2
Abstract
Nelle attività di comunicazione e di valorizzazione del settore
dell’enogastronomia si sta assistendo all’evoluzione di un processo di profonda
trasformazione, dovuto al continuo sviluppo tecnologico e al modificarsi dei bisogni
informativi e del modo di fruizione e soddisfazione di tali bisogni.
Il bilancio economico dei settori legati all’enogastronomia, secondo recenti
studi, sembra resistere al periodo di recessione, e anzi addirittura risulta in
controtendenza rispetto al trend negativo che di riscontra in quasi tutti i settori
dell’economia europea ed italiana in particolare.
Il case study oggetto di questo lavoro riguarda il settore dei servizi legati al
modo dell’enogastronomia, con particolare riguardo all’editoria, la formazione,
l’organizzazione di eventi che promuovono l’immenso patrimonio agroalimentare
italiano, con particolare riguardo alle modalità di comunicazione e in-formazione che
caratterizza “ Gambero Rosso”, azienda leader del settore.
Il Gambero Rosso per le circostanze in cui è nato, per il background che ha
caratterizzato la costruzione del brant e per il substrato culturale da cui proviene,
rappresenta un caso inconsueto rispetto ad altre aziende del settore, si cercherà
attraverso la presentazione dell’azienda dei suoi valori e della sua storia di analizzarne
le peculiarità.
Lo studio del caso prosegue con l’analisi dello scenario economico generale
“fotografando” la situazione settoriale attuale. Si analizzerà l’ambiente competitivo e la
business idea, attraverso strumenti tradizionali, come la matrice SWOT e il modello di
Abell ed alternativi, mediante l’analisi di un check-up di auto analisi aziendale fornito
dal prof. Barricelli.
Successivamente si fornirà un modello di governance e di organizzazione di
Gambero Rosso evidenziando la strategie di crescita e le politiche di marketing attuate
dall’azienda.
3
Al fine dell’analisi della struttura organizzativa verranno valutate le componenti
e le relazioni interne ed esterne all’azienda, andando a definire la struttura aziendale e
ad analizzare le ragioni che rendono complesso il fenomeno organizzativo.
Verrà quindi affrontata la tematica della responsabilità sociale, tema molto
sentito all’interno delle aziende, in cui ogni azienda cerca di gestire efficacemente le
problematiche di impatto sociale, etico ed ecologico nelle loro operazioni commerciali
e nei loro rapporti con le parti interessate, attraverso l’analisi dei valori aziendali e
delle iniziative concretamente attuate.
In ultimo si analizzerà uno scenario futuro macro sociale di lungo periodo nel
quale l’azienda dovrà confrontarsi nei prossimi anni.
Attraverso lo “scenario planning”, si cercherà di descrivere vari scenari
probabili in un insieme di situazioni possibili, al fine di porre rimedio ad eventuali
problemi o sfruttare possibili opportunità, ottenendo il massimo rendimento
dall’analisi previsionale.
4
SOMMARIO
CAPITOLO 1: ANALISI SETTORIALE
1.1. IL SETTORE ENOGASTRONOMICO 6
1.2. IL RUOLO DELLE GUIDE 12
1.3. IL CIBO IN TV E NEI LIBRI 16
1.4. INTERNET, APPS E L’ENOGASTRONOMIA 22
1.5. LA CULTURA ED IL CIBO 24
CAPITOLO 2: ANALISI DEL CASO
2.1. PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA 26
2.2. CENNI STORICI 30
2.3. VISION E MISSION 35
2.4. PRODUZIONE MEDIATICA DELL’AZIENDA (DATI 2013) 40
2.5. ASSETTO PROPRIETARIO E SOCIETARIO 46
CAPITOLO 3: BUSINESS IDEA
3.1. L’OFFERTA DI GAMBERO ROSSO E L’AMBIENTE COMPETITIVO 53
3.2. ARCHITETTURA STRATEGICA (ANALISI DEI BUSINESS) 61
3.2.1. EDITORIA ENOGASTRONOMICA 61
3.2.2. ACCADEMY 65
3.2.3. CHANNEL 70
3.3. LE INTERDIPENDENZE TRA BUSINESS 73
3.4. OPERATIONS (CATENA DEL VALORE) 75
3.5. CUSTOMER SATISFACTION AND MANAGEMENT DEL SERVIZIO 77
3.6. LE PARTNERSHIPS: COLLABORAZIONI E SPONSOR 80
5
CAPITOLO 4: GOVERNANCE E MODELLO ORGANIZZATVO
4.1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA 84
4.1.1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 85
4.2. ORGANIGRAMMA ED AMBIENTE INTERNO 89
4.3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 97
4.3.1. RETI DI COORDINAMENTO DELLE RISORSE UMANE 99
4.3.2. SELEZIONE E FORMAZIONE 101
4.3.3. CONTESTO ED AMBIENTE LAVORATIVO 107
4.3.4. TRASCORSI E PROSPETTIVE FUTURE 109
CAPITOLO 5: INTERNAZIONALIZZAZIONE E MARKETING
5.1. INTERNAZIONALIZZAZIONE 110
5.2. LE POLITICHE DI MARKETING 114
5.2.1. IL MARKETING VIRALE 117
5.3. ANALISI DELLA COMUNICAZIONE 124
CAPITOLO 6: RESPONSABILITA’ SOCIALE 131
CAPITOLO 7: SCENARIO MACROECONOMICO 142
Conclusioni 148
6
CAPITOLO 1: ANALISI DEL SETTORE
1.1. IL SETTORE ENOGASTRONOMICO
A partire dalla metà degli anni 80 la passione per l’arte culinaria impazza sui
media. Ovunque si parla di cibo, fenomeno questo in continua crescita anche grazie
anche alle nuove tecnologie, ed in particolare al mobile. Dalle pagine dei quotidiani
alle riviste specializzate, dagli schermi televisivi ai siti web, in Italia sono stati censiti
circa 3.500 blog dedicati a cibo e vino.Non si è mai tanto parlato di cibo in tutte le sue
sfumature, dal semplice piacere del assaggiare, ai principi di una sana nutrizione, fino
alla questione della sostenibilità ambientale in rapporto alle nostre scelte alimentari.
Mai come oggi si è data tanta importanza all’enogastronomia, a quello che si mangia e
come lo si mangia, tanto da etichettare il Made in Italy a tavola come sinonimo di dieta
mediterranea, ormai universalmente riconosciuta dalla scienza dell’alimentazione,
come la più equilibrata dal punto di vista della salute.
Mediante il cibo si esprimono inclinazioni, interessi, scelte
talvolta ideologiche e radicali, stili di vita. D’altra parte il
cibo ha sempre avuto a che fare con la sfera del piacere e
delle emozioni, anche e soprattutto perché generalmente il
cibo rappresenta un momento di condivisione con le persone
che abbiamo a cuore, dai parenti agli amici. Questa tesi viene sostenuta anche da
Federica Setti, chief research officer (direttore di ricerca) di GroupM Research &
Insight.1, la quale definisce il food come “Social Currency” (moneta sociale), ovvero
movimento attraverso il quale gli individui esprimono interessi, stili di vita e passioni,
mettendo in risalto, tra l’altro, le nuove tecniche di comunicazione, che hanno
contribuito in modo determinante alla crescita del fenomeno2.
1 struttura dedicata all’analisi del consumatore e dell’evoluzione media
2 Secondo Lèvi-Strauss (1965), “le cucina è un’attività nella quale la società traduce inconsciamente la
propria struttura”. In questo settore la comunicazione riveste un ruolo importante e contribuisce in modo
determinante alla trasformazione dei consumi alimentari e degli stili di vita .
7
Dunque il cibo è diventato un produttore di un sistema che permette d'ingaggiare
anche le categorie più particolari di consumatori, sempre più social, abituati a passare
con scioltezza da un media all'altro, veri e propri promotori per l’acquisto. Ed è proprio
analizzando ,le nostre abitudini alimentari, che dalla ricerca fatta da GroupM, si
individuano i seguenti trend emergenti:
1) riscoperta della tradizione (in particolare quella mediterranea);
2) semplificazione dei pasti,
3) convivialità, regole e controllo,
4) filiere vicine e lontane.
La cucina italiana nella sua diffusione nel mondo ha un grande apprezzamento
di fondo, ma deve sconfiggere anche molti pregiudizi che molto spesso non la fanno
percepire come salutare: “basti pensare alle varie tesi sui carboidrati, sui grassi e
anche sulle porzioni", rivela Giuseppe Morici, chief marketing officer di Barilla.
Che il fascino della nostra cucina sia ormai conosciuta ovunque nel mondo è
fuori dubbio, e per i nostri brand alimentari sarebbe un'opportunità grandissima, se
però non dovessimo combattere, ogni giorno, con l'altra faccia della medaglia, ovvero
la contraffazione.
I nostri prodotti da vetrina come la pasta, il parmigiano, la mozzarella, il
prosciutto che finiscono sulle tavole degli altri popoli spesso sono delle imitazioni di
quelli autentici e, vengono rinominati a tal punto di confondere il marchio originale. La
tendenza è ormai diffusa che per definirla è stato coniato un termine preciso: italian
sounding.
8
Ultimamente ne hanno provato a quantificarne il danno e la portata due
imprenditori emiliani, Gianni Prandi e Gianluigi Contin, che con “Trae italian food &
wine”, nuova rete di distribuzione di nostri prodotti agroalimentari di qualità, hanno in
progetto di aprire da qui al 2017 in Usa, 107 punti vendita e ristoranti autenticamente
italiani in India, Russia e Cina. Le cifre, su fonte della Coldiretti, sono impressionanti:
se il fatturato dell'export dell'agroalimentare Made in Italy è di 23 miliardi, quello delle
falsificazioni di prodotti italiani è di ben 60 miliardi; il valore dei nostri prodotti
originari nell'Unione europea è di 13 miliardi, ma quello dell'italian sounding in
Europa è di 21 miliardi; di conseguenza il danno che ogni anno subisce il nostro
sistema agricolo è di 6 miliardi.
Quando si parla di prodotti autenticamente italiani, la prima cosa che ci viene in
mente è la qualità, tanto da diventare ormai elemento costante nella comunicazione dei
brand nazionali3, ed essere apprezzata in tutto il mondo. In realtà è proprio la
quotidianità che per molto tempo ha rappresentato pregiudizio nello studio, in quanto
non veniva considerata necessaria, che oggi rappresenta il cuore e la ragione di questo
aspetto così importante della vita comune. In effetti come già accennato in precedenza
l’alimentazione rappresenta da sempre una importante risorsa culturale a disposizione
di individui per la realizzazione di identità e di appartenenza sociale. Identificare un
piatto e collocarlo in una determinata posizione geografica ed in un determinato
periodo storico ben preciso, ci racconta praticamente tutto di chi lo ha cucinato, chi lo
ha venduto e chi lo ha degustato.
3 L'acqua minerale Ferrarelle, ad esempio, negli ultimi anni ha legato il suo nome a un altro marchio nazionale e molto
prestigioso, quello del Fondo ambiente italiano (Fai), che ha sostenuto in varie iniziative e ,al quale ha affidato la
gestione e il progetto di recupero del Parco Sorgenti di Riardo, dove si trovano le sette sorgenti da cui sgorga l'acqua
Ferrarelle, che verrà aperto al pubblico dove è attiva un'azienda agricola biologica per reintrodurre le colture tipiche
della zona. L'italianità, seppur con modalità diverse, è assoluta protagonista dell'attuale campagna di Ferrarelle, 'Bevi,
digerisci e gusta', centrata su una serie di corti con protagonista l'attore Alessandro Gassmann che richiamano il nostro
cinema degli anni Sessanta, ambientati nella cucina di un tipico ristorante italiano.
9
La cucina Italiana è essenzialmente una cucina che si caratterizza per la sua
cucina regionale, molto spesso locale, e la diversità si palesa, per esempio, all’interno
delle stesse regioni, nelle valli alpine, nelle isole e questo, tra l’altro, per motivi
derivanti dalla commistione dei diversi popoli presenti sul territorio nazionale nel
passato (greci, romani, longobardi, normanni, austriaci, spagnoli e molti altri).
Questa diversità diventa ricchezza culturale identitaria che contribuisce a fare
apprezzare l’enogastronomia Made in Italy.
Nonostante il trend mondiale vada verso la globalizzazione, le piccole realtà
locali vengono valorizzate dagli Enti Territoriali. L’agroalimentare e l’enogastronomia
“Made in Italy” rappresentano circa il 15% del PIL Italiano, secondo solo al settore
manifatturiero, tanto che nel 2009 ha conquistato la leadership dei prodotti tipici in
Europa.
Grazie alla comunicazione enogastronomica sono ormai molteplici le
manifestazioni in tutta Italia che valorizzano i prodotti enogastronomici locali e le
tradizionali tecniche di produzione.
In questi ultimi anni si è assistito ad un notevole interesse per la gastronomia e
l’enologia, molte sono le associazioni che si occupano della riscoperta e salvaguardia
delle tradizioni regionali italiane, la gastronomia diventa un mezzo per comunicare, per
raccontare, per rispondere ad esigenze psicologiche, per condividere esperienze.
L’approccio con la cucina tradizionale di un Paese ha sempre rappresentato uno
degli aspetti più piacevoli di un viaggio, ed oggi più che in passato un numero
crescente di persone è disposto a viaggiare per conoscere le tradizioni gastronomiche di
un luogo, tanto che negli ultimi anni si è assistito alla formazione di un vero turismo in
cui l’enogastronomia ha assunto un ruolo fondamentale. In effetti, sono sempre più i
turisti che scelgono il nostro Paese oltre che per le bellezze artistiche, paesaggistiche e
culturali, anche per poter gustare i sapori delle diverse tradizioni locali4.
4 Negli importanti anni di crisi i turisti italiani e stranieri hanno aumentato solo la spesa per vino e alimenti,
che ad oggi fa registrare un incremento record del 43% negli ultimi quattro anni, in netta controtendenza
con il calo fatto registrare da tutte le altre voci, dallo shopping per abbigliamento e calzature, che scende
del 31,5%, alle attività ricreative, culturali o di intrattenimento, in flessione del 5,6%. Lo sostiene il recente
10
Il settore enogastronomico viene considerato insieme alla moda, all’arte ed al
design, settore che contribuisce alla diffusione del “brand Italia in tutto il mondo”,
tanto da costituire patrimonio culturale oltre che ad essere una grande occasione di
sviluppo economico5. In questi ultimi anni, a causa di fattori di tipo economico,
culturale e socio-demografico, si stanno modificando le abitudini alimentari nel mondo
occidentale, andando così ad intaccare la cultura gastronomica. In effetti da indagini
svolte sul territorio Nazionale da F.I.P.E6 (Federazione Italiana Pubblici Esercizi), in
collaborazione con la Confcommercio, il futuro della nostra cultura gastronomia è
minacciato dal fatto che si mangi sempre più velocemente, si prediligano i piatti pronti
e si sia condizionati da prodotti pubblicitari finendo così per modificare la genuinità di
un tempo.
Per favorire la valorizzazione e lo sviluppo enogastronomico legata al territorio
è indispensabile che si attuino iniziative come quella promossa dall’A.N.C.I.
(Associazione Nazionale Comuni Italiani), che ha puntato su un progetto che valorizzi i
prodotti tipici, integrando l’enogastronomia ed il territorio, e mettendo in piedi un
meccanismo di mobilitazione generale tale da favorire ed incrementare lo sviluppo
economico.
rapporto Isnart sul turismo. Con la crisi l'agroalimentare Made in Italy si è affermato come il vero motore
della vacanza in Italia, che si traduce in occasioni per mangiare fuori, ma anche nell'acquisto di souvenir
del gusto che hanno un impatto rilevante sulle economie locali. L'acquisto di prodotti tipici come ricordo
delle vacanze è una tendenza in rapido sviluppo, favorita dal moltiplicarsi delle occasioni di valorizzazione
dei prodotti locali che si è verificata nei principali luoghi di villeggiatura, con percorsi enogastronomici,
Città del gusto, mercati degli agricoltori di Campagna amica, feste e sagre di ogni tipo. Le produzioni agroalimentari, l'enoturismo, la campagna sono, dunque, i settori economici che, nonostante la crisi,
mostrano il segno positivo nelle varie analisi e statistiche. Lo dimostra l'aumento di assunzioni in
agricoltura, che è il settore che fa registrare il più elevato aumento nel numero di lavoratori dipendenti con
un incremento record del 3,6%, in netta controtendenza con l'aumento dei licenziamenti. I dati Istat
confermano il trend positivo dell'agricoltura che riveste particolare importanza; è il risultato di una crescita
del 7,2% al nord, dell'11,2% al centro e dell'1% al sud. Si stima inoltre che abbia meno di 40 anni un
lavoratore dipendente su quattro assunti in agricoltura, dove si registra anche una forte presenza di
lavoratori giovani e immigrati che hanno abbondantemente superato quota centomila. A crescere in futuro
sarà la domanda di livelli più elevati di professionalità, con particolare riguardo a figure specializzate in
grado di seguire lo sviluppo di specifiche coltivazioni, la conduzione di macchinari o la gestione di attività
che oggi si sono integrate con quella agricola all'interno dell'azienda.
5 B.Righini, quando il cibo è comunicazione, www.uniurb.it
6 www.fipe.it
11
In questo progetto vi è un coinvolgimento diretto del settore agricolo e delle
realtà dei piccoli borghi della provincia italiana in modo da innescare un meccanismo
che renda più agevole il rapporto diretto tra produttore e consumatore. Tale iniziativa
ha lo scopo, appunto, di mettere in risalto la qualità dei prodotti del territorio ed il
rapporto con le abitudini del consumatori.7 Il progetto ha dato luogo ad un network di
associazioni mirate alla valorizzazione dei prodotti tipici.
Promuovere vuol dire soprattutto comunicare, e per tale ragione
l’organizzazione di eventi, fiere, congressi, sono diventate appuntamenti fissi dove
poter discutere di cibo e della sua qualità, è diventato uno degli argomenti centrali. Ne
sono alcuni esempi:”Vinitaly, Il Salone del Gusto, Dire Fare Mangiare”.
Tali eventi (accompagnati anche da sagre e feste di piazza), non vanno però a
sostituirsi al settore della ristorazione italiana, che rappresenta lo specchio dell’offerta
gastronomica del nostro Paese, dove il cibo rappresenta il mangiare sano e con gusto. Il
ruolo dei ristoranti italiani è quello di promuovere e valorizzare la cucina tradizionale,
in effetti essi tutelano e privilegiano i piatti tipici. Il processo di Ristorazione Tipica8 si
basa su quattro punti chiave:
Tradizione Gastronomica;
Promozione delle produzioni tipiche locali;
Igiene e sicurezza alimentare;
Servizio.
Sono proprio questi punti ciò che mettono in risalto le guide enogastronomiche
pubblicate in Italia e nel mondo.
7 Ormai le associazioni di prodotto raccolgono circa 1400 comuni italiani. L’esempio più significativo è
quello della città del Vino che ormai raccoglie circa 500 comuni italiani. www.coldiretti.it.
8 www.ristorantetipico.net
12
1.2. IL RUOLO DELLE GUIDE
Come abbiamo ripetuto più volte, L’Italia è un Paese ricco di tradizioni
culinarie. Ogni Regione è rappresentata da un innumerevole numero di piatti
caratteristici, molto spesso portati a conoscenza dai così definiti “Templi della
gastronomia”, ovvero i ristoranti, i quali, grazie alla qualità della loro cucina ed al
servizio offerto vengono citati nelle più importanti guide italiane. Negli ultimi anni il
numero delle guide è aumentato in maniera esponenziale.
Il loro ruolo è quello di descrivere dettagliatamente la ristorazione italiana,
proponendo al pubblico una vasta scelta di ristoranti, che hanno come parametro
l’eccellenza in cucina, e dove della qualità se ne fa una peculiarità. Molte guide non si
limitano ad indicare i ristoranti, ma comunicano la conoscenza della gastronomia
territoriale, che va dalla ristorazione ai prodotti tradizionali, artigianali ed alle materie
prime. Grazie alle guide molti ristoranti sono diventati conosciuti ed hanno acquisito
importanza, e con essi sono diventati noti anche i territori in cui si trovano. La
domanda che ci si pone è:
Come nasce una guida gastronomica?
Sicuramente c’è una passione di fondo per l’enogastronomia che caratterizza gli
autori delle guide, con l’obiettivo di comunicare agli amanti della buona tavola ciò che
esse contengono. Affinchè si possa comunicare efficacemente ed in modo chiaro, e
quindi realizzare una buona guida è necessario9:
9 C. Majello, L’arte di comunicare, cit., pp. 30-64
13
Conoscere il destinatario;
conoscere il prodotto (enogastronomia e ristorazione);
conoscere il contesto (l’ambiente nel quale il prodotto si è
sviluppato);
motivare l’interesse;
informare esaurientemente;
ascoltare e valutare le reazioni del destinatario;
migliorare il contenuto dell’informazione trasmessa.
Il successo che spesso viene riscosso dalle guide sta proprio nell’importanza che
si da ad ognuno di questi punti chiave. Gli editori devono conoscere sia i ristoranti che
i clienti che li frequentano, ed avere una vasta conoscenza degli argomenti da trattare.
Spesso i principi su cui si basano i recensori sono:
1) Visita anonima, facendo delle visite personali e mantenendo
l’anonimato;
2) Indipendenza, in quanto la selezione viene fatta solo nell’interesse
del lettore e la segnalazione nelle guide è gratuita;
3) Selezione: le guide segnalano i miglio ristoranti per categoria e
prezzo, seguendo ognuna di esse il proprio metodo di valutazione, generalmente
espresso in simboli.
4) Aggiornamento annuale: in quanto ogni anno si rivedono le
classifiche, la simbologia tanto da renderle sempre più attendibili;
5) Omogeneità della selezione: per gli esercizi presi in
considerazione vengono adottati gli stessi criteri di valutazione.
E’ chiaro che il pubblico delle guide ama mangiar bene e lo fa consultando le
guide che ne orientano la preferenza. In effetti, le guide non si limitano soltanto ad
individuare i ristoranti, ma forniscono anche indicatori di qualità e di eccellenza nei
servizi offerti.
Attraverso il giudizio delle guide i Ristoranti sono sempre più stimolati a
lavorare meglio conservando alto il loro livello di qualità.
14
Il loro giudizio rappresenta un valido punto di informazione per chi vuole fare
un pranzo senza rischiare brutte sorprese. Un problema che ci si pone riguarda
l’attendibilità di esse, vista la grande offerta degli ultimi anni. Certamente c’è da
diffidare di quelle guide che esercitano il loro lavoro prendendo soldi per la
pubblicazione in quanto in tal modo si rischia di venir meno al sistema valutativo che si
rappresenta.
La citazione di un ristorante, di un vino, di un olio, di una pizzeria, di
un’osteria, deve ritenersi una metà da raggiungere alla quale il produttore deve ambire.
Se così non fosse, si verrebbe meno a quel valore aggiunto che esse possiedono e che le
distinguono dai semplici elenchi informativi.
In una pubblicazione dell’ottobre 2010, Daniele Cernilli diceva: “giudicare è
comunque difficile, non tutti possono essere contenti, ma l’importante è comunque che
il giudizio sia frutto di onesta intellettuale e credo che nella massima parte dei casi, e
nel nostro sicuramente, la convinzione che si sta comunque valutando il lavoro degli
altri, che va in ogni caso rispettato in quanto tale, sia ormai fuori discussione”.
Ed è proprio il giudizio di Gambero Rosso che da un lato mantiene i ristoratori
sempre al passo ed attenti al rapporto qualità/servizio offerto ai propri clienti, e
dall’altro lato è proprio questo giudizio che influenza la scelta da parte del cliente, che
allo tesso tempo funge da garanzia.
Le guide che hanno delineato la storia della ristorazione italiana e conosciute da
tutti coloro che manifestano un minimo interesse culinario e per la buona ristorazione
sono:
Guida Michelin: rientra tra le guide più conosciute all’estero ed acquistata dagli
stranieri che scelgono come L’Italia come meta turistica. La professionalità su cui
opera e la cura hanno come unico obiettivo: prodigarsi per aiutare il lettore a fare di
ogni spostamento ed uscita un m omento di piacere10
. In questa guida vengono
segnalati non solo i ristoranti di lusso, ma anche quelli più semplici in cui c’è buon
rapporto qualità prezzo.
10
guida “alberghi e ristoranti 2006” Michelin, 2005
15
Ad accompagnare il turista c’è anche un atlante stradale, informazioni gastronomiche
su vini e cibi, e una suddivisione dei vari esercizi attraverso una serie di simboli
distintivi (stelle e forchette).
Ristoranti d’Italia del Gambero Rosso, anch’esso portavoce della ristorazione di
qualità. Concede ampio spazio Ristoranti, Pizzerie, Osterie suddividendole in Regioni.
A differenza di quella Michelin, i collaboratori di Gambero Rosso non sono
professionisti, in quanto svolgono altri lavori, ma caratterizza la passione per la buona
cucina, diventando esperti del settore enogastronomico.
La guida ai Ristoranti Veronelli: questa guida giudica esprimendosi con le stelle.
I ristoranti che non raggiungono le stelle vengono segnalati da un voto oppure da un
cuore che sta a significare le “predilezioni amorose” di Veronelli, o dal fiore per i
nuovi ristoranti.
Alberghi e Ristoranti di Touring club.
Osterie D’Italia di Slow Food, che si presenta come un sussidiario del mangiar
bene all’italiana, dove il suo obiettivo è quello di mangiar bene a prezzi onesti. In
questa guida vengono segnalati posto dove mangiar bene è una prerogativa, ma si
spende al massimo 35 euro.
I Ristoranti dell’Accademia Italiana della Cucina: è la prima guida nata in Italia
ed accentua lo spirito di servizio anche come strumento di lettura e consultazione per
una migliore conoscenza delle diverse offerte Regionali.
Ci sono altre guide nate più recentemente che hanno comunque saputo
affermarsi per le loro caratteristiche e sono: Guide ristoranti pubblicata da Mondatori,
Alberghi e Ristoranti in Italia di De Agostini, Il Gambero Rozzo e molte altre.
La particolarità delle guide e ciò che le accomuna è la simbologia: cappelli e
bicchieri, stelle e forchette, chiocciole e medaglie. La qualità di un ristorante è data non
solo dal cibo, ma si prende in considerazione il servizio offerto, l’ospitalità, la
selezione dei vini ecc.
16
. Ognuna di queste guide è indirizzata ad uno specifico pubblico, ed i criteri
adottati indirizzano il cliente a fare la scelta più appropriata. Ciò che è veramente
importante per le guide non è solo il punteggio, ma anche la possibilità di paragone che
si offre ai ristoratori. questa comparazione serve per migliorare le modalità di lavoro, e
stimolare i cuochi a valorizzare la loro cucina motivandoli ad esaltare la propria
creatività.
1.3. IL CIBO IN TV E NEI LIBRI
La TV ed il cibo hanno contribuito alle abitudini degli italiani a tavola. La
Televisione è stata da sempre lo strumento di informazione e lo specchio dello sviluppo
sociale italiano. In effetti, nei primissimi anni della nascita della tv, il suo ruolo,
sempre in ambito culinario, era quello di educare gli italiani alla bontà del cibo, proprio
quel cibo che dopo la guerra mondiale era visto come strumento di sopravvivenza.
L’intento era quindi quello di fare cultura gastronomica, una specie di scuola del cibo
in tv per far conoscere tecniche di cottura, nuove pietanze, modalità di preparazione e
di presentazione.
Oggi i programmi che ci propongono sono legati sempre di più al
soddisfacimento di esigenze legate alla risoluzione di un problema pratico come quello
di preparare un piatto velocemente, nonché puntare a spendere poco per la
preparazione delle pietanze dato il momento storico che stiamo attraversando.
È un dato di fatto che guardare il cibo in tv da piacere, e, altro dato certo è che in
questo momento di profonda crisi, ha riportato gli italiani a casa, in famiglia, e la
cucina è sicuramente il rifugio di quello che fuori casa risulta costoso. I programmi
televisivi dedicati all’enogastronomia sono molti, e tutti molto seguiti. Molto spesso
coloro che organizzano i programmi in Tv di cucina riservano uno spazio ampio ad
esperti in materia di alimentazione, dove si impartiscono vere e proprie lezioni in
ambito culinario, anche in merito alla qualità del cibo ed alle proprietà nutritive.
17
Si può affermare che si unisce il gusto all’informazione. I più celebri programmi
televisivi legati all’enogastronomia sono: “La prova del Cuoco”, “ Cotto e mangiato”,
“Alice” e “Gambero Rosso”. Nel nostro caso specifico possiamo dire che Gambero
Rosso Channel, canale 411 Sky, tratta di cucina, gastronomia e ricette, anche se ha
voluto differenziarsi dal resto dei canali fornendo un servizio di approfondimento e di
in formazione.La leadership in enogastronomia gli è ampiamente riconosciuta dal
pubblico che lo considera un opinion leader del settore e simbolo di qualità,
innovazione e tradizione. Tornando alla ricerca di GroupM, nell'ambito della
comunicazione c'è un altro elemento molto interessante che viene evidenziato:
“Quando si tratta di food i media nuovi e quelli tradizionali lavorano insieme, in un
gioco di sinergie che amplifica il messaggio”. Decine di trasmissioni televisive,
centinaia di siti web e migliaia di blog, tantissime di riviste specializzate, intere pagine
di quotidiani sono il menù che ogni giorno i media portano in tavola sul tema. In più
questo è uno dei rari argomenti di grande tendenza che ha nei libri un potente motore di
diffusione. Lo strepitoso successo di Benedetta Parodi è dovuto poco alla tivù e
tantissimo ai suoi due primi libri pubblicati da Vallardi, 'Cotto e mangiato' e 'Benvenuti
nella mia cucina', due milioni di copie vendute nel giro di due anni.
Che la cucina sia tradizionalmente un argomento per libri di successo non è una
novità, ma tutti gli editori concordano nel dire che da tre, quattro anni il fenomeno è
esploso sia per titoli sia per quantità di copie vendute.
Sempre Vallardi ha stretto una partnership con Gambero Rosso Channel per una
collana di libri a doppio marchio, pubblica i libri di culto delle sorelle Simili ed è
l'editore di un'altra star televisiva, il 'boss delle torte' Buddy Valastro.
18
Anche la Rizzoli, che ha monopolizzato Benedetta Parodi pubblicando i suoi
ultimi due libri, 'I menu di Benedetta' (6OOmila copie) e 'Mettiamoci a cucinare', ha
fatto del food uno dei suoi cavalli di battaglia: è l'editore ufficiale di 'MasterChef, il
talent culinario di maggior successo, e ha tra gli autori in carnet star come il pasticciere
Salvatore De Riso).(70mila copie vendute con due libri), lo chef Carlo Cracco (il suo
'Se vuoi fare il figo usa lo scalogno' dopo tre settimane era alla quarta edizione e a
30mila copie vendute.it della Mondadori.
“Certamente il trend esiste e non sembra esserci una fase di crisi”.
