UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Página 1
CARPETA 2: GUÍA DIDÁCTICA
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:
1.1. CARÁTULA
1.2. INTRODUCCIÓN
1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA
1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
1.2.3. RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS
1.3. PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
1.4. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES
1.4.1. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES PRIMER HEMISEMESTRE
1.4.2. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.5. BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA
1.6. ÍNDICE DE CONTENIDOS
1.7. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
1.8. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.9 GLOSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Administración por Procesos MODALIDAD A DISTANCIA
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1.1 CARATULA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Eje de formación: PROFESIONAL
A S I G N A T U R A
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
No. de Créditos: 4
Semestre: CUARTO
Profesores: Ing. Ignacio Estrada De La Rosa, MSc.
Semestre: Marzo – Agosto 2013
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Administración por Procesos MODALIDAD A DISTANCIA
1
1.2 INTRODUCCIÓN
La Administración por Procesos comprende la planeación y el manejo de las actividades
necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de negocio clave, así
como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeño operativo y, con el
tiempo, la satisfacción del cliente.
Es importante considerar que la Administración por Procesos es una actividad continua,
reiterativa y transfuncional dirigida a mantener a una organización en su conjunto acoplada
de manera apropiada en el ambiente en que se desenvuelve.
La Unidad Didáctica está diseñada para proporcionar y fortalecer los conocimientos y
habilidades necesarias para administrar eficazmente los recursos organizacionales,
buscando generar ventajas competitivas e incrementar radicalmente la calidad y la
productividad organizacional, mediante el uso de modernas metodologías de manejo del
cambio y administración del recurso humano, así como administración de la Tecnología de
Información.
Es necesario que el estudiante analice los objetivos que persiguen cada uno de las unidades
tratadas en la Unidad Didáctica para lo cual será indispensable seguir los métodos de
estudio sugeridos.
Los principales materiales de apoyo están organizados en función al cumplimiento de los
objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema fácil de utilizar y aplicar.
1.2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA
Con la asignatura de Administración por Procesos se orienta al estudio y análisis de
la organización, identificando su estructura, sus productos, sus procesos en donde
interactúan los ambientes, determinan parámetros de las actividades, se da
herramientas a los estudiantes para el levantamiento, análisis de procesos,
detección de problemas y propuestas de mejoramiento a futuro; y la base para
evaluar la gestión de la institución y facilitar la toma de decisiones apropiadas.
1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
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2
La Administración por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, para conocer de cerca la situación actual y los
productos que la empresa o institución, debe brindar ante sus clientes. No solo para
responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr así el máximo
de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean éstos: participantes
(trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos administrativos,
proveedores, clientes, etc.
Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.
El enfoque de la administración por procesos, en la formación profesional del estudiante,
permite darle un conocimiento y orientación del manejo empresarial e institucional integral,
facilita la coordinación y la participación de las diferentes unidades de la organización.
1.2.3 RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS
La Administración por procesos es una asignatura que ayudará a que el profesional cumpla
con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con
asignaturas como: Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Marketing,
Organización y Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administración de Recursos
Humanos, entre otras.
Actualmente las empresas han visto la necesidad de implementar estudios, y a la vez de
utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no
permanecían en el mercado y desaparecían, o estaban en una constante pérdida sin tener
clara su problemática. Es por esto que la Administración por Procesos se constituye en una
de las herramientas que más se utiliza.
1.3 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
El estudiante conoce la teoría de procesos, sus herramientas; realiza el inventario y
levantamiento de procesos. Analiza los procesos, detecta novedades y problemas, realiza
propuestas de mejoramiento de los procesos e integral de las instituciones o empresas, para
lograr la calidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente.
En la primera parte de la asignatura se estudiarán las unidades 1 y la primera fase de la
metodología de gestión por procesos, de la unidad 2.
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3
En la segunda parte de la asignatura se estudiarán las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la
metodología de gestión por procesos, las cuales se encuentran en la unidad 3, y finalmente
la unidad 4
PRIMERA PARTE
UNIDAD I: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO
Introducción
Filosofía de la Administración por Procesos
Objetivos de la Administración por Procesos
Ventajas del enfoque a procesos
Diferencias entre una organización funcional y una de procesos
Proceso
UNIDAD II: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR
PROCESOS: MODELAMIENTO, ANÁLISIS,
Fase 1: Definición de cadena de valor y mapeo de procesos
Fase 2: Levantamiento de información
Fase 3: Modelamiento y análisis de procesos
SEGUNDA PARTE
UNIDAD III DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Fase 4: Diseño y mejoramiento de procesos
Fase 5: Elaboración del manual de procesos y procedimientos
Fase 6: Implantación
Fase 7: Evaluación
4
UNIDAD IV: GESTIÓN DE LA CALIDAD
Gestión de la calidad
Cada unidad contiene características que facilitan la lectura, la enseñanza, el aprendizaje y
sobre todo la aplicación práctica.
SEÑOR/SEÑORITA ESTUDIANTE
NOTA IMPORTANTE: El Software que usted deberá utilizar es el Visio, el mismo que
aprendió en la materia de Informática Aplicada, el cual le permitirá realizar los trabajos
propuestos, en los que se incluye Cadena de Valor, diagramas de flujo, diagramas de
contexto, etc. que se ilustran en el documento.
1.4 PROGRAMACIÓN DE UNIDADES
UNIDAD DE COMPETENCIA
SEMANAS NÚMERO
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
TRABAJO AUTÓNOMO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
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1.1 Concepto de
Proceso, sus
elementos.
1.2 Características de
una cultura por
procesos.
1.3 Clasificación de los procesos
-Investigación para ampliar los contenidos de la Unidad -Análisis de los contenidos.
-Tareas Participación en clase
2
1.3 Procesos
Gobernantes
1.4 Procesos Básicos
1.5 Procesos
Habilitantes y
especiales, Macro
procesos,
Procesos,
Subprocesos,
Actividades,
Tareas.
-Análisis y estudio de los contenidos.
-Tareas Participación en clase
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5
UNIDAD DE COMPETENCIA
SEMANAS NÚMERO
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
TRABAJO AUTÓNOMO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
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3
2.1 Conformación de
un equipo de
trabajo para
realizar el estudio
de procesos.
2.2 Cadena de Valor y
mapa de procesos
de una Institución
o Empresa,
concepto.
2.3 Elementos de una
Cadena de Valor
-Trabajo para el estudio de Procesos. - Construcción de la Cadena de Valor - Identificar los elementos de la Cadena de Valor
-Tareas Participación en clase
4
2.4 Construcción de una Cadena de Valor y mapa de procesos.
2.5 Construcción del Diagrama IDEF-0
Construcción de una cadena de valor y mapa de procesos. -Construcción de un Diagrama IDEF-0
-Tareas Participación en clase
5
2.6 Inventario de Procesos y su clasificación.
2.7 Levantamiento de procesos.
-Análisis de casos reales para el Inventario y Levantamiento de procesos.
-Tareas Participación en clase
6
2.8 Simbología de procesos y su clasificación
2.9 Hoja de costos de
operación por
minuto
2.10 2.10 Hoja de
costos de
personal por
minuto.
-Análisis de casos reales en la elaboración de Hojas de Costos de Operación y de Personal.
-Tareas Participación en clase
7
2.11 Mapa de procesos a ser analizados
2.12 Diagramación de
- Análisis de casos reales en la construcción del mapa y Diagramación
-Tareas Participación en clase
6
UNIDAD DE COMPETENCIA
SEMANAS NÚMERO
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
TRABAJO AUTÓNOMO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
procesos para su
análisis,
elementos y
características.
de Procesos.
8
2.13 Mapa de procesos
a ser analizados
2.14 Diagramación de
procesos para su
análisis,
elementos y
características.
2.15 Determinación de novedades y problemas
2.16 Casos de análisis
de procesos.
Determinar las eficiencias en tiempo, costo, frecuencia, volumen, novedades y problemas .
-Tareas Participación en clase
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9
3.1 Simbología que se aplicará en el mejoramiento de procesos
3.2 Acciones de mejoramiento: cambios o mejoras, fusión, eliminación y creación de actividades o procesos.
-Identificar las herramientas e instrumentos necesarios mediante la simbología y Acciones de Mejoramiento.
-Tareas Participación en clase
10
3.3 Cadena de Valor y mapa de procesos Mejorada
3.4 Cadena de valor en
base al proceso
administrativo.
Diseño de la Cadena de Valor y Mapas de Procesos
-Tareas Participación en clase
11
3.5 Caracterización de los procesos, formato y aplicación.
3.6 Diseño y elaboración del formato de mejoramiento de procesos.
-Realizar la Caracterización de los procesos - Diseñar el Formato de Mejoramiento de Procesos y su aplicación.
-Tareas Participación en clase
7
UNIDAD DE COMPETENCIA
SEMANAS NÚMERO
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
TRABAJO AUTÓNOMO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
12
3.7 Aplicación del formato de mejoramiento de procesos.
3.8 Diseño de la Hoja de
Mejoramiento
´-Aplicar el formato de Mejoramiento de Procesos. -Diseñar la Hoja de Mejoramiento de Procesos.
-Tareas Participación en clase
13
3.9 Matriz de análisis comparativa entre la situación actual y la situación propuesta.
3.10 Beneficio esperado con el mejoramiento de procesos.
- Construir la matriz comparativa - Determinar el beneficio esperado con el mejoramiento
-Tareas Participación en clase
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14
4.1 Concepto de gestión de la calidad.
4.2 El círculo Deming de la calidad y los 14 puntos de calidad.
4.3 El Paradigma de los seis sigma.
- Diseño e implantación del Círculo de Calidad dentro de una organización.
-Tareas Participación en clase
15
4.4 Normas ISO y
otras normas de
calidad 4.5 Los factores de
éxito
- Investigar las NORMAS ISO y otras Normas de calidad que existen - Desarrollo de la matriz para determinar los Factores de Éxito.
-Tareas Participación en clase
16
4.6 Diseño de un sistema de indicadores de gestión para la medición de los procesos.
4.7 Diseño de la organización por procesos en una Empresa o Institución.
- Diseño y aplicación en los Indicadores de Gestión para la medición de los procesos. - Diseño de la Organización por Procesos.
-Tareas Participación en clase
8
1.5 BIBLIOGRAFÍA
AGUT, JOAQUIM – La qualitat Sis Sigma – Revista de Qualitat – 2000. Dirección General de Administración y Finanzas de la Armada del Ecuador, Quito,
2006.
BARBA, ENRIC – Boix, Francesc – Cuatrecasas, Lluís - Seis Sigma – Gestión 2000 – 2000.
BRUE, GREG – Seis Sigma para Directivos – McGraw Hill – 2002.
CASTRO, Cecilia – Seis Sigma, el último grito de la calidad – Diario Clarín – Agosto 31 del 2003.
CHOWDHURY, Subir – El Poder de Seis Sigma – Prentice Hall – 2001.
CROSBY, Philip B. – Hablemos de calidad – McGraw Hill – 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill. México. 2000.
DÁVILA ZAMBRANO, Sandra, Cinco momentos estratégicos para hacer reingeniería de procesos, Quito-Ecuador, 2001.
DÁVILA ZAMBRANO, Sandra; Obras de Ciencias Administrativas, Quito-Ecuador, 2002.
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.
HAMMER – CHAMPY, Reingeniería, Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1994.
HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Bogotá. 1994.
HARRY, MIKEL – The vision of Six Sigma, case studies and applications – Sigma Publishing Company – 2000.
HOERL, Roger – Six Sigma and the future of the quality profession – IEEE Engineering Management Review – 1998.
PLOTKIN, HAL – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review 9.- /MANAGEMENT HERALD – Mayo/2003
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.
SADERRA I JORBA, Luís – El secreto de la calidad japonesa – Marcombo – 1993. SENRES. Norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión
organizacional por procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006.
SERIEYX, HERVE – Le Zero Mepris – Inter. Éditions – 1989.
1.6 NETGRAFÍA
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750
www.docenteinem.com/2008/01/concepto-de-administracion-por-procesos.html
http://www.educaedu.com.mx/diplomado-administracion-por-procesos-de-negocios-diplomado-21134.html
http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ
http://principiosadministracion.blogspot.com
http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com
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9
1.6 INDICE DE CONTENIDOS
Tabla de contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 10
1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................................. 10
1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ............................................................................... 10
1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS ........................................................ 11
1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ........................................................ 15
1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ....................................................... 17
1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................. 18
1.7 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS ................ 19
1.8 PROCESO ........................................................................................................................... 21
1.8.4 REQUISITOS DE UN PROCESO ........................................................................................ 24
1.8.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ................................................................................ 24
3.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE
PROCESOS...................................................................................................................................... 31
3.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .................................................................. 46
3.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS...... 49
EVALUACIÓN PRIMERA PARTE
3.4 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS .......................................................... 81
3.5 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS ....................................................... 96
3.6 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS ......................................................................... 102
3.7 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................................... 103
4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................................. 104
4.2 LA COMPETITIVIDAD ....................................................................................................... 118
EVALUACIÓN SEGUNDA PARTE .................................................................¡Error! Marcador no definido.
5.1 GLOSARIO ........................................................................................................................ 128
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10
PRIMERA PARTE
UNIDAD 1: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO
INTRODUCCIÓN
1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la
contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos,
economistas, estadistas y otros, entre los que incluyen empresarios, que con el transcurso
del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades.
La ciencia de la administración surgió a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento
histórico de gran trascendencia. La Teoría General de la Administración (TGA) es una nueva
área del conocimiento humano.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una
lentitud impresionante. A partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable
pujanza e innovación.
Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños
talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, el labrador, el almacenista de
la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la
historia de las organizaciones y de su administración es un UNIDAD que comenzó en época
reciente.
1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de
realizar una determinada tarea empresarial, procurando un agrupamiento por afinidad de
tareas. Los procesos se desarrollaron rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de
servir a una reducida población interna y a una base pequeña de clientes.
Se tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los
procesos que controlan las interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de
pensamiento totalmente diferente cuando usted concentra su atención en el proceso y ya no
en la organización.
11
1.2.1 MALES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES
Excesiva jerarquía
Enorme burocracia
Lentitud
Proteccionismo
Excesiva tolerancia a errores o fallas
Amarrada a viejos dogmas
Excesivo énfasis en la división del trabajo
Tareas satisfacen necesidades internas
Eficiencia de unos a costa de otras
Coordinación es fuente de conflictos
Tareas de impacto sin responsables
1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS
1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas causan
un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos
han dejado de tener relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y
pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida
que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los
gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y
da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
12
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con
el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con
una amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado
en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de
planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones
Guédez, (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un
compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?
Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el
ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el
cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de
condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes evaden aspectos
coyunturales como la cultura organizacional, se interpretan muy superficialmente el rol del
líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que
constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente
energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva. Cordero (1996)
sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los
cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma
global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los
procesos de la organización.
13
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. La actitud de la organización es la
manifestación visible de la cultura que en ella impera.
Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, está conformada por: valores,
reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni más ni
menos que “la manera en que se hacen las cosas aquí”.
Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organización y sus fuentes son:
• Creencias, valores y presunciones de sus fundadores
• Experiencias aprendidas
• Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros
Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado
de los procesos de resolución de problemas o de prueba y error.
Constituyen la respuesta hallada por la organización a la pregunta: ¿qué es lo que funciona
aquí?
Es sabido que no es fácil modificar las experiencias aprendidas, aún cuando el contexto
demuestre sistemáticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es necesario
verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la
organización.
Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, que se basan en las leyes y el sentido
común, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero también
poseen un conjunto de valores, los valores “ocultos”, que suelen ser la verdadera fuerza
impulsora de la organización y que, frecuentemente, no acompañan al cambio cultural
proyectado.
14
Los valores visibles suelen expresarse a través de la misión, la visión, las políticas de la
organización y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias,
tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman “el olor” de
la organización. No siempre es fácil detectarlos.
Las personas que se incorporan a la organización, al ser tratadas de acuerdo a las
presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos,
terminan comportándose de acuerdo a tales supuestos, o sea se “adaptan “ a la cultura
vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.
Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos a los
valores en los cuales se basa el comportamiento ético. Un ejemplo es el de las empresas
familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias
necesarias. El valor “familia” guía el accionar de la organización y, como el resto de los
valores ocultos, no requiere justificación externa, es intrínsecamente valioso para los
integrantes de la organización.
Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en
organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible”
Si consideramos actualmente las nuevas condiciones de los mercados, ya no es posible
depender de las órdenes impartidas por el gran estratega, las organizaciones que cobrarán
relevancia en el futuro, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,
nunca una organización empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar
resultados extraordinarios.
La cultura es considerada como todo aquello que identifica a una organización y la
diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
15
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas
y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que
se apega el elemento humano que las conforma.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones
de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
“CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN ES LA CONDUCTA APRENDIDA DE UN GRUPO AL
ENFRENTAR LOS PROBLEMAS PRESENTADOS POR SUS CONDICIONES EXTERNAS
E INTERNAS” (E. SCHEIN).
1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
La Administración por Procesos se fundamenta en la necesidad de dar respuesta a las
nuevas condiciones de desarrollo de las organizaciones, que deben estar acorde con las
necesidades del mercado debido a que en la actualidad las empresas e instituciones
trabajan en un sistema de objetivos, estrategias y planes de acción que sirven de punto de
referencia para asegurar que las decisiones que se toman diariamente se proyecten en el
corto, mediano y largo plazo.
La Administración por Procesos es de trascendental importancia para quien va a gerenciar,
administrar y liderar empresas, sean éstas: comerciales, industriales, de servicios, públicas
(gubernamentales) y aun las que en sus objetivos no tienen finalidad de lucro.
Adicionalmente permite establecer una poderosa herramienta de análisis, reflexión y toma
de decisiones colectivas en el ejercicio de la administración en general, para conocer de
cerca la situación actual y los productos que la empresa o institución debe brindar a sus
16
clientes, no solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno,
sino lograr así el máximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean
éstos: participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos
administrativos, proveedores, clientes, entre otros.
Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.
Establecer los procesos técnicos de diseño organizacional, con el propósito de dotar a las
instituciones interesadas en el ámbito de esta norma de: políticas, normas e instrumentos
técnicos, que permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los productos
y/o servicios que brinda, para optimizar y aprovechar los recursos de la empresa, a más de:
Entender los procesos para definirlos
Definirlos para medirlos
Medirlos para comunicar su desempeño
Comunicar su desempeño para administrarlos
Administrarlos para mejorarlos continuamente
Mejorarlos continuamente para proveer mayor valor agregado al usuario
17
Gráfico 1.1. Filosofía de la Administración por Procesos
En el gráfico 1.1 se observan las etapas a seguir para modelar procesos, así como los
impactos cuando se realiza un mejoramiento rápido de los procesos, el mejoramiento de
procesos y cuando se realiza reingeniería de procesos, con sus respectivas incidencias1.
1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Administración por
Procesos es aumentar los resultados de la organización a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus usuarios. Además, incrementar la productividad a través
de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
1Apuntes de Ingeniería de Procesos año 2002
Corto plazo
días/seman.
Mediano Plazo
3-18 meses
Largo Plazo
18-36 meses
Reingeniería
Mejoramiento
de Procesos
Mejoramiento
Rápido
A
L
T
M
E
D
B
A
Cambio radical
Optimizació
n
Eliminación de buro-
cracia e ineficiencias
Mapeo de
Procesos
Levant
amien
to de
Inform
ación.
Análisis
de
Procesos
Diseñ
o de
Proce
sos
Impla
ntació
n
Eval
uaci
ón
Velocidad
I
M
P
A
C
18
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil
de percibir por el usuario.
Eliminar los errores.
Minimizar las demoras.
Maximizar el uso de los activos.
Promover el rendimiento.
Ser fáciles de emplear.
Ser amistosos con el cliente.
Ser adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
Proporcionar a la organización una ventaja competitiva.
Reducir el exceso de personal.2
1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS
Al centrarse en el manejo de los procesos de la empresa le es útil a la organización en
varias formas:
“Le permite a la organización centrarse en el cliente.
Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles.
Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.
Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.
Mantiene a la organización centrada en el proceso.
Previene posibles errores.
Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos.
Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad
(desperdicio).
Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de
lograr este objetivo.
2 Apuntes de Ingeniería de Procesos año 2002
19
Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos
futuros.” 3
1.7 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS
Administración Funcional Centrado en la organización
Administración por Procesos Centrado en el proceso
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor empleado
Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente4
Cuadro 1.1. Diferencias entre la Administración Funcional y la Administración por Procesos
5
3 Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San José, California. Pp. 17,18
4 Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San José, California. P. 5.
20
ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL
Gráfico 1.2.1 Administración Funcional
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Gráfico 1.2.2 Administración por Procesos
AREA DE PLANEACIÓN
AREA OPERATIVA
ADMINISTDEL RR.HH
ADMINIST. FUNCIONAL
1) PROCESO DE ADM. ESTRATÉGICA
2) GERENCIA DE PROCESOS
3) PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
GESTIÓN
INTEGRAL
POR
PROCESOS
DESVENTAJA: No genera competitividad
METAS CORPORATIVAS:
Rentabilidad
Satisfacción del
cliente
Desarrollo de las
personas
Innovación y
mejoramiento de
procesos
21
1.8 PROCESO
1.8.1 DEFINICIÓN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
"Grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan
valor a este (generan una transformación) y suministran un producto (resultado)
para un cliente interno o externo"
PROCESO:
(genera transformación)
INSUMOS:
. Información
. Documentos
. Registros
. Recursos
. Materiales
RESULTADOS:
Productos:
. tangibles
. Intangibles (servicios)
PROVEEDOR:
. Otros procesos internos
. Procesos externos
. Otros sistemas internos
o externos
. Empresas
. Organizaciones
CLIENTE:
. Usuarios del resultado del
proceso (producto o
servicio)
ENTRADA SALIDA
ESQUEMA DEL PROCESO
RETROALIMENTACIÓN
Gráfico 1.4. Esquema de un proceso
1.8.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO
a. Misión de un proceso: Determina el fin para el cual fue concebido en
relación directa a los objetivos del mismo.
b. Proveedores: Son todos aquellos entes o individuos que entregan los
insumos para ser transformados en el proceso. El proveedor puede ser
externo (por ejemplo, una empresa que provea de materia prima) o interno
(funcionarios o individuos que deben entregar información u otro tipo de
22
insumo necesario para el proceso productivo). El tipo de proveedor depende
de la naturaleza del proceso que se analice.
c. Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos
para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energía,
información, etc.).
Los insumos usualmente son denominados factores de la producción o
recursos productivos. En general, los insumos pierden sus propiedades y
características para transformarse y formar parte del producto final. Para el
caso de servicios, se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de
salida es el servicio entregado.
Los insumos se clasifican de la siguiente manera: identificables en los
productos o servicios generados: Son las materias primas (material, partes,
piezas, etc.); no identificables en los productos o servicios generados
(energía eléctrica, aceite en las máquinas de producción, vapor; y otros
recursos usados que constituyen los medios requeridos para viabilizar la
producción, esto es que sin ellos sería prácticamente imposible la generación
de los productos o servicios (edificios, máquinas, vehículos, herramientas)
d. Transformación: Es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una
entrada, le agregan valor y generan una salida para el usuario interno o
externo.
e. Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario.
También se denomina resultado. Tipos de productos, estudios, convenios,
contratos, prendas de vestir, vehículos, piezas, entre otros.
f. Clientes: Son todos los entes o individuos que reciben los productos,
salidas o resultados que provienen de un proceso de transformación. El
cliente puede ser externo (por ejemplo, consumidores finales, clientes
empresariales) o interno (funcionarios o individuos que requieren recibir un
insumo o información necesario para el proceso productivo). El tipo de
cliente depende de la naturaleza del proceso en cuestión.
23
g. Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generación de
datos, permiten analizar el desempeño de los procesos. Los controles
permiten medir, a través de indicadores, la gestión y el desempeño y son
fundamentales para la retroalimentación (seguimiento).
h. Recursos: Constituyen el apoyo humano, económico, logístico, tecnológico
y de infraestructura que interactúan en distintas relaciones dentro de la
organización.
i. Límites de proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas,
las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados.5
j. Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.
k. Límites (condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos,
claros y definidos.
1.8.3 CÓMO DEFINIR UN PROCESO
A fin de facilitar la definición de qué es un proceso, se debe contestar las siguientes
preguntas:
¿Qué actividades?
¿Cómo se realizan?
¿Quién las realiza?
¿Qué tecnología se utiliza?
¿Cuánto tiempo tarda?
¿Qué recursos emplea?
¿Cuánto cuesta?
¿Qué tan buenos son los productos?
5 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006
24
1.8.4 REQUISITOS DE UN PROCESO
Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus
siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar,
para asegurar su cumplimiento y eficacia en forma continua.
Los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fácilmente la
evolución de los mismos, de tal manera que cualquier desviación de los
estándares, establecidos inicialmente, pueda ser corregido rápidamente.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente programas de
mejoramiento o de reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar
mejoras espectaculares en determinados parámetros como costos, calidad,
servicio y rapidez de respuesta.
1.8.5 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES DE LOS PROCESOS
Medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo,
calidad.
Adaptables: Fáciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir
errores).
Detectan con facilidad la problemática asociada a cada proceso
1.8.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
1.8.6.1 POR SU JERARQUÍA
a. Macroprocesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una
institución.
b. Procesos: Descripción de las actividades realizadas en el proceso.
c. Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso.
d. Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.
25
e. Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.6
A
MACROPROCESO
NIVEL 0
A.1
A.2
A.3
PROCESOS
A.3.1
A.3.2
A.3.3
SUBPROCESOS
A.3.3.1
A.3.3.2
A.3.3.3
ACTIVIDADES
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
Gráfico 1.5. Jerarquía de los procesos.
7
Procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de
proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Los procedimientos permiten describir en detalle las tareas implícitas en las diferentes
actividades y son vitales en la redacción de los manuales de procesos y procedimientos.
1.8.6.2 POR SU GRADO DE CONTRIBUCIÓN (VALOR AGREGADO)
a. Procesos estratégicos. Actividad o grupo de actividades que se
realizan para definir o revisar las políticas y estrategia de la
empresa, así, su sistema de gestión.
En la normatividad de la SENRES (destinada fundamentalmente a
instituciones gubernamentales, pero cuyo contenido es también aplicable a
6 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.
7 Dr. H.J. Harrington. Mejoramiento de Procesos
26
organizaciones privadas), se conocen como procesos gobernantes o
gobernadores.8
b. Procesos de realización. Conjunto de actividades que se
realizan o que se relacionan directamente en la elaboración de
los productos o servicios. Pueden denominarse también:
procesos generadores de valor, procesos primarios, y según
Porter, actividades primarias.
En la normatividad de la SENRES, se conocen como procesos agregadores
de valor y generan el portafolio de productos y/o servicios en función de la
misión y objetivos estratégicos de organización.9
c. Procesos de soporte o apoyo. Conjunto de actividades que
aporta recursos al proceso de negocio. También se denominan:
procesos de apoyo, procesos secundarios y según Porter,
actividades secundarias.
En la normatividad de la SENRES, se conocen como proceso de soporte o
habilitantes. Se clasifican a su vez en procesos habilitantes de asesoría y
habilitantes de apoyo.10
A continuación se presenta una matriz de relación de los procesos por su jerarquía y por su
grado de contribución y valor agregado a la misión institucional, la cual servirá como base
para elaborar posteriormente el inventario de procesos.
8 Norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión organizacional por
procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006. 9 Norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión organizacional por
procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006. 10
Norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión organizacional por procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006.
27
Cuadro 1.2.
Relación de los procesos de acuerdo a su jerarquía y grado de contribución (valor agregado)
UNIDAD 2: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS: MODELAMIENTO,
ANÁLISIS
Para la gestión por procesos se plantea la siguiente metodología que puede aplicarse a
cualquier organización. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo
con la finalidad de determinar la cadena de valor, definir los procesos y desglosarlos
adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente diseñarlos, analizarlos,
mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con
altos estándares de calidad.
28
Gráfico. Metodología para la gestión por procesos
a. Definición de cadena de valor y mapeo de procesos. En esta fase se realiza la
recopilación de información que permita definir los grupos de macroprocesos
gobernantes, agregadores de valor y habilitantes de la organización. Posteriormente
se realiza el mapeo de todos los macroprocesos.
b. Levantamiento de información. En esta etapa se recolecta la información que
permitirá desglosar las partes constitutivas de los diferentes procesos.
c. Modelamiento y análisis de procesos. En esta fase se analizan las interrelaciones
entre los diferentes procesos y se determinan las pautas de mejora.
d. Diseño y mejoramiento de procesos. En esta fase se desarrolla el mejoramiento
de procesos, con las respectivas recomendaciones, parámetros, indicadores y
demás aspectos relevantes.
e. Elaboración del manual de procesos y procedimientos. En esta fase se procede
a realizar la descripción detallada de los procesos y procedimientos.
f. Implantación. En esta etapa se implantan los procesos, a través de los
lineamientos indicados anteriormente. El control permanente es una herramienta
que permite realizar el seguimiento de este proceso.
g. Evaluación. En esta fase se realiza una evaluación y medición de la implantación, a
fin de determinar si se consiguieron los objetivos del proceso de diseño y mejora de
procesos.
Las diferentes fases de la metodología guardan como requisito una adecuada
conformación del equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos, cuya estructura
se explica a continuación.
2.
LEVANTA
-
MIENTO
DE
INFORM
3.
MODELAMI
ENTO
Y ANÁLISIS
6.
IMPLANTACIÓN
1.
CADENA DE
VALOR Y
MAPEO
4. DISEÑO
Y MEJORA-
MIENTO DE
PROCESOS
5. MANUAL
DE PROCESOS
7.
EVALUACIÓN
29
El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las
organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en
la ejecución de un proyecto
Para la realización de una actividad que necesite de un procedimiento es necesario,
comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre
todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia
organización que participará directamente en el proceso de diseño y/o rediseño.
(Castellanos, 1998).
a. Requisitos básicos para la conformación del grupo de trabajo
Saber: Conocer con profundidad el proceso que va a administrar.
Poder: Capacidad para la toma de decisiones y facultamiento al personal
(empowerment) en la toma de decisiones.
Querer: Asumir voluntariamente la responsabilidad de la gestión del proceso.
b. Funciones del responsable del proceso:
Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar el proceso.
Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan
Definir los límites y el alcance del proceso
Identificar necesidades de capacitación del personal de apoyo del proceso
Identificar los factores fundamentales de éxito del proceso
Preparar documentos de trabajo en caso de ser necesario
Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.
