1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap
organisasi/perusahaan seringkali menjadi isu yang sangat penting. Demikian
pentingnya, hingga beberapa organisasi memasukkan unsur komitmen
sebagai salah satu syarat untuk memegang suatu jabatan/posisi, karena itu
karyawan seharusnya memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh.
Pemahaman ini penting, agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga
organisasi dapat berjalan secara efisien dan efektif. Komitmen organisasi
merupakan fenomena dalam organisasi yang multidimensional serta terfokus
suatu aspek tertentu (misalnya kepada siapa karyawan tersebut memiliki
komitmen). Steers dalam Dewayani, (2007:218) mendefinisikan komitmen
organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai
organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi
kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang karyawan
terhadap organisasi/perusahaan tempat individu bekerja. Menurut Robbins
(2001:92), komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan
dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-
tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Steers
dalam Dewayani (2007:218) berpendapat bahwa komitmen organisasi
merupakan kondisi dimana karyawan sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-
2
nilai, dan sasaran organisasinya. Salah satu faktor yang mempengaruhi
perilaku para karyawan antara lain adalah komitmen mereka terhadap
organisasi atau organizational commitment (OC). Penelitian mengenai
komitmen organisasi telah banyak dilakukan, definisi yang dipakai oleh para
peneliti tersebut bervariasi. Dalam studi yang menggunakan definisi dari
Mowday, et al. dalam Muchiri (2002:269) komitmen organisasi didefinisikan
sebagai kekuatan relatif dari keberpihakan dan keterlibatan individual dengan
organisasi tertentu.
Dalam penelitian Savitri dan Setiawan (2005:116) menyatakan
bahwa masing-masing dari dua dimensi keadilan, yaitu keadilan distribusi dan
keadilan prosedural dihubungkan dengan komitmen keterlibatan, identifikasi,
dan kesetiaan. Keduanya berhubungan secara signifikan. Hal ini memperkaya
temuan bahwa ternyata rasa keadilan mengarah pada komitmen organisasi.
Komitmen keterlibatan, identifikasi, dan kesetiaan sebagai manifestasi rasa
keadilan. Menurut Cohen dalam Savitri dan Setiawan (2005:105), keadilan
(justice) adalah pikiran yang muncul ketika orang menerima sesuatu yang
mereka dan orang-orang di sekitarnya berhak mendapatkannya. Greenberg
dalam Savitri dan Setiawan (2005:106), Sesuatu yang dapat diterima ini dapat
berupa seperti gaji atau yang menyusahkan seperti pindah ke kota atau daerah
lain yang tidak diinginkan, atau juga outcome yang sifatnya non-moneter
seperti prestis, status dan tanggung jawab. Orang mempunyai keyakinan
tentang nilai kontribusinya di tempat kerja dan seberapa baik kontribusi diakui
dan dihargai. Skarlicki dan Folger dalam Savitri dan Setiawan (2005:106)
mengemukakan teori keadilan tidak hanya menurut outcome yang diterima
3
tetapi juga menurut prosedur yang digunakan untuk menentukan outcome
seseorang, yang disebut dengan keadilan prosedural. Greenberg dalam Savitri
dan Setiawan (2005:106) menyatakan bahwa awalnya konseptualisasi
keadilan lebih berfokus pada proses yaitu procedural justice. Hal ini terjadi
lebih didorong oleh rasa keingintahuan seseorang tentang prosedur yang
digunakan oleh organisasi dalam menentukan hasil yang dicapai. Tang dan
Sarsfied-Baldwin dalam Savitri dan Setiawan (2005:104) menyatakan bahwa
bila karyawan dapat di jamin dengan perlakuan prosedural yang adil, mereka
cenderung menjadi lebih loyal, yang merupakan tanda dari komitmen
organisasional. Meyer & Smith dalam Savitri dan Setiawan (2005:107)
mengemukakan bahwa procedural justice merupakan prediktor yang lebih
baik bagi komitmen karyawan pada organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh
Ferres, Travaglione dan Connel (2000:245) membuktikan bahwa procedural
justice berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen organisasi pada
suatu organisasi.
Uraian diatas menunjukkan adanya hubungan positif antara keadilan dan
komitmen organisasional. Ketidakadilan/keadilan yang dirasakan akan
mempengaruhi sikap dan perilaku ditempat kerja, keadilan yang dirasakan
akan mengarah pada komitmen organisasional, kuatnya keberpihakan pada
organisasi sehingga akan menunjang pencapaian tujuan organisasi. Hal ini
menunjukkan betapa penting peran rasa keadilan karyawan untuk memahami
komitmen organisasional, yang kemudian akan menghasilkan perilaku yang
diinginkan organisasi.
4
Dalam sebuah organisasi kepemimpinan menjadi salah satu pusat
perhatian, sebab tanpa adanya pemimpin yang dapat mengelola dengan baik
suatu organisasi maka organisasi tidak mungkin akan mencapai sasaran.
Brahmana dan Sofyan (2006:18) mengemukakan bahwa salah satu faktor
yang mempengaruhi orientasi belajar orang-orang dalam organisasi adalah
kepemimpinan. Robbins (1999:507) menyatakan bahwa teori kepemimpinan
memaparkan beberapa gaya kepemimpinan, salah satu diantaranya adalah tipe
pemimpin yang mempengaruhi pengikut-pengikutnya untuk mengatasi
kepentingan diri mereka demi kebaikan organisasi dan mampu menimbulkan
efek yang mendalam terhadap pengikut-pengikutnya, pemimpin tersebut
adalah pemimpin transformasional. Kepemimpinan Transformasional merujuk
kepada sebuah proses bagaimana membangun komitmen terhadap sasaran
organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai
sasaran-sasaran organisasi. Karena hakikat kepemimpinan transformasional
adalah untuk memberdayakan para pengikutnya untuk bekerja lebih secara
efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru,
memberikan motivasi terhadap bawahan, mengembangkan keterampilan dan
rasa percaya diri mereka dan melembagakan perubahan-perubahan oganisasi.
Avolio dalam Brahmana dan Sofyan (2006:5) menyatakan bahwa para
pengikut pimpinan transformasional memperlihatkan tingkat komitmen yang
lebih tinggi terhadap misi organisasi, kesediaan untuk bekerja lebih keras,
kepercayaan yang lebih tinggi terhadap pimpinan, dan tingkat kohesi yang
lebih tinggi. Pada penelitian Muchiri (2002:283) yang menguji kepemimpinan
transformasional menjadi antecedent dari komitmen organisasi dan hasilnya
5
berpengaruh positif, artinya dengan kepemimpinan transformasional yang
semakin tinggi akan makin meningkatkan komitmen organisasi. Demikian
juga penelitian oleh Ferres, Travaglione dan Connel (2000:246) membuktikan
bahwa variabel perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan
signifikan terhadap komitmen organisasi. Pada penelitian Ferres, et al.
(2000:246) juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional
memiliki peran sebagai pemediasi antara procedural justice pada komitmen
organisasi.
Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem
pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat
dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan
otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan
pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber
pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik
dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasarat bagi suatu pemerintah
daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang mempunyai
peranan menentukan terhadap jalannya roda pemerintahan, baik yang berada
ditingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu pimpinan
melancarkan jalannya penyelenggaraan dibidang pemerintahan, pelaksanaan
pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan adanya
aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan sikap
profesionalisme. Pemerintah sadar akan arti pentingnya kerjasama dalam
sikap kerja yang dapat di wujudkan melalui suatu proses yang adil yang dapat
memberikan rasa keadilan dalam diri pegawai sehingga dapat menumbuhkan
6
komitmen terhadap instansi pemerintahan untuk tetap loyal, memberikan
pencapaian tujuan instansi dan tentunya dengan eksistensi dari pimpinan
dengan sikap kepemimpinnan transformasional yang diharapkan juga mampu
memberikan pengaruh pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai
sebuah proses pada tingkat makro dalam mobilisasi kekuasaan. Sesuai dengan
struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas Pendapatan, Pengelolaan
Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang ditetapkan dengan
Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang Organisasi dan Tata Kerja
Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan daerah tersebut memuat
tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang
pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset, dengan demikian pemerintah
daerah dituntut lebih berorientasi pada peningkatan kinerja yang dititik
beratkan pada proses keadilan terhadap pegawai sehingga menumbuhkan rasa
adil yang dapat berdampak dengan komitmen organisasi tiap individu dan
tentunya peran seorang pemimpin transformasional juga penting karena
diharapkan dapat menstransformasi pengikut.
Penelitian ini merupakan studi replikasi parsial dari penelitian
sebelumnya yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connell (2000:242)
yang mengambil sampel New South Wales (NSW) public sector organisation
di Australia. Dalam penelitian Ferres, et al. (2000:246) menguji pengaruh
tingkat kepercayaan kepada manajemen, tingkat kepercayaan kepada rekan
dan procedural justice terhadap Intensitas turn over, organizational
citizenship behaviour (OCB) dan komitmen organisasi dengan kepemimpinan
transformasional sebagai pemediasi. Penulis mengambil sampel pada kantor
7
instansi pemerintah daerah pada sektor publik, yakni Pegawai Dinas
Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kota Surakarta (DPPKA)
dengan maksud mereplikasi penelitian pada sektor publik oleh Ferres, et al.
(2000:242). Penulis mencoba untuk mengetahui pengaruh Procedural justice
terhadap komitmen organisasi dengan kepemimpinan transformasional
sebagai pemediasi. Dengan menghilangkan beberapa variabel seperti
intensitas turn over, organizational citizenship behaviour (OCB), tingkat
kepercayaan kepada manajemen dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja.
Hal ini dilakukan karena DPPKA Kota Surakarta intensitas turn over rendah,
karenakan status pegawai DPPKA adalah pegawai negeri dimana jaminan
hidup untuk jangka panjang dirasakan dapat memenuhi kebutuhan, adanya
jaminan karier, adanya jaminan kesehatan yang memadai, adanya jaminan
pensiun atau jaminan purna tugas. Jika intensitas turn over rendah maka
tingkat kepercayaan kepada manajemen dan tingkat kepercayaan kepada
rekan kerja menjadi tinggi, karena pengaruhnya adalah negatif, pernyataan
tersebut sesuai dengan penelitian Ferres, et al. (2000), pernyataan ini juga
menjelaskan bahwa OCB akan meningkat, karena pengaruh OCB dengan
tingkat kepercayaan kapada manajemen dan tingkat kepercayaan kepada
rekan kerja adalah positif, pernyataan ini sesuai dengan penelitian Organ dan
Konovsky dalam Ferres, et al. (2000:246). Pertimbangan variabel procedural
justice sebagai variabel pendahulu didasarkan pada kenyataan bahwa
penelitian sebelumnya mengenai hubungan keadilan dan komitmen
menunjukkan hubungan yang positif. Menurut Rhoades, et al. dalam Savitri
dan Setiawan (2005:104) individu yang mempunyai persepsi baik tentang
8
keadilan cenderung mempunyai komitmen organisasi yang tinggi. Procedural
justice digunakan dalam penelitian ini juga dikarenakan procedural justice
memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap sikap kerja karyawan seperti
komitmen organisasi, hal ini dikemukakan oleh Folger & Konovsky dalam
Savitri dan Setiawan (2005:107).
Peneliti tertarik mengambil penelitian pada pegawai Dinas Pendapatan,
Pengelolaan Keuangan dan Aset Kota Surakarta karena makin besarnya
tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih berorientasi pada
komitmen organisasi, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana
dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang
menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang
berorientasi pada procedural justice dan mengarah pada proses yang adil
sehingga pegawai merasa diperlakukan sesuai aturan yang berlaku dan adil,
termasuk pengelolaan sumber daya manusia sebagai aset jangka panjang yang
diwujudkan pada rasa komitmen organisasi. Oleh karena itu pemimpin
dituntut untuk tidak hanya bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif
bekerja, akan tetapi juga dapat menerapkan perilaku kepemimpinan
transformasional dan diharapkan dapat menciptakan procedural justice pada
instansi. Perlu bagi pemimpin instansi atau pihak yang bertanggungjawab
untuk mengenal dan memahami pentingnya pengaruh kepemimpinan
transformasional, agar karyawan merasa nyaman terhadap pekerjaannya dan
karyawan merasa mempunyai keselarasan antara kebutuhan dari aturan kerja
sehingga muncul rasa komitmen terhadap organisasi. Dan salah satu
kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap pelaksanaan pajak
9
daerah dilaksanakan secara proposional berdasar fungsinya, yaitu fungsi
mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter) oleh sebab itu
diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan inovatif untuk
dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan baik. Dengan
fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan
dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan monitoring,
pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai upaya konsisten
dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan potensi pajak
sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan dukungan dari para
Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota
Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki dan bertanggung
jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama. Disamping itu
organisasi juga dapat menerapkan gaya kepemimpinan transformasional
karena keberadaan seorang pemimpin transformasional yang mampu
mentransformasikan kemampuan, mengartikulasikan visi dan mampu
mengarahkan serta karyawan dapat di jamin dengan perlakuan prosedural
yang adil, dapat menciptakan ikatan emosional antara karyawan dan
pimpinan. Hal tersebut pada akhirnya mampu meningkatkan karyawan loyal,
memihak dan terlibat secara kuat, dan menikmati keanggotaan dalam
organisasi, yang akan membuat karyawan mendedikasikan seluruh waktu dan
kemampuan kepada organisasi, sehingga hal ini dapat meningkatkan
pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan latar belakang keterkaitan
variabel-variabel tersebut maka penelitian ini mengambil judul :
10
” Pengaruh Procedural justice Pada Komitmen Organisasi dengan Perilaku
Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi (Studi Pada
DPPKA Kota Surakarta) ”.
B. Perumusan Masalah
1. Apakah procedural justice berpengaruh secara signifikan pada komitmen
organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta?
2. Apakah procedural justice berpengaruh secara signifikan pada perilaku
kemimpinan transformasional pada pegawai DPPKA kota surakarta?
3. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan
pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta?
4. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh
antara procedural justice terhadap komitmen organisasi pada pegawai
DPPKA kota Surakarta?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk menguji pengaruh procedural justice pada komitmen organisasi
pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
2. Untuk menguji pengaruh procedural justice pada perilaku kepemimpinan
transformasional pada pegawai DPPKA kota surakarta.
3. Untuk menguji pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional
terhadap komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
11
4. Untuk menguji pengaruh mediasi variabel kepemimpinan transformasional
dalam hubungan antara procedural justice dengan komitmen organisasi
pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi Akademisi.
Dapat menjadi bahan masukan dalam pengembangan ilmu pengetahuan di
bidang ekonomi, khususnya yang terkait dengan ilmu manajemen sumber
daya manusia, dan juga dapat digunakan sebagai referensi penelitian pada
bidang yang sama.
2. Bagi Instansi/Perusahaan.
Untuk memberikan gambaran tentang pengaruh procedural justice
terhadap komitmen organisasional dengan kepemimpinan
transformasional sebagai pemediasi kepada instansi/perusahaan sehingga
bisa memperkuat komitmen organisasi pada perusahaan.