Bisogna essere bravi a trovare sempre nuovi autori e fare libri di grande qualità
editoriale perché questo è il valore aggiunto.
Negli ultimi anni è stato un crescendo e ormai sulle reti televisive grandi e
piccole non si fa che cucinare ad ogni ora del giorno con una miriade si chef stellati,
aspiranti cuochi, cuochi fai da te, casalinghe allo sbaraglio e vip alle prese con mestoli
e fornelli.
Il kitchen si è decisamente affermato come un genere televisivo in piena regola
con i suoi formati, i suoi linguaggi e le sue star. Per gli appassionati della cucina in TV,
il menu è molto invitante: si va dalle rubriche di ricette ai consigli tanto di chef titolati
quanto di sconosciute casalinghe, passando per le food comedy e le gare culinarie di
professionisti e dilettanti, fino al talent duro e specializzato come 'MasterChef. Con il
risvolto degli spot gastronomici che crescono come funghi anche dentro contenitori o
trasmissioni di tutt'altra natura.
L'alimentare infatti è in cima alla lista degli investitori pubblicitari (972 milioni
netti nel 2011, secondo i dati Upa) e la fetta più grande della spesa (19,5%) viene
riservata alla tivù.
La domanda che ci viene da fare è: “ perché ci troviamo di fronte ad una tale
mania”?
Una ragione è che il principale destinatario dei programmi culinari è il target
rosa, cioè il pubblico che passa più tempo davanti al televisore. L'altra è che la formula
dei cooking show quasi sempre si basa su due elementi:
19
1) semplicità
2) basso costo.
Non a caso, cavalcando una tendenza mondiale, l'appetito è andato aumentando
col fiorire delle piccole reti tematiche che hanno puntato sull'appeal del food&wine per
farcire i palinsesti con prodotti in salsa casalinga o pescati sul più evoluto mercato
internazionale.
I protagonisti principali sono stati due canali specializzati sulla buona tavola,
Gambero Rosso Channel e Alice, entrambi nell’offerta Sky. Ma nel digitale si trova
davvero di tutto, dai sapori più nostrani del 'Club delle cuoche' di Luisanna Messeri che
cucina dalla sua casa del Mugello spettegolando con le amiche, alla chef Laura
Ravaioli che con 'Ricette per una vita felice' è uno dei personaggi più popolari di
Gambero Rosso Channel, fino alle tendenze estreme alla Gordon Ramsay, una vera
divinità nell'area anglosassone, che si diverte a terrorizzare i concorrenti di 'Hell's
Kitchen', il talent americano rilanciato in Italia da Sky Uno. In questa infinità di
proposte il campione assoluto è 'MasterChef, che alla prima edizione ha sfondato su
Cielo e conquistato l'attenzione dei media. Quanto il digitale abbia rilanciato la cucina
in tivù lo dimostra il canale leader negli ascolti di quest'area, Real Time, che del food
ha fatto un suo cavallo di battaglia con star come Alessandro Borghese, Buddy
Valastro, Gordon Ramsay. Proprietà del gruppo americano Discovery, Real Time ha
fatto tesoro dell'esperienza anglosassone dove televisivamente la febbre dell’arte
culinaria è arrivata con una decina di anni di anticipo sull'Italia.
Il loro approccio è diverso, innanzitutto nella durata dei programmi in quanto
hanno optato per un format che non va oltre la mezz'ora. Nei Paesi anglosassoni i
programmi gastronomici funzionano a meglio che su altre tivù perché, essendo stati tra
i primi a puntare sul tema, siamo diventati un 'canale destinazione' per gli
appassionati", spiega Laura Carafoli.11
11
Responsabile dei contenuti e della programmazione di Discovery Networks.
20
Il blockbuster del canale è però 'II boss delle torte' con Buddy Valastro, il re
del cake design popolarissìmo negli Usa che da noi ha aperto la strada a questo filone
di cui Real Time si è rapidamente appropriato con due nuovi programmi prodotti in
Italia: 'Torte in corso', condotto dal cake designer Renato Ardovino, e 'II re del
cioccolato', con il celebre pasticciere tedesco-milanese Ernst Knam. Sul food Real
Time sta sperimentando anche dei nuovi format pubblicitari basati sulla partnership tra
i brand e i contenuti dei progammi. È però su una rete generalista, Raiuno, il
programma che ancora batte tutti sul piano degli ascolti col suo 18-19% di share: 'La
prova del cuoco', giunto alla tredicesima edizione con messa in onda quotidiana. Al
timone Antonella Clerici, che l'ha fatto nascere e spumeggia tra piatti del giorno,
cuochi titolati, giovani leve, canzonette e gossip. Se all'estero i kitchen vanno
abitualmente in prima serata, le nostre reti generaliste finora li hanno tenuti alla larga
dal prime time salvo tentare qualche esperimento. L'anno scorso, a giugno, Canale 5 ha
mandato in onda 'La notte degli chef (format originale 'Top Slai Chef), una gara
culinaria con vip e giurati condotta da Alfonso Signorini, che però non ha certamente
avuto un gran successo. Nel 2005 ci aveva provato Raiuno col 'Ristorante', sempre con
la Clerici come presentarice. Ma il reality con dodici concorrenti famosi che dovevano
gestire un ristorante dovette sopravvivere tra le polemiche, pur riuscendo poi a portarsi
a casa un'audience media vicina al 23%. Chi grazie ai fornelli è diventata celebre – in
realtà più con i libri che con la tivù - è Benedetta Parodi che La7 nella sua recente
campagna acquisti ha portato via ad Italia 1 dove conduceva 'Cotto e mangiato', adesso
condotto da Tessa Gelisio.
La7 ospita anche Gianfranco Vissani, chef tra i più affermati che passa più
tempo in tivù che nei suoi ristoranti. Già conduttore di 'Linea verde orizzonti' su
Raiuno, ora cura la trasmissione domenicale 'Ti ci porto io', un 'road movie' tra le
eccellenze enogastronomiche dell’Italia .
21
Nel gioco di sponda con la piccola digitale di casa, è stato spostato su La7 di
'Cuochi e fiamme', una gara tra non professionisti condotta dallo chef Simone Rugiati,
cavallo di razza del cooking show che si era fatto notare alla 'Prova del cuoco' ed è tra i
volti più amati del Gambero Rosso Channel con 'Io, me e Simone' dove promuove con
stile ricette veloci e attente alla qualità degli ingredienti.
Soffermandoci ancora sulle digitali spin off delle grandi reti, anche La5 ha
aperto la sua prima finestra culinaria con 'Hollyfood' che vede Emanuela Folliero,
proporre e reinterpretare con l'aiuto dello chef Roberto Valbuzzi le ricette più famose
dei film americani. Con l'arrivo di Banzai il primo passo è stato il rafforzamento della
squadra, oggi formata da 15 persone tra cui due aiuto cuochi e un fotografo
specializzato in stili life che lavorano in due cucine professionali, e da una redazione
che segue in tempo reale la community.
22
1.4. INTERNET, APP E L’ENOGASTRONOMIA
E’ vero che ormai l’enogastronomia è un argomento noto a tutti anche e
soprattutto a causa della diffusione a mezzo stampa e TV, ma se dovessimo riconoscere
ed identificare un mezzo di diffusione che concentra tutti i mezzi di comunicazione e
sicuramente Internet.
Questo strumento possiamo definirlo una fonte illimitata di possibilità, dove si
possono arricchire le nostre conoscenze, scambiare pareri e motivare le nostre
iniziative. oggi il web rappresenta un tassello indispensabile per l’aumento della
produttività e della velocità degli sviluppi economici, tanto da diventare un supporto
per lo sviluppo economico e sociale. Un mondo così vicino a noi, raggiungibile con un
click dal quale è possibile trarre grandi vantaggi. Tantissimi sono i siti web che si
occupano di enogastronomia, che riempiono le pagine con informazioni, curiosità,
sondaggi, ricette ed eventi. Molto importante e sempre più visitati sono i blog, che si
prestano sempre più alla divulgazione delle informazioni, permettono uno scambio di
opinioni tra gli utenti, formulando spesso dei dialoghi costruttivi. Uno dei blog più
seguiti è il blog del gastronomo riluttante12
. Si presenta come un quotidiano per gli
appassionati di cultura enogastronomica, dai curiosi agli esperti, la cosa che è
interessante che è la numerosa presenza di articoli dedicati ai più importanti temi che
coinvolgono il settore e le numerose interviste fatte agli esperti di gastronomia. Lo
scopo fondamentale è quello di informare il pubblico e renderlo complice, motivandolo
ad esprimere il loro punto di vista.
12
www.ilgastronomoriluttante.splinder.com
23
Nella vasta offerta di servizi per la comunicazione enogastronomica hanno
assunto ruolo determinante le c.d. applicazioni.
" Le app per iPhone, Android, iPad, Windows 8, Symbian 3 e Kindle Fire, tra
cui una gettonatissima lista della spesa' che accompagna l'utente al supermercato,
hanno registrato un milione e 300mila download.
La mobilità è di certo una delle chiavi del successo: se oltre tre milioni di utenti
guardano il sito dal pc, quelli che lo visitano dal mobile sono quasi un milione e
continuano a crescere. GialloZafferano su Facebook è presente con tre pagine e conta
450mila fan. E si è allargato come brand anche in editoria in partnership con la
Mondadori: il primo libro di Sonia Peronaci, 'Le mie migliori ricette', è uscito nel 2011
e ha venduto più di 50mila copie; il secondo, 'Divertiti cucinando 100 nuove ricette', è
in libreria da settembre. "Quando abbiamo pubblicato il primo libro di GialloZafferano,
Sonia Peronaci era già un personaggio famosissimo in Rete e questo ci ha permesso di
fare una bella sperimentazione di marketing".
Molte sono anche le applicazioni di Gambero Rosso che possono essere
scaricate. Attraverso le applicazioni è possibile riconoscere e consultare per città e per
itinerario tantissime trattorie, ristoranti, pizzerie, birrerie, street-food, wine bar,
specialità alimentari e tanto altro ancora. Ovunque ci troviamo, l’applicazione sarà in
grado di guidare verso il ristorante più vicino a noi. E’ possibile mettersi in contatto
direttamente con il locale selezionato tramite telefono, mail e web, e condividere le
informazioni attraverso i principali social network. In assenza di collegamento,
l’applicazione è consultabile in modalità lista per ottenere comunque consigli e
informazioni. Le applicazioni sono state create per essere presenti anche su tecnologie
come smartphone e tablet, proprio essere sempre competitivi ed al passo con i tempi.
Inoltre, una delle finalità di tali applicazioni, è quella di avvicinare i giovani alla
cultura del “mangiare bene”.
24
1.5. LA CULTURA ED IL CIBO
In ambito nazionale, molte sono le scuole che si occupano di formazione
enogastronomica. Ciò che induce le persone a formarsi in ambito culinario potrebbe
essere dato dal fatto che visti i trend positivi del settore, si possano sviluppare nuove
probabilità occupazionali, sia all’interno del territorio italiano, che internazionale,
portando il brand nel Mondo. Gli argomenti che vengono trattati in questi corsi, che
vanno da quelli amatoriali a quelli professionali, fino poi ad arrivare ai master,
riguardano la formazione professionale e manageriale del settore inerente l’agricoltura,
la produzione agroalimentare, la ristorazione, l’enogastronomia, il turismo e il tempo
libero. Dire di aver partecipato ad un corso di formazione enogastronomica, in
particolar modo dire di aver partecipato ad un corso di formazione di aziende note
come Gambero Rosso, è sicuramente un buon biglietto da visita per coloro che devono
prenderci in considerazione.
I corsi di enogastronomia, che riguardano soprattutto l’ambito in cui opera
Gambero Rosso si possono così identificare:
1) Corsi Professionali: ideati per gli appassionati di cucina che
intendono operare nel settore della ristorazione. Il pubblico di questi corsi è
composto da tutti coloro che si avvicinano al mondo del lavoro ed anche a chi
ha voglia di cambiare e mettersi in gioco in un nuovo settore. La finalità è quella
di offrire a coloro che partecipano gli strumenti necessari per mutare una
passione in professione e munirsi dalle competenze giuste per affrontare il
mondo della ristorazione costantemente in continua evoluzione.
25
2) Corsi amatoriali: sul mercato c’è una vastissima offerta di questa
tipologia di corsi. Sono aperti a tutti, da coloro che sono alle prime armi, a chi
invece ha già dimestichezza in cucina e vuole migliorare le proprie
performance. Si tratta spesso di corsi specifici che riguardano tecniche di
cottura, di decorazione o di servizio condividendo questa esperienza con altri
appassionati. Solitamente si articolano in poche ore di formazione, addirittura
concentrate in un’unica giornata studio.
3) Master in comunicazione enogastronomica: Il master riguarda un
altro ambito di formazione, con caratteristiche completamente diverse da quelle
precedentemente elencate. I master propongono gli strumenti per
l’approfondimento al mondo della comunicazione enogastronomica e per
specializzarsi in un contesto lavorativo nuovo e ricco di sbocchi diversificati. La
figura professionale che si forma alla fine del Master opera nel settore nella
consapevolezza del valore sociale che oggi ha il food end wine, per poi riportare
le proprie abilità professionali:
- nella promozione del Made in Italy alimentare,
- nella comunicazione e valorizzazione del territorio e delle tipicità
alimentari locali,
- come addetto alle pubbliche relazioni ed al marketing,
- come redattore di contenuti multimediali,
- come organizzatore di eventi enogastronomici.
Come analizzato nel capitolo, in conclusione possiamo certamente affermare
che il settore enogastronomico è un settore in crescita anche grazie alla vasta gamma di
strumenti di comunicazione che oggi abbiamo a disposizione. L’importante è trovare
contenuti giusti abbinati a modalità giuste che siano sempre al passo con i tempi, e che
si avvicinino alle necessità che attualmente il mercato richiede.
26
CAPITOLO 2 : ANALISI DEL CASO
2.1 PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA
La società Gambero Rosso Holding S.p.A.
è un gruppo editoriale multimediale che
declina i suoi contenuti attraverso
molteplici canali (multicanale); è
specializzato nel settore
dell’enogastronomia, del turismo e del
tempo libero.
Secondo la classificazione delle PMI raccomandata dalla Commissione Europea
2003/361/CE, Gambero Rosso è quella che si definisce una media impresa perché il
numero di dipendenti è inferiore a 250 e il fatturato annuo o il totale dell'attivo dello
Stato Patrimoniale annuo non supera i 50 milioni di Euro. In realtà l’azienda con i suoi
64 dipendenti e meno di 20 milioni dell'attivo dello Stato Patrimoniale 13
si avvicina
più alla piccola azienda che alla media.
Gambero Rosso opera da circa venticinque anni sul mercato nazionale e
internazionale, è il primo editore in Italia nella ricerca e nella valorizzazione del meglio
dell’enogastronomia mediante nuovi e aggiornati strumenti di comunicazione.
È effettivamente l’unico operatore multimediale e multicanale del settore, con
un’offerta di periodici, libri, guide, canale televisivo (SKY 411), web e con numerose
applicazioni sul mobile.
Opera inoltre nella formazione professionale, amatoriale e manageriale e
nell'organizzazione di eventi attraverso le strutture delle Città del gusto di Roma,
Napoli, Catania e Palermo.
13
Bilancio 31 dicembre 2011
27
Da poche settimane Gambero Rosso ha presentato la Città del gusto di Torino
presso la sede della Maison Massena. (nata come l’evoluzione del progetto “Ascom
Village” ideato negli anni 2000 dall’allora presidente Giuseppe De Maria quale
momento d’incontro tra domanda e offerta di lavoro nel settore dell’enogastronomia. È
già un centro di formazione all’avanguardia che punta a soddisfare in modo concreto le
esigenze di professionisti e imprese)
Si tratta di una collaborazione, dove Gambero Rosso metterà a disposizione i suoi
talenti e le sue migliori esperienze. . La nuova struttura rappresenta la quinta tappa di
un fortunato percorso iniziato nel 2002 da quando è stata inaugurata la prima Città del
Gusto di Roma.
La società è titolare, inoltre, dei diritti esclusivi di Proprietà Intellettuale sul
marchio “Gambero Rosso” e di numerosi altri marchi contenenti le parole “Gambero
Rosso” da sole o combinate con altri termini, come il marchio italiano “Le Guide del
Gambero Rosso”.
In particolare la società Gambero Rosso Holding S.p.A., prima G.R.H. S.p.A., svolge
una notoria attività editoriale mediante la pubblicazione di numerose testate
giornalistiche specializzate in ambito enogastronomico, distribuite sia in Italia sia
all’estero, tra cui il mensile “Gambero Rosso” e le rinomate guide annuali “Ristoranti
d’Italia del Gambero Rosso” e “Vini d’Italia di Gambero Rosso” ecc.14
. L’azienda
oggi è consapevole di essere un opinion leader dell’enogastronomia, caratteristica che
gli deriva in parte dall’esperienza nel settore, ma soprattutto per la capacità di scoprire
nuove tendenze e di diventare un trend setter di quest’ultime sapendo riconoscere
prodotti di grande qualità.
Da quando opera l’azienda, il mondo dell’enogastronomia ha vissuto una vera e propria
rivoluzione della quale il Gambero Rosso è stato, insieme al movimento Slow Food,
uno dei protagonisti.
Alla metà degli anni ottanta dell’ormai secolo scorso, quando nasce l’esperienza del
movimento Slow Food e nello stesso periodo in cui esce il primo inserto Gambero
14
http://aicobrevetti.net/it/?p=262
28
Rosso, allegato a “il Manifesto”, in una società ormai post industriale, si comincia a
tracciare una figura di consumatore che sempre più acquista prodotti ed esperienze
intangibili, paga cioè per trascorrere parte del suo tempo godendo di attività che
un’impresa mette in scena per coinvolgerlo in maniera personale.
A questo punto diventa importante prestare attenzione alle attività che il consumatore
mette in atto e prevenirle o semplicemente anticiparle. Questo è stato il light motiv che
ha caratterizzato la crescita del gruppo editoriale Gambero Rosso.
Alla base del successo del Gambero Rosso risiedono la binomia tradizione e
innovazione, inoltre la scelta di occuparsi non solo di produzione artigianale, fruibile
solo da una nicchia di consumatori, ma anche di produzione industriale di qualità,
destinata a un pubblico più vasto, ha contribuito a far diventare il cibo e il vino italiani,
nel corso di questi anni, modelli assoluti di riferimento in tutto il mondo.
Il Gambero Rosso ha dato un contributo fondamentale nella valorizzazione
dell’enogastronomia italiana svolgendo, dunque, un ruolo di stimolo nei confronti di
ristoratori, produttori di vino, artigiani senza dimenticare l’industria del settore
agroalimentare.
I simboli dell’eccellenza del Gambero, i tre bicchieri per il vino, le tre forchette
per i ristoranti, i tre chicchi e le tre tazzine per i bar e ora le tre foglie per i migliori
produttori di olio extravergine, sono diventati un traguardo ambito per gli operatori del
settore enogastronomico15
.
La holding raggruppa un “sistema” multitasking di media e di canali pressoché
completi (libri, guide, periodici, TV, web, mobile, social network) ai quali si
affiancano le Città del gusto di Roma, Napoli, Catania e Palermo, (e oggi di Torino)
sedi delle scuole nelle quali ha luogo attività di formazione amatoriale, professionale e
manageriale e dove si mettono in scena grandi degustazioni ed eventi. Grandi eventi e
attività che il Gambero Rosso svolge anche all'estero.
Il core business dichiarato è senz’altro l’editoria (con particolare riferimento alle
pubblicazioni sul vino) la quale non è solo una parte integrante delle sue attività, un
15
Notizie apprese in azienda
29
modo per fidelizzare i suoi clienti o semplicemente una fonte di ricavi, ma piuttosto
una parte fondamentale legata indissolubilmente alla nascita del brand Gambero Rosso.
Come si vedrà, infatti, l’azienda nasce con l’intenzione di scoprire, recensire e
inserire nei suoi volumi tutte le eccellenze in campo enogastronomico alla continua
ricerca dei prodotti migliori da raccontare al suo pubblico attraverso le guide. Tutte le
altre attività, vedremo in seguito, in realtà supportano quella che è l’attività principale,
vale a dire l’editoria.
Gambero Rosso Holding è una S.p.A. (Luigi Salerno è il
direttore generale) presieduta da Paolo Cuccia, manager di
lungo corso in aziende di punta come Acea, che si avvale di
una settantina di collaboratori (perlopiù giovani) e di una
rete di esperti e degustatori in tutte le regioni. I collaboratori
esterni svolgono la propria attività in giro per la penisola: nei
ristoranti, nelle cantine vinicole e nelle aziende produttrici di
prodotti di eccellenza, per pura passione (è previsto il solo
rimborso della cena, o dei prodotti consumati per la degustazione.) 16
.
Sotto la guida di Paolo Cuccia, l’azienda sembra aver ritrovato, dopo un periodo
di crisi finanziaria, la strada del risanamento. Sul bouquet di sapori e tradizioni di
territorio, la holding ha saputo innestare un mix di competenza gestionale e strategie di
marketing che ne fanno un modello di business innovativo, ma soprattutto più
efficace17
. Gambero Rosso, nata come casa editrice è diventata in appena 25 anni
leader nel settore del buon vivere e del gusto in cui gli italiani sono famosi in tutto il
mondo. Aree certamente molto tradizionali che, tuttavia, l'azienda affronta in maniera
molto moderna e molto attenta all'innovazione dei nuovi sistemi di comunicazione.
Oggi, infatti, l’universo Gambero Rosso oggi è diventato anche una community di
appassionati e operatori del settore, peraltro in continua crescita, sui social network:
Facebook, Twitter, LinkedIn e Pinterest.
16
ibidem 17
http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2011/12/05/gambero-rosso-conti-in-nero-con-
tv.html
30
2.2 CENNI STORICI
Da alcuni anni, gli spazi della comunicazione mass-
mediatica sono affollati di notizie, consigli, dibattiti, commenti
e riflessioni riguardanti il cosiddetto “cibo locale”,
proponendolo come una sorta di “controriforma alimentare” da
opporre al mito anglosassone del fast food18
.
Tutto ciò in Italia, dopo alcune avanguardie (Il primo
embrione di Slow Food è storicamente ricondotto alla primavera del 1979, vedi Arci
Langhe nella provincia piemontese) viene piano piano alla luce,
quando nel 1985 Carlo Petrini,19
Gigi Piumatti20
e Stefano
Bonilli21
si erano incontrati ad una manifestazione dove
Guccini e Bonilli erano i premiati e Petrini e Piumatti quelli che
assegnavano il premio.
In quell’occasione si era parlato di progetti, di cose da
fare insieme e così, l'anno seguente, Bonilli progettò insieme con Piergiorgio Maoloni22
“il Gambero Rosso”, un supplemento elegante e innovativo da
far uscire col “manifesto” (il legame con la allora Arci Gola,
nata in quegli anni era già operativo).
Per fare il primo numero del Gambero Rosso, uscito in
edicola il 16 dicembre del 1986, Bonilli chiese la
collaborazione alla redazione di un grande appassionato di
vino, Daniele Cernilli.23
Il 16 dicembre 1986 dunque esce il primo numero del Gambero Rosso,
18
TETI V. (1999), Il colore del cibo, Roma, Meltemi 19
Nato a Bra (Cuneo) 22 giugno 1949. Giornalista. Fondatore di Slow Food oggi azionista di minoranza
http://cinquantamila.corriere.it/storyTellerThread.php?threadId=PETRINI+Carlo 20
parte del gruppo storico dei fondatori di Slow Food è stato uno dei primi collaboratori di Carlo Petrini.
http://www.terramadre.info/pagine/leggi.lasso?id=3E6E345B1187e29977gOpk5C5E06&ln=it&tp=3&-
session=terramadre:42F9440511ccf0FC15ll7D613085 21
fondatore de “il Gambero Rosso” http://www.macrolibrarsi.it/autori/_stefano-bonilli.php . 22
Scomparso nel 2005 è stato uno dei grandi padri della moderna grafica editoriale 23
http://blog.paperogiallo.net/2009/03/slow_food_lascia_gambero_rosso_fine_di_una_storia.html
Carlo Petrini
Stefano Bonilli
Daniele Cernilli
31
supplemento mensile a “Il Manifesto” cui collabora sia Petrini, fondatore di lì a poco
del movimento “Slow Food”, sia lo storico gruppo di Arcigola, l’inserto vide la
partecipazione di Edoardo Raspelli, responsabile della pagina dei ristoranti. All’epoca,
secondo la sinistra, cibo e vino erano cose materiali, futili, e quell’inserto scatenò un
dibattito tra i gauchisti (militanti della sinistra extraparlamentare di allora) abbastanza
vivace.24
Il 1986 è l’anno in cui in Italia scoppia il clamoroso scandalo dei vini sofisticati
al metanolo, fu un evento drammatico, ci furono 21 vittime, decine di persone
intossicate, colpite da gravi lesioni, alcune rimaste accecate.
Per il nostro paese fu un danno enorme, il mercato del vino subì inevitabilmente
un drastico ridimensionamento con danni ingenti per i produttori, ma soprattutto ci fu
un drammatico calo di credibilità internazionale per il nostro made in italy25
.
Gambero Rosso, insieme ai produttori, ha contribuito senz’altro in quegli anni e
negli anni seguenti alla rinascita del mercato del vino italiano valorizzando le
eccellenze in questo campo e da quel momento gli operatori hanno scelto di puntare
sulla qualità, e i risultati gli hanno dato ragione.
Intanto in quelle otto pagine di supplemento mensile si parla di Arcigola e Slow
Food, che sempre di più diventa il simbolo e la filosofia di una”life style” legata
alla”cultura dei sapori e del gusto lento dei piaceri della vita”, in opposizione alla
cultura “fast life” che in quel periodo si andava delineando. Questa è l’epoca in cui ci
fu per così dire, lo sbarco dei fast food anche in Italia.
Il fenomeno, sostenuto non solo da massicci investimenti in termini di
marketing e pubblicità ma anche da una sottocultura editoriale mediatica atta a
sostenere stili di vita di matrice statunitense, avanzava inesorabilmente in tutta Europa.
L’anno dopo Nel 1987 Bonilli fonda società “Gambero Rosso Editore S.r.l.”,
specializzata nella produzione di riviste e libri per il settore del tempo libero,
enogastronomia e turismo, e di cui fin dall’inizio è stato direttore editoriale e pubblica,
24
http://www.macrolibrarsi.it/autori/_stefano-bonilli.php 25
http://www.raistoria.rai.it/articoli/lo-scandalo-del-vino-al-metanolo/12446/default.aspx
32
insieme con Slow Food, la guida "Vini d'Italia", curata da Daniele Cernilli e Carlo
Petrini. La guida diventa in breve tempo una delle più autorevoli guide dei vini italiani,
sia a livello nazionale sia internazionale (oggi tradotta in molte lingue tra le quali il
cinese e disponibile come apps mobile)26
.
Due anni dopo nel 1989 il Gambero Rosso magazine cambia veste grafica,
aumenta la foliazione (32/48 pagine) e diventa un allegato del “Manifesto”.
L’anno successivo nasce la nuova guida “ Ristoranti d'Italia del Gambero
Rosso”. Anche in questo caso, come per la guida dei vini, il Gambero Rosso lancia un
particolare sistema di valutazione in centesimi basato, in questo caso, su quattro voci
fondamentali (cucina, cantina, servizio e ambiente). Il simbolo dell'eccellenza sono le
"tre forchette" che diventerà nel giro di pochi anni una delle tre prime guide in campo
enogastronomico insieme alla “Guida Michelin” e la guida “ristoranti d’Italia
dell'Espresso”.
Nel 1992 il Gambero Rosso si stacca da Il Manifesto e debutta in edicola,
diventando un mensile di 116 pagine. Non cambiano i temi: cibo, vino, turismo
enogastronomico, senza perdere di vista il leit motiv che lo contraddistingue,
l'attenzione al rapporto qualità/prezzo e al recupero delle peculiarità regionali. Al
termine del primo anno ha già 10.000 abbonati.27
Il 1997 è la volta del sito http://www.gamberorosso.it uno dei primi siti italiani
dedicati al cibo e al vino, da qualche settimana completamente ridisegnato( Ad oggi
più di 220.000 iscritti28
).
Dal 1998, annualmente, sono effettuate degustazioni dei vini premiati dalla
guida Vini d'Italia in importanti città estere, comincia così la stagione dei grandi eventi
legati al mondo del vino in particolare e dell’enogastronomia in generale.29
Nel 1999, cominciano le trasmissioni del canale satellitare tematico Gambero
Rosso Channel, in tandem con Rai Sat, uno dei 7 canali tematici RAI sulla piattaforma
26
http://www.gamberorosso.it/ 27
http://www.macrolibrarsi.it/autori/_stefano-bonilli.php 28
ibidem 29
ibidem
33
digitale (dal 2009 il canale è gestito direttamente dalla Gambero Rosso Chanel su
Sky Italia canale 41130
)
Il 19 giugno 2000 è costituita l’attuale “Gambero Rosso Holding S.p.A.” (
numero REA 94864631) .
Il 2002 è l’anno dell’inaugurazione della “Città del gusto” a Roma sulle rive del
Tevere, un'iniziativa assolutamente innovativa costituita da più di 8.000 metri quadri
coperti oltre a terrazze per 2.500 metri quadri. Uno spazio polifunzionale dove sono
attivate le Scuole del Gambero Rosso, le aree per eventi, il negozio di attrezzature
professionali per la cucina, il Teatro della cucina, il Wine Bar e gli studi televisivi,
rafforzando la caratterizzazione unica e Cross-Mediale di Gambero Rosso. Questo tipo
di struttura, unica al mondo nasce senza alcun aiuto pubblico ma con un investimento
di GRH e di un fondo d’investimento.32
Nel 2008 apre la seconda “Città del gusto” a Napoli. Viene anche avviato il
primo Top Italian Wines Roadshow che presenta il meglio della produzione enologica
italiana agli operatori di settore delle maggiori capitali europee.
Il 2008 segna anche una svolta nella gestione della holding: il fondatore Stefano
Bonilli lascia l’azienda (vende le quote o viene messo in minoranza, ci sono state delle
polemiche e delle vicende giudiziarie legate al licenziamento senza giusta causa dello
stesso Bonilli, vicende di cui ci occuperemo successivamente).
La nuova proprietà, con Paolo Cuccia Presidente, cerca di risolvere una crisi
finanziaria che era cominciata dopo l’apertura della citta del gusto di Roma, dati gli
enormi investimenti fatti, senza finanziamenti pubblici, che hanno portato alla cassa
integrazione e poi al ridimensionamento del numero degli occupati che è passato da
120 addetti agli attuali 64.33
Nella sua azione di risanamento la Gambero Rosso holding, perseguendo la
vocazione all’innovazione tecnologica, entra nell’universo del “mobile”.
30
ibidem 31
Visura ordinaria di capitale della CCIA di Roma 32
ibidem 33
Dati bilancio 31dicembre2011
34
Diventa, ancora una volta, uno dei primi media italiani, specializzati in quella
che noi abbiamo sintetizzato come “in-formazione” enogastronomica, a fornire i propri
prodotti nell’App Store.
