Vækststrategier
Formål med kapitlet
Mange virksomheder vil gerne være større. I dette kapitel viser
vi, hvilke strategier en virksomhed kan benytte sig af for at opnå
vækst.
Det nye i kapitlet er vækst via integration og forskellige diversi-
fikationsstrategier.
17
353
Gap-teoriFusionOpkøb
Ansoffs vækstmatrice• Markedspenetrering• Produktudvikling• Markedsudvikling• Diversifikation
De fire vækststrategier• Vækstviaintensivering• Vækstviadiversifikation• Vækstviaintegration• Vækstvedatindgåienstrategiskalliance
Divercifikation• Koncentriskdiversifikation• Horisontaldiversifikation• Konglomeratdiversifikation
Integration• Horisontalintegration• Vertikalintegration• OrganiskvækstV
IG
tI
Gs
te
b
eG
re
be
rV
IGt
IGs
te
mO
De
ll
er
17tre vækst-strategier Ansoff og forsyningskæden
1.Intensivering
Produkter
Nuværende produkter
Nye produkter
Markeder
Nuværendemarkeder
Markeds-penetrering
1
Produkt-udvikling
3
Nyemarkeder
2Markeds-udvikling
4Diversifikation
Markeds-penetrering
1
Produkt-udvikling
3
2Markeds-udvikling
2.DiversifikationKoncentriskHorisontalKonglomerat
4Diversifikation
3.Integration:
HorisontalVertikalBaglænsForlænsOrganiskvækst
Konsument
ProducentKonkurrent 1Andrekonkurrenter
Konkurrent 2
Under-leverandør
Grossist
Detaillist
Opkøbbaglæns
Opkøbforlæns
Opkøbforlæns
Opkøb Fusion
Vertikal integration
Horisontal integration
4.Strategiskealliancer
Illustration 7 – sammenhæng mellem vækst-strategier og
Ansoff/forsyningskæden
Illustration 2 – Ansoffs vækstmatrice
Produkter
Nuværende produkter
Nye produkter
markeder
Nuværendemarkeder
Markeds-penetrering
1
Produkt-udvikling
3
Nyemarkeder
2Markeds-udvikling
4Diversifikation
Kilde: Harward Business Review, Strategies for Diversification by Igor Ansoff, Sept. 1957
354
355KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
1. Hvorfor er vækst interessant?
1.1 Årsager til at virksomheder gerne vil vokse
Stigende omsætning er et godt argument for virksomheden over for sine
stakeholdere. ”Vi er en virksomhed i vækst og rivende udvikling”. Det ly-
der godt for både potentieller leverandører eller medarbejdere.
Stigende overskud er vigtigt i forhold til aktionærerne, og stigende mar-kedsandel viser mange stakeholdere, at virksomheden er dynamisk og
ambitiøs.
Ovenstående eksempler på vækst hænger sammen med virksomhedens
mål. Virksomhedens ledelse fastsætter de strategiske mål for virksomhe-
den ud fra beskrivelser og analyser af virksomhedens interne og eksterne
situation og vælger så en eller flere vækststrategier for at få målet opfyldt.
Helt overordnet gælder det ofte om virksomheder i vækst, at de forøger
deres overskud, har mulighed for at konsolidere sig og dermed stå stærkere
i forhold til potentielle konkurrenters aggressive udfald. Et væsentligt ar-
gument for vækst er fordelene ved stordrift, som især spiller en stor rolle
for produkter på stærkt globaliserede markeder.
1.2 Gap-teori og strategisk indsats
Et ”gap” er forskellen mellem den nuværende situation og en ønsket til-
stand. I afsætningsfaget viser Gap-teori, hvordan forskellen mellem nu-
værende og ønsket tilstand kan opnåes via en strategisk indsats. Som det
fremgår af illustration 1, så har pågældende virksomhed en forventning
om faldende omsætning.