3. Bagi Peneliti.
Penelitian ini sebagai sarana untuk lebih bisa mendalami teori-teori yang
didapatkan peneliti, terutama pada bidang sumber daya manusia mengenai
procedural justice, kepemimpinan dan komitmen organisasi.
12
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Perilaku Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang
berkembang yang padanya para pemimpin secara terus menerus
membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan
memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan
atau perlawanan dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah
berhenti, hal ini dikemukakan oleh Burns dalam Yukl (1994:297)
Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297)
didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.
Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah
proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai
sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk
mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.
Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti
yang sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin
tersebut juga berperan sebagai seorang yang membangun sebuah
kepercayaan dari karyawan kepada manajemen. Bass dalam Yukl
(1994:298) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya
merupakan pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan
13
(contingent reward, active management by exception, passive management
by exception) tetapi lebih kepada ikatan emosi antara pemimpin dan
pengikut, para pemimpin transformasional dapat mentrasformasi pengikut
dengan bertindak sebagai seorang guru atau mentor
Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang
akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut
menurut Bass dalam Astuty, et al. (2000:241) dibagi menjadi empat (4)
prinsip dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah:
1. Karisma (Idealized Influence)
Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari
penilaian pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak
pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin
yang dipandang memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin
yang mampu mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit
serta mampu mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin
akan terjadi, mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh
pengikutnya untuk tidak disalah-gunakan sehingga tercipta loyalitas
kepada pemimpin untuk kemudian bersama-sama meraih tujuan
organisasi.
2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation)
Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan
bersama dan mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting
serta apa yang dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap
berjalan di koridor yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama,
14
pemimpin menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral.
Contoh tindakan pemimpin yang menginspirasikan motivasi diantaranya
adalah selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan
tantangan kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.
3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation)
Pemimpin trasformasional dituntut untuk membuat pengikutnya
memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi
dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk
mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan
suatu kondisi yang kondusif serta proposional agar pengikutnya mampu
mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam
setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk
berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya
tujuan bersama.
4. Mempertimbangkan individu ( individu consideration)
Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya
secara spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi adil
dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada
dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan
komunikasi interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa
keinginan ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan
sehingga pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang
berbeda bagi tiap bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang
sesuai dengan ide ataupun masalah dari bawahannya tersebut.
15
Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi
seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat
memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum
yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan
transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk
memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara
membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan
kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubaha-
perubahan organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan
dengan perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang
berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut
menurut Podsakoff, et al. (1990:127) adalah:
1. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin
yang bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi
divisi suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk
mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa
depannya kepada orang lain.
2. Memberikan sebuah model yang tepat
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan
sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten
sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.
3. Mendukung tujuan-tujuan kelompok
16
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong
kerjasama di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama
secara kelompok untuk meraih sebuah tujuan.
4. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi
Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja
bawahannya yang unggul, berkualitas, dan atau mempunyai tingkat
kinerja yang tinggi.
5. Memberikan dukungan pribadi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang
mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini
berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.
6. Dorongan intelektual
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan
tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi
mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal
tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.
2. Procedural Justice
a. Pengertian
Menurut Greenberg dalam Rhoades, et al. (2001:827), Procedural
justice adalah tingkat keadilan dan kejujuran dari proses dan prosedur
yang digunakan organisasi untuk membuat serta mengalokasikan suatu
keputusan yang berkaitan dengan evaluasi kinerja, penentuan reward dan
proses komunikasi.
17
Persepsi karyawan mengenai keadilan tidak hanya terletak pada
hasil akhirnya saja. Keyakinan bahwa keseluruhan proses yang digunakan
untuk menentukan hasil akhir tersebut juga mempengaruhi persepsi
karyawan. Istilah procedural justice disini mengacu pada keadilan dan
keterbukaan dalam menentukan proses akhir, ini berarti fokus dari
procedural justice tidak pada keputusan mengenai kompensasi atau
keputusan administrasi lainnya, melainkan fokus pada keadilan dari cara
dimana pengambilan keputusan dilakukan. Dengan kata lain fokus dari
procedural justice bukan pada “apa” melainkan pada “bagaimana” suatu
keputusan itu dibuat. (Randall dan Susan.J, 1997:82)
Suatu prosedur dalam pengambilan keputusan dikatakan adil
apabila ;
a. Informasi yang digunakan dalam pengambilan keputusan adalah
informasi yang tepat dan akurat.
b. Dasar pengambilan keputusan dijelaskan sejelas-jelasnya.
c. Semua pihak yang terlibat secara hukum diberikan kesempatan
untuk memberikan masukan dalam pengambilan keputusan.
d. Pihak yang lemah dijaga dari kemungkinan tindakan sewenang
wenang pihak yang lebih kuat.
e. Semua pihak yang terkait memiliki akses terbuka dan kesempatan
yang sama dalam sistem yang ada.
f. Sistem yang digunakan relatif stabil dan konsisten.
g. Sistem tersebut haruslah cukup fleksibel dan responsif terhadap
perubahan kondisi dan situasi tertentu.
18
Sedangkan menurut Cascio (2003:542), suatu prosedur dikatakan
adil apabila (a) konsisten, (b) bebas dari bias, (c) berdasarkan informasi
yang akurat, dan (d) dapat dipertangungjawabkan dan berdasarkan etika
moral dan standar yang berlaku.
Pada kebanyakan perusahaan, hal terpenting yang bisa dilakukan
untuk menjamin procedural justice adalah dengan memberikan kapasitas
pada karyawan baik secara individu maupun kelompok untuk didengar,
yaitu suatu cara mengkomunikasikan keinginan mereka melalui “voice
systems”. Sistem ini sendiri memiliki 4 fungsi penting, yaitu :
a. Menjamin perlakukan adil terhadap karyawan
b. Memberikan suatu keadaan dimana perlakuan yang tidak adil dapat
ditindak lanjuti.
c. Membantu meningkatkan efektifitas perusahaan.
d. Memperbaiki loyalitas dan komitmen karyawan.
Berikut ini bentuk-bentuk voice system yang lazim digunakan ;
a. “open-door” policies, yaitu kebijakan yang memberikan
kesempatan pada karyawan untuk membicarakan masalah-masalah
yang terkait dengan kebijakan yang diambil pihak manajemen
tidak hanya pada supervisornya saja tetap juga pada level
manajerial yang lebih tinggi.
b. Membentuk komite atau pertemuan rutin guna menampung input
dari karyawan sebagai elemen kunci dari pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan.
19
c. Sistem manajemen partisipatif yang melibatkan karyawan dalam
setiap aspek dari strategi organisasional dan pengambilan
keputusan.
Voice systems bisa efektif, bila memiliki karakteristik sebagai berikut ;
a. Elegance, artinya sistem tersebut mudah dimengerti dan dapat
diaplikasikan secara luas.
b. Accessibility, artinya sistem tersebut mudah digunakan secara
menyeluruh serta prosesnya terbuka.
c. Correctness, artinya sistem tersebut hendaknya memberikan solusi
atas permasalahan yang ada tanpa menimbulkan bias.
d. Responsiveness, artinya sistem tersebut hendaknya memberikan
respon tepat pada waktunya dan didukung oleh komitmen dari
pihak manajemen serta didesain sesuai dengan budaya organisasi
yang ada.
b. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Procedural Justice
Menurut Mc Farlin dan Sweeny (1992:631) ada beberapa faktor
yang mempengaruhi procedural justice, yaitu :
a) Karakteristik tugas, yaitu sifat dari pelaksanaan tugas karyawan itu
sendiri beserta segala konsekuensi yang diterimanya. Kejelasan
dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya akan meningkatkan
persepsi karyawan terhadap proscedural justice yang pada akhirnya
juga dapat meningkatkan komitmen organisasi dan trust terhadap
supervisor/atasan.
20
b) Tingkat kepercayaan bawahan terhadap supervisor, yaitu
sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap atasannya tidak lepas
dari konsep peran dan kepemimpinan yang ada. Semakin tinggi
tingkatan kepercayaan karyawan terhadap atasannya dalam akan
semakin positif pula persepsi procedural justice dalam suatu
organisasi.
c) Frekuensi feedback dalam proses komunikasi, dimana semakin
sering feedback dilakukan akan semakin positif persepsi mengenai
procedural justice dalam suatu organisasi.
d) Kinerja manajerial, yaitu sejauhmana peraturan yang ada
ditetapkan secara fair dan konsisten terhadap semua karyawan serta
menghargai mereka tanpa adanya bias personal akan
meningkatkan persepsi karyawan terhadap procedural justice yang
pada akhirnya dapat meningkatkan kepuasan kerja, komitmen, dan
involvement.
e) Budaya organisasi, yaitu persepsi bersama mengenai sistem dan
nilai yang dianut dalam suatu organisasi pada dasarnya akan
berpengaruh pula terhadap procedural justice.
Sejalan dengan konsep diatas Rhoades, Eisenberger dan Armeli
(2001:834) juga mengindikasikan bahwa persepsi karyawan mengenai
procedural justice dipengaruhi oleh faktor-faktor diatas.
c. Aspek Procedural Justice
Procedural justice sendiri memiliki 2 aspek penting, yaitu :
21
a). Aspek Struktural, meliputi aturan dan kebijakan formal mengenai
keputusan yang berkaitan dengan karyawan ( termasuk didalamnya
input karyawan dalam proses pengambilan keputusan),
pemberitahuan yang layak sebelum pengimplementasian keputusan
serta penerimaan informasi yang akurat.
b). Aspek Sosial yang sering juga disebut sebagai interactional
justice, meliputi kualitas dari perlakuan interpersonal dalam
pengalikasian sumber daya. Aspek sosial juga mencakup cara
memperlakukan karyawan dengan baik dan menyediakan
informasi-informasi tentang bagaimana sebuah ketentuan di
perusahaan tersebut dibuat.
Menurut Cascio (2003:534) Procedural justice juga telah
dibuktikan dapat mengurangi stress kerja serta meningkatkan kinerja,
kepuasan kerja, komitmen organisasi, trust dan perilaku citizeship.
3. Komitmen Organisasi
a. Pengertian Komitmen Organisasional.
Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan
dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan
tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam
organisasi itu (Robbins, 2001:92). Jadi keterlibatan kerja yang tinggi
berarti pemihakan seseorang pada pekerjaannya yang khusus;
komitmen pada organisasi yang tinggi berarti pemihakan pada
organisasi yang mempekerjakannya. Sedangkan di sisi lain, Luthans
(1998:148) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sikap yang
22
berkaitan dengan loyalitas pekerja terhadap organisasi dan merupakan
proses yang berkelanjutan pada anggota organisasi untuk
mengungkapkan perhatiannya pada organisasi dan hal tersebut
berlanjut pada kesuksesan dan kesejahteraan.
Menurut Janice dan Barbara (2005:59) Komitmen
organisasional didefinisikan sebagai suatu identifikasi yang kuat dan
dengan keterlibatannya dalam organisasi. Mowaday ,et al. dalam
Janice, (2005:60) berpendapat komitmen direfleksikan dalam dukungan
karyawan terhadap tujuan organisasi, bekerja dengan sungguh-sungguh
untuk organisasi dan keinginan untuk tetap tinggal atau bergabung
dengan organisasi. Komitmen berkembang secara perlahan dan
konsisten sepanjang waktu yang merupakan hasil dari hubungan antar
karyawan (atasan atau bawahan). Mowaday, et al. dalam Janice
(2005:60) mengemukakan komitmen organisasional akan berkembang
setelah individu dalam suatu perusahaan mengerti terhadap tidak hanya
pekerjaan dan tugas-tugas pekerjaan, tetapi juga tujuan dan nilai-nilai
organisasi, kinerja yang diharapkan dan konsekuensinya, dan implikasi
terhadap pemeliharaan keanggotaan organisasional.
Menurut Gibson (2000:186), komitmen organisasional terdiri
dari tiga sikap, yaitu :
a. Keinginan untuk mengidentifikasikan tujuan-tujuan organisasional
b. Keinginan untuk terlibat dalam tugas-tugas organisasional
c. Perasaan untuk setia kepada organisasi
23
Menurut Meyer dan Allen dalam Kristiana Dewayanti
(2007:218) komitmen dilihat dari komponennya dapat dibagi menjadi
tiga, yaitu :
a. Komitmen afektif (affective commitment)
Merupakan wujud dari afeksi (kasih sayang) terhadap organisasi,
menunjukkan tingkat keinginan yang kuat untuk diidentifikasikan
dengan organisasi secara khusus. Meliputi keterikatan emosional,
identifikasi dan keterlibatan karyawan pada suatu organisasi.
Dalam komitmen ini, perasaan ikut memiliki perusahaan pada diri
karyawan sangat tinggi. Secara emosional karyawan merasa
sebagai bagian dari perusahaan dan sangat senang bekerja pada
perusahaan tersebut.
b. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
Merupakan hasil dari suatu keputusan untuk tetap bekerja dalam
organisasi karena personal investments (keuntungan pensiun,
senioritas, dan sebagainya) sebagai hasil yang diperoleh selama
bekerja bertahun-tahun dalam organisasi. Meliputi biaya yang akan
terjadi bila karyawan keluar dari perusahaan.
c. Komitmen normatif (normative commitment)
Merefleksikan nilai kesetiaan individu secara umum sebagai hasil
dari sosialisasi utama dalam suatu kebudayaan yang ditegaskan
oleh kesetiaan pada perusahaan, termasuk pekerjaan-pekerjaan
dalam organisasi. Pada komitmen ini karyawan merasa
berkewajiban untuk tetap tinggal dalam organisasi, meskipun
24
kesempatan untuk memperoleh pekerjaan yang lebih baik tersedia
dimana-mana. Karyawan dengan komitmen normatif mungkin
akan terikat untuk bekerja dalam organisasi untuk waktu yang
sangat lama.
B. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connel
(2000), yang mengambil sampel New South Wales (NSW) public sector
organisation di Australia. Dalam penelitian Ferres et al. (2000:242) menguji
pengaruh tingkat kepercayaan kepada manajemen, tingkat kepercayaan kepada
rekan dan procedural justice terhadap Intensitas turn over, organizational
citizenship behaviour (OCB) dan komitmen organisasi dengan kepemimpinan
transformasional sebagai pemediasi, menunjukkan bahwa procedural justice
berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen organisasi. Di samping itu
perilaku kepemimpinan transformasional juga mempengaruhi komitmen
organisasi. Penelitian ini juga menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan
transformasional memediasi procedural justice terhadap komitmen organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Hunik SR Savitri dan Ahmad I
Setiawan (2005), dalam penelitian mengenai keadilan prosedural dan
distributife sebagai anteseden hubungan antara komitmen organisasional dan
kinerja yang dilakukan pada karyawan edukatif (dosen) yang berjumlah 101
orang dosen dari semua fakultas di Universitas Sebelas Maret. Dalam
penelitian ini dari dua dimensi keadilan, yaitu keadilan prosedural dan
keadilan distributif dihubungkan dengan komitmen keduanya berhubungan
25
secara signifikan. Hal ini memperkaya temuan bahwa ternyata rasa keadilan
mengarah pada komitmen organisasi Dan komitmen keterlibatan, identifikasi,
dan kesetiaan sebagai manifestasi rasa keadilan dosen tersebut ternyata tidak
semua mengarah pada kinerja, hanya komitmen keterlibatan dan kesetiaan
yang mengarah pada kinerja in-role, dan dari dua dimensi komitmen ternyata
hanya komitmen keterlibatan yang mengarah pada organizational citizenship
behavior (OCB).