La prima applicazione, Italian wines, ha raggiunto migliaia di abbonati a
pagamento in 18 paesi. A seguire è realizzato “Dolcemente” il primo ricettario di dolci
per IPhone a cura di Maurizio Santin.
Sempre nell’ambito del mobile applications è realizzata anche la guida
Ristoranti d’Italia. Tra le altre caratteristiche innovative, l’applicazione è la prima del
suo genere ad avere la funzionalità di “Realtà Aumentata” che consente, puntando il
dispositivo in una certa direzione, di visualizzare fisicamente la distanza e
raggiungibilità del ristorante cercato34
.
La guida ammiraglia “Vini d’Italia” fino all'edizione 2009 edita da Gambero
Rosso in collaborazione con l'associazione Slow Food, dall'edizione 2010 è curata solo
da Gambero Rosso, mentre Slow Food continua a dare alle stampe la Guida al Vino
Quotidiano35
.
Finisce così un matrimonio durato più di venticinque anni, e da questo momento
s’interrompe l’ultimo flebile filo che legava la holding con il nucleo fondante del
gruppo editoriale, da questo momento la nuova proprietà (che come vedremo non
completamente trasparente) cercare di raggiungere l’equilibrio finanziario, che come
vedremo è tuttora uno dei punti di debolezza del Gambero Rosso .
Nel 2010 nascono nuove guide, tra queste l'innovativa Foodies, Gamberetto (il
primo magazine nel mondo dell'enogastronomia dedicato interamente ai bambini con
lo slogan “scopro, gusto, cucino”).
Il 2011 è un anno importante. Con Gems (Gruppo editoriale Mauri Spagnol) è
avviata la coedizione di nuove collane editoriali dedicate ai volti noti di Gambero
Rosso Channel e ai Manuali di cucina delle Scuole delle Città del gusto.
Con Viaggio dell'Elefante, è dato vita a Gambero Rosso Travel, il primo tour
34
ibidem 35
http://www.guida-vino.com/guide-migliori-vini-italiani/125-guide-premi-migliori-vini-delle-marche/162-
guide-migliori-vini-italiani.html
35
operator italiano dedicato ai viaggi e al turismo di eccellenza nei territori
dell'enogastronomia italiana e internazionale (attualmente la collaborazione è finita).
Escono tre nuove guide: Oli d'Italia, Formaggi d'Italia, Pasticceri e Pasticcerie
d'Italia.36
All’inizio del 2011, è lanciata a Napoli la prima edizione del Master in
collaborazione con l’Università Suor Orsola Benincasa.
Questo è l’anno in cui lascia anche Daniele Cernilli uno fra gli artefici del
Gambero Rosso fin dai suoi esordi, come si è detto, ha svolto quasi interamente la sua
attività nell'alveo di questo gruppo editoriale diventato la holding del food & wine più
importante d'Italia, anche come autore e animatore del canale tematico Gambero Rosso
Channel (dal 1999).37
A ottobre apre a Catania la terza Città del gusto è a seguire è inaugurata la Città
del gusto di Palermo all'interno di Palazzo Branciforte.38
Come si è accennato da poche settimane è nata la Città del gusto di Torino
presso la sede della Maison Massena, ed è work in progress l’apertura di un centro a
Milano. Tra gli obiettivi della holding, perseguendo la mission
dell’internazionalizzazione c’è anche l’intenzione di aprire strutture simili anche in
importanti città estere 39
.
2.3 VISION E MISSION
Gambero Rosso nasce come prodotto editoriale e ha raggiunto nel tempo la
leadership del settore a livello italiano essendo stata uno dei primi a parlare di cucina,
supremazia ampiamente riconosciuta, evidentemente grazie anche a una grande
condivisione aziendale dei valori e della mission, che sono stati comunicati
efficacemente al proprio target di riferimento.
36
ibidem 37
http://www.italiaatavola.net/articolo.aspx?id=18880 38
ibidem 39
Fonte diretta in azienda
36
Gambero Rosso è una realtà complessa, articolata in varie attività legate da un
comune denominatore: valorizzare l'immenso patrimonio agroalimentare e della
ristorazione italiana, individuarne il valore culturale e trasmetterne la possibilità di
inserirsi sulle grandi linee di tendenza del gusto. Tutto ciò con l’obiettivo di coniugare
le tradizioni con le nuove “correnti” in campo enogastronomico trasformandole in vere
e proprie tendenze alla portata di tutti.
Il concept che ha portato al successo internazionale del brand Gambero Rosso,
nasce sicuramente dalla collaborazione con Slow Food che per lunghi anni è stato,
come abbiamo visto, partner nella redazione della guida vini d’Italia e consiste
essenzialmente nella nuova “filosofia del gusto” quella che coniuga conoscenza e
piacere, sapori e saperi.
Per comunicare e promuovere questa filosofia occorre far passare all'esterno un
messaggio chiaro e inequivocabile: cibo uguale cultura, identità, territorio;
caratteristiche che vanno tradotte in progetti innovativi, che facciano comprendere
all’esterno il valore di uno straordinario patrimonio enogastronomico italiano
minacciato da una crescente ondata di omologazione nei consumi alimentari.
Tutto passa necessariamente attraverso il recupero delle tradizioni e quindi delle
diversità regionali, intercettando, nel contempo, nuove tendenze .
Nei prodotti editoriali di Gambero Rosso si coniugano gusto e cultura fornendo
contenuti e conoscenze enogastronomiche attraverso strumenti di comunicazione sia
tradizionali sia innovativi, con un occhio sempre attento al settore dell’industria
agroalimentare italiana di qualità.
L’esperienza più che ventennale dell’azienda ha portato Gambero Rosso a
conoscere e riconoscere rituali di consumo e scenari evolutivi dei beni alimentari e a
metterne a fuoco le problematiche inerenti la biodiversità e le certificazioni di qualità.
Tutto ciò ha contribuito a sensibilizzare e diffondere una equilibrata cultura del
gusto made in Italy, senza perdere di vista la ricerca sia di nuovi stili di consumo sia di
nuove tipologie di consumatori.
37
Ciò che differenzia la vision di Gambero Rosso Holding S.p.A. dai valori che
caratterizzavano la cultura fondativa di quel gruppo che diede inizio all’avventura
editoriale (quasi un cenacolo di cui facevano parte personaggi come Petrini, Bonilli e il
gruppo di Arcigola) che proveniva da un ambiente d’intellettuale sinistra (Indro
Montanelli li definirebbe radical chic.)40
, è la valorizzazione del settore
enogastronomico non solo di nicchia, ma riconoscendo il ruolo dell’industria di
eccellenza del settore agroalimentare della realtà italiana.
Il motto buono giusto pulito coniato dall’associazione Slow Food è una visione
che non si sovrappone perfettamente alla nuova filosofia aziendale del Gambero Rosso,
in quanto Slow Food, concentrandosi sulle produzioni di nicchia (D.O.P., D.O.C. ecc.),
non tiene nel giusto conto la realtà produttiva d’eccellenza dell’intero settore
agroalimentare del nostro paese.
Sul sito aziendale si legge; “Il Gambero Rosso ha dato un contributo
fondamentale nella valorizzazione dell’enogastronomia italiana svolgendo un ruolo di
stimolo nei confronti di ristoratori, produttori di vino e artigiani”. Il segreto?
Raccontare il cibo e il vino a partire dalle persone. Un metodo che ha spinto i
protagonisti ad impegnarsi per dare sempre il meglio”, questo significa che la ricerca
delle eccellenze dipendono certamente dai prodotti di qualità, dalle tipicità della nostra
frammentata cultura gastronomica, ma soprattutto dai produttori e dalla industria di
trasformazione, cioè dalle “persone”.
Il bisogno di raccontare quest’universo è stato sempre la caratteristica del
Gambero Rosso, che ha portato alla trasformazione di un inserto mensile di poche
pagine su un quotidiano si sinistra, redatto da giornalisti e appassionati, a una realtà
aziendale che ha saputo coniugare business e passione originaria per la cultura del
gusto e del life style made in Italy.
40
La definizione radical chic venne coniata per la prima volta dal giornalista americano Tom Wolfe, in un
articolo sul New York Magazine del giugno 1970, per riferirsi ai promotori e spettatori di un concerto diretto
da Leonard Bernstein, organizzato per una raccolta di fondi in favore del gruppo rivoluzionario marxista-
leninista Black Panthers.
38
La domanda che sorge, osservando la crescita e l’evoluzione della holding in
questi anni è: “ quanto è rimasto della cultura fondativa del prodotto editoriale del 1986
e quanto si riverbera nelle scelte di marketing piuttosto che nell’organizzazione
aziendale dell’attuale holding” nei prossimi capitoli si cercherà di dare risposte a
queste domande.
Quello che si può notare in prima analisi è un certo grado di discrasia tra la
nuova41
politica aziendale e la vision iniziale del gruppo editoriale. In alcuni dei
prodotti aziendali l’originale vision: “La valorizzazione e promozione del Made in Italy
all'estero” è messo in ombra da alcune scelte di marketing degli ultimi periodi.
Gli obiettivi di breve termini (mission) che oggi l’azienda si pone42
sono chiari:
internazionalizzazione e innovazione tecnologica, che l’azienda cerca di perseguire
attraverso le sue innumerevoli attività.
Lo sforzo nel diffondere il life style italiano è certamente presente in tutte le
attività dell’universo Gambero Rosso, anche se, effettivamente, sembra essere venuto
meno, per fare un esempio, nel Channel, dove, per motivi di fatturato, il palinsesto ha
aperto anche a realtà gastronomiche di altri paesi.
Gambero Rosso Channel, infatti, ha acquistato da tempo format di successo
dall’estero che indubbiamente ha contribuito al riequilibrio finanziario dell’azienda, ma
che da un altro punto di vista hanno però rotto con l’ortodossia della promozione del
made in italy a tutti i costi.
La scelta del palinsesto, probabilmente, è stata una mossa editoriale legata a
scelte commerciali mirate al contenimento di possibili acquisizioni di questi format da
parte dei competitor diretti del canale tematico.
In questi ultimi tempi anche nel magazine si assiste all’apertura alle tendenze
gastronomiche di origine etniche, in particolare orientali. È certamente questo un modo
per cavalcare nuovi trend e quindi allargare il target di riferimento, ma è bene far
41
Dopo l’abbandono dei fondatori del gruppo editoriale e il nuovo assetto proprietario non ben definito 42
Informazione reperite direttamente in azienda
39
notare un cambiamento di rotta della vision, che a noi sembra coincidere con il
riassetto proprietario avvenuto da qualche anno.
Per quanto riguarda l’innovazione tecnologica Gambero Rosso è senz’altro al
passo con i tempi e, per certi aspetti almeno rispetto al settore, è addirittura in anticipo
come vedremo in seguito.
Per l’azienda l’innovazione tecnologia rappresenta la panacea alla crisi
dell’editoria in forma tradizionale. A testimonianza di ciò è interessante riportare una
intervista riportata sul web a Gianpiero Ciorra (Manager digital and multimedia
products del Gambero) secondo il quale “oggi il futuro dell’editoria si gioca nel mondo
digitale….Gambero Rosso ha avviato il progetto già da qualche anno,e sta innovando
completamente sia i prodotti sia i processi produttivi.
Negli ultimi anni l’azienda ha “realizzato un sistema editoriale dove sono
archiviati in formato digitale tutti i contenuti prodotti…. sia le classiche guide e libri in
carta, ma anche le versioni digitali e le applicazioni per smartphone e tablet, senza
tralasciare il web basato sugli stessi contenuti.
Anche il mondo televisivo è stato digitalizzato: la produzione e post-produzione
è completamente digitale dopo la realizzazione di una infrastruttura basata su xsan
con oltre 70 TB di spazio per l’editing del video in HD e l’utilizzo di vlan a 100 MB
per l’invio dei file alla messa in onda. Al canale satellitare è stato affiancato un canale
digitale in streaming su cdn che trasmettiamo su web e su tablet.
Per fare tutto ciò ci sono stati “investimenti importanti ma che hanno portato
subito un aumento della produttività”.43
Internazionalizzazione sembra essere la parola d’ordine di molte realtà aziendali
che puntano a esportare il life style italiano, e il concetto collima con la vision
aziendale della Holding, almeno teoricamente. Vedremo in seguito con quali attività
della galassia Gambero Rosso è possibile conseguirne la realizzazione.
43
http://www.techweekeurope.it/interviste/it-life-il-gambero-rosso-consiglia-ottimi-ristoranti-vere-pmi-piu-
competitive-con-il-cloud-48229
40
Se nel settore editoriale, sia in forma analogica (offline) che digitale (online), il
compito sembrerebbe praticabile (traduzioni in lingua, sia di supporti cartacei sia
attraverso tecnologia mobile) più arduo, ma non impossibile, invece, ci sembra la
realizzazione dell’obiettivo di esportare il meglio della gastronomia italiana attraverso
le annunciate aperture di nuove città del gusto in grandi città estere.
2.4 PRODUZIONE MEDIATICA DELL’AZIENDA (DATI 2013)
Magazine
Da due decenni il mensile leader dell’editoria enogastronomica
italiana.
Tiratura 55.000 copie
Diffusione 42.548 copie
Lettori 212.000
Mobile: su iPad e Samsung tablet. Download: 21.920 (al 31-01-2013)
Gambero Rosso Wine Travel Food.
Rivista Internazionale in lingua inglese distribuita nelle
migliori edicole, enoteche, librerie in Europa, USA, Canada e
Australia.
Tirature 42.240 copie
Diffusioni 31.147 copie
Mobile: su iPad e Samsung tablet. Download: 6.895 (al 31-01-2013)
Guide.
Una raccolta di qualità completa e certificata Gambero Rosso. Volumi facili
nella consultazione, con simboli e punteggi che indicano il livello di apprezzamento, di
qualità e convenienza delle varie strutture presentate.
Tiratura 410.000 copie,
Diffusione 330.000,
41
E-book distribuite su Kindle Amazon:
Vini d’Italia (anche in inglese, cinese e tedesco)
Ristoranti d’Italia
Bar d’Italia
Travel Viaggiarbene
Berebene low cost
Roma
Milano
Oli d’Italia
Foodies
Pasticceri & Pasticcerie
Formaggi Italiani
Libri
L’universo Gambero Rosso visto attraverso gli occhi di esperti e grandi chef.
Collane di ricette
Grandi chef
Saggi
Mobile.
Una rete di applicazioni e servizi pensate su misura per gli utenti in mobilità. Per
essere sempre aggiornati sulle novità firmate Gambero Rosso basta un click!
Apps :
Vini d’Italia (it-en-de)
Ristoranti d’Italia
Ristoranti Italiani all’estero
Sua Eccellenza Italia
42
Le ricette del Gambero Rosso
Formaggi d’Italia
Il libro del Vino
Apps internazionali:
Italian Food
Italian Wine
Applicazioni Gambero Rosso:327.039 download (al 31-01-2013)
Web.
Il sito del Gambero Rosso, ridisegnato recentemente, è un punto di riferimento
per gli appassionati e i professionisti del food & wine rappresenta anche la vetrina
degli eventi e degustazioni della Città del gusto e il principale canale di vendita per
l’accesso alle scuole e altri prodotti editoriali.
Blog
Versione mobile
Forum
Facebook (oltre 54mila fans)
Twitter (oltre 16mila followers)
Pinterest (oltre 400 followers)
Pagine viste media mese 2.176.365
Visite media mese 324.177
Nuovi visitatori 66% (gennaio 2013)
Gambero Rosso Video.
La web TV del Gambero Rosso disponibile su internet, tablet e SmartTV
SAMSUNG, IPad.
Il mondo del vino e del cibo in video on demand.
Le rubriche:
43
News: interviste e notizie dal mondo dell’enogastronomia
Mangia: gli chef e le loro ricette, i ristoranti e i luoghi del gusto
Impara: le videoricette e le tecniche dei talent del Gambero Rosso
Viaggia: itinerari e sapori in giro per l’Italia
Pagine viste media mese 15.960
Visite media mese 9.203
Download da dispositivi mobile 4.875
Download da SmartTV SAMSUNG 19.154 (gennaio 2013)
Settimanale Tre Bicchieri.
Il primo settimanale online dedicato alla wine economy con servizi
Uscita settimanale. Scaricabile anche dal sito del Gambero Rosso.
Target: Tre Bicchieri raggiunge ogni settimana oltre 30.000 lettori professionali
(aziende, istituzioni, opinion maker, imprenditori del settore, canale horeca)
direttamente sulle loro mail.trebicchieri
Tre Bicchieri International.
Una newsletter multilingue sul vino, con focus particolare sul vino italiano di
qualità. Ideata per lettori internazionali, si avvale di collaborazioni con giornalisti di
settore ed esperti europei, asiatici e americani.
I contenuti sono ripresi sul blog del Gambero Rosso, su twitter e facebook.
Uscita mensile: versione inglese 1° del mese
Target: oltre 25.000
traders, ristoratori, produttori, giornalisti e appassionati
44
Gambero Rosso Channel.
Dal 1999 racconta il mondo del gusto attraverso format
originali, programmi di respiro internazionale, interviste e
focus sulle ultime tendenze. La ricerca dell’eccellenza, senza
perdere di vista le connotazioni popolari e tradizionali del
mondo dell’enogastronomia. Dalle ricette di Laura Ravaioli, ai
piatti di Nigella Lawson, dai consigli di Jamie Oliver, alla
cucina di casa nostra con Francesca Barberini.
Audience 3.751 spettatrici, minuto medio (07.00-25.59)
Reach 273.066 contatti netti giorno (gennaio 2013)
Città del gusto.
L’unica città fondata sul sapore. Un tempio per tutti gli appassionati gourmet
che intendono scoprire tutte le novità del mondo enogastronomico e gustare il meglio
del food & wine.
Roma: Uno spazio articolato sui cinque piani per un totale di oltre 8.000
mq coperti e 2.500 mq di terrazze.
Napoli: Una nuova sede di oltre 1.300 mq nell’importante distretto CIS,
Interporto Campano e Centro Servizi Vulcano Buono.
Catania :Un centro polifunzionale all’interno della Vecchia Dogana del
Porto, una struttura di fine ‘800, completamente rinnovata.
Palermo: All’interno di Palazzo Branciforte, storico edificio nel cuore
della città, uno spazio dedicato alla grande arte della cucina siciliana e nazionale.
Torino : presso la sede della Maison Massena, il centro di formazione
professionale dedicato all’enogastronomia d’eccellenza e ideato da Giuseppe De
45
Maria, ex presidente dell'Ascom. La nuova Città del gusto di Torino, inaugurata il 23
maggio 2013, rappresenta la quinta tappa di un fortunato percorso iniziato nel 2002 dal
Gambero Rosso.
Eventi Gambero.
si rivolge ad operatori del settore, giornalisti, opinion leaders e appassionati per
raccontare il patrimonio enogastronomico attraverso convegni, incontri, meeting,
seminari, degustazioni. All’estero e in Ialia
o Tre Bicchieri WorldTour
o Top Italian Wines Road Show
o Vini d’Italia Tour in Europa, Usa, Canada, Asia, Brasile
o Presentazioni, degustazioni e cene spettacolo al Teatro della Cucina.
o Sua Eccellenza Italia
Formazione.
Le scuole di cucina, attive dal 2003, offrono una formazione per il mondo
dell’enogastronomia. Sono presenti a Roma, Napoli e Catania, Palermo e Milano.
Corsi di cucina professionale, avviamento professionale, approfondimenti
per operatori del settore
Corsi di cucina per appassionati
Corsi per sommelier
Management della ristorazione
Team building
Alta formazione
Master/ corsi di specializzazione sulla comunicazione ed il giornalismo
enogastronomico. Le lezioni d’aula in giornalismo e comunicazione sono affiancate ai
laboratori tecnici di scrittura, cucina, vino e produzione audiovisivi. I Master si
svolgono a: Roma, Napoli, Catania e Milano in collaborazione con IULM.
46
Master
Master in comunicazione e giornalismo enogastronomico
Master in Comunicazione multimediale dell’enogastronomia
Corsi di specializzazione
Corsi in lingua inglese
Marketing del vino
Export management
Corso di comunicazione e marketing del food & wine
2.5 ASSETTO PROPRIETARIO E SOCIETARIO
Gambero Rosso Holding è una società per azioni formata da un gruppo
d’imprese controllate e collegate che operano nel settore dell’editoria specializzata nel
campo dell’in-formazione enogastronomica.
La sede legale e amministrativa del Gruppo è a Roma in Via Enrico Fermi
n.161, all’interno della struttura “Città del Gusto di Roma” realizzata nel cuore del
quartiere Ostiense nel lungo Tevere, struttura dominata dalla vista suggestiva del
gazometro e dei resti di architettura industriale.
Il gruppo è iscritto (n. iscrizione 06051141007) nel Registro delle imprese di
Roma dal 19 giugno 2000.44
.
Sistema di amministrazione e controllo della società:
Amministratore unico;
collegio sindacale composto da tre membri effettivi e due supplenti.
La società ha per oggetto (di seguito si elencano le attività prevalenti):
Attività editoriale con esclusione della pubblicazione di quotidiani.
44
Visura camerale C.C.I.A.A. Roma
47
Ideazione, produzione e commercializzazione di prodotti inerenti l’enogastronomia
e l’impiego del tempo libero.
Ideazione, produzione, distribuzione, sponsorizzazione di programmi, format di
spettacoli cinematografici, telefilm e audiovisivi.
La gestione in proprio e la conduzione di locali e ritrovi artistici per il divertimento
con la somministrazione di cibi e bevande e la vendita di prodotti inerenti
l’enogastronomia
La formazione professionale per gli operatori del settore della ristorazione.
L’ideazione e l’organizzazione di manifestazioni ed eventi relativi al settore
enogastronomico e ricreativo in genere
La raccolta pubblicitaria per pubblicazioni, periodici ecc.
La gestione dell’impresa spetta esclusivamente agli amministratori, i quali compiono le
operazioni necessarie per l’attuazione dell’oggetto sociale.
Capitale e strumenti finanziari:
capitale sociale deliberato e sottoscritto è di € 6.000.000,00;
di cui 1.500.000,00 interamente versato mediante conferimento in denaro.
Il numero delle azioni e di 6.000.000 al valore di 1,00 Euro.
Assetto proprietario
Soci e titolari di diritti su quote e azioni45
:
Quota composta di 5.850.000 Azioni ordinarie pari a Euro 5.850.000,00 costituenti
titolo di proprietà pari al 97.50%.
Compagnia Fiduciari Nazionale S.p.A. C.F. 00724870159.
quota composta da 60.000 Azioni ordinarie pari a Euro 60.000,00 costituenti titolo
di proprietà pari allo 0.83%
45
Visura camerale C.C.I.A.A. Roma del 30 marzo 2013
48
Salerno Luigi C.F. SLRLGU47E038F839B.
quota composta da 60.000 Azioni ordinarie pari a Euro 60.000,00 costituenti titolo
di proprietà pari allo 0.83%
Cernilli Daniele C.F. CRNDNL54T22H501E.
quota composta da 30.000 Azioni ordinarie pari a Euro 60.000,00 costituenti titolo
di proprietà pari allo 0.42%
Perrotta Giancarlo C.F. PRRGCR51H25H501S
Forma amministrativa
Il consiglio di amministrazione è formato da sei consiglieri presieduti da Paolo
Cuccia, Rappresentante dell’impresa dal 2 ottobre 2008.
L’assetto proprietario del Gambero Rosso, come si evince dai dati sopra riportati
pone dei problemi di trasparenza che in questa sede e bene considerare.
Usciti di scena soci storici come Bonilli, da più parti46
ci si è domandati chi è
divenuto proprietario del pacchetto di maggioranza della società Gambero Rosso
Holding S.p.A.
Le affermazioni dello stesso Bonilli, rese al giornale “il fatto quotidiano”, hanno
alimentato polemiche e dubbi sul vero proprietario della holding. Le voci più
accreditate sui veri proprietari (Panerai, Zonin) hanno attraversato la rete e
puntualmente smentite. In un’intervista al Corriere della Sera Paolo Cuccia affermava
che dietro di lui non c’era nessuno, tantomeno Panerai o Zonin e che lui era a tutti gli
effetti proprietario del gruppo editoriale.
Questa affermazione sembrerebbe in contrasto con i dati riportati dalla visura
camerale sopra riportata, infatti non risultano quote azionarie intestate al presidente
della holding, anche se nel verbale di assemblea ordinaria del 20 aprile 2012, in cui si
approvava il bilancio depositato entro il 31 dicembre 2011, Cuccia compare tra i soci
minoritari avente azioni pari a 60.000 Euro.
46
http://www.ilfattoquotidiano.it/2011/02/27/dietro-il-gambero-rosso-ce-panerai/94321/
49
Probabilmente sono quote rilevate o da Daniele Cernilli o da Giancarlo Perrotta
acquistate dopo la presentazione del bilancio, ma evidentemente il punto non è questo.
La vera anomalia è che la Compagnia Fiduciaria Nazionale S.p.A., con ben il 97.50%
delle quote del capitale azionario, è la vera proprietaria della holding.
Sappiamo bene che una società fiduciaria è un’ impresa che assume l'impegno di
amministrare i beni per conto terzi. L’affidamento dei titoli alla società fiduciaria
comporta la creazione di una proprietà fiduciaria. Questa proprietà di solito è tipica di
chi non vuole apparire come socio in società di capitali e non rendere pubblico quindi il
suo nome.
Per vederci chiaro abbiamo chiesto una visura camerale della Compagnia
Fiduciaria Nazionale S.p.A., e abbiamo scoperto che tra i soci non risultano quote
intestate a Paolo Cuccia.
Il presente lavoro non vuole essere una inchiesta giornalistica, ma a questo
punto è bene formulare delle ipotesi sull’argomento, al solo scopo di verificare se la
poca trasparenza nell’assetto proprietario di Gambero Rosso Holding S.p.A. possa, in
qualche modo, rappresentare un punto di debolezza per l’azienda.
Abbiamo dunque assunto l’ipotesi che le affermazioni di Stefano Bonilli siano
vere e che dietro la fiduciaria ci siano produttori di vino. Ci siamo posti il problema,
studiando la normativa antitrust e le norma sulla concorrenza sleale, di possibili
comportamenti illeciti da parte dell’azienda che rientrino nelle fattispecie menzionati
dalla normativa.
Le conclusioni alle quali siamo arrivati sono le seguenti:
In questo caso non si può parlare di abuso di posizione dominante.
Dagli articoli del codice civile 2598 e successivi, tra gli atti di concorrenza
sleale vietati non abbiamo riscontrato nessuna delle fattispecie individuate dal
legislatore.
La riflessione che ci azzardiamo a fare è che, se è vero che tra gli addetti al
settore Gambero Rosso è considerata come un’agenzia di rating del vino, il vero
problema potrebbe essere di origine etico. In questo caso, infatti, i giudizi stilati delle
50
guide verrebbero falsati, con conseguente perdita di credibilità del brand Gambero
Rosso.
Le possibilità sono due:
se l’ipotesi da noi assunta risultasse esatta l’effetto sarebbe una possibile
minaccia per l’azienda.
Se si rimane nell’incertezza, come nel caso reale, la poca trasparenza dell’assetto
proprietario e sicuramente un altro punto di debolezza dell’azienda.
Assetto societario
Le società controllate e collegate della holding aggiornate al 23 maggio 2013
sono le seguenti:
Capitale
sociale
Patrimonio
netto
Utili/perdite
%possesso
Valore di
bilancio
G.R. TV S.r.l. Roma 3.015.352 2.414.207 44.162 100 6.000.027
G.R. Inc. New York 14.988 48.809 8.688 100 159.815
Cdg Napoli srl* Napoli 10.000 151.948 502.596 100 550.000
GDV S.r.l. Catania 810.000 796.498 -2.348 50 405.000
G.R. USA Co. Las Vegas 7.729 6.987 -762 100 7.335
G.R. Accademy S.r.l. Roma 10.000 7.610 -2.390 100 10.000
G.&C. Palermo S.r.l. Palermo - - - - -
Cdg Torino e
Piemonte srl
Torino - - - - -
(*già CS&GS S.rl.)
Per le citta del gusto di Palermo e per la città del gusto di Torino non si
posseggono dati perché nate dopo il deposito del bilancio del 31 dicembre 2011.
Dall’analisi di questi dati si possono fare due considerazioni:
il valore di bilancio di Gambero Rosso Channell ha un notevole peso sul valore
di bilancio della holding.
51
i valori di bilancio delle altre partecipate sono poco rilevanti rispetto al valore
di bilancio della holding.
Le suddette considerazioni portano a pensare che l’assetto societario della
holding sia architettato per rispondere ad esigenze prettamente amministrative.
Tranne nel caso della città del gusto di Catania (GDV S.r.l.) che è frutto di una
partecipazione al 50% con un consorzio di imprese che gestiscono “La Vecchia
Dogana” (ormai anche la città del gusto di Napoli e controllata al 100% dalla Holding),
le altre imprese sono gestite direttamente dalla sede legale di Roma47
.
Di seguito si riportano le cifre rilevanti del bilancio chiuso al 31 dicembre 2011.
47
Notizie ricavate dall’incontro informale presso l’azienda con il referente
stato patrimoniale bilancio al
31/11/2012
bilancio al
31/11/2011
crediti verso soci 4.500.000 4.500.000
immobilizzazioni 7.419.267 7.667.701
attivo circolante 11.230.547 10.863.148
ratei e riscontri 79.968 165.737
Totale attivo 23.229.782 23.196.586
patrimonio netto 4.725.515 4.043.315
fondo per rischi ed oneri
trattamento di fine rapporto subordinato 802.122 830.616
debiti 16.839.341 17.114.168
ratei e riscontri 862.804 1.208.490
Totale Passivo 23.229.782 23.196.589
conti d'ordine altri rischi 300.000 300.000
conto economico bilancio al
31/11/2012
bilancio al
31/11/2011
valore della produzione 12.658.050 11.853.706
costi della produzione 11.825.548 11.459.721
differenza tra valore e costi della
produzione 832.502 393.985
proventi ed oneri finanziari -411.054 -372.835
rettifiche di valore di attività finanziarie -502.156 -477.703
proventi ed oneri straordinari 335.059 177.474
risultato prima delle imposte 254.351 -279.109
imposte sul reddito d'esercizio 427.850 305.958
utile/perdite dell'esercizio 682.201 26.849
52
Dalla lettura del bilancio si evidenzia soprattutto che il principale elemento di
rischio a cui è sottoposta l’attività della società e rappresentato dal livello di
indebitamento. Questa incertezza finanziaria secondo noi rappresenta un dei punti di
debolezza dell’azienda, in particolar modo il rischio maggiore è l’esposizione verso le
banche, con le quali la società ha contratto debiti così composti:
esigibili entro 12 mesi € 3.604.496
esigibili oltre i 12 mesi € 2.341.196
l’indebitamento finanziario comunque in relazione agli ultimi tre esercizi è
senza dubbio più equilibrato rispetto al margine operativo lordo (Ebitda) del Gruppo.