356 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
Illustration 1 – Ansoff ’s væksttankegang – Gap-teori
DDKmio
600
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 år
Forventninger uden initiativer
Intensiv vækst
Integrativ vækst
Diversifikation
500
400
300
200
100
0
Kilde: Ansoff, H. I., Corporate Strategy, Mc Graw inc, 1965
Af illustrationen fremgår det, at virksomhedens forventning om faldende
vækst kan rettes op via forskellige vækstinitiativer.
2. De fire vækststrategier
De fire vækststrategier er:
• Vækstviaintensivering
• Vækstviadiversifikation
• Vækstviaintegration
• Vækstvedatindgåienstrategiskalliance
Illustration 2 – Ansoffs vækstmatrice
Produkter
Nuværende produkter
Nye produkter
markeder
Nuværendemarkeder
Markeds-penetrering
1
Produkt-udvikling
3
Nyemarkeder
2Markeds-udvikling
4Diversifikation
Kilde: Harward Business Review, Strategies for Diversification by Igor Ansoff, Sept. 1957
357KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
2.1 Vækst via intensivering
2.1.1 markedspenetrering
markedspenetreringHersøgervirksomhedenatøgeafsætningenafeteksisterendepro-duktpåeteksisterendemarked.
Markedspenetrering kan ske ved at erobre markedsandele fra konkurren-
terne. Virksomheden kan f.eks. gøre det ved at ændre prisen og og øge pro-
motionindsatsen1. Ellers kan markedspenetrering ske på følgende måder:
1. Udvidelse af markedet (bearbejdning af det latente marked) F.eks. når Bone’s introducerer Early Bird, der appellerer til børnefami-
lier, der ellers sjældent går på restaurant, eller når Bio-City inviterer
mødre med spædbørn til Baby-Bio, hvor der vises en voksen-film,
men hvor det er tilladt at amme og pusle, mens filmen kører.
2. Øge forbruget (pr. gang eller ved hyppigere køb) F.eks. da sodavandsproducenter begyndte at lave 1½ liters flasker i
stedet for 1 liter og ½ liter i stedet for 25 og 33 cl, og når vi køber to
plader chokolade for en 10’er eller slikposer i ”family size”.
3. Nye måder at bruge produktet på F.eks. mobilselskaberne som får forbrugerne til at bruge deres mobil
som kamera, og herefter sende billeder pr. sms. Eller Hummel, der
har fået en hel ungdomsgeneration til at gå i sportstøj til både hver-
dag og fest.
4. Øge egen markedsandel (ved at erobre konkurrenternes kunder)
F.eks. Prince der i mange år har brugt sloganet ”Jeg er også gået over
til Prince”. Virksomhederne kan også satse på at få kunderne til at
foretage et såkaldt prøvekøb og håbe på, at erfaringen med det nye
produkt kan få forbrugeren til at ændre forbrugsvaner.
eksemplerNårbenzinselskaberneførerpriskrig,erdetendirektekampommar-kedsandeleogdermedmarkedspenetrering.Hårdehvidevarerellerpc’ererandrebrancher,hvordertypiskbrugesmarkedspenetrering.
1 Kapitel 10 og 12 (Pris og Promotion).
358 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
2.1.2 markedsudvikling
markedsudviklingHersøgervirksomhedenatøgesinafsætningvedatsendesineprodukterudpånyemarkeder.
Det kan være nye geografiske områder som f.eks. Kina, nye kundegrup-
per/delmarkeder, som f.eks. at virksomheden begynder at sælge til produ-
centmarkedet eller det kan være nye salgs- og distributionsformer (home
parties, internettet).
eksemplerProducenterafchipssolgteengangudelukkendepåkonsumentmar-kedet,mennukandukøbesmåposermedchipspåcaféerogrestau-ranter.Kaffei500gramsposerellerposerderpassertilkantinensstorekaffemaskine.
2.1.3 Produktudvikling
ProduktudviklingVirksomhedensøgervækstvedatudviklenyeproduktertildeeksi-sterendekunderogmarkeder.
Denne strategi er velegnet for virksomheder, som har sine styrker i at være
først på markedet med nye produkter. Produktudvikling foregår typisk ved:
1. Forædling af eksisterende produkter, som sker på mobiltelefon områ-
det, hvor telefoner nu også er kameraer, kalendre, internet osv.