Penelitian yang dilakukan oleh Kabul Wahyu Utomo (2002), dalam
penelitian mengenai kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap Organizational
Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan Perilaku organisasional tersebut,
yang mengambil sampel pada pegawai PEMDA Kabupaten Kebumen,
menyatakan bahwa pada pengujian ini kepemimpinan transformasional
menjadi antecedent dari komitmen organisasi dan hasilnya berpengaruh
positif, artinya kepemimpinan transformasional yang semakin tinggi akan
makin meningkatkan komitmen organisasional.
Rhoades, et al. (2001) pada salah satu studi dalam penelitiannya
mengenai persepsi dukungan organisasi dan komitmen afektif,
mengindikasiakan bahwa organizationally determined work experiences yang
terdiri atas organizational rewards, procedural justice dan supervisor support
mempunyai pengaruh positif terhadap komitmen afektif.
Studi yang dilakukan terhadap 367 karyawan perusahaan perakitan
dan penjualan komponen elektronik ini dilakukan untuk mengetahui hubungan
organizationally determined work experiences terhadap komitmen afektif.
Konsisten dengan hipotesis yang diajukan, diketahui ketiganya
26
(organizational rewards, procedural justice dan supervisor support)
berpengaruh positif terhadap komitmen afektif. Berdasarkan hasil analisis ini
pula diketahui bahwa yang memiliki pengaruh paling dominan terhadap
komitmen afektif adalah procedural justice, yaitu keterbukaan dan tingkat
keadilan dalam proses pengambilan keputusan
C. Kerangka Pemikiran
H2
Gambar II.1 Kerangka Pemikiran
Uraian berdasarkan gambar tersebut adalah procedural justice secara
langsung dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal tersebut
sesuai dengan penelitian Ferres, Travaglione dan Connell (2000:245) yang
menyatakan bahwa bila karyawan dapat dijamin dengan perlakuan procedural
justice yang adil, karyawan cenderung menjadi lebih loyal dan akan
meningkatkan komitmen organisasi para individu. Pernyataan ini dinotasikan
dalam H1 kemudian notasi H2 menunjukkan bahwa procedural justice
berpengaruh terhadap perilaku kepemimpinan transformasional. Hal ini sesuai
dengan pernyataan dari Ferres, Travaglione dan Connel (2000:246) bahwa
PERILAKU KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
H3
H1
H4
PROCEDURAL JUSTICE
KOMITMEN ORGANISASI
27
procedural justice berpengaruh terhadap perilaku kepemimpinan
transformasional.
Notasi H3 menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional
berpengaruh terhadap komitmen organisasi dalam organisasi. Hal ini
diperkuat dengan hasil penelitian dari Ferres, Travaglione dan Connel
(2000:246) yang menyatakan bahwa ketika variabel perilaku kepemimpinan
transformasional diuji secara simultan terhadap komitmen organisasi maka
hasilnya adalah adanya pengaruh variabel tersebut terhadap komitmen
organisasi. Sedangkan notasi H4 menggambarkan tentang kemungkinan
bahwa perilaku kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini
diperkirakan berperan sebagai pemediasi hubungan antara procedural justice
terhadap variabel komitmen organisasi. Hal ini seperti pernyataan Ferres,
Travaglione dan Connel (2000:246) dalam penelitiannya yang menyatakan
bahwa perilaku kepemimpinan transformasional merupakan variabel
pemediasi pengaruh antara procedural justice terhadap komitmen organisasi.
D. HIPOTESIS
Hipotesis yang ada dalam penelitian ini dirumuskan berdasarkan
hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connel
(2000) membuktikan bahwa procedural justice berpengaruh secara signifikan
terhadap komitmen organisasi suatu organisasi. Procedural justice yang
dirasakan mengarah pada komitmen organisasi, artinya cenderung membuat
28
pegawai menjadi loyal, memihak dan terlibat secara kuat, dan menikmati
keanggotaannya dalam instansi ini.
Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 1 dirumuskan sebagai berikut:
H1 : Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada komitmen
organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
Penelitian Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan
bahwa procedural justice berpengaruh pada kepemimpinan transformasional.
Penerapan procedural justice secara baik, adil dan tertib berpengaruh
meningkatkan perilaku kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh
atasan.
Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 2 dirumuskan sebagai berikut:
H2 : Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada perilaku
kepemimpinan transformasional pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan bahwa variabel
perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan terhadap
komitmen organisasi. Demikian pula penelitian yang dilakukan oleh Kabul
Wahyu U (2002), dalam penelitian tersebut menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional yang semakin tinggi akan makin meningkatkan komitmen
organisasi.
Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 3 dirumuskan sebagai berikut:
H3 : Perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan
pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
Penelitian Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan
bahwa ketika variabel procedural justice serta perilaku kepemimpinan
29
transformasional diuji secara bersamaan untuk mengetahui pengaruh masing-
masing variabel tersebut terhadap komitmen organisasi maka hasilnya,
variabel procedural justice ternyata berpengaruh terhadap komitmen
organisasi dalam sebuah organisasai tetapi besarnya tingkat pengaruh tersebut
berkurang, sedangkan variabel perilaku kepemimpinan transformasional
berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi. Penelitian ini juga
memprediksikan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional memediasi
pengaruh procedural justice terhadap komitmen organisasi. Berdasarkan
penelitian tersebut hipotesis 4 dapat dirumuskan sebagai berikut:
H4: Perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh antara
procedural justice pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota
Surakarta.
30
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Desain penelitian adalah rencana dari struktur penelitian yang
mengarahkan proses dari hasil penelitian sedapat mungkin menjadi valid,
obyektif, efisien dan efektif (Jogiyanto, 2004:53). Penelitian ini adalah
penelitian survai. Penelitian dengan metode survai adalah penelitian yang
mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta tanggapan dari
responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner digunakan
sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68).
Menurut Indriantoro dan Supomo (2002:86), secara umum yang perlu
ditentukan di dalam desain penelitian adalah karakteristik-karakteristik dari
penelitiannya meliputi: tujuan studi, tipe hubungan antar variabel, lingkungan
studi, unit analisis, horison waktu dan pengukuran konstruk.
1. Tujuan Studi
Tujuan studi penelitian ini adalah hypothesis testing (pengujian
hipotesis), yaitu penelitian yang menjelaskan fenomena dalam bentuk
hubungan antar variabel. Penelitian ini bertujuan untuk menguji Pengaruh
Procedural justice Pada Komitmen Organisasi dengan Perilaku
Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi.
2. Tipe Hubungan Variabel
Tipe hubungan variabel dalam penelitian ini adalah hubungan
sebab-akibat yaitu penelitian yang menunjukkan arah hubungan antara
31
variabel independen dengan variabel dependen. Variebel Independen
dalam penelitian ini adalah Procedural justice yang mempengaruhi
variabel dependen yaitu Komitmen Organisasi dengan Perilaku
Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi.
3. Lingkungan (Setting) Peneliti
Penelitian terhadap suatu fenomena dapat dilakukan pada
lingkungan yang natural dan lingkungan buatan. Lingkungan (setting)
dalam penelitian ini adalah lingkungan yang natural, yaitu mengambil
subyek penelitian pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
4. Unit Analisis
Unit analisis merupakan tingkat agregasi data yang dianalisis
dalam penelitian dan merupakan elemen penting dalam desain penelitian
karena mempengaruhi proses pemilihan, pengumpulan dan analisis data.
Unit analisis penelitian ini adalah tingkat individual yaitu data yang
dianalisis berasal dari setiap individu yaitu pada pegawai DPPKA kota
Surakarta.
5. Horison waktu
Data penelitian dapat dikumpulkan sekaligus pada waktu tertentu
(satu titik waktu) atau dikumpulkan secara bertahap dalam beberapa waktu
yang relatif lebih lama tergantung pada karakteristik masalah yang akan
dijawab. Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study) yaitu
penelitian yang datanya dikumpulkan sekaligus pada periode tertentu.
6. Pengukuran Construct
Construct merupakan abstraksi dari fenomena atau realitas untuk
keperluan penelitian yang harus dioperasionalkan dalam bentuk variabel
32
yang diukur dengan berbagai macam nilai. Pengukuran construct dalam
penelitian ini menggunakan skala interval, yaitu skala yang menyatakan
kategori, peringkat dan jarak construct yang diukur.
B. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling
1. Populasi
Populasi adalah jumlah dari keseluruhan objek (satuan-
satuan/ individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga
(Djarwanto dan Subagyo, 1998: 107). Populasi dalam penelitian ini
adalah Pegawai DPPKA berjumlah 160 orang dan terbagi dalam 11
unit kerja.
2. Sampel
Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya
hendak diteliti atau diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan
populasi, jumlahnya lebih sedikit dari jumlah populasi (Djarwanto dan
Subagyo, 1998:108). Jogiyanto (2004:74), memberikan penjelasan
mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus akurat (tidak bias) dan
nilai presisinya tinggi. Dalam menentukan besarnya sampel
penelitian, pendapat Roscoe dalam sekaran (2006) memberikan
pedoman sebagai berikut :
1. Ukuran sampel lebih besar dari 30 dan kurang dari 500 adalah
telah tercukupi untuk digunakan dalam semua penelitian.
33
2. Bila sampel dibagi menjadi sub-sub sampel maka ukuran
sampel minimal yang dibutuhkan untuk tiap kategori laki-laki
atau perempuan, junior atau senior dan sebagainya adalah 30.
3. Dalam penelitian multivariate (termasuk analisis multi regresi)
ukuran sampel seharusnya beberapa kali (lebih baik 10X atau
lebih) jumlah variabel yang digunakan dalam penelitian. Jadi
penelitian yang menggunakan 1 variabel independen, 1
variabel dependen dan 1 variabel moderator maka jumlah
sampel minimum yang digunakan adalah 30 responden. Hair,
et al. (1998) menyatakan bahwa sampel minimum yang
digunakan dalam analisis faktor adalah 50 responden, tetapi
jumlah sampel sebaiknya lebih besar dari 100 responden.
Memperhatikan beberapa pendapat para ahli di atas dan
adanya keterbatasan dalam hal waktu, tenaga, dan biaya, yang
tidak bisa dihindari dalam pelaksanaan penelitian, maka
jumlah responden sebanyak 100 responden dirasa sudah cukup
memberikan hasil yang dapat mewakili populasi. Jumlah ini
ditentukan berdasarkan pendapat Hair, et al. (1998) yang
mengemukakan tentang ukuran sampel yang tepat dalam
penelitian adalah 100 responden.
3. Teknik Sampling
Sampling adalah proses memilih suatu jumlah unsur populasi
yang mencukupi dari populasi. Jumlah sampel yang akan
dipergunakan untuk suatu penelitian perlu dipertimbangkan dengan
34
baik. Tujuan penggunaan sampel adalah peneliti dapat memperoleh
data yang dapat mencerminkan keadaan populasi dengan biaya
penelitian yang lebih murah dan waktu penelitian yang lebih cepat.
Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan desain
propotionate stratified random sampling, dimana banyaknya subyek
dalam setiap subkelompok harus diketahui perbandingannya terlebih
dahulu, kemudian ditentukan persentase besarnya sampel secara
proporsional tiap subkelompok, kemudian dari subkelompok tersebut
dipilih sampel secara acak (Azwar, 2005:84).
Penentuan jumlah sampel menurut Nazir (1983:361) dapat
ditentukan dengan rumus sebagai berikut:
ni = Ni X n
N Dimana:
ni : Besar sampel yang diambil tiap subpopulasi
Ni :Total subpopulasi
N: Total Populasi
n : Besarnya sampel
Berdasarkan rumus tersebut, maka distribusi sampel dalam penelitian ini
dapat ditentukan sebagai berikut:
35
Tabel III.1
Daftar Distribusi Pengambilan Sampel Penelitian
No
Unit kerja
Jumlah
Karyawan
Sampel yang diambil
1 Sekretariat 35 (35/160)x100 = 21,87 dibulatkan 22
2 Bidang
Perbendaharaan
19 (19/160)x100 = 11,87 dibulatkan 12
3 Bidang Aset 9 (9/160)x100 = 5,62 dibulatkan 6
4 Bidang Penagihan 15 (15/160)x100 = 9,37 dibulatkan 9
5 Bidang Anggaran 8 (8/160)x100 = 5 dibulatkan 5
6 Bidang Dafda dan
Dokumentasi
15 (15/160)x100 = 9,37 dibulatkan 9
7 Bidang Penetapan 8 (8/160)x100 = 5 dibulatkan 5
8 Bidang Akuntansi 9 (9/160)x100 = 5,62 dibulatkan 6
9 UPTD 1 13 (13/160)x100 = 8,12 dibulatkan 8
10 UPTD 2 14 (14/160)x100 = 8,75 dibulatkan 9
11 UPTD 3 15 (15/160)x100 = 9,37 dibulatkan 9
Jumlah 160 100
C. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
1. Variabel Independen
Variabel Independen adalah suatu variabel yang variasinya
mempengaruhi variabel lain (Azwar, 2005: 62). Variabel Independen
dalam penelitian ini adalah procedural justice. Procedural justice
adalah tingkat keadilan dan kejujuran dari proses dan prosedur yang
digunakan organisasi untuk membuat serta mengalokasikan suatu
Sumber: Data kepegawaian DPPKA
36
keputusan yang berkaitan dengan evaluasi kinerja, penentuan reward
dan proses komunikasi. Pengukuran untuk procedural justice
indikatornya adalah keterbukaan, involving voice dalam pengambilan
keputusan dan memberikan informasi yang tepat mengenai sebuah
keputusan. Pengukuran dengan 5 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh Beehr dalam Rhoades, et al.(2001:834), dengan
skala likert 4 poin (1 = Tidak Pernah, 2 = Sangat Jarang, 3 = Sering,
4 = Selalu).
2. Variabel dependen
Variabel Dependen adalah variabel penelitian yang diukur untuk
mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain (Azwar, 2005:
62). Variabel Dependen dalam penelitian ini adalah komitmen
Organisasi. Komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan
penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai
keinginan untuk tetap di dalam organisasi tersebut. Item pengukuran
untuk variabel komitmen organisasi menggunakan pengukuran
komitmen organisasi OCQ dari Meyer & Allen (dalam Dockel,
2003) 12 item pertanyaan, item-item pertanyaan tersebut diukur
dengan menggunakan skala likert 4 poin (1 = Sangat Tidak Setuju, 2
= Tidak Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju).
3. Variabel Pemediasi
Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah perilaku
kepemimpinan transformasional. Definisi Perilaku kepemimpinan
transformasional adalah seorang pemimpin yang memberikan
37
pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan
yang memiliki karisma. Item pengukuran untuk variabel
kepemimpinan transformasional menggunakan 20 item pertanyaan
dari Podsakoff, et al. (1990), Item-item pertanyaan tersebut diukur
dengan menggunakan skala likert 4 poin (1 = Sangat Tidak Setuju, 2
= Tidak Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju).
Pengukuran dari masing-masing variabel menggunakan skala
likert jenjang empat untuk menghilangkan pengumpulan jawaban
tengah (Azwar, 2005: 64).
D. Sumber Data
1. Data primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari
sumbernya, diamati dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki,
2000:55). Penelitian ini menggunakan metode survey dengan
membagikan kuesioner kepada responden pegawai DPPKA. Data
inilah yang nantinya akan diolah menggunakan metode analisis
yang telah ditentukan. Data responden dalam penelitian ini
meliputi:
a. Nama dan karakteristik responden meliputi jenis kelamin, usia,
dan pendidikan terakhir .
b. Data responden tentang procedural justice, kepemimpinan
transformasional, komitmen organisasi.
38
2. Data sekunder
Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri
pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder
ini diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis
dengan membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan
dengan penelitian ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya
DPPKA.
E. Metode Pengumpulan Data
1. Kuesioner
Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah
dirumuskan sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya
dalam alternatif yang didefinisikan dengan jelas. Djarwanto
(2000:20) mengemukakan teknik pengumpulan data dengan metode
kuesioner, dengan cara memberi seperangkat pertanyaan tertulis
kepada responden.
2. Studi pustaka
Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari
masalah yang diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-
kesimpulan ilmiah.
F. Metode Analisis Data
1. Analisis Deskriptif
39
Analisis ini berisi tentang bahasan secara deskriptif
mengenai tanggapan yang diberikan responden pada kuesioner.
Statistik diskriptif disini yaitu mendeskripsikan atau
menggambarkan data yang telah dikumpulkan sebagaimana adanya
dengan tidak bermaksud untuk membuat kesimpulan yang berlaku
untuk umum (Sugiyono, 2004: 142).
2. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid
tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika
item-item pertanyaan pada kuesioner mampu untuk
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner
(Ghozali, 2005). Tinggi rendahnya validitas instrumen
menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang
dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Uji validitas dalam
penelitian ini akan menggunakan Confirmatory Factor Analysis
(CFA) dengan bantuan software SPSS 11.5 for Windows. Pada
CFA, jika masing-masing indikator merupakan indikator pengukur
konstruk, maka akan memiliki factor loading yang tinggi. Menurut
Hair, et al. (1998: 111), factor loading lebih besar + 0.30 dianggap
memenuhi level minimal, sangat disarankan besarnya factor
loading adalah + 0.40, jika factor loading mencapai + 0.50 maka
item tersebut sangat penting dalam menginterpretasikan konstruk
yang diukur. Berdasakan pedoman tersebut, peneliti menetapkan
nilai factor loading yang signifikan adalah lebih dari + 0.50.
40
3. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana
alat ukur dapat dipercaya dan sejauh mana hasil pengukuran tetap
konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap
gejala yang sama (Sekaran dalam Jogiyanto, 2004: 120). Suatu
kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang
terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke
waktu. Pengukuran reliabilitas (Ghozali, 2005) dapat dilakukan
dengan bantuan menggunakan SPSS pengukuran reliabilitas yaitu
dengan uji statistik Cronbach Alpha (α). Nilai Cronbach Alpha
antara 0,80 – 1,0 dikategorikan reliabilitas baik, nilai 0,60 – 0,79
dikategorikan reliabilitasnya dapat diterima, nilai ≤ 0,60
dikategorikan reliabilitasnya buruk (Sekaran, 2000).
5. Uji Hipotesis
Uji hipotesis digunakan untuk menguji hipotesis yang telah
kita tentukan didukung atau tidak didukung. Uji hipotesis
digunakan untuk mengetahui besar pengaruh variabel independen
terhadap variabel dependen. Dalam penelitian ini uji hipotesis diuji
dengan menggunakan bantuan perangkat lunak program SPSS 11.5
for Windows. Untuk menguji pengaruh antara procedural justice
terhadap komitmen organisasi dengan dimediasi perilaku
kepemimpinan transformasional digunakan analisis jalur (path
analysis). path analysis merupakan perluasan dari analisis regresi
linear berganda, atau penggunaan analisis regresi untuk menaksir
41
hubungan kausalitas antar variabel yang telah ditetapkan
sebelumnya berdasarkan teori (Ghozali, 2005:160). Dalam path
analysis terdapat 3 model tahapan, yaitu :
a) Regresi linier sederhana
Z = α + β1 X + ℮
b) Regresi linier sederhana
Y = α + β 1 X + ℮
c) Regresi berganda
Y = α + β1 X + β2 Z + ℮
Dimana :
α = Konstanta regresi
X = Variabel procedural justice
Z = Variabel kepemimpinan transformasional
Y = Variabel komitmen organisasi
β1 = Koefisien regresi procedural justice
β2 = Koefisien kepemimpinan transformasional
℮ = Error
Interpretasi hasil dalam analisis path menurut penelitian dari Baron
dan Kenny (1986) adalah sebagai berikut :
1) Akan terjadi mediasi penuh jika pada model regresi ketiga
variabel independen tidak signifikan pada variabel dependen.
2) Akan terjadi mediasi parsial jika pada model regresi ketiga
variabel independen tetap signifikan.
43
BAB IV
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset
1. Sejarah Berdirinya Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan
Aset (DPPKA)
Sejarah DPPKA Daerah Kotamadya dati II Surakarta tentunya tidak
dapat dipisahkan dengan sejarah daerah Surakarta sebagai wilayah
pemerintahan otonom. Sesudah Indonesia merdeka pada 17 Agustus 1945,
di daerah Surakarta sampai tahun 1946 sedang diliputi suasana yang
hangat akibat adanya peretentangan pendapat antara pro dan kontra Daerah
Istimewa. Kemudian dengan penetapan Pemerintah tanggal 15 Juli 1946
Nomor 16/S-D Daerah Surakarta untuk sementara ditetapkan sebagai
Daerah Karesidenan dan dibentuk Daerah Baru dengan nama Kota
Surakarta.
Peraturan itu kemudian disempurnakan dengan munculnya Undang-
undang Nomor 16 Tahun 1947 yang menetapkan Kota Surakarta menjadi
Haminte Kota Surakarta. Haminte Kota Surakarta waktu itu terdiri dari 5
wilayah kecamatan dan 44 kelurahan, karena 9 kelurahan di wilayah
Kabupaten Karanganyar itu belum diserahkan. Pelaksanaan penyerahan 9
kelurahan dari Kabupaten Karanganyar itu baru terlaksana pada tanggal 9
September 1950. Pelaksana teknis pemerintahan Haminte Kota Surakarta
terdiri dari jawatan-jawatan. Jawatan yang dimaksud adalah Jawatan
Sekretariat Umum, Keuangan, Pekerjaan Umum, Sosial, Kesehatan,
44
Perusahaan, P.D.&K., Pamong Praja dan Jawatan Perekonomian, Jawatan
Keuangan ini merupakan lembaga yang mengurusi penerimaan
pendapatan daerah yang antara lain adalah pajak daerah.
Berdasarkan keputusan DPRDS Kota Besar Surakarta Nomor 4
Tahun 1956 tentang perubahan struktur pemerintahan, maka Jawatan
Sekretariat Umum diganti menjadi Dinas Pemerintahan Umum. Dinas
Pemerintahan Umum ini terdiri dari Urusan-urusan, dan setiap Urusan-
urusan ada Bagian-bagian.
Pada perubahan tersebut nampak bahwa penanganan pajak sebagai
pendapatan daerah yang sebelumnya masuk dalam Jawatan Keuangan
kemudian ditangani lebih khusus oleh Urusan Pajak. Selanjutnya
berdasarkan Surat Keputusan Wali Kota kepada Daerah Kotamadya
Surakarta tanggal 23 Februari 1970 nomor 259/X.10/Kp.70 tentang
Struktur Organisasi Pemerintahan Kotamadya Surakarta, Urusan-urusan
dari Dinas-dinas di Kotamadya Surakarta termasuk Dinas Pemerintahan
Umum, diganti menjadi Bagian, dan Bagian membawahi Urusan-urusan,
sehingga dalam Dinas Pemerintahan Umum Urusan Pajak diganti menjadi
Bagian Pajak. Pada tahun 1972, Bagian Pajak itu dihapus berdasarkan
Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya Surakarta tanggal
30 Juni 1972 nomor 163/Kep./Kdh.IV/Kp.72 tentang penghapusan Bagian
Pajak dari Dinas Pemerintahan Umum karena bertalian dengan
pembentukan dinas baru. Dinas baru tersebut adalah Dinas Pendapatan
Daerah yang dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Walikota Kepala
45
Daerah Kotamadya Surakarta tanggal 30 Juni 1972, nomor
162/Kdh.IV/Kp.72.
Dinas Pendapatan Daerah kemudian sering disingkat Dipenda sesuai
singkatan yang digunakan oleh Dinas pendapatan Daerah Propinsi Jawa
Tengah. Menurut Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya
Surakarta Nomor 162/Kdh.IV/Kp.72 tersebut, Dinas Pendapatan Daerah
dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berkedudukan langsung dan
bertanggung jawab kepada Walikota Daerah.
Menurut Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Otonomi
Daerah, menetapkan Kotamadya Surakarta diganti menjadi Kota Surakarta
yang dipimpin oleh seorang Walikota. Dengan berlakunya Undang-undang
Nomor 22 Tahun 1999, maka lahirlah Peraturan Daerah (Perda) Nomor 6
Tahun 2001 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah
Kota Surakarta, dan Keputusan Walikota Surakarta Nomor 24 Tahun 2008
tentang penjabaran Tugas Pokok, Fungsi, Dan Tata Kerja DPPKA Kota
Surakarta.
2. Tugas Pokok dan Fungsi DPPKA
A. Tugas Pokok
Dinas DPPKA
Dinas pendapatan, pengelolaan keuangan dan asset mempunyai
tugas pokok menyelenggarakan urusan pemerintah dibidang
pendapatan, pengelolaan keuangan dan asset. Untuk
menyelenggarakan tugas pokok sebagaimana dimaksud dalam pasal 2,
dinas pendapatan, pengelolaan keuangan dan Asset mempunyai fungsi:
46
a. penyelenggaraan kesekretariatan dinas;
b. penyusunan rencana program, pengendalian, evaluasi dan pelaporan;
c. penyelenggaraan pendaftaran dan pendapatan wajib pajak dan wajib
retribusi;
d. pelaksanaan perhituangan, penetapan dan angsuran pajak dan wajib
retribusi;
e. pengelolaan dan pembukuan penerimaan pajak dan retribusi serta
pendapatan lain;
f. pelaksanaan penagihan atas keterlambatan pajak, retribusi dan
pendapatan lain;
g. penyelenggaraan pengelolaan anggaran, perbendaharaan dan akuntasi;
h. pengelolaan asset barang daerah;
i. penyiapan penyusunan, perubahan dan perhitungan anggaran
pendapatan dan belanja daerah;
j. penyelenggaraan administrasi keuangan daerah;
k. penyelenggaraan sosialisasi;
l. pembinaan jabatan fungsional;
m. pengelolaan unit pelaksana teknis dinas (UPTD).
3. Struktur Organisasi Dipenda
Struktur organisasi yang baik perlu diterapkan untuk
mempermudah dalam pengawasan manajemen agar pelaksanaan suatu
kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Penetapan struktur organisasi yang
jelas sangat diperlukan sesuai dengan bagian masing-masing. Struktur
organisasi adalah bagan yang menggambarkan hubungan di antara orang-
47
orang yang menjalankan aktivitas dalam suatu organisasi, termasuk
hubungan antara masing-masing kegiatan atau fungsi.
Adapun skema dan struktur organisasi dapat dilihat pada gambar IV.1
di bawah ini:
48
Gambar IV.1
BAGAN ORGANISASI DINAS PENDAPATAN, PENGELOLAAN KEUANGAN DAN ASSET KOTA SURAKARTA
Sumber : Data Kepegawaian Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Asset Kota Surakarta
JabatanFungsional:
1.Pranata Komputer
2.Arsiparis
3.Pustakawan
4.Auditor
5.Pemeriksa Pajak
Bidang Perencanaan
Evaluasi dan
Pelaporan
Bidang umum dan
Kepegawaian
Bidang Keuangan
Bidang
Penagihan
Bidang
Perbendaharaan
Bidang
Akuntansi
Bidang Pendaftaran,Pendataan & Dokumentasi
Bidang Anggaran Bidang aset Bidang Penetapan
UPTD I UPTD III UPTD II
KEPALA
SEKRETARIAT
49
Adapun susunan organisasi DPPKA Kota Surakarta adalah sebagai
berikut :
(1) Kepala dinas, membawahkan :
a. Sekretariat;
b. Bidang pendaftaran, pendataan dan dokumentasi;
c. Bidang penetapan;
d. Bidang penagihan;
e. Bidang anggaran;
f. Bidang perbendaharaan;
g. Bidang akuntansi;
h. Bidang asset;
i. UPTD;
j. Kelompok jabatan fungsional.
(2) Sekretariat sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipimpin oleh
seorangsekretaris yang berada dibawah dan tanggung jawab kepada kepala
dinas.
(3) Bidang bidang sebgaimana dimaksud pada ayat (1), masing – masing
dipimpin oleh seorang kepala bidang yang berada dibawah dan tanggung
jawab kepada kepala dinas.
(4) UPTD sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipimpin oleh seorang kepala
UPTD yang berada dibawah dan tanggung jawab kepada kepala dinas.
50
(5) Kepala jabatan fungsional sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipimpin
oleh seorang tenaga fungsional senior sebgai ketua kelompok dan
tanggung jawab kepada kepala dinas.
4. Deskripsi Tugas Jabatan Struktural
a. Kepala Dinas
Kepala Dinas mempunyai tugas melaksanakan urusan
pemerintahan dibidang pendapatan daerah.
b. Sekretariat
Sekretariat mempunyai tugas melaksanakan penyiapan perumusan
kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan tugas
secara terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan dibidang
perencanaan, evaluasi dan pelaporan, keuangan, umum dan
kepegawaian.
c. Bidang pendaftaran, Pendataan dan Dokumentasi
Bidang pendaftaran, pendataan dan dokumentasi mempunyai tugas
pokok melaksanakan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan
pelaksanaan dibidang pendaftaran, pendataan, dukumentasi dan
pengelolaan data.
d. Bidang Penetapan
Bidang penetapan mempunyai tugas pokok melaksanakan
perumasan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang
perhitungan dan penertiban surat ketetapan.
e. Bidang Penagihan
51
Bidang penagihan mempunyai tugas pokok melaksanakan
perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang
penagihan, keberatan dan pengelolaan penerimaan sumber perndapatan.
f. Bidang Anggaran
Bidang anggaran mempunyai tugas pokok melaksanakan
perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang
perencanaan, pengelolaan dan pengendalian anggaran pendapatan,
belanja dan pembiayaan daerah dalam rangka penyusunan dan
pelaksanaan APBD dan perubahan APBD.
g. Bidang Perbendaharaan
Bidang perbendaharaan mempunyai tugas pokok melaksanakan
perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang
pengelolaan perbendaharaan I dan II.
h. Bidang Akuntansi
Bidang Akuntansi mempunyai tugas pokok melaksanakan
perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang
penyelenggaraan tata akuntansi keuangan daerah pada tingkat satuan
kerja perangkat daerah (SKPD) dan penyusunan laporan
pertanggungjawaban pelaksanaan APBD kota Surakarta.
i. Bidang Asset
Bidang Asset mempunyai tugas pokok melaksanakan perumusan
kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang perencanaan
asset dan pengelolaan asset.
