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Management von
BusinessProjektenProf. Dr. Peter Kneisel
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Inhalt
Vorgehen gemäß Richtlinien der Deutsche Gesellschaft fürProjektmanagement e. V.:
Grundlagen des Projektmanagements Begriffe Phasen des Projektmanagements
Soziale Kompetenzen Soziale Kompetenz
Methodenkompetenzen Techniken Projekt und Qualität der Vertrag
Organisationskompetenzen Die Organisation
Ein Kind lässt sich nicht dadurch innerhalb von einem Monat erzeugen,
dass neun Frauen geschwängert werden.unbekannter Autor
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Kapitel 1 Begriffe
Die Begriffe „Projekt“ als Objekt und „Projektmanagement“ als Funktion sind seit Mitte des 20. Jahrhunderts fest eingeführt. In diesem Kapitel sollen diese Begriffe definiert und erläutert werden.
Inhalt1. Projekt
• Was ist ein Projekt
2. Projektmanagement• Was versteht man unter Projektmanagement
3. Normung• Das Projekt als Gegenstand der Normung
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1.1 Das Projekt
1.1.1 Beispiele von Projekten
1.1.2 Ansatz Projektdefinition
1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969
1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901
1.1.5 Bekannte Projekte
1.1.6 Projektgröße
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1.1.1 Beispiele von Projekten
Entwicklung neuer Produkte(Airbus, Pharmazeutikum, Raumfähre)
Planung, Bau, Inbetriebnahme von Anlagen(Kraftwerksbau, S-Bahn)
Neu- und Anpassungskonstruktion von Anlagen(Verpackungsmaschine, Wasserturbine)
Hoch- und Tiefbauvorhaben(Fabrikgebäude, Hochregallager, Autobahn, EFH)
Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen(Aufbauorganisation, Qualitätssicherung)
Entwicklung, Einführung von Informationssystemen(EDV-Projekte, ....)
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1.1.2 Ansatz Projektdefinition
Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende Definiertes Ziel (Ausnahme: F & E) Neuartigkeit: Vorstoß an technische Grenzen Risiko: technisch, wirtschaftlich, terminlich Komplexität: viele Beteiligte, viele Aufgaben Große Bedeutung für Unternehmen bzw. Staat
!
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1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969
A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the seperate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task (or project) was instituted
... Oder in einer Übersetzung von H. Schröder:Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen
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1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901
DIN 69901:Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.:
spezielle, einmalige Zielvorgaben zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation
Beschreiben Sie (auch quantitativ) eines „Ihrer“ Projekteanhand dieser Kriterien.
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1.1.5 Bekannte Projekte
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Manhattan Engineering District Project
Farb-Fernsehen (USA)
Polaris-Programm
Apollo-Programm
Kampfflugzeug TornadoAriane TrägerraketeSchnelle Brüter Kalkar
IBM Personal ComputerAirbus A320
SpacelabJäger 90
2000Mautsystem
ISS
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1.1.6 Projektarten
Projekten unterscheiden sich nach dem/der: Volumen Mitarbeiter PJ Mio €
Kleine Projekte < 6 < 0,5 < 0,05 Mittlelgroße Projekte 6 - 50 0,5 - 50 0,05 - 5 Großprojekte > 50 > 50 > 5
Ergebnis Sachzielorientiert (z.B. Forschungs-, Entwicklungsprojekte) Prozessorientiert (z.B. Verwaltungsreformprojekte)
Auftraggeber Private Unternehmen Öffentliche Unternehmen Nationale/Internationale Institutionen
Auftragnehmer Eigennutzung (intern): Auftraggeber = Auftragnehmer Fremdauftrag (extren)
...Geben Sie Beispiele für diese unterschiedlichen Projekte an
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1.2 Projektmanagement
1.2.1 Definition Management: P. Ulrich 1984
1.2.2 Definition Projektmanagement: P. Rinza
1.2.3 .. oder kerniger (H. Like 1995)
1.2.4 Multiprojektmanagement
1.2.5 Anwendbarkeit Projektmanagement
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1.2.1 Definition Management
P.Ulrich:Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.
In der sachbezogenen Dimension geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten.
in der personenbezogenen Dimension geht es um den richtigen Umgang mit allen Menschen auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist.
2-Dimensionen Makroebene
Allgemeine Organisation, Systemarchitektur Mikroebene
Problemlösungen, Arbeitsorganisation, Menschenführung
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1.2.2 Definition Projektmanagement
DIN 69901:Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig ist.
P. Rinza:Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die Institution, die Projekte leitet.Projektmanagement besteht also aus:
einem Leitungskonzept: Definiert Aufgaben und stellt die zur Lösung notwendigen Methoden zur Verfügung.
einem Organisationskonzept: Ressourcen zur Durchführung der Aufgaben und Organisationsform zur Einbindung dieser Ressourcen in das Unternehmen.
verfeinert: Projektlenkung (Planung, Überwachung, Steuerung) Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge) Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation)
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1.2.3 ... oder kerniger
Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen, mit dem versucht wird, die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und -geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner Personen zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt herbeizuführen
(H.Like)
Gutes Projektmanagement macht den Projektleiter austauschbar
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1.2.3 ... und eben nicht !
„Ich will es einmal etwas überspitzt sagen: Wir braucheneinen Projektmanager, der Wunder vollbringt“
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1.2.3 ... aber eben auch (teilweise)
Praxis ist, wenn allesfunktioniert, und keinerweiß, warum. Sprich !
(dtsch:Sprüche)
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1.2.4 Weshalb ?
Steigerung des Ertrages Einhaltung der Vertragstermine und interner Zwischentermine Optimale Zusammenarbeit zwischen allen Projektbeteiligten Transparenz und offener Umgang miteinander frühe Erkennung von Planabweichungen Erreichen der geplanten organisatorischen Projektabwicklung Erreichen der aufgestellten inhaltlichen Ziele
Kosten
Zeit
5% Mehraufwand 20% Zeitersparnis
20% Zeitersparnis
Zielkonflikte: Auftraggeber Auftragnehmer
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1.2.4 Weshalb: ... und wenn nicht
Organisation36%
fehlende Ziele20%
Planung15%
Ressourcen10%
Zulieferer4%
techn. Probleme4%
Umfeld11%
Gründe für das Scheitern von Projekten
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1.2.4 Weshalb: ... konkret
Ungenügende Analyse der Ausgangssituation Unklare Vorgabe der Projektziele Ungenügende Alternativsuche für Projektlösungen Unklare Projektverantwortlichkeiten Ungenügende Zuweisung von Personal Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf Fehlende Projektstrukturierung und Projektorganisation Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte ... Tiefgründige Analyse der Ausgangssituation Dokumentierte Vorgabe der Projektziele Vorbehaltlose Alternativsuche für Projektlösungen Eindeutige Festlegung der Projektverantwortlichen Zweckmäßige Zuweisung von Personal Analyse von Projektabweichungen Syst. Risikoabschätzung in der Bearbeitung Projektstrukturierung und spezifische Projektorg. Auswertung abgeschlossener Projekte und Erfahrungstransfer ...
Haben Sie Erfahrung mit diesen Problemen.Wenn ja, mit welchen ?
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1.2.5 Wo ?
Projektgröße klein mittel groß
Kein (gutes) Projekt ohne Projektmanagement
70% 80% 100%
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1.2.6 Multiprojektmanagement
Umsetzung der Organisationsformen des Projektmanagements für viele gleichzeitige Projekte.
Gründe für die zunehmende Notwendigkeit des Multiprojektmanagement. zunehmende Zahl bereichsübergreifender Projekte. größere Zahl von parallelen Klein- und Großprojekten. zunehmende Forderung nach sinkenden Entwicklungszeiten und dadurch
überlappende Projektlaufzeiten.
Multiprojektmanagement ist mit Mitteln des Projektmanagements in einer höheren Abstraktionsebene durchführbar.
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1.3 Normen
Bedeutung und Inhalte von Begriffen und Tätigkeiten im Bereich des Projektmanagements sind Gegenstand vielfältiger Normungsaktivitäten bzw. Richtlinien.
DIN 820 Teil 1: Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit
Die Anwendung von Normen hat Vor- und Nachteile Verständnis wird verbessert Rationalisierung Vermeidung von Mißverständnissen Bürokratischer Aufwand, Paragraphenreiterei Mangelnde Anwendbarkeit
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1.3.1 Organisationen der Normung
DIN ISO EN
Deutsches Institutfür Normung
InternationalStandards
Organization
Europeannorm
International Standards Organization AFNOR France ANSI USA BIS India BSI United Kingdom DIN Germany EOS Egypt ICONTECColombia IRAM Argentina JBS Jamaica JISC Japan SAA Australia SAZ Zimbabwe SCC Canada SIS Sweden SNV Switzerland SNZ New Zealand TCVN Viet Nam TSE Turkey
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1.3.2 Zentrale Normen
Netzplantechnik 69900/1 Erläuterung des Begriffes (69900/1) Netzplantechnik, Darstellungstechnik: Erläuterungen zum Zeichnen von Netzplänen,
Grundformen, Darstellungselemente (69900/2)
Projektmanagement 69901 zentrale Norm: Grundbegriffe, Definitionen, Projektstrukturpläne
Einsatzmittel 69902 Personal- und Sachmittel, Einsatzmittelplanung, Diagrammdarstellung, Soll/Ist-
Vergleiche
Kostenplanung 69903 Kostenmanagment, Kostenpläne, Kostenstrukturpläne, Kostenarten, Kostenstellen,
Kostenträger
Projektmanagementsysteme 69904 Einführung und Aufrechterhaltung eines PMS, Elemente und Prozesse, Nutzung,
Auditierung
Projektabwicklung 69905 116 Begriffe zum Zusammenwirken von AG und AN bei der Gestaltung von
Projektaufträgen: Angebot, Lastenheft, Abnahme, Gewährleistung, Projektabschluss
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1.3.3 Weitere wichtige Normen
Qualitätssicherung bzw -management: DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9000ff QM und QS ISO 10006: Quality Management Guidelines of Quality
entspr. US Project Managment Mody of Knowledge (US-PMBOK) DIN EN ISO 10007: Leitfäden für das Konfigurationmanagement DIN ISO 10011 Leitfaden für Audit von QS-Systemen DIN 55350 Begriffe der QS und Statistik
ISO 14001 Umweltmanagementsysteme Hochbau
DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten DIN 276 Kosten im Hochbau
DIN 19226 Leittechnik - Regelungstechnik und StT DIN V EN V 26385 Prinzipien der Ergonomie in der Auslegung von
Arbeitssyst. DIN EN 45013 Allg. Kriterien für Stellen, die Personal zertifizieren DIN 66001 Informationsverarbeitung; Sinnbilder und ihre
Anwendung
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1.3.4 Weitere Regelungen
Wissensspezifische Richtlinien PM-Fachmann der RKW/GPM
( Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. / Gesellschaft für Projektmanagement )
Verbandsspezifische Richtlinien und Regelungen: Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB) Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)
Unternehmensspezifische Regelungen: PM-Regelungen des Bundesamtes für Wehrtechnik und Beschaffung Koblenz PM-Regelungen der MANNESMANN DEMAG AG, ...
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1.4 Zusammenfassung
1. Begriffe
2. Vorsicht !
3. Das magische Dreieck
!
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1.4.1 Begriffe
Projekt
Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen
Projektmanagement Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die
Institution, die Projekte leitet.
Norm Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich
durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit
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1.4.2 Vorsicht !
"Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.„Sprichwort der Dakota-Indianer
Wir besorgen eine stärkere Peitsche. Wir wechseln die Reiter. Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer
geritten." Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu
analysieren. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man
dort tote Pferde reitet. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt
toter Pferde. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd
wiederzubeleben. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser
reiten zu lernen. Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde
an. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd
tot ist. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote
Pferd zu reiten. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an,
damit sie schneller werden. Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass
man es nicht noch schlagen könnte."
Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt
Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen läßt.
Wir erklären. dass unser Pferd 'besser, schneller und billiger' tot ist.
Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde. Wir richten einen unabhängige Kostenstelle für tote
Pferde ein. Wir besteigen unseren alten, schwachen Esel und
maskieren ihn mit dem toten Gaul. Wir weisen Wochenendarbeit an und tragen das tote
Pferd selbst. Wir strukturieren den Stall um. Wir verdoppeln die Futterration. Wir erklären, daß ein totes Pferd von Anfang an unser
Ziel war. Wir befördern den Reiter. Wir gründen das Pferd aus. Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben. Wir bleiben sitzen, bis das Pferd wieder aufsteht
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1.4.3 Das magische Dreieck
Qualität
Kosten Termin
Lieferant
Kosten Termin
Qualität
Kunde
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Kapitel 2 Phasen des Projektmanagment
Projektmanagement als Konzept für die Durchführung von Projekten lässt sich in verschieden Phasen strukturieren. Diese Phasen sind zeitlich und inhaltlich zueinander zugeordnet. Dieses Kapitel stellt diese Phasen im Detail vor.
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
SteuerungSOLL
Abschluss
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2.1 Projektplanung
Projektmanagement ist ein „sozitechnischer“ Prozess. Für die erste Phase (nach der Zieldefinition) dieses Prozesses, die Planung , existieren genau definierte Techniken, die sehr gut verstanden und dokumentiert sind. Diese Techniken sollen in diesem Unterkapitel erläutert werden.
Inhalt:1. Planung
2. Strukturplan
3. Aufwandsabschätzung
4. Ablaufplanung
5. Terminplan
6. Kapazitätsplan
7. Kostenplan
8. Sonstige Pläne
9. Planungstool
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2.1.1 Planung: Definition
Planung:Systematischer, methodischer Prozess zur Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und zur gedanklichen Vorwegnahme der zur Projektdurchführung notwendigen Aktivitäten samt deren Koordinierung.
Soviel Planung wie nötig, weil Sowenig Planung wie möglich, weil
Erhöhung der Effizienz des Handelns Hält vom Handeln ab Aufdecken von Risiken/chancen Kostet Zeit Reduziert Zeitdruck bei Entscheidungen Ist aufwendig Reduziert Komplexität Schränkt Flexibilität ein Reduzierung von Unsicherheit /Konflikten Mit wachsendem Umfang
komplizierter Schafft Transparenz Weckt schlafende Hunde Ermöglicht Vernetzungen Schränkt Kreativität ein
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2.1.1 Planung der Planung
Die Planung eines Projektes selbst, insbesondere eines großen Projektes, kann ein großes Unterfangen und damit Gegenstand einer eigenen Planung sein (die im Allgemeinen auch nicht durch einen Auftraggeber finanziell abgedeckt ist).Dabei sind einige Fragen zu beachten:
Wer soll planen, wer entscheidet über das Planungsergebnis ? Planer, Planungsteam, Ansprechpartner
Was kostet die Planung ? Wie lange dauert die Planung ? Welchen Ablauf soll die Planung nehmen ?
Zur Überprüfung des Zeit- und Kostenrahmens der Planung
Übliche Posten der Planung der Planung: Pflichtenheft, Planungsplan-Erstellung, Projektstrukturplan, Ablaufplan, Terminplan,
Kapazitätsplanung, Kostenplan, Finanzmittelplan, Aufträge und Verträge Zuordnung der Posten zu Zeit und Ressourcen
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Vorstudie
Hauptstudie
2.1.1 Planung: Inhalte
1. Festlegung der Projektziele2. Formulierung der Projektalternativen 3. Durchführbarkeitsanalysen4. Auswahl der Projektalternativen
1. Strukturplanung2. Aufwandsabschätzung3. Ablaufplanung4. Terminplanung5. Kapazitätsplanung6. Kostenplanung
!
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2.1.1 Planung: Einige Fragen
Was soll erreicht werden ? Was soll nicht erreicht werden ? Kann das erreicht werden ? Welcher Weg soll beschritten werden ? Welche Aufgaben tragen zur Lösung bei ? Wíe hängen die Aufgaben zusammen ? Wer ist verantwortlich ? Womit werden die Aufgaben erledigt ? Wann sind die Aufgaben zu erledigen ? Wer bezahlt das ? Wann wird das bezahlt ?
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2.1.1 Planung: Voraussetzungen
Liegt die Voruntersuchung vor, ist sie noch aktuell? Wurden die Verfahren für Projektantrag, Projektfreigabe, Phasenfreigabe
ordnungsgemäß abgeschlossen ? Ist die Projektaufgabe vollständig beschrieben ? Sind die Auswirkungen des Projektes auf z.B. Umwelt, rechtliches Umfeld etc.
bekannt ? Ist die notwenige Organisationsform gewährleistet ? Ist der Projektleiter eingeführt und mit Kompetenz belegt ? Sind alle Betroffenen informiert ? Ist die maximale Dauer für den Ressourceneinsatz festgelegt ? Sind das Budget und die Termine bekannt ? Sind Informations- und Berichtswege festgelegt ? Stehen Regeln für die Methodik fest ? Sind Schnittstellen zu anderen Projekten vorgesehen und definiert ?
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2.1.1 Planung: Hauptphase
1. Strukturplan Vorgangsliste: Auflistung aller Aufgaben eines Projektes Netzplan: Graphische Darstellung aller Abhängigkeiten
2. Aufwandsabschätzung
3. Ablaufplan Bestimmung des logischen Ablaufes aller Aufgaben
4. Terminplan Planung der Anfangs-/Endzeiten, Dauern, Pufferzeiten Bestimmung des “kritischen Pfades”
5. Kapazitätsplan Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben
6. Kostenplan Kalkulation Erstellung des Finanzplanes (Zahlungsziele, Finanzfluss)
!
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2.1.2 Strukturplan: Grundsatzentscheidung
Phasenkonzept Einteilung des Projektes in vorgegebene Abläufe mit dem fertigen System als
Endziel. Diverse Vorgehensmodelle
Wasserfallsmodell Spiralmodell ...
Versionskonzept Wie Phasenkonzept, nur mit funktional eigenständigen Zwischenversionen als
Zwischenziele.
Prototyping Kleinere funktionale Einheiten werden zeitlich vorgezogen.
Pha
sen-
konz
ept
Ver
sion
s-ko
nzep
t
Prototyping
wenig
mittel
hoch
wenig mittel hoch
SchwierigkeitNeuartigkeit
Breite, Dauerder Nutzung
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2.1.2 Strukturplan
Zweck Übersicht über Projekt verschaffen Bildung von Teilprojekten Aufdeckung von Zusammenhängen
und Schnittstellen Gibt Ganzheitliche Betrachtung des
Projektes Ist Nützlich für die Übersicht Liefert Aufgabenstruktur und
Zuständigkeiten Macht das Projekt insgesamt
transparent Ist eine Systematik Hilft bei der Abwicklung und Steuerung Dokumentiert das Projekt Ordnet Kosten zu Liefert Entscheidungsgrundlagen Gibt gleichen Informationsstand für
Alle
Strukturierungsansatz objekt-orientiert funktions-orientiert gemischt
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fahrrad
Entwurf Fertigung Konstruktion
Vorbereitung Prototyp Serienproduktion
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fertigung Konstruktion Erprobung
Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung
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2.1.2 Strukturplan: Checkliste
Strukturierungsansatz festlegen (objektorientiert, funktional, gemischt) Vorgehen
Auf der obersten Ebene beginnen In jeder Ebene zuerst in die Breite gehen. Damit ist gesichert, dass nichts vergessen
wird Dann in der nächsten Stufe in die Tiefe gehen - vom Allgemeinen ins Detail Vorhandene Standard-Strukturen berücksichtigen
Arbeitspakete inhaltlich exakt beschreiben Arbeitspakete identifizierbar machen und identifizieren Arbeitspakete auf Überlappungsfreiheit überprüfen Arbeitspakete auf Vollständigkeit überprüfen
Zusätzliche Arbeitspakete Projektbegleitende Aktivitäten als zusätzliche Arbeitspakete definieren Noch offene Aufgabenfelder als Dummies berücksichtigen
Optimieren der Arbeitspakete durch Splitten und Zusammenfassen Minimierung der Schnittstellen Konzentration auf Resourcen (was muss in einer Hand bleiben ?)
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2.1.2 Strukturplan Beispiel
Hausplanung Objektorientiert
Keller Erdgeschoss 1. Obergeschoss 2. Obergeschoss
Funktionsorientiert Entwurfsplanung Feinplanung Rohbau Innenausbau
gemischt Entwurfsplanung Feinplanung Rohbau
Keller Erdgeschoss 1. Obergeschoss 2. Obergeschoss
Innenausbau
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fahrrad
Entwurf Fertigung Konstruktion
Vorbereitung Prototyp Serienproduktion
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fertigung Konstruktion Erprobung
Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung
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2.1.3 Aufwandsabschätzung
Zweck Ermittlung des Gesamtaufwandes durch Summierung der Einzelaufwände
Die Aufwandsabschätzung ist ein immer wiederkehrender Vorgang. Die initiale Aufwandsabschätzung ist daher nur eine erste Größe
Probleme ungenügende Zieldefinition schwer quantifizierbare Einflüsse hoher Innovationsgrad Änderung der Randbedingungen
Im wesentlichen gibt es vier grundsätzliche Verfahren Expertenbefragung (z.B. Delphi-Methode) Kennzahlverfahren (z.B. Prozentsatzmethode) Vergleichsmethoden (z.B. Analogiemethode) Algorithmische Schätzverfahren (z.B. Function-Points, CoCoMO-Methode)
und zusätzlich: Politische Methoden (z.B. Pricing-to-win, Max.-Budget)
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2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode
Die von RAND-Corporation und O. Helmer entwickelte Delphi-Methode ist eine Informationsgewinnungsmethode durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es werden folgende Formen unterschieden:
Standard Delphi-Methode Breitband Delphi-Methode
Einsatz: Es ist sinnvoll die Delphi-Methode aufgrund des hohen Zeit- und Kostenaufwandes in großen Projekten einzusetzen.
Vor- und Nachteile: Vorteile:
Die Anonymität der Delphi-Methode ist ein großer Vorteil für die Befragten. Vor allem nach dem ersten Feedback können sie ihre Meinung ändern ohne ihr Gesicht zu verlieren. Ein weiterer Vorteil der Delphi-Methode ist, dass die persönliche Meinung nicht durch den natürlichen Drang einer Gruppe nach Konformität und durch die Dominanz einer oder mehrerer Personen in einer Gruppe beeinflusst wird.Bei stark innovativen Vorhaben ist es oft die einzige sinnvolle Methode
Nachteile: Als Nachteil ist bei beiden Formen der Delphi-Methode der große Zeitbedarf für das Durchführen der Schätzung zu sehen. Hinzu kommt, dass bei der Breitband-Methode die notwendige vollständige Anonymität der beteiligten Experten nicht immer gewahrt bleiben kann.
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2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode
Standard-Delphi-Methode:Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode sind:
1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus.
2. Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet.
3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst.
4. Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten gereicht.
5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.
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2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode
Breitband-Delphi-Methode:Die Breitband-Delphi-Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass zu Beginn und zwischen jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abgehalten werden, in denen die Schätzaufgaben und das Zwischenergebnis der vorausgegangenen Schätzrunde miteinander diskutiert werden.Folgende Schritte werden bei der Breitband-Delphi-Methode durchlaufen:
1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus.
2. Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander unter Moderation des Projektleiters die zu erstellende Aufwandsschätzung diskutieren
3. Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus.
4. Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründet die Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Experten verteilt.
5. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelner Schätzungen diskutiert werden.
6. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.
7. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
8. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.
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2.1.3 Abschätzung: Prozentsatzmethode
Ermittlung der prozentualen Aufwandsverteilung für die einzelnen Projektphasen für abgelaufene vergleichbare Projekte
Detaillierte Schätzung einer Phase und Hochrechnung über die ermittelten Prozentsätze
Durchführung einer Phase und Hochrechnung Vorteile:
zeitsparende Methode teilweise erschreckend genau
Nachteile: bei kleinen Abweichungen der Detailschätzung Multiplikation des Fehlers
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2.1.3 Abschätzung: Analogiemethode
Vergleich des zu untersuchenden Projektes mit bereits abgeschlossenen Projekten als Ganzes
Abgeschlossene Projekte müssen vergleichbar sein oder vergleichbar gemacht werden
Vorteile: Falls Analogien vorhanden sind, sind Quantitäten realistisch Methode zwingt zu sauberen Projektabschlüssen von alten Projekten
Nachteile: Analoge Projekte sind nicht immer vorhanden Vergleichbarkeit ist oft subjektiv Analogien sind oft nur durch Experten zu erkennen Analogiedifferenzen sind oft nur durch Experten quantifizierbar Resultate der Methode sind oft nicht nachvollziehbar
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2.1.3 Abschätzung: Function-Points
Berechnung von Function-Points durch Ermittlung von Funktionen, Bewertung der Komplexität und Qualität der Funktionen
Fünf Hauptfunktionsgruppen:(Externe Inputs/ Outputs, Interne Dateien, Externe Abfragen, Externe Schnittstellen)
Drei Komplexitätsgruppen (niedrig, mittel, hoch) Anwendbar für Software-Projekte Zuordnung der Hauptfunktionsgruppen und deren Quantität zu Function Points
durch Tabellen Zuordnung der Functionpoints zu Aufwand durch Tabelle
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2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode
Die Constructive Cost Model-Methode ist ein algorithmisches Verfahren zur Aufwandsabschätzung.Sie besteht aus drei Phasen
1. Basis Cocomo: Erste grobe Schätzung
2. Intermediate Cocomo: Verfeinerung um „Kostentreiber“
3. Detailed Cocomo: Verfeinerung durch „Herunterbrechen“ auf Projektphasen
Voraussetzung für die Cocomo-Methode Ermittlung von LOC (Lines of Code) / KDSI (Kilo Delivered Source Instructions) Ermittlung von Berechnungsfaktoren
www.softwarekompetenz.de (2005-10-16)
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2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode
Phase 1: Basic Cocomo: Die Hauptformeln, nach denen vorgegangen wird lauten:
Aufwand[in Personenmonaten] = A * Größe[in KDSI]B
Benötigte Projektdauer[in Monaten] = C * AufwandD
Je nach Projektkomplexität werden nun folgende Werte für A;B;C und D eingesetzt:
Organic Projects: A=2.4, B=1.05, C=2.5, D=0.38 Semi-detached Projects: (A=3.0, B=1.12, C=2.5, D=0.35) Embedded Projects: (A=3.6, B=1.20, C=2.5, D=0.32)
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2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode
Phase 2: Intermediate Cocomo: Die Hauptformel, nach der vorgegangen wird lautet:
Aufwand[in Personenmonaten]= (K1* ...* K15) * Aufwand[aus Basic COCOMO]
Die Werte sindgeschätzt und ohneBerücksichtigungvon Phasen
Phase 3: Detailed Cocomo Wie Phase 2 nur
mit verfeinerterAufgabenliste
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2.1.3 Abschätzung: Politische Methoden
Bei allen diesen Methoden werden die Projektkosten werden durch die beim Auftraggeber verfügbaren Mittel bestimmt.
Pricing-to-win:Der zu erwartende Aufwand wird durch das Budget des Auftraggebers und nicht durch die Projektfunktionalität bestimmt. Es wird nur soviel Aufwand betrieben, dass noch Gewinn gemacht wird.
Variante:Bei „strategischen“ Projekten (z.B. Erstprojekt bei attraktivem Kunden, Verdrängungswettbewerb, Kostenbeitragssituationen, etc.) werden die Kosten (und damit indirekt der veranschlagte Aufwand) so festgelegt, dass das Projekt gerade so „gewonnen“ wird
Max-Budget:Der Aufwand wird durch das maximale beim Auftraggeber zu vergebende Budget bestimmt.
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2.1.3 Abschätzung: Vergleich
55
2.1.4 Ablaufplan
Zweck Schaubildliche Darstellung der logischen Zusammenhänge zwischen den definierten
Arbeitspaketen
Netzplantechnik als Hilfe. Darstellung als gerichteter Graph, meist: Darstellung der Arbeitspakete (Aufgaben) als Knoten in einem Netz Darstellung der logischen Abhängigkeiten (oft: zeitlich) über gerichtete Kanten
Da der Ablaufplan notwendige Voraussetzung für die Terminplanung ist, wird er oft als Teil der Terminplanung vorgenommen Terminplan
Aufgabe1 Aufgabe2 Aufgabe3
Aufgabe4
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2.1.5 Terminplan
Zweck Terminierung des Projektablaufes durch Bestimmung der Zeitdauer für jede Aufgabe,
deren zeitliche Abfolge und Zuordnung zu Ressourcen Tätigkeiten
Ermittlung der Dauer für jede Aufgabe Zeitliche Anordnung der Aufgaben unter Berücksichtigung der Ablaufstruktur
(Serialität, Parallelität) Zuordnung von Ressourcen (Personen, Maschinen) zu den Aufgaben unter
Berücksichtigung der Verfügbarkeit Einplanung "organisatorischer" Vorgänge:
Einplanung von Wartezeiten und Puffern Synchronisation von Teilphasen - oft: Gleichzeitige Beendigung von
funktionalen Aufgaben. Berechnung der frühstmöglichsten Termine vom Starttermin Berechnung der spätestmöglichsten Termine vom geplanten (geforderten) Endtermin Bestimmung der "kritischen" Aufgabe ("critical Path"):
Aufgaben, deren Verschiebung/Verlängerung zu einer Verschiebung des Endtermins führen.
Planung zunächst frei von Restriktionen (Zeit, Kosten)
!
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2.1.5 Terminplan: Einfacher Terminplan
Auflistung aller Aktivitäten mit Start- und Endterminen, wichtigen Zwischenterminen (Meilensteinen)
Vorteile keine speziellen Kenntnisse erforderlich einfach schnell
Nachteile nicht geeignet für größere Projekte Darstellung von Abhängigkeiten nicht möglich wird schnell unübersichtlich
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2.1.5 Terminplan: Netzplantechnik
Technik zur Verdeutlichung von logischen und zeitlichen Abhängigkeiten Zuordnung von Vorgängen/Ereignissen zu Knoten/Kanten
Vorgangspfeilnetze (VPN): Vorgänge auf Pfeilen Vorgangsknotennetze (VKN): Vorgänge auf Knoten Ereignisknotennetze (EKN): Ereignisse auf Knoten
Vorteile Vorgangsknotennetze Darstellung von Vorgängen ist einfacher Alle Informationen über Vorgang in einem Knoten Klarer Zusammenhang zu Ablaufplan
Nachteile Keine Zuordnung zu Zeitachse Unübersichtlichkeit
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2.1.5 Terminplan: Balkendiagramm (Gantt)
Abtragen der Start- und Endtermine pro Aktivität als Balken über die Zeitachse Vorteile
weit verbreitet übersichtlich einfach zeigt Parallelität auf
Nachteile Änderungsaufwand groß Übersichtlichkeit nur bei großer Granularität
Erweiterungen des Gantt-Diagramms: Zuordnung zu Ressourcen Graphische Darstellung des jeweiligen Bearbeitungszustandes Aktionen ohne Dauer (Ereignisse: Meilensteine)
60
2.1.5 Terminplan: Vorgehen
Aufgabenstellung Gegeben:
Strukturplan: Arbeitspakete Aufwandsabschätzung: Aufwand pro Arbeitspaket Ablaufplan: logische Abhängigkeiten
Gesucht: Zuordnung der Arbeitspakete auf die Zeitachse
Nebenbedingungen: Ressourcen (Personen, Maschinen, Arbeitsmittel, ...) Termine (Zwischentermine, Endtermin) Kosten ...
Problem:Der Ablaufplan definiert logische Abhängigkeiten und lässt Freiheitsgrade bei der zeitlichen Anordnung von Aufgabenpaketen zu. Zur zusätzlichen Strukturierung wird man das Projekt also nochmals durch Phasung strukturieren
diese ergibt sich oft aus der funktionalen Strukturierung des Strukturplanes.
61
2.1.5 Terminplan: Vorgehen
Phasung: "Gleichgeartete" parallelisierbare Tätigkeiten werden zeitlich synchronisiert – meist
im Sinne einer Ende–Ende´-Beziehung. Am Ende solcher Phasen wird ein Meilenstein eingefügt. Dieser liefert
einen überprüfbaren Termin überprüfbare Ergebnisse überprüfbare Kosten
Am Ende von Phasen sollten Reservezeiten eingeplant werden Fortschreitende Planung:
Grobe Planung für spätere Phasen feine Planung für anstehende Phasen
Ziel der Feinterminplanung Zeitdauer für beliebige Teilaufgaben erkennen Besondere Termine erkennen Terminsicherheit herausarbeiten Genaue Verteilung von Aufgaben Abhängigkeiten von Aufgaben untereinander feststellen Engpässe herausarbeiten Kapazitäten aus Terminverkettungen erstellen
62
2.1.6 Kapazitätsplan
Zweck: Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben. Ermittlung von Überhang und Engpässen
an Personen, Material, Maschinen.
Tätigkeiten: Ermittlung der Kapazitätsarten pro Aufgabe (Menschen, Maschinen, Material) Ermittlung der Kapazitätsmengen Erstellung eines Belastungsdiagrammes pro Ressource Ausgleich von Kapazitätsspitzen:
Verschiebung und/oder Dehnung von nicht kritischen Aktivitäten innerhalb Pufferzeiten
Beschaffung fehlender Ressourcen (Einstellungen) Verschiebung/Dehnung kritischer Aufgaben und damit des Endtermines externe Auftragsvergabe
Terminplan
!
63
2.1.6 Kapazitätsplan: Beispiel
64
2.1.7 Kostenplan
Zweck Ermittlung der Gesamtkosten basierend auf dem Ablauf- und Kapazitätsplan und
unter Berücksichtigung zusätzlicher Kosten (Sachaufwendungen, Fremdvergabe, etc.) und kalkulatorischer Zuschläge
Ergebnis der Kostenplanung ist ein Budget, welches nur geändert werden sollte, wenn:
eine Änderung des Leistungsumfanges auftritt eine erneute Kostenschätzung realistischere Werte liefert die Plankosten für eine konkete Aufgabe nicht ausreicht und durch andere
Minderkosten nicht aufgefangen werden kann
!
65
2.1.7 Kostenplan: Projektdauer
Die Dauer eines Projektes schlägt sich auf die Kosten nieder Je länger ein Projekt, desto kostengünstiger kann es i.A. durchgeführt werden
Kleine Projketgruppern minimieren den Kommunikationsaufwand Bei vielen Projekten reichen 3 Personen zur ausreichenden Abdeckung des
benötigten Wissens. aber: je früher ein Projekt beendet ist, desto früher kann das Ergebnis Ertrag
erbringen
Es existiert eine optimale Projektdauer:
Kosten
MinimaleDauer
OptimaleDauer
MaximaleDauer
Zeit
Kunde
Lieferant
66
2.1.7 Kostenplan: Golden Rules
Phasenorientiert vorgehen Änderungen berücksichtigen Mehrere Personen beteiligen Vorsichtig bewerten Genauigkeit nicht übertreiben Folgekosten (z.B. Wartungskosten) berücksichtigen Sonstige Kosten (Administration, Meetings, Wartezeiten, etc.) berücksichtigen Risikozuschlag berücksichtigen (15%) Gewinnzuschlag berücksichtigen (15%)
67
2.1.7 Kostenplanung: Vorsicht !
Kosten lassen sich in frühen Projektphasen noch ganz gut beeinflussen, später jedoch immer weniger
frühzeitig planen frühzeitig auf Probleme reagieren nicht hoffen, in späten Projektphasen noch Kosten einsparen zu können
Zeit
Kosten
Beeinflussbarkeit
68
2.1.7 Kostenplanung: Kostenarten
Ksotenarten I: Gemeinkosten Fixkosten Variable Kosten
Kostenarten II: Personalkosten:
Ingenieurstunden Sachbearbeiterstunden Fremdpersonal
Zeiten: Maschinenkosten Montagekosten Vorhaltezeiten ...
Weitere Kostenarten: Materialkosten Lizenzkosten Werkzeugkosten Gemeinkosten: IT, Verwaltung, Reisekosten Vertriebskosten ...
69
2.1.7 Kostenplan: Finanzplanung
Die Kosten eines Projektes sollten durch den Auftraggeber (intern oder extern) vollständig getragen werden. Ein positiver Ertrag ist (meist) ein zusätzliches Ziele
Die Kostenentwicklung wird begleitet durch Finanzzugänge Vorauszahlung:
der Kunde stellt zu Projektbeginn die vollständigen Mittel zur Verfügung Vorausgehende phasenbezogene Zahlungen:
der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu jedem Zeitpunkt gedeckt sind
Phasenbezogene gemischte Finanzierung:Der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu "vielen" Zeiten des Projektes gedeckt sind.
Zeit
Kosten
Ertrag
70
2.1.7 Kostenplan: Rahmen
Die Finanzzugänge müssenfirmenweit jederzeit überden Kosten liegen.und sei es durch Stundung von Verbindlichkeiten, Kreditaufnahmen, Kostensenkungen, Verkäufe, Kapitalerhöhungen, Gehaltsverzicht, ...
Ansonsten sind Sie pleite
71
2.1.7 Kostenplan: Weitere Rechnungen
Nur zur Vollständigkeit Statische Investitionsrechnung:
Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung, Amortisationsvergleichsrechnung
Dynamische Investitionsrechnungen Kapitalwertmethode, Interne Zinsfluss-Methode, Annuitätenmethode
Kosten-Nutzen-Analyse Nutzwertanalyse ...
72
2.1.8 Sonstige Pläne
Personalplanung Ermittlung der Kapazitäten Beauftragen der Mitarbeiter Aus- und Weiterbildungsplanung
Qualitätsplanung Methoden Prüfungen ... (-> später)
Risikoanalyse Bestimmung von organisatorischen, technischen, terminlichen, kapazitiven,
psychologischen, finanziellen Risiken
...
73
2.1.9 Planungstools: Anforderungen
Stammdatenverwaltung Resourcen Kalender ...
Aufgabenliste, Meilensteine Hierarchische Strukturierung
Zuordnung Aufgabe <-> Zeit, Ressourcen lineare und nichtlineare Zuordnungsfunktion
Abhängigkeiten der Aufgaben Ende <-> Anfang (ohne/mit Puffer) Anfang <-> Anfang (ohne/mit Puffer) Ende <-> Ende (ohne/mit Puffer)
Funktionen Manuelle, semiautomatische, automatisch Plananpassung/-optimierung Überwachung von Aufgaben Statusreports, Übersichten, kritischer Pfad, Auswertung ...
MS-ProjectSAP PS
(ab R/3 4.6)cando, ...
74
2.1.9 Planungstools: Beispiel
Vorgangs-liste
Netzplan
PERT-View Critical
Path
GANTT-View
75
2.1.10 ...
Mit Beginn der Schlacht ist die wichtigste Arbeit des Managers bereits getan ... aber: nach der Planung ist die erste Schlacht zwar geschlagen, der Krieg aber beileibe noch nicht gewonnen.
76
2.2 Projektüberwachung
Planung fließt als Stellgröße initial in die Projektdurchführung ein. Die Projektdurchführung verläuft allerdings selten wie geplant, so dass der Projektfortschritt überwacht werden muss.
Inhalt1. Definition und Voraussetzungen
2. Phasen und Abweichungen
3. Terminüberwachung
4. Kostenüberwachung
5. Kapazitätsüberwachung
6. Leistungsüberwachung
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
SteuerungSOLL
Abschluss
77
2.2.1 Definition und Voraussetzungen
In der Projektüberwachung werden die Sollvorgaben der System- und Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen und eventuelle Planabweichungen festgestellt.Die Überwachung bezieht sich einerseits auf den Projektgegenstand und andererseits auf den Projektablauf.
Voraussetzung: realitätsbezogene, vollständige und prüfbare Planvorgaben aktuelle Ist-Daten
78
2.2.2 Phasen und Abweichungen
Drei Phasen der Projektüberwachung Ermittlung von Daten, welche die aktuelle Situation im Projekt wiederspiegeln Soll-/ist-Vergleich: Feststellung von Abweichungen Bewertung: Feststellung von Gründen für Abweichungen
Ursachen für Abweichungen Unrealistische Planung
falsche Einschätzung der Komplexität unzureichende Planungserfahrung fehlende Werte aus der Vergangenheit
Unvorhergesehene Änderungen im Projektablauf neue Erkenntnisse Verschiebung der Prioritäten
Fehler in der Arbeitsausführung schlechte Arbeitseffizienz ungenügende Arbeitsqualität
!
79
2.2.3 Terminüberwachung
Vergleich von geplanten Meilensteinen oder Aufgabenenden mit tatsächlichen Terminen
Vergleich von prozentualer Fertigstellung Vorsicht: Das 95%-Syndrom
Definition für “Fertigstellung” Trendanalysen
Fallender, waagrechter, ansteigender Verlauf
Zusätzliche Gründe Lieferzeiten von Zulieferern Wartezeiten Fehlende Beistellungen ...
80
2.2.4 Kostenüberwachung
Vergleich der geplanten Kosten zu den tatsächlichen aktuellen Kosten Ursachen für Kostenüberschreitungen
Ungenaue Abgrenzung des Projektes: Es werden unnötige Arbeiten gemacht Management-Entscheidung zu tief anzubieten Unkontrollierte Änderungen: “nachträglich wird ein “Rolls-Royce” verlangt. Aufholen von zeitlichen Verzögerungen (Überstunden) Unvorhersehbare technische Schwierigkeiten Abrechnung projektfremder Kosten
81
2.2.5 Kapazitätsüberwachung
Vergleich der geplanten Kapazitäten mit den tatsächlich benötigten Mitarbeiter so spät wie möglich im Projekt einsetzen Mitarbeiter so früh wie möglich aus dem Projekt nehmen Zuordnung zu Kostenstelle bei Veränderungen überprüfen !
Ursachen für Abweichungen (zusätzlich) Mitarbeiter sind falsch qualifiziert oder eingesetzt Mitarbeiter werden zu früh fertig Mitarbeiter werden in andere Projekte abgezogen Mitarbeiter finden kein Ende
82
2.2.6 Leistungsüberwachung
Überprüfung der quantitativen und qualitativen Arbeitsergebnisse Methoden:
Besprechungen während Arbeitspaketbearbeitung Reviews nach Beendigung des Arbeitspaketes
Leistungsüberwachung ist ein kritischer Punkt im Projektmangement und hat darüber hinaus große Bedeutung für die Personalentwicklung in Unternehmen. Positive Personalentwicklung ist in personalintensiven Branchen ( iwe z.B. Softwarebranche) absolut unternehmenskritisch !
Leistungsüberwachung muss gemacht und akzeptiert werden
Leistungsüberwachung ist nur dann auf Dauer produktiv, wenn ein vernünftiges „Fehlerklima“ installiert ist.
83
2.3 Projektsteuerung
Die beste Überwachung nutzt nichts, wenn festgestellte Abweichungen keinen Einfluss auf die Projektdurchführung haben. Dies ist Aufgabe der Projektsteuerung
Inhalt1. Definition
2. Wichtiges
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
SteuerungSOLL
Abschluss
84
2.3.1 Definition
Die Projektsteuerung beinhaltet alle projektinternen Aktivitäten des Projektleiters, die erforderlich sind, um das geplante Projekt in seinem Verlauf im Rahmen der Planungswerte abzuwickeln und damit erfolgreich durchzuführen.
Der Steuerung kommt eine besondere Rolle zu: Die Planung ist ein in die Zukunft gerichteter Vorgang, der den tatsächlichen Verlauf
nur theoretisch vorwegnehmen kann Nur durch eine aktive, wirkungsvolle Steuerung, die Abweichungen zwischen
Projektplan und realem Projektverlauf ausgleicht, kann mit einem Erreichen des Projektzieles gerechnet werden
85
2.3.2 Wichtiges
Die Projektleitung darf den Projektverlauf nicht sich selbst überlassen, sondern muss aktiv steuern
formale Freigabe von Arbeitspaketen Eingreifen bei Abweichungen Informieren über informelle Kommunikation
Laufende Anpassung der Pläne aufgrund neuer Erkenntnisse Veränderungen der Randbedingungen Kosten-/Terminüberschreitungen
Verzahnung von Systemführung und Projektführung Systemführung: technische Entwicklung, Variantenauswahl, etc. Projektführung: Mitteleinsatz, Termin-/Kostenplanung
!
86
2.4 Projektabschluss
Gute Projekte sind nie fertig, gute Projekte werden fortgesetzt, gute Firmen machen viele Projekte. Das bedeutet, dass Projekte zum Abschluss nicht versanden sondern formal abgeschlossen werden müssen.
Inhalt1. Aktivitäten
2. Projektauflösung
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
SteuerungSOLL
Abschluss
87
2.4.1 Aktivitäten
Ergebnisabnahme durch den Auftraggeber Vertragsrecht Ergebnisumsetzung
Klärung der Einführungsmethode Vorbereitende Maßnahmen (z.B. Installation) Schulung und Einarbeitung der Anwender Bereitstellung der Dokumentation Servicebereitstellung Klärung der Maßnahmen nach Nutzungsende
Projektabschlussbericht Nachkalkulation Analyse der Abweichungen bzgl. Termin, Kosten, Leistungen
Projektbeurteilung Beurteilung des Ergebnisses mit der Planung (intern) Beurteilung des Ergebnisses mit den Kundenwünschen (extern)
Erfahrungssicherung Erfahrungsbericht: was wollen wir so nicht mehr machen, was hat sich bewährt
oft in einer Datenbank Erfahrungsaustausch mit anderen Teams eventuell Überarbeitung Projektmanagementleitfaden
88
2.4.2 Projektauflösung
Projektauflösung Zuordnung der Mitarbeiter zu ihren Bereichen / neuen Projekten Probleme:
Selbstverlängerung Behandlung unfertiger Aufgaben Fehlerbehandlung
Rechtzeitige Planung einer sinnvollen Reintegration der Mitarbeiter
Information und Motivation für neue Projekte Radikaler Projektabbruch bei misslungenen Projekten genaue Festlegung der nach Projektabschluss erforderlichen
Aktivitäten
89
2.5 Zusammenfassung
Steuerung
Planung AbweichungÄnderung Überwachung
IST
ZieleSOLL
SO
LL
Projektdurchführung
SOLL
Abschluss
90
Kapitel 3 Die Organisation
Projektmanagement ist die Leitung soziotechnischer Systeme, die sich, neben dem technischen Aspekten, in zwei Dimensionen mit Organisationen auf der Makro- und deren Menschen auf der Mikroebene befasst.Daher kommen der Betrachtung von möglichen Organisationsstrukturen und deren Mitgliedern (den Menschen) besondere Bedeutung zu.Entsprechend ist dieses Kapitel gegliedert:
Inhalt1. Organisationsstrukturen
2. Der Mensch in der Organisation
91
3.1 Organisationsstrukturen
Der Begriff Organisation (v. griechisch.: organon = Werkzeug) hat drei Aspekte: institutionell: Eine Gebilde ist eine Organisation instrumental: Eine Gebilde hat eine Organisation. prozessual: Eine Gebilde wird organisiert.
In diesem Unterkapitel soll der instrumentale Aspekt besprochen werden. Insbesondere sollen die Fragen beantwortet werden:
1. Mit welchen Organisationsformen werden Projekte innerhalb eines Unternehmens realisiert ?
2. Welches sind die Vor- und Nachteile ?
3. Welches sind die Anwendungsgebiete ?
Inhalt: Linienstruktur Stabs-Organisation Matrix-Organisation Reine Projektorganisation Vor- und Nachteile Anwendungen
92
3.1.1 Linienstruktur
Verzicht auf projektbezogene Einheiten, Koordi-nation und Durchführung durch bestehende Einheiten
Kleine Projekte Keine Komplexitätssteigerung in Unternehmenshierachie Projekt kann versanden
Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n
Hauptabteilung
93
3.1.2 Stabs-Organisation (Einfluss-Org.)
Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n
Projektstab A Projektstab B
Projektleitung in Stäben, Projektmitarbeiter in ihren einzelnen Abteilungen/Gruppen
Projekte mit niedrigem Wiederholungscharakter Bündelung der Kompetenz, wenig organisatorische Umstellung Keine direkte Weisungsbefugniss der Stäbe
94
3.1.3 Matrix-Organisation
Kompetenzaufteilung zwischen Stäben und Abteilungen/Gruppen in fachliche bzw. disziplinarische Weisungsbefugnisse
Viele parallele Projekte mit kleiner/mittlerer Komplexität Projektleitung klar, „Heimat“ bleibt erhalten, innovationsfördernd Kompetenzkonflikte, schlechte Abgrenzung
Abteilung 1
Projektleitung A
Projektleitung B
Abteilung 2 Abteilung n
95
3.1.4 Reine Projektorganisation
Zusammenfassung aller Beteiligten in einem Projektteam, Weisungsbefugniss beim Projektleiter
Kleine Projekte bis zu komplexen Großprojekten Klare Weisungsbefugnisse, Konzentration auf das Projekt Instabilität durch häufige Projektwechsel, verminderte Effizienz
96
3.1.5 Vor- und Nachteile
Stabs Matrix Rein
Führbarkeit Schwer Mittel Leicht
Flexibilität und Gering Mittel HochInnovationskraft
Motivation Gering Mittel Hoch
Ressourcennutzung Gut Mittel Schlecht
!
97
3.1.6 Anwendung
Phase Form Auswahlgrund
Definition Stab Kreatvität, Unsicherheit
Entwurf Matrix Interdisziplinarität
Realisierung Rein Motivation, Führbarkeit
Erprobung Rein,Ohne Flexibilität
98
3.2 Die Menschen
Projekte werden mit Menschen für Menschen gemacht. Dieses Unterkapitel stellt die beteiligten Menschen vor.
Inhalt:1. Der Auftraggeber
2. Das Management
3. Der Projektleiter
4. Die Projektgruppe
Auftraggeber
Management Projektleiter
Projektgruppe
99
3.2.1 Der Auftraggeber
Der Auftraggeber ist so vielfältig wie alle an einem Projekt beteiligten Menschen. Grundsätzlich kann man aber zwischen zwei Kategorien von Auftraggebern unterscheiden:
interne Auftraggeber externe Auftraggeber
Interne Auftraggeber tendieren dazu, weniger formal vorzugehen: Dies betrifft Zielvorgaben und (inhaltliche, terminliche, finanzielle) Absprachen .. und ist kein Vorteil
Oft haben Sie es beim Auftraggeber mit mehreren Personen oder Gruppen zu tun, die sich in Ihren Zielen und Vorstellungen durchaus unterscheiden können
Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die entscheidenden sind.
Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.
Beispiele sind: Einkauf Fachabteilung, Entwicklung Vertrieb ...
100
3.2.2 Das Management
Das Management ist im allgemeinen an Resultaten (also eher an dem was) und nicht an den konkreten Wegen zu diesen Resultaten (also an dem wie) interessiert.Die Resultate sind meist betriebswirtschaftlicher Art:
Kosten, Einnahmen, Erträge Marktanteile Entwicklungszeiten (Time to market) ....
Das Management kann genauso heterogen in der der Zielvorgabe sein, wie der Auftraggeber – also:
Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die entscheidenden sind („Verantwortung des Managements“)
Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.
Das Management – nicht der Kunde, nicht die Mitarbeiter – feuert Sie gegebenenfalls
Der Projektleiter sitzt zwischen allen Stühlen Der Projektmitarbeiter kann sich nicht hinter dem Projektleiter verstecken
101
3.2.2 Das Management: Stile
Management by Results Das Management gibt Resultate vor und mischt sich grundsätzlich nicht in Entscheidungen ein,
wie diese Resultate zu erreichen sind.
Management by Objectives Das Management definiert bestimmte Teilaspekte, die notwendig sind Resultate zu erreichen.
Wie diese Teilaspekte umgesetzt werden wird nicht vorgegeben.
Management by Exception: Das Management gibt genaues Vorgehen vor und schreitet nur in (meist negativen) Fällen ein.
Dazu muss das Management über den Status der Projekte informiert sein.
Management by Delegation („Harzburger Modell“) Das Management benennt (vertrauenswürdige) Personen oder Gruppen, die vorgegebene
Resultate eigenverantwortlich erreichen sollen.
Management by Motivation/Participation Das Management motiviert Resultate und vertraut darauf, dass alle beteiligten Personen
eigenverantwortlich diese Resultate erreichen wollen und damit auch werden
Management by Systems Das Management installiert einen sinnvollen Prozess, der als Ergebnis zwangsläufig die
gewünschten Resultate liefert
Management by Projects Das Management definiert Projekte, die in der Summe die gewünschten Resultate liefern.
102
3.2.3 Der Projektleiter: Eigenschaften
Teamfähigkeit:Extrovertiert, nicht eigenbrödlerisch, rollenflexibel und anpassungsfähig, kein Selbstlob sondern an Sache begeistert
DurchsetzungsvermögenÜberzeugungsfähigkeit, Zielstrebigkeit, Gerechtigkeit
Vernetztes DenkenÜbersicht, Weitblick
HandlungsorientierheitRisikobereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Zähigkeit
ZukunftorientierungVorausdenken, Prävention, Vorbereitung
ÖkonomistMut zum Abbruch, Gespür für Profit und Kosten
Selbstvertrauenkeine Scheu, nicht autoritätsgläubig, Erfolgszuversicht
Fähigkeit zur Selbstdarstellung Urteilsfähigkeit
Selbstkritik, Erkennen von Stärken und Schwächen Generalist
Allgemeinbildung, Projektdenken, Alternativen suchen
103
3.2.3 Der Projektleiter: Aufgaben
Definieren von Zielen intern: verhandeln, überzeugen, „commiten“ extern: verhandeln, überzeugen, „commiten“
Erkennen von Aufgaben und Problemen Organisieren
Planen, Beschaffen und Koordinieren
Entscheiden Delegieren Überwachen, Kontrollieren Motivieren Kommunizieren, Informieren, Verkaufen
Mitarbeiter, Management, Kunde
Personen entwickeln (einschl. sich selbst)
Dazu gehört: 1. Beherrschen von Organisationsprinzipien
2. Beherrschen technischer Hilfsmittel
3. Beherrschen kommunikativer Hilfsmittel
104
3.2.3 Der Projektleiter: Prozesse
Projektleiter haben vielfältige Aufgaben (s.o.) und bewegen sich einem einem hochdynamischen Umfeld.Praktisch alles verändert sich und wird zum Prozess:
Entwicklungsprozesse Zielprozesse Einflussprozesse (Macht) Entscheidungsprozesse (Macht) Informations- und Kommunikationsprozesse Soziale Prozesse
Gruppenprozesse Individuelle Entwicklungsprozesse (Rollendifferenzierung, individuelle
Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten) Wert- und Normenbildungsprozesse Konfliktprozesse (Interessensgegensätze)
Der Projektleiter muss sich dieser Prozesse bewusst sein darf sich niemals auf stabile Zustände verlassen – er muss also beständig handeln,
auch wenn sich scheinbar nichts zu ändern scheint.
105
3.2.3 Der Projektleiter: Führungsstile
Autoritär patriarchisch
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf natürliche Autorität aufgrund den Senioritätsprinzips
diktatorischEntscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf Autorität durch verliehene oder genommene Macht
Kollegial beratend
Entscheidungsfindung durch fremde Entscheidung, gefördert durch eigene Information.
kooperativEntscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gefördert durch fremde Information.
Soziologisch demokratisch: Entscheidungsfindung durch gezielte demokratische
Entscheidungsvorgänge basis-demokratisch: Entscheidungsfindung durch ungeziele (sich aus der „Basis“
entwickelnde) Entscheidungsvorgänge
106
3.2.3 Der Projektleiter: Menschenführung
Die 3 Voraussetzungen Positive Einstellung Relativ richtiges Maß Richtige Häufigkeit der Einwirkung
Die 5 psychologischen Funktionen Sinnesfunktionen Denkfunktionen Gefühlsfunktionen Willensfunktionen Erlebnisfunktionen
Was sind die unabdingbaren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Menschenführung ?
Welche psychologischen Vorgänge bestimmen das Verhalten des Menschen ?
107
3.2.3 Der Projektleiter: Menschenführung
Sicherheit und Veränderung: Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher
fühlen Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder lohnenden
Unternehmung Fehlt Sicherheit, wird sich Risikobereitschaft nicht einstellen Unsicherheit entsteht durch direkte Bedrohung oder Angst vor Mißbrauch
Negative Verstärkung: Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen Zu knapp bemessene Zeit führt zu nicht termingerechter Erledigung unabhängig vom
Grad der Drohung Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man womöglich die Drohung wahr machen
Kapitel 4 Konfliktlösung Wahrnehmung Gesprächsführung Soziale Kompetenz Kommunikation Motivation
108
3.2.4 Die Projektgruppe: Ziele / Kennzeichen
Ziele Indirekte wirtschaftliche Ziele
Reduzierung von Abwesenheits- und Fluktuationsraten Steigerung der Arbeitsmotivation Erhöhung der Unternehmensidentifikation Verbesserung der Kommunikation und Kooperation Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
Direkte wirtschaftliche Ziele Kosteneinsparungen Steigerung der Produktivität Verbesserung der Qualität Effizientere Gestaltung der Produktions- und Verwaltungsprozesse
Kennzeichen Bestimmte Anzahl von Personen Direkte Interaktion Längerer Zeitraum Rollendifferenzierung Gemeinsame Normen Wir-Gefühl
109
3.2.4 Die Projektgruppe: Zusammensetzung
Zusammensetzungskriterien Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten
technisch, menschlich, methodisch Einstellungen und Verhaltensweisen Sympathie, Akzeptanz, Vertrauen Gemeinsame Zielsetzung Organisationelle Rahmenbedingungen
Teamgröße Bis 25, ab 10 negativ, 3-5 optimal 8 im Kernteam
Erfolgsfaktoren Kleine Gruppen sich ergänzende Fähigkeiten innerhalb der Gruppe Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz wechselseitige Verantwortung Solidarität
110
3.2.4 Die Projektgruppe: Arten
Natürliche Teams Auch Funktionsteams genannt Mitglieder haben gemeinsame Funktion und sind häufig bereits zusammengefasst Bsp.: Gruppe mit Gruppenleiter
Multifunktionale Teams bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten bei komplexen Aufgabenstellungen werden alle Fähigkeiten vereint
Ad-hoc / Projekt-Teams gebildet zur Lösung einer bestimmten Aufgabe auch externe Mitglieder können eingebunden werden
111
3.2.4 Die Projektgruppe: Rollen
Es gibt zwei Kategorien von Rollen: Formelle Rollen: erleichtern den Umgang miteinander Informelle Rollen: sind nicht zu vermeiden und sollten aktiv in die Gruppe integriert werden
personenorientiert, kommunikativ analytisch planerisch distanziert visionär
daneben:
ausgleichendes Element, Vermittler, Sündenbock, aktiver Mitgestalter/ Mitmacher, Quertreiber
Vorgehen bei der Rollenzuweisung (formale Rollen) Erwartungen der Rollenträger zu Beginn klären Vorteilhaftes Vorgehen:
Gruppe entscheidet über Verteilung der Aufgaben und Positionen Projektleiter betont die Bedeutungen der Rollen Verweigerungshaltung führt zu Rollenwechsel
Ausmaß des Ansehens von Mitgliedern in der Gruppe Formeller Status ergibt sich aus der formellen Rolle Informeller Status ergibt sich aus dem tatsächlichen täglichen Verhalten und kann beeinflusst
werden Öffentliche Anerkennung oder Kritik Präsentation vor der Gruppe Gezielte Berücksichtigung der jeweiligen Stärken
112
3.2.4 Die Projektgruppe: Staffing
Personalbeschaffung: Für die Personaleinstellung braucht man alle relevanten Körperteile (Herz, Seele,
Nase und Bauch) Zwei Bäuche sind besser als einer
Neu eingestellte Mitarbeiter sollen ihren früheren Anforderungen exakt gerecht werden. Herausfordernde Ziele sollten auf das nächste Projekt verschoben werden
Gut passende Personen können sicher weitere Empfehlungen für mögliche Mitarbeiter geben
Reden ist Silber, Zuhören Gold und dann:
Wählen Sie die richtigen Leute aus Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben Motivieren Sie die Mitarbeiter Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben Vermeiden Sie Administrivialitäten
113
3.2.4 Die Projektgruppe: Bildung
Wichtiger Prozess: Gruppenbildung Gekennzeichnet durch: Interpretation und Bedürfnisse Frühzeitiger Beginn der Einbeziehung in den Auftrag --> Gruppendynamik beginnt individuelle Bedürfnisse mit der Gruppenaufgabe und Gruppenbildung verbunden!! Gemeinsame Zielfestlegung
Phasen der Gruppenbildung Auftauen, sich orientieren Gärung und Klärung Arbeitslust und Produktivität Ausstieg
oder: Forming (Gruppenbildung) Storming (Auseinandersetzung) Norming (Einigung auf Ziele) Performing (Leistungserbringung)
114
3.2.4 Die Projektgruppe: Effekte
Gruppendynamik und -leistung Zusammenführung von Kräften Koaktionseffekt Fehlerausgleich Kooperationseffekt risky shift (Such- und Beurteilungseffekt) Bestimmen und Entscheiden
Was passiert in der Gruppe Kollektiver Denkstil entsteht Gruppenverhalten stabilisiert sich Engagement für die Gruppe, Verpflichtung Gruppenidentität
... und außerhalb: Außenseiter- und Zuschauereffekt
115
3.2.4 Die Projektgruppe: Gefahren
Gruppendynamische Effekte Not invented here Syndrom
externe Ergebnisse werden nicht akzeptiert Gatekeeper Funktion
externe Einwirkung wird unterbunden Groupthink
Mangelnde Diskussionsbreite durch Gruppenzwang
Nachahmer und Neinsager: Opportunisten und Querulanten
116
3.2.4 Die Projektgruppe: Regeln
Um Konflikte (z.B. aufgrund von Missverständnissen) zu vermeiden, sollten sich Gruppen explizit Gruppenregeln geben:
Wie sollten Entscheidungen herbeigeführt werden Wer übermittelt wem Informationen Wie wird mit Störungen umgegangen Wer ist wofür verantwortlich Was will die Gruppe erreichen (Zieldefinition)
Beispiele Sei dein eigener Chairman (Vertreter) Immer per „ich“ sprechen Störungen angemessenen Raum geben Nur einer spricht ... Konfliktlösungstechniken
117
3.4 Zusammenfassung
In diesem Kapitel haben wir die beteiligten Objekte des soziotechnischen Prozesses „Projektmanagement“ kennengelernt: Die Organisation und die Menschen.Dementsprechend ergibt sich der Inhalt dieses Unterkapitels.
Inhalt Organisationsstrukturen Die Menschen
118
3.1.7 Organisationsstrukturen
Linien-Organisation Stabs-Organisation Matrix-Organisation Reine Projetorganisation
Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n
Projektstab A Projektstab B
Abteilung 1
Projektleitung A
Projektleitung B
Abteilung 2 Abteilung n
Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n
Hauptabteilung
119
3.1.8 Die Menschen
Das Management Stile
Der Auftraggeber Der Projektleiter
Eigenschaften Aufgaben Prozesse Führungsstile Menschenführung
Die Projektgruppe Ziele / Kennzeichen Zusammensetzung Arten Rollen Staffing Bildung Effekte Gefahren Regeln
Auftraggeber
Management Projektleiter
Projektgruppe
120
Kapitel 4 Soziale Kompetenz
Soziale Kompetenz umfasst zwei Fähigkeitsareale: Sich mit der Sichtweise anderer offen und ohne Abwehrhaltung
auseinanderzusetzen eigener Position mit Ruhe und Bestimmtheit Geltung verschaffen und die Fähigkeit,
das Maß für die Areale zu erkennen
Soziale Kompetenz ist großteils durch gegebene persönliche Eigenschaften gegeben und wird durch Erziehung und Ausbildung erweitert.
Ausbildung zur sozialen Kompetenz umfasst dabei insbesondere Techniken zum Umgang mit anderen Menschen. Im Kontext des Projektmangements sind das: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Aufgabenlösung und Kreativität.Dies sind die inhaltlichen Punkte dieses Kapitels
Inhalt1. Kommunikation
2. Konflikte
3. Motivation
4. Aufgabenlösung
5. Kreativität
121
4.1 Kommunikation
Sprechen ist, was dem Denken folgt und dem Handeln vorausgehtDieses Unterkapitel beschreibt, was nach dem Denken folgen und dem Handlen tatsächlich vorausgehen sollte: professionelle Kommunikation, die nicht nur aus dem Sprechen besteht
Inhalt1. Der Kommunikationsprozess
2. Nonverbale-Kommunikation
3. Wahrnehmung
4. Gesprächsführung
5. Aktives Zuhören
6. Golden Regeln der Kommunikation
7. Nicht persönliche Kommunikation
8. Formen der Gruppenkommunikation
9. Konferenz
122
4.1.1 Der Kommunikationsprozess
Der Vorgang der Kommunikation besteht aus einem Sender, der eine Information kodiert, diese über einen Kanal als Nachricht überträgt, die von einem Empfänger empfangen und interpretiert wird.
B entnimmt immer eine andere Information als A sendet
Formen: verbale-Kommunikation non-verbale Kommunikation schriftliche/bildliche Kommunikation
Ebenen Inhaltsebene: Hier werden objektive Dinge kommunikziert Beziehungsebene: Art und Weise der Kommunikation
In jeder Kommunikation wird über Tatsachen gesprochen (T), sagt jemand etwas über sich selbst(A), signalisiert jemand, was er haben will (L) und sagt etwas über den anderen (K):
T Tatsachen „es ist“
A Ausdruck „ich bin“
L Lenkung „du sollst“
K Klima „wir sind“
123
4.1.1 Der Kommunikationsprozess
ist auch geschlechtsspezifisch ...
Frauen Männer Inhalte der Kommunikation Über Gefühlsinhalte Orientierung auf
Sachebene Verhalten in Entscheidungssituationen
Konsensorientiert Mehrheitsorientiert
Frauen Männer Beziehungssprache Berichtssprache Abbau von Distanz geringe Beachtung/Betonung der
Beiträge anderer Warten auf Gelegenheit Unterbrechen Bezug auf Vorredner bevorzugt positiv Bezugn eher abgrenzend Bessere Wahrnehmung nonverbaler Signale
kaum „Antenne“ für nonverbaler Signale
124
4.1.2 Nonverbale-Kommunikation
Man kann nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1969) Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und und einen Beziehungsaspekt
Der Beziehungsebene kommt in der Kommunikation eine ebenso wichtige Rolle zu, wie der inhaltlichen Ebene.
Die Beziehungsebene ist oft non-verbal, so bedeutet Schweigen z.B. Ich bin enttäuscht Ich will mit Dir nichts zu tun haben Ich verstehe nichts Ich lausche gespannt, ...
Andere non-verbale Kommunikationsformen Mimik: lachen, weinen, zwinkern, Stirnrunzeln Körperhaltung: locker, verkrampft Körperbewegung: herumrutschen, vor- und zurückwippen Gestik: Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes Stimme: Lautstärke, Tempo, Rhythmus der Sprache, ... Abstand: intim (<50cm), persönlich (50-150cm), gesellschaftlich (1,5-3m), öffentlich
(>3m) „Dreher“, „Naherücker“, ... Outfit: Kleidung, Accesoites, Parfum
125
4.1.3 Wahrnehmung
Viele Möglichkeiten der Informationsverfälschung: Falsche Informationssverschlüsselung des Senders, Fehler beim Senden, Fehler in
der Übertragung, Fehler beim Empfang, Fehler bei der Entschlüsselung der Information
Insbesondere die Entschlüsselung ist fehlerträchtig. Der Partner wird vor allem das aufnehmen:
was ihm in den Kontext (ins Konzept) passt was er aufzunehmen bereit ist was für ihn nützlich und angenehm ist
Die Filterung hängt auch davon ab: wie vertraut die Gesprächspartner sind welche Sympathien oder Antipathien sie zueinander hegen Welche Ziele sie verfolgen welcher Erwartungen/Befürchtungen sie haben in welcher psychischen Verfassung sie sind
126
4.1.3 Wahrnehmung
Nicht eindeutige, interpretierbare Wahrnehmungen
werden so zurecht gelegt dass sie in das Konzept passen
Unvollständige Wahrnehmungen werden so zurecht gelegt, dass sie
in das Konzept passen
Falsche Wahrnehmungen werden als wahr interpretiert
(wenn sie in das Konzept passen)
127
4.1.3 Wahrnehmung
Da die Wahrnehmung grundsätzlich schwierig ist, kommt der Aussage auf der verbalen Ebene eine besondere Bedeutung zu
Einfache und konkrete Sprache Kurze und prägnante Sätze Geordnete Darstellung Lebendige Bilder Anschauliche Vergleiche Visualisierung gute Artikulation und Modulation der Stimme
... aber es existiert ein grundsätzlich ein sprachwissenschaftliche Problem der: Denotation (Bezeichnung) und Konnotation (Zusatzbedeutung)
Das führt zu einem Bedeutungshof um die Information herum. Daher beinhaltet Kommunikation immer zusätzlich den Aspekt der (subjektiven, kontext- und situationsabhängigen) Interpretation
128
4.1.4 Gesprächsführung
Neben den (oben beschriebenen) verbalen Fähigkeiten setzt gute Gesprächsführung drei Befähigungen voraus:
Soziale Sensitivität: Gespür dafür, wie der andere sich fühlt Kommunikation: Antennen dafür, was der andere sendet Interaktion: wechselseitige Verhaltenswahrnehmung, wie man wirkt, wie andere
wirken
Vorgehensweisen Direktes Vorgehen: Der Gesprächsführende will etwas beschlossenes durchsetzen
oder bestätigt wissen - oft nachteilhaft Nicht-direktes Vorgehen: Darlegung von Lösungsmöglichkeiten durch den
Gesprächspartner
Gesprächsführung durch Fragen: Geschlossene Frage: Nur „Ja“ und „Nein“ als Antwort möglich Fangfrage: In die Falle locken: „Haben Sie eben nicht gesagt, dass ...“ Suggestivfrage: „Sie sind doch auch der Meinung, dass ...“ Offene Frage: „Was meinen Sie dazu ...“ Reflektierende Frage: „Wenn ich recht verstehe, meinen Sie dass ...“ Richtungsweisende Frage: „Sie sagten dass, ...“
129
4.1.5 Aktives Zuhören
Das Entscheidende bei einem Gespräch ist nicht das Reden, sondern das Zuhören. Zuhören bedeutet, dass man versucht, den Partner zu verstehen.
Aktives Zuhören kann erlernt werden: Den Partner ausreden lassen Nicht reden, sondern wirklich zuhören Dem Partner non-verbal z.B. durch Nicken oder Augenkontakt zeigen, dass man
zuhört Auf den Gesprächspartner einstellen, den Standort wechseln Dem Partner das Gefühl geben, dass er richtig und vollständig verstanden wurde,
z.B. durch Fragestellungen Durch Wiederholung, Gestik und Mimik das Gesagte unterstreichen Der Zuhörer ist schuld, wenn der Sprecher das Thema wechselt.
130
4.1.6 Golden Regeln der Kommunikation
Senden Sie positive non-verbale Zeichen auf der Beziehungsebene Geschütztes Klima schaffen
Beachten Sie einige Regeln auf der verbalen-Ebene Nörgeln Sie nicht, kritisieren Sie Kommen Sie zur Sache, nicht ausweichen, nicht auf die lange Bank schieben betrachten Sie Kritik an der Sache nicht persönlich Regen Sie Metakommunikation an („Ich habe ein ungutes Gefühl“) Feedback geben und holen (Zeitnah, Direkt, Persönlich, Positiv, Ich-Statements)
Benutzen Sie positive Fragetechniken offen Fragen reflektierte Fragen Richtungsweisende Fragen
Hören sie aktiv zu: Göthe: „Gott gab uns nur einen Mund, aber zwei Ohren, damit wird doppelt so viel
zuhören können, als wir reden sollten“
131
4.1.7 Nicht persönliche Kommunikation
schriftliche/bildliche Kommunikation Briefe gewinnen zunehmend „offiziellen“ Charakter Chatten übernimmt die Rolle der halboffiziellen Kommunikation E-mail ist ein Sonderfall elektronischer Kommunikation und gehorcht bestimmten
„lockereren“ Regeln ;-) Kommunikation per Telefon
Probleme: Fehlende Visualisierung Kurze Zeit und komplexe Sachverhalte Gehen Sie davon aus, daß sich Ihr Gesprächspartner keine Notizen macht!
Regeln: Vorher:
– 1. Gesprächsziele vorher formulieren– 2. Problem und Anliegen in 3 Sätzen vorformulieren
im Gespräch:– Konzentration auf das Gespräch– im Stehen sprechen (bessere Stimmlage)– Gestik und Mimik verwenden– Gesprächsabweichungen nur kurzzeitig zulassen– Initiative behalten– Notizen machen– Am Ende Zusammenfassen und bestätigen lassen
132
4.1.8 Formen der Gruppenkommunikation
Die schriftliche Form (Aushang, Umlauf, Rundschreiben) Das Einzelgespräch Der Vortrag Die Konferenz
Gibt Teilnehmern was sie haben wollen:Information, Unterrichtung, Grundlagen für Entscheidung, Sicherheit
Läßt Teilnehmer zum Ausdruck bringen, was sie sein wollen:anerkannt, gefragt, gehört, mitreden dürfen
Sie schafft unter den Teilnehmern den Kontakt der notwendig ist, ein Team zu sein
zwei Typen: Die freie Konferenz (Lösung liegt noch nicht fest) Die gelenkte Konferenz
wichtig für Gelingen Gründliche Vorbereitung Planmäßige Durchführung Festhalten und Zusammenfassung des Ergebnisses
Besitztrieb
Geltungstrieb
Gem
einschaftstrieb
133
4.1.9 Konferenz: Vorbereitung
Positive Einstellung der Teilnehmer Ansprechende Einladung geeignete(r) Zeit/Raum Thema gut formulieren Interessant einführen (praktischer Fall) Konferenzziel angeben
Relativ richtiges Maß der Einwirkung Geeignete Teilnehmer(zahl) (7-20) Gute Gliederung Kleine Teilprobleme Richtige Reihenfolge
Häufigkeit der Einflußnahme Nicht zu große/kleine Abstände der Konferenzen Wiederholungen der Kernfrage (insb. bei Abschweifungen)
Organisatorisch / inhaltlich
134
4.1.9 Konferenz: Durchführung
Teilnehmer müssen sich sehen und hören Möglichst mit Anschauungsmaterial arbeiten Kurze Einführung, klare Abgrenzung Schrittweises Vorgehen Alle Teilnehmer einbeziehen, alle sind gleichwertig Taktvoll sein, ausreden lassen, gute Laune Als Moderator eigene Meinung zurückhalten Gemeinsame Lösung anstreben Ich-Form vermeiden, Wir-Form Das sachliche Ergebnis zusammmenfassen Auf die Zustimmung der Teilnehmer achten Wert der Zusammenarbeit betonen
Aktion + DelegationZiel,Termin,Personen,Überprüfung
135
Motivation ist alles
Alle m
achen mit,
Alle fühlen sich gut
4.1.9 Konferenz: Leiten
Fragetechniken Informatorische Frage alternative Frage hinführende/ herausfordernde Frage Streitfrage
Umgang mit Wortmeldungen Bestätigen oder über Namenskarten
Ungeschickte Formulierungen taktvoll verbessert wiederholen
Vorausgreifende Beiträge herausheben, zurückstellen (festhalten !)
Falsche Ansichten Gruppe beantworten lassen
Fragen an Gruppe zurückgeben
Freie Wechselgespräche zur Sache laufen lassen, zusammenfassen
Abschweifungen taktvoll zurückweisen, eventl. zurückstellen (festhalten!)
136
4.1.9 Konferenz: Diskussiontypen
Der Streitsüchtige/Ablehnende Widerspicht agressiv kritisiert destruktiv
Der Positive sanftmütig, sicher, zielbewußt
Der Allwissende/Erhabene unterbricht oft ist überheblich, eingebildet
Der Redselige redet um des Redens willen
Der Träge / Schüchterne uninteressiert, wortkarg
Der Schlaue Wartet auf Gelegenheit jemanden
reinzulegen
Sachlich und ruhig bleiben Streitgespräch vermeiden Ihn zu Konstrukivität motivieren
Bewusst einbeziehen Bitte um Stellungnahmen in strittigen Fragen
Ignorieren geschlossene Fragen stellen Ja, aber ... -Technik
Taktvoll unterbrechen geschlossene Fragen stellen
Direkt fragen Erfolgserlebnisse geben
Ruhig und konzentriert bleiben Grenzen aufzeigen Fragen in Runde weitergeben.
137
4.2 Konflikte
Konflikte – ausgetragen oder versteckt – sind tägliche Realität im Projektmanagement und daher eine besondere (wahrscheinlich die besondere) Herausforderung.Dieses Unterkapitel beschreibt Hintergründe und Lösungsansätze.
Inhalt1. Gründe
2. Mobbing
3. Lösung
4. Prävention durch Gruppenregeln
138
4.2.1 Gründe
Konflikte entstehen, wenn Einzelne oder Gruppen denken, ihre Bedürfnisse Besitztrieb (Haben-Wollen) Geltungstrieb (Sein-Wollen) Kontakttrieb (Gemeinschaft-Wollen)
nicht umsetzen können. Bedürfnisse sind relativ und subjektiv. Das Empfinden, Bedürfnisse nicht
umsetzen zu können kann objektiv und subjektiv sein Konkret:
Mangelnde Eignung zur Gruppenarbeit Grundsätzliches Unbehagen in Projekt (Unter-/Überforderung) Identifikation der Sache mit der Person Persönliche Spannungen
fehlende Qualifikation, zu geringer Einsatz, Autoritäres Gebaren, Mangelnde Zuverlässigkeit, Konkurrenzdenken, Nicht Zuhören können
Ängste, Stress (z.B. durch falsche Projektplanung) Uninformiertheit ,Verständnisprobleme ...
139
4.2.2 Mobbing
Mobbing ist ein komplexes System seelischer Gewaltanwendung im Berufsalltag; es lässt sich nicht auf ein Opfer-Täter-Schema reduzieren.
Mobbing kann alle Mitarbeiter treffen und zwischen allen Hierarchieebenen stattfinden
Mobbing äußert sich mannigfaltig: Im Benehmen der Kollegen und Vorgesetzten, in bewussten und unbewussten Handlungen, in Gesten, mündlichen oder schriftlichen Äußerungen, die Persönlichkeit, Würde oder physische und psychische Unversehrtheit einer Person beeinträchtigen, ihre Anstellung gefährden und das Arbeitsklima verschlechtern
Schlecht über jemanden reden, Gerüchte und Unwahrheiten verbreiten, abwertende Blicke, vor anderen lächerlich machen, sticheln und hänseln. Das Opfer erhält negative Rückmeldungen zu persönlichem Verhalten, charakterlichen Eigenschaften und fachlicher Arbeit. Entscheidungen werden in Frage gestellt und Aufgaben ungleich verteilt
Mobbing ist der Hinweis auf ungelöste, eskalierende Konflikte in der Gruppe Mobbing läuft in 4 Phasen ab:
Phase ½: Schikane, der Konflikt rutscht aus der Sachebene in die Beziehungsebene Phase ¾: medizinische Folgen: psychosomatische Erkrankungen, chronisch, Suizid
140
4.2.3 Lösung: Allgemein
Erforschen (Erfragen) Sie die Bedürfnisse Sorgen Sie für die Umsetzung der Bedürfnisse Wenn das nicht geht:
Geben Sie das kurzfristige subjektive Gefühl, dass die Bedürfnisse umgesetzt werden können.
Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse
Wenn das nicht geht: Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie
umsetzbar werden
Wenn das nicht geht: Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie
kurzfristig subjektiv umsetzbar erscheinen Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse
Wenn das nicht geht Plädieren Sie und Hoffen Sie auf die Einsicht Ihres Gegenüber
141
4.2.3 Lösung: Konkret
Konflikte sind auszudiskutieren Eine Konfliktaustragung darf nie mit einem bestimmten “Gewinner” enden,
schon gar nicht mit dem Gesichtsverlust des „Verlierers“ Rechtfertigungsversuche sollten unterbleiben Keine Konfliktlösung durch “Kuhhandel” Keine Konfliktlösung durch Machtwort eines Statusträgers Nichtbeteiligte Personen sollen vermitteln und keine Partei ergreifen Konfliktlösung durch Diskussion und Argumentation, nie durch Machtkämpfe Beeinflussung von Teamergebnisse von außen nur im Konsens oder sollten
vom Team abgewehrt werden Hält sich ein Teammitglied nicht an die Regeln, so sollte der Projektleiter es
darauf hinweisen.
142
4.2.4 Prävention
Konflikte innerhalb von Gruppen und zwischen Individuen können durch 10 Spielregeln minimiert werden:
1. Jeder kennt jeden als vollwertiges Gruppenmitglied an
2. Gruppendiskussionen sind hierarchiefrei zu führen
3. Jedes Teammitglied soll seine Meinung offen vertreten
4. Unbedingte Kooperationsbereitschaft
5. Konstruktive Kritik darf und muss geübt und entgegengenommen werden.
6. Nur sachliche, niemals persönliche Kritik
7. Das Team repräsentiert sich nach außen als Gesamtheit
8. Vollstäniger Informationsaustausch, kein Information-hiding
9. Keine Weitergabe von nicht abgestimmten Ergebnissen
10. Motivation durch Beteiligung aller an Entscheidungen (Betroffene zu Beteiligten machen)
143
4.3 Motivation
Motivation ist die aktivierte Verhaltensbereitschaft einer Person im Hinblick auf das Erreichen bestimmter Ziele und damit genau das (und nur das!) was man zum Umsetzen von Zielen von Personen erwarten sollte.Dieses Kapitel geht auf Ursachen, Hintergründe und Maßnahmen ein
Inhalt1. Was ist Motivation
2. Die Bedürfnis-Pyramide
3. Motivation und Menschenbilder
4. Strategien
5. Motivationsansätze
144
4.3.1 Was ist Motivation
Man unterscheidet sehr wohl zwischen Motivation und Motivierung Motivation ist Eigensteuerung Motivierung ist Fremdsteuerung
Warum Motivation ? Motiv und Motivieren der Teammitglieder ist erforderlich, da man nicht generell
davon ausgehen kann, dass alle im Team mit allen Aufgaben immer einverstanden sind
Daraus leitet sich die Notwendigkeit des Motivierens ab
Motivierung ist also das Mittel, um Motivation zu Erreichen Frage: Wie motiviere ich die Teammitglieder? Sprenger (1996) : Längerfristig sinkt die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in dem
Maße, wie man versucht sie durch Motivationstricks zum engagierten Arbeiten zu bewegen
145
4.3.2 Die Bedürfnis-Pyramide
Grundsätzlich versucht Motivation durch das Befriedigen von Bedürfnissen die Motivation von Menschen zu steigern
Die Bedürfnispyramide (Maslow 1954): Zunächst müssen die unteren Ebenen der
Bedürfnisspyramdie befriedigt werden Generell sind die Gewichtungen für
Bedürfnisse nicht immer und überall gleich Teamleiter muß darauf achten, daß:
soziale Motive dem gemeinsamen Ziel dienen
persönliche Ziele für respektvolles Miteinander sorgen
Selbstverwirklichung geboten wird
Selbst-Verwirklichung
Ich-Motive:Besitz
Anerkennung, Status
Soziale-Motive:Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit
Sicherheits-Motive:Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit
Physiologische Bedürfnisse:Hunger, Durst, Schlafen
146
4.3.3 Motivation und Menschenbilder
Motivation erfolgt abhängig vom Menschen Economic man (Taylorismus)
monetäre Anreize schaffen Fließbandarbeit, Kontrolle
Social man (Human Relations) soziales Klima in Mittelpunkt ergonomische Arbeitsplätze
Selfactualizing Man (Intrinsische Motivation, Selbstverwirklichung) Selbstmotivation durch Verantwortung für die Arbeitsausführung job rotation
complex man: entwicklungs-, lern- und wandlungsfähig verschiedene Verhaltensweisen, die kaum planbar sind Selbstregulierung in der Arbeitsgruppe, Vorgesetzter als Koordinator
147
4.3.3 Strategien
Strategien Zwang: motivierende Abmahnung: Tue was ich Dir sage, sonst werde ich Dich
bestrafen Ködern: Bonus-System: Streng Dich an, dann bekommst Du, was Dir zusteht Verführung: Corporate-Identity-Programme : Wir sind die Nummer 1, und Du bist
auch der Größte Vision: Motivieren durch Visionen: Mit uns wirst Du das Licht am Ende des Tunnels
entdecken
Techniken: Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen Gefahren von Motivationsstrategien:
durch äußere Faktoren bestimmte Motivation löst das „lustvolle“ Tun ab das Arbeitklima verschlechtert sich Kooperationsbereitschaft sinkt mit Zunahme von individuellen Boni Abteilungsegoismen nehmen mit Gruppenboni zu Mißtrauen der Vorgesetzten wird zur Self-fulfilling -prophecy Mitarbeiter verhalten sich so, wie sie meinen, daß Vorgesetzte dies von ihnen
erwarten
148
4.3.4 Motivationsansätze
Motivation durch Geld Finanzen wirken heute nur kurzfristig also sollte man sie auch nur kurzfristig
einsetzen „Was hält der von mir: denkt der , ich arbeite so schlecht, dass ich mit mehr
Geld besser arbeiten könnte“! Heute: pay for knowledge Entlohnung und Lohngerechtigkeit
Motivation durch soziale Wärme Hoffnung auf Anschluß, Furcht vor Zurückweisung Arbeitsklima: Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen
Motivation durch Arbeitsgestaltung Job Rotation/ Enlargement/ Enrichment teilautonome Gruppenarbeit
kollektive Selbstregulation erweiterte Handlungsspielräume
Hygienefaktoren Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeiten Kommunikationsverhalten, Krisenverhalten
149
4.4 Aufgabenlösung
Das lösen von Aufgaben durchläuft einen genau festgelegten Zyklus und bietet mehrere Ansätze, Entscheidungen zu finden.
Inhalt:1. Der Aufgabenlösungszyklus
2. Entscheidungsfindung: Einzel
3. Entscheidungsfindung: Konsens
4. Entscheidungsfindung: Demokratisch
150
4.4.1 Der Aufgabenlösungszyklus
Was ist los ? Saubere Beschreibung der Situation. Beschreibung der Symptome und Ursachen
Was soll erreicht werden ? Klare, lösungsneutrale Formulierung des Ziels
Welche Lösungen sind möglich ? Erarbeitung von Lösungsalternativen
Welche Lösungen sind sinnvoll ? Gemeinsame (!) Auswahl geeigneter Lösungen Gemeinsame (!) Priorisierung geeigneter Lösungen
Wie soll die gewählte Lösung realisiert werden Wer, was, bis wann, womit, wie überprüfbar ? Anschließende Kontrolle
151
4.4.2 Entscheidungsfindung: Einzel
Entscheidung durch den Projektleiter Vorteile:
schnelle Entscheidung bei „genialem“ Projektleiter beste Entscheidung Feuerwehr-Entscheidungen Der der Kopf hinhält hat auch entschieden
Nachteile: extrem unmotivierend für Gruppe oft schlechte Entscheidung zwar schnell entschieden, aber dafür umso langsamer umgesetzt.
152
4.4.3 Entscheidungsfindung: Konsens
Alle Projektmitglieder akzeptieren die Entscheidung bedeutet: „Nun ja, es ist zwar nicht exakt das, was ich will, aber ich werde die
Entscheidung akzeptieren und werde die Durchführung durchsetzen“
Regeln alle Meinungen müssen aufgedeckt und offen diskutiert werden. Ruhige
gruppenmitglieder müssen angetrieben werden. Vermeidung von voreiliger Zustimmung und bereitwilliger Kompromisse Keine Polarisierung der Meinungen Eventuell Techniken der Mittelwertberechnung und des Tauschhandels
Vorteil: Alle sind motiviert in der Umsetzung, Gute Lösungen sind wahrscheinlich
Nachteil: es funktioniert nicht immer, dauert oft lange
153
4.4.4 Entscheidungsfindung: Demokratisch
Diskussion wie bei Konsensentscheidung Entscheidung über Wahl Oft auch 2/3 Entscheidungen Vorteil:
schnellere Entscheidungsfindung Lösung bei nicht konsensfähigen Gruppen
Nachteil Unterdrückung von Minderheitenmeinungen Unmotivierend für Unterlegene
154
4.5 Kreativitätstechniken
Ein Teilprozess des Aufgabenlösungszyklus ist das finden von Lösungsalternativen. Dies ist im allgemein ein hochgradig kreativer Prozess, denn nicht alle Lösungalternativen sind naheliegend. Wie dieser kreative Prozess mit formalen Techniken angegangen werden kann, wird in diesem Unterkapitel beschrieben.
Inhalt:1. Kreativität, Was ist das
2. Probleme
3. Brainstorming
4. Methode 6-3-5 Regeln
5. Morphologischer Kasten
155
4.5.1 Kreativität, Was ist das
Kreativität ist schöpferisches Denken in ungewohnter Art ist die Kombination bekannter Dinge in neuer Weise
Innovation ist jede absichtliche spezifische strukturelle Veränderung (z.B. bzgl. Produkt, Markt,
Organisation), die eine Verbesserung bringt
Innovationsablauf 70% der Zeit: Entstehung einer Idee 25% der Zeit: Planmäßige Verwirklichung der Neuerung 5% der Zeit: Auswertung der Idee
Innovationszyklen 50% kleiner 10 Jahre 40% zwischen 10 und 50 Jahre 10% größer 50 Jahre
156
4.5.2 Probleme
Mangelnde Entscheidungsfähigkeit und Schnelligkeit Mangelnde Konzentrationsfähigkeit Fehlende Offenheit, Kritikfähigkeit Fehlende Fähigkeit und Mut über Schranken zu gehen Mangelnde Risikobereitschaft Mangelnde Ausdauer Mangelnde Aufbereitung von Sachverhalten Mangelnde Flexibilität und Spontanität
157
4.5.3 Brainstorming
Ziel möglichst viele neue Ideen zur Lösung eines Problems
Anwendung wo es auf gegenseitige Befruchtung verschiedener Ansichten ankommt
Voraussetzung rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben
Teilnehmerzahl 3-12 Personen
Zusammensetzung gleiche Ebene, Fachleute und Nichtfachleute
Zeitraum abhängig vom Ideenfluß 10-30min
(Alex Osborn ´38)
158
4.5.3 Brainstorming: Regeln
Kritik ist verboten Die Bewertung/Beurteilung der Einfälle erfolgt in einer späteren Phase. Man kann
nicht zur selben Zeit kreativ und kritisch sein, sonst erhält man nur „lauwarme“ Ideen
Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt Je wilder die Ideen, desto besser. Auch ausgefallene Ideen können andere
Teilnehmer zu praktischen, brauchbaren Lösungen anregen
Quantität kommt vor Qualität Je mehr Ideen, umso gößer ist die Wahrscheinlichkeit, dass brauchbare darunter
sind
Kein Urheberrecht Er ist erlaubt und erwünscht, dass Teilnehmer Ideen von anderen aufgreifen,
verbessern oder mehrere Ideen zu neuen verbinden
159
4.5.3 Brainstorming: Ideenfindung
Andere Verwendung Wozu kann es noch dienen ? Unverändert ? Verändert ?
Adaption, Änderung/Modifikation Was ist ähnlich ? Andere Farbe ? Form ? Ton ? Geruch ?
Vergrößerung/Verkleinerung Was beifügen ? Schneller machen ? Stärker ? Größer ? Kleiner ?
Substitution Was anstelle ? Anderer Platz ? ...
Umstellung Layout ändern ? Reihenfolge ? ...
Umkehrung Was wäre das Gegenteil ? Rückwärts bewegen ? Umstülpen ?
Kombination Mischung möglich ? Sortierung ? Kombination ?
160
4.5.3 Brainstorming: Varianten
Destruktiv-Konstruktives Brainstorming 1. Phase
Information über Aufgabenstellung Scharfes Kritisieren der Aufgabenstellung Nennung aller Unzulänglichkeiten Nennung aller zukünftigen Mängel Gegenseitige Assoziation => Sortieren der Punkte für Phase 2
2. Phase Auswahl der Mängel für die Lösung gefunden werden soll Für jeden Punkt: Suche nach Lösung => Sortieren der Ideen, Ausarbeitung der Ideen, Auswahl
Solo-Brainstorming
161
4.5.4 Methode 6-3-5 (B. Rohrbach)
Voraussetzung Rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben
Teilnehmerzahl 6 Personen
Zusammensetzung Gleiche oder verschiedene Ebenen, Spezialisten und Nichtspezialisten
Zeitraum 6 Runden à 5 min
Auswerten Sortieren, Bewerten, Auswählen durch einen Fachmann
Regeln: Jede Person bekommt einen Zettel, auf den er in jeweils 5 Minuten drei Ideen zur
Lösungsfindung aufschreiben kann Der Zettel wird nach fünf Minuten an die nächste Person weitergereicht Die jeweils nächste Person erweitert die davorstehenden Ideen um neue oder
erweiterte Ideen Nach sechs Runden wird ausgewertet.
162
4.5.5 Morphologischer Kasten
Voraussetzung Rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben
Teilnehmerzahl 5-10 Personen
Zusammensetzung Fachleute gleicher oder verschiedener Ebenen
Zeitraum Pro Problemelement 5-10 min, für Kombination 30 min
Auswerten Lösungen sortieren, bewerten, auswählen durch einen Fachmann
(Prof. F. Zwicky)
163
4.5.5 Morphologischer Kasten – Regeln
Definition des Problems Genaue Umschreibung und zweckmäßige Verallgemeinerung des Problems Ohne Hinweis oder Festlegung bezüglich der Ausführung
Aufstellung der Problemelemente und Parameter Herunterbrechen des Problems auf Teilprobleme / Teilaspekte Bestimmung von überlappungsfreien Parametern / Ausprägungen, die auf alle
Teilprobleme anwendbar sind
Aufstellung des morphologischen Schemas Aufstellung des Kastens, in dem alle möglichen Lösungen des Problems ohne
Vorurteil eingeordnet werden
Analyse der Möglichkeiten Jede Kombination von „oben“ nach „unten“ ist eine Lösung Analyse aller im Kasten enthaltenen Lösungen Nichttaugliche Elemente streichen
164
4.5.5 Morphologischer Kasten – Bsp.
Entwurf eines Tintenstrahldruckers
Ausprägung
Merkmal 1 2 3 4
Form quadratisch rechteckig oval rund
Material Stahl Kunststoff Aluminium Holz
Farbe grau weiß opaque schwarz
Papiervorrat Einzel 10 Blatt 100 Blatt 1000 Blatt
Anschluss USB Parallel BT WLAN
Tinte Schwarz s, Farbe s,m,y,c m,y,c
Tintenvolumen 20ml 30ml 40ml 60ml
Geschwindigkeit 2 Bl/min 10 Bl/min 40 Bl/min 60 Bl/min
Service Kein Service Vor-Ort-Gar. 24Std Service 24Std kostenlos
Zusatzfunktionen Scanner Kopierer AB kein