2. Sortimentsudvidelse – kan både foregå som:
a) Brand extension, hvor virksomheden har et stærkt brand og udnyt-
ter dette til nye produkter, f.eks. Tommy Hilfiger, der udnytter sin
mærkevare-position til både at markedsføre tøj, duftserier, sko, senge-
tøj og ure, og Ga-Jol der begynder at sælge tyggegummi.
b)Line extension, f.eks. Arla, der forlænger deres sortiment med nye
varianter (smør med Læsø Salt)
3. Produktfornyelse – er sket på hi-fi området gennem mange år, hvor
pladespillere er afløst af kassettebånd og senere af cd’er og mini-discs.
eksemplerCa.hvert5.årkommerGilettemedennyrevolutionerendeshaver,somerbedreoguundværlig.Produktergørestillight-produkter.Mo-biltelefonenfårnyefunktionerogbedrebilledkvalitet.
359KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
2.2 Vækst via diversifikation
DiversifikationDennevækststrategibetyder,atvirksomhedenudviklernyeproduk-tertilheltnyekundegrupper.
Dette kan fortolkes som ”at starte en ny virksomhed i virksomheden”. Det
er en dyr og kompliceret proces at skabe nye produkter til nye kundegrup-
per, og virksomheden vil derfor ofte først benytte sig af de øvrige 3 mulig-
heder for at få vækst.
Diversifikation betyder spredning, altså at virksomheden forsøger at spre-
de eller brede sine forretningsområder (sbu’er) ud.
eksemplerLarsLarsenfraJyskstårforetklassiskeksempelpådiversifikation.Islutningenaf90’ernestartedehanLarsenRejser,somsolgtechar-terrejser.Larsentraksigudafbranchenigenefterenårrækkemedunderskud.
Hvis man ser mere nuanceret på diversifikation, så kan den opdeles i 3
typer:
• Koncentriskdiversifikation(nyekundegrupper)
• Horisontaldiversifikation(nyeprodukttyper)
• Konglomeratdiversifikation(heltnyeforretningsområder/sbu’er)
2.2.1 Koncentrisk diversifikation
Koncentrisk diversifikation Virksomhedenudviklernyeproduktertilnyemarkeder.Virksomhedenkoncentrerersigstadigomatproducere/udbydedet,dererdereskernekompetence.
En producent af musik-CD’ere opererer på hi-fi-markedet. Hvis virksom-
heden bevæger sig ind på computer-markedet ved at producere CD-rom’er,
har virksomheden diversificeret sig koncentrisk.
Der er altså i modsætning til intensiveringsstrategien, hvor virksomheden
blot bevæger sig ud på et nyt geografisk marked, her tale om, at virksom-
heden entrerer nyt marked med et nyt produkt.
360 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
Dell er verdens største udbyder af traditionelle pc’ere på producentmar-
kedet (B2B). Deres satsning på notebooks på konsumentmarkedet kaldes
koncentrisk diversifikation.
Ecco producerer og forædler læder til sine egne sko-produkter. Virksom-
heden sælger også kvalitetsskind til virksomheder på markeder for bil- og
flysæder, handsker og tasker. Ecco vokser også koncentrisk, når man i 2009
satser på markedet for løbesko.
2.2.2 Horisontal diversifikation
Horisontal diversifikation Virksomhedenudviklernyeproduktertilnyemarkeder.Virksomhe-denudviklerprodukterudenforvirksomhedenskompetenceom-råde,somkunneappelleretilvirksomhedensnuværendekunder.
Hvis en producent af kosmetik beslutter sig for at udvikle nye produkter
til målgruppen, som f.eks. sunde morgenmadsprodukter (nyt marked),
kaldes det for horisontal diversifikation.
På markedet for sunde morgenmadsprodukter kan virksomheden sand-
synligvis bruge en del af deres eksisterende viden om købsadfærd for deres
eksisterende kunder og i en vis udstrækning benytte sig af eksisterende
distributionskanaler.
