Erster Entwurf Spindler 3.September 2012 1
Erster Entwurf: Bitte blau markierte Teile besonders beachten – erfordern noch Abstimmung mit Eurem Beitrag
Maria Spindler
Besonderheiten der Organisation und Führung von Universitäten
Einleitung
Die Umwelt von Universitäten hat sich verändert, wodurch die
Auseinandersetzung mit der Frage ihrer Identität, Organisation und Führung
von neuem zur Diskussion steht. In diesem Beitrages wird der Frage nach
gegangen, welche Organisations- und Führungsbedingungen es erfordert,
damit ExpertInnen einer Universität mit hohem Fachwissen und Fachbezug in
der eigenen Disziplin eine transdisziplinäre, organisationale Einheit bilden und
als System einen gemeinsamen Wurf in die Zukunft wagen? Wie kann
Universität (und ihre Subeinheiten) aktive gestaltet werden, damit sie
einerseits eine lanfrisitige selbstgesteuerte Identität generiert und gleichzeitig
Raum für Differenzen eröffnet, die den ExpertInnen und Subeinheiten
Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Denn dies ist erforderlich, will Universität
nicht mit den kurzfristigen Anforderungen des Marktes verschwimmen oder
gesellschaftlich den Anschluss verlieren.
Der Beitrag gliedert sich in drei Teile: Erstens, die universitären
Rahmenbedingungen für Organisation und Führung; zweitens die
Auswirkungen auf Identiätsanforderungen, Organisation und Führung, drittens
das Fallbeispiel „Forschungsplattform Fachdidaktik“ an der Universität Wien.
Das Fallbeispiel betrachte ich aus der Perspektive als externe Beraterin1.
Verweis auf Beitrag der Projektleitung (da sollten wir drüber reden – oder ich
lese einfach Euren Beitrag, damit ich gut drauf hinweisen kann.
1 War externe Beraterin für das Projekt: Rollen: Beratung bei der Entwicklung von Strukturen (PL), Design und Moderation des Kooperationsfeldes Gesamtsystem (PL, PG, FO-Ass)
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1. Veränderte Rahmenbedingungen für Führung und Organisation an Universitäten
Die Gesellschaft in Gestalt ihrer politischen Entscheidungsstrukturen
entschloß sich zur Reform des Universätssystems entsprechend der
gesamtgesellschaftlichen Handlungslogik. Ziel dieser jüngeren
Organisationsreformen (UOG93 und 2002) ist eine