zaměstnání v ZŠ a MŠ Větřní

Díky tomu, že je velká část pedagogů školy má svou pedagogickou praxi 10 a více let, snaží se

získané vědomosti a zkušenosti předat novým, často méně zkušeným kolegům. Například

začínající učitelé jsou podporováni prostřednictvím systému uvádějících učitelů po dobu

2 let, hospitační činností, metodických orgánů a neformálních konzultací.

Naopak rizikovým faktorem z hlediska personálního zabezpečení chodu školy může být

odchod některých učitelů, jelikož některým z nich je, vzhledem k celkovému nedostatku

pedagogů na trhu práce, nabízena pracovní pozice blíže místu jejich bydliště.

12

Přehled funkcí v organizaci

Název funkce Fyzické osoby Přepočtené osoby

Ředitelka ZŠ 1 1

Vedoucí školní jídelny 1 1

Zástupce ředitelky ZŠ 1 1

Učitel – 1. stupeň ZŠ 10 9,55

Učitel - 2. stupeň ZŠ 11 9,859

Učitelka mateřské školy 8 8

Vedoucí vychovatel v mimoškolském zařízení 1 0,8259

Vychovatel ve školní družině 2 1,6

Asistent pedagoga 6 5,5

Účetní samostatná referentka školy - ŠZ 1 1

Administrativní pracovník /škola - ŠZ 1 0,5

Šéfkuchař 1 1

Kuchař 2 2

Pomocný pracovník – pomocný kuchař 3 3

Uklízečka ve vzdělávacím zařízení 6 6

Údržbář školy 1 1

Školník 1 1

Celkem 57 53,8349

DVPP

Škola podporuje DVPP dle zájmu a potřeb pedagogů a školy, a to včetně specializovaných

funkcí. Specializační studium mají výchovná poradkyně a školní metodik prevence. DVPP je

podporováno také prostřednictvím projektů, jako jsou např. šablony, MAP či SRP. Vzdělávací

plány nejsou navázány na motivační systém pedagogů. Ve školním roce 2017/2018

představovaly prostředky vynaložené na DVPP částku přes 46 tis. Kč, ve školním roce

2018/2019 jsou na DVPP vynaloženy náklady v obdobné výši, tj cca 50.000,- Kč.

DVPP je podporováno jak v individuální, tak skupinové formě, vedení školy přihlíží nejen

k potřebám školy, ale také k zájmům zaměstnanců. Pedagogové si rozšiřují své znalosti

v oblasti oborových didaktik, pedagogy, psychologie i osobnostně sociálního rozvoje.

Současně je podporováno i vzdělávání pracovníků, kteří vykonávají specializační funkce.

4.4.4. EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ

1. Právní forma

ZŠ a MŠ Větřní je příspěvkovou organizací zřizovanou Městem Větřní, součástí je i školní

družina a školní jídelna, školní výdejna a na škole je i provozována doplňková činnost v souladu

se zřizovací listinou.

13

2. Financování

Finanční toky

Provoz ZŠ a MŠ Větřní je financován ze 2 zdrojů formou příspěvků, a to:

a) ze státního rozpočtu prostřednictvím Jihočeského kraje - neinvestiční výdaje - na

platy a odvody, dále ONIV - ostatní neinvestiční výdaje - na učebnice, učební

pomůcky, další vzdělávání pedagogických pracovníků, výuku plavání apod.;

b) z rozpočtu zřizovatele města Větřní na zajištění provozu školy – náklady na energie,

opravy a údržbu, služby, revize apod.

Rok Státní rozpočet Rozpočet obce (provoz)

2019 27 595 802 Kč 9 625 000 Kč

2018 23 607 495 Kč 5 995 963 Kč

2017 20 637 406 Kč 5 601 102 Kč

Projekty

Rok Poskytovatel Název projektu Částka /Kč

2019 MŠMT – OP VVV Šablony 2 1 919 984 Kč

Jihočeský kraj Ve Větřní je nám spolu dobře 23 600 Kč

2018 Jihočeský kraj Jak šel u nás čas 40 000 Kč

2017 V tomto roce nebyly čerpány externí finanční zdroje z dotačních programů

Doplňková činnost

Ve škole je kromě hlavní činnosti provozována také doplňková činnost - zde je hlavní

předmětem podnikání hostinská činnost (cizí strávníci ve školní jídelně) a pronájem

nebytových prostor, včetně tělocvičen.

Rok Náklady Výnosy Zisk

2019 zatím nebyla vyčíslena

2018 838 754,56 Kč 907 217,13 Kč 68 462,57 Kč

2017 827 554,05 Kč 827 694,64 Kč 140,59 Kč

14

4.5. Analýza zdrojů

Analýzy zdrojů byla provedena prostřednictvím diskuze se širším vedením školy a následně

s pedagogickým sborem v rámci provozní porady. Jejím cílem bylo zjistit, které zdroje má škola

k dispozici a následně identifikovat ty, které je možné využít pro další rozvoj školy. Při tvorbě

analýzy byla použita metoda brainstormingu, jehož výsledkem bylo vytvoření katalogu návrhů

zdrojů. Z nich byly následně vybrány ty nejvýznamnější z pohledu pedagogického sboru a

vedení školy.

Za nejvýznamnější zdroje, které má škola k dispozici a může je v budoucnu využít pro svůj

rozvoj, identifikovalo vedení školy a pedagogický sbor následující:

kvalifikovanost a přístup pedagogického sboru s přímou vazbou na kvalitu výuky

široká nabídka kroužků a školních i mimoškolních aktivit poskytovaných školou

zavedený systém podpory žáků se specifickými vzdělávacími potřebami

Za nedostatkové zdroje naopak vedení školy a pedagogický sbor považuje:

materiální vybavení

zastaralé IT

nevyhovující odborné učebny – fyzika

4.6. Kultura školy

Kulturu školy vytvářejí všichni zaměstnanci školy - vedení školy, pedagogičtí pracovníci

i provozní zaměstnanci. Dále se na kultuře školy podílejí děti a žáci, jejich zákonní zástupci

a v neposlední řadě také ostatní partneři a veřejnost. Jejich chování, jednání a vzájemné vztahy

a sdílené hodnoty ovlivňují chod celé školy. Pro příznivou kulturu školy se jako zásadní jeví

identifikace všech zúčastněných stran se školou. Více informací ke kultuře školy – viz kapitola

5.

4.7. Klima školy a zjišťování zpětné vazby

Škola klade velký důraz na celkové pozitivní klima, a to nejen v jednotlivých třídách a

odděleních, ale i v rámci celé ZŠ a MŠ. Každodenně se zaměřuje na vytváření příznivých

podmínek a rozvoj správných charakterových vlastností, smyslu pro kamarádství, soucítění,

vzájemné spolupráci, respektování pravidel. Nadále obohacujeme vzdělávací nabídku o různé

vzdělávací projekty, exkurze, tematické akce, výstavy apod. Vzdělávání v MŠ, ZŠ i ŠD je

prováděno celostně, aby pokrývalo všechny oblasti rozvoje.

Vedení školy se snaží průběžně zjišťovat zpětnou vazbu nejen od zaměstnanců školy, ale také

od žáků a jejich zákonných zástupců. Ve školním roce 2017/2018 proběhlo dotazníkové šetření

mezi rodičovskou veřejností dětí z MŠ a žáků ZŠ, jejíž výsledky byly následující.

Rodiče žáků základní školy kladně hodnotí zejména partnerský přístup učitelů k žákům i

k rodičům, žáci jsou vedeni ke spolupráci, nikoli k rivalitě, ve třídě převládají partnerské vztahy.

15

Naopak rodiče negativně hodnotí zejména nižší úroveň vybavení pro výuku (počítače,

interaktivní tabule), technický stav budov a inkluzivní vzdělávání. V budoucnu by si rodiče přáli

zejména, aby škola učila děti vzájemné spolupráci a podpoře, aby jim dokázala vštípit pravidla

slušného chování a dbala na pozitivní vztahy učitelů k žákům. Poněkud překvapivě si rodiče

velmi často přejí, aby „škola fungovala tak, jako když jsem do ní chodil já“.

Rodiče žáků mateřské školy stejně jako v případě rodičů žáků ZŠ kladně hodnotí, že jsou děti

vedeny ke spolupráci, nikoli k rivalitě, škola vítá a podporuje aktivitu rodičů i žáků, učitelé se

chovají partnersky, ve třídě převládají mezi dětmi přátelské vztahy, ve škole je respektována

osobnost dítěte. Naopak záporně hodnotí zejména technický stav a vybavení budovy MŠ. Přáli

by si zejména, aby škola dokázala dítěti vštípit pravidla slušného chování, aby měla pozitivní

klima a v neposlední řadě aby učitel dokázal objevit a podporovat silné stránky dítěte.

4.8. Image školy

Škola v obecním životě hraje významnou roli, kterou je možné ještě prohloubit intenzivnější

participací na životě spolků a skupin v obci. Nelze pominout ani vytváření identity občanů a

vazby na místo, ve kterém nyní žáci žijí a za několik let o něm budou rozhodovat.

Sebekvalitnější škola v dnešní době nemůže uspět bez pravidelné prezentace své činnosti –

škola ke své prezentaci využívá různé komunikační kanály – webové stránky školy, školní

časopis a místní periodikum. Vytvoření pozitivního obrazu školy na veřejnosti je vedením školy

i jejími zaměstnanci považováno za jeden ze stěžejních pilířů rozvoje školy.

4.9. Výsledky vzdělávání žáků, studentů

Doposud nebyl zpracován vlastní ucelený systém interního testování. V současnosti probíhá,

porovnání výsledků v rámci paralelních tříd, a to průběžně a systematicky každé čtvrtletí, a to

v rámci pedagogické rady. Jako nástroje pro zjišťování výsledků vzdělávání žáků jsou používány

vstupní testy na SŠ + uvolněné testy ČŠI (PISA…). Dále škola využívá externí testování –

CALIBRO, KIPR, ČŠI. Výsledky vedení školy vyhodnocuje a poté konzultuje s jednotlivými

vyučujícími. Ti je pak konzultují s žáky a jejich rodiči a volí následný postup a vhodné metody

pro zlepšení.

V případě zjištění odchylek škola hledá jejich příčiny, dělá pedagogickou diagnostiku, volí

vhodná řešení, v případě potřeby doporučuje rodičům žáků obrátit se na ŠPZ, konzultuje se

ŠPZ navržená podpůrná opatření, vytvoří PLPP, případně IVP, podporuje pedagogy (VP, ŠSP,

ŠMP), kontroluje dodržování opatření a volí případnou revizi.

Úspěšnost školy je vyhodnocována ve výroční zprávě, dále prostřednictvím účasti žáků školy

na olympiádách a soutěžích, konzultací se zřizovatelem, komunikací s žáky, absolventy, rodiči

a veřejností. Úspěšnost žáků i po jejich opuštění školy je sledována prostřednictvím konzultací

se středními školami, komunikací s absolventy. Zde však problém v poslední době představuje

nařízení EU k GDPR.

16

5. SWOT analýza

5.1 SWOT analýza

Analýza organizace (viz kapitola 4) byla doplněna o SWOT analýzu realizovanou zvlášť

s vedením školy (VŠ) a zvlášť s pedagogickým sborem (PS). V obou skupinách byl stanoven

postup po jednotlivých krocích, a to:

1. Vysvětlení modelu analýzy, jaká data/informace je možno touto analýzou získat a jak se

s ní pracuje;

2. Tvorba katalogových souborů silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Položky do

jednotlivých souborů byly formulovány individuálně formou písemného brainstormingu,

a to na základě osnovy = souboru okruhů, jichž se uvažování týká).

3. Společné vyhodnocování položek v jednotlivých katalogových souborech a volba po 5

nejvýznamnějších položkách z každého souboru.

4. Záznam vybraných položek do konfrontační matice, její propočet a pojmenování největší

příležitosti a největší hrozby v kontextech silných a slabých stránek.

5. Vyhodnocení a společné porovnání výstupů z obou skupin.

Data a informace získané SWOT analýzou představují jedno z východisek pro tvorbu

Strategického plánu rozvoje školy a Školního akčního plánu. Originály konfrontačních matic

obou skupin jsou uvedeny v přílohách č. 2 a 3 tohoto strategického plánu rozvoje.

Získané výsledky SWOT analýzy lze přehledně shrnout:

Příležitost:

1. Největší příležitost – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:

VŠ – externí zdroje financování

PS – projekty

2. 2. největší příležitost – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:

VŠ – Spolupráce se zřizovatelem; zapojení rodičů do života školy

PS – blízkost přírody – aktivity, výuka

Hrozba – v kontextu slabých stránek (výjimečně s vlivem silných stránek):

1. Největší hrozba – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:

VŠ – odchod nadaných žáků na jinou školu; administrativní zátěž - legislativa

PS – finanční prostředky – způsob a jejich získávání; státní ne/koncepce školství

2. 2. největší hrozba – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:

VŠ – současná podoba inkluze

PS – pocit marnosti – rychlé vyhoření

17

INTERPRETACE:

Významně se VŠ a PS shodují v hrozbách vyplývajících z oblasti školské legislativy s důrazem

na inkluzivní vzdělávání, nárůst byrokracie a problematické financování školství. Pokud se

jedná o příležitosti, mezi nejvýznamnější získání dalších finančních zdrojů v podobě realizace

projektů. Za příležitost s vysokým potenciálem je považováno také okolní prostředí školy –

blízkost přírody.

ZÁVĚRY pro Strategický plán rozvoje školy (SPRŠ) a Školní akční plán (ŠAP):

Jednotlivé cíle (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé) a kroky volit tak, aby využitím silných

stránek a příležitostí docházelo k postupnému oslabování hrozeb a eliminaci slabých stránek.

5.2 KULTURA ŠKOLY

Ke SWOT analýze byla ještě zpracována vyhodnocena KULTURA ŠKOLY formou dotazníku s 10

kritérii a 5 stupňovou hodnotící škálou (1 – 5). Realizace probíhala opět zvlášť s vedením školy

a odděleně s pedagogickým sborem. Zkoumání kultury školy probíhalo v obou týmech ve 2

krocích, a to v 1. kroku vnímání současného stavu a ve 2. kroku představy o tom, jaké hodnoty

by kultura školy měla dosáhnout.

V přílohách č. 4 a 5 tohoto dokumentu jsou uvedeny originály grafických vyhodnocení za obě

skupiny (VŠ a PS).

Vyhodnocení výsledků zkoumání Kultury školy:

a) Aktuální stav, jak je vnímaný:

Ke shodě VŠ a PS došlo u následujících kritérií:

A – společné cíle (st. 3)

C – převládající styl řízení ke vztahu k lidem (st. 3)

E – zaměření vedení na pracovní úkoly (st. 4)

F – kontrola (st. 4)

G – motivace pracovníků (st. 3)

H – komunikace a informovanost pracovníků (st. 4)

J – inovativnost (str. 4)

M – estetické prostředí a pořádek (st. 3)

b) Představa o budoucnosti:

Shoda VŠ a PS se projevila v kritériích: A – společné cíle (st. 4) C – převládající styl řízení ke vztahu k lidem (st. 4) D – režim školy a organizační struktura (st. 4) E – zaměření vedení na pracovní úkoly (st. 4) F – kontrola (st. 4)

18

G – motivace pracovníků (st. 4) H – komunikace a informovanost pracovníků (st. 4) L – pracovní podmínky pro výuky (st. 4) M – estetické prostředí a pořádek (st. 4)

O – vztahy mezi učiteli a žáky (st. 4)

P – očekávání výsledků vzdělávání (st. 4)

Shoda současným a očekávaným stavem u vedení školy i pedagogického sbory nastala v těchto oblastech:

A – společné cíle (st. 3 → 4) C – převládající styl řízení ke vztahu k lidem (st. 3 → 4) E – zaměření vedení na pracovní úkoly (st. 4) F – kontrola (st. 4) G – motivace pracovníků (st. 3 → 4) H – komunikace a informovanost pracovníků (st. 4) M – estetické prostředí a pořádek (st. 4)

Dosažená shoda je dobrým východiskem ke společnému hledání kroků, cest a způsobů, jak

zvyšovat či udržovat kvalitu/hodnotu kritérií, u nichž je diference mezi skutečností a vlastními

představami jak u VŠ, tak u PS nebo ve vzájemném porovnání a ladění.

19

6. Stanovení mise Stanovení mise

Tvorba mise - poslání byla rozdělena do více částí. Nejdříve byly v rámci provozní porady

získány klíčové formulace. Poté byl stanoven postup v následujících krocích:

krok 1 - získání klíčových slov, vět, hesel.

Krok 2 - výběr nejdůležitějších hesel,

krok 3 - samotná formulace mise.