M&M’s er kendt for sine chokoladelinser. Det var horisontal diversifika-
tion, da M&M’s lancerede deres is-produkter.
2.2.3 Konglomerat diversifikation
Konglomerat diversifikationVirksomhedenopkøber(elleretablerer)etselskabmedetnytfor-retningsområde,derikkeharnogetmedeksisterendekernekompe-tencerellerkundegrupperatgøre.Virksomheden,koncernenellerkonglomeratetrummeraltsåen”blanding”(konglomerat)afvidtforskelligesbu’er.
Hvis en virksomhed, der produceret øl, pludselig kaster sig over produk-
tion af plasticskåle og bestik, kaldes væksten for konglomerat diversifika-
tion. Virksomheder eller koncerner, som indeholder flere meget forskellige
361KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
sbu’er, som f.eks. Mærsk, som både fragter last og henter olie op af under-
grunden, kaldes ofte for konglomerater.
Ved konglomerat diversifikation kan en virksomhed ikke benytte sig af
eksisterende kompetencer, og virksomheden har ingen erfaring på og med
det nye marked. Derfor køber virksomheder sig gerne til vækst gennem
konglomerat diversifikation ved at erhverve sig eksisterende virksomheder
inden for markedet.
I illustration 3 kan du se Danmarks største konglomerater ordnet efter
omsætning 2007. Du kan gå ind på konglomeraternes hjemmesider og un-
dersøge, hvilke brancher deres selskaber eller sbu’er er engageret i.
Illustration 3 – Danske konglomerater 2007
Konglome-rat
Omsæt-ning 2007
Antal ansatte
Uddrag af selskaber/sbu’er
A.P.Møller-Mærsk
285.131 117.319 MærskLineMærskContainerIndustryMærskTankersMærskDrilling
DanskSupermarkedOdensestaalskibsværftRosti
NKTHol-ding
13.709 7.575 NKTCablesGroupNilfisk-AdvanceGroup
NKTPhotonicsGroupNKTFlexibles
Schouw&Co
8.168 3.541 GreneMartinFibertex
BioMarXergiIncuba
Monberg&Thorsen
7.145 3.784 Dyrup MTHøjgaard
GNStoreNord
5.999 4.920 GNNetcomGNReSound
GNOtametrics
Øk 4.421 5.030 EACFoodsEACIndustrialIngredients
EACMovingandRelocationServices
KirkbiInvest
3.916 431 LegoLegoland
ModulexTussauds
Nielsen&NielsenHolding
3.002 2.399 MicroMaticSenmatic
NassauDoorTriax
Siemens 2.974 1.145 OsramSiemensWindPowerSiemensTurbomachineryEquipment
SiemensHealthcareSiemensHøreapparaterFujitsuSiemensComputersNokiaSiemensNetworks
KNI(Grøn-land)
2.208 1.004 PilersuisoqPolaroil
Neqi
Kilde: Berlingske Nyhedsmagasin 31. oktober 2008
362 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
2.3 Vækst via integration
Når en virksomhed skal vokse ved hjælp af integration, så skal den enten
opkøbe en af konkurrenterne (horisontal), eller købe en virksomhed i forsy-
ningskæden (vertikalt), altså en underleverandør eller en grossist/detaillist.
Illustration 4 – Vertikal og horisontal integration
Konsument
ProducentKonkurrent 1Andrekonkurrenter
Konkurrent 2
Under-leverandør
Grossist
Detaillist
Opkøbbaglæns
Opkøbforlæns
Opkøbforlæns
Opkøb Fusion
Vertikal integration
Horisontal integration
Kilde: Bogens forfattere.
2.3.1 Den horisontale integration
Virksomsomheden har en række konkurrenter. Der er tale om horisontal
integration, hvis en virksomhed opkøber en sådan konkurrent. F.eks. hvis
Danske Bank opkøber en mindre bank som Amagerbanken.
363KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
Illustration 5 – Horisontal integration
Konsument
ProducentKonkurrent 1Andrekonkurrenter
Konkurrent 2
Under-leverandør
Grossist
Detaillist
Opkøbbaglæns
Opkøbforlæns
Opkøbforlæns
Opkøb Fusion
Vertikal integration
Horisontal integration
Kilde: Bogens forfattere.
Opkøb eller fusion. Når to virksomheder fusioner, bliver de langt sammen
til én virksomhed. Som eksempel kan nævnes, at vindmølleproducenten
Vestas fusionerede med deres store danske konkurrent NEC Micon og blev
hermed til én virksomhed. Fusionen var en konsekvens af at, ”1 stor er
bedre en 2 små” i kampen om markedsandele på det store globale marked.
Alt andet lige ligger der en del stordriftsfordele i at være stor, f.eks. i form
af lavere udviklingsomkostninger pr. produceret enhed eller i fælles admi-
nistration (f.eks. lønsystemer og strategisk planlægning).
Ved et opkøb (fx da Sonofon købte Cybercity i 2005) kan den købende
virksomhed i realiteten lade den opkøbte virksomhed fortsætte uændret.
Der er jo ingen grund til umiddelbart at nedlægge et stærkt brand. Men
faktum er, at virksomheden benytter sig af hinandens stærke sider (og
konkurrencemæssige fordele) til at skaffe sig tilvækst i værdikæden.
Så uanset om det handler om fusion eller opkøb, så drejer det sig om at
vokse ved at benytte sig at det bedste (aktiviteter i værdikæden, hvor virk-
somheden er stærk) fra de to virksomheder til at give virksomheden eller
virksomhederne vækst. Derved opnåes synergieffekter
Arla har købt flere af sine mindre konkurrenter. Flere af disse fører stadig
eget mærke. F.eks. kan nævnes at Arla ejer Tholstrup Cheese.
Den islandske virksomhed Marel producerer udstyr til virksomheder inden
for fødevareproduktion. Marel købte i 2008 danske Scanvaegt International,
som laver vægte til fødevarebranchen. En væsentligt argument for opkøbet
er at Scanvaegt benytter sig af højteknologisk procesudstyr, som kan udnyt-
tes i andre af Marel’s virksomheder til optimering af værdikæden. Købet
sorterer for virksomheden Marel under vækst via horisontal integration.
364 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
Kompan fremstiller de farvestrålende legeredskaber, der ses på mange
danske legepladser. Kampan købte i 2008 den største konkurrent på det
australske marked og bev dermed en endnu stærkere markedesleder i
Australien.
Stryhn’s er blevet opkøbt af det norske selskab Agra. Men Agra har ingen
planer om at nedlægge Stryhn’s som brand.
2.3.2 Den vertikale integration
Vertikal integrationVirksomhedenvoksergennemopkøbellerfusion.Vertikalintegra-tionkanforegåbaglænsellerforlænsiforsyningskæden.Vertikalintegrationsessommodsætningtilorganiskvækst.
Illustration 6 – Vertikal integration
Konsument
ProducentKonkurrent 1Andrekonkurrenter
Konkurrent 2
Under-leverandør
Grossist
Detaillist
Opkøbbaglæns
Opkøbforlæns
Opkøbforlæns
Opkøb Fusion
Vertikal integration
Horisontal integration
Kilde: Bogens forfattere.
Når en virksomhed opkøber en leverandør, så er der tale om baglæns in-
tegrationsvækst.
365KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
Når en virksomhed opkøber et distributionsled (en kæde af detaillister), så
er der tale om forlæns vækst via integration.
Målene med at integrere forlæns eller baglæns er naturligvis at vokse (målt
på afsætning eller overskud), men fordelen kunne også være at få den to-
tale kontrol over aktiviteter i forsyningskæden. Kontrollen af forsynings-
kæden giver virksomheden mulighed for at forbedre eller sikre kvalitet af
produkterne eller aktiviteterne og måske endda opnå væsentlig værdikæ-
detilvækst.
Hvis en producent af møbler køber en underleverandør af træ eller køber
en møbeldetailkæde, så har den henholdsvis integreret baglæns (i forsy-
ningskæden = up-stream) eller intereret forlæns (= downstream).