30
Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se
satisfagan y se conozcan sus expectativas11
c. Identificación de usuarios de los procesos y sus necesidades
Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificación de los
usuarios y las necesidades y/o expectativas que éstos tienen en cuanto a los bienes
y/o servicios brindados por la institución. En este sentido, es necesario que se
realice un análisis sobre tres aspectos muy importantes:
¿Qué hacemos?: Identificar el propósito para el que fue creada la institución, de
forma que se determine claramente la misión institucional (en qué consiste, para
qué existe y para quién se realizan sus actividades), su razón de ser. Luego deben
concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los
usuarios y proveedores de las mismas.
¿Para quién lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios
que brinda la institución. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los
bienes y/o servicios que se generarán para satisfacer sus necesidades y
expectativas. No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios,
sino conocerlas por medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas
de recolección de información más oportunas.
¿Cómo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se
desarrollarán las actividades atinentes a la institución, de conformidad con las
necesidades y expectativas determinadas por los usuarios, considerando siempre
las funciones que la legislación vigente asigna a la institución. En esta etapa se
identifica cuáles bienes y/o servicios se brindarán a los usuarios.
11 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.
31
3.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE
PROCESOS
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un
proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde
el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del
proceso y en sus resultados.
3.1.1 CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introduce el
concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva)12. Al presentar sus ideas, Porter da crédito al trabajo que McKinsey & Co. había
realizado al comienzo de la década de los 80 sobre el concepto de los "sistemas
empresariales".
McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por
la competencia.
Porter va más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada función
en las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los
12 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.
2.LEVANTA-
MIENTO DE
INFORMACIÓN
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANT
ACIÓN
CADENA DE
VALOR Y MAPEO
DE PROCESOS
4. DISEÑO Y
MEJORA-MIENTO
DEPROCESOS
5.MANUAL
DE PROCESOS
7.
EVALUACI
ÓN
32
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Aparece entonces una nueva forma
de administrar, se administran los procesos, no las funciones.
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que permite a una compañía
manejar sus productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en
cada una de las etapas se añade valor.
Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les
agrega valor y produce salidas para los clientes.
La cadena de valor se presentará considerando la jerarquía, orden y codificación de los
diferentes macroprocesos.
3.1.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Según Porter, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de
apoyo13.
Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente con la creación
física del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de post-
venta.
Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y
además se apoyan entre sí. Entre estas tenemos: las de administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación) y, las de infraestructura empresarial (administración
general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administración de
calidad).
El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
13
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p. 56-60.
33
En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los
compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que
éstas, para la elaboración de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la
diferencia viene a constituir la rentabilidad de la empresa.
MARG
EN
MAR
GEN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES
DE APOYO
LOGISTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y
VENTAS
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Gráfico. Cadena de valor genérica14
La Cadena de Valor, está inmersa en un campo más grande de actividades denominado
sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes.
Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en
la cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto,
también pueden influir de muchas maneras en el desempeño de la empresa.
Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a través de varios canales
hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfacción del
usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempeñe el
producto en estas cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de
diferenciación de la empresa.
Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo comprender la cadena de valor
de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.15
14
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55. 15
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. pp. 51-52.
34
En la cadena de valor de Michael Porter se identifican las actividades primarias (procesos
agregadores de valor) y las actividades secundarias o de apoyo (procesos habilitantes); sin
embargo, en la norma técnica de la SENRES se identifican adicionalmente los procesos
gobernantes. La metodología que se utilizará en este manual tomará como base la citada
norma, puesto que incluye a los procesos gobernantes, indispensables en la gestión
estratégica de toda organización.
Ejemplos:
CA
DE
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LO
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INS
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PÚ
BL
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Gráfico. Cadena de valor de una institución pública (Ministerio de Turismo)16
16
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.
35
CA
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A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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TECNOLOGÍA
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G. ASESORÍA LEGAL
ASESORES DE APOYO
Gráfico. Cadena de valor de una empresa de servicios (salud)
36
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M. ADMINISTRACIÓN DE LA
INFORMÁTICA
K. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
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I. PLANEACIÓN
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Gráfico. Cadena de valor de una empresa industrial
37
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PROCESOS
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A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIÓN Y FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
PROCESOS
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VALOR
PROCESOS
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DE EQUIPOS
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OPERACIONES
D.- ENTREGA DE
SERVICIO
ASESORES DE APOYO
H. GESTION DE TALENTO HUMANO
I. GESTION ADMINISTRATIVA
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CADENA DE VALOR
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J. GESTION FINANCIERA
K. GESTION TECNOLOGICA
L. MARKETING
Gráfico. Cadena de Valor de una empresa de seguridad
38
N
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PROCESOS
GOBERNANTES
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIÓN Y FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
PROCESOS
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G.- ASESORIA LEGAL
H.- ADMINISTRACIÓN TALENTO
HUMANO
I.- ADMINISTRACION FINANCIERA
J.- ADMINISTRACIÓN
TECNOLÓGICA
CLIENTES
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CADENA DE VALOR COMERCIAL ETATEX (ETAFASHION)
39
3.1.3 MAPEO DE PROCESOS
El mapa de los procesos globales (macroprocesos) de una organización tiene la capacidad
de presentar a los procesos involucrados en subprocesos y actividades ligadas al día a día
de la organización.
El trazado del mapa de procesos inicial, llamado también mapeo de procesos, o
simplemente mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los
procesos existentes en la organización, pues a través de él se podrá rediseñarlos y
optimizarlos.
La secuencia es la siguiente: tomar cada uno de los macroprocesos y disgregarlos en cada
uno de sus procesos y éstos a su vez, en sus distintos subprocesos. Se deberá considerar
la jerarquía, orden y codificación de los procesos.
Ejemplos
B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA
INFORMACIÓN DEL MERCADO Y EL
CLIENTE
B.1.2. DISEÑO DE NUEVOS PLANES
Y SERVICIOS
B.2.1. DEFINICIÓN DE
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
B.2.2. COORDINACIÓN Y
CONTROL DE EJECUCIÓN DE
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
B.3.1. DEFINICIÓN DEL ROL
PERSONAL EN CONTACTO CON
EL CLIENTE
B.3.2. DEFINICIÓN DEL SOPORTE
FÍSICO
B.3.3. DEFINICIÓN DE PROCESOS
B.3.4. DEFINICIÓN DEL CLIENTE
MACROPROCESO: B. INTELIGENCIA COMERCIAL
B.1. DISEÑO Y DESARROLLO
PLANES/SERVICIOS
B.2. COMUNICACIÓN
Y PUBLICIDAD
B.3. DEFINICIÓN OFERTA
DE SERVICIO
PR
OC
ES
OS
SU
BP
RO
CE
SO
S
Gráfico. Mapeo de procesos de una empresa de servicios (salud)
40
C.1.1. ALMACENAR AGUA
(CISTERNA)
C.1.2. TRATAR AGUA
C.1.3. ABLANDAR CISTERNA # 2
C.1.4. AGUA ABLANDADA
CLORINADA CISTERNA # 2
C.2.1. PREPARAR JARABE
SIMPLE (COCIMIENTO)
C.2.2. PREPARAR JARABE
TERMINADO
C.3.1. LAVAR BOTELLAS (VIDRIO/
REF. PET.)
C.3.2. INSPECCIONAR BOTELLAS
(VIDRIO / REF. PET.)
C.3.3. LAVAR CILINDROS
C.4.1. PREPARAR BEBIDA
CARBONATADA
C.4.2. LLENAR BOTELLA
C.4.3. LLENAR CILINDRO
(POSTRIX)
C.5.1. EMPACAR VIDRIO
(VIDRIO / REF. PET.)
C.5.2. EMPACAR PET
C.5.3. EMPACAR CILINDROS
MACROPROCESO: C. PRODUCCIÓN
C.1. PROCESAR AGUA C.2. PREPARAR JARABE C.3. PREPARAR ENVASE C.4. LLENAR C.5. EMPACAR
PR
OC
ES
OS
SU
BP
RO
CE
SO
S
Gráfico. Mapeo de procesos de una empresa industrial
41
Gráfico. Mapeo de procesos de una institución pública (Ministerio de Turismo) 17
17
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.
42
MAPA DE PROCESOS O MAPEO DE PROCESOS (CASO PRÁCTICO)
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (EPN)
El quehacer de la Escuela Politécnica Nacional se puede concretar en tres grandes procesos
institucionales (agregadores de valor), que permiten satisfacer necesidades de la sociedad y que
por lo tanto exigen resultados específicos. Estos procesos institucionales son: Docencia,
Investigación y Extensión.
Gráfico. Procesos Institucionales EPN18
18
Sistema Integrado de Gestión Financiera
DOCENCIA
INVESTIGACIÓN
EXTENSIÓN
Formar Profesionales
Investigar
Prestar servicios científico
tecnológicos
43
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
Gráfico. Cadena de Valor de la EPN19
Según la cadena de valor de la Escuela Politécnica Nacional, el Macroproceso de Bienestar
Social se lo considera como de Apoyo, y a este macroproceso se lo va a analizar.
19
Tesis Planificación estratégica y Diseño de los procesos en la Unidad de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil de la Escuela Politécnica Nacional elaborado por ML/DP
D. EXTENSIÓN
C. INVESTIGACIÓN
B. DOCENCIA
E. JURÍDICO Y LEGAL
F. GESTIÓN FINANCIERA
G. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
H. GESTIÓN TECNOLÓGICA
I. GESTIÓN RECURSOS HUMANOS
K. PLANIFICACIÓN
J. BIENESTAR SOCIAL
L. CONTROL DE BIENES
PRO
CE
SOS
DE
APO
YO
(habi
litant
es
I
N
S
T
I
T
U
C
A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA GO-
BER
NAN-
TES
44
J.1 PRESTACIÓN
SERVICIOS
ASISTENCIALES
MAPA DE PROCESOS DE LA “DISABE”
En la “DISABE” para el planteamiento del mapa de procesos se realizó un análisis exhaustivo de
la misión, así como también de los objetivos estratégicos que están planteados en la Planificación
Estratégica, los cuales procuran una mejor atención a los usuarios de la comunidad politécnica, de
los servicios que ofrece. Por afinidad se observa que la “DISABE” consta de dos procesos, cada
uno de los cuales contienen tres subprocesos cada uno.
Para la identificación y utilización se procede a clasificarlos adecuadamente, asignándoles una
codificación que permitirá identificar tanto a los procesos y subprocesos que los componen.
Gráfico. Mapa de procesos actual de la “DISABE”
EL Proceso Prestación de Servicios Asistenciales se descompone en los siguientes subprocesos:
Gráfico. Proceso: Prestación de Servicios Asistenciales
J. BIENESTAR SOCIAL
J.1 PRESTACIÓN SERVICIOS
ASISTENCIALES
J.2 PRESTACIÓN
SERVICIOS SOCIALES
J.1.1 ATENCIÓN
MÉDICA
J.1.2 ATENCIÓN
ODONTOLÓGICA
J.1.3 ATENCIÓN
SALUD MENTAL
45
EL Proceso Prestación de Servicios Sociales se descompone en los siguientes subprocesos
Gráfico. Proceso: Prestación de Servicios Sociales
J.2 PRESTACIÓN
SERVICIOS
SOCIALES
J.2.2 GESTIÓN BECAS
J.2.3 GESTIÓN COMEDOR
J.2.4 GESTIÓN GUARDERÍA
J.2.1 PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN DE CASOS
46
3.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la
respectiva metodología que permitirá levantar la información detallada de cada uno de los
procesos de la organización.
La metodología establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la división de
detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes
esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones.
Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al
estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:
3.2.1 ESTABLECIMIENTO DE PASOS PARA OBTENER LA INFORMACIÓN
La metodología para la obtener la información de los procesos involucra el primer acercamiento
de los miembros de la organización hacia los conceptos de Administración por Procesos. Una
adecuada inducción facilita los resultados a obtenerse; para ello se realizaron los siguientes
pasos:
a. Definición de los grupos de interés b. Presentación del proyecto c. Planificación de entrevistas d. Entrevistas con los grupos de interés e. Análisis de las fuentes primarias y secundarias.
2.LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIÓN
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANT
ACIÓN
1. CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
4. DISEÑO Y
MEJORA-
MIENTO DE
PROCESOS
5.MANUAL
DE PROCESOS
7.
EVALUACI
ÓN
47
Gráfico. Fases para obtención de información20
Ejemplo:
a. Definición de los grupos de interés (“DISABE”)
Dentro de la “DISABE” para el presente trabajo se definieron los siguientes grupos que
representan a la Dirección de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil:
AREA UNIDAD
DIRECTIVA Dirección General
Servicio Médico
Servicio Dental
Servicio Salud Mental
Servicio Dietética y Nutrición
Procesamiento de información
Becas
Comedores
Guarderias
SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
Cuadro. Definición de los grupos de interés
20
J. B. Roure . M. Moñino. M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora Permanente de los Procesos.
b.
PRESENTACIÓN
DEL PROYECTO
c.
PLANIFICACIÓN
DE ENTREVISTAS
d.
ENTREVISTAS CON
LOS GRUPOS DE
INTERÉS
e.
ANÁLISIS DE LAS
FUENTES PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS
a.
DEFINICIÓN DE
LOS GRUPOS DE
INTERÉS
48
b. Presentación del proyecto Para el inicio del proyecto se hizo necesario presentar los conceptos y el lenguaje de
procesos para establecer un marco de referencia común que facilite al momento de la
entrevista un similar manejo de conceptos y obtener la información adecuada, en este
punto se desarrollaron charlas de carácter informativo de manera continua al personal de
la “DISABE”, impartiendo los fundamentos de procesos, para que predisponga a los
participantes a comprender la diferencia entre una organización administrada de modo
funcional y una con enfoque a procesos, los conceptos propios de procesos y los
elementos que lo componen , tales como: entradas, salidas, mecanismos y recursos y lo
que se espera lograr con este nuevo enfoque.
c. Planificación de entrevistas Las entrevistas se emplean para obtener información de los involucrados internos y
externos del proceso, las personas que realizan el proceso al nivel de actividad, los
responsables, los funcionarios y los proveedores del proceso.
La adecuada planificación de las entrevistas y la capacidad de reunir información precisa
y detallada es fundamental para el conocimiento de los procesos, el método utilizado fue
la entrevista interactiva persona a persona, por lo que la preparación de la misma se
realizó adecuadamente para que la información obtenida en el tiempo otorgado sea lo
más provechoso posible.
d. Entrevistas con los grupos de interés Las entrevistas con los Grupos de Interés debieron definirse con aquellas personas que
son los responsables de cada uno de los procesos seleccionados y su alcance incluyó a
aquellas personas que intervienen con un factor de responsabilidad alto ya que son las
personas que más conocen de los procesos para lograr obtener una mejor información en
cuanto a los mismos.
Las personas entrevistadas fueron:
Unidad Administrativa Funcionarios
Servicio Médico de Enfermería Dr. Wilfred Marroquín Srta. Luz María Aguirre
Servicio de Odontología Dr. Mario Oswaldo Cruz Srta. Ana María Ayala
Servicio de Psicología Clínica Dr. Joaquín Sandoval Andrace
Servicio de Nutrición y Dietética Dra. Gabriela Palacios
Trabajo Social Lcda. Angelina Sánchez
e. Análisis de las fuentes primarias y secundarias Las fuentes primarias utilizadas para esta investigación fueron:
Datos de las entrevistas.
Análisis de la Normatividad de la “DISABE”: Estatuto EPN, Reglamentos, Resoluciones de Consejo Politécnico.
Organigrama de la Unidad.
49
Las fuentes secundarias fueron:
Folletos explicativos de información referente a la “DISABE”.
Trabajos de investigación realizados de la EPN.
Folletos proporcionados por los Docentes.
3.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS
En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que éste debe
cumplir. Para determinar la situación actual del procedimiento a mejorar debemos tener en
cuenta la siguiente metodología:
Recolección de datos
Descripción del inventario de procesos (portafolio)
Elaboración de diagrama de contexto
Representación gráfica (diagramación de flujo)
Análisis de Valor Agregado
A continuación se explican cada uno de estos pasos:
3.3.1 RECOLECCIÓN DE DATOS
Se debe aplicar las técnicas de observación directa e indirecta, anotando el número de
personas que intervienen en el procedimiento; las instancias administrativas por donde
recorre; el tiempo que demora en cada una de ella; los materiales y documentos que se
utilicen; los costos y beneficios que genera; etc.
Utilizar técnicas de entrevista, con jefes, trabajadores y usuarios; encuestas y
cuestionarios en general sobre la operatividad del procedimiento; los problemas y
deficiencias que se pudieran presentar; así como las sugerencias e inquietudes que se
formulen sobre el particular.
2.LEVANTA-
MIENTO DE
INFORMACIÓ
N
3.
MODELAMIEN
TO
Y ANÁLISIS
6.
IMPLANT
ACIÓN
1. CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
DE
PROCESOS
4. DISEÑO Y
MEJORA-
MIENTO DE
PROCESOS
5.
MANUAL
DE PROCESOS
7.
EVALUACI
ÓN
50
Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Interés, se procede a la
interpretación de la información contenida en el formato de entrevistas. En los
diferentes casos se obtienen descripciones de las actividades que se realizan
diariamente dentro de las diferentes áreas y la relación entre las diferentes unidades, en
mayor o menor grado.
En la descripción obtenida es indispensable determinar y especificar los diferentes
factores que intervienen en el procedimiento, llámense: los requisitos que se exige;
costos; plazos; dispositivos legales; formularios y demás documentos e instrumentos
que se utiliza; recursos; frecuencia de su demanda; instancias administrativas y otras
incluyendo las operaciones y responsabilidades.
Para definir los procesos de cada área, se procede a la agrupación de las actividades
de acuerdo a su afinidad, es decir, se reúnen actividades que compartan características
comunes o describan acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a
definirlo con un nombre que permita una fácil identificación y descripción, determinando
de este modo un subproceso. De acuerdo a la cantidad de actividades comunes
agrupadas se obtendrá un cierto número de subprocesos.
Luego el conjunto de subprocesos así obtenido en el área analizada, se agrupa
nuevamente de acuerdo a su afinidad y genera o da lugar a un proceso, cuyo nombre
debe describir adecuadamente los subprocesos que contiene.
De este modo se obtienen de cada área un inventario de procesos que lo constituyen y
que servirán para permitir construir la Cadena de Valor
3.3.2 INVENTARIO DE PROCESOS
En base al levantamiento de la información y utilizando el formato levantamiento de
actividades de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla o
Matriz de Inventario de procesos.
El inventario de procesos es la recopilación de las actividades existentes en la
organización; está determinada en función a su afinidad, es decir, aquellas actividades
que están involucradas en cada subproceso.
51
Cuadro. Matriz de inventario de procesos
Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripción de los mismos.
En la actualidad existen determinadas técnicas cuyo objeto es representar gráficamente a partir
de un glosario de símbolos generalmente aceptado, la secuencia de tramitación de los
procedimientos. Se trata de sistemas de diagramación que describen los trámites que componen
cada proceso y gracias a los cuales los podemos dar a conocer tanto a la Administración como a
los interesados.
3.3.3 DIAGRAMAS DE CONTEXTO DE PROCESOS ACTUALES
3.3.3.1 DEFINICIONES
Es una representación gráfica de los componentes de un subproceso con la
finalidad de facilitar su comprensión.
La elaboración de diagramas de contexto tiene cierta dificultad ya que ha de
definirse el ámbito de acción del proyecto o sistema. Con el fin de determinar los,
se propone la siguiente estrategia:
a. Piense en el sistema que está analizando como si fuera un recipiente, para diferenciar su interior del exterior.
b. Ignore las tareas puramente internas del recipiente; aplicando así el concepto de caja negra.
52
c. Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los cuales debe responder el sistema. Por ej: Pedidos, Reclamos, Pagos, etc.
d. Para cada suceso, pregunte cuáles son las respuestas que debería generar el sistema. Por ejemplo:
Pedido - Programar pedido
Reclamo - Dar respuesta
Pago - Elaborar recibo e. Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema f. Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transacción. Estas
fuentes se convertirán en los agentes internos o externos del sistema. g. Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debería
generar el sistema. Estos destinos serán también agentes internos o externos.
h. Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda con el almacén de datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se va a construir.
i. Dibuje un diagrama de contexto para toda la información anterior.
3.3.3.2 COMPONENTES
a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por el proceso, constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos, estatutos.
b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades, áreas, cargos que dan al proceso el insumo para empezar a desarrollar las actividades.
c. Entrada. Son todos aquellos documentos, acciones o actividades, necesidades, requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las actividades del proceso y que permitirán generar un resultado.
d. Nombre del proceso. Denominación dada al proceso. e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una
necesidad un equipo, etc., que es producido por dicho proceso y que puede ser utilizado como entrada para los procesos de otra dependencia, institución externa o cargo a su vez como entrada para otro proceso.
f. Cliente. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades, áreas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido el resultado de dicho proceso.
g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos, dinero, o personal utilizado por el proceso.
Ejemplos:
53
X MACROPROCESO: .................................. ELABORADO POR: NOMBRE DE LA PERSONA QUE ELABORA
X.1 PROCESO: .................................
X.1.1 SUBPROCESO: .................................. FECHA: 00-00-00
SUBPROCESO:
CONFECCIÓN PRENDAS
DE VESTIR- H
ILO
S
-TE
LAS
- A
LGO
DÓ
N. E
TC
.
-CA
MIS
AS
- B
LUS
AS
- P
AN
TA
LON
ES
ET
C
US
UA
RIO
S
ENTRADAS SALIDAS
INSUMOSPRODUCTOS
INPUT OUTPUT
PR
OV
EE
DO
R
CLI
EN
TE
Gráfico. Diagrama de contexto. Subproceso: confección prendas de vestir
Gráfico. Diagrama de contexto. Ministerio de Turismo del Ecuador.
Fuente: Estatuto orgánico por procesos.
54
EVALUACIÓN PRIMERA PARTE 1.7 EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
El puntaje total es de 40 puntos. En cada hemisemestre el puntaje es de 20 puntos. El estudiante debe presentar dos trabajos con una valoración de 4 puntos cada uno, y dos puntos por el Foro, y dos exámenes con una valoración de 14 puntos cada uno. La calificación para aprobar la asignatura es de mínimo 28 puntos. El estudiante debe revisar detenidamente el sistema de evaluación y calificación.
PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 1 Nombre de la Unidad: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO Número de horas: 6 HORAS
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
1.1 Efectúe una lectura comprensiva sobre los orígenes de la administración por procesos
Resuelva las siguientes preguntas: 1. Defina qué es una cultura organizacional y
qué importancia tiene en una organización? 2. Cuáles son los valores y reglas que debe
tener una cultura organizacional bien estructurada?
3. ¿Cuál es la razón para aseverar que la Administración por Procesos es de trascendental importancia para los gerentes?
4. Describa las ventajas del enfoque a procesos 5. Describa las metas corporativas de la
administración por procesos.
1.2 Realice una lectura comprensiva sobre las características de una cultura de procesos
1.3 Analice de una manera reflexiva la filosofía de la administración por procesos
1.4 Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las diferencias entre una organización funcional y una de procesos
1.5
Efectúe una lectura comprensiva sobre el proceso, que se encuentra en su guía de estudio
Regresar
55
Para presentar en el primer trabajo de evaluación
PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 2 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
2.1 Realice una lectura comprensiva sobre cadena de valor de una organización
Resuelva las siguientes preguntas: 1. Describir las fases de una metodología que se
pueda aplicar para la gestión por procesos de una organización.
2. Describir en detalle los requisitos básicos
necesarios para la conformación del grupo de trabajo.
3. ¿Por qué es relevante la identificación de los
usuarios y las necesidades en el levantamiento de los procesos?
Para presentar en el primer trabajo de evaluación
2.2 Realice un lectura reflexiva de cómo se realiza la identificación de las actividades de valor
2.3
Realice una lectura reflexiva y comprensiva, sobre la formulación sobre la cadena de valor de un proceso, y cómo se realiza el mapeo de procesos.
56
PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 3 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Número de horas: 6 HORAS
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
3.1 Efectúe una lectura comprensiva sobre el levantamiento de la información
Resuelva las siguientes preguntas: 1. Mediante ejemplos, señale las actividades de
valor 2. Describa los pasos que se deben realizar
para obtener la información. 3. En base al levantamiento de la información y
utilizando el formato levantamiento de actividades de los involucrados en cada uno de los procesos determina la tabla o Matriz de Inventario de procesos de la empresa escogida por usted para su análisis.
4. Realice el diagrama de contexto de la empresa escogida por usted
Para presentar en el primer trabajo de evaluación
3.2
Realice una lectura comprensiva sobre el modelamiento y análisis de la situación actual del proceso
57
EVALUACIÓN PRIMER TRABAJO
ACTIVIDAD PUNTAJE
Unidad 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5 1
Unidad 2.1, 2.2 y 2.3 1
Unidad 3.1 y 3.2 2
Total de Puntos: 4 Nota: La ponderación de cada trabajo será sobre cuatro puntos
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos deberán ser entregados en las fechas que establece la Modalidad a Distancia en su planificación académica, en un
dispositivo magnético y con una buena impresión, y que contenga las técnicas que usted aprendió en su materia “Metodología de la
Investigación”, tales como:
Caratula: Nombre de la Institución, Nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del profesor y Fecha
Numeración de páginas;
Encabezado de página: nombre de la institución educativa;
Pie de página: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
El dispositivo magnético adjuntarlo en un sobre manila tamaño A5, debidamente identificado.
58
1.4.2 PROGRAMACIÓN DE UNIDAD SEGUNDO HEMISEMESTRE Número de la Unidad: 3.3 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN Número de horas: 4 HORAS
OMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATÉGIAS DIDÁCTICAS RECURSOS DE APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la obtención de la información
Establecimiento de pasos para obtener la información
A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Gráficos: dibujos,
fotografías, diapositivas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, organigramas.
2. Audiovisuales: videos, animaciones
3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta líquida 6. Guías de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guías de estudio 2. Material de trabajo:
a. Teorías/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas);
b. Procedimientos (estudio de casos, PC
Mapas conceptuales
Mapas mentales
Análisis e investigación de casos reales
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y expectativas
Regresar
59
PROGRAMACIÓN DE UNIDAD
Número de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATÉGIAS DIDÁCTICAS RECURSOS DE APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la obtención de la información
Recolección de datos
Inventario de procesos
Diagrama de contextos de procesos actuales
Diseño de procesos
Diagramas de flujo
Análisis de valor agregado de los procesos actuales
A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Gráficos: dibujos,
fotografías, diapositivas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, organigramas.
2. Audiovisuales: videos, animaciones
3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta líquida 6. Guías de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guías de estudio 2. Material de trabajo:
a. Teorías/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas);
b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Mapas conceptuales
Mapas mentales
Análisis e investigación de casos reales
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y expectativas
60
PROGRAMACIÓN DE UNIDAD
Número de la Unidad: 3.5 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATÉGIAS DIDÁCTICAS RECURSOS DE APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la obtención de la información
Análisis
Diseño de procesos mejorados
Indicadores
Matriz de indicadores
A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Gráficos: dibujos,
fotografías, diapositivas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, organigramas.
2. Audiovisuales: videos, animaciones
3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta líquida 6. Guías de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guías de estudio 2. Material de trabajo:
a. Teorías/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas);
b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Mapas conceptuales
Mapas mentales
Análisis e investigación de casos reales
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y expectativas
61
PROGRAMACIÓN DE UNIDAD
Número de la Unidad: 3.6 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATÉGIAS DIDÁCTICAS RECURSOS DE APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la obtención de la información
Objetivos del manual de procesos y procedimientos
Metodología para elaborar el manual de procesos
Metodología para elaborar el manual de procedimientos
A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Gráficos: dibujos,
fotografías, diapositivas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, organigramas.
2. Audiovisuales: videos, animaciones
3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta líquida 6. Guías de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guías de estudio 2. Material de trabajo:
a. Teorías/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas);
b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Mapas conceptuales
Mapas mentales
Análisis e investigación de casos reales
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y expectativas
62
PROGRAMACIÓN DE UNIDAD
Número de la Unidad: 3.7 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 6: IMPLANTACION DE PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATÉGIAS DIDÁCTICAS RECURSOS DE APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la obtención de la información
Plan de implantación
Implantación de los procesos
A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Gráficos: dibujos,
fotografías, diapositivas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, organigramas.
2. Audiovisuales: videos, animaciones
3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta líquida 6. Guías de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guías de estudio 2. Material de trabajo:
a. Teorías/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas);
b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Mapas conceptuales
Mapas mentales
Análisis e investigación de casos reales
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y expectativas
63
PROGRAMACIÓN DE UNIDAD
Número de la Unidad: 3.8 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATÉGIAS DIDÁCTICAS RECURSOS DE APRENDIZAJE
EVALUACIÓN
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la obtención de la información
Evaluación
Retroalimentación y recomendaciones
A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Gráficos: dibujos,
fotografías, diapositivas, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, organigramas.
2. Audiovisuales: videos, animaciones
3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta líquida 6. Guías de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guías de estudio 2. Material de trabajo:
a. Teorías/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas);
b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Mapas conceptuales
Mapas mentales
Análisis e investigación de casos reales
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y expectativas
64
SEGUNDA PARTE
UNIDAD 3: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
3.3.4 DISEÑO DE PROCESOS
Para el modelamiento de procesos existen diversas técnicas y enfoques, los cuales son
útiles para desarrollar esta actividad, estos son:
Modelamiento estándar ANSI.
Modelamiento de Procesos por Regulación.
Modelamiento de Flujo Cliente-Proveedor.
Modelo de Flujo y Redes de Compromiso.
Modelo OMT/ Object Model Techniques.
Modelamiento SADT / IDEF0.
Flujo gramas o Diagramas de flujo.
3.3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO
El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se
realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien
una combinación de ambos.
Un diagrama de flujo conocido también como diagramación lógica, es una técnica de gran
valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la
empresa.
3.3.5.1 CARACTERÍSTICAS
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de
término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio
hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
a. Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
b. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. c. Identificar quién lo empleará y cómo. d. Establecer el nivel de detalle requerido. e. Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
a. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
b. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
c. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
65
d. Identificar y listar los puntos de decisión. e. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos. f. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
3.3.5.2 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
3.3.5.3 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
3.3.5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
3.3.5.4.1 Diagramas de Bloque
Estos diagramas son los más sencillos y frecuentes de los diagramas de
flujo, nos proporcionan una visión rápida no compleja del proceso.
Se utilizan los diagramas de bloque para simplificar los procesos
prolongados y complejos o para documentar tareas individuales, incluyen
símbolos consistentes en un círculo alargado al comienzo y al final, para
indicar en donde comienza y donde termina el diagrama de flujo. Se coloca
una frase corta dentro del rectángulo para describir la actividad que se
66
realiza, estas frases descriptivas, deben ser concisas y empezar con un
verbo. Los diagramas de bloque pueden fluir horizontal o verticalmente.
Gráfico. Estructura básica de un diagrama de bloque
3.3.5.4.2 Diagramas de flujo
Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta
representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.
3.3.5.4.3 Diagramas de flujo funcional
A través de este diagrama nos permite mostrar el movimiento entre
diferentes unidades de trabajo, algo que resulta ser valioso cuando el tiempo
total del ciclo constituye un problema. Un diagrama de flujo funcional
identifica como los departamentos verticalmente orientados afectan a un
proceso que fluyen horizontalmente a través de una organización21.
21
Tesis EPN propuesta de Creación del departamento de Infraestructura
67
Gráfico. Diagrama de flujo funcional (relación entre áreas funcionales y procesos)
3.3.5.5 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO
a. Enliste las personas o departamentos que participan en el proceso b. Utilizando los símbolos básicos, defina la secuencia lógica, detallada y
completa de los pasos que siguen las personas o departamentos involucrados en el proceso.
c. Asegúrese que todas las líneas y conectores estén debidamente unidos. d. Es deseable que no existan muchos símbolos de “decisión” en un
diagrama de flujo. e. El proceso empieza por la izquierda. f. Todos los textos en cada actividad deben iniciar con un verbo de acción
(en infinitivo) g. El cliente, así como los proveedores del proceso, siempre estarán
situados en la columna de la izquierda. h. Revise que el diagrama esté completo. Todo lo que se hace en la
realidad debe estar reflejado. Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones.
i. Sométalo a consideración de las personas involucradas en el proceso. j. Si se desea realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos k. Realizar el diagrama del proceso en: diagrama de flujo de funciones
cruzadas que es el formato del Visio 2003.”22
22
J. B. Roure . M. Moñino . M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora Permanente de los Procesos. P.. 28
68
3.3.5.6 SIMBOLOGÍA USADA EN LA REALIZACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo son representaciones gráficas en las cuales se indican
las principales actividades y la secuencia para lograr las metas de la
organización.
Operación: Rectángulo. Se utiliza cada vez que ocurra un cambio en un ítem. Normalmente se debe incluir en el rectángulo una breve descripción de la actividad.
Movimiento/transporte: Flecha ancha. Utilice para indicar el movimiento
del output entre locaciones.
Punto de decisión: Diamante. Coloque un diamante en aquel punto del proceso en el cual deba tomarse una decisión.
Documentación: Se utiliza para indicar que el output de una actividad
incluyó información registrada en papel.
Inspección: Círculo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha detenido.
Espera: Rectángulo obtuso. Se utiliza cuando un ítem o persona debe
esperar.
69
Existen otros tipos de simbologías, como la siguiente que corresponde a la American
Society of Mechanical Engineers (ASME):
Cuadro. Simbología simple (ASME)
Almacenamiento: Triángulo. Se utiliza cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.
Dirección del flujo: Se utiliza para denotar la dirección y el orden que
corresponden a los pasos del proceso
Conector: Círculo pequeño. Se emplea con una letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output de esa parte del diagrama de flujo servirá como el input para otro diagrama de flujo.
Límites: Círculo Alargado. Se utiliza para indicar el inicio y el fin del
proceso.
Conector fuera de página
70
Cuadro. Simbología combinada (ASME)
Simbología de la American National Standard Institute (ANSI):
73
Cuadro. Simbología ISO
Ejemplos:
Gráfico. Ejemplos de diagramas. Fuente: http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-
92604
74
Gráfico. Ejemplos de diagramas. Fuente:
http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-92604
Ejemplos:
Para efectos de este manual, se trabajará con la simbología indicada al inicio de esta
sección.
75
A. MACRO PROCESO: LABORADO POR: MALC
A.1 PROCESO:
A.1.1 SUBPROCESO: “INGRESAR CLIENTES AL HOTEL” FECHA: 6-02-06
RECEPCIÓNRELACIONES
PÚBLICASBOTONESPORTERO
Inicio
Dar la bienvenidaAyudar con
equipaje
¿Ha hecho la
reserva?
Registrar al cliente
si
¿Hay
habitaciones
libres?
si
no
Pedir excusasBuscar otro hotel
Despedirse
Fin
no
Subir maletas a la
habitación
Información
servicios optativos
Fin
Gráfico. Flujo. Ejemplo del subproceso “Ingresar clientes al hotel”
Como se puede apreciar en el ejemplo sobre el subproceso “Ingresar clientes al hotel” (que en este caso se elaboró con el programa Visio), se observa el flujo y las respectivas áreas por donde fluye el proceso (portero, recepción, relaciones públicas y botones), así como el código del macro proceso, el código del proceso y el código del subproceso, además, debe constar el nombre del macro proceso, el
76
nombre del proceso y el nombre del subproceso. En la parte superior derecha se indican las iniciales de la persona o personas que elaboró el flujo y la fecha de elaboración. Estos códigos y nombres de los macro procesos, procesos y subprocesos, son los que constan en la cadena de valor de la organización. Finalmente, se observa el respectivo flujo desde su inicio hasta el fin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
MACRO PROCESO: X. GESTIÓN FINANCIERA ELABORADO POR: NM
PROCESO: X.1. TRAMITACIÓN PAGOS
SUBPROCESO: X.1.1 PAGO A PROVEEDORES FECHA: 00/00/00
CONTABILIDADINVENTARIOSPROVEEDOR
Inicio
Recibir orden de
compra
Entregar el pedido
Recopilar firma de
entregado
Presentar factura
a revisión
Sellar factura y
dos copias
Devolver a
proveedor una
copia sellada
Entregar
documentos
restantes a
contabilidad
Revisar
documentos
¿Tiene orden de
compra aprobada?
Programar cheque
¿Están correctos
los datos de la
factura?
Elaborar cheque
si
si
Solicitar a
compras
aprobación
no
Solicitar a
proveedor cambio
de factura
no
1
1
Pagar a proveedor
Fin
Proveedor recibe
cheque
Gráfico. Flujo. Ejemplo del subproceso “Pago a Proveedores”
77
3.3.6 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (AVA) DE LOS PROCESOS ACTUALES
3.3.6.1 VALOR AGREGADO
Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de
satisfacer su necesidad.
Partimos de la información identificada, donde cada responsable deberá calificar la tarea
que realiza en función del análisis de valor, el cual determina si la tarea realizada agrega
valor o no al proceso, sea esta a la organización o al cliente externo, así como también
debe identificar si dicha tarea realiza acciones de transporte, archivo o inspección para su
respectivo mejoramiento.
Gráfico. Diagrama AVA
A continuación se presenta la clasificación de las actividades por el tipo de Valor Agregado.
(VAC), actividades que generan valor al cliente y por el cual está dispuesto a pagar. (En el producto, en el servicio, en el transporte etc.). También se le identifica con las siglas VAR.
(VAE), actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente. Ejecución, Interacción directa con el cliente, etc. También se le identifica con las siglas EVA.
(SVA), actividades que no agregan valor a la empresa ni al cliente. Preparación, inspección, espera, movimiento archivo, etc.
78
3.3.6.2 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor.
Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible.
Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
El Análisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para el cliente (VAC), una disminución de la proporción de las actividades de
valor agregado para la empresa (VAE), una reducción de las actividades sin valor
agregado (SVA) y una disminución del tiempo de ciclo.
Gráfico. Análisis explicativo del Valor Agregado23
VAR O VAC = Valor Agregado Real o Valor Agregado para el Cliente
VAO O VAE = Valor Agregado Organizacional o Valor Agregado para la Empresa
SVA = Sin Valor Agregado
23
Apuntes de Clases de Handel Sandoval. Gerencia de Procesos año 2002
37
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO
"PROCESOS
SOMBRA"
ACTIVIDAD/TAREA
VAR
VAO
MEJORAR
SIMPLIFICAR
REDUCIR
ELIMINARSVA
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S
CONTRIBUYE
A LOS
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
CONTRIBUYE
A LAS FUNCIONES DE
LA ORGANIZACION
PARADIGMAS
COSTO
NO
SI
SI
SI
NO
NO
EXTRACOSTO
79
3.3.6.3 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Paso 1: Partimos del diagrama de flujo funcional, tomando en cuenta la secuencia de
las actividades, luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de
proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las
actividades.
Paso2: Ingresamos las actividades en el cuadro de ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad
para luego colocar los tiempos de cada actividad.
Paso 3: Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo
de actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por
tipo de actividad.
80
EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (subproceso: cobros locales)
MACROPROCESO: GESTIÓN FINANCIERA
PROCESO:
SUBPROCESO: COBROS LOCALES
No. VAC VAE P E M I A
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
1 X 20
2 X 10
3 X 15
4 X 10
5 X 15
6 X 15
7
8
9
10
11
12
13
14
85
No. TIEMPO %
VAC 1 10 11.8
VAE 3 50 58.8
P 0 0
E 0 0
M 1 15 17.6
I 1 10 11.8
A 0 0
TT 85 100
TVA 60
IVA 70.58%
ACTIVIDAD
Revisa listado de clientes en mora
Realiza corte de estado de cuenta y envía al cliente
Revisa pago pendientes o efectuados
Envía listado pagos pendientes para revisión del jefe
Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios
Genera informe final para el departamento financiero
ÍNDICE DE VALOR AGREGADO
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
TIEMPO VALOR AGREGADO
TIEMPOS TOTALES
VALOR AGREGADO CLIENTE
ESPERA
MOVIMIENTO
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
INSPECCIÓN
ARCHIVO
TIEMPO TOTAL
VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACIÓN
METODO ACTUAL
COBRANZAS
Matriz. Ejemplo: Análisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales24
Paso 4: Con los datos anteriores, calcular el Índice de Valor Agregado utilizando la
siguiente fórmula:
T.V.A. = Tiempo de valor Agregado
T.T. = Tiempo total
I.V.A. = Índice de Valor Agregado
I.V.A. = (T.V.A. / T.T.)x100%
24
Apuntes de clase, Rojas Maritza Gerencia de procesos, año 2002
81
NOTA: Luego de haber explicado los pasos para realizar el Análisis de Valor Agregado en
el ejemplo anterior (matriz de Análisis del Valor Agregado del subproceso Cobros Locales),
se va a proceder a realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado al proceso Gestión
Becas, pero primeramente se logra realizar el Diagrama de Contexto del Subproceso
Gestión becas, y luego retomamos el Diagrama de Flujo Gestión Becas de la “DISABE” de
la EPN, y para que tenga una secuencia lógica volvemos a copiar y poner en las páginas
correspondientes, es decir, vamos a tener el Diagrama de Contexto y el Diagrama de Flujo
actual.
Entonces como se podrá observar que en las siguientes páginas tendremos el Diagrama
de Contexto, Diagrama de Flujo actual de la “DISABE”, es decir, tal como lo están
realizado en esta Unidad, para luego realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado a si
mismo actual de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo actual realizamos el
respectivo mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no están
Agregando Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo
pero ya mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Análisis de Valor Agregado al
Diagrama de Flujo mejorado como se podrá ver en las páginas siguientes.
NOTA: Se debe hacer hincapié que para mejorar un proceso no necesariamente se debe
considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en
Actividades, Por tiempos, o por Satisfacción de los Clientes.
3.4 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
2.LEVANTA
-
MIENTO DE
INFORMAC
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANT
ACIÓN
1.CADEN
A DE
VALOR Y
MAPEO
4. DISEÑO
Y MEJORA-
MIENTO DE
PROCESOS
5.MANUAL
DE PROCESOS
7
EVALUACI
ÓN
82
3.4.1 ANÁLISIS
Como paso previo a realizar el mejoramiento de procesos, es indispensable realizar un
análisis integral de los procesos actuales en base a las herramientas desarrolladas:
inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor
Agregado.
En los diferentes gráficos, diagramas y cuadros y en base a la escala de evaluación
definida, se podrán determinar actividades innecesarias que significan un inadecuado uso
del tiempo durante el proceso, así como también duplicación de actividades que bien
podrían fusionarse en una sola actividad, simplificarse con el empleo de diferentes
recursos o bien eliminarse de estimarlo conveniente para la optimización del flujo.
3.4.2 DISEÑO DE PROCESOS MEJORADOS
Una vez identificados íntegramente los procesos y actividades susceptibles de
mejoramiento y todos los puntos críticos, se procede nuevamente a elaborar todos los
diagramas de flujo y las matrices de análisis de valor agregado de los procesos mejorados.
El mejoramiento de los procesos es un proceso continuo y que exige actualización
constante.
3.4.3 INDICADORES
Una vez realizado el diseño de procesos mejorados, el equipo de trabajo contará con la
información para determinar los indicadores que permitirán controlar y realizar el
seguimiento de la gestión de los procesos.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes
aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.
Un indicador es un instrumento de medición y permite determinar la relación entre los
aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en
hechos y datos que proporcionan información respecto al desempeño y los resultados de
los procesos, con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la
ejecución de las actividades que mueven los procesos.
“Para identificar un indicador de gestión se debe contemplar los siguientes criterios
estratégicos:
Un indicador de gestión debe ser medible y cuantificable;
Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo);
Es importante que la selección de indicadores de gestión esté focalizada a mejorar:
La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los recursos (tiempo y recurso económico) en la consecución de los objetivos;
83
La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue estructurado el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades;
La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el cumplimiento, a nivel macro, de los objetivos estratégicos”.25
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que está ocurriendo.
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Todo proceso tiene objetivos y estándares de funcionamiento y su dueño debe disponer del correspondiente sistema de medición: Costos:
Eficiencia o productividad.
Porcentaje de marcha de la instalación. Número de interrupciones.
Reemplazar los costos indirectos por costos directos.
Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce. Calidad:
Calidad del producto del proceso.
Eficacia en términos de contribución a los objetivos de la compañía, medio ambiente, seguridad, etc.
Servicio:
Tiempo y plazos.
Información.
Flexibilidad. 25
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América , 2001 Págs. 235-238
84
Personal:
Satisfacción de los miembros del equipo de proceso.
Evaluación del desempeño.
Desarrollo personal y profesional. Cliente:
Medición de la satisfacción percibida por el (los) usuario (s) del producto del proceso-cliente interno o externo.
3.4.3.1 MATRIZ DE INDICADORES
Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la
definición de los mecanismos de medición, control y seguimiento de los procesos.
Componentes de la Matriz de Indicadores de Procesos26:
1. Proceso: Nombre del proceso a ser medido. Ejemplo: Planificación y Evaluación Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos específicos: Registro del objetivo específico del proceso Ejemplo: Garantizar la efectividad organizacional.
3. Nombre del indicador: Identificación del indicador mediante un nombre. Ejemplo: No. de proyectos ejecutados; monto gasto realizado).
4. Fórmula: Determinación de la interrelación entre las variables definidas para el cálculo del indicador. Ejemplo: Monto de Gasto Realizado / Monto de Presupuesto Asignado x
100%.
5. Tipo de indicador: Sobre la base del criterio de lo que se establezca medir, se determinará el tipo del indicador a aplicarse.
Ejemplo:
Eficiencia: Recursos – Procesos;
Eficacia: Resultados – Plan Operativo Anual; y
Efectividad: Productividad – Plan Estratégico.
6. Periodicidad de seguimiento: Registrará el nombre del período de seguimiento establecido para el indicador. Ejemplo: diario, semanal, mensual, trimestral, entre otros.
26
DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.
85
7. Tendencia de mejora de la formula: Expresa el comportamiento del indicador del proceso con relación a la base establecida en un momento determinado.
Ejemplo:
Ascendente:
Descendente:
Estable:
8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relación a la meta esperada, resultado que es generado directamente por la matriz.
9. Meta esperada: Registrará el número o porcentaje que identificará la meta que se espera lograr en el periodo establecido (diariamente, semanalmente, quincenalmente, mensualmente, entre otros) en el desarrollo del proceso.
10. Producto: Anotará el nombre que identifica el producto que origina el proceso objeto de seguimiento.
Ejemplo: Plan Estratégico: Plan Operativo Anual.
11. Responsable: Suscribirá el nombre a nivel de cargo del responsable de la operatividad del procesos objeto de evaluación.
Ejemplo: Director de Desarrollo Administrativo e Informático.
86
Cuadro. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR
87
EJEMPLOS Y CASOS PRÁCTICOS DE DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
En esta sección se presentarán ejemplos prácticos del caso “DISABE”.
En base al levantamiento de la información y utilizando el formato Levantamiento de actividades
de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla Inventario de procesos de
la “DISABE”.
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADESElaboración de horarios de atención
Emisión de turnos
Ingreso de datos usuario Historia clínica
Codificación historia clínica
Revisión y verificación datos usuario
Recolección de información de
antecedentes clínicos
Chequeo físico
Prescripción médica
Tratamiento Ambulatorio y/o primeros
auxilios
Cierre y archivo Historia clínica
Actualización Historia clínica
Valoración historia clínica
Cierre y archivo Historia clínica
Elaboración de horarios de atención
Emisión de turnos
Ingreso de datos usuario Ficha Dental
Codificación Ficha Dental
Revisión y verificación datos usuario
Recolección de información de
antecedentes dentarios
Chequeo dentario
Prescripción odontológica
Curaciones/ Obturación Dental
Cierre y archivo Ficha Dental
Actualización Ficha Dental
Valoracion Usuario
Cierre y archivo Ficha Dental
Ingreso Datos Usuario
Codificación Historia Clínica
Recoleccion de información de
antecedentes clinicos
Entrevista Psicológica
Diagnóstico
Tratamiento sicoterapéutico / Siquiátrico
Inicial
Cierre y archivo Ficha Dental
Aplicación Test de Habilidad
Determinación Perfil
Valoración con Usuario Alternativas
Profesionales
Actualización Historia Clínica
Valoración Usuario
Cierre y archivo Historia Clínica
J.
MA
CR
OP
RO
CE
SO
BIE
NE
ST
AR
SO
CIA
L
J.1
. P
RE
ST
AC
IÓN
DE
SE
RV
ICIO
S A
SIS
TE
NC
IAL
ES
J.1.3. ATENCIÓN SALUD
MENTAL
INVENTARIO DE PROCESOS
J.1.2. ATENCIÓN
ODONTÓLOGICA
J.1.1. ATENCIÓN MÉDICA
Cuadro. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios asistenciales
88
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADESRevisión Documentación
Control Documentación
Determinación de la Carencia Social
Determinación Aplicación Prestación o
Certificación Social
Verificación Antecedentes Usuario
Confirmación Certificaciones
Elaboración Informes
Determinación causa social usuario
Revisión de la normatividad de causas
sociales
Emisión del criterio de trabajo social
Formalización de petición Ayuda Social
Documentación de Formulario
Entrevistar peticionario
Realización de visita SocialRevisión de documentos socio-económicos
usuarios
Elaboración Informe individual Usuario
Elaboración Informe General Consolidación Informes para Consejo de
Bienestar Social EPN
Revisión de Informes
Aprobación Documentación Beca
Aprobación de Partida Presupuestaria
Notificación de aceptación de Beca
Peticionario
Aprobación Garantías
Formalizar Documentos
Asignación Recursos Beca
Petición de Informes Académicos Escuela
Análisis de Record Académico
Determinción Status Becario
Determinación Continuidad Beca
Petición Documentos actualizados
Análisis de los documentos
Aprobación partida y renovación
Firma de Contratos.
Análisis Solicitudes
Elaboración de Informe con. Bienestar Social
Elaborara lista de becarios alimenticios
Asistencia Técnica en Selección personal
comedores
Determinación de productos y precios de
productos en comedor
Planificación de menúes en comedor
Acualización de precios y productos de
expendio comedorReglamentación de comedores
Determinación necesidades de capacitación
Programación CapacitaciónEjecución Capacitación
Spervisión de Planificación y programación
comedor
Supervisión de elaboración de alimentosControl de becarios alimentación
Revisión de Bases del Concurso efectuado
Investigación Información de Concursantes
Análisis de interdicción de los Aplicantes
Selección Mejores Aplicaciones
Elaboración de cuadros comparativos
Elaborar y enviar informe de confirmacion
de datos
Revision de Planificación del Centro de
Desarrollo Infantil
Controlar trabajo social
Evaluacion y desarrollo Social con padres
de familia
Control Nutricional Guardería
Aprobar desempeño guarderia
Solicitar planilla de gastos
Conciliación de Información Guarderías
Elaborar informe general Guardería
Elaborar y enviar planillas de pagos
Elaboración de cuadros de valores y
presupuesto mensual
J.2.4. GESTIÓN
GUARDERÍAS
J.2.1. PROCESAMIENTO
INFORMACIÓN DE CASOS
SOCIALES DEL USUARIO
J. M
AC
RO
PR
OC
ES
O B
IEN
ES
TAR
SO
CIA
LINVENTARIO DE PROCESOS
J.2.2. GESTIÓN
BECAS
J.2.3. GESTIÓN
COMEDORJ.2.
SE
RV
ICIO
S S
OC
IALE
S
Cuadro. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios sociales
89
Se deberá trabajar con las respectivas codificaciones.
DIAGRAMA DE CONTEXTO
J MACROPROCESO: BIENESTAR SOCIAL
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES Elaborado por: DP/ML
J.2.1 SUBPROCESO GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) Fecha: 05-05-03
SUBPROCESO:
GESTIÓN BECAS
CONTROLES
MECANISMOS O RECURSOS
- R
eq
uis
ito
s v
alo
rad
os p
ara
acce
so
ayu
da
so
cia
l.
- G
ara
ntía
s d
el u
su
ario
.
- S
olic
itu
d.
- R
eco
rd A
ca
dé
mic
o d
el
pe
ticio
na
rio
.
- B
eca
asig
na
da
- In
form
e s
ocio
eco
nó
mic
o
de
l a
plic
an
te
- R
en
ova
ció
n b
eca
s
EM
PL
EA
DO
EM
PL
EA
DO
Recurso Humano
administrativo
- Infraestructura
departamento
Financiero
- Formato Contrato
ENTRADAS SALIDAS
DIAGRAMA DE CONTEXTO
INSUMOS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
- Reglamento de Becas
- Políticas Consejo de
Bienestar Social
- Presupuesto EPN vigente
Gráfico. Diagrama de contexto. Gestión Becas “DISABE”
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS ACTUALES:
Una vez levantadas las actividades de los subprocesos se proceden a colocarlas de manera de
un flujograma más amplio que permitirá visualizar las diferentes interacciones que emplean
dichos subprocesos. A continuación se explicará con un ejemplo el diseño de uno de los
diagramas de flujo de la “DISABE”, pero el actual, es decir, tal como está funcionando aquel
proceso.
90
MACROPROCESO J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES AUTORES: DP/ML
SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADOOF.SERVICIO SOCIALPETICIONARIO
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
si
no
si
si
no
Tiene toda la
documentación?
Revisa documentos y
Contrato.
Revisa documentación
aprobada.
Recibe copia del
Contrato.
Aprueba la petición.
Inicio.
Recibe documentación.
Firma contrato por
beneficairio y Garante.
Recibe y llena datos del
contrato.
Recibe y Analiza
documentación.
Es completa la
documentación?1
Cierre y archivo de los
documentos.
Fin.
Entrega toda la
documentación.
Solicita requisitos para
beca
Envía documentación.
Envía carpeta.
Envía carpeta aprobada
de la Beca.
1
Está firmado por
peticionario y
Garante?
Verifica documentación.
Recibe carpetas de
becas aprobadas.
Entrega una copia del
Contrato.
Está aprobada la beca?
3
Adjunta contrato a
carpeta de becario.
Recibe y verifica contrato
con datos y firmas.
Entrega información
sobre requisitos exigidos
Firma y envía Contrato.
Envía conrespectivas
firmas el Contrato de
Beca.
Conseguir documentos y
auspicio del Jefe
inmediato
Recibe carpeta de
becario aprobado.
3
Entrega Contrato de
Beca.
DISABE informa a
peticionario la no
aprobación de beca.
no
si
2
2
no
Gráfico. Ejemplo del caso práctico: Gestión Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)
91
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO ACTUAL
ACTUALMACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
No. VAC VAE P E M I A
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
1 X 10
2 X 5
3 X 120
5 X 10
6 X 5
7 X 10
9 X 60
10 X 180
11 X 20
12 X 30
13 X 5
14 X 30
16 X 5
17 X 5
18 X 30
19 X 5
20 X 5
22 X 5
23 X 60
24 X 120
25 X 120
26 X 5
27 X 5
28 X 5
29 X 5
30
31
32
33
34
35
860
No. TIEMPO %
VAC 9 320 37
VAE 3 15 1.7
P 1 5 0.6
E 5 350 40
M 6 170 20
I 0 0 0
A 1 5 0.6
TT 860 100
TVA 335
IVA 39%
ACTIVIDAD
Solicita requisistos para beca
Entrega información sobre requisitos exigidos
Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato
Entrega toda la documentación
Recibe la documentación
Verifica la documentación
Envía la documentación al Vicerrectorado
TIEMPOS TOTALES
Vicerrectorado recibe y analiza documentación
Aprueba la petición
Envía la carpeta aprobada de la beca
Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada
Envía carpeta
Revisa documentos y contrato
Firma y envía contrato
Recibe carpeta de becario aprobado
Entrega una copia del contrato a becario
Adjunta contrato a carpeta de becario
Revisa documentación aprobada
Entrega contrato de beca
Becario recibe copia del contrato
Cierre y archivo de los documentos
Recibe y llena datos del contrato
Firma el contrato el beneficiario y el garante
Envía con respectivas firmas el contrato de beca
Recibe y verifica contrato con datos y firmas
ESPERA
MOVIMIENTO
METODO ACTUAL
VALOR AGREGADO CLIENTE
ÍNDICE DE VALOR AGREGADO
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
INSPECCIÓN
ARCHIVO
TIEMPO TOTAL
TIEMPO VALOR AGREGADO
VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACIÓN
Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestión Becas
92
INDICACIONES PARA EL CÁLCULO DEL ÍNDICE DE VALOR AGREGADO
1.- Sumar la columna de tiempos efectivos en el ejemplo (matriz 3.2) en el ejemplo 860 minutos.
2.- Para llenar el cuadro de COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES:
2.1 Contar las “X” de la columna de VAC y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 9.
2.2 Contar las “X” de la columna de VAE y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 3; y
así sucesivamente con las columnas P, E, M, I, A, y colocar el número total de “X”.
3.- Sumar las veces que resultan del total de las “X” con los tiempos efectivos de utilización de
cada actividad. En el ejemplo sería: 10+120+20+5+30+5+120+5+5=320, es decir el
VAC=320 minutos, y así con el VAE, P, E, M, I, A.
4.- Si sumas todas estas columnas debe salir 860 minutos que ya teníamos inicialmente.
5.- Luego calcular los porcentajes: en el ejemplo es:
5.1 320x100/860=37%, y así sucesivamente hasta la fila “A” (archivo).
6.- luego, TVA= VAC+VAE; entonces 320+15=335 minutos.
7.- IVA= ( TVA/TT)x100; entonces (335/860)x100=39% (significa el tiempo de ciclo que utiliza
este subproceso (Gestión Becas), pero el actual.
Recuerde que para que un proceso sea efectivo debe tener un Índice de Valor Agregado de no
menor al 75%
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Tomando en cuenta los resultados de la aplicación de las herramientas en los procesos actuales
(inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor Agregado),
a continuación se realiza el respectivo análisis para el caso del subproceso Gestión Becas.
El diagrama de contexto es la representación gráfica de los componentes del Subproceso
Gestión Becas, con la finalidad de facilitar su comprensión, es decir, allí se observan las
entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos
que contiene el Subproceso Gestión Becas.
Luego en el Diagrama de Flujo actual Gestión Becas existen muchas preguntas de decisión, al
existir tantas preguntas, implica que van a existir muchas esperas, es decir, tiempos
innecesarios que van implicar que el proceso en sí va a ser demasiado largo y por consiguiente
va a tener tiempos de entrega del resultado para el cliente en un tiempo no adecuado.
En la Matriz de Análisis de Valor Agregado Actual del Subproceso Gestión Becas se determinan
los procesos a ser mejorados, considerando no únicamente el tiempo sino el costo y los recursos
obtenidos.
93
En el Diagrama de Flujo mejorado Gestión Becas, se realiza el respectivo mejoramiento llegando
a determinarse que necesariamente hay que eliminar aquellas preguntas de decisión, que es lo
que impide que el proceso fluya con efectividad.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Luego de los diferentes análisis se determinan los procesos a ser mejorados y en base a ello se
desarrollan nuevamente los diagramas de flujo y AVA, a fin de determinar el mejoramiento
obtenido.
La aplicación de la Matriz de Análisis de Valor Agregado mejorado del Subproceso Gestión
Becas permite determinar la reducción del tiempo de ciclo y de costo, lo cual significa un
mejoramiento importante en términos de eficiencia y eficacia.
94
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES AUTORES: DP/ML
SUBPROCESO: J.2.2 GESTIÓN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03
OF. SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADOPETICIONARIO
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
Inicio
Publica por correos
electrónicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos
exigidos, consigue
documentos y entrega
carpeta
Recibe carpeta completa de
los documentos del aspirante
Envía documentación
completa a Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba
la petición
Envía carpeta aprobada
de la beca a of. Servicio
Social
Recibe carpeta de la beca
aprobada
Entrega a peticionario un
formato de Contrato de beca
Recibe el formato del
Contrato de Beca
Llena los datos en el
Contrato de Beca con las
respectivas firmas del
peticionario y de un
garante
Envía el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas
Recibe y verifica el Contrato
de la beca con datos
completos y las respectivas
firmas
¿El Contrato de la beca está
con los datos completos y con
las respectivas firmas?
Adjunta el Contrato de la beca
a la carpeta del resto de la
documentación
Envía la carpeta completa al
Vicerrectorado
Recibe la Carpeta completa,
revisa, firma y envía contrato
aprobado
Recibe carpeta con el contrato
aprobado
Entrega una copia
del Contrato de la
beca aprobada al
peticionario
Recibe la copia
del Contrato
aprobado
Cierre y archivo de los
documentos
Fin
si
1
1
Gráfico. Flujo. Caso Práctico: Gestión becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
95
MEJORADOMACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO: J2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
No. VAC VAE P E M I A
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
1 X 10
2 X 60
3 X 5
4 X 5
5 X 5
6 X 5
7 X 5
8 X 5
9 X 5
10 X 20
11 X 5
12 X 5
13 X 5
14 X 5
15 X 10
16 X 5
17 X 5
18 X 5
170
No. TIEMPO %
VAC 5 95 55.9
VAE 7 40 23.5
P 0 0 0
E 1 10 5.9
M 4 20 11.8
I 0 0 0
A 1 5 2.9
TT 170 100%
TVA 135
IVA 79%ÍNDICE DE VALOR AGREGADO
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
INSPECCIÓN
ARCHIVO
TIEMPO TOTAL
TIEMPO VALOR AGREGADO
VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACIÓN
ESPERA
TIEMPOS TOTALES
Cierre y archivo de los documentos
MOVIMIENTO
METODO MEJORADO
VALOR AGREGADO CLIENTE
Entrega a peticionario un formato de Contrato de
Beca
Recibe formato del Contrato de beca
Llena los datos en el Contrato de beca con las
respectivas firmas del peticionario y de un garanteEnvía el Contrato de la beca con las respectivas
firmasRecibe y verifica el Contrato de la beca con datos
completos y las respectivas firmas
Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del
resto de la documentación
Envía la carpeta completa al Vicerrectorado
Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el
contrato aprobado
Recibe la carpeta con el contrato aprobado
Entrega una copia del Contrato aprobado de la
beca aprobada al peticionario
Envía documentación completa al Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba la peticiónEnvía la carpeta aprobada de la beca a of. de
Servicio Social
Recibe carpeta de la Beca aprobada
ACTIVIDAD
Publica por correos electrónicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos exigidos, consigue
documentos y entrega carpetaRecibe carpeta completa de los documentos del
aspirante
Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Mejorado: Gestión Becas
96
3.5 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS
Es una herramienta administrativa de documentación que permite visualizar con claridad todo lo
que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso,
objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles,
recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.
Tal como los procesos requieren revisión y actualización permanente, así también los manuales
de procesos y procedimientos, para lo cual se llevará un registro detallado de los cambios
realizados.
3.5.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Estandarizar trámites y procedimientos de los procesos existentes en la organización con el fin de lograr mejoras substanciales de calidad
Ofrecer a los responsables de los procesos las guías y lineamientos necesarios para facilitar el desarrollo de los mismos.
Fomentar la optimización de tiempo y recursos en la ejecución de las actividades.
3.5.2 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCESOS
a. Identificar en la respectiva portada los datos generales del manual de procesos: delimitar los objetivos, alcance y políticas.
b. Escribir los datos informativos básicos: título, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo.
c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para indicar las características y elementos:
2.LEVANTA-
MIENTO DE
INFORMACIÓN
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANT
ACIÓN
1. CADE
NA DE VALOR Y
MAPEO
4. DISEÑO
Y MEJORA-
MIENTO DE
5. MANUAL
DE PROCESOS
97
Actividades (extraer las actividades del diagrama de flujo (sólo lo que contiene el rectángulo)
Entradas
Salidas
Proveedores y clientes
Recursos
Controles
Límites
Indicadores de gestión
3.5.3 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El manual de procedimientos es un documento que complementa al manual de
procesos en razón de que describe en detalle cada una de las actividades y los
responsables de ejecutarlas.
a. Identificar los datos informativos básicos: título, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo, alcance.
b. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para redactar en detalle las actividades indicando la acción de los responsables de las mismas.
CASO PRÁCTICO REALIZADO EN LA UNIDAD DE SERVICIOS ACADÉMICOS Y BIENESTAR ESTUDIANTIL “DISABE” DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
La Unidad de Servicios Académicos y Bienestar estudiantil “DISABE” de la Escuela Politécnica
Nacional, como una alternativa de desarrollo profesional, ha tenido una gran demanda; lo que
exige innovar y desarrollar el servicio, acorde a los avances científicos y técnicos.
Esta exigencia se plasmará en el Manual de Procesos y Procedimientos de la “DISABE”, el que
permitirá a través de su aplicación brindar un eficiente y eficaz servicio a todas las personas que
ingresen a estudiar las carreras que ofrece la Institución.
El Manual de Procesos y Procedimientos es una herramienta administrativa que contribuye a que
todos los procesos en las operaciones se optimicen y se agiliten, obteniendo como resultado un
flujo de información oportuna, confiable y continua, lo que permite ejecutar las funciones de mejor
manera con apoyo de normas, reglas; y, refleja satisfacción de quienes demandan el servicio.
Indudablemente, genera cuestionamientos, comentarios y dudas de todos los involucrados,
quienes observan la necesidad de la implantación de un manual de procedimientos, y la
actualización en los procesos, para promover el cambio, un mejoramiento continuo, facilitándole a
la “DISABE” ubicarse como líder en la prestación de Asistencia Social.
La elaboración de esta normativa se lo ha realizado en base a las necesidades que demandan los
estudiantes, y a lo que actualmente el departamento tiene como procesos para el desarrollo de
sus actividades diarias.
98
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Estandarizar los trámites y procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”, de la Escuela Politécnica Nacional, a fin de mejorar substancialmente su funcionamiento y brindar una mejor calidad de atención a los usuarios de la Politécnica Nacional.
Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trámites y procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”.
Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución de las actividades en el cumplimiento de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la “DISABE”.
ALCANCE Y USO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos, de los diferentes procesos que constan en el presente Manual, regularán los
trámites y operaciones que deben realizarse para dar fiel cumplimiento al desarrollo eficiente de
los procesos de la “DISABE”, por lo tanto, su correcta aplicación es responsabilidad de los grupos
de interés como:
AREA UNIDAD
DIRECTIVA Dirección General
Servicio Médico
Servicio Dental
Servicio Salud Mental
Servicio Dietética y Nutrición
Procesamiento de información
Becas
Comedores
Guarderias
SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
Cuadro. Definición de los grupos de interés
REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL
Cuando por cualquier necesidad no prevista en este Manual, se requieran cambios en el Sistema,
se deberá elaborar un esquema del proyecto de reformas correspondientes y enviar a las
autoridades de la “DISABE”. Aprobadas las modificaciones, se comunicará y sustituirán las
páginas del Manual que deban ser reemplazadas o añadidas.
99
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES AUTORES: DP/ML
SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES FECHA: 05-05-03
OF. SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADOPETICIONARIO
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
Inicio
Publica por correos
electrónicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos
exigidos, consigue
documentos y entrega
carpeta
Recibe carpeta completa de
los documentos del aspirante
Envía documentación
completa a Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba
la petición
Envía carpeta aprobada
de la beca a of. Servicio
Social
Recibe carpeta de la beca
aprobada
Entrega a peticionario un
formato de Contrato de beca
Recibe el formato del
Contrato de Beca
Llena los datos en el
Contrato de Beca con las
respectivas firmas del
peticionario y de un
garante
Envía el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas
Recibe y verifica el Contrato
de la beca con datos
completos y las respectivas
firmas
¿El Contrato de la beca está
con los datos completos y con
las respectivas firmas?
Adjunta el Contrato de la beca
a la carpeta del resto de la
documentación
Envía la carpeta completa al
Vicerrectorado
Recibe la Carpeta completa,
revisa, firma y envía contrato
aprobado
Recibe carpeta con el contrato
aprobado
Entrega una copia
del Contrato de la
beca aprobada al
peticionario
Recibe la copia
del Contrato
aprobado
Cierre y archivo de los
documentos
Fin
si
1
1
Gráfico. Flujo. Caso Práctico: Gestión Becas Mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
100
ENTRADAS
1 Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca.
2 Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta
3 Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante.
4 Envía documentación completa a Vicerrectorado. SALIDAS
5 Recibe, analiza y aprueba la petición.
6 Envía la carpeta aprobada de la beca a oficina de Servicio Social.
7 Recibe capeta de la beca aprobada.
8 Entrega a peticionario un formato de contrato de beca
9 Recibe el formato del Contrato de beca. RECURSOS
10
Llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas del peticionario y
de un garante.
11 Envía el contrato de la beca con las respectivas firmas.
12
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas
firmas.
13 Adjunta el contrato de beca a la carpeta del resto de la documentación.
14 Envía la carpeta completa al Vicerrectorado. CONTROLES
15 Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía contrato aprobado.
16 Recibe carpeta con contrato aprobado.
17 Entrega una copia del contrato de la beca aprobada al peticionario.
18 Cierre y archivo de los documentos.
INDICADORES DE GESTIÓN:
Número de becas aprobadas en el año.
MANUAL DE PROCESOS
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES
OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
LIMITES DEL PROCESO
INICIO: Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca.
FIN: Cierre y archivo de los documentos.
1. Reglamnto de
Becas- Políticas
Consejo de Bienestar
Social- Presupuesto
EPN vigente
CARACTERISTICAS DEL PROCESO:
ACTIVIDADES
1. Humano
2. Tecnológico
3. Materiales
4. Infraestructura-
Beca asignada-
informe
socioecoómico del
aplicante- Renovación
de Becas.
- Requisitos
valorados parra
acceso ayuda social-
Garantías del usuario-
Solicitud- Record
académico del
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para empleados y trabajadores de la EPN)
101
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO
J.2.1
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
FECHA:
27/02/06
13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la
documentación.
14)La oficina de Servicio Social envía la carpeta completa al Vicerrectorado.
7) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta de la beca aprobada.
¿ El Contrato de la beca está con los datos completos y con las respectivas firmas?
Si no está completa la información en el Contrato de beca.
El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante, es decir regresa al numeral 10.
¿Si está completa la información en el Contrato de beca?.
9) El peticionario recibe el formato del Contrato de beca.
10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante.
11) El peticionario envía el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas.
3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante.
4) La oficina de Servicio Social envía la carpeta con la documentación completa al Vicerrectorado.
12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las
respectivas firmas.
5) El Vicerrectorado recibe, analiza y aprueba la petición.
6) El Vicerrectorado envía la carpeta aprobada de la beca a la oficina de Servicio Social.
8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene.
OBJETIVO:
Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ALCANCE:
- Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrónicos sobre los
requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios.
- Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta
OPERACIÓN:
PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS
SUPERIORES
1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrónicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y
trabajadores de la Escuela Politécnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politécnica.
2) El peticionario se informa por correo electrónico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y
entrega en la oficina de Servicio Social.
Fin del Subproceso.
15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el Contrato de beca aprobado.
16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado.
17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado.
18) La oficina de Servicio Social archiva los documentos del peticionario.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para
empleados y trabajadores de la EPN)
102
3.6 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS
3.6.1 PLAN DE IMPLANTACIÓN
Para la fase de implantación de procesos es indispensable contar con un plan que permita establecer los objetivos, tiempos, recursos y demás elementos de esta fase, así como también las herramientas para realizar el respectivo seguimiento. La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación para su aprobación. Los indicadores del plan de implantación permitirán controlar y monitorizar el grado de avance y
cumplimiento de la implantación, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se
presentaren.
Una vez definidos los indicadores para controlar la implementación de los procesos, éstos se llevan a un panel para su gestión (Tablero de Mando o Control). La primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores, de modo que éstos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su cumplimiento. “El Sistema de Gestión estructurado para la organización contiene una serie de Indicadores de
Gestión medibles y cuantificables, que le permitirán a la Dirección monitorear y fortalecer sus
acciones en torno a su Misión y Visión organizacional así como en el control y seguimiento de los
procesos tanto estratégicos como de soporte definidos en sus Procesos.”27
27
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América , 2001 Págs. 235-238
2.LEVANTA-
MIENTO DE
INFORMACI
ÓN
3.
MODELAMI
ENTO
1.CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
4. DISEÑO
Y MEJORA-
MIENTO DE
5.MANUAL
DE PROCESOS
6.
IMPLANTA
CIÓN
7.
EVALUACI
ÓN
103
3.6.2 IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden citar las siguientes:
a. Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso.
b. Dar la formación y adiestramiento necesarios.
c. Escoger el momento adecuado.
d. Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas más receptivas y con las de mayor prestigio entre sus compañeros.
e. Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.
f. El Responsable del Proceso impulsa la aplicación del Plan de Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante Director o Jefe de la Unidad.
3.7 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
3.7.1 EVALUACIÓN
La evaluación de los procesos no debe ser una actividad aislada, más bien debe estar considerado dentro de un marco general de evaluación o auto evaluación de la organización, una evaluación por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de Benchmarking o como la base para presentarse a un Premio de Calidad. En la evaluación de procesos se debe considerar la forma:
a. Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
2.
LEVANTA-
MIENTO DE
INFORMACI
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANT
ACIÓN
1. CAD
ENA DE
VALOR Y
MAPEO
4.
DISEÑO Y
MEJORA-
MIENTO DE
5. MANUAL
DE PROCESOS
7.
EVALUACI
ÓN
104
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
b. Cómo se realizan las siguientes actividades:
El diseño y la gestión de los procesos.
La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.
El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.
La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
3.7.2 RETROALIMENTACIÓN Y RECOMENDACIÓN
En esta etapa es importante recoger información del personal participante y de los usuarios de los procesos implantados, la misma que deberá ser procesada y analizada. Con seguridad deberán realizarse recomendaciones para ajustar los procesos a los objetivos planteados. Una vez definido un sistema de gestión enfocado en procesos, continuamente se debe
aplicar procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio o en otros casos se
debe empezar un proceso de reingeniería en procura de cambios profundos y mejoras
espectaculares en los procesos considerados como claves en el desempeño de la
organización, que comúnmente son procesos relacionados con los clientes.28
NOTA: ¡LEA ESTE PÁRRAFO CON ATENCIÓN!:
Es importante aclarar que los procesos de apoyo no son menos importantes que los procesos
institucionales, e inclusive pueden ser institucionales en otra organización o en otro nivel. Por
consiguiente, para realizar el mapeo de procesos, puede elegir a cualquiera de los procesos de
apoyo e identificarlo como un macroproceso.
UNIDAD 4: GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
28
Tesis EPN Sistema Integrado de Gestión Financiera
105
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto
que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, entre otros.
2.1.1 ¿POR QUÉ APLICAR GESTIÓN DE LA CALIDAD?
Porque cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber
desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestión de la
calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfacción del
cliente. Teniendo un sistema de gestión de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones
internas, así como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestión de
la calidad permite una visión general que hace más fácil manejar, medir y mejorar los procesos
internos.
La gestión de la calidad es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles
de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la
calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo
aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia
definido en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.29
2.1.2 NORMAS ISO
La gestión de la calidad se desarrolla a través de la aplicación de las diferentes Normas ISO
(International Standarization Organization), en las temáticas que corresponda a la realidad
propia de la organización. La aplicación de las normas ISO potencializa la gestión por procesos,
permitiendo alcanzar altos estándares de calidad.
“La ISO se originó en Londres en 1947 con la participación de 25 países y el objetivo inicial de
facilitar la coordinación y la unificación internacional de estándares industriales. La primera norma
29www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm
106
se publicó en 1951 y consistía en la regulación de una temperatura recomendada para la medición
de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estándares ISO se extendieron a
diferentes campos como la tecnología de información, comunicación, textiles, embalaje,
distribución de productos, etc.”
En 1987, la ISO en su afán de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a
los compromisos de calidad y plazos de entrega, elaboró y publicó una serie de normas para
establecer y mantener en las empresas sistemas de administración de calidad.
El objetivo principal de las normas es armonizar las características de las tecnologías de
producción entre los diferentes países para evitar que las diferencias se conviertan en barreras
para la exportación y el intercambio comercial.
2.1.3 CÍRCULO DEMING DE LA CALIDAD
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de
procesos de la organización. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continua.
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones:
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las
observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los
efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado
en observaciones y recomendaciones.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del
tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad.
El ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de
cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
107
2.1.3.1 LOS PRINCIPIOS DE DEMING
Lo que así denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la
transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una
demostración del interés de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de
lograr los siguientes propósitos: permanecer en el negocio, proteger la inversión así como los
puestos de trabajo, son los siguientes:
1. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay
que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el
propósito y la dedicación. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseño.
2. Adoptar la filosofía de la calidad.
Aquí Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la
producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro país, a
abandonar la política de producción basada en los errores, defectos, materiales no
apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y
vandalismo.
P
D C
A
CICLO PDCA
P: PLAN (PLANEAR): establecer
los planes
D: DO (HACER): llevar a cabo los
planes
C: CHECK (VERIFICAR): verificar
si los resultados concuerdan
con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para
corregir los problemas
encontrados, preveer posibles
problemas, mantener y mejorar
108
3. Dejar de depender de la inspección en masa.
Se refiere a una inspección tardía equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al
reproceso, la reparación, la acumulación de partes o artículos defectuosos. La inspección no
cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de producción, el cual debe mejorarse.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de sólo el precio.
Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al
evaluar a los proveedores, será un error hacer sólo en función del precio. No se puede
desligar el precio con la calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo
plazo, pidiéndole la mejora continua.
5. Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicios.
Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad comienza con la
idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades del proceso de producción, y de
ahí hasta el consumidor, buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los
ensayos ayudarán a la mejora continua del producto.
6. Implantar la formación de operarios y gerentes.
Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta
la forma cómo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los
procesos de producción.
Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formación buscando
aprovechar sus habilidades en la forma más adecuada en cada caso.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
Deming hace una distinción clara entre supervisor y líder. La dirección no consiste en
supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las
barreras para que el operario esté orgulloso de su trabajo.
8. Desechar el miedo.
109
Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite
introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a
equivocarse. A proponer ideas de mejora.
9. Derribar las barreras entre las áreas de la empresa.
Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el
diseño hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo.
Con éstos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras sólo
dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.
11. Eliminar las metas numéricas para los trabajadores.
Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los
promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.
12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su
trabajo.
Esto es válido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer
que su trabajo está bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todos.
Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las
oportunidades de educación y aprender por si mismo.
14. Actuar para lograr la transformación.
Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar
en consecuencia para conseguir el cambio
110
2.1.3.2 EL TRIÁNGULO DE LA CALIDAD
Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide
comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no
siempre se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es
particularmente claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una
computadora personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la
calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario
mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la
calidad está en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver
con la identificación del cliente. ¿Es el que compra el producto? ¿El que lo usa? ¿Quién
es en el caso de productos intermedios en una línea de producción?
Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción.
Según esto, intervienen tres componentes:
a. El producto mismo.
b. Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que
brindan los servicios relacionados con el producto, y
c. El cliente del producto y su forma de usarlo.30
2.1.4 PARADIGMA DE LOS SEIS SIGMA (6-∂)
2.1.4.1 GENERALIDADES
En la década del 80, Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defectos como orientación
para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de
errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos,
ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se
cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de
errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está
por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecían estándares de
desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales.
“Ellos esperaban hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las
30
14 puntos de la calidad.htm
111
facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban
“niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un
proceso de desgaste, y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que
motivara un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres
características:
2.1.4.2 SEIS SIGMA ESTÁ ENFOCADO EN EL CLIENTE
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la
Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus
ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto
grado de calidad.
Seis Sigma cambia el modo en que opera la Dirección. Seis Sigma es mucho más que
proyectos de mejora. La Dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma
de resolver problemas y adoptar decisiones.
Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre
otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma
empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express,
Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de
investigación y desarrollo.
2.1.4.3 LAS SIETE METAMORFOSIS
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al
cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario,
rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los
costos inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura
como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros
proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón
de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
112
La primera metamorfosis. Implica que la empresa se interesa más en su mercado
que en sí misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus
medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable,
centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica
del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que
no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis. Es el establecimiento de las relaciones clientes-
proveedores en el interior mismo de la empresa: cada departamento, cada servicio,
cada función, cada trabajador, debe esforzarse en especificar mejor lo que desea
de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La
organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los
muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de
procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
La tercera metamorfosis. Consiste en dejar de “producir más” para pasar a
“producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de
calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos
competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas,
produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis. Implica sustituir el modelo mecanicista de una
organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por
un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo
colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la
empresa multicelular.
La quinta metamorfosis. Implica pasar de una empresa aislada e intransigente
frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones
de confianza.
La sexta metamorfosis. Implica la sustitución del control por la prevención. Un
incremento en los costes de prevención trae como resultado una disminución en el
coste total de calidad, al reducirse significativamente los costes por fallos internos y
externos, y disminuir las necesidades de evaluación.
La séptima metamorfosis. Implica la eliminación de todas los desperdicios y
despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a
las actividades administrativo-burocráticas.
113
Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks,
cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
2.1.4.4 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos
de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para
retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de
excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta
una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas sólo se concentran en los costes, las horas laborales y los volúmenes de
ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
114
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué
esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de
los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y
costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el coste de
corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar
productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los
defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto
del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos
son prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de
empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3
sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a
entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo
cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que
un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel
crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su
participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen
de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad, a través del empowerment y la
participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan
directamente con los clientes.
“Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y
la energía de la base”.
2.1.4.5 LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se
evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para
el cliente.
115
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De
tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales
que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en los procesos. Así pues, dominando éstos se
lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de
problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se
hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo
en equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad
cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales.
2.1.4.5.1 Estrategia de implantación de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las
cuales está constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).
116
1. Decisión del cambio
Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca
de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se logrará mejor si se muestra la evolución
de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel
mundial como nacional y regional.
En segundo lugar, debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,
describiendo su evolución y comparándola con la de los actuales y futuros
competidores. Debe dejarse en claro dónde estará la empresa dentro de cinco o diez
años de no efectuar cambios, y dónde estarán las empresas que sí realicen tales
cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniería
si es necesario para cubrir rápidamente brechas de performance, el paso siguiente es
demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las
diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua, se
hace menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual un
buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y
compararlos (benchmarking) con los competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal
superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son
algo admisible y propio de la producción.
Estrategia de implantación
1º- Decisión del Cambio
2º- Despliegue de Objetivos
3º- Desarrollo del Proyecto
4º- Evaluación de Beneficios
117
Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores, la misión y
visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factibles
los objetivos de más largo plazo. En función de ello, se debe alcanzar una visión
compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un trabajo en equipo
que permita el logro de óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En
función de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta
en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los Líderes y Cinturones en función de sus conocimientos, capacidades
y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitación y el entrenamiento de los diversos niveles de
cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación
incluirá diferentes aspectos, dependiendo de las funciones y los niveles que cubra dicho
personal. Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en
equipo, liderazgo y motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de
experimentos, herramientas de gestión, estadística y probabilidades, muestreo,
satisfacción del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de
información, utilización de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre
otros.
2. Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al
nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral) los
objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de
Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa
como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfacción de los clientes y
consumidores.
118
Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las técnicas y los
conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de
los logros en la implementación del sistema.
3. Desarrollo del proyecto
Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medirá el logro de dichas especificaciones.
Los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.
4. Evaluación de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles
de rendimiento como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción, tanto de
los clientes internos como externos.31
2.2 LA COMPETITIVIDAD
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros
agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
31 Plotkin, Hal – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review /Management Herald – Mayo/2003
Castro, Cecilia de – Seis Sigma, el último grito de la calidad – Diario Clarín – 31/08/03
119
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación
o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y
eficacia de la organización.
2.2.1 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA
EXITOSA
Las empresas exitosas siempre tendrán en cuenta los siguientes principios para ganar ante la
competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.
Las prácticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:
1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre será factor determinante
en la decisión de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrirá de
estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre
las especificaciones de los productos o servicios.
El milagro japonés partió por mejorar la filosofía de la calidad de toda una nación.
2. Búsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se
ofrecen será siempre garantía de fidelidad en los clientes.
El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus
consumidores y el espacio propicio de interacción con los consumidores. Es necesario
buscar siempre la máxima satisfacción del cliente como objetivo primordial.
3. Buscar establecer los precios más competitivos: A calidades iguales, será el precio el
factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin
sacrificar la calidad) será garantía de competitividad en el largo plazo.
Determinar el precio correcto será fundamental en la estrategia de la empresa
4. Buscar la participación de mercado más alta: Las empresas en el mundo de hoy
buscan mantener un market share o participación de mercado suficiente para generar
volúmenes de producción altos.
120
A mayor participación, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar
economías a escala.
5. Adaptación y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos “a la medida
de los consumidores”, buscando personalizar al máximo los productos con el objeto de
generar exclusividad.
Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante
personalización son reglas fundamentales para las empresas actuales.
6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa, ofreciendo mejoramiento
continuo del producto. El caso más evidente son los computadores y la tecnología,
industrias que ofrecen productos más rápidos y mejores constantemente.
Importante en este punto recordar los catorce puntos de Deming.
7. La innovación e investigación continua: Es necesario desarrollar políticas de I&D que
generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e
introduzcan novedad.
Como afirma Peter Druker “La innovación internacional, que resulta del análisis, la
sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Práctica de la
innovación” (ver el artículo La innovación es más que ingenio)
8. Buscar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades más rentables se encuentran
en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados
que presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los más competidos, los inexplorados
presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre lasinversiones.
9. Superar al cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe más
de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la
satisfacción por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad,
precio, cantidad o servicio se sentirá motivado a continuar consumiendo.
10. Pensar estratégicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto,
mediano y largo plazo.
121
Observar adecuadamente el entorno y tener visión de negocios será garantía de éxito.
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la
efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la
empresa ha alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende
se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa II. Aceptable
Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público
consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le
conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
122
Etapa III. Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el
grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los
diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para
lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros
de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la
industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los
resultados y las formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad
en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
123
1.8 EVALUACIÓN DE APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 3.3 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
3.3.1 Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre los diagramas de contexto y su importancia dentro de la administración por procesos.
Resuelva las siguientes preguntas:
1. Analice la aplicabilidad que tiene el modelamiento de procesos por regulación, para el modelamiento de procesos
2. Además de las recomendaciones que se dan en su libro guía para elaborar un diagrama de flujo, aporte usted con al menos cinco recomendaciones más.
3. Realice el análisis de valor agregado al ejemplo del subproceso “Pago a Proveedores”, que se encuentra en su libro guía.
Para presentar en el segundo trabajo de evaluación
3.3.2 Realice una lectura comprensiva sobre los tipos y la clasificación de los diagramas de flujo
3.3.3
Realice una lectura reflexiva sobre la metodología para el análisis del valor agregado
Número de la Unidad: 3.4
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
3.4.1 Realice una lectura comprensiva sobre los objetivos y la metodología para elaboración de manuales de procesos
Resuelva las siguientes preguntas:
1. Explique la metodología que se debe utilizar para la elaboración de manuales de procedimientos
Para presentar en el segundo trabajo de evaluación
3.4.2
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre los indicadores para la elaboración de la matriz
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PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 3.6 Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
3.5.1
Realice una lectura comprensiva sobre cómo se elabora un plan de implantación
Resuelva las siguientes preguntas:
1. Elabore un plan de implantación de un proceso determinado por usted
Para presentar en el segundo trabajo de evaluación
PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 3. Nombre de la Unidad: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS Fase 7: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS Número de horas: 4 HORAS
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SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
3.5.2
Realice una lectura comprensiva sobre cómo se evalúan los procesos
Resuelva las siguientes preguntas: En base a lo desarrollado en la Fase 1: Cadena de Valor y el mapeo de procesos que realizó en el primer trabajo, elija un solo subproceso y desarrolle los siguientes aspectos:
1. El Diagrama de contexto del subproceso que
toma como referencia. 2. El Diagrama de flujo actual de este
subproceso. 3. El Análisis de Valor Agregado del Diagrama
del flujo actual, (por tiempos, puede ser: en horas, minutos o días, según los tiempos de utilización para cada actividad).
4. El mejoramiento a este Diagrama de Flujo (analice cómo mejorar el subproceso y elabore el Diagrama de flujo mejorado).
5. Análisis del Valor Agregado del Diagrama del subproceso mejorado.
6. Comparación del porcentaje del Análisis de Valor Agregado actual en relación al porcentaje del Análisis de Valor Agregado mejorado del subproceso. Realice el correspondiente análisis comparativo.
7. El Manual de Procesos de este subproceso. 8. El Manual de Procedimientos de este
subproceso.
Para presentar en el segundo trabajo de evaluación
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PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD
Número de la Unidad: 4 Nombre de la Unidad: GESTIÓN DE CALIDAD Número de horas: 4 HORAS
SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIÓN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
4.1 Analice en forma comprensiva del porque aplicar la gestión de la calidad
Resuelva las siguientes preguntas: 1. Realice un mapa conceptual sobre la
aplicabilidad de las normas ISO en la gestión de la calidad.
2. Efectúe una investigación sobre lo qué se entiende, por competitividad en la gestión de calidad?
3. De qué manera el Circulo de Deming se constituye en una herramienta valiosa para mejorar los procesos de una organización?
4. Describa las etapas fundamentales que se requieren para un plan exitoso de Seis Sigma
Para presentar en el primer trabajo de evaluación
4.2 Realice una lectura reflexiva sobre el circulo de Deming
4.3
Realice una lectura comprensiva y reflexiva del porque seis sigma está enfocado en el cliente
4.4
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las siete metamorfosis del paradigma de los seis sigma
4.5
Realice una lectura comprensiva sobre las estrategias para la implantación de un seis sigma.
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EVALUACION SEGUNDO TRABAJO
ACTIVIDAD PUNTAJE
Unidad 3.3 1
Unidad 3.4 0,5
Unidad 3.5 1
Unidad 4 1.5
Total de Puntos: 4
Nota: La ponderación de cada trabajo será sobre cuatro puntos
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos deberán ser entregados en las fechas que establece el ISED en su planificación académica, en un dispositivo magnético y
con una buena impresión, y que contenga las técnicas que usted aprendió en su materia “Metodología de la Investigación”, tales como:
Caratula: Nombre de la Institución, nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del Profesor, fecha
numeración de páginas;
encabezado de página: nombre de la institución educativa;
pie de página: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
El dispositivo magnético ingresarlo en un sobre manila tamaño A5, debidamente identificado, y adjuntarlo a su trabajo impreso.
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1.9 GLOSARIO
Actividad. Conjunto de tareas involucradas en un proceso.
Cadena de valor. Conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les agrega valor y produce salidas para los clientes.
Diagrama de contexto. Es la representación gráfica de los componentes de un subproceso, en la cual se observan las entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el subproceso analizado.
Gestión de la calidad. Es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.
Indicador. Instrumento de medición y permite determinar la relación entre los aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso.
Macroprocesos. Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institución.
Manual de procesos. Es una herramienta administrativa de documentación que permite
visualizar con claridad todo lo que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del
macroproceso, proceso, subproceso, objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades,
entradas, salidas, controles, recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.
Mapeo de procesos. Procedimiento de desglose de los procesos globales (macroprocesos) de
una organización, a fin de presentar los procesos involucrados en subprocesos y actividades
propias de la organización.
Procedimiento. Forma o manera de realizar algo.
Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Subprocesos. Constituyen elementos componentes de un proceso.
Tarea. Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.
Valor agregado. Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o
servicio de satisfacer su necesidad.
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