53
CAPITOLO 3: BUSINESS IDEA
3.1. L'OFFERTA DI GAMBERO ROSSO E L’ AMBIENTE COMPETITIVO
Come abbiamo visto nel precedente capitolo Gambero Rosso è un'azienda che
offre una serie pressoché completa di servizi legati al mondo dell’enogastronomia
(informazione promozione, produzione eventi, formazione), attraverso modalità
multimediale e multicanale, caratteristica che lo porta ad essere riconosciuto come il
leader editoriale italiano indiscusso nel mondo del Food&Wine. Questa particolarità lo
rende, tra l’altro, unico tra gli operatori del settore con un’offerta di contenuti veicolati
mediante tutti i supporti attualmente conosciuti, sia essi tradizionali che innovativi:
periodici, libri, guide, canale televisivo, web e mobile. Per il modo di comunicare la
cultura del cibo, legato a simboli identitari capaci di comunicare sensazioni ed
appartenenze, Gambero Rosso cattura soprattutto un pubblico di appassionati e di
operatori attenti alle tematiche relative a uno stile di vita ben delineato, legato alla
sostenibilità e all’enogastronomia di qualità48
.
Date queste premesse, ma soprattutto, attraverso il processo di segmentazione
del mercato si possono individuare due target di mercato, ai quali sono destinati i
prodotti-servizi:
Foodies: una parte di popolazione compresa tra i 25 e i 54 anni costituita
da persone che amano gustare il buon cibo e quindi i prodotti di qualità, con un reddito
medio-alto, che condividono la passione per il turismo e gli eventi enogastronomici,
attenti alla customer experince. Questi individui vedono il cibo come piacere e
conoscenza.
Gourmands: persone che lavorano nel mondo culinario e che ivi hanno
una grande influenza come chef, critici, persone che hanno fatto della cultura del cibo
la propria professione e proprio per questo motivo vogliono spendere soldi nei prodotti
48
www.gamberorosso.it
54
di alto livello pretendendo la qualità. Questi individui vedono il cibo come
professione49.
L'architettura strategica di Gambero Rosso può essere rappresentata mediante
tre business correlati tra loro:
1. Editoria Enogastronomica;
2. Channel;
3. Academy: Formazione ed Eventi (Città del Gusto).
Nonostante l'editoria rappresenti il core-business di Gambero Rosso, gli introiti
maggiori derivano soprattutto dagli eventi internazionali e dal canale TV, i quali
contribuiscono per più di metà del fatturato totale. Attraverso la sua offerta
multitasking, l'azienda raggiunge i propri clienti, cercando di soddisfare ogni loro tipo
di bisogno. Proprio per questo, sul mercato nazionale, non ci sono aziende in grado di
offrire la stessa vastità di prodotti-servizi. Per questo si può azzardare l’affermazione
che non esiste una vera e propria concorrenza sul mercato italiano, almeno a livello di
corporate. Aziende come Eataly o come la stessa Slow Food (che è un’associazione),
sono impegnate nelle loro attività di promozione dell'enogastronomia italiana insieme a
Gambero Rosso ma con modalità non perfettamente coincidenti e con attività in parte
completamente differenti. Per individuare delle aziende concorrenti al Gambero Rosso,
bisogna analizzare i vari business in cui l'azienda opera, indicati come nella seguente
tabella:
49
www.prezi.com
55
Competitors
Editoria Academy Canale
TV Ristoranti Vini Web e
mobile Formazione Eventi
Gambero Rosso Si Si Si Si Si Si
Michelin Si No Si No No No
L’Espresso Si Si Si No No No
Touring Club Si No No No No No
Veronelli No Si Si No No No
Eataly No No No No Si No
Slow Food No No No Si Si No
Programmi TV di
cucina e lifestyle
(Alice, Real Time…)
No No No No No Si
Fonte: elaborazione personale
Al fine di analizzare in maniera completa il posizionamento dell’offerta di
Gambero Rosso rispetto ai propri competitors, si può costruire una mappa percettiva50
,
la quale indica il sistema competitivo e la posizione competitiva occupata dagli
operatori del mercato. Le mappe percettive sono rappresentazioni costruite sulla base
di giudizi e valutazioni di due o più variabili. In questo caso le determinanti prese in
considerazione sono:
Il rapporto con il mercato (locale vs internazionale);
La tecnologia utilizzata (tradizione vs Innovazione).
50
Fontana F., Caroli M., “Economia e gestione delle imprese”, McGraw-Hill terza edizione 2009.
56
Fonte: rielaborazione personale dei dati prezi.com
Come si può vedere dal grafico, Gambero Rosso cerca di occupare una
posizione specifica nella mente del cliente, ponendosi come un’azienda in cui
l’innovazione e l’internazionalizzazione costituiscono due must da perseguire
assolutamente. L’innovazione viene intesa come digitalizzazione della propria offerta,
nella quale l’impresa è costantemente impegnata. Attualmente, l’enorme e varia offerta
digitale può essere vista come una risorsa distintiva, fonte di un vantaggio competitivo
non destinato a durare nel lungo periodo rispetto ai competitors dell’editoria.
Il gruppo editoriale ha un posizionamento tale da rivolgersi ad un target
specifico, ma allo stesso tempo ampio e con grande potenziale di crescita, ossia gli
“amanti” della cucina italiana; target che Gambero Rosso divide in Foodies e
Gourmands. Entrambi i gruppi risultano essere fortemente fidelizzati e affezionati al
brand, che viene considerato come simbolo di affidabilità e fiducia. Di conseguenza,
l’azienda esclude un target che preferisce un servizio “più alla portata di tutti” e quindi
meno selettivo.
57
A livello geografico, il mercato di riferimento di Gambero Rosso è nazionale-
internazionale. Nel primo, l’impresa ha una leadership consolidata su tutto il territorio,
che si traduce in un’autorevolezza riconosciuta. Le prospettive di sviluppo sono date
dalle innovazioni di prodotto/servizio. Nel secondo, il quale rappresenta sicuramente
un’opportunità di crescita, l’azienda è presente esportando, attraverso eventi
organizzati nelle più importanti città del mondo, le eccellenze e le qualità italiane, con
particolare attenzione ai Paesi emergenti ed al mercato statunitense.
Gli ostacoli allo sviluppo in questi mercati sono di natura sia organizzativa sia
finanziaria, infatti, Gambero Rosso, in questo periodo, è impegnato nel miglioramento
del suo processo aziendale e nel ripristino dell’equilibrio economico-finanziario.
L’organizzazione completamente orizzontale e burocratica e l’elevato indebitamento,
frutto di gestioni passate, sono senza dubbio due punti di debolezza.
Un ulteriore elemento negativo per l’azienda, comune a tutte le imprese che
investono nelle nuove tecnologie dell’informazione è il cosiddetto digital divide
(divario digitale), soprattutto per i clienti con una fascia di età elevata. Un’altra fragilità
potrebbe essere rappresentata dalla poca chiarezza sull’assetto proprietario, in
particolare sul comando della holding; questo potrebbe far emergere una situazione di
conflitto di interesse, la quale danneggerebbe irreparabilmente l’immagine della
holding. Al contrario, il brand, la molteplicità dei media posseduti, la capacità di
marketing, l’innovazione dei prodotti-servizi e le certificazioni di qualità sono senza
dubbio leve competitive, identificabili come punti di forza rispetto alla concorrenza.
Relativamente alle minacce ed ai potenziali nuovi entranti, in particolar modo
nell’ambito dell’editoria digitale, le barriere all’ingresso sono particolarmente basse. Il
web da la possibilità a chiunque abbia un minimo di conoscenze informatiche di
“essere un competitor” di Gambero Rosso, per esempio creando un blog o un sito in
cui si giudicano ristoranti o vini (in effetti sono numerosi).
Comunque la forza del brand, la storia e le competenze tecniche e professionali
di cui gode il Gambero costituiscono elementi tali da giustificare uno stato di relativa
tranquillità e supremazia sul mercato, anche grazie alla sua notevole presenza sul web
58
e sul comparto mobile. Minacce ambientali più rilevanti della concorrenza di nuove
guide on-line, sembrano essere la crisi del settore dell’editoria e l’espansione degli
ambiti d’azione dei competitors. Un esempio può essere Zagat, azienda leader
mondiale del settore, che sta muovendo i primi passi nelle recensioni dei migliori
ristoranti italiani, grazie ad un accordo firmato con Google51.
Nell’ambito della formazione e dell’organizzazione di eventi, in particolar modo
a livello internazionale, i vincoli all’entrata risultano molto più elevati per un ipotetico
nuovo entrante e sono dati dai punti di forza elencati precedentemente. In questi ambiti
però, un’ ipotetica minaccia è data dal rischio di esclusione dei clienti più giovani
(foodies o futuri foodies); infatti, i costi elevati dei corsi di formazione e l’alto livello
dei ristoranti consigliati, di fatto esclude i più giovani, i quali difficilmente possono
permettersi di mangiare, bere e partecipare a corsi enogastronomici, spendendo tanto.
Gambero Rosso, sfruttando la riconoscibilità del marchio nel campo
enogastronomico, potrà cogliere le opportunità del mercato: crescita del mercato
dell’editoria digitale e del segmento mobile (la pubblicità sulle applicazioni è una fonte
di guadagno non indifferente), sfruttamento sempre maggiore dell’interattività (quindi
della fidelizzazione) del cliente grazie anche ai social networks, creazione di nuovi
eventi destinati a dare origine a nuovi engagement.
La migliore forma di engagement è operare per rendere il brand e l’azienda
memorabili, raggiungendo i consumatori attraverso un rapporto reciproco e un
coinvolgimento tra le parti, che portino a soddisfare le esigenze e le aspettative dei
clienti.
Al fine di consentire l’identificazione delle principali linee guida strategiche del
Gambero Rosso in relazione all’obiettivo di sviluppo economico, si può utilizzare uno
strumento classico come la matrice SWOT, allo scopo di definire le opportunità di
sviluppo che derivano da una valorizzazione dei punti di forza (Strengths) e da un
contenimento dei punti di debolezza (Weaknesses) alla luce del quadro di opportunità
(Opportunities) e minacce (Threats).
51
www.gazzettagastronomica.it
59
Abbiamo effettuato una valutazione sia dell’ambiente interno (analizzando punti
di forza e debolezza) e sia dell’ambiente esterno (analizzando opportunità e minacce).
la SWOT analysis:
Strengths
Tradizione
Innovazione
Capacità di marketing
Molteplicità dei media posseduti
(off/on line, Channel)
Riconoscibilità del brand nel campo
enogastronomico
Certificazioni di qualità
Weaknesses
Costi elevati
Digital divide
Difficoltà nel coordinare tutte le
piattaforme
Organizzazione molto burocratica
Poca chiarezza sulla proprietà
dell’azienda
Elevato indebitamento
Opportunities
Mercati emergenti
Crescita mercato editoria digitale
Crescita mercato mobile
Sfruttare l’interattività e la virilità del
marchio
Creare engagement
Threats
Crisi finanziaria che non facilita nuovi
investimenti
Crisi del settoriale editoriale
tradizionale
Concorrenza delle guide on-line
Espansione degli ambiti di azione dei
competitors
Perdita di clienti che non utilizzano le
tecnologie digitali
Rischio di esclusione di un target più
giovane
Fonte: elaborazione personale
Di rilevanza strategica sono i fornitori di Gambero Rosso in tutte le sue aree di
attività: piccole e medie aziende di prodotti enogastronomici di qualità; quest’ultima è
la determinante principale nella fase di selezione dei fornitori. L’azienda instaura dei
rapporti stipulando contratti di collaborazione e partnership. Per i piccoli produttori è
60
un traguardo molto ambito entrare a far parte del mondo di Gambero Rosso, poiché
questo garantirebbe loro una visibilità notevole a costi relativamente contenuti, essendo
presenti nei periodici del gruppo editoriale o sul canale TV. Inoltre, Gambero Rosso
utilizza anche contratti di sponsorizzazione, soprattutto nell’ambito della formazione e
del channel; in questo caso si può parlare di fornitori-sponsor di un determinato
programma o evento. Le aziende che fanno prodotti di qualità nel settore
enogastronomico sono moltissime in Italia, che non a caso è considerata la capitale del
cibo e del gusto, quindi Gambero Rosso è alla continua ricerca di piccole realtà da
promuovere. Realtà che rappresentano linfa vitale per il Gambero e senza le quali non
potrebbe svolgere la sua attività.
L’ambiente competitivo di Gambero Rosso
61
3.2. L’ARCHITETTURA STRATEGICA (ANALISI DEI BUSINESS)
Applicando il modello tridimensionale di Abell si possono definire tre ASA
(area strategica d’affari o business). Un business, secondo questo modello, è definibile
dalla presenza contestuale di tre elementi52
:
1. I gruppi di clienti (segmenti di domanda);
2. Le funzioni d’uso che il prodotto/servizio assolve (bisogni soddisfatti);
3. La tecnologia utilizzata per soddisfare le funzioni d’uso.
L’architettura strategica di Gambero Rosso, come detto in precedenza, può essere
costituita da tre business:
1. Editoria enogastronomica;
2. Academy;
3. Channel.
Queste tre aree d’affari assicurano all’azienda una presenza nel maggior numero
possibile di segmenti prodotto-mercato, attraverso una strategia di copertura completa.
Inoltre, la diversificazione permette di ripartire il rischio tra diversi ambiti di attività,
sfruttando i loro andamenti asincroni ed evitando di legarsi totalmente ad uno solo di
essi.
3.2.1. L’EDITORIA ENOGASTRONOMICA
La valorizzazione del cibo e la cultura del vino, attraverso l’editoria, rappresenta
il vero core business per Gambero Rosso. L’azienda nasce proprio come prodotto
editoriale, essendo stata una delle prime a parlare di cucina come inserto in un giornale.
E’ considerata oggi un opinion leader del mondo del Food & Wine a livello italiano,
con l’intenzione di scoprire, recensire ed inserire nei suoi volumi tutte le eccellenze in
campo enogastronomico, caratterizzandosi per una continua ricerca dei prodotti
migliori, da raccontare al suo pubblico attraverso le guide. Tutti gli altri servizi, come
52
Fontana F., Caroli M., “Economia e gestione delle imprese”, McGraw-Hill terza edizione 2009.
62
per esempio le Città del Gusto ed il canale TV, in realtà integrano e supportano quella
che è l’attività principale del Gambero, vale a dire l’editoria.
Nel corso del tempo l’offerta editoriale si è arricchita di nuovi contenuti (e lo
farà ulteriormente anche in futuro) tanto da riuscire a coprire quasi tutti gli argomenti
che riguardano l’enogastronomia.
Una voce importante per il business editoriale è la “brandizzazione” dei
contenuti in base alle richieste dei clienti, i quali sono rappresentati in questo caso da
grandi aziende (es: Mastercard). Questi accordi commerciali garantiscono guadagni
all’azienda, che gli consentono di essere quasi in pari con l’attività editoriale classica.
Negli ultimi anni è avvenuto un cambiamento nei bisogni e nei comportamenti
dei consumatori, a causa dell’enorme diffusione che il web ed il comparto mobile
(smartphone, tablet…) hanno avuto nella vita delle persone. Infatti, quest’ultime hanno
aggiunto al bisogno di conoscere, quelli di condividere ed interagire.
Il web si presenta come un’alternativa efficace in grado di coinvolgere e
diffondere viralmente opinioni tra gli utenti; questo avviene tramite la descrizione di
esperienze personali e con l’inserimento di foto e filmati dei locali.
La consultazione del web favorisce anche gli operatori del settore, che possono
conoscere in tempo reale i giudizi dei clienti e così migliorare il servizio con iniziative
mirate. A tutto questo va aggiunto la crisi che il settore dell’editoria tradizionale sta
attraversando.
Gambero Rosso ha intuito tempestivamente questi cambiamenti, investendo
risorse ed energie sull’editoria digitale e sul comparto mobile (Apps). Quest’opera di
business reengineering ha portato all’integrazione delle attività off-line con quelle on-
line, incrementando le occasioni d’uso per il cliente e migliorando la customer
exeperience.
Il web ha favorito la nascita di molte guide enogastronomiche esclusivamente
on-line, le quali però non sembrano rappresentare dei veri e propri competitors per
Gambero Rosso, dato il loro posizionamento ed il loro pubblico, i quali appartengono
63
ad un segmento di clienti medio-basso (i giudizi e le recensioni sono affidate agli utenti
e non a veri e propri esperti del settore).
Per quanto riguarda il mercato mobile, tante sono le applicazioni che si possono
scaricare su tablet e smarthphone, e sono distribuite tramite due canali: Google store e
Apple store. Attraverso le applicazioni è possibile conoscere e consultare tantissimi
indirizzi dove il cibo è piacere e passione: ristoranti, trattorie, pizzerie, wine bar,
specialità alimentari e molto altro.
Ovunque ci si trovi l’applicazione è in grado di guidarti nel locale selezionato;
inoltre, è possibile anche contattare direttamente il posto selezionato e condividere le
informazioni attraverso i social network. In assenza di collegamento web,
l’applicazione è utilizzabile comunque per ottenere consigli ed informazioni.
Infine, grazie a questi prodotti anche un target di mercato più giovane (ed
appassionato di tecnologia), al quale tante aziende aspirano, ha la possibilità di
avvicinarsi al brand Gambero Rosso. I principali competitors delle applicazioni di
Gambero Rosso, relativamente al suo core business sono le seguenti53
:
Eataly – osterie d’Italia;
Il cucchiaio d’argento vino;
Chef – somelier;
My somelier;
PerBacco.
Data l’ampia gamma di prodotti offerti (Gambero Rosso è la seconda azienda
come quantità di applicazioni sugli store digitali in Italia, dietro solo a De Agostini) e
l’elevato livello di personalizzazione ed interazione, le apps del gruppo editoriale
riescono a differenziarsi rispetto alla concorrenza, attraverso la sempre maggiore
partecipazione attiva richiesta dagli utenti. La personalizzazione delle apps è relativa
ad una differenziazione geografica, cioè sulla possibilità di acquistare pacchetti diversi
in base alla regione di provenienza o di interesse.
53
www.prezi.com
64
A fronte dell’enorme crescita del mercato mobile e della capillare presenza in
tale ambito dell’azienda, si pone un rischio a norma di legge a causa del rapporto tra il
vino e le persone minorenni, potenziale target delle applicazioni.
65
3.2.2. ACADEMY
Gambero Rosso contribuisce alla valorizzazione dei prodotti enogastronomici
anche attraverso l’attività formativa e l’organizzazione di eventi. Anche in questo
ambito l’offerta è molto ampia in modo da adattarsi ai differenti bisogni dei clienti. Si
tratta di servizi ad alto valore aggiunto
Relativamente alla formazione, Gambero Rosso propone una grande varietà di
corsi sul cibo e sul vino per ogni livello di competenza:
Education Start-up professionale: corsi rivolti a chi vuole acquisire
tecniche di base per poter avviare una carriera nel settore enogastronomico: cuoco,
pasticcere, gelataio, etc…;
Enthusiast and basic: corsi brevi rivolti agli amatori ed appassionati di
cucina; questi servizi a volte vedono la partecipazione di due persone: madre e figlio
66
per esempio; in questo modo i bambini si avvicinano al mondo dell’enogastronomia di
qualità e a quello del Gambero.
Education avanzamento professionale: corsi rivolti a professionisti che
vogliono aumentare il loro bagaglio conoscitivo nel settore, per comprendere meglio
come trattare le materie prime e come avvicinare la clientela;
Restaurant-industry management: corsi di teoria e pratica per ottenere i
concetti base per una corretta gestione manageriale di un’attività enogastronomica.
Inoltre, l’offerta è arrichita dai master organizzati dall’azienda:
Master in marketing del food & wine e Social media comunication: è un
percorso formativo che si focalizza sulle nuove evoluzioni che il web sta portando nelle
aziende enogastronomiche. Si rivolge ad esperti e professionisti del marketing e della
comunicazione, i quali vogliono conoscere e mettere in pratica le tecniche e le strategie
comunicative del web nel comparto food & wine.
Master in comunicazione e giornalismo enogastronomico: un percorso
formativo all’avanguardia nel mondo enogastronomico54.
I masters sono a numero chiuso ed il metodo di insegnamento è affidato a
docenti universitari e professionisti del settore. Al termine del corso viene rilasciato un
attestato di partecipazione da spendere nel mercato del lavoro. I costi di partecipazione
sono medio-alti e per questo i masters sono rivolti in particolare a clienti (studenti
neolaureati o professionisti) con un reddito medio-alto (non è richiesta una laurea
specifica). Gli elevati costi vengono compensati da un placement superiore al 90% ad
un anno dalla fine dei corsi.
A livello operativo, la qualità è garantita da costanti ed attenti studi sulle
esigenze del mercato, adeguamento dei moduli su tali necessità, progettazione costante
di nuovi corsi, controllo qualitativo sulla forza docente e sulla qualità del materiale
didattico e delle materie prime laddove presenti.
Gambero Rosso Accademy ha attivato anche una politica capillare di feedback
scritti per ogni singolo corsista. Tali valutazioni controllano ogni aspetto del corso:
54
www.gamberorosso.it
67
dall’organizzazione logistica alla qualità del docente, all’accessibilità della sede, alla
valutazione sulle fruibilità e fluidità del processo formativo.
Per avere una presenza in tutto il territorio italiano, Gambero Rosso ha istaurato
della partership con due università:
Università degli Studi Suor Orsola Benincasa di Napoli
Università IULM di Milano: La partnership pone anche le basi per l'avvio
di un progetto finalizzato all'apertura della sede milanese della Città del gusto
all'interno del perimetro del Campus. La concretizzazione del progetto (giugno del
2013) prevede che nei locali dell'attuale mensa dell'Ateneo, vengano allestite aule
didattiche attrezzate per lo svolgimento di corsi di cucina per tutti i livelli, di un'aula in
grado di ospitare eventi di promozione eno-gastonomica, di un laboratorio di
degustazione di vino, distillati e birra. Questo villaggio dei sapori sarà un punto di
riferimento per lo sviluppo della cultura alimentare e si aggiungerà alle strutture già
presenti a Roma, Napoli, Palermo e Catania. Il futuro tempio del food&wine milanese
prevederà aule didattiche con cucine attrezzate, per lo svolgimento dei corsi di
enogastronomia e di cucina sia amatoriali sia professionali, e laboratori di
degustazione.
Ancora più nello specifico la partnership riguarda:
Un Master universitario in Food & Wine Communication, che prevede
l'insegnamento delle strategie e delle tecniche di promozione, comunicazione e
marketing dei prodotti eno-gastronomici. La figura professionale in uscita è quella di
un comunicatore esperto nel settore Food & Wine in grado di organizzare e gestire
eventi di settore. Tutto questo si inserisce molto bene nel processo di sviluppo della
cultura alimentare connessa a Expo 2015.
Un corso di specializzazione in Web e Social Media Marketing per il
settore enogastronomico e agro-alimentare (attivazione: ottobre 2012). La proposta
formativa (divisa in 3 moduli) è finalizzata a sviluppare, all'interno delle aziende dei
settori di riferimento, le competenze/abilità per la progettazione e lo sviluppo di attività
di comunicazione attraverso il web e i social media.
68
Due corsi nell’area del Restaurant Management. Uno sul tema
dell’analisi, gestione e controllo dei costi nella ristorazione ed il secondo più
specificatamente sulle strategie di vendita e la gestione della relazione con il cliente.
Gambero Rosso Academy è alla continua ricerca di sponsor, aziende fornitrici
delle attività formative dell’azienda come: Foxy, Kenwood, Lagostina, Pastificio dei
Campi ed altre. I possibili competitors nel business della formazione sono tra gli altri:
L‘Università degli Studi di Scienze Gastronomiche, nata e promossa nel
2004 dall’associazione internazionale Slow Food con la collaborazione delle Regioni
Piemonte ed Emilia Romagna, è un’università non statale legalmente riconosciuta dallo
stato italiano. L’obiettivo è di creare un centro internazionale di formazione e di
ricerca, al servizio di chi opera per un’agricoltura rinnovata, per il mantenimento della
biodiversità, per un rapporto organico tra gastronomia e scienze agrarie.
L'Università dei Sapori di Perugia, la quale organizza corsi
professionalizzanti per cuochi, pasticcieri, gelatai e pizzaioli e sommelier.
Alma - La Scuola Internazionale della Cucina Italiana a Colorno (PR),
che punta a creare una nuova figura professionale che va ben oltre la tradizionale
immagine dello chef; è un percorso di studi ideale per chi ha concluso la scuola
alberghiera o ha iniziato da pochi anni l’attività e vuole diventare un vero
professionista della cucina o della pasticceria italiana.
Relativamente alla sola città di Roma, c’è stata una vera e propria esplosione
negli ultimi anni in quanto le scuole di cucina si sono letteralmente moltiplicate,
intensificando la competizione cittadina. Tra le migliori offerte in quest’ambito si
possono elencare le seguenti55
:
1. Coquis
2. Eataly
3. A tavola con lo chef
4. Tricolore
5. Italian Chef Academy.
55
www.prezi.com
69
Nelle Città del Gusto, oltre le scuole, Gambero Rosso organizza periodicamente
eventi legati al mondo enogastronomico; in particolare cene e degustazioni di vini, che
permettono di mantenere forte la relazione con i clienti. Questi eventi permettono a
tutti gli appassionati di conoscere i produttori e di gustare i loro prodotti. Infine, al
termine degli incontri, è possibile anche acquistare le specialità gastronomiche.
Particolarmente importante è il teatro della cucina: una cena organizzata nella
Città del Gusto di Roma, in occasione della fine dei corsi degli allievi delle Scuole del
Gambero Rosso. Un evento finalizzato a “spettacolarizzare” la fine di un corso di
formazione, che appaga chi vi ha partecipato e consente al pubblico di toccare con
mano le capacità acquisite durante le lezioni.
Un altro evento, organizzato in occasione del venticinquesimo anniversario del
gruppo editoriale, è “Sua eccellenza Italia”; è stata un’occasione per attirare un target
di mercato più giovane (età 20 - 30), per cercare di rinnovare la tipologia di pubblico.
Obiettivo quest’ultimo, perseguito anche decidendo di aprire la Città del gusto di
Roma alla popolazione in un prossimo futuro.
Per le Città del Gusto, gli eventi sono occasioni per aumentare la propria
visibilità, per affermare la propria posizione di opinion leader nel settore
enogastronomico e per fidelizzare ulteriormente i propri clienti. Inoltre quest’attività, al
pari della formazione, può essere considerata una fonte di ricavo molto importante
nell’economia dell’azienda. Inoltre, Gambero Rosso è impegnato da tempo in
un’attività di internazionalizazione, con particolare riferimento ai vini. Grazie
all’organizzazione di eventi in tutto il mondo, Gambero Rosso fa incontrare i piccoli
produttori di vino italiani con i grandi distributori, favorendo le esportazioni delle
eccellenze made in Italy.
Questo ambito rappresenta il primo apporto finanziario per l’azienda in quanto il
rapporto tra spese e ricavi è molto conveniente. L’internazionalizazione presenta molti
ostacoli, come dazi e controlli per esempio, i quali sono superati grazie alle
certificazioni di qualità rilasciate da Gambero Rosso, di cui godono i produttori e tutte
le piccole e medie imprese esportatrici, “promossi” dal Gambero.
70
3.2.3. CHANNEL
Gambero Rosso divulga e promuove l’universo dell’enogastronomia made in
Italy, e non solo, anche attraverso il suo canale tematico TV (canale 411 di Sky)
Gambero Rosso Channel. Negli studi televisivi interni alla Città del Gusto di Roma
vengono ripresi la maggior parte dei programmi di cucina; l’offerta TV è arricchita
anche da format sul lifestyle come viaggi a sfondo culinario e culturale, visti da
appassionati di turismo ed enogastronomia. Relativamente ai programmi di cucina, le
scenografie creative e colorate degli studi, che si alternano in base alla fascia oraria con
ambienti più tradizionali, hanno l’obiettivo di attirare l’attenzione di un target
composto da famiglie giovani con bambini piccoli, 0-12 anni, in modo da cercare di
fidelizzare quest’ultimi e, di conseguenza, anche i loro genitori. Tutto questo,
disponibile attraverso la tecnologia HD (High Definition), risponde non solo ad un
bisogno di intrattenimento e tempo libero, ma soprattutto ad una funzione di
informazione ed approfondimento.
Il contratto con Sky prevede la fornitura da parte di Gambero Rosso di format
televisivi, in cambio di accordi sulla pubblicità. Ulteriori fonti di guadagno sono date
dall’esibizione di prodotti all’interno dei programmi; prodotti forniti da aziende partner
di Gambero Rosso: esempi sono le aziende Lagostina e Birra Moretti, quest’ultima del
gruppo Heineken.
71
Cielo LA7d
Real
Time Lei
Master Chef Italia X
Master Chef USA X
Top Chef USA X
Cuochi e fiamme X
I menù di Benedetta X
Storie di grandi chef X
Fuori di gusto X
Cucina con Ale X
Il boss delle torte X
La fabbrica di cioccolato X
Top Chef: Masters X X
Top Chef: solo desserts X X
Torte da Record X
Top chef X
Chef per un giorno X
72
Il mercato televisivo sulla piattaforma del digitale terrestre relativo ai
programmi che trattano di enogastronomia risulta essere decisamente saturo data la
molteplicità di trasmissioni presenti su vari canali, come si può vedere dalla tabella
precedente
Nonostante la vastità di programmi sulle varie reti, un competitor diretto di
Gambero Rosso Channel che può essere considerato è Alice TV, un canale presente su
Sky (canale 416), che si occupa 24 ore al giorno di cibo e cucina. In realtà ci sono delle
differenze tra i due operatori elencate di seguito:
Alice TV trasmette esclusivamente programmi di cucina (ricette); Gambero
Rosso affronta anche temi relativi al turismo culinario ed alla cultura;
Il “Gambero Rosso Channel” si rivolge ad un target composto indifferentemente
da uomini e da donne, mentre il pubblico di “Alice TV” è formato
prevalentemente da donne. Questa differenza è data dal diverso servizio che
offrono i due canali, infatti, “Gambero Rosso Channel” con i programmi sul
vino e sui produttori vinicoli più famosi e importanti d’Italia, riesce ad attirare
anche un pubblico maschile, mentre le trasmissioni di “Alice TV” attirano
maggiormente un pubblico femminile, anche perché i cuochi sono spesso donne.
Inoltre, la cultura e la conoscenza enogastronomica risulta essere più avanzata
nel pubblico di Gambero Rosso Channel (Gourmands, critici enogastronomici,
giornalisti di settore…). Al contrario, il pubblico di Alice è composto soprattutto
da casalinghe, target al quale non aspira particolarmente la TV del Gambero, in
quanto non rappresenta una clientela alto spendente.
La tecnologia: Gambero Rosso Channel è visibile in alta definizione. Alice TV
no.
Infine, si può dire che l’esperienza e l’autorevolezza maturate nel corso degli
anni da Gambero Rosso, influenzano la percezione che il pubblico ha nei riguardi del
Channel, il quale viene naturalmente consultato maggiormente sulla scia della notorietà
dei prodotti editoriali.
73
3.3. LE INTERDIPENDENZE TRA I BUSINESS
L‘offerta dell’azienda è sempre in continua evoluzione, basti pensare
all’obiettivo, da parte del Gambero, di creare una guida specializzata in pizzerie e di
voler parlare del mondo della birra, in una logica di differenziazione e ampliamento
della propria gamma di prodotti, al fine di aumentare la propria clientela. Inoltre,
relativamente alle recensioni della guida ristoranti, verrà dato sempre più spazio, oltre
alla qualità del servizio e dei piatti, al design, alla sicurezza ed all’impatto ambientale
delle attività ristorative. L’editoria è impegnata anche nella parte viaggi, nel cosiddetto
turismo enogastronomico, attività in rapida espansione e su cui Gambero Rosso
dovrebbe concentrarsi in un’ottica futura. Relativamente alla formazione, sfruttando il
web, si possono seguire dei corsi totalmente on-line, eliminando l’ostacolo dato dalla
lontananza geografica di molti followers del gruppo editoriale.
Gambero Rosso Channel, grazie all’introduzione della tecnologia HD, è ora in
grado di esportare i propri format all’estero, attuando una sempre più intensa
internazionalizazione, divenuta necessaria per la crescita e lo sviluppo aziendale.
Il brand, l’attività di marketing e le strutture fisiche (le Città del Gusto)
rappresentano i principali elementi di contatto tra i vari ambiti della società:
Il brand è sinonimo di fiducia, garanzia e qualità. Riconosciuto da tutti, ha un
grande valore per l’azienda e per i suoi clienti.
Il marketing condivide l’editoria, la formazione e la formazione di eventi.
Ognuna di queste attività è un’occasione per far avvicinare i clienti alle altre. Il
Channel ha un marketing proprio, anche se in continuo contatto con quello delle altre
aree.
Le Città del Gusto rappresentano i luoghi fisici, dove vengono svolti i corsi ed
organizzato gli eventi. Inoltre, per quanto riguarda Roma, ci sono anche gli studi
televisivi ed il quartier generale dell’azienda.
La ragion d’essere di Gambero Rosso è la valorizzazione del cibo e della cultura
del vino; cioè la promozione di tutti quei piccoli produttori enogastronomici da far
74
conoscere ad una più ampia platea possibile. L’azienda raggiunge quest’obiettivo
attraverso tre diversi strumenti: editoria (guide, magazine, ricettari…), Città del Gusto
e canale TV.
Proprio quest’ultimi, applicando il modello di Abell per la definizione dei
confini dei business, possono essere considerate tre aree autonome distinte, come visto
in precedenza. In realtà, si può affermare che quello di Gambero Rosso Holding è un
vero e proprio mondo, una grande community composta da appassionati di cucina e di
vini, che acquistano le guide, seguono i programmi sul canale dedicato, partecipano
agli eventi e si iscrivono ai corsi di cucina.
L’azienda, investendo per dare vita alle Città del gusto di Roma, Napoli,
Catania e Palermo, riconosce l’enorme valore ed il notevole potenziale dei clienti già
fidelizzati, e proprio per questo motivo ha creato questi spazi (le Città del Gusto), come
a voler contenere tutta la community del Gambero Rosso all’interno di un perimetro,
offrendole le diverse attività svolte al suo interno.
75
3.4. OPERATIONS (LA CATENA DEL VALORE)
La catena del valore si può riferire sia all’intera organizzazione e sia ad ogni
singola area di business in cui è impegnata. E’ uno strumento che suddivide l’impresa
in un insieme di attività; le quali si distinguono in primarie e di supporto. Queste
operazioni sono funzionali a creare valore per l’impresa.
In base alla tipologia di azienda ed i servizi che offre, le attività lungo la catena
del valore acquistano più o meno importanza.
Le operations di un gruppo editoriale come Gambero Rosso risultano essere le
seguenti:
Attività di supporto:
Attività infrastrutturali: scelte di make or buy, gestione Città del Gusto,
amministrazione, rapporti con l’esterno e affari legali.
Gestione risorse umane: selezione e formazione del personale redazionale e
delle scuole, incentivazione e relazioni sindacali.
Sviluppo della tecnologia: editoria digitale, sistema di gestione e controllo
interno degli accordi commerciali (CRM). Innovazione di processo e di
prodotto.
76
Attività principali:
Approvvigionamento: analisi e selezione dei fornitori, gestione delle relazioni
con i fornitori, determinazione del prezzo di vendita.
Logistica in entrata: gestione del magazzino delle materie prime.
Attività operative: predisposizione e composizione, editing, impaginazione,
produzione di format TV e svolgimento corsi.
Logistica in uscita: gestione dei rapporti con i distributori, trasporto vini per eventi
all’estero
Marketing e vendite: ricerche di mercato, relazione con i distributori, web
marketing (email marketing, Social media marketing), branding, promozione,
pubblicità, politiche commerciali, sviluppo delle relazioni con i clienti
(fidelizzazione).
Servizi: fornitura numeri arretrati, servizi post-vendita, analisi della soddisfazione
del cliente.
Il rilievo e l’estensione di ciascuna attività della catena del valore varia da
impresa a impresa, in base al settore di appartenenza, alla mission ed alle procedure
operative adottate. Per quanto riguarda Gambero Rosso, le attività che generano
maggior valore sono:
Approvvigionamento: la qualità delle aziende fornitrici è vitale per il brand
Gambero Rosso, che le promuove in tutto il mondo. Proprio su questa linea si basa
il successo del gruppo editoriale.
Sviluppo della tecnologia: Gambero Rosso è da sempre attenta all’innovazione di
processo e di prodotto/servizio, al fine di rispondere efficacemente ed
efficientemente ai nuovi bisogni del mercato.
Marketing e vendite: quest’attività consente all’azienda di mantenere e migliorare
le relazioni con i propri clienti e di avvicinare quelli potenziali.
Servizi: Gambero Rosso si può considerare un’azienda che offre servizi nell’ambito
dell’enogastronomia e del Made in Italy. Supervisionare e migliorare gli standard
dell’offerta, valutare i servizi ed identificare le azioni di miglioramento, mantenere
77
un elevato livello di qualità per garantire una sempre maggiore soddisfazione dei
propri utenti, sono tutte attività dalle quali l’azienda non può prescindere.
3.5. CUSTOMER SATISFACTION AND MANAGEMENT DEL SERVIZIO
Gambero Rosso è un’azienda di servizi e come tale, il suo obiettivo ultimo è la
soddisfazione dei clienti. Ridurre, fino a cercare di annullarlo, il gap esistente tra
servizio atteso e servizio percepito dal cliente, è sinonimo di “erogazione di un
servizio di eccellenza”.
In generale, i clienti costruiscono nella propria mente una determinata immagine
relativa ad un’azienda o più in generale, un’entità. La percezione del servizio e il
giudizio che il cliente stesso ha nei confronti di un’organizzazione, dipende proprio
dall’immagine di quest’ultima. Infatti, se l’immagine è elevata un errore grave puo’
essere giudicato in modo non severo; viceversa, se un brand non ha una “buona”
reputazione anche il più piccolo errore viene amplificato. Da questo punto di vista,
Gambero Rosso si contraddistingue per avere un brand di successo grazie alla
tradizione, alla storia e alla capacità di cogliere le nuove opportunità nel corso degli
anni.
Un altro driver relativo alla Custumer Satisfaction è la percezione del rischio
(rischio di essere imbrogliato, rischio di perdere tempo, rischio di non trovare risposte
ai propri problemi). A tal riguardo sono stati individuati degli indicatori della
percezione della Customer Satisfaction56
:
Reputazione/Credibilità: quanta fiducia è riposta nell’erogazione del servizio;
Comunicazione: figure all’interno della struttura che svolgano funzioni di problem
solving ai quesiti che vengono posti;
Capacità di risposta: capacità di dare risposte in tempi brevi;
Competenza, Cortesia ed interessamento: riferito al personale di front-office o
consulenziale;
56
R. NORMANN, La gestione strategica dei servizi, ETASLIBRI, Milano 1992.
78
Accessibilità: valutazione su quanto sia agevole l’accesso al servizio in termini di
logistica, orari, organizzazione di supporto al servizi;
Affidabilità: valutazione di quanto nel tempo, il servizio sia erogato in modo
costante e puntuale;
Sicurezza: valutazione di aspetti di sicurezza fisica ed economica;
Aspetto/Estetica: valutazione dell’accoglienza delle strutture e dell’ambiente in
generale;
Pulizia: riferita non solo all’ambiente, ma anche alle attrezzature ed ai dipendenti;
Tra tutti gli indicatori elencati possiamo costruire la seguente tabella:
INDICATORI GIUDIZIO
Reputazione/Credibilità Alta
Comunicazione Bassa
Capacità di Risposta Media
Competenza, Cortesia ed
interessamento
Alta
Accessibilità Media/Bassa
Affidabilità Alta
Sicurezza Alta
Aspetto/Estetica Media
Pulizia Alta
Come si evince dalla tabella, il giudizio complessivo che hanno i clienti in
merito all’erogazione dei servizi di Gambero Rosso, risulta essere ampiamente
soddisfacente. Quest’ultimo è sicuramente una condizione essenziale per competere
con successo nel proprio ambiente di riferimento.
Per offrire un servizio di eccellenza è necessario che tutti gli attori (dipendenti,
clienti, management ect.) siano motivati e partecipino attivamente nel processo di
progettazione ed erogazione.
Un ruolo importante del management è quello di individuare i fattori critici che
consentono ad un sistema di servizio di funzionare; in altre parole si tratta di possedere
79
determinate competenze ovvero alcuni elementi assolutamente essenziali. Partendo dal
fatto che i sistemi servizi sono molto legati a particolari caratteristiche di cultura
aziendale, si possono individuare un insieme di fattori, i quali formano il sistema di
gestione dei servizi57
.
Il segmento di mercato: si riferisce al tipo di clientela per la quale è stato
progettato l’intero sistema dei servizi. Nel caso di Gambero Rosso, il target è
rappresentato, come visto in precedenza, da Foodies and Gourmands: persone amanti
dell’eccellenza enogastronomica ed altospendenti.
Il concetto di sevizio: si può dire che Gambero Rosso offre un unico servizio;
informazione enogastronomica, in cui si ricomprendono numerose attività ed iniziative
57
R. NORMANN, La gestione strategica dei servizi, ETASLIBRI, Milano 1992.
80
(Pubblicazioni, Eventi, Corsi, Ricette ect.). In tutto questo, il vantaggio per i clienti è
quello di conoscere ed approfondire il mondo enogastronomico da una prospettiva di
élite rispetto alla normalità.
Il sistema di erogazione del servizio: dipende da 3 elementi: dalla creatività e
dalla personalità delle risorse umane presenti in azienda, dal tipo e dal ruolo della
clientela servite, ed infine dalla tecnologia. Quest’ultima, negli ultimi anni ha assunto
un ruolo molto rilevante, in quanto i servizi comportano sempre un’interazione tra
almeno due persone. Lo sviluppo di nuove tecnologie ha facilitato enormemente lo
sviluppo di questi sistemi interattivi; in particolare Gambero Rosso dimostra di essere
costantemente competitivo relativamente all’utilizzo di nuove tecnologie ed alla
capacità di interazione con i propri utenti.
Immagine: nel lungo andare l’immagine dipende soprattutto da quello che
l’azienda effettivamente è riuscita a fare. Da questo punto di vista, Gambero Rosso ha
raggiunto una posizione primaria, grazie alla sua esperienza ultraventennale.
Cultura e Filosofia: comprendono i principi generali mediante i quali si sviluppa
l’intero processo di erogazione dei servizi. Essendo nata come inserto de “ Il
Manifesto”, il gruppo editoriale risente ancora oggi delle sue origini, le quali
condizionano ancora oggi l’attività e gli obiettivi aziendali.
3.6. LE PARTNERSHIP: COLLABORAZIONI E SPONSOR
Nell’attuale scenario economico, la globalizzazione è ormai un dato di fatto con
la quale tutte le organizzazioni devono confrontarsi. La sempre maggiore complessità,
però, aumenta anche le opportunità che si possono cogliere sul mercato globale; su
quest’ultimo un’azienda può competere da sola oppure operare cooperando con altre
organizzazioni (competitor, fornitori, distributori, enti pubblici o privati, aziende che
non appartengono al settore di riferimento…).
Attraverso la cooperazione un’impresa condivide alcune parti della propria
catena del valore e stipula accordi, i quali consentono di avere numerosi vantaggi:
81
condivisione dei rischi imprenditoriali e delle risorse, riduzione dei costi aziendali ed
aumento e miglioramento delle relazioni con l’ambiente esterno.
Gambero Rosso cerca di non avere rapporti conflittuali con gli attori del proprio
sistema competitivo, attuando, fin dalla nascita, degli accordi commerciali e non come
strategia di crescita. Basti pensare che, dall’anno di fondazione ad oggi sono circa
450.000 gli accordi stipulati dall’azienda.
Le partership del gruppo editoriale sono di vario tipo e danno vita a varie
tipologie di network58
:
Reti di fornitura (sub-fornitura di attività e servizi): i fornitori-sponsor delle Città
del Gusto rappresentano delle criticità molto importanti, i principali sono:
Electrolux, Illy, Sony, Samsung, Victorinos, RCR e Birra Moretti. Un partner
storico è sicuramnet Poster, un’azienda di pubblicità e pubbliche relazioni, la quale
cura le esigenze pubblicitarie della holding dal 1986, in modo da raggiungere target
di consumatori e lettori particolarmente esigenti e informati.
Reti di produzione (messa in comune di attrezzature, risorse finanziarie e umane):
le università IULM a Milano e Suor Orsola Benincasa a Napoli forniscono le
proprie strutture ed, in alcuni casi, i propri docenti per effettuare corsi e master
anche nelle due città.
Reti di clienti (relazioni con rivenditori e utenti finali): fin dalla nascita, l’attività
core di Gambero Rosso è quella di mettere in risalto le eccellenze made in Italy dei
piccoli produttori, stipulando una miriade di accordi con essi, con i coltivatori
diretti e con consorzi agroalimentari. Andando in controtendenza rispetto alla sua
ragion d’essere, il gruppo editoriale è disposto a cercare anche partner
multinazionali (es. Mastercard).
Di particolare importanza è la partership tra Gambero Rosso e Birra Moretti, un
accordo all’insegna della cultura alimentare. Tutte le sponsorizzazioni costituiscono
una modalità per far sostenere un evento, un’attività o un’organizzazione,
finanziariamente oppure attraverso la fornitura di prodotti o servizi.
58
Castels M.
82
La partnership con Birra Moretti si spiega con il fatto che la birra negli ultimi anni è
stata riscoperta come ottimo abbinamento per i piatti, anche quelli più raffinati, non più
come semplice bevanda da bar o pub, ma da bere per dare risalto ai sapori culinari.
Da qualche anno anche Birra Moretti ha avviato un circuito finalizzato a divulgare una
nuova cultura della birra in Itallia, proponendone il consumo durante i pasti, sia come
bevanda di accompagnamento alle pietanze sia come vero e proprio ingrediente per
realizzarle, e mette a disposizione di intenditori e di semplici appassioonati, un ricco
bagaglio di conoscenze tecniche e di prodotto, maturate nel corso di più di 150 anni di
storia.
Proprio da tale concordanza di intenti nasce un’importante partnership tra le due
aziende che vedrà molti e interessanti momenti di collaborazione.
Reti di cooperazione tecnologica (condividere conoscenze ed esperienze nelle
R&S): relativamente alla progettazione ed allo sviluppo delle applicazioni,
l’azienda si avvale della cooperazione di Vetrya spa, società leader nel campo
dell’innovazione digitale. L’accordo con Telecom spa riguarda il miglioramento dei
processi e la manutenzione dei sistemi operativi. I risultati raggiunti grazie a questa
collaborazione sono: maggiore flessibilità nella gestione dell’infrastruttura IT,
riduzione dei costi di gestione e risparmi energetici. In questo modo Gambero
Rosso riesce meglio a focalizzarsi sui propri business a tutto vantaggio dei clienti.
Inoltre, Gambero Rosso, da sempre attento a tematiche culturali e sociali, ha stretto
rapporti con due importanti organizzazioni culturali: l’Accademia della Crusca e la
Società Dante Alighieri, impegnate nella diffusione delle lingua italiana nel mondo e
non solo.
84
CAPITOLO 4 : GOVERNANCE E MODELLO ORGANIZZATIVO
4.1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La struttura organizzativa può essere definita come l’insieme delle scelte e dei
metodi con i quali si distribuiscono i compiti tra gli individui e come questi vengono
aggregati in unità organizzative.
La strategia e la struttura si condizionano reciprocamente e a loro volta
risentono degli stimoli provenienti dall’ambiente.59
La trasformazione
dell’organizzazione deriva dalle attività degli stakeholders (interni ed esterni), i quali
interagiscono con i cambiamenti ambientali, considerati la causa e l'effetto delle
strategie definite.
L’efficacia di una strategia deriva dall’abilità di armonizzare le sinergie dei
fattori interni ed esterni all’azienda al fine di sfruttare al meglio la complessità
aziendale. Con l’entrata in gioco di questi fattori si passa da una relazione lineare ad un
approccio evolutivo in cui figurano, oltre che le relazioni interne, anche il rapporto con
il mercato. In questo modo si ottiene un’analisi aziendale contestualizzata all’ambiente
sociale, istituzionale e politico.
La formazione della strategia deriva dall’interazione tra le scelte deliberate e le
strategie emergenti dal sistema organizzativo. Quest’ultimo inteso come lo strumento
che pone le basi per l’analisi interpretativa delle componenti fondamentali delle
imprese, riconducibili a cinque categorie:
la tecnologia;
strategia;
struttura e ruoli;
risorse umane;
59
Economia e gestione delle imprese. F. Fontana M. Caroli. Mcgraw-Hill Milano 2009
85
sistemi operativi.
Questo sistema trasforma la base di risorse critiche in vantaggi competitivi e in
questo modo, rappresenta esso stesso un vantaggio per l’impresa. La differenza fra la
strategia attuata e quella programmata deriva, da un lato, da quella serie di operazioni
previste, ma non attuate a causa di eventi inattesi e, dall’altro, dalle strategie nascenti
dall’organizzazione. La strategia non realizzata può essere riassorbita dal tessuto
organizzativo divenendo fonte di apprendimento collettivo e riemergere, quando le
condizioni interne ed esterne lo consentono, nella forma di strategia spontanea.
Se la definizione delle strategie e la struttura organizzativa non vanno di pari
passo, gli effetti dei vantaggi competitivi acquisiti posso divenire vani. La struttura
organizzativa si identifica nell’elemento caratterizzante per la valenza del vantaggio
competitivo. La progettazione organizzativa non consiste nella mera scelta di un
organigramma, ma occorre combinare i vari elementi organizzativi in modo da
eliminare le minacce e profittare delle opportunità future.
La progettazione organizzativa ha lo scopo di realizzare una struttura che
combaci con le strategie dell’impresa e si sviluppa tramite opportune correzioni
organizzative attuate in riferimento alle dinamiche interne ed esterne all’azienda. La
progettazione può, quindi, essere considerata parte integrante della pianificazione
strategica.
4.1.1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
L'organizzazione aziendale può essere definita come un insieme di persone e
risorse materiali ed immateriali connesse e coordinate tra di loro per il raggiungimento
di obiettivi comuni. Non esiste un modello di organizzazione unico per tutte le
imprese: ognuna, infatti, è caratterizzata da una struttura aziendale che si distingue, in
tutto o in parte, da quelle riscontrabili in altre imprese.
L’organizzazione si pone alla base di ogni azienda una di esse, non può essere
infatti svolta nessuna attività senza un’adeguata e solida struttura. L’impresa può essere
86
considerata un sistema socio-tecnico60
costituito dell’interazione del fattore umano con
la tecnologia, quest’ultima intesa come il complesso dei mezzi strumentali integrati con
il know how. Dall’incontro di questi fattori deriva anche il comportamento aziendale,
finalizzato al raggiungimento dei risultati preposti, non trascurando gli input positivi e
negativi forniti dall’ambiente esterno.
Più dettagliatamente la struttura organizzativa dell'azienda è caratterizzata da61
:
dalla divisione del lavoro;
dal grouping;
dai meccanismi di coordinamento;
dal decentramento.
La divisione del lavoro si concretizza nella scomposizione dei processi aziendali in
attività elementari e nel raggruppamento di queste ultime in compiti secondo un criterio
logico o tecnico. I compiti assegnati alle posizioni organizzative costituiscono le loro
mansioni e con l'attribuire a ciascuna posizione una o più risorse umane persone
vengono a formarsi gli organi aziendali.
Nel secolo scorso lo studioso H. Mintzberg inserisce nel contesto aziendale il concetto
della specializzazione che può essere declinato in due modi:
o specializzazione orizzontale quando una posizione di lavoro ha un ampio controllo sui
compiti svolti e ad essa vengono attribuite poche mansioni, più o meno complesse,
spesso tra loro omogenee;
o specializzazione verticale quando ad una posizione di lavoro sono assegnati molti
compiti diversi tra loro con poca autonomia decisionale.
Per quanto riguarda l’azienda in analisi si assiste ad un processo di diminuzione di
specializzazione verticale (vertical job loading) con un arricchimento delle mansioni
(job enrichment), andando così a modificare le caratteristiche del lavoro: i lavoratori
svolgono attività più complete e meno routinarie, con un conseguente aumento
dell'autonomia e della responsabilità.
60
Organizzazione aziendale. G. Costa, P. Gubitta. Mcgraw-Hill Milano 2008
61 F. Isotta, Organizzazione aziendale. Teorie, modelli e tecniche di progettazione, Cedam 2004
87
Il grouping consiste nel raggruppamento degli organi in unità organizzative alle
quali è generalmente preposto un organo di comando. Nel nostro caso il responsabile
dell'unità organizzativa. L’azienda può essere pensata come il raggruppamento di più
alto livello, al quale sono preposti Direttore generale, diretto amministrativo e C.d.A.
Il criterio di raggruppamento utilizzato dal Gambero Rosso è in funzione
all'input dei processi aziendali, cioè vengono raggruppate unità operative omogenee in
relazione alla natura tecnico-economica delle attività svolte. Questo criterio focalizza
l’attenzione sull’ottimale impiego delle risorse (evitando duplicazioni, sub-
ottimizzazioni) e quindi sull’efficienza dell'azienda, ma tende a distoglierla dal
risultato finale del processi e quindi dalla soddisfazione del cliente, ossia dall'efficacia
aziendale.
Per quanto riguarda la gerarchia si nota che ai vari livelli di raggruppamento
corrispondono livelli di autorità, esercitata dall'organo di comando nei confronti degli
organi del livello immediatamente inferiore che, a loro volta, possono essere organi
operativi o organi di comando di unità organizzative. L'insieme di queste relazioni di
autorità costituisce la gerarchia aziendale. Un livello gerarchico è costituito dagli
organi di pari grado, collocati lungo la linea gerarchica, che non dipendono
gerarchicamente gli uni dagli altri.
Le strutture organizzative si distinguono in piatte o alte, secondo che abbiano un
ridotto o più elevato numero di livelli gerarchici. A parità di numero di addetti, una
struttura piatta avrà unità organizzative di maggiori dimensioni rispetto ad una alta.
Nelle strutture piatte, inoltre, l’ambito di controllo è tendenzialmente più ampio che
nelle strutture alte.
Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali
da retribuire, inoltre la minore distanza tra vertice aziendale e organi operativi
velocizza e rende più tempestivi i processi decisionali e di comunicazione, evitando
anche distorsioni interpretative. Al contrario le strutture alte consentono un più efficace
controllo dei superiori sui subordinati poiché presentano un più ristretto ambito di
controllo. L’introduzione delle tecnologie informatiche come nel nostro caso, con
88
l’inserimento di postazioni virtuali, tende a favorire l’adozione di modelli più piatte in
quanto si rende più facile e meno costoso il controllo a distanza, ma anche
l’autocontrollo da parte dell’operatore, al quale possono essere lasciati margini più
elevati di autonomia decisionale.
Il coordinamento ha un ruolo complementare alla divisione del lavoro. Scopi
precipui sono in primo luogo l'armonizzazione delle decisioni, delle attività degli
organi, delle unità organizzative e degli obiettivi dell’azienda; in seconda istanza
assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o disallineamenti temporali infine
l'eliminazione della variabilità dei comportamenti, ove opportuno.
Tanto più i compiti assegnati risultano articolati e interrelati, quanto più
l'organizzazione si manifesta complessa e diversificata, tanto più si rende necessario il
coordinamento.
Parimenti in presenza di compiti meno complessi appaiono opportuni:
un'adeguata progettazione degli spazi di lavoro (lay out), un adattamento reciproco,
una standardizzazione delle attività formalizzandole, una definizione di obiettivi
comuni, una supervisione diretta.
Qualora si presentasse una maggiore complessità dei compiti gioverebbero
meccanismi di coordinamento diversi quali il supporto alla supervisione diretta, la
creazione di unità organizzative autosufficienti, il rafforzamento delle relazioni
orizzontali, la standardizzazione delle conoscenze e capacità.
Occorrono ulteriori specifiche in ordine all’adattamento reciproco il quale opera
semplicemente attraverso la comunicazione informale tra i soggetti da coordinare che,
in questo modo, conservano il controllo del loro lavoro, in ordine alla formalizzazione
la quale consiste nell'emissione e comunicazione di documenti scritti che stabiliscono
regole vincolanti sulla divisione del lavoro e il coordinamento, più nello specifico quali
siano gli organi e le loro relazioni gerarchiche o funzionali, quali attività debbano
svolgere, quali ne siano le modalità di svolgimento
In merito all’ultimo punto, il trasferimento dei poteri di comando e delle relative
responsabilità si attua mediante delega. Essa presuppone due soggetti: il primo
89
detentore del potere (delegante) e un secondo a cui il potere viene temporaneamente
trasferito (delegato).
La delega ha effetti sul decentramento in maniera proporzionale secondo le
caratteristiche che essa presenta: continuativi (frequenza della delega), rilevanza delle
materie oggetto di trasferimento, trasversalità (raggiunge unità alla base della scala
gerarchica).
I risvolti positivi di questo decentramento si sostanziano nel risparmio di tempo
dei vertici su decisioni di scarsa rilevanza, nella velocità di adattamento alle varie
situazioni con decisioni immediate, nella conoscenza dei risvolti operativi delle scelte
effettuate, nella gratificazione del personale.
4.2. ORGANIGRAMMA E AMBIENTE INTERNO
L’organigramma può essere definito come modello della struttura organizzativa
dell’impresa, ne illustra la gestione, la modalità in cui si rapportano le posizioni , le
attribuzioni delle varie posizioni.
Questo schema risulta superfluo nelle piccole aziende dove le decisioni vengono
assunte dall’imprenditore, ma in esse è rilevante la specifica dettagliata delle mansioni
e delle responsabilità ad esse relative. L’importanza di questa operazione risulta
evidente nei casi in cui si incorre in responsabilità ovvero quando vanno attribuiti
meriti, nonché alla verifica della idoneità della persona al ruolo attribuitole.
L’organigramma, di converso, è fondamentale nelle imprese più grandi in quanto si
presentano più articolate.
Nel caso in cui si voglia implementare una struttura organizzativa complessa e
formalizzata ci si trova di fronte due scelte possibili: con la struttura funzionale62
, la
direzione ha un elevato controllo e cerca di aumentare l’efficienza con schemi di lavoro
rigidi, oppure, con la struttura divisionale dove la direzione si occupa di compiti
62
Economia e gestione delle imprese. F. Fontana M. Caroli. Mcgraw-Hill Milano 2009
90
strategici, l’azienda viene divisa in settori, in essa la rigidità del modello precedente
viene sostituita dalla flessibilità. La seconda situazione deve, però, tener conto di costi
di struttura più elevati poiché non c’è specializzazione dei ruoli.
In entrambi i casi, parlare di struttura organizzativa, vuol dire definire gli
elementi in essa presenti e quali relazioni intercorrono tra questi ultimi. Essa, in ultima
analisi, è un sistema correlato all’esterno con cui avvengono scambi di energia,
conoscenze, beni, servizi e tecnologia. Introducendo questa correlazione, viene alla
luce quanto l’impresa dipenda dall’ambiente: essa dovrà modellarsi sul cambiamento
per sopravvivere, introducendo in tal modo il concetto di una struttura organizzativa
mai statica, ma sempre pronta a nuovi modelli in funzione delle spinte dell’ambiente.
Alla luce di quanto detto finora, appaiono quindi delle variabili riassumibili
nella maniera che segue:
la scelta organizzativa, basata sulla gerarchia o sulla funzionalità, tende all’efficienza,
la scelta tra le due va valutata in relazione alla tipologia del processo produttivo a cui
viene applicata;
le modalità con cui si correlano le interazioni dei ruoli.
lo stile direzionale è inteso come credibilità del dirigente, instaurazione di meccanismi
premiali e lavoro collaborativo.
Queste sono variabili interdipendenti che guardano agli obiettivi da perseguire, che
devono tener conto dei cambiamenti dell’ambiente esterno.
In definitiva, per organigramma si intende un modello rappresentativo
dell’organizzazione , che evidenzia la struttura gerarchica nella sua articolazione come
schema e come rete di relazioni.
L’esame della articolazione può avvenire in senso verticale (come i direttori
sono in rapporto coi sottoposti) o in senso orizzontale (come le unità si rapportano).
La scelta dell’articolazione della struttura va effettuata in base alla grandezza
dell’azienda, come evidenziato pocanzi, in base al valore della produzione, in relazione
allo sviluppo delle tecnologie utilizzate, in funzione dell’ambiente esterno e delle
strategie adottate.
91
Come affermato in precedenza l'organigramma può essere definito come la
rappresentazione grafica verticale di dettaglio della struttura organizzativa dell'azienda;
esso contiene la denominazione delle unità organizzative, le posizioni in cui queste
sono articolate e le relazioni gerarchiche tra le stesse. Inoltre descrive le responsabilità
organizzative di funzionamento, coordinamento, controllo tecnico e professionale del
personale affidate alle varie Unità organizzative. L'organigramma offre un’analisi delle
situazioni esistenti organi, posizioni e relazioni evidenziandone i punti di forza e di
debolezza con relative disfunzioni ed anomalie.
L'organigramma rappresenta lo scheletro degli organi permanenti e continui di
un'azienda, quindi non riesce a rappresentare nel dettaglio e in modo esaustivo tutto
quello che avviene all'interno dell'impresa; esso si limita ad evidenziare lo sviluppo e le
connessioni tra le parti componenti.
Esistono diversi modelli teorici di riferimento delle strutture organizzative:
elementare: è una struttura di piccole dimensioni e bassa complessità, caratterizzata da
rapporti informali tra i vari operatori e con un elevato grado di accentramento
decisionale. Graficamente viene rappresentata su due livelli (direzione e nucleo
operativo);
funzionale: struttura di medie dimensioni, caratterizzata da un ambiente stabile e
mediamente complesso, e da una bassa differenziazione dei settori in cui opera.
Rispetto al precedente modello aumentano il grado di formalità nel rapporto tra gli
operatori e il grado di decentramento per funzioni e compiti; le decisioni rimangono
Direzione
Vendite Aquisti Produzione Aministrazione
92
ad un elevato grado di accentramento decisionale con i vantaggi di introdurre
economie di scala e di specializzazione e aumentare il grado di controllo e qualità.
Graficamente risulta strutturato su tre livelli:
questa struttura rischia di divenire inadatta ai bisogni dell'impresa nel momento in cui
vi è la necessità di governare diversi “prodotti” o se si generano necessità di forti
indipendenze tra le diverse fasi del processo o ove aumenti la varietà ambientale.
Difficile infatti da parte di questa organizzazione recepire le variazioni del mercato
esterno;
Divisionale: è una struttura che si adatta ad un'azienda di grandi dimensioni con
un’alta complessità di attività, un’elevata variabilità ambientale e ampia
differenziazione dei settori in cui l'impresa opera. Rispetto alle precedenti strutture
organizzative sia il grado di formalità che di decentramento decisionale risultano
particolarmente elevati. I rischi ai quali si va incontro sono quelli di creare
autonomie e dipendenze non coordinate dalle singole divisioni, il minor grado di
controllo della qualità e la riduzione delle economie di scala e di specializzazione.
Mentre il vantaggio è quello di aumentare il controllo delle variabili ambientali
esterne, in quanto la variabilità del mercato avvertita dal marketing, passa subito
come informazione al nucleo di produzione. Questo modello può essere così
rappresentato:
Direzione
Direzione acquisti
Direzione produzione
Assemblaggio Contrallo
qualità
Direzione amministrativa
Direzione commerciale
Evasioni ordini
Ufficio vendite
Direzione risorse umane
93
Nell’analisi del caso concreto il modello appena descritto risulta quello più
corrispondente all’organigramma del Gambero Rosso; tuttavia si segnala in anticipo
che la disamina condurrà a risultati diversi rispetto all’enunciazione generale.
L’organigramma risulta così strutturato:
Come illustrato graficamente, al vertice si posizionano le tre figure chiave
dell’impresa:
Direzione
Divisione prodotto A
Marketing Produzione
Finanza
Divisione prodotto B
Marketing Produzione
Finanza
Divisione prodotto C
Marketing Produzione
Finanza
94
Il presidente:
Il direttore generale (nel caso di specie coincide con il direttore amministrativo):
Consiglio di Amministrazione.
Dall’intervista con il responsabile marketing dott. Iervolino, si rileva una procedura di
doppio controllo sulle spese: dopo il parere favorevole del CdA occorre la doppia firma
del Presidente e del Direttore Generale.
Il secondo livello si dirama in cinque direzioni, rispettivamente:
Direzione commerciale con funzione di: ideazione, produzione e
commercializzazione, anche per corrispondenza e\o tramite catalogo e\o commercio
elettronico, l’importazione e l’esportazione (esclusa ogni forma di intermediazione)
di prodotti inerenti l’enogastronomia e l’impiego del tempo libero;
Direzione pubblicitaria: acquisizione di pubblicità per pubblicazioni in genere,
periodici, emittenti radiofoniche e televisive, attività di promozione,
sponsorizzazione e propaganda anche per conto terzi, da esercitare per
corrispondenza e\o a domicilio;
Direzione televisiva: con funzione di ideazione, realizzazione e gestione di canali
televisivi tematici, primariamente nel settore enogastronomico, turistico, del tempo
libero, nell’accezione più ampia del termine e suoi derivati nonché produzione,
distribuzione, sponsorizzazione e commercializzazione nazionale ed internazionale
di programmi, di spettacoli cinematografici e manifestazioni artistiche, culturali e
ricreative. Queste funzioni vengono espletata a livello nazionale tramite il canale
Sky Italia e attraverso canali TV internazionali;
Direzione Academy: con funzione di formazione professionale per gli operatori dei
settori ristorazione, enogastronomia e turismo. La direzione è situata a Roma nella
sede principale “La città del Gusto”; da essa dipendono le ulteriori direzioni di
Catania, Palermo e Napoli;
Direzione editoriale: attività editoriale in genere (esclusi, come da normativa, i
quotidiani) finalizzata alla ideazione, realizzazione, produzione, pubblicazione,
distribuzione e vendita di pubblicazioni e servizi editoriali, di pubblicazione e
95
prodotti editoriali di ogni genere realizzati su qualsivoglia supporto; pertanto come
da grafico, il settore editoriale risulta diviso in pubblicazioni cartacee e
pubblicazioni su web e tramite la diffusione di applicazioni informatiche.
Le prime due direzioni, come da rappresentazione, non sono equi ordinate, ma
poste sulla linea di dipendenza gerarchica, tra primo e secondo livello, come organi di
staff cioè organi ausiliari, composti da specialisti che operano ad ogni livello
nell’ambito della struttura organizzativa, il cui compito principale è quello di fornire
servizi ai dipartimenti funzionali per il raggiungimento degli obiettivi .
Tale divisone offre la possibilità di separare settori aziendali troppo grandi e di
affidarli a diverse unità, rendendoli, in tal modo, in gran parte autogestiti e focalizzati
su ambiti relativamente ristretti. In tal modo viene conferito al direttore del settore un
potere decisionale sull’ organizzazione delle proprie risorse, relativamente autonomo
poiché incardinato nelle direttive del vertice.
Il risvolto positivo dell’accentramento del potere, in capo alla gerarchia, si riscontra
nella rapidità del processo decisionale il quale, però, rischia di divenire troppo lento nel
momento in cui riceva plurime richieste dai livelli inferiori a causa del numero ristretto
dei partecipanti al collegio.
Altro punto di forza peculiare dell’azienda è che ad ogni livello dell’organizzazione
ogni operatore possiede un’ altissima cultura valoriale: egli non si concepisce come un
mero dipendente, ma come parte integrante del Gambero Rosso, profondamente
inserito nella struttura, partecipe ai successi aziendali, promotore dell’evoluzione
dell’impresa, co-autore del raggiungimento di nuovi obiettivi.
Si rileva, invece, come punto di debolezza la mancanza di direttore marketing con
l’affidamento delle sue funzioni (non della carica) a personale assunto con contratto a
progetto, che, per sua natura, non consente la stabilità di insediamento nonché
l’acquisizione di esperienza nel comparto aziendale. Dalle informazione forniteci dal
referente aziendale tramite il check-up aziendale si evince la volontà futura da parte
dell’azienda di conferire alla struttura organizzativa un profilo maggiormente
decentrato che consenta di velocizzare e snellire il processo decisionale.
96
Alla luce di questo possibile ridimensionamento, si propone di introdurre la figura di
almeno un direttore marketing , laddove non sia possibile assegnarne uno specifico
all’interno di ciascun comparto. Quest’ultima soluzione in particolare, consentirebbe
la specializzazione e l’acquisizione di competenze funzionali tramite la permanenza nel
comparto stesso.
97
4.3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Come in qualsiasi realtà organizzativa, anche in quella tipica di Gambero Rosso, ogni
tipologia di risorse ed azioni, influenza e a sua volta viene influenzata dalle altre;
particolare rilievo riveste quindi la gestione e lo sviluppo delle “risorse umane” all’
interno dell’ organizzazione dell’ azienda stessa.
Nella stesura di tale paragrafo, vengono analizzate gestione, composizione e
valorizzazione del “capitale umano”.
Il numero di addetti dell’ impresa, rilevati nell’ anno 2012, si aggira intorno alle
60 unità, per cui la Gambero Rosso Holding viene inquadrata tra le piccole e medie
imprese, in quanto rientra perfettamente nei limiti e nelle caratteristiche occupazionali
e finanziarie prefissate dall’ Unione Europea, la quale ha provveduto ad uniformare il
concetto di PMI (piccole e medie imprese) per ogni Stato membro.
Facendo riferimento alla situazione imprenditoriale italiana, le PMI
rappresentano una realtà numericamente significativa (99% del settore
imprenditoriale), tanto che per una molteplicità di aspetti, identificano il fulcro dell’
economia nazionale.
Nella prima tabella63
di seguito riportata, vengono rappresentati i criteri di
appartenenza alle micro, piccole e medie imprese stabiliti dall’ Unione Europea;
diversamente in quella successiva64
, viene analizzato l’ andamento del numero di
addetti di Gambero Rosso con riferimento all’ anno 2012 secondo i dati rilevati al
31/12 del medesimo anno.
63
www.wikipedia .org
64 Bilancio Gambero Rosso holding Spa
98
I
Trimestre
II
Trimestre
III
Trimestre
IV
Trimestre
VALORE
MEDIO
Dipendenti 57 58 61 64 60
Indipendenti 0 0 0 0 0
Totale 57 58 61 64 60
Tipo Occupati Fatturato
(Milioni di €)
Totale di
bilancio
(Milioni di
€)
Media
impresa
< 250 e ≤ 50 oppure ≤ 43
Piccola
impresa
< 50 e ≤ 10 oppure ≤ 10
Micro
impresa
< 10 e ≤ 2 oppure ≤ 2
99
4.3.1. RETI DI ORDINAMENTO DELLE RISORSE UMANE
Le reti di coordinamento e gestione delle risorse umane, possono essere
idealmente suddivise in tre fasce di seguito descritte:
I fascia: La soglia di età media, nell’ ambito di tale divisione, è di circa 55 anni; questo
più alto livello di carica si compone di due figure chiave di Gambero Rosso Holding
quali il Presidente Paolo Cuccia ed il Direttore generale Luigi Salerno. Ad entrambi i
componenti spetta il ruolo di responsabilità in merito alla direzione ed al
coordinamento dei vari elementi organizzativi attraverso la definizione di strategie,
obiettivi e politiche gestionali; inoltre, il Presidente Paolo Cuccia riveste la carica di
rappresentanza della società dinanzi a qualsiasi autorità giudiziaria, amministrativa, di
pubblica sicurezza e dell’ ispettorato del lavoro. A questo vertice aziendale fa capo un
elevato accentramento decisionale e di risoluzione di problemi che rappresenta allo
stesso tempo, sia un punto di forza che di criticità aziendale, in quanto causa di un
rallentamento del problem solving.
II fascia: questa seconda sezione si compone di figure chiave la cui età media si
aggira intorno ai 50 anni; ognuna di esse si pone rispettivamente a capo delle
seguenti cinque direzioni:
o Direzione commerciale;
o Direzione pubblicità;
o Direzione editoria;
o Direzione academy;
o Direzione channel.
Come già specificato, la mancanza di un Direttore marketing, costituisce un
sostanzioso punto di criticità della fascia in analisi, dao che la fondamentale
importanza dell’ attività di marketing ha da sempre contribuito a potenziare la forza
competitiva di Gambero Rosso.
III fascia: molto più basso è il margine di età appartenente al terzo livello, tanto
che, lo stesso sfiora massimo i 30 anni. Le figure componenti tale sezione, si
100
possono inquadrare nei ruoli di stagisti, quadri, impiegati, collaboratori a progetto e
consulenti. In tale ambito, rivestono particolare importanza i due responsabili
marketing che vanno a colmare la mancanza di un vero e proprio direttore. Tali
cariche si occupano rispettivamente di marketing interno ( per quanto concerne la
preparazione degli eventi e la promozione del brand Gambero Rosso rispetto al
pubblico ) e di marketing esterno ( per quanto riguarda l’ uscita del prodotto
Gambero Rosso rispetto al pubblico all’ interno degli accordi commerciali ).
Analizzando la rete di coordinamento delle risorse umane, si evince che i rapporti tra le
varie divisioni sopra descritte, si differenziano in base alle fasce stesse. Tra la prima e
la seconda sezione, intercorre un rapporto particolarmente informale, mentre tra la
prima e la terza fascia, le relazioni diventano più formali.
Ad intervallare il primo ed il secondo livello, si pone l’ ufficio amministrativo e di
gestione del personale, mentre tra il secondo ed il terzo, si collocano organi di controllo
che sviluppano, a livello amministrativo e commerciale, la parte burocratica.
Il vertice, in ogni caso, può direttamente relazionarsi con i componenti della terza
fascia per assegnare loro compiti di responsabilità diretta; questa spiccata verticalità
può provocare problemi nel momento in cui si va a scavalcare la fascia dirigenziale, la
quale, comunque, dai componenti della terza divisione, viene tempestivamente
informata dell’ interruzione dell’ ordinario operato, a causa dell’ assegnazione di un
progetto proveniente direttamente dall’ alto.
In questo senso, si può evidenziare la forza del vertice che riesce ad influenzare ed
interrompere anche processi di ordinario lavoro in momenti di necessità, riuscendo così
ad interagire e a coinvolgere direttamente i componenti dell’ ultimo livello.
Ovviamente i risultati dei progetti lavorativi, assegnati dal vertice ai componenti dell’
ultima divisione, vengono riferiti dagli stessi anche alla fascia mediana.
Lo svolgimento dell’ esercizio lavorativo e progettuale delle risorse umane, risulta
essere indipendente, con una massima responsabilità, nel rispetto della consegna entro i
termini previsti.
101
Ad intervalli semestrali, si susseguono assunzioni di nuovi stagisti in sostituzione ai
precedenti, ad eccezione di coloro che, per merito della loro scaltrezza e della loro
disponibilità nell’ autoproporsi per una collaborazione in nuovi progetti durante il
percorso lavorativo, vengono nuovamente confermati per un ulteriore periodo.
Naturalmente, il terzo livello si può definire come una fascia di collaborazione
collettiva, nella quale gli stagisti vengono adoperati, dai due livelli superiori, per la
realizzazione dei progetti stessi, a seconda delle specifiche caratteristiche ed attitudini
di ogni singolo individuo; alla luce di ciò nascono e si compongono team sempre
differenti, creati ogni volta in base agli aspetti caratteriali e lavorativi di ogni stagista,
richiesti per la risoluzione di un determinato operato lavorativo.
4.3.2. SELEZIONE E FORMAZIONE
Nell’ area delle risorse umane, sia il reperimento che la selezione e l’
inserimento in azienda di nuove figure lavorative, avviene attraverso il processo
selettivo del personale.
Grazie al programma di pianificazione del personale, si può dedurre la quantità e
la qualità del capitale umano da ricercare a seconda delle necessità caratteristiche dei
ruoli da rivestire.
La fase di ricerca si attua secondo differenti metodologie e alternative tra cui:
esame di candidature pervenute spontaneamente;
offerte lavorative pubblicate su giornali specializzati;
annunci sul web;
annunci su banche date specifiche;
esternalizzazione della funzione di ricerca e selezione del personale.
La selezione si basa principalmente sulla visione dei curriculum seguita da colloqui
con il responsabile della ricerca e conclusa con un incontro finale con la figura chiave
interessata all’ assunzione di una nuova risorsa.
102
Le variabili che influenzano la fase di ricerca del capitale umano, si rispecchiano
nella situazione reale del mercato del lavoro, negli specifici requisiti richiesti e nell’
affermazione dell’ impresa richiedente.
Proprio da una corretta gestione aziendale, nasce la necessità di un’ adeguata
selezione del personale, poiché “l’ efficienza e la potenzialità delle aziende, dipende in
larga misura dall’ attenta selezione dei collaboratori”65
; vale a dire che il soggetto, per
rispecchiare al meglio il profilo lavorativo richiesto, deve comunque possedere
determinate e specifiche competenze, capacità ed abilità.
Il processo di selezione si presenta sotto vari aspetti economici, legali e soprattutto
psicologici per ciò che concerne le particolarità lavorative e dei potenziali candidati.
Il suddetto processo, si suddivide in tre principali fasi, ovvero:
Reclutamento: procedimento iniziale mirato alla ricerca dei candidati da inserire
all’ interno dell’ organizzazione; tale ricerca trova basi su due diversi tipi di fonti:
interne ed esterne all’ azienda. Successivamente si verificano i curricula ed i dati
biografici dei singoli candidati; infine si procede con un primo incontro diretto delle
potenziali nuove risorse con un responsabile organizzativo, al fine di stabilire la
loro adeguatezza per poter essere successivamente valutati.
Valutazione: tale fase viene esercitata attraverso l’ utilizzo di vari metodi, ossia
test e questionari valutativi come:
o test psicologici: nello specifico, ci si riferisce a test attitudinali, di intelligenza, di
conoscenze e di personalità;
o assessment center: metodo con lo scopo di evidenziare specifiche comportamentali
e qualità soggettive necessarie per poter rivestire un determinato ruolo;
o colloquio individuale: situazione che permette uno scambio reciproco di
informazioni tra candidato e responsabile della ricerca del personale.
Inserimento: parte conclusiva del processo selettivo, attraverso la quale, si attua l’
inserimento della risorsa più adeguata all’ interno dell’ organizzazione. A
completare questa fase, seguiranno corsi di orientamento e formazione,
65
Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro delle organizzazioni. Nicola Alberto De Carlo (2002)
103
incrementati, durante il periodo lavorativo, da processi di aggiornamento mirati al
potenziale cambiamento, all’ apprendimento ed all’ auspicato miglioramento delle
capacità del capitale umano.
Il processo selettivo delle risorse umane, nella realtà di Gambero Rosso Holding,
viene internalizzato e costituisce una funzione appartenente ad un responsabile del
personale, al quale fanno capo diverse mansioni, come quelle di seguito citate:
amministrazione del personale;
reclutamento;
selezione;
politiche retributive;
incentivi;
relazioni sindacali;
valutazione;
controllo del personale.
Nel nostro caso in analisi, la fase selettiva, viene messa in atto secondo due diversi
criteri di reclutamento:
Master: offerta formativa non rivolta alle risorse umane ma, ai clienti intesi come
futuri imprenditori nel ramo dell’ enogastronomia e della ristorazione; come già
anticipato, infatti, Gambero Rosso Academy, offre la possibilità di iscrizione a tre
diverse tipologie di Master:
o master per chef;
o master gestionale d’ impresa ristorativa;
o master per giornalismo enogastronomico.
Se nell’ ambito di tali percorsi formativi, emergono allievi particolarmente dotati di
capacità e potenzialità pratiche ed intellettive, la Gambero Rosso Holding, potrà anche
decidere di assumere il soggetto in evidenza all’ interno della struttura organizzativa
come suo dipendente.
104
Curriculum: esaminazione e valutazione dei curriculum pervenuti presso l’
azienda stessa, con successivo colloquio individuale con il responsabile del
personale. In questa circostanza, alla valutazione delle caratteristiche psicologiche,
attitudinali, comportamentali e professionali del candidato, si aggiunge un’ analisi
della cultura valoriale dell’ individuo che dovrà rispecchiare il più possibile l’
ideologia ed i valori caratteristici di Gambero Rosso.
In riferimento alla fase di formazione aziendale, si può affermare che attività si
struttura con il proposito di insegnare alle proprie risorse umane, capacità e
competenze necessarie per lo svolgimento di un corretto esercizio lavorativo.
E’ di fondamentale importanza l’ investimento sul capitale umano al fine di un
ottenimento di una migliore produttività professionale, nonché lo sviluppo della
formazione caratteriale all’ interno dell’ azienda stessa.
Questo percorso formativo, può trovare luogo internamente all’ azienda oppure in
appoggio ad eventuali ed adeguate strutture esterne, capaci di attuare orsi preparatori e
formativi delle risorse umane.
Dall’ analisi del check-up aziendale, si nota che la funzione di formazione del
personale, viene svolta internamente alla holding, attraverso l’ esercizio di un
responsabile differente da colui al quale fanno capo le mansioni di ricerca e selezione
del personale.
Anche le funzioni di inserimento, addestramento, organizzazione del lavoro e
sviluppo delle carriere, vengono affidate a responsabili differenti.
Da ciò si deduce che dovrebbero esistere corsi formativi per le nuove risorse, anche
se, in realtà, gli stessi non vengono svolti né internamente, né esternamente all’ azienda
stessa.
La Gambero Rosso Holding, punta quindi sulla capacità di adattamento e sulla
scaltrezza delle sue nuove risorse che, attraverso un “corso di strada”, ovvero un
processo di autoformazione, riescono ad acquisire le nozioni, le basi essenziali e le
capacità adeguate per lo svolgimento di un corretto operato lavorativo.
105
L’ autoformazione è quindi un percorso in cui l’ individuo si attiva con il massimo
impegno nei confronti delle nozioni e delle esperienze che sperimenta. Tale processo,
porta la risorsa stessa ad una forte motivazione di apprendimento, spinta dalla necessità
di acquisizione di conoscenze specifiche utili sia nell’ ambito quotidiano che
lavorativo.
L’autoformazione quindi, fa riferimento alle modalità, agli strumenti ed ai vari
aspetti tecnici al fine di gestire al meglio diverse situazioni e differenti problemi
formativi. Durante questa fase, il nuovo dipendente, viene affiancato, a sua insaputa, ad
un’ altra giovane risorsa presente in azienda già da uno o due anni, la quale lo
coinvolgerà direttamente in ambito lavorativo, tramite uno dei cinque dirigenti
(Direzione commerciale, Direzione pubblicità, Direzione channel, Direzione editoria,
Direzione academy) che impartiscono i vari ordini.
Operare al fianco di un giovane collega, contribuisce positivamente ad un lavoro di
gruppo, in quanto si collabora in una situazione di informalità e di tranquillità
reciproca. Alla luce di ciò, nell’ arco dei primi due anni, le nuove risorse, vengono
spostate di volta in volta, proprio per dar loro la possibilità di conoscere tutti i settori e
di capire le caratteristiche e le capacità necessarie da acquisire per poter lavorare
stabilmente nell’ ambito che maggiormente si avvicina alle proprie specifiche
personali.
Spesso, l’ esercizio lavorativo, viene svolto anche lateralmente, ossia senza operare
direttamente con la direzione responsabile.
Trascorsi i due anni, si può giungere ad una valutazione:
di assunzione e quindi di un’ eventuale posizione da rivestire all’ interno della
struttura organizzativa di Gambero Rosso Holding;
di licenziamento;
un ulteriore periodo lavorativo a tempo determinato, seguito da una seconda
decisione valutativa.
In sostanza il percorso lavorativo all’ interno dell’ azienda è caratterizzato da una
fase auto-formativa con conseguenti correzioni autonome relative alla personalità ed
106
alle capacità pratiche in ambito lavorativo.
Da tale considerazione, scaturisce un’ auto-selezione di esperienza vissuta all’
interno dell’ azienda stessa. Il pensiero ideologico, a livello aziendale, trova
fondamento nel raggiungimento di una stabilizzazione dei ruoli che, in ogni caso, non
preclude la possibilità di un eventuale ridimensionamento degli stessi.
Tale criterio si identifica in una concreta elasticità organizzativa aziendale, dove
ogni idea o suggerimento, proveniente anche da uno stagista, viene preso in
considerazione dalle varie Direzioni e risulta prezioso per un eventuale miglioramento
della struttura e dell’ operato all’ interno dell’ organizzazione stessa.
In ambito formativo, la Gambero Rosso, istituisce corsi di aggiornamento
professionali, in grado di fornire una sostanziale possibilità di approfondimento,
dedicata a particolari settori o categorie con specifici bisogni di aggiornamento delle
capacità tecniche ed operative, caratteristiche del campo lavorativo in questione.
In base allo studio dello strumento analitico del check-up, si evince che l’
azienda in analisi, nel corso degli ultimi tre anni, ha provveduto ad attuare
internamente interventi formativi (a livello di aggiornamento) e di consulenza con
diversa frequenza a seconda dell’ area carente di formazione.
Nella tabella qui di seguito rappresentata, si evidenziano le aree oggetto di
intervento nell’ ultimo triennio.
AREE OGGETTO DI INTERVENTO FORMATIVO E DI CONSULENZA…
… ALMENO 1 VOLTA L’ ANNO ... PIU’ DI UNA VOLTA L’ ANNO
- AREA MARKETING - AREA MANAGEMENT
- AREA ORGANIZZAZIONE - AREA FINANZA
- AREA CONTROLLO GESTIONE - AREA COMUNICAZIONE
- AREA PRODUZIONE
107
4.3.3. CONTESTO E AMBIENTE LAVORATIVO
Prendendo ora in esame il contesto lavorativo all’ interno dell’ azienda, è
opportuno precisare che vige un margine di flessibilità lavorativa abbastanza elevato
che, in ogni caso, dipende ovviamente dalle diverse tipologie di contratto ed è
totalmente a discrezione del dipendente stesso.
Con il concetto di flessibilità dell’ orario di lavoro, si intende l’ opportunità di variare
la durata dell’ esercizio lavorativo, distribuendola in modalità differenti, tramite l’
ampliamento o il decremento del tempo di lavoro nell’ ambito dell’ orario giornaliero,
settimanale, mensile o addirittura annuale. Grazie a questa elasticità lavorativa, è
facilmente possibile gestire una quotidianità familiare, poiché non si subiscono vincoli
eccessivi di responsabilità ed impegni lavorativi.
A discrezione della tipologia di contratto, si ha un obbligo di esercizio all’
interno dell’ azienda al giorno, compreso in un arco di complessive otto ore e di
ulteriori trenta minuti per la pausa pranzo. Essendo la Città del gusto di Roma, anche la
sede legale della Gambero Rosso Holding, la struttura rimane aperta 24 ore su 24 e
proprio grazie a questa flessibilità, il dipendente, a sua scelta, può decidere l’ ingresso
lavorativo in azienda in qualsiasi momento dell’ arco giornaliero.
Inoltre, previa comunicazione, la risorsa può assentarsi per un giorno lavorativo,
a condizione che poi recuperi le otto ore perse, distribuendole, nella misura di un’ ora
alla volta, nel margine di un mese, in quanto la retribuzione dei dipendenti, viene
calcolata secondo il criterio delle ore mensili.
A seconda della tipologia contrattuale, alcune risorse, hanno la possibilità di svolgere l’
esercizio lavorativo direttamente fuori dall’ azienda stessa, ovvero anche presso il
proprio domicilio o altrove.
Tale opportunità può essere concessa solo a coloro che hanno un ruolo di collaboratore
a progetto; diversamente, non è assolutamente prevista la possibilità di operare fuori
dall’ azienda per tutti coloro che, invece, sono in possesso di contratto a tempo
determinato, contratto a tempo indeterminato e contratto da stagista.
108
Settimanalmente, più nello specifico il venerdì mattina, vengono svolti dei
briefings, ossia delle riunioni informative, durante le quali vengono discusse ed
analizzate eventuali problematiche, le produzioni lavorative svolte, nonché quelle
oggetto della successiva settimana lavorativa. La classe dei dipendenti, in particolar
modo coloro che si occupano del settore editoriale, espletano il loro operato all’ interno
di uno spazio lavorativo aperto, organizzato proprio come un open space.
Quest’ ultimo offre, indistintamente, il vantaggio di dispensare un’ unica
generale informazione, nonché la possibilità di ridurre la distanza psicologica tra
responsabili e dipendenti e tra componenti di uno stesso team, rafforzando lo spirito di
gruppo. A tal proposito, ogni individuo è spinto quindi a svolgere al meglio il proprio
operato.
Risulta argomento di varie discussioni e critiche la carente privacy all’ interno
degli open space dove qualsiasi collega, potrebbe in ogni momento sbirciare nei
monitor altrui; altro oggetto di critica riguarda un’ ipotetica scarsa produttività dovuta
alla presenza di molteplici distrazioni tra colleghi.
Per ciò che concerne la valorizzazione del personale, all’ interno di Gambero Rosso,
vengono concessi, in termini di benefit aziendali, degli elementi remunerativi
complementari alla retribuzione principale.
I suddetti premi aziendali, vengono conferiti solo negli specifici casi in cui si
rispettano determinate condizioni e vengono perfettamente portati a termine i compiti
assegnati.
I benefit maggiormente elargiti possono essere o di tipo materiale come cellulari
aziendali e parcheggi gratuiti all’ interno della struttura, o di tipo remunerativo (i più
frequentemente utilizzati) come gettoni dati a fine anno oppure quattordicesime
concesse solo nei casi in cui ai dipendenti spetta di diritto la tredicesima.
109
4.3.4. TRASCORSI E PROSPETTIVE FUTURE
Nell’ ultimo triennio, non si è mai registrato un esubero del personale, anzi, si è
verificata una diminuzione dello stesso nella misura del 10% circa, a causa del cambio
di gestione avvenuto nel 2008, quando il fondatore Stefano Bonilli ha lasciato l’
azienda successivamente acquisita dal nuovo Presidente Palo Cuccia.
Queste variazioni, comunque, non hanno determinato in alcun modo, modifiche
significative a livello di struttura organizzativa.
Per quel che riguarda il tournover lavorativo, nell’ arco degli ultimi tre anni, lo
stesso è risultato basso per la classe dirigenziale e medio per ciò che concerne
dipendenti appartenenti alle categorie di quadri, impiegati, collaboratori a progetto e
consulenti.
In merito alle scelte future relative ai prossimi tre anni, l’ azienda prevede un
cambiamento della struttura organizzativa e nuove esperienze formative dell’
imprenditore e dei collaboratori, in grado di favorire processi innovativi, tanto che, i
principali mutamenti indotti dal fenomeno dell’ innovazione, si ripercuotono sui
cambiamenti delle competenze professionali e proprio sulla ristrutturazione
organizzativa. L’ azienda prevede anche la possibilità di esternalizzare la funzione di
ricerca e selezione del personale nel caso in cui ci fosse un’ offerta adeguata o
condizioni aziendali favorevoli.
In riferimento ad un arco temporale minore, di circa sei / dodici mesi, le
prospettive occupazionali, resteranno invariate per i dirigenti, quadri e operai, mentre
diminuiranno per impiegati, collaboratori a progetto e consulenti; inoltre, sempre in
questo breve periodo, non sono assolutamente previsti corsi formativi, di
aggiornamento e di consulenza specialistica per il personale.
110
CAPITOLO 5: INTERNAZIONALIZZAZIONE E MARKETING
5.1. INTERNAZIONALIZZAZIONE
Tra la fine degli anni Ottanta e l’inizio degli anni Novanta si è assistito al
fenomeno della globalizzazione che, con la crescita progressiva delle relazioni e degli
scambi internazionali, ha portato innanzitutto al superamento delle barriere materiali e
immateriali, alla circolazione di persone, cose, informazioni, conoscenze, idee,
tecnologie, tecniche di produzione e gestione e, in secondo luogo a un’uniformazione
delle condizioni economiche, degli stili di vita e delle visioni ideologiche in
conformità, in particolare, con il modello occidentale metropolitano. Tutto ciò ha
contribuito a ridisegnare il mercato dell’agroalimentare e in particolare del vino.
Per affrontare le sfide dei mercati internazionali la GAMBERO ROSSO ha, da
tempo, rivolto le politiche di marketing all'internazionalizzazione, con particolare
attenzione al mercato del vino, usando i mezzi di sempre: guide, magazine,
organizzazione di eventi on the road in città estere, affiancando prodotti editoriali in
lingua, e le collaborazioni con gli editori esteri66
.
In un’analisi di Federico Castellucci, direttore generale dell’Organizzazione
internazionale della Vigna e del Vino (OIV), vengono tracciato i trend 2007-2012 e si
evidenzia che la crescita delle importazioni di vino da parte dei cosiddetti paesi
emergenti riguarda principalmente la Corea del Sud (+42%) in testa come crescita di
consumi di vino, mentre troviamo Cina (+65%) e Brasile (+29%) che primeggiano a
livello d’importazioni67
.
D'altronde anche nel settore dell’olio d’oliva si registra un segno positivo della
bilancia per le esportazioni pari a 416 mila tonnellate, con una progressione del 3,5%
rispetto al 2011. L’incremento è stato determinato dagli oli di maggior pregio (extra e
66
http://www.gamberorosso.it
67 Ibidem
111
vergini), che concorrono al 70% delle vendite all’estero. I risultati di maggior peso
sono rappresentati dalle esportazioni verso gli Usa, con 133 mila tonnellate (con una
progressione del 5,3% in quantità e del 4% in valore), in Germania dove si sono
raggiunti livelli di 48 mila tonnellate ( +6,6% in volume e +3,2% in valore), e in
Giappone con una crescita del 24% in quantità e del 20% in valore. Tra i Paesi nuovi
consumatori si segnalano Cina e Russia, con un incremento dell’export del 18% sia in
volume, sia in valore68
.
Da qui nasce la necessità di realizzare un sistema di internazionalizzazione più
efficace, secondo i dati Ismea le nostre esportazioni di vino vedono come unica grande
protagonista l'UE con il 68%, mentre il resto della produzione è destinato agli altri
mercati come Svizzera e Stati Uniti (per la gran parte), lasciando così una piccola fetta
di mercato a paesi come Russia e Cina che avrebbero tutta la volontà e potenzialità per
essere grandi compratori.
L’azienda è impegnata nell'internazionalizzazione dei vini dal lontano 1988
mediante l’organizzazione di eventi all'estero dedicati a far promuovere i migliori vini
italiani nel mondo. Con il Tre bicchieri World Tour e, successivamente, con Top
Italian Wines e Vini d'Italia porta i migliori produttori italiani in numerose città del
mondo; nel tour 2012/2013 sono diciassette le città raggiunte.
Gambero Rosso,nel breve termine, prevede di affacciarsi su nuovi mercati, dove
il brand del Made in Italy riveste tuttora un ‘plus’ per i prodotti nazionali e dove il
rapporto tra domanda e offerta può trovare il giusto bilanciamento anche per quanto
riguarda il prezzo medio dei prodotti esportati in quei nuovi Paesi (BRICS).
Oggi tutte le Piccole e Medie Imprese, e non solo, puntano ai mercati dei paesi
emergenti con particolare attenzione al mercato cinese. La Cina è la seconda potenza
economica mondiale dopo gli USA e nell’arco del prossimo ventennio, mantenendo il
trend di crescita di questi ultimi anni, molto probabilmente diventerà la prima. È il
secondo importatore al mondo ed è soprattutto importatore netto di prodotti agricoli dal
68
http://www.fagola.it/2013/05/19/olio-unaprol-vola-export-made-in-italy-nel-2012-35-su-2011-il-70-e-
extra- vergine/
112
2003. Questo trend continuerà sicuramente, data una crescita della domanda di generi
alimentari più elevata della produzione interna, in quanto la già numerosa popolazione,
in continuo aumento e con redditi crescenti, richiederà sempre una maggiore quantità
di prodotti. Così i beni tradizionali della dieta cinese come i cereali ed i tuberi
lasceranno la strada a cibi non tradizionali come la carne e la frutta69
.
La GAMBERO ROSSO già da un paio di anni cerca di entrare nel mercato
asiatico. Il 2 Novembre 2011 è stata presentata a Hong Kong l'edizione cinese di "Vini
d'Italia" un vero e proprio must-buy per tutti gli appassionati residenti nell’estremo
oriente, spesso un po’ sopraffatti dalle infinite varietà e sfumature delle produzioni
italiane.
La guida rappresenta anche una chiara risposta alla sempre crescente domanda,
nella zona asiatica, di vini italiani di qualità e un essenziale strumento per gli operatori
del vino e per gli imprenditori di accedere al mercato asiatico in continua espansione.
Solo alcune cifre: da quando le tasse sulle importazioni di vino sono state
completamente abolite nel 2008, le esportazioni di vino italiano a Hong Kong sono
aumentate di oltre il 76% in termini di valore in soli due anni. Se diamo uno sguardo al
più ampio mercato cinese, vediamo che la domanda di vini italiani è già aumentata del
126% nei primi cinque mesi del 2011. C'è sicuramente un enorme potenziale per la
cooperazione e per risultati ancora migliori in futuro anche se gli ostacoli all’entrata del
mercato cinese rimangono ancora ardui.
Come abbiamo visto tra i principali obiettivi del Gambero Rosso c’è quello di
far conoscere le eccellenze italiane all’estero, organizzando eventi di degustazione e
seminari d’approfondimento di forte impatto mediatico.
La guida Vini d’Italia da anni tradotta in inglese e tedesco nel 2012 per il
secondo anno è stata tradotta in cinese. Questa sarà venduta nelle migliori librerie
cinesi, presso i bookshops di aeroporti ed enoteche, agli importatori e distributori del
69
http://www.omnismagazine.com/23/opportunita-in-cina-per-le-imprese-agroalimentari
113
settore enologico. Inoltre sarà proposta ai membri di Wineclub ed abbonati a riviste di
settore.
Gambero Rosso sta realizzando anche un inserto mensile dedicato al vino
italiano per il magazine cinese “Wine”, che è la prima e più autorevole rivista
specializzata in vino della Cina, rivolta ai 40 milioni di cinesi della classe media e alta,
che desiderano sapere dove consumare e dove comprare il vino. I lettori della rivista
sono sempre dello stesso target, alto spendenti e appassionati di vino e della sua
cultura.
Il Tre Bicchieri World Tour rappresenta il più prestigioso ciclo di eventi
dedicato all’eccellenza del vino italiano nel mondo e prevede una decina di tappe
annue di cui nel 2012 due in Cina, a Shanghai ed a Hong Kong.
Nel 2013 invece dovrebbe approdare in Cina “Sua Eccellenza Italia”, l’albo
d’oro del settore enogastronomico Made in Italy, accompagnato da degustazioni,
seminari e premiazioni70
.
Oltre all’organizzazione degli eventi e alle traduzioni delle guide e dei magazine
in lingua un altro viatico alla diffusione internazionale dei contenuti editoriali di
Gambero Rosso è senza dubbio la tecnologia applicata al mobile.
Già dal 2011 “Italian made”: un progetto a tutto campo ha dato vita a
un’applicazione per iPhone e iPad pensata su misura per il mercato americano.
“Italian Food”, una risorsa in più per chi intende conoscere da vicino le
eccellenze enogastronomiche dell’Italia con un occhio alla salute e al benessere, è
frutto di un progetto congiunto Gambero Rosso, Ice, Unioncamere, e Ministero dello
Sviluppo Economico, che ha seguito molto da vicino tutte le tappe dell’iniziativa71
.
70
http://www.omnismagazine.com/23/opportunita-in-cina-per-le-imprese-agroalimentari
71http://www.gamberorosso.it/index.php?option=com_k2&view=item&id=282069:%E2%80%9Citalian-
made%E2%80%9D-un-progetto-a-tutto-campo&lang=it&Itemid=6
114
5.2. LE POLITICHE DI MARKETING
Come abbiamo messo in evidenza più volte Gambero Rosso si può considerare
come una grande community, che si muove nella galassia dell’enogastronomia
attraverso l’attività di marketing che si sviluppa trasversalmente a tutta l’azienda.
Infatti, come evidenzia l’organigramma aziendale, l’editoria, la formazione e il channel
fanno riferimento ad un’unica funzione marketing.
L’intento dell’azienda è proprio quello di creare nella mente degli utenti la
sensazione di entrare a far parte di un unico mondo che, comprendendo l’editoria, la
formazione e tv, prende il nome di Gambero Rosso.
Negli ultimi anni accanto al marketing tradizionale l’azienda ha sviluppato
nuove modalità di comunicazione attraverso il web. In particolar modo si è focalizzata
sul Social Media Marketing e soprattutto sull’Email Marketing che è sostanzialmente
il più grande strumento di comunicazione in suo possesso, seguendo quella che è
l’evoluzione dei bisogni del mercato.
115
Possiamo dire, ai giorni nostri, che le persone sono passate dal bisogno di
chiamare a quello di comunicare, dal bisogno di conoscere a quelli di condividere ed
interagire.
Gli obiettivi di GR sono quelli di incrementare la partecipazione attiva e le
occasioni d’uso da parte degli utenti, aumentare la Brand Awareness, ampliare il
database dei potential customers, incentivare gli accessi al sito web, attirare nuovi
target di fascia più giovane. Questo comporta una risposta positiva da parte dell’utenza
con conseguenti aumenti di partecipazione agli eventi, ai corsi e all’acquisto di prodotti
off/on line.
Proprio al fine di mantenere un contatto stabile con gli utenti GR ha sviluppato
un sistema di Email Marketing, utilizzandolo come canale principale di comunicazione
delle varie attività. Tutto questo con il preventivo consenso dei clienti, poiché senza
quest’ultimo sarebbe considerato spamming. La newsletter, contiene, come dice la
parola stessa, novità, aggiornamenti o approfondimenti su argomenti relativi
all’azienda. Inoltre sfruttando il Direct Email Marketing l’azienda effettua una
comunicazione di tipo commerciale o pubblicitario, proponendo promozioni e
concorsi o pubblicizzando nuovi prodotti e servizi. Affinché il messaggio risulti
efficace GR utilizza nelle proprie mail contenuti semplici e immagini evocative.
L’Email Marketing dell’azienda poggia su tre principi fondamentali:
Rispetto per i clienti e per la loro privacy;
Informazioni sempre più mirate;
Personalizzazione della comunicazione
Rispettando questi tre principi GR riesce a instaurare un rapporto di fiducia con i
propri utenti massimizzando i tassi di conversione.
Grazie alle “alleanze sociali” con l’Accademia della Crusca e la Società Dante
Alighieri il Gambero Rosso riesce ad usufruire di un data base potenziale di 6 milioni
di persone.
La mailing list viene suddivisa in base al mercato nazionale o estero, quella
italiana è rivolta principalmente al mercato retail (consumatori privati) e raggiunge i
116
250 contatti, mentre quella estera che racchiude privati e traider conta circa 500 mila
contatti.
Lo strumento della mail si integra perfettamente con l’utilizzo del Social Media
Marketing, cioè la presenza su diversi social network.
117
5.2.1. IL MARKETING VIRALE
Il marketing virale è un tipo di marketing non convenzionale che sfrutta la
capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per trasmettere il messaggio ad un
numero elevato di utenti finali. La modalità di diffusione del messaggio segue un
profilo tipico che presenta un andamento esponenziale.
È un'evoluzione del passaparola, ma se ne distingue per il fatto di avere
un'intenzione volontaria da parte dei promotori della campagna.
Il Marketing Virale si colloca all’interno di un contesto emergente caratterizzato
dal ruolo preponderante delle nuove tecnologie, e va a comprendere reti, comunità
virtuali, economie delle esperienze, internet marketing ed e-business.
Con l’espressione marketing virale si vuole denotare ogni strategia che va a
stimolare o incoraggiare gli individui a trasmettere ad altri e a diffondere un messaggio
di marketing generando il potenziale per una crescita esponenziale sia dell’influenza
del messaggio stesso.
MARKETING
VIRALE
CR
M
RE
TI
COMUNITà
VIRTUALI
INTERNET MARKETING-E
BUSINESS
ECONOMIE DELLE ESPERIENZE
118
Il consumatore di oggi è attento e informato, e chiede soluzioni su misura a
causa dei ritmi frenetici che scandiscono oggi le giornate.
Proprio per soddisfare un cliente così esigente ci sarà bisogno di diversi fattori
come la qualità, permission marketing, dialogo, customer relationship management e
distribuzione efficace che combinati insieme riusciranno a rispondere a tutte le
esigenze.
È innegabile che le nuove tecnologie hanno reso le persone molto più
interdipendenti, dando luogo grazie alle nuove piattaforme di comunicazione, come i
social, a reti sociali di notevoli dimensioni capaci di metter in contatto migliaia di
utenti in tempi rapidissimi. Così anche le politiche di marketing hanno cominciato ad
orientarsi verso l’idea di “ONE TO ONE TO MANY”.
Gli utili che una simile strategia riesce a creare, rispetto ai concetti più
tradizionali di marketing, sono molto elevati. Infatti la capacità di rapido cambiamento
dell’ “idea virus” ne fa lo strumento ideale per sfruttare questo tipo di interdipendenze.
Lo scopo del marketing virale è quello di guidare un processo che porti alla
generazione di un Buzz, cioè di un insieme di commenti scambiati in un determinato
momento e a proposito di un determinato servizio/prodotto. Per fare questo occorre
penetrare uno sciame, ovvero un gruppo di persone che hanno diversi interessi in
comune.
Oltre ad avvalersi del potente mezzo dell’Email Marketing, Gambero Rosso
integra la comunicazione del brand anche attraverso l’utilizzo del Social Media
Marketing.
119
Grazie a questo nuovo mezzo è riuscita ad ottenere una omogeneizzazione
dell’identità visiva, rafforzando maggiormente l’immagine del Brand. Infatti con un
lavoro di razionalizzazione sono riusciti a rendere loghi e naming più uniformi,
chiudere o accorpare i profili inattivi, trasformare i profili “amico” in profili “pagina”,
raggiungendo in questo modo un gran numero di utenti. La sua presenza è ormai
affermata su diversi social quali Facebook, Twitter, Linkedin e Pinterest, e il numero di
followers che registrano è indiscutibilmente segno evidente della potenza mediatica
che questi esercitano. Gli obiettivi a cui si aspira sono evidenti: incrementare la brand
awareness, ampliare il database dei potential customers, incrementare gli accessi al
sito, incrementare le iscrizioni alle aree di registrazione del sito, progettare applicazioni
mobile per l’accesso ad alcune sezioni del sito.
Indispensabile nella gestione delle pagine è la pubblicazione ben cadenzata dei
contenuti nei diversi profili social, cercando di andare a ricoprire tutte le fasce orarie,
in particolare il weekend.
La redazione social è chiamata a coordinare, quindi smistare, distribuire e
personalizzare i contenuti, così da rendere i post maggiormente visibili e riuscire a
coinvolgere l’utente nelle diverse esperienze.
In base a ciascuna piattaforma utilizzata sarà necessario un adattamento e
personalizzazione del messaggio che si vuole trasmettere, tanto che a ciascun post sarà
associata un’immagine adeguata, ed i link saranno ridotti per migliorarne la leggibilità
e permetterne la tracciabilità.
I brand e le aziende non possono più ignorare che il dialogo con gli utenti e i
consumatori e la gestione del loro benessere e delle loro aspettative passa sempre più
spesso per il web sociale. il Social Customer Relationship Managemenet diventa
120
indispensabile richiedendo lo smistamento e presa in carico dei flussi di
comunicazione, risposte ai commenti degli utenti e verifica che tutte le sollecitazioni
ricevute (domande, critiche, richieste di informazioni, suggerimenti) trovino risposta
adeguata e in tempi rapidi.
Indispensabile risulta essere anche la pianificazione e gestione delle campagne
social, con elaborazione di strategie per promuovere i prodotti delle diverse aree
aziendali. Le pubblicazioni dei contenuti relativi a guide, channel, mensile, App, eventi
della città del gusto, Talent dovranno, appunto, rispettare cadenze regolari e in genere
conterranno link che richiamano il sito ufficiale di Gambero Rosso.
I risultati raggiunti grazie alla razionalizzazione, come già visto in precedenza,
sono proprio la maggiore visibilità dei profili del GR all’interno delle piattaforme
sociali che gli conferisce quell’identità visiva più chiara e riconoscibile agli occhi degli
utenti. È proprio l’aumento dell’interazione con link, condivisioni e commenti, che si
giunge ad un aumento della diffusione dei contenuti (Virality).
Fan Marzo 2012
34.200
Fan Maggio 2013
59.065
121
I dati che si ricavano dai social saranno utili a comprendere quale tipologia di
post interessa maggiormente gli utenti (es: nuove ricette, anticipazioni delle guide,
nuove professioni legate al mondo del cibo).
Altro elemento indispensabile è dato dalla co-gestione delle fan page dei Talent
di Gambero Rosso Channel come qualla di Francesca Romana Barberini, di Giorgione,
di Camilla Monteduro e della Ravaioli, così da condividere immagini di qualità
pubblicate on line dalle diverse realtà del Gambero Rosso e rilanciare i post, con
possibile inserzione dei prodotti aziendali con relativo prezzo, dalle diverse Fanpages
di Facebook per incrementare il pubblico dei possibili followers.
Anche lo sviluppo di un’interazione privilegiata con i fan più attivi, attraverso
premi, iniziative, prodotti in anteprima ed iniziative a loro dedicate, si trasforma in un
potente mezzo di marketing relazionale.
Le pubblicazioni regolari di company updates con l’aggiunta di prodotti
aziendali generano un incremento di visibilità sul web, promuovendo prodotti verso
specifici target e stimolando la conversazione sul brand.
Come migliorare la customer experience integrando attività online e offline? La
risposta è semplice…. Mobile Applications.
Fan Marzo 2012
8.828
Fan Maggio 2013
20.955
122
La segmentazione di mercato da “colpire” è sempre quella che vede da un lato i
Foodies e dall’altro i Gourmands, per i quali il cibo rappresenta una vera e propria
professione. Il target va dall’Aggiornato, donne medio giovani con alto livello di
istruzione e reddito, attente all’immagine, estroverse, con progettualità culturale e
professionale e che cercano prodotti innovativi; al Newcomer, donne e uomini di età
medio giovane, istruzione e reddito alti, professionisti, imprenditori, funzionari, aperti
al cambiamento e alla socialità, alla sperimentazione, al rischio, all’iniziativa
economica; infine troviamo i Tecnofili, uomini di età media, istruzione e reddito alti,
professioni alte e medie, predisposti al rischio, all’innovazione e alla leadership,
essenzialmente appassionati di tecnologia.
Purtroppo ad oggi una delle principali debolezze del brand è rappresentata da
prezzi troppo alti, e tra le minacce, oltre alla concorrenza delle guide on line, si abbatte
sul settore anche una forte crisi dell’editoria. Così bisogna cercare nuove opportunità
da sfruttare all’interno del mercato, e l’editoria elettronica ed i nuovi foodies aperti
alla sperimentazione e innovazione sembrano la giusta risposta al problema.
Il prodotto di punta è dato allora dalle applicazioni per dispositivi mobili (tablet
e smartphone) per sistemi operativi Android e Ios, che permettendo la penetrazione del
mercato con bassi prezzi, con possibilità di avere sia App gratuite che a pagamento,
riescono a mantenere ed a massimizzare le quote di mercato.
123
La comunicazione è sempre orientata al cliente già fidelizzato, con l’intento di
accrescere il legame già instaurato innovando i prodotti, ma allo stesso tempo si cerca
di allargare la domanda aumentando le occasioni d’uso.
I servizi che offrono le App sono di sicuro innovativi per questo settore, infatti è
possibile salvare e recuperare, in qualsiasi momento, le ricette del canale direttamente
sullo smartphone o addirittura inviare le foto dei propri piatti. Inoltre con
l’applicazione Places si possono leggere recensioni, dare voti e commentare,
condividere, accumulare punti e addirittura acquistare corsi ed eventi.
L’App Magazine, anch’essa innovativa, permette di leggere la rivista del GR
usufruendo di contenuti extra, come la visualizzazione di video e possibilità anche qui
di votare e condividere gli articoli.
La forza di un prodotto di questo tipo è evidentemente data dai contenuti
aggiuntivi interattivi, come la lettura dei QRcode e altri, e ancora di più
dall’integrazione online/offline. E data la crescita del mercato mobile e il crescente
interesse degli utenti per queste tecnologie, soprattutto fasce giovani, di sicuro le
opportunità da sfruttare sono molte, sia per allargare il bacino di utenza sia per
affermare in modo ancora più deciso la presenza del Gambero Rosso nel settore.
Ad oggi gli obiettivi raggiunti sono diversi, e di sicuro l’azienda ha assistito ad
un incremento delle occasioni di utilizzo del sito da parte di abbonati/lettori della
rivista cartacea, ad un aumento degli iscritti ai corsi e agli eventi organizzati presso le
Città del Gusto e partecipazione attiva da parte degli utenti attraverso l’esperienza dei
social.
124
5.3. ANALISI DELLA COMUNICAZIONE
IL MARCHIO
Il marchio è vettoriale ed è composto dal logotipo “Gambero Rosso” e dal
simbolo di un gambero, mentre il naming deriva dall'osteria dove il Gatto e la Volpe
portarono a cena Pinocchio nella celebre favola di Collodi.
Il colore scelto per il logotipo e per il simbolo è il rosso, indubbiamente per il
naming che è per l’appunto “Gambero Rosso”, ma probabilmente anche per le
associazioni che la cultura occidentale ha abituato a fare tra colori e concetti. Il rosso,
infatti, attira l’attenzione e, generalmente, abbinato al giallo è un colore che stimola
l’appetito poiché ricorda sangue e carne. Inoltre, essendo il colore che si nota per
eccellenza, è ottimo per insegne, soprattutto dei fast food o dei ristoranti.
La font utilizzata è in stampatello e con le grazie, le lettere sono in maiuscolo e
di differente grandezza, riducendosi progressivamente al centro, probabilmente per
ovviare alla lunghezza del logotipo; la soluzione adottata, infatti, lo accorcia e lo rende
più morbido, suscitando l’idea di abbraccio e accoglienza.
Lo stile della font scelto, raffinato e classico, caratterizza fortemente il brand
“Gambero Rosso”, che è simbolo di gusto e ricercatezza in cucina.
125
Il marchio “Gambero Rosso Channel” è stato utilizzato quando il “Gambero
Rosso” trasmetteva sulla Rai. Il marchio attuale di “Gambero Rosso Channel”
corrisponde a quello aziendale.
LA CITTA’ DEL GUSTO
Le diverse Città del Gusto, oltre ad essere le sedi ufficiali di eventi e della
formazione offerta da GR, rappresentano uno dei più importanti elementi di marketing
utilizzati dall’azienda.
Con la realizzazione della Città del Gusto di Roma e poi con quella di Napoli, la
GR è riuscita a coinvolgere e a fidelizzare ancora più fortemente il suo pubblico,
dandogli la possibilità di mettere le mani in pasta e di poter partecipare attivamente ad
eventi, presentazioni, corsi di cucina amatoriali e professionali e a grandi degustazioni.
L’esperienza emozionale che viene offerta ha così accresciuto la relazione ed il
legame con pubblico e territorio, tanto da portare all’apertura delle diverse sedi in tutta
Italia,da ultima quella di Torino inaugurata il 23 Maggio 2013.
Le strutture stesse diventano così il mezzo ideale per rafforzare la presenza del
marchio nel mercato, diventando veri e propri tempi del gusto, la nuova “Mecca” per
Foodies e Goirmands.
La Città del Gusto di Roma, oltre ad essere la sede amministrativa, è l’esempio
perfetto di questo orientamento ed ogni luogo al suo interno diventa sunto di
marketing. L’Aula Acquario, dove si svolgono lezioni amatoriali, è una vera e propria
vetrina in cui si può osservare chi cucina e gli strumenti utilizzati, che possono poi
essere acquistati nello store adiacente; il Salone blu e il Salone eventi, invece, arrivano
ad ospitare ben 400 persone in occasione degli eventi; il Teatro della Cucina, spazio
emblematico, offre un’esperienza unica nel suo genere, in quanto la cena
intrattenimento permette al pubblico, oltre alla possibilità di gustare ottimi piatti anche
il piacere di assistere alla preparazione di questi, così da imparare i segreti dei grandi
126
chef. Naturalmente il Teatro è palcoscenico di favore per i grandi nomi della cucina
nazionale e internazionale.
Persino l’ultimo piano della città del gusto di Roma è uno spazio suggestivo,
con un inedito affaccio sulla Capitale, grazie alla terrazza che lo circonda. Anche
questo luogo diventa lo spazio ideale per la promozione di eventi, degustazioni ed altre
operazioni di marketing dell’azienda.
SITO WEB: GAMBERO ROSSO.IT
Appena aperta l’homepage è possibile notare un banner pubblicitario di
dimensioni eccessive che danneggia la visibilità del riquadro delle notizie in “primo
piano”. Al di sotto si trovano altri riquadri attraverso i quali si può accedere al
quotidiano e al magazine del “Gambero Rosso”, alle diverse ricette e alle recensioni
dei vini; nello spazio “vetrina” è possibile acquistare pacchetti di cene e corsi.
Il marchio dell’azienda è posto in alto a sinistra, affiancando la barra del menù
principale suddiviso in sei pagine: “Channel”, “Città del Gusto”, “Wine”, “Food”,
“Store” e “Social”.
All’interno della prima si trova la guida televisiva del canale mentre nella
seconda sono presentate le quattro “Città del Gusto” e i relativi corsi ed eventi.
Nelle successive due pagine è possibile trovare informazioni riguardo
degustazioni e ricette e ristoranti consigliati dal “Gambero Rosso”.
127
Nell’area “Store” si possono acquistare i volumi e le guide e abbonarsi;
dall’ultima pagina è possibile accedere direttamente ai social dei quali presentano un
profilo, rendendo più rapida la navigazione.
Gli spazi a disposizione per la pubblicità risultano disposti in modo confuso e
quasi sovrapponendosi ai prodotti e servizi posti in vetrina.
Risorse quali “Il dicono di noi”, “Chi siamo”, “Contatti” e “Applicazioni iPad e
iPhone”, che di solito sono posizionate in un punto facilmente visibile e/o raggiungibile
da un utente, sono state “relegate” ai piedi dell’homepage, come anche i collegamenti
fondamentali con i principali social network quali Facebook e Twitter. Ultima
considerazione riguarda la sezione multimediale che è composta da foto e video
promozionali (disposta quasi a fine pagina), che risulta, perciò, poco visibile agli
utenti.
Complessivamente appare chiaro che all’interno del sito non manchino
informazioni importanti. Infatti gli utenti possono ritrovare indicazioni relative al
“Gambero Rosso” come canale, editore, contributor di eventi di enogastronomia, e
soprattutto come opinion leader in fatto di cibo e vino.
Dal punto di vista grafico i colori utilizzati per il sito sono quelli propri del
marchio, in quanto il bianco e il rosso caratterizzano fortemente il “Gambero Rosso”.
Social networking
Il “Gambero Rosso” è presente su Facebook con tre “fan page”, una riferita
all’azienda, una al canale “Gambero Rosso Channel” e l’altra “Gambero Rosso USA”.
128
Per quanto riguarda la “fan page” dell’azienda, l’immagine del profilo è
rappresentata dal marchio del “Gambero Rosso” nella versione bianca a sfondo rosso.
All’interno della “Bacheca” è presente una rassegna di contenuti testuali e non,
provenienti da risorse interne o esterne al sito del “Gambero Rosso”. Inoltre vengono
pubblicati video e foto relativi ad eventi, ai master che sono organizzati nelle “Città del
Gusto”, ai cuochi dei programmi, ecc.
Tra le “Info” è possibile trovare una sintetica storia dell’azienda, la sua
“missione”, i servizi e i prodotti offerti, un recapito telefonico, i link per la mail
del’area marketing e quello per collegarsi al sito web.
La “fan page” possiede una photogallery con diversi album relativi in particolare
ad eventi di sponsorizzazione e lancio di prodotti o servizi. Nella pagina è inoltre
presente il collegamento “Twitter”.
All’interno area “Note” sono state pubblicate diverse ricette condivise e
commentate dai visitatori. Inoltre l’azienda pubblica sondaggi per coinvolgere e
fidelizzare i propri utenti.
Complessivamente la pagina risulta aggiornata costantemente ed è da
sottolineare il fatto che l’azienda sia riuscita a sfruttare al meglio la maggior parte degli
spazi presenti all’interno della classica struttura di una “fan page”, riuscendo in tal
senso a fornire molte informazioni al pubblico potenziale.
129
Per quanto riguarda la “fan page” del “Gambero Rosso Channel”, la sua
immagine profilo mette in evidenza la presenza del canale su Sky, probabilmente per
evidenziare il cambiamento di piattaforma.
All’interno della “Bacheca” sono presenti contenuti testuali che derivano da
risorse esterne o meno al sito ufficiale.
Nell’area “Info” sono state inserite alcune informazioni generali riguardo il
canale e il link per collegarsi direttamente al sito dell’azienda.
Nella sezione delle “Foto” è possibile trovare innumerevoli immagini dei
protagonisti dei programmi e alcune ricette preparate dagli utenti, poi pubblicate sulla
pagina, il che evidenzia la forte relazione esistente fra il pubblico e il canale. Inoltre
nella sezione “Domande” “Gambero Rosso Channel” propone dei “mini” questionari
riguardo le preferenze degli utenti rispetto ai programmi; di conseguenza è possibile
notare una forte attenzione da parte dell’azienda verso i gusti del proprio pubblico.
Il “Gambero Rosso” possiede una pagina Twitter che contiene, come la pagina
Facebook, una rassegna di contenuti testuali e non, provenienti da risorse interne o
esterne al sito aziendale.
Come social network appare abbastanza sfruttato per veicolare informazioni e
abbastanza aggiornato grazie ai numerosi tweet.
130
Possiede un’ampia photogallery nella quale sono contenute numerose foto di
eventi enogastronomici, premiazioni, presentazioni di libri e altro, utili a mettere in
evidenza i suoi servizi.
Lo sfondo è personalizzato con il marchio “Gambero Rosso” su un fondo bianco
e l’avatar utilizzato è il marchio, creando in tal modo una buona coerenza nella
comunicazione online.
131
CAPITOLO 6: LA RESPONSABILITA’ SOCIALE
Il concetto di responsabilità sociale è un concetto sempre più presente nella
gestione delle aziende. Si tratta dell’integrazione di preoccupazioni di natura etica
all’interno della visione aziendale che scaturiscono in una strategia “sostenibile”: è una
manifestazione della volontà delle grandi, piccole e medie imprese di gestire
efficacemente le problematiche di impatto sociale, etico ed ecologico nelle loro
operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Ciò si traduce
nell'adozione di una politica aziendale che sappia conciliare gli obiettivi economici con
quelli sociali ed ambientali del territorio di riferimento, in un’ottica di sostenibilità
futura. La Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI), in inglese Corporate Social
Responsibility (CSR), entrata formalmente nell'agenda dell'Unione Europea a partire
dal Consiglio Europeo di Lisbona del marzo 2000, è considerata come uno degli
strumenti strategici per realizzare una società più competitiva e socialmente coesa e per
modernizzare e rafforzare il modello sociale europeo. Oltre ad avere ricadute positive
sui lavoratori e sul territorio, un corretto approccio strategico RSI comporta un
vantaggio per la competitività delle imprese, in termini di gestione del rischio,
riduzione dei costi, accesso al capitale, relazioni con i clienti, gestione delle risorse
umane e capacità di innovazione. Agendo sui temi della sostenibilità nella relazione
con i portatori di interesse (stakeholders) interni ed esterni, l’impresa può prevedere e
meglio rispondere alle aspettative della società e anticipare le trasformazioni dei
contesti in cui opera differenziandosi, prioritariamente attraverso l’innovazione,
rispetto agli altri concorrenti internazionali e accedendo, in questo modo, a nuove
risorse, nuovi mercati e a nuove prospettive di crescita.
La crisi economica internazionale ha richiamato l’attenzione sull’importanza di
una crescita sostenibile inclusiva e stabile, basata sulla lotta alla povertà, il rispetto dei
diritti umani, del lavoro e dell’ambiente. Allo stesso tempo, in risposta alle sfide
competitive per l’accesso alle materie prime, alle conoscenze e alle risorse finanziarie,
132
occorre evitare pratiche sleali e promuovere occupazione di qualità, innovazione
tecnologica ed efficienza nell’utilizzo delle risorse.
In risposta alla crisi, a livello nazionale, europeo ed internazionale, sono state
valorizzate e rilanciate dai Governi le iniziative e gli strumenti per favorire la condotta
responsabile delle imprese, dalla rinnovata strategia europea per la Responsabilità
Sociale delle Imprese agli orientamenti ONU e OCSE.
Fermo restando che la RSI riguarda comportamenti volontari delle imprese che
vanno oltre il semplice rispetto degli obblighi giuridici, il Governo, con la sua azione,
può creare un contesto più propizio ai comportamenti volontari delle imprese e alle
attività del terzo settore, per favorire il raggiungimento degli obiettivi pubblici orientati
allo sviluppo dell’economia e della società e alla tutela dell’ambiente.
In questo quadro, la strategia del Governo italiano pone l’accento
sull’importanza del ruolo dell’impresa nella società e sulla gestione responsabile delle
attività economiche quale veicolo di creazione di valore, a mutuo vantaggio delle
imprese, dei cittadini e delle comunità.
Il Piano d’Azione nazionale è attuato sotto l’indirizzo delle due
Amministrazioni capofila, ossia il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e il
Ministero dello Sviluppo Economico, nel rispetto delle autonomie e prerogative delle
Amministrazioni pubbliche (centrali, regionali e locali) e dei soggetti imprenditoriali,
sindacali, delle organizzazioni di terzo settore e della società civile che contribuiscono
al raggiungimento dei suoi obiettivi.
Il Piano d’Azione nazionale si colloca all’interno della rinnovata strategia
europea per la RSI “Strategia rinnovata dell’UE per il periodo 2011-2014 in materia
di responsabilità sociale delle imprese” e contribuisce alla sua realizzazione.
La strategia europea parte dalle indicazioni in materia di RSI contenute in
Europa 2020, nell’Iniziativa faro per la politica industriale e nell’Atto unico per il
mercato interno.
Essa si articola attorno alla tre priorità per la crescita di Europa 2020 che
delineano un quadro dell'economia europea per il XXI secolo:
133
crescita intelligente: sviluppare un'economia basata sulla conoscenza e
sull'innovazione;
crescita sostenibile: promuovere un'economia più efficiente sotto il profilo
delle risorse, più verde e più competitiva;
crescita inclusiva: promuovere un'economia con un alto tasso di occupazione
che favorisca la coesione sociale e territoriale.
Per quanto riguarda il tema dei diritti umani è alla base dell’impegno del
Governo il quadro delle Nazioni Unite sui diritti umani. Gli orientamenti ONU si
fondano su tre pilastri fondamentali: il dovere degli Stati di garantire la protezione dei
diritti umani dalle violazioni perpetrate da terzi, incluse le imprese; la responsabilità
delle imprese nel rispettare i diritti umani e l’accesso ai meccanismi, giudiziali e non
giudiziali, di garanzia e risarcimento per le vittime. La Conferenza dell’ONU sullo
Sviluppo Sostenibile (UNCSD), nota anche come Rio+20 (20-22 giugno 2012) ha per
la prima volta riconosciuto il concetto di “economia verde”, ritenendolo uno dei
principali strumenti di crescita economica e sociale e, soprattutto nei Paesi in via di
sviluppo, uno dei modi per combattere la povertà. Rio+20 ha dato quindi un input
decisivo ai Governi ma anche alle imprese e agli altri stakeholders affinché tutti
insieme collaborino alla adozione e messa in pratica di politiche di economia verde
che, per questa via, diventano un elemento significativo della futura RSI.
Direttamente dedicate al tema della responsabilità sociale delle imprese sono le
Linee Guida OCSE per le imprese multinazionali, parte integrante della Dichiarazione
OCSE sugli investimenti internazionali. Si tratta dell’unico codice intergovernativo,
multilaterale e completo per la condotta responsabile che i Governi OCSE, oltre a nove
Governi non OCSE (Argentina, Brasile, Colombia, Egitto, Lettonia, Lituania,
Marocco, Perù, Romania,Tunisia) si sono impegnati a promuovere per favorire il
contributo positivo delle imprese multinazionali - anche di dimensioni ridotte seppur
nei limiti delle loro capacità - al progresso economico, sociale e ambientale in tutto il
mondo. Le Linee Guida sono state aggiornate con il coinvolgimento degli stakeholders
e approvate dalla Ministeriale OCSE del 2011 per rispondere ai cambiamenti nel
134
quadro internazionale degli investimenti e rafforzarne il ruolo di strumento leader a
livello internazionale.
Gli orientamenti concernono tutti gli ambiti della vita delle imprese:
divulgazione delle informazioni; diritti umani; occupazione e relazioni industriali;
ambiente; lotta all’istigazione, alla corruzione ed alla concussione; interessi del
consumatore; scienza e tecnologia; libera concorrenza; fiscalità - tutti temi declinati
considerando gli standard internazionali più elevati, i principi dell’ONU in materia di
diritti umani e dell’ILO in materia di lavoro.
Costituiscono, inoltre, un punto di riferimento gli standard e le iniziative
internazionali multilaterali quali i dieci principi del Global Compact (GC) delle
Nazioni Unite, la Extractive Industries Transparency Initiative e lo standard ISO
26000. Il GC incoraggia le imprese di tutto il mondo a creare un quadro economico,
sociale ed ambientale atto a promuovere un’economia sana e sostenibile che garantisca
a tutti l’opportunità di condividere i benefici. I dieci principi del Global Compact
sanciscono i diritti fondamentali, relativi a diritti umani, standard lavorativi, tutela
dell'ambiente e lotta alla corruzione. La Extractive Industries Transparency Initiative è
uno standard globale orientato alla trasparenza dei pagamenti nelle transazioni
concernenti le materie prime.
Lo standard opera attraverso un approccio multistakeholders e la trasparenza è
richiesta sia alle imprese che ai Governi beneficiari dei pagamenti. Lo standard ISO
26000 è frutto di un lungo lavoro portato avanti in cinque anni dall’ISO/TMB/WG
"Social responsibility" con un approccio “multistakeholder”, con l’intento di aiutare le
organizzazioni - indipendentemente dalle loro dimensioni - a contribuire concretamente
allo sviluppo sostenibile.
Come è stato detto, il rispetto delle normative non basta perché un’azienda
sia investita del titolo “socialmente responsabile”. Occorre, dunque, un’azione
personale volta a rendere ancora più concreto il raggiungimento dell’obiettivo
sociale.
135
Nei suoi 27 anni di storia, Gambero Rosso è stata attenta al tema sociale, tanto è
vero che un obiettivo che sta cercando di portare avanti è quello di insegnare a bere ed
a mangiare bene, in maniera salutare. Vantando una vasta rete relazionale italiana di
circa 480.000 aziende e molte università a Roma, Milano, Napoli, Siena, Perugia, forte
attenzione è rivolta al controllo della catena dei propri clienti, formata in maniera
consistente da aziende italiane produttrici di prodotti enogastronomici, ed a quella dei
fornitori. Si tratta quindi di accrescere i rapporti con quelle aziende che utilizzano
prodotti sostenibili, senza l’utilizzo di concimi nocivi per la salute dei consumatori, che
smaltiscono gli scarti in maniera sostenibile, che non favoriscono lo sfruttamento
minorile e delle donne, con fornitori che utilizzano carta riciclata derivante da
piantagioni certificate e gestite in maniera ecosostenibile, inchiostro ecologico senza
composti organici volatili e senza oli minerali ma vegetali. L’attenzione poi è rivolta
all’interno della struttura, attraverso il rispetto delle norme di sicurezza ed igienico-
sanitarie, il controllo periodico addirittura raddoppiato per la manutenzione dei locali e
attrezzature. Inoltre, l’ambiente lavorativo è facilitato da una notevole flessibilità di
orario, per cui il dipendente può scegliere di effettuare le proprie otto ore lavorative
nell’arco della giornata dandogli la possibilità di conciliare la vita familiare con quella
lavorativa. Per alcuni poi, ad esempio i contrattisti a progetto, si delinea la possibilità di
lavorare da casa favorendo il così detto home work.
Tutto questo, se si è al di fuori dell’azienda, è minimamente percettibile ed
essendo il Gambero Rosso una realtà aziendale che nasce e cresce attraverso la
comunicazione di un servizio di eccellenza italiana, quello enogastronomico, è
paradossale la mancanza di diffusione di tali valori come di un bilancio sociale.Di
seguito riportiamo, in maniera schematica, l’ambito di attività al cui interno è favorita
la responsabilità sociale di Gambero Rosso:
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RISORSE UMANE
• VALORIZZAZIONE PERSONE (benefit, percorsi di carriera): cellulare aziendali a
determinate condizioni, parcheggio gratuito, gettoni a fine anno, quattordicesima;
• CLIMA DI LAVORO (SICUREZZA E SALUTE): numerosi controlli riguardanti la
sicurezza sul lavoro e la salute. Presenza di un’azienda privata che fornisce sicurezza.
Esempi: presenza di ambulanze ad ogni evento anche se non richiesta per legge,
controllo bisettimanale della scala mobile e mensile per gli estintori;
• FLESSIBILITA’ DI ORARIO: a discrezione del dipendente, ampia flessibilità di
orario per permettere la conciliazione della vita familiare-lavorativa. L’importante è
fare le 8 ore lavorative all' interno della giornata lavorativa a discrezione del
dipendente su quando farle, flessibilità a 360 gradi;
• SPAZI CONDIVISI: non sono presenti mense per problemi a livello organizzativo
(le cucine sono occupate dai diversi corsi di formazione e master) e normativo (per la
formazione e la tv, le scuole non possono far mangiare i loro prodotti ad altri).
• HOME WORK: presente ma solo per contratti a progetto, no per i contratti a tempo
indeterminato, a partita IVA, stage e determinato.
TECNOLOGIA
• RELAZIONI CON LE UNIVERSITA’: master organizzati in collaborazione con
l’università di Roma, Milano, Napoli, Siena, Perugia, ecc;
• RICICLAGGIO CARTA: presenza di una carta etica per il risparmio della carta.
Mancato utilizzo di biglietti da visita (risparmio di costi ma anche per sostenibilità
ambientale); le brochure che vengono stampate sono per gli eventi istituzionali (più o
meno una decina annuali).
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• INCHIOSTRO ECOLOGICO: utilizzo di inchiostro ecologico senza composti
organici volatili e senza oli minerali ma vegetali.
APPROVVIGIONAMENTO
• CONTROLLO ETICO DELLA CATENA DEI FORNITORI : selezione dei fornitori
che non utilizzano concimi nocivi per la salute dei consumatori, che smaltiscono gli
scarti in maniera sostenibile, che non favoriscono lo sfruttamento minorile e delle
donne, che utilizzano carta riciclata derivante da piantagioni certificate e gestite in
maniera ecosostenibile, che fanno attenzione alla sostenibilità dei prodotti utilizzati.
Non sono presenti fornitori stranieri a meno che non ci sia una mancanza di offerta sul
mercato italiano. Smaltimento dei resi. Utilizzo di prodotti prossimi alla scadenza.
• CONTROLLO ETICO DELLA CATENA DEI CLIENTI : ci sono riconoscimenti
particolari per quanto riguarda l’osservazione di particolari accorgimenti, es.
smaltimento rifiuti, creazione di una sala a livello di design eco- compatibile, rispetto
delle norme di sicurezza sul lavoro, impatto ambientale.
• SFRUTTAMENTO LAVORO MINORILE ED EVENTUALI DISCRIMINAZIONI:
controllo anche sulle aziende clienti (ristoranti), allo stesso tempo ci sono realtà
aziendali che non è facile controllare.
MARKETING
• PUBBLICITA’ VERITIERA SOPRATTUTTO PER I BAMBINI: c’è una grande
simpatia rispetto ai bambini. Infatti, vengono svolti corsi per bambini sia insieme a i
genitori sia in assenza, ovviamente rispettando delle regole specifiche.
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La comunicazione solitamente viene fatta internamente, tramite le conferenze stampa
tranne che per la pubblicizzazione di eventi istituzionali su particolari media .
• CAMPAGNE CAUSE RELATED MARKETING
Tra le iniziative solidali, moltissime delle quali non valorizzate in termini di
comunicazione, si possono annoverare:
Il comfort book della solidarietà 2.0
4 novembre 2011: Genova viene
sommersa da un’ondata d’acqua che ha
ferito nel profondo un pezzo d’Italia tra i
più belli epreziosi, portandosi dietro tante
attività commerciali. Il risultato di una gara
di solidarietà nata sul web e’ un libro
“Ricette per Bene”, costruito sul leitmovit del comfort book, cibo che nasce
per far star bene gli altri. I proventi della vendita di questo libro, disponibile in
formato PDF alla cifra di 5 euro, sono stati devoluti alla popolazione genovese.
Un sorso di solidarietà per il Giappone
11 marzo 2011: il Giappone viene messo
in ginocchio da un disastro ambientale tra i più
tragici della storia dell’umanità. Quel terremoto e
quello tzunami hanno cambiato per sempre le
sorti di questo popolo. Così 2000 delle 5000
bottiglie del vino Insieme della cantina VENICA & VENICA, un merlot della
vendemmia 2001 tenuto in cantina per oltre 10 anni, sono state vendute al
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prezzo di 50 euro a bottiglia ed il ricavato è stato devoluto al console generale
del Giappone a Milano per dare l’opportunità agli orfani della tragedia di avere
una casa e un’istruzione.
Solidarietà al supermercato
L’iniziativa “Brutti Ma
Buoni” di Coop Adriatica è un modo
efficace per combattere gli sprechi e
aiutare le persone in difficoltà:
questo il fine di molte iniziative
locali della grande distribuzione,
soprattutto da parte di aziende e
consorzi che fanno della responsabilità sociale uno dei caratteri distintivi.
Il nome rende benissimo il concetto: confezioni danneggiate, o vicine al
giorno di scadenza, contenenti prodotti assolutamente sani, vengono raccolte
settimanalmente dalle associazioni di volontariato. Nel 2011 sono state donate
975 tonnellate di alimenti, pari a 5.300 pasti al giorno, per un valore di 4,5
milioni di euro.
Cento alberi d’autore alla città del gusto
I protagonisti assoluti
dell’iniziativa sono cento alberi, originali
creazioni artistiche di prestigiosi
esponenti della Moda. La creatività,
solidarietà e glamour tornano dunque a
unirsi questa volta a favore di NPS Italia
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Onlus per il progetto di tutela legale dei diritti delle persone sieropositive e dei
loro familiari.
Piccolo banco solidale del vino per L’Aquila
6 aprile 2009: L’Aquila e zone
limitrofi vengono colpite da una
violentissima scossa di terremoto. Il
terribile bilancio conta 309
vittime,1.600 feriti, 80.000 sfollati ed
oltre 300 locali connessi con il
mondo del cibo, del vino e in generale del gusto, che hanno chiuso
traumaticamente i battenti. Nel centro storico, ormai tristemente designato
come “zona rossa”, riaprire non sarà possibile per lungo tempo, se non per rade,
puntiformi eccezioni. Molti esercenti, anche di locali importanti, segnalati e/o
premiati dalla Guide nazionali, non hanno neppure ancora potuto recuperare
attrezzature e stigliature superstiti. E per molti di loro il terremoto ha significato
la perdita definitiva di uno dei fulcri più preziosi della loro attività: la cantina,
la dotazione di bottiglie conservate nel locale. In alcuni casi, anche svariate
migliaia. L’idea del Piccolo Banco Solidale del Vino nasce per aiutare questi
coraggiosi gestori aquilani a ripartire. Chiede, per poter esistere e svolgere la
sua “missione”, 12 bottiglie di contributo (6 + 6 di due tipologie a scelta
dell’azienda) da ciascun produttore di buona volontà che vorrà aderire
all’iniziativa. Chiede altresì che la provvigione (pochi euro, al massimo poche
decine) relativa ad esse venga pagate al distributore-agente-rappresentante di
zona come se fossero state vendute.
La scelta di non divulgare tali iniziative da parte di Gambero Rosso è
motivata dall’esigenza di non fare dell’iniziativa sociale una gara con le altre
141
aziende per chi è più responsabile sul piano sociale. L’azienda è convinta, quindi,
che la diffusione di tali iniziative sia interpretabile come un atto di vanteria. A
nostro avviso, tale scelta non risulta essere vincente, dal momento che l’azienda si
propone come portavoce dell’arte del mangiare bene, il che è di per sé una fetta
della torta della responsabilità sociale. Comunicare quest’ultima è importante
perché aiuta l’impresa, con l’apporto di tutti i suoi stakeholders, a definire la propria
identità per contribuire a costruire una salda reputazione e quindi ad instaurare e
rafforzare legami di fiducia, migliorando l’immagine dell’impresa. Tuttavia, non
basta la sola comunicazione ma è necessario che la stessa venga fatta bene perché
sensibilizzi i target al tema. Infine, siamo dell’opinione che si possa comunicare
essendo umili e realistici, senza cadere in una comunicazione presuntuosa o
autoreferenziale, cosa che non dovrebbe essere nuova e difficilmente realizzabile
per un’azienda che fa della comunicazione il suo cavallo di battaglia.
142
CAPITOLO 7: SCENARIO PLANNING
Lo scenario planning è un metodo di pianificazione strategica per rendere
flessibili piani a lungo termine, in settori complessi e piuttosto dinamici. Si tratta
quindi di uno strumento progettato ed utilizzato per affrontare i cambiamenti rilevanti e
le incertezze dell’ambiente in cui l’azienda opera. Non si tratta di una previsione del
futuro, quanto piuttosto della descrizione di ciò che è più possibile che accada. Il
risultato è, dunque, un insieme di situazioni tutte possibili.
L’aumento dell’incertezza, favorita dall’incalzante dinamicità ambientale,
obbliga le aziende ed anche Gambero Rosso, alla formulazione di scenari possibili per
conferire una maggiore flessibilità strategica.
La domanda sulla base della quale costruire lo scenario di Gambero Rosso è:
OPERERO’ SOLO IN UN CONTESTO NAZIONALE O ANCHE
INTERNAZIONALE?
Le due macrovariabili poste sugli assi cartesiani, che vedranno configurare
quattro possibili mondi, sono:
OMOGENEITA’ ed ETEROGENEITA’ dei GUSTI
Sviluppo Infrastrutture che, affiancandosi al capitale direttamente
produttivo, contribuiscono alla produzione dei beni e dei servizi
incidendo sulla qualità degli stessi (es. reti stradali e ferroviarie, porti,
oleodotti, metanodotti, dighe, opere di bonifica).
Innovazione Tecnologica che, attraverso il miglioramento dei processi
produttivi, dei prodotti, e dei servizi, aumentano il livello della qualità.
143
Globalizzazione che indica la progressiva abolizione delle barriere
commerciali ed una crescente integrazione economica tra paesi, una
crescente mobilità internazionale dei capitali e l’affermazione delle
imprese multinazionali nello scenario dell’economia mondiale.
Educazione Interculturale che, attraverso la valorizzazione di esperienze
storiche di dialogo, cerca di avvicinare le culture per favorire
l’integrazione multietnica attraverso la verbalizzazione e l’empatia.
SOSTENIBILITA’ SOCIALE
Benessere Sociale – Fisico - Psicologico che, essendo uno stato che
coinvolge tutti gli aspetti dell’essere umano, caratterizza la qualità della
vita di ogni singola persona.
Benessere Economico che include variabili quali il reddito, la ricchezza,
la spesa per beni di consumo, le condizioni abitative, il possesso di beni
durevoli e che contrubuiscono a far sostenere all’individuo un dignitoso
standard di vita.
Sostenibilità Ambientale che si traduce nella capacità di valorizzare
l’ambiente in quanto “elemento distintivo” del territorio, garantendo al
contempo la tutela ed il rinnovamento delle risorse naturali e del
patrimonio. Si tratta, quindi, di preservare nel tempo le tre funzioni
dell’ambiente: la funzione di fornitore di risorse, la funzione di ricettore
di rifiuti e la funzione di fonte diretta di utilità.
Aumento Demografico favorito dal miglioramento delle condizioni di
vita. L’ONU afferma che nel 2025 si passerà da 7 miliardi ad 8 miliardi
di persone e nel 2050 si arriverà a 9 miliardi. I paesi maggiormente
interessati saranno India, Cina, USA, Pakistan, Indonesia, Nigeria,
Bangladesh, Brasile.
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Dall’incrocio delle variabili, come si può vedere dal grafico, si configurano
quattro scenari o mondi limite, negativi o positivi: i cosiddetti scenari best-worst.
Alcuni di questi mondi sono più auspicabili di altri da parte dell’azienda, primo fra tutti
il mondo Fluido. Un altro discorso è la predittività dei mondi, ossia la probabilità che
ha ogni mondo di verificarsi e concretizzarsi. Negli scenari in questione il Fluido e la
Gabbia d’Oro hanno maggiori probabilità di verificarsi, seguiti dal mondo del Blocco
fino ad arrivare ad una probabilità minima, quasi irrisoria, per Caporetto.
L’accostamento di un secondo nome, ad ogni mondo, ci è sembrato utile per rendere
ancora di più palpabile l’idea immaginaria dei mondi.
Per Gambero Rosso, la costruzione degli scenari, oltre a rendere un grado di
flessibilità stratetica cognitiva, è lo strumento prescrittivo per fare delle scelte.
145
L’azienda diventa un attore attivo che cerca di influenzare le variabili che determinano
i vari mondi.
Il mondo Blocco (riso) è la risultante di bassi indicatori di sostenibilità sociale,
quindi condizioni negative di benessere sociale, fisico, psicologico, economico,
diminuzione demografica e bassa valorizzazione dell’ambiente e alti indicatori di
omogeneità dei gusti, quali sviluppo delle infrastrutture, innovazione tecnologica,
abolizione delle barriere all’entrata e valorizzazione interculturale. E’ un mondo che
potrebbe essere riassunto in una frase: “vorrei ma non posso”. La parola “vorrei”
individua la propensione delle masse ad avere dei gusti pressoché simili che incontra la
negazione e l’impossibilità di soddisfazione a causa delle sfavorevoli condizioni di
sostenibilità sociale. E’ forse la configurazione più incerta nella quale l’azienda si
troverà ad operare nella quale non è escluso che l’azienda debba rivalutare la
possibilità di creare altri e nuovi business, in linea con il cambiamento delle percezioni
dei clienti e della funzione d’uso. In previsione di questo mondo l’azienda potrebbe, a
nostro avviso, cercare di valorizzare i fattori di sostenibilità sociale, attraverso una
costante opera di responsabilizzazione ed educazione sul tema sociale, mediante una
forte azione di comunicazione sistematica nell’ottica di una strategia sociale dominante
che diventi il cuore stesso della propria identità.
Il mondo Caporetto (cenere), dall’incrocio tra bassa sostenibilità sociale e forte
eterogeneità dei gusti, è il mondo meno auspicabile in quanto caratterizzato da una
mancanza di sviluppo e crescita dell’azienda. E’ un mondo in cui si consuma tutto e
subito, in cui difficilmente si riusciranno a reperire e creare nuove risorse, volgendo
così al collasso. Ogni azienda è lasciata al proprio destino e solo i colossi con forti basi
riusciranno a sopravvivere, ma per quanto? E’ opportuno che l’azienda intraprenda
un’azione di flessibilità strategica attraverso un forte sviluppo delle proprie
competenze e risorse ed un miglioramento continuo dei processi. Per esempio,
l’azienda potrebbe sostenere una strategia di diversificazione conglomerale, ossia non
146
correlata, dei business al fine di evitare il rischio sistemico che l’eventuale erosione
competitiva di un business si riversi sugli altri.
Il mondo Gabbia d’Oro (caviale) vanta alti livelli di sostenibilità sociale e
scarsa omogeneità dei gusti. E’ l’equivalente di una clique in una rete d’impresa ed
è possibile definirlo con la frase “a pochi è dato il buono”. Significa una ipotesi in
cui solo pochi potranno godere di condizioni favorevoli, come in un harem nel
mondo musulmano in cui solo donne e bambini possono usufruire di tali spazi. In
prospettiva di questo mondo si potrebbero cercare partner per avviare degli accordi
strategici in linea con la volontà dell’impresa di entrare in nuovi mercati geografici
dove però non è in grado di accedere o di operare autonomamente per ragioni sia
soggettive che oggettive. Le motivazioni oggettive di queste difficoltà potrebbero
essere le politiche dei governi locali che intendono limitare la presenza di operatori
stranieri mentre quelle soggettive potrebbero riguardare la comprensione della
cultura, della mentalità e le competenze disponibili. In questi contesti la
comprensione della modalità di entrata più efficace dipende dalla comprensione
della conoscenza esistenziale, cioè quel tipo di conoscenza che per essere compresa
è necessario insinuarsi nelle menti delle persone con culture differenti. Si dovrà
quindi comprendere la mentalità per capire in quale business entrare, i bisogni
latenti da soddisfare e l’approccio, cioè la scelta del mezzo giusto che determinerà
la qualità dell’accesso. Sarà, quindi, necessario mobilitare questa conoscenza
complessa mediante le persone che fungeranno da vettore. I punti di osservazione
della conoscenza potrebbero essere sia alleanze con diversi attori esterni sia unità
dedicate. Entrambe queste modalità di esplorazione potranno assumere diverse
forme quali: alleanze con i clienti per ottenere la conoscenza relativa a determinati
bisogni esistenti e futuri; accordi con i distributori; espatriati; sensori dedicati.
Il mondo Fluido (olio) è il mondo ideale, quello perfetto, nel quale tutti gli
indicatori sono positivi. L’azienda avrà quindi la possibilità di crescere, prosperare
147
e creare valore per tutti. Per essere pienamente investito da questa ondata positiva,
Gambero Rosso potrebbe puntare su una forte comunicazione e ricerca di soluzioni
innovative atte a soddisfare in misura sempre maggiore le attese dei portatori di
interessi, tendendo a fare di tali soluzioni un fattore di sviluppo del vantaggio
aziendale.
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Conclusioni
L’immagine trasmessa da “Gambero Rosso” sicuramente ha raggiunto un’ottima
brand identity e brand awareness, che le ha permesso di ottenere un ottimo
posizionamento all’interno del mercato di riferimento.
La consapevolezza che l’azienda ha acquisito in questi anni di successo è stata
data dal fatto che nel mercato, soprattutto nazionale, non ci sono altri competitors in
grado di raggiungere la stessa affidabilità e credibilità conquistata in oltre venticinque
anni.
Questo è sicuramente il più grande punto di forza per l’azienda, infatti il
marchio Gambero Rosso è ormai sinonimo, nel mondo dell’enogastronomia, di qualità
e di eccellenza. La Holding svolge inoltre, un ruolo, primario nell’individuare i nuovi
trend di consumo, perseguendo la vision iniziale di promozione e valorizzazione del
made in Italy .
Per rafforzare l’immagine, aumentare notorietà e considerazione del proprio
brand, come opinion leader capace di ricercare, esaminare e rappresentare le nuove
tendenze ed i nuovi modi di consumo relativi all’universo culinario, l’azienda aspira a
raggiungere un target di pubblico più giovane soprattutto attraverso le innovazioni
tecnologiche.
Nonostante il grande sforzo innovativo, soprattutto attraverso investimenti in
tecnologia, tanti giovani, target a cui tante aziende aspirano, non vengono ancora
raggiunti con facilità.
La difficoltà probabilmente sta nel DNA dell’azienda, infatti dall’esterno
Gambero Rosso appare come è un vero e proprio mondo, una grande community
composta da appassionati di cucina e di vini, che acquistano le guide, seguono i
programmi sul canale dedicato, partecipano agli eventi e si iscrivono ai corsi di cucina.
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L’azienda, infatti, riconosce il grande valore e il notevole potenziale dei clienti
fidelizzati, e proprio per questo motivo ha dato vita alle Città del Gusto come a voler
creare uno spazio che potesse contenere tutta la community.
Per un brand così tanto affermato e conosciuto, oltre alla fidelizzazione del
target di riferimento e le possibilità di richieste da parte di aziende di collaborazioni o
di sponsorizzazioni, che sono un chiaro punto di forza rispetto ad altri competitors,
diventa indispensabile, nella prospettiva di uno scenario futuro, allargare il target di
riferimento verso le nuove generazioni, che rappresentano l’utenza ideale per le nuove
metodologie di fruizione dei prodotti editoriali.
Possiamo quindi annoverare tra i punti di forza della Holding oltre al brand
anche l’innovazione tecnologica, che si declina principalmente attraverso i nuovi canali
di comunicazione: tecnologia mobile e social network.
Per quanto riguarda invece le debolezze riscontrate all’interno dell’azienda, la
più critica è rappresentata sicuramente dal notevole indebitamento che, nonostante
l’efficiente programma di rientro, sta caratterizzando la gestione dei processi aziendali
di questi ultimi anni.
Altra criticità è determinata dal fatto che manca la pubblicizzazione di quella
che è effettivamente l’organizzazione della Holding; ed è solo grazie allo studio del
caso, dalle informazioni acquisite e dall’utilizzo del check-up aziendale, che si è
riusciti ad ipotizzare quella che è la struttura organizzativa idealtipica del Gambero
Rosso. Da ciò si è notato anche che risulta essere presente un forte accentramento del
potere decisionale, che senza dubbio rallenta i processi di scelta.
Inoltre anche la mancanza di una figura chiave, all’interno di una così
importante azienda, come quella del Direttore Marketing, segna certamente un’altra
debolezza di cui bisognerebbe tenere conto e porvi rimedio. È bene fare un’ultima
considerazione, che riguarda ciò di cui si è già avuto modo di parlare, ovvero della
poca trasparenza circa la proprietà della Gambero Rosso Holding. Secondo la nostra
opinione, questa ulteriore carenza di informazione potrebbe generare nel tempo una
perdita di credibilità dell’azienda, con la conseguente perdita di valore del brand.