Skoproducenten Ecco er et godt eksempel på en virksomhed, som gennem
mange år har satset på en international vertikal integration som vækst-
strategi. Ecco har egen produktion af sko, egne garverier som leveret læ-
deret til kvalitetsskoene og over 1000 butikker verden over. Ecco fortsætter
væksten ved at udbygge distributionsnettet og foretrækker butikker, hvor
man har mest mulig indflydelse eller endda det fulde ejerskab.
Dagrofa er Danmarks største leverandør af dagligvarer til detailsekto-
ren. Dagrofa har også deres egne butikker: SuperBest, Spar, Kiwi, Iso og
Dreisler. Nogle af kæderne drives videre i eget navn, mens andre som f.eks.
Primo og Favør har ændret navn til SuperBest. Dagrofa har altså integreret
forlæns ved at købe den tidligere Alta-detailkæde og lavet den om til en
kæde ved nanv Kiwi. Kiwi drves i sambejde med et norsk selskab, som har
næsten 500 Kiwi-butikker i Norge.
Vestas har flere gange overvejet at integrere baglæns ved at købe en af ver-
dens førende producenter af møllevinder, den engelsk ejede virksomhed
LM-Glasfiber, med hovedsæde i Lunderskov i Danmark. LM Glasfiber har
afdelinger i USA, Tyskland, Spanien, Canada, Kina og Indien. Vestas afvi-
ste at ville købe LM Glasfiber.
Når Arla i december 2008 overtog Hirtshals Mejeri, så er det fordi Hirts-
hals Mejeri har haft økonomiske problemer, og Arla har derfor set mulig-
heder i en overtagelse og en gennemgang af Hirtshals Mejeris produktion
og sortiment med henblik på effektivisering.
366 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
2.3.3 Organisk vækst
Organisk vækstVirksomhedenvoksersomfølgeaføgetproduktionelleromsæt-ning.Organiskvækstsessommodsætningtilvækstgennemopkøbellerfusioner.
Det kan være særdeles vanskeligt at sammenlægge virksomheder, idet
målgruppen og koncepterne (de 4 p’er) sjældent er passer helt sammen for
to konkurrerende virksomheder. Virksomheden risikerer, at en del af den
opkøbte konkurrents kunder bliver illoyale. Et andet aspekt er: Hvordan
fusioner man bedst to virksomheder, som har to vidt forskellige organisa-
tionskulturer?
Alternativet til vækst via opkøb er organisk vækst. Med organisk vækst
menes, at virksomheden ved egen kraft (omsætning og overskud) vokser
sig større. Den organiske vækst foregår i et lidt langsommere tempo. Al-
ligevel kan en virksomhed godt vokse, udvide med nye selskaber og inter-
nationalisere uden at opkøbe konkurrenter eller leverandører.
eksempelDanisco(producentaff.eks.fødevarer,enzymerogsukker)erendanskvirksomhed,somgennemtiderneharopkøbtendelvirksom-heder,menogsåsolgtendelselskaberfra.DirektørTomKnutzenudtalerienartikelfraBerlingskeNyheds-magasin25.oktober2008,atvækstenfremoverudelukkendeskalkommefraorganiskvækst.
2.4 Den strategiske alliance
strategisk allianceSamarbejdsrelationermellemtoellerflerejuridiskuafhængigevirk-somheder,afmereellermindreformelkarakter.
En strategisk alliance er et samarbejde mellem to eller flere virksomheder,
som kan se en fordel i samarbejdet f.eks. i forhold til en fælles konkurrent.
Samarbejdet kan være at vidt forskellig karakter lige fra udvikling af nye
produkter til fælles indkøbsaftaler.
Er du kunde i Danske Bank og har tænkt dig at forsikre indboet i dit ny-
købte hus, så henviser de helt naturligt til deres hovedsamarbejdspartner
367KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
forsikringsselskabet Top Danmark. Nordea henviser til ejendomsmægler-
kæden Danbolig, hvis du skal finde et nyt hus og til forsikringsselskabet
Tryg, hvis du skal forsikre dit hus.