52
j. Kelompok Jabatan Fungsional
Kelompok jabatan fungsional mempunyai tugas sesuai dengan
jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
5. Tata Kerja DPPKA
Dalam melaksanakan tugasnya, DPPKA Kota Surakarta mendapat
pembinaan teknis fungsional dari Dinas Pendapatan Daerah Tingkat I Jawa
Tengah. Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Dinas menerapkan prinsip-
prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan simplikasi, baik di
lingkungan DPPKA maupun instansi-instansi lain di luar DPPKA sesuai
dengan bidang tugasnya. Kepala Sub Bagian Tata Usaha, para Kepala
Seksi, Kepala Unit Penyuluhan dan Kepala Unit Pelaksana Teknis Dinas
harus menerapkan prinsip-prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan
simplifikasi sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing.
6. Motto, Visi dan Misi DPPKA
a. Motto DPPKA
Tiada Hari Tanpa Pungutan
b. Visi DPPKA
Terwujudnya peningkatan pendapatan daerah yang optimal dalam
rangka menjamin likuiditas keuangan daerah untuk mendukung
pembangunan daerah.
c. Misi DPPKA
53
1. Pengembangan pola intensifikasi dan ekstensifikasi pengelolaan
pendapatan daerah.
2. Peningkatan kualitas pelayanan yang bertumpu pada standar
pelayanan.
3. Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional.
4. Menciptakan sistem pengawasan yang efektif.
B. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik dan
tanggapan responden terhadap item-item pertanyaan dalam kuesioner.
Responden yang dipakai dalam penelitian ini adalah Pegawai DPPKA
berjumlah 100 orang dan terbagi dalam 11 unit kerja. Pengambilan sampel
dilakukan dengan teknik propotionate stratified random sampling, dimana
banyaknya subjek dalam setiap sub kelompok harus diketahui
perbandingannya terlebih dahulu, kemudian ditentukan persentase besarnya
sampel secara proporsional tiap sub kelompok, kemudian dari sub kelompok
tersebut dipilih sampel secara acak (Azwar, 2005:84).
Pada penelitian ini kuesioner yang disebarkan adalah sebanyak 100
kuesioner. Kuesioner ini disebarkan dalam waktu 2 minggu, pada jam kerja
karyawan. Jumlah kuesioner yang bisa dikumpulkan kembali oleh peneliti
adalah sejumlah 100 kuesioner (respon rate 100 %) dan tidak ada kuesioner
yang rusak. Jumlah sampel data yang terkumpul telah memenuhi ukuran
sampel minimum yang disyaratkan. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
54
1. Karakteristik Responden
Berikut ini adalah gambaran tentang karakteristik responden
diperoleh dari data diri yang terdapat pada bagian depan kuesioner yaitu
identitas responden yang meliputi jenis kelamin, usia, dan pendidikan
terakhir :
a. Jenis Kelamin Responden
Tabel IV.1 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase
Pria 47 47 %
Wanita 53 53%
Jumlah 100 100 % Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Berdasarkan Tabel IV.1 dapat diketahui bahwa dari 100
responden, 47% atau 47 responden berjenis kelamin laki-laki dan 53%
atau 53 responden berjenis kelamin wanita. Sehingga jumlah sampel
terbanyak adalah wanita.
b. Usia Responden Tabel IV.2
Deskripsi Responden Berdasarkan Usia
Usia (tahun) Frekuensi Persentase 20-29 24 24%
30-39 40 40 %
40-45 27 27 %
> 45 9 9 %
Jumlah 100 100 %
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Berdasarkan Tabel IV.2 diatas dapat diketahui bahwa
responden yang berusia antara 20 sampai 29 tahun sebanyak 24 orang
55
atau 24%, usia antara 30 sampai 39 tahun sebanyak 40 orang
atau 40%, usia antara 40 sampai 45 tahun sebanyak 27 orang atau
27%, usia di atas 45 tahun sebanyak 9 orang atau 9%. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa responden terbanyak berusia
antara 30 sampai 39 tahun.
c. Pendidikan Terakhir Responden
Tabel IV.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase D3 12 12 %
S1 23 23 %
S2 65 65 %
Jumlah 100 100 % Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Berdasarkan Tabel IV.2, dapat diketahui bahwa dari 100
responden, 12 % atau 12 responden berpendidikan terakhir setingkat
D3, 23% atau 23 responden berpendidikan S1, dan 65% atau 65
responden berpendidikan S2. Sehingga jumlah sampel terbanyak
adalah responden yang berpendidikan S2.
2. Tanggapan Responden
Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti
nampak pada jawaban responden. Dalam analisis ini akan diuraikan
mengenai kecenderungan pendapat dan tanggapan dari pegawai negeri
sipil selaku responden dalam penelitian ini. Pernyataan-pernyataan
responden mengenai variabel penelitian dapat dilihat pada jawaban
responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti dan pernyataan ini
56
membentuk skala Likert, dimana skala Likert ini dapat digunakan untuk
mengukur sikap.
a. Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transformasional
Deskripsi tanggapan responden sebanyak 100 orang terhadap item
pernyataan kepemimpinan transformasional sebanyak 20 item. Dari
data kuesioner yang terdapat pada lampiran dapat dilihat deskripsi
tanggapan responden pada setiap item pertanyaan adalah sebagai
berikut
57
Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden
Terhadap Kepemimpinan Transformasional
No PERTANYAAN STS TS S SS 1 Atasan saya mengetahui arah tujuan yang akan
dicapai. 11 31 51 7
2 Atasan saya memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok kami.
9 26 60 5
3 Atasan saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi.
13 37 45 5
4 Atasan saya mampu memberi inspirasi kepada bawahannya.
7 34 55 4
5 Atasan saya mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya.
4 21 67 8
6 Atasan saya memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.
11 28 54 7
7 Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya ikuti.
12 29 55 4
8 Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja.
- 14 71 15
9 Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim.
10 24 60 6
10 Atasan saya membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan.
8 29 58 5
11 Atasan saya mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan.
7 40 45 8
12 Atasan saya menunjukkan bahwa dia berharap banyak kepada kami.
11 30 55 4
13 Atasan saya meminta kami memberikan kinerja yang baik.
12 29 53 6
14 Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin
8 22 6 9
15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya 13 33 52 2 16 Atasan saya menghormati perasaan saya 9 32 55 4 17 Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya 3 25 69 3
18 Atasan saya menantang saya untuk menyelesaikan masalah dengan cara atau metode baru
- 20 73 7
19 Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab
9 32 55 4
20 Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal yang saya lakukan
10 34 52 4
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2009)
1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 51% atau 51 orang menjawab setuju atas item
pernyataan atasan saya mengetahui arah tujuan yang akan dicapai. Hal
58
ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya
mengetahui arah tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.
2. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 60% atau 60 orang menjawab setuju atas item
pernyataan atasan saya memberikan rencana yang menarik untuk masa
depan kelompok kami. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan atasan nya telah memberikan rencana yang menarik
untuk masa depan kelompok karyawan tersebut.
3. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 45% atau 45 orang menjawab setuju atas item
pernyataan atasan saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi.
Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya
selalu mencari peluang baru untuk organisasi.
4. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55% atau 55 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya mampu memberi inspirasi kepada
bawahannya. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan atasannya mampu memberi inspirasi kepada bawahannya
5. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 67% atau 67 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya mampu menjadikan orang lain untuk
berkomitmen dengan tujuannya. Hal ini berarti bahwa sebagian besar
responden beranggapan atasannya mampu menjadikan orang lain
59
(dalam hal ini adalah bawahannya) untuk berkomitmen dengan
tujuannya.
6. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 54% atau 54 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya memimpin dengan melakukan tindakan, tidak
hanya dengan memberitahu secara lisan. Hal ini berarti bahwa
sebagian besar responden beranggapan atasannya memimpin dengan
melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.
7. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55% atau 55 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya
ikuti. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan
atasannya memberikan contoh yang baik untuk diikuti oleh bawahan.
8. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 71% atau 71 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam
kelompok kerja. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan atasannya mampu mendorong kerjasama dalam
kelompok kerja.
9. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 60% atau 60 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim.
60
Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya
mendorong bawahannya bekerja dalam tim.
10. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 58% atau 58 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya membuat bawahan bekerja sama untuk suatu
tujuan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan
atasannya mampu membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan.
11. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 45% atau 45 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya mengembangkan sikap dan semangat kerja tim
diantara karyawan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan atasannya telah mengembangkan sikap dan semangat
kerja tim diantara karyawan.
12. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55% atau 55 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya menunjukkan bahwa dia berharap banyak
kepada kami. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan atasannya menunjukkan bahwa atasan tersebut berharap
banyak kepada bawahannya.
13. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 53% atau 53 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya meminta kami memberikan kinerja yang baik.
61
Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya
meminta bawahan memberikan kinerja yang baik.
14. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 6% atau 6 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik
mungkin. Hal ini berarti bahwa sebagian kecil responden beranggapan
atasannya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin.
15. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 52% atau 52 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya. Hal
ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya
bertindak tanpa menghiraukan perasaan bawahan.
16. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55% atau 55 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya menghormati perasaan saya. Hal ini berarti
bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya menghormati
perasaan bawahan.
17. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 69% atau 69 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya. Hal ini berarti
bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya
memperhatikan kebutuhan bawahannya.
62
18. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 73% atau 73 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya menantang saya untuk menyelesaikan masalah
dengan cara atau metode baru. Hal ini berarti bahwa sebagian besar
responden beranggapan atasannya menantang mereka (sebagai
bawahannya) untuk menyelesaikan masalah dengan cara atau metode
baru.
19. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55% atau 55 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya
harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab. Hal ini
berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya selalu
menanyakan pertanyaan yang membuat mereka (sebagai bawahannya)
harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab.
20. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 52% atau 52 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal
yang saya lakukan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan atasannya mendorong mereka (sebagai bawahannya)
untuk mengkaji ulang hal-hal yang telah mereka lakukan.
Berdasarkan penjabaran diatas mayoritas responden menjawab
setuju atas item pertanyaan yang diberikan mengenai kepemimpinan
transformasional, sehingga dapat disimpulkan bahwa instansi tempat
63
responden bekerja, pemimpin mereka telah menerapkan perilaku
kepemimpinan transformasional dengan baik.
b. Tanggapan Responden Mengenai Komitmen Organisasi
Deskripsi tanggapan responden sebanyak 100 orang terhadap item
pernyataan komitmen organisasi sebanyak 12 item. Dari data
kuesioner yang terdapat pada lampiran dapat dilihat deskripsi
tanggapan responden pada setiap item pertanyaan adalah sebagai
berikut:
Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Komitmen Organisasi
NO PERTANYAAN STS TS S SS 1 Organisasi tempat saya bekerja sangat berarti
bagi saya. 10 20 58 12
2 Saya tidak mempunyai ikatan perasaan dengan organisasi ini
2 18 51 29
3 Jika terjadi masalah pada organisasi maka merupakan masalah saya sendiri.
13 31 48 8
4 Saya tidak merasa menjadi “bagian dari keluarga” dalam organisasi saya.
13 37 45 5
5 Saya tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi saya.
17 19 52 12
6 Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan saya
13 24 49 14
7 Saya akan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir saya dengan organisasi ini
9 23 55 13
8 Untuk saat ini, tetap berada pada organisasi, bagi saya merupakan suatu kebutuhan
13 24 50 13
9 Akan terasa sulit bagi saya untuk meninggalkan organisasi saya sekarang, sekalipun saya ingin melakukannya
15 21 55 9
10 Saya merasa bahwa saya mempunyai terlalu sedikit pilihan pekerjaan jika meninggalkan organisasi ini.
14 28 49 9
11 Terlalu banyak dalam hidup saya yang akan terganggu jika saya putuskan untuk meninggalkan organisasi saya sekarang
15 27 49 9
12 Jika saya tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi organisasi ini, saya mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja di tempat lain.
13 26 51 10
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2009)
64
1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 58% atau 58 orang menjawab setuju atas item
pernyataan organisasi tempat saya bekerja sangat berarti bagi saya. Hal
ini berarti bahwa sebagian besar responden merasa organisasi tempat
mereka bekerja sangat berarti.
2. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 41% atau 41 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Saya tidak mempunyai ikatan perasaan dengan organisasi
ini. Hal ini berarti bahwa sebagian responden merasa tidak mempunyai
ikatan perasaan dengan organisasi.
3. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 48% atau 48 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Jika terjadi masalah pada organisasi maka merupakan
masalah saya sendiri. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
merasa masalah yang terjadi pada organisasi adalah juga merupakan
masalah mereka sendiri.
4. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 45% atau 45 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Saya tidak merasa menjadi “bagian dari keluarga” dalam
organisasi saya. Hal ini berarti bahwa sebagian responden tidak merasa
menjadi “bagian dari keluarga” dalam organisasi
5. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 52% atau 52 orang menjawab setuju atas item
65
pernyataan Saya tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi
saya. Hal ini berarti bahwa sebagian responden merasa tidak
mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi
6. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 49% atau 49 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan saya.
Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan
Organisasi yang dijadikan objek dalam penelitian ini layak untuk
mendapatkan kesetiaan merka selaku pegawai nya.
7. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55% atau 55 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Saya akan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir
saya dengan organisasi ini. Hal ini berarti bahwa sebagian besar
responden merasa sangat senang untuk menghabiskan sisa karir nya
dengan organisasi.
8. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 50% atau 50 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Untuk saat ini, tetap berada pada organisasi, bagi saya
merupakan suatu kebutuhan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar
responden merasa , tetap berada pada organisasi, bagi saya merupakan
suatu kebutuhan
9. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 49% atau 49 orang menjawab setuju atas item
66
pernyataan Akan terasa sulit bagi saya untuk meninggalkan organisasi
saya sekarang, sekalipun saya ingin melakukannya Hal ini berarti
bahwa sebagian besar responden merasa terasa sulit bagi mereka untuk
meninggalkan organisasi, sekalipun ingin melakukannya.
10. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 49% atau 49 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Saya merasa bahwa saya mempunyai terlalu sedikit pilihan
pekerjaan jika meninggalkan organisasi ini. Hal ini berarti bahwa
sebagian besar responden merasa mempunyai terlalu sedikit pilihan
pekerjaan jika meninggalkan organisasi.
11. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 49% atau 49 orang menjawab setuju atas item
pernyataan terlalu banyak dalam hidup saya yang akan terganggu jika
saya putuskan untuk meninggalkan organisasi saya sekarang. Hal ini
berarti bahwa sebagian besar responden merasa terlalu banyak dalam
hidup mereka yang akan terganggu jika memutuskan untuk
meninggalkan organisasi sekarang.
12. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 51% atau 51 orang menjawab setuju atas item
pernyataan Jika saya tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi
organisasi ini, saya mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja
di tempat lain. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
beranggapan Jika mereka tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi
67
organisasi, mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja di tempat
lain.
Berdasarkan penjabaran diatas mayoritas responden menjawab
setuju atas item pertanyaan yang diberikan mengenai komitmen
organisasi sehingga dapat disimpulkan bahwa responden mempunyai
komitmen yang tinggi terhadap instansi tempat mereka bekerja.
c. Tanggapan Responden Mengenai Procedural Justice
Deskripsi tanggapan responden sebanyak 100 orang terhadap item
pernyataan procedural justice sebanyak 5 item. Dari data kuesioner
yang terdapat pada lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden
pada setiap item pertanyaan adalah sebagai berikut:
Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden
Terhadap Procedural Justice
NO PERTANYAAN Tidak
pernah
Sangat
Jarang
Sering Selalu
1 Pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi
di tempat kerja ini
17 24 38 21
2 Pertemuan yang diselenggarakan antara anda,
teman sekerja & atasan untuk membicarakan
masalah pekerjaan
11 12 65 12
3 Pengambilan keputusan melalui proses diskusi
yang melibatkan pihak-pihak terkait
8 16 62 14
4 Keterbukaan dalam proses pengambilan
keputusan
14 6 61 19
5 Keputusan yang dibuat secara adil di instansi
ini
15 24 34 27
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2009)
68
1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 38% atau 38 orang menjawab sering atas item
pernyataan Pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi di
tempat kerja ini. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
merasa pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi di tempat
kerja sering terjadi.
2. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 65% atau 65 orang menjawab sering atas item
pernyataan Pertemuan yang diselenggarakan antara anda, teman
sekerja dan atasan untuk membicarakan masalah pekerjaan. Hal ini
berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan Pertemuan
yang diselenggarakan antara karyawan dengan teman sekerja
maupun atasan untuk membicarakan masalah pekerjaan termasuk
sering dilakukan.
3. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 62% atau 62 orang menjawab sering atas item
pernyataan pengambilan keputusan melalui proses diskusi yang
melibatkan pihak-pihak terkait. Hal ini berarti bahwa sebagian
besar responden beranggapan pengambilan keputusan selalu
melalui proses diskusi yang melibatkan pihak-pihak terkait.
4. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 61% atau 61 orang menjawab sering atas item
pernyataan keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan. Hal
69
ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan
Keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan sering
dilakukan.
5. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 34% atau 34 orang menjawab sering atas item
pernyataan keputusan yang dibuat secara adil di instansi ini. Hal ini
berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan keputusan
yang dibuat seringkali secara adil di instansi tempat mereka
bekerja tersebut.
Berdasarkan penjabaran diatas mayoritas responden
menjawab setuju atas item pertanyaan yang diberikan mengenai
procedural justice, sehingga dapat disimpulkan bahwa instansi
tempat responden bekerja telah menerapkan procedural justice
dengan baik.
C. Uji Validitas
Uji Validitas menunjukkan seberapa nyata suatu pengujian
mengukur apa yang seharusnya diukur (Jogiyanto, 2004). Dikarenakan
konstruk yang hendak diuji merupakan pengujian kembali dari penelitian yang
telah dilakukan sebelumnya, dimana pada penelitian sebelumnya telah berhasil
mengidentifikasi faktor-faktor yang membentuk konstruk maka dalam
penelitian ini teknik analisis yang dipakai dengan menggunakan Confirmatory
70
Factor Analysis (CFA), dengan bantuan paket perangkat lunak program SPSS
11.5 for Windows, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel IV.7 Hasil Faktor Analisis Awal
Rotated Component Matrixa
.698
.758
.723
.807
.813
.846
.814
.802
.773
.862
.800
.775
.835
.832
.772
.661
.701
.755
.687
.792
.734
.668
.779
.788
.819
.772
.713
.698
.825
.620
KT1
KT2
KT3
KT4
KT5
KT6
KT7
KT8
KT9
KT10
KT11
KT12
KT13
KT14
KT15
KT16
KT17
KT18
KT19
KT20
KO1
KO2
KO3
KO4
KO5
KO6
KO7
KO8
KO9
KO10
KO11
KO12
PJ1
PJ2
PJ3
PJ4
PJ5
1 2 3
Component
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 5 iterations.a.
71
Tabel IV.8 Hasil Faktor Analisis Akhir
Rotated Component Matrixa
.729
.770
.717
.806
.810
.841
.821
.813
.778
.840
.814
.758
.827
.830
.750
.675
.693
.813
.746
.842
.764
.721
.784
.829
.836
.782
.733
.675
.855
.640
KT1
KT2
KT3
KT4
KT6
KT7
KT9
KT10
KT11
KT12
KT13
KT14
KT15
KT19
KT20
KO1
KO3
KO5
KO6
KO7
KO8
KO9
KO10
KO11
KO12
PJ1
PJ2
PJ3
PJ4
PJ5
1 2 3
Component
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 5 iterations.a.
Hasil untuk uji validitas menggunakan analisis faktor menunjukkan
ada beberapa item pertanyaan yang tidak valid, diantaranya adalah untuk item-
item pertanyaan kepemimpinan transformasional ada lima item pertanyaan
yang tidak valid, yaitu untuk item pertanyaan KT5, KT8, KT16,
72
KT17, dan KT18 sedangkan untuk item-item pertanyaan komitmen organisasi
ada dua item pertanyaan yang tidak valid, yaitu untuk item pertanyaan KO2
dan KO4. Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan bisa terjadi karena
responden kurang memahami maksud dari item pertanyaan atau pengaruh
jumlah sampel yang terlalu sedikit pada penelitian ini.
D. Uji Reliabilitas
Setelah pengujian validitas, maka tahap selanjutnya adalah
pengujian reliabilitas yang bertujuan untuk mengetahui konsistensi item-item
pertanyaan yang digunakan. Untuk mengukur reliabilitas dari instrument
penelitian ini dilakukan dengan menggunakan koefisien Cronbach Alpha.
Nilai Cronbach Alpha antara 0,80 – 1,0 dikategorikan reliabilitas baik, nilai
0,60 – 0,79 dikategorikan reliabilitasnya dapat diterima, nilai ≤ 0,60
dikategorikan reliabilitasnya buruk (Sekaran, 2000). Dari hasil pengujian
reliabilitas variabel dengan menggunakan bantuan program SPSS 11.5 for
Windows didapatkan nilai Cronbach Alpha masing-masing variabel sebagai
berikut:
Tabel IV.9 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach's
Alpha Keterangan
Kepemimpinan Transformasional 0,9667 Baik
Komitmen Organisasi 0,9444 Baik
Procedural Justice 0,8374 Baik
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
73
Dari tabel IV.9 dapat diketahui bahwa variabel kepemimpinan
transformasional koefisien Cronbach Alpha menunjukkan nilai 0,9667 yang
termasuk dalam kategori 0,8-1,0 yang menurut Sekaran (2000) reliabilitas
variabel tersebut dikatakan baik, yang berarti variabel kepemimpinan
transformasional memiliki kemampuan konsistensi sebesar 96,67% apabila
dilakukan pengukuran ulang.
Untuk variabel komitmen organisasi koefisien Cronbach Alpha
menunjukkan nilai 0,9444 yang termasuk dalam kategori 0,8-1,0 yang
menurut Sekaran (2000) reliabilitas variabel tersebut dikatakan baik, yang
berarti variabel komitmen organisasi memiliki kemampuan konsistensi
sebesar 94,44% apabila dilakukan pengukuran ulang.
Untuk variabel procedural justice koefisien Cronbach Alpha
menunjukkan nilai 0,8374 yang termasuk dalam kategori 0,8-1,0 yang menurut
Sekaran (2000) reliabilitas variabel tersebut dikatakan baik, yang berarti
variabel procedural justice memiliki kemampuan konsistensi sebesar 83,74%
apabila dilakukan pengukuran ulang.
E. Uji Hipotesis
Untuk menguji hipotesis-hipotesis dalam penelitian ini digunakan
path analysis dengan bantuan program SPSS 11.5. Dalam path analysis
terdapat 3 model regresi: (1) variabel independen (procedural justice)
diregresikan dengan variabel mediasi (kepemimpinan transformasional); (2)
variabel independen (procedural justice) diregresikan dengan variabel
74
dependen (komitmen organisasi); (3) variabel independen (procedural justice)
dan variabel mediasi (kepemimpinan transformasional) diregresikan dengan
variabel dependen (komitmen organisasi), untuk lebih jelasnya dapat dilihat
pada tabel berikut ini:
Tabel IV.10 Hasil Uji Path Analysis
Variabel Model 1
(β)
Model 2
(β)
Model 3
(β)
procedural
justice
0,443** 0,459** 0,289*
kepemimpinan
transformasional
0,383**
Adj.R2 0,188 0,202 0,315
F 23,963** 26,119** 23,736***
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Dependent Variable: model 1: kepemimpinan transformasional, model 2 dan 3: komitmen
organisasi *p < .05; **p < .01; ***p < .001
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa pada model 1, procedural
justice berpengaruh signifikan pada kepemimpinan transformasional (p<0.01).
Nilai adjusted R2 sebesar 0,188; artinya bahwa 18,8% variabel dependen
(kepemimpinan transformasional) dapat dijelaskan oleh variabel
independennya (procedural justice). Sisanya sebesar 81,2% dipengaruhi oleh
variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
75
Pada model 2, procedural justice berpengaruh signifikan pada
komitmen organisasi (p<0.01). Nilai adjusted R2 sebesar 0,202; artinya bahwa
20,2% variabel dependen (komitmen organisasi) dapat dijelaskan oleh
variabel independennya (procedural justice). Sisanya sebesar 79,8%
dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
Pada model 3, kepemimpinan transformasional dan procedural
justice diregresikan dengan komitmen organisasi. Pengaruh Procedural justice
pada komitmen organisasi mengalami penurunan tetapi tetap signifikan
(p<0.05) dan kepemimpinan transformasional juga berpengaruh signifikan
pada komitmen organisasi (p<0.01). Nilai adjusted R2 sebesar 0,315; artinya
bahwa 31,5% variabel dependen (komitmen organisasi) dapat dijelaskan oleh
variabel-variabel independennya (kepemimpinan transformasional dan
procedural justice). Sisanya sebesar 68,5% dipengaruhi oleh variabel lain
yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
F. Pembahasan
Berikut adalah pembahasan untuk setiap hipotesis dalam penelitian ini:
1. Hipotesis 1
H1: : Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada komitmen
organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah procedural justice
berpengaruh dan signifikan pada komitmen organisasi. Berdasarkan hasil
perhitungan pada Tabel IV.10 model 2, dimana nilai β procedural justice
76
pada komitmen organisasi signifikan pada p<0,01, maka dapat
disimpulkan bahwa hipotesis 1 didukung. Artinya, secara statistik dapat
ditunjukkan bahwa procedural justice memang mempunyai pengaruh
signifikan pada komitmen organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa
semakin baik penerapan procedural justice mengakibatkan meningkatnya
komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta. Hal ini sesuai
dengan hasil penelitian dari Ferres, et al. (2000), yang menyatakan
procedural justice berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Apabila
pegawai dapat dijamin dengan perlakuan procedural justice yang adil,
maka pegawai cenderung menjadi lebih loyal dan akan meningkatkan
komitmen organisasi.
1. Hipotesis 2
H2: Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada perilaku
kepemimpinan transformasional pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah procedural justice
berpengaruh dan signifikan pada kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.10 model 1, dimana nilai β
procedural justice pada perilaku kepemimpinan transformasional
signifikan pada p<0,01, maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis 2
didukung. Artinya, secara statistik dapat ditunjukkan bahwa procedural
justice memang mempunyai pengaruh signifikan pada perilaku
kepemimpinan transformasional. Hal ini mengindikasikan bahwa
penerapan procedural justice secara baik, adil dan tertib berpengaruh
77
terhadap perilaku kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh
atasan dari pegawai DPPKA kota Surakarta. Hal ini sesuai dengan hasil
penelitian dari Ferres, et al. (2000), yang menyatakan adanya pengaruh
antara procedural justice terhadap perilaku kepemimpinan
transformasional, dimana tingkat keadilan dan kejujuran dari proses dan
prosedur yang diterapkan instansi sesuai proses dan prosedur yang adil
maka akan meningkatkan perilaku kepemimpinan transformasional,
artinya bagi seorang pemimpin dapat menciptakan visi dan lingkungan
yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas
standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi.
1. Hipotesis 3
H3: Perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan
pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan pada komitmen organisasi.
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.10 model 3, dimana nilai β
perilaku kepemimpinan transformasional pada komitmen organisasi
signifikan pada p<0,01, maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis 3
didukung. Artinya, secara statistik dapat ditunjukkan bahwa penerapan
perilaku kepemimpinan transformasional memang mempunyai pengaruh
pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta. Hal ini
mengindikasikan bahwa seorang pemimpin yang menerapkan perilaku
kepemimpinan transformasional yang baik dan efektif akan meningkatkan
78
rasa komitmen yang tinggi pada pegawai terhadap instansi. Hal ini sesuai
dengan hasil penelitian dari Ferres, et al. (2000), yang menyatakan adanya
pengaruh antara perilaku kepemimpinan transformasional terhadap
komitmen organisasi. Seorang pemimpin yang dapat menerapkan perilaku
kepemimpinan transformasional yaitu dengan menciptakan visi dan
lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi
di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi, maka karyawan
akan merasa mempunyai semangat untuk bekerja serta mempunyai rasa
memiliki yang tinggi terhadap instansi.
4. Hipotesis 4
H4: Perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh
procedural justice pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA
kota Surakarta.
Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah kepemimpinan
transformasional memediasi pengaruh procedural justice pada komitmen
organisasi. Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.10 dimana nilai β
procedural justice pada kepemimpinan transformasional signifikan pada
p<0,01, nilai β kepemimpinan transformasional pada komitmen organisasi
signifikan pada p<0,01 dan nilai β procedural justice pada komitmen
organisasi signifikan pada p< 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa
hipotesis 4 didukung. Artinya, secara statistik dapat ditunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh procedural justice
pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.
79
Pengaruh mediasi dalam penelitian ini adalah mediasi parsial (partially
mediated), karena pada model regresi ketiga, pengaruh procedural justice
pada komitmen organisasi mengalami penurunan tetapi tetap signifikan
(Baron & Kenny, 1986). Hal ini mengindikasikan bahwa seorang pegawai
yang merasakan keadilan dari procedural justice dengan didukung dari
perilaku kepemimpinan transformasional yang baik dan efektif maka
pegawai akan memiliki komitmen organisasi yang tinggi. Hasil penelitian
ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ferres, et al. (2000),
yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memediasi
pengaruh antara procedural justice pada komitmen organisasi. Dalam
penerapan procedural justice dirasakan adil oleh pegawai dengan
didukung oleh perilaku kepemimpinan transformasional yang efektif dan
efisien maka akan menciptakan peningkatan pada komitmen organisasi
yang dimiliki oleh pegawai.
80
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Dari hasil penelitian mengenai pengaruh procedural justice pada
komitmen organisasi dengan kepemimpinan transformasional sebagai variabel
pemediasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta dan berdasarkan dari hasil
analisis yang telah dilakukan peneliti pada bab IV dengan menggunakan
metode path analysis maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Hasil analisis menunjukkan bahwa procedural justice berpengaruh
signifikan pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota
Surakarta, sehingga hipotesis 1 didukung dalam penelitian ini. Hal ini
berarti bahwa procedural justice berpengaruh dan signifikan pada
komitmen organisasi. Pengaruh tersebut menandakan semakin baik
penerapan procedural justice di instansi DPPKA kota Surakarta di
mata pegawainya, maka akan mengakibatkan peningkatan pada
komitmen organisasi yang dimiliki oleh pegawai instansi tersebut,
sebaliknya semakin rendah penerapan procedural justice di instansi
DPPKA kota Surakarta di mata pegawainya, maka berpotensi
mengakibatkan penurunan komitmen organisasi yang dimiliki oleh
pegawai instansi tersebut.
2. Hasil analisis menunjukkan bahwa procedural justice berpengaruh
signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional pada
81
pegawai DPPKA kota Surakarta, sehingga hipotesis 2 didukung
dalam penelitian ini. Hal ini berarti bahwa procedural justice
berpengaruh signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional.
Pengaruh tersebut menandakan semakin baik penerapan procedural
justice di instansi DPPKA kota Surakarta, maka akan berpotensi
mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan transformasional dari
atasan dari para pegawai DPPKA kota Surakarta.
3. Hasil analisis menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan
transformasional berpengaruh dan signifikan pada komitmen
organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta, sehingga hipotesis 3
didukung dalam penelitian ini. Hal ini berarti bahwa perilaku
kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan pada
komitmen organisasi. Pengaruh tersebut menandakan penerapan gaya
kepemimpinan transformasional oleh atasan dari para pegawai
DPPKA kota Surakarta berpotensi mempengaruhi komitmen
organisasi yang dimiliki oleh pegawai instansi tersebut, dalam arti
dapat menurunkan atau meningkatkan komitmen organisasi yang
dimiliki oleh pegawai.
4. Hasil analisis menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan
transformasional memediasi pengaruh procedural justice pada
komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta, sehingga
hipotesis 4 didukung dalam penelitian ini. Hal ini berarti bahwa
perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh
82
procedural justice pada komitmen organisasi. Pengaruh tersebut
menandakan apabila penerapan procedural justice di instansi DPPKA
kota Surakarta dinilai baik dan tertib di mata pegawainya, maka akan
mengakibatkan peningkatan pada komitmen organisasi yang dimiliki
oleh pegawai instansi tersebut, apabila dalam pelaksanaan procedural
justice di instansi DPPKA kota Surakarta didukung oleh perilaku
kepemimpinan transformasional yang efektif dan efisien untuk
mengelola iklim organisasi dan mengarahkan potensi-potensi dari
pegawainya menuju apa yang telah menjadi tujuan instansi.
B. Implikasi
1. Implikasi Teoritis
Penelitian ini memberikan bukti empiris bahwa procedural justice
yang didukung oleh perilaku kepemimpinan transformasional yang
dirasakan oleh karyawan berpengaruh pada komitmen organisasi. Hasil
penelitian ini mendukung penelitian yang sebelumnya yang dilakukan
oleh Ferres, Travaglione dan Connell (2000).
2. Implikasi Praktis
Hasil penelitian menunjukkan bahwa procedural justice yang
didukung oleh perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh
pada komitmen organisasi. Seorang pemimpin harus mampu
membangun dalam dirinya perilaku kepemimpinan transformasional,
yang dapat mentransformasikan suatu proses keputusan kebijakan
83
dalam organisasi secara adil dan jujur, karena persepsi karyawan tidak
hanya pada hasil akhirnya saja, tetapi juga pada keseluruhan proses
yang digunakan untuk menentukan hasil akhir. Procedural justice
disini tidak hanya pada keputusan mengenai kompensasi atau
keputusan administrasi lainnya, tetapi pada keadilan dari cara
bagaimana pengambilan keputusan dilakukan. Oleh karena itu apabila
karyawan dapat dijamin dengan perlakuan procedural justice yang adil
maka karyawan cenderung menjadi lebih loyal dan akan meningkatkan
komitmen organisasi.
C. Keterbatasan
Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan antara lain sebagai berikut :
1. Penelitian ini dilakukan pada pegawai DPPKA kota Surakarta sebanyak
100 orang, sehingga generalisasinya terbatas pada pegawai DPPKA kota
Surakarta.
2. Penelitian ini hanya menggunakan dua variabel yang berpengaruh pada
komitmen organisasi, yaitu kepemimpinan transformasional dan
procedural justice, masih banyak variabel lain yang berpengaruh
terhadap variabel komitmen organisasi.
D. Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka peneliti
memberikan beberapa saran sebagai berikut:
84
1. Saran untuk penelitian selanjutnya
a. Penelitian selanjutnya sebaiknya memperluas sampel dengan
mengambil beberapa instansi maupun perusahaan, sehingga hasilnya
dapat digeneralisasi, tidak hanya terbatas pada pegawai DPPKA kota
Surakarta saja.
b. Penelitian selanjutnya sebaiknya menambah variabel-variabel yang
lain agar didapatkan hasil penelitian yang lebih akurat mengenai
variabel-variabel apa saja yang mempengaruhi komitmen organisasi.
2. Saran untuk DPPKA (Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset)
kota Surakarta:
Hasil penelitian ini menyatakan procedural justice mempunyai
pengaruh langsung maupun tidak langsung pada komitmen organisasi
melalui kepemimpinan transformasional. Hal ini memiliki implikasi bagi
instansi DPPKA (Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset)
kota Surakarta dalam rangka peningkatan komitmen organisasi yang
dimiliki oleh pegawai instansi tersebut, perusahaan atau instansi tersebut
harus mampu membudayakan penerapan procedural justice sehingga
mampu mendatangkan respon positif dari pegawai, karena mereka merasa
dihargai dan diperlakukan secara adil oleh instansi tempat mereka bekerja,
sehingga hal itu secara langsung maupun tidak langsung dapat
meningkatkan komitmen organisasi yang dimiliki oleh pegawai. Dalam
kondisi tersebut, seorang pemimpin atau atasan yang mampu menerapkan
85
perilaku kepemimpinan transformasional secara efektif dan efisien
memiliki peranan yang penting.
kepemimpinan transformasional yang diterapkan dengan baik
berpotensi membuat karyawan merasa nyaman terhadap pekerjaannya dan
karyawan merasa mempunyai semangat untuk bekerja serta mempunyai
rasa memiliki yang tinggi terhadap instansi, sehingga terjadi peningkatan
pada komitmen organisasi yang dimiliki oleh pegawai instansi tersebut
yang pada akhirnya akan berdampak positif pada peningkatan
produktivitas instansi DPPKA kota Surakarta.
86
DAFTAR PUSTAKA
Astuty, Isthofaina. 2000. Kepemimpinan Transformational: Kepemimpinan
yang Menekankan pada Aspek Pemberdayaan Sumberdaya Manusia. Utilitas. Volume 8. No 2. Juli 2000
Azwar, S. 2005. Metode Penelitian. Pustaka Pelajar. Yogyakarta. Baron, Reuben. M., David A. 1986. Kenny The Moderator-Mediator variable
Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic and Statistical Considerations University of Connecticut. Journal of Personality and Social Psycology, 1986, Vol.51, No.6, 1173-1182.
Brahmana, S, dan Sofyan, H. 2007. Transformational Leadership and
Organizational citizenship Behavior. Laporan Penelitian. Fakultas Bisnis dan manajemen, Universitas Widyatama
Cascio, Wayne, F. 2003. Managing Human Resource : Produktivity, Quality of
Work Life and Profit. The Mcgraw-Hill Companies, Inc. Dewayani, Kristiani. 2007. Komitmen Organisasi dan Organizational
Citizenship Behavior pada Karyawan. Sutisning, Volume 2, Tahun 1, September 2007, 217-222
Djarwanto, PS.1998. Statistik Sosial Ekonomi. Yogyakarta : BPFE. Ferres, Travaglione dan Connell, 2000. Trust: A Precursor to The Potential
Mediating Effect of Transformational Leadership?. International Journal of Organizational Behavior, 5(8), 242-263
Ghozali, I., 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.
Semarang, Badan Penerbitan Universitas Diponegoro. Gibson, James L, Jhon M.Ivancevich dan James H. Donnely Jr. 1996. Perilaku
Organisasi. Terjemahan Nunuk Adiarni, Jakarta Binarupa Aksara. Greenberg, J. 1990. Organizational Justice : Yesterday, Today and Tomorrow.
Journal of Management, Vol. 16: 399-432. Hair, J.F., Anderson, R.E.,D.L., Tatham, dan WC., Black, 1998. Multivariate
Data Analysis. Prentice Hall, Inc U.S. Hunik SR Savitri & Ahmad Ikhwan Setiawan. 2005. Keadilan Prosedural Dan
Distributif sebagai Anteseden Hubungan antara Komitmen Organisasi dan Kinerja. Perspektif, Volume10, Nomor 1 : 103-119.
88
KUESIONER
PENGARUH PROCEDURAL JUSTICE PADA KOMITMEN ORGANISASI
DENGAN PERILAKU KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI
(Studi pada DPPKA Kota Surakarta)
Disusun oleh:
Meilana Bayu Kurniawan F.1206531
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
89
SURAKARTA
2009
Kepada Yth
Bapak/Ibu/saudara/I Pegawai DPPKA Kota Surakarta
Di Tempat
Dengan hormat,
Berkenaan dengan penelitian yang sedang saya lakukan dalam rangka
penyusunan skripsi dengan judul: Pengaruh Procedural Justice Pada Komitmen
Organisasi Dengan Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi
Studi pada pegawai DPPKA Kota Surakarta”. saya mohon kesediaan
Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi angket sebagai data penting dalam penelitian
saya. Jawaban dari Bapak/Ibu/Saudara tidak akan mempengaruhi penilaian
kinerja. Semua data yang terlampir akan dijaga kerahasiaanya. Besar harapan
saya, Bapak/Ibu/Saudara memberikan informasi yang sebenar-benarnya.
Petunjuk Pengisian:
1. Isi Identitas (Data Responden) dengan benar dan lengkap pada bagian yang
telah disediakan
2. Isi semua nomor dalam angket
3. Jawab pertanyaan dalam angket sesuai dengan situasi yang sebenarnya.
Atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara, saya ucapkan terima kasih.
Hormat Saya,
Meilana Bayu Kurniawan
90
IDENTITAS RESPONDEN
Nama Responden :
Jenis Kelamin : Pria Wanita
Usia :
Kurang dari 20 Tahun
20-29 Tahun
30-39 Tahun
40-45 Tahun
Lebih dari 45 Tahun
Pendidikan Terakhir :
SMU
Sarjana Muda/ DIII
Sarjana/ S1
Lain-lain
91
KUESIONER
Pilihlah salah satu jawaban yang paling sesuai dengan memberikan tanda
(√) pada kolom yang telah disediakan.
Keterangan: - SS : Sangat Setuju - S : Setuju - TS : Tidak Setuju - STS : Sangat Tidak Setuju
1. Daftar Pertanyaan Kepemimpinan Transformasional
No PERTANYAAN SS S TS STS 1 Atasan saya mengetahui arah tujuan yang
akan dicapai.
2 Atasan saya memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok kami.
3 Atasan saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi.
4 Atasan saya mampu memberi inspirasi kepada bawahannya.
5 Atasan saya mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya.
6 Atasan saya memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.
7 Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya ikuti.
8 Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja.
9 Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim.
10 Atasan saya membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan.
11 Atasan saya mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan.
12 Atasan saya menunjukkan bahwa dia berharap banyak kepada kami.
13 Atasan saya meminta kami memberikan kinerja yang baik.
14 Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin
92
15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya
16 Atasan saya menghormati perasaan saya 17 Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya
18 Atasan saya menantang saya untuk menyelesaikan masalah dengan cara atau metode baru
19 Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab
20 Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal yang saya lakukan
Sumber: Podsakoff et al, (1990) “Transformational Leader Behavior and Their Effect ion Followers Trust In Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior” Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142
2. Daftar Pertanyaan Komitmen Organisasi
NO PERTANYAAN SS S TS STS 1 Organisasi tempat saya bekerja sangat
berarti bagi saya.
2 Saya tidak mempunyai ikatan perasaan dengan organisasi ini
3 Jika terjadi masalah pada organisasi maka merupakan masalah saya sendiri.
4 Saya tidak merasa menjadi “bagian dari keluarga” dalam organisasi saya.
5 Saya tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi saya.
6 Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan saya
7 Saya akan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir saya dengan organisasi ini
8 Untuk saat ini, tetap berada pada organisasi, bagi saya merupakan suatu kebutuhan
9 Akan terasa sulit bagi saya untuk meninggalkan organisasi saya sekarang, sekalipun saya ingin melakukannya
10 Saya merasa bahwa saya mempunyai terlalu sedikit pilihan pekerjaan jika meninggalkan organisasi ini.
93
11 Terlalu banyak dalam hidup saya yang akan terganggu jika saya putuskan untuk meninggalkan organisasi saya sekarang
12 Jika saya tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi organisasi ini, saya mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja di tempat lain.
Pilihlah salah satu jawaban yang paling sesuai dengan memberikan tanda
(√) pada kolom yang telah disediakan.
Keterangan: - Tidak Pernah
- Sangat Jarang
- Sering
- Selalu
3. Daftar Pertanyaan Procedural Justice
NO PERTANYAAN Tidak pernah
Sangat Jarang
Sering Selalu
1 Pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi di tempat kerja ini
2 Pertemuan yang diselenggarakan antara anda, teman sekerja & atasan untuk membicarakan masalah pekerjaan
3 Pengambilan keputusan melalui proses diskusi yang melibatkan pihak-pihak terkait
4 Keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan
5 Keputusan yang dibuat secara adil di instansi ini
Sumber : Beehr dalam Rhoades et al. (2001)
94
Frequency Table KT1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 31 31.0 31.0 42.0 4 51 51.0 51.0 93.0 5 7 7.0 7.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 9 9.0 9.0 9.0 3 26 26.0 26.0 35.0 4 60 60.0 60.0 95.0 5 5 5.0 5.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 37 37.0 37.0 50.0 4 45 45.0 45.0 95.0 5 5 5.0 5.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 7 7.0 7.0 7.0 3 34 34.0 34.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT5
95
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 4 4.0 4.0 4.0 3 21 21.0 21.0 25.0 4 67 67.0 67.0 92.0 5 8 8.0 8.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 28 28.0 28.0 39.0 4 54 54.0 54.0 93.0 5 7 7.0 7.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT7
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 12 12.0 12.0 12.0 3 29 29.0 29.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT8
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 3 14 14.0 14.0 14.0 4 71 71.0 71.0 85.0 5 15 15.0 15.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 10 10.0 10.0 10.0 3 24 24.0 24.0 34.0 4 60 60.0 60.0 94.0 5 6 6.0 6.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
96
2 8 8.0 8.0 8.0 3 29 29.0 29.0 37.0 4 58 58.0 58.0 95.0 5 5 5.0 5.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT11
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 7 7.0 7.0 7.0 3 40 40.0 40.0 47.0 4 45 45.0 45.0 92.0 5 8 8.0 8.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT12
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 30 30.0 30.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT13
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 12 12.0 12.0 12.0 3 29 29.0 29.0 41.0 4 53 53.0 53.0 94.0 5 6 6.0 6.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT14
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 8 8.0 8.0 8.0 3 22 22.0 22.0 30.0 4 61 61.0 61.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT15
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
97
2 13 13.0 13.0 13.0 3 33 33.0 33.0 46.0 4 52 52.0 52.0 98.0 5 2 2.0 2.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT16
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 9 9.0 9.0 9.0 3 18 18.0 18.0 27.0 4 67 67.0 67.0 94.0 5 6 6.0 6.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT17
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 3 3.0 3.0 3.0 3 25 25.0 25.0 28.0 4 69 69.0 69.0 97.0 5 3 3.0 3.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT18
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 3 20 20.0 20.0 20.0 4 73 73.0 73.0 93.0 5 7 7.0 7.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT19
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 9 9.0 9.0 9.0 3 32 32.0 32.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KT20
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid 2 10 10.0 10.0 10.0
98
3 34 34.0 34.0 44.0 4 52 52.0 52.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0 Total 100 100.0 100.0
KO1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 10 10.0 10.0 10.0 3 20 20.0 20.0 30.0 4 58 58.0 58.0 88.0 5 12 12.0 12.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 2 2.0 2.0 2.0 3 18 18.0 18.0 20.0 4 51 51.0 51.0 71.0 5 29 29.0 29.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 31 31.0 31.0 44.0 4 48 48.0 48.0 92.0 5 8 8.0 8.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 1 1 1.0 1.0 1.0 2 13 13.0 13.0 14.0 3 37 37.0 37.0 51.0 4 45 45.0 45.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO5
99
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 17 17.0 17.0 17.0 3 19 19.0 19.0 36.0 4 52 52.0 52.0 88.0 5 12 12.0 12.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 24 24.0 24.0 37.0 4 49 49.0 49.0 86.0 5 14 14.0 14.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO7
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 1 3 3.0 3.0 3.0 2 9 9.0 9.0 12.0 3 23 23.0 23.0 35.0 4 55 55.0 55.0 90.0 5 10 10.0 10.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO8
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 1 2 2.0 2.0 2.0 2 13 13.0 13.0 15.0 3 24 24.0 24.0 39.0 4 50 50.0 50.0 89.0 5 11 11.0 11.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 15 15.0 15.0 15.0 3 21 21.0 21.0 36.0 4 55 55.0 55.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
100
KO10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 14 14.0 14.0 14.0 3 28 28.0 28.0 42.0 4 49 49.0 49.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO11
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 15 15.0 15.0 15.0 3 27 27.0 27.0 42.0 4 49 49.0 49.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
KO12
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 26 26.0 26.0 39.0 4 51 51.0 51.0 90.0 5 10 10.0 10.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
PJ1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 1 1 1.0 1.0 1.0 2 17 17.0 17.0 18.0 3 24 24.0 24.0 42.0 4 38 38.0 38.0 80.0 5 20 20.0 20.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
PJ2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 12 12.0 12.0 23.0 4 65 65.0 65.0 88.0 5 12 12.0 12.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
101
PJ3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 8 8.0 8.0 8.0 3 16 16.0 16.0 24.0 4 62 62.0 62.0 86.0 5 14 14.0 14.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
PJ4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 14 14.0 14.0 14.0 3 6 6.0 6.0 20.0 4 61 61.0 61.0 81.0 5 19 19.0 19.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
PJ5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent 2 15 15.0 15.0 15.0 3 24 24.0 24.0 39.0 4 34 34.0 34.0 73.0 5 27 27.0 27.0 100.0
Valid
Total 100 100.0 100.0
Factor Analysis KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .868
Approx. Chi-Square 3273.950 df 666
Bartlett's Test of Sphericity
Sig. .000
Communalities
Initial Extraction KT1 1.000 .514 KT2 1.000 .616 KT3 1.000 .592 KT4 1.000 .702 KT5 1.000 .132 KT6 1.000 .674 KT7 1.000 .767 KT8 1.000 .274
102
KT9 1.000 .752 KT10 1.000 .713 KT11 1.000 .612 KT12 1.000 .796 KT13 1.000 .683 KT14 1.000 .670 KT15 1.000 .779 KT16 1.000 .150 KT17 1.000 .177 KT18 1.000 .276 KT19 1.000 .730 KT20 1.000 .670 KO1 1.000 .523 KO2 1.000 .301 KO3 1.000 .509 KO4 1.000 .288 KO5 1.000 .714 KO6 1.000 .681 KO7 1.000 .749 KO8 1.000 .713 KO9 1.000 .695 KO10 1.000 .635 KO11 1.000 .722 KO12 1.000 .706 PJ1 1.000 .666 PJ2 1.000 .676 PJ3 1.000 .606 PJ4 1.000 .695 PJ5 1.000 .414
Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of
Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 14.434 39.011 39.011 14.434 39.011 39.011 10.892 29.438 29.438 2 4.871 13.165 52.176 4.871 13.165 52.176 6.999 18.917 48.356 3 2.265 6.120 58.296 2.265 6.120 58.296 3.678 9.941 58.296 4 1.771 4.786 63.082 5 1.684 4.551 67.633 6 1.352 3.655 71.288 7 1.069 2.890 74.178 8 .890 2.406 76.584 9 .793 2.143 78.727 10 .726 1.961 80.689 11 .679 1.836 82.524 12 .631 1.707 84.231 13 .555 1.500 85.731 14 .523 1.415 87.145
103
15 .511 1.380 88.525 16 .438 1.184 89.709 17 .398 1.076 90.785 18 .343 .928 91.713 19 .331 .896 92.608 20 .315 .850 93.458 21 .291 .785 94.244 22 .255 .689 94.932 23 .246 .664 95.597 24 .209 .566 96.163 25 .202 .546 96.709 26 .188 .509 97.218 27 .173 .468 97.686 28 .159 .430 98.116 29 .120 .324 98.440 30 .112 .304 98.744 31 .101 .273 99.017 32 .100 .271 99.288 33 .071 .191 99.479 34 .062 .166 99.646 35 .050 .135 99.780 36 .043 .116 99.896 37 .038 .104 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix(a)
Component
1 2 3 KT1 .647 KT2 .723 KT3 .737 KT4 .778 KT5 KT6 .706 KT7 .800 KT8 KT9 .820 KT10 .797 KT11 .681 KT12 .825 KT13 .749 KT14 .770 KT15 .817 KT16 KT17 KT18 KT19 .779 KT20 .780
104
KO1 .567 KO2 KO3 .514 KO4 KO5 .704 KO6 .738 KO7 .696 KO8 .726 KO9 .751 KO10 .529 .569 KO11 .668 KO12 .532 .641 PJ1 .505 .631 PJ2 .594 .514 PJ3 .551 .528 PJ4 .726 PJ5 .518
Extraction Method: Principal Component Analysis. a 3 components extracted. Rotated Component Matrix(a)
Component
1 2 3 KT1 .698 KT2 .758 KT3 .723 KT4 .807 KT5 KT6 .813 KT7 .846 KT8 KT9 .814 KT10 .802 KT11 .773 KT12 .862 KT13 .800 KT14 .775 KT15 .835 KT16 KT17 KT18 KT19 .832 KT20 .772 KO1 .661 KO2 KO3 .701 KO4 KO5 .755
105
KO6 .687 KO7 .792 KO8 .734 KO9 .668 KO10 .779 KO11 .788 KO12 .819 PJ1 .772 PJ2 .713 PJ3 .698 PJ4 .825 PJ5 .620
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations. Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 1 .800 .498 .334 2 -.567 .810 .149 3 -.196 -.308 .931
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Factor Analysis KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .891
Approx. Chi-Square 2941.119 df 435
Bartlett's Test of Sphericity
Sig. .000
Communalities
Initial Extraction KT1 1.000 .562 KT2 1.000 .634 KT3 1.000 .597 KT4 1.000 .713 KT6 1.000 .671 KT7 1.000 .768 KT9 1.000 .768 KT10 1.000 .729 KT11 1.000 .621 KT12 1.000 .780 KT13 1.000 .705 KT14 1.000 .670 KT15 1.000 .764
106
KT19 1.000 .739 KT20 1.000 .660 KO1 1.000 .512 KO3 1.000 .491 KO5 1.000 .756 KO6 1.000 .715 KO7 1.000 .788 KO8 1.000 .724 KO9 1.000 .715 KO10 1.000 .636 KO11 1.000 .755 KO12 1.000 .728 PJ1 1.000 .692 PJ2 1.000 .700 PJ3 1.000 .585 PJ4 1.000 .743 PJ5 1.000 .440
Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative
% Total % of
Variance Cumulative
% Total % of
Variance Cumulative % 1 14.056 46.855 46.855 14.056 46.855 46.855 10.266 34.219 34.219 2 4.143 13.810 60.665 4.143 13.810 60.665 6.803 22.676 56.896 3 2.164 7.215 67.880 2.164 7.215 67.880 3.295 10.984 67.880 4 1.465 4.885 72.764 5 1.078 3.594 76.358 6 .816 2.720 79.079 7 .674 2.248 81.327 8 .564 1.880 83.207 9 .523 1.743 84.949 10 .487 1.622 86.572 11 .431 1.437 88.009 12 .388 1.295 89.303 13 .372 1.241 90.544 14 .322 1.074 91.619 15 .310 1.034 92.653 16 .281 .936 93.589 17 .246 .819 94.408 18 .229 .765 95.173 19 .219 .731 95.904 20 .203 .675 96.579 21 .172 .572 97.151 22 .151 .502 97.653 23 .141 .470 98.123 24 .128 .426 98.549 25 .114 .378 98.928
107
26 .095 .317 99.245 27 .073 .244 99.488 28 .062 .208 99.696 29 .050 .167 99.863 30 .041 .137 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrix(a)
Component
1 2 3 KT1 .654 KT2 .729 KT3 .743 KT4 .788 KT6 .713 KT7 .806 KT9 .824 KT10 .801 KT11 .689 KT12 .829 KT13 .757 KT14 .774 KT15 .818 KT19 .784 KT20 .783 KO1 .554 KO3 KO5 .699 KO6 .735 KO7 .690 .523 KO8 .723 KO9 .744 KO10 .525 .576 KO11 .665 .522 KO12 .525 .660 PJ1 .504 .646 PJ2 .589 .547 PJ3 .541 .515 PJ4 .760 PJ5 .534
Extraction Method: Principal Component Analysis. a 3 components extracted.
108
Rotated Component Matrix(a)
Component
1 2 3 KT1 .729 KT2 .770 KT3 .717 KT4 .806 KT6 .810 KT7 .841 KT9 .821 KT10 .813 KT11 .778 KT12 .840 KT13 .814 KT14 .758 KT15 .827 KT19 .830 KT20 .750 KO1 .675 KO3 .693 KO5 .813 KO6 .746 KO7 .842 KO8 .764 KO9 .721 KO10 .784 KO11 .829 KO12 .836 PJ1 .782 PJ2 .733 PJ3 .675 PJ4 .855 PJ5 .640
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.
109
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 1 .788 .540 .297 2 -.605 .770 .205 3 -.118 -.341 .933
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted KT1 49.6600 75.2166 .7018 .9662 KT2 49.5900 75.2342 .7664 .9649 KT3 49.7800 74.8400 .7346 .9656 KT4 49.6400 75.1620 .8185 .9641 KT6 49.6300 74.1951 .7846 .9646 KT7 49.6900 73.7110 .8510 .9634 KT9 49.5800 73.8824 .8487 .9634 KT10 49.6000 74.6061 .8359 .9637 KT11 49.6600 75.1156 .7522 .9652 KT12 49.6800 73.8360 .8577 .9633 KT13 49.6700 73.8799 .8068 .9642 KT14 49.4900 74.8787 .7737 .9648 KT15 49.7700 74.0173 .8463 .9635 KT19 49.6600 74.6105 .8279 .9639 KT20 49.7000 75.0202 .7746 .9648 Reliability Coefficients N of Cases = 100.0 N of Items = 15 Alpha = .9667
Reliability
110
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted KO1 32.1000 42.4545 .6524 .9436 KO3 32.3100 42.7211 .6091 .9455 KO5 32.2300 39.5526 .8345 .9355 KO6 32.1800 40.2299 .7988 .9372 KO7 32.2200 39.4461 .8584 .9344 KO8 32.2700 39.6334 .8118 .9366 KO9 32.2400 40.6085 .7900 .9377 KO10 32.2900 41.3393 .7251 .9406 KO11 32.3000 40.2121 .8264 .9360 KO12 32.2400 40.8711 .7761 .9383 Reliability Coefficients N of Cases = 100.0 N of Items = 10 Alpha = .9444
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted PJ1 15.1800 7.3612 .7345 .7764
111
PJ2 14.9900 8.6161 .6927 .7934 PJ3 14.9500 9.1389 .5946 .8178 PJ4 14.9200 8.1552 .6972 .7886 PJ5 15.0400 8.3620 .5224 .8423 Reliability Coefficients N of Cases = 100.0 N of Items = 5 Alpha = .8374
Regression Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Procedural Justice(a) . Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .443(a) .196 .188 .56747
a Predictors: (Constant), Procedural Justice ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. Regression 7.716 1 7.716 23.963 .000(a)
Residual 31.558 98 .322
1
Total 39.274 99
a Predictors: (Constant), Procedural Justice b Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional Coefficients(a)
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) 2.059 .308 6.685 .000 1
Procedural Justice .395 .081 .443 4.895 .000
a Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional
Regression Variables Entered/Removed(b)
112
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Procedural Justice(a) . Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .459(a) .210 .202 .63118
a Predictors: (Constant), Procedural Justice ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. Regression 10.406 1 10.406 26.119 .000(a)
Residual 39.042 98 .398
1
Total 49.448 99
a Predictors: (Constant), Procedural Justice b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Coefficients(a)
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) 1.861 .343 5.432 .000 1
Procedural Justice .458 .090 .459 5.111 .000
a Dependent Variable: Komitmen Organisasi
Regression Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Kepemimpinan
Transformasional,
Procedural Justice(a)
. Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .573(a) .329 .315 .58503
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan Transformasional, Procedural Justice
113
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. Regression 16.248 2 8.124 23.736 .000(a)
Residual 33.200 97 .342
1
Total 49.448 99
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan Transformasional, Procedural Justice b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Coefficients(a)
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) .975 .383 2.544 .013 Procedural Justice
.289 .093 .289 3.111 .002
1
Kepemimpinan Transformasional
.430 .104 .383 4.132 .000
a Dependent Variable: Komitmen Organisasi