Výsledná podoba mise:

„Poskytujeme kvalitní předškolní a základní vzdělání, rozvíjíme žáky v zájmovém

vzdělávání (družina, kroužky)“

7. Stanovení vize Stanovení vize

Vize školy byla vypracována obdobně, jako tomu byli při zpracování mise školy. I zde postup

probíhal v několika navazujících krocích a byli do něj zapojeni zaměstnanci školy. V prvním

kroku bylo cílem získat klíčová slova a hesla důležitá pro školu v plánované budoucnosti 5 -10

let. V druhém kroku byla hesla seskupena a utříděna do společných oblastí. Ve třetím kroku

pak byla formulována vize školy.

Vize ZŠ a MŠ Větřní - jakou chceme mít školu

1. respektovanou, zvýšit prestiž 2. bezpečnou pro žáky i učitele 3. bez inkluze 4. mít dobré vztahy mezi rodiči, žáky a školou 5. modernizovanou

- co chceme dosáhnout

1. dožít se ve fyzickém a psychickém zdraví důchodu 2. zrušit inkluzi 3. těšit se do práce 4. mít ve škole dobré vztahy 5. připravit děti do života – umožnit každému rozvíjet se v tom, v čem je dobrý, zaměřit se i na praktické dovednosti

- jaký je náš ideální žák

1. má úctu k učitelům, žákům 2. chová se slušně, má kultivovaný projev 3. respektuje autority 4. učenlivý, snaživý, pracovitý 5. ochotný pracovat, i když se mu nechce

20

8. Strategické cíle → Strategický plán Práce se strategickými cíli a jejich začleňováním do strategického plánu rozvoje školy jsme

rozdělili na 2 kroky…

8.1 Příprava

1. Formulace cílů a jejich členění do 3 časových dimenzí (krátkodobé – KD – 1

školní rok; střednědobé – SD – do 3 školních roků a dlouhodobé – DD – do 5

školních roků) s uvedenými termíny plnění.

2. Výběr a formulační zpřesnění těch cílů, které je možno začít plnit nebo svou

naléhavostí si vyžadují bezodkladné plnění.

3. Určení termínů plnění, kompetencí a zodpovědností pro každý z vybraných

cílů, uvedení případných možných zdrojů financování.

FORMULACE STRATEGICKÉHO CÍLE KD SD DD Pr 1 Stabilizace sboru zaměstnanců a posílení identifikace se

školou x x x

2 Vedení zaměstnanců x x x x

3 Vedení žáků k samostatnosti a zodpovědnosti x x x x

4 Komunikace a spolupráce s rodiči/zákonnými zástupci (ZZ) x x x x

5 Prezentace školy, zlepšení image školy x x x x

6 Kontrola a aktualizace vnitřních řádů a směrnic x x

7 Dodržování pravidel slušného chování, důslednost, respekt k ostatním

x x x x

8 Využívání ICT techniky x x

9 Uplatňování principů kompetencí a odpovědností (delegování)

x x x x

11 Udržení dobré spolupráce se zřizovatelem (ZŘ) x x x

13 Vedení dětí k práci s informacemi x x

14 Modernizace a bezpečnost školy x x

15 Individualizace výuky, vč. výuky žáků nadaných x x x

16 Spolupráce s dalšími partnery x x x

17 Program přípravy pro přechod žáků na SŠ x x

18 Efektivní nastavení pravidel pro všechny aktéry, důslednost při jejich vymáhání

x x x x

21

9. Přílohy

Příloha č. 1 – Organizační schéma ZŠ a MŠ Větřní

Příloha č. 2 – SWOT analýza – vedení školy

Příloha č. 3 – SWOT analýza – pedagogický sbor

Příloha č. 4 – Kultura školy – vedení školy

Příloha č. 5 – Kultura školy – pedagogický sbor

22

Příloha č. 1 – Organizační schéma ZŠ a MŠ Větřní

ŘEDITEL ŠKOLY

ZÁSTUPCE ŘEDITELE

Základní škola

Učitelé a asistenti pro

1. stupeň ZŠ

Učitelé a asistenti pro

2. stupeň ZŠ

Provozní úsek

Mateřská škola

Učitelky a asistent mateřské školy

Provozní úsek

Školní družina

vychovatelky

Školní jídelna

Školní jídelna ZŠ

Školní jídelna –výdejna

MŠ

Ekonomický úsek

23

Příloha č. 2 – SWOT analýza – vedení školy

24

Příloha č. 3 – SWOT analýza – pedagogický sbor

25

Příloha č. 4 – Kultura školy – vedení školy

26

27

Příloha č. 5 – Kultura školy – pedagogický sbor

28