SAS er medlem af den strategiske luftfartsalliance Star Alliance. Her sam-
arbejder mere end 20 luftfartsselskaber om f.eks. fælles lounger i lufthavne
og et fælles pointsystem for personer, der bruger alliancen ofte.
Danske NoveZymes har indgået en strategisk alliance med DSM, der har
hovedkvarter i Basel i Schweiz. Tilsammen udvikler de enzym-produkter
til fodermarkedet i hele verden. Alliancen er markedsleder.
Vi slutter kapitlet af med en oversigt over de fire forskellige måder en virk-
somhed kan vokse på:
368 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
Illustration 7 – Sammenhæng mellem vækst-strategier og Ansoff/forsynings-
kæden
tre vækst-strategier Ansoff og forsyningskæden
1.IntensiveringProdukter
Nuværende produkter
Nye produkter
Markeder
Nuværendemarkeder
Markeds-penetrering
1
Produkt-udvikling
3
Nyemarkeder
2Markeds-udvikling
4Diversifikation
Markeds-penetrering
1
Produkt-udvikling
3
2Markeds-udvikling
2.DiversifikationKoncentriskHorisontalKonglomerat
4Diversifikation
3.Integration:
HorisontalVertikalBaglænsForlænsOrganiskvækst
Konsument
ProducentKonkurrent 1Andrekonkurrenter
Konkurrent 2
Under-leverandør
Grossist
Detaillist
Opkøbbaglæns
Opkøbforlæns
Opkøbforlæns
Opkøb Fusion
Vertikal integration
Horisontal integration
4.Strategiskealliancer
369KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER
tjekopgaverne1. Hvaderet”Gap”?2. Hvorforvilenvirksomhedgernevokse?3. Hvilke2dimensionerbrugerAnsoffisinmatrice?4. Hvilkevækst-strategierfindesderihenholdtilAnsoff´smatrice?
Forståelsesopgaverne1. HvaderetnytmarkedihenholdtilAnsoff’smatrice?2. HvordankanenvirksomhedvokseihenholdtilGap-teorien?3. Forklarhverafdefirevækststrategier.4. Forklarhverafdetrediversifikationsstrategier.5. Hvader”organiskvækst”?
Argumentopgaverne1. HvilkeafAnsoff’svækststrategiervilennystartetvirksomhednokbenyttesigaf?2. Argumenterforhvorfor”diversifikation”kanværeenrisikoforenvirksomhed?3. Hvilkenvækststrategipåvirkesaf,atprodukterslevetiderfaldende?4. Kanenvirksomhedpålængeresigtoverleveudenathaveenvækststrategi?
De store opgaver1. Forenopdigtetvirksomhed(ellerenvirksomhedduharstorindsigti)bedesdubeskrive
virksomhedensaktuellevækststrategi,idetduligeledesbedesredegøreforvirksomhedensstrategiskemål.
2. Dubedesudarbejdeforslagtilvalgafvækststrategierforenvirksomheden(evt.denvirksomhedduharvalgtiopgave1).Huskatfastsætteetparrealistiskestrategiskevækstmålforvirksomheden.
Undervisningsministeriet siger:Eleverneskalkunneidentificereoganalyserevirksomhedensstrategiskeplatformmedudgangspunktietgiventinformationsgrundlag.Dettekrævervidenomvirksomhedensstrategiske,taktiskeogoperationelleniveau,herunderopgaverogtidshorisontpådeforskelligeniveauer.Eleverneskalmedudgangspunktikonkreteeksemplerkunnetagestillingtilvirksomhedensbagvedliggendestrategiersamtudviklingsmulighederforvirksomhedenidetkonkretetilfælde.Påbaggrundafvidenomstrategiskplanlægningskalelevernekunneidentificereogtagestillingtilvirksomhedenskonkurrencemæssigefordele.
bA
Gs
IDe
N V
æK
st
st
rA
te
GIe
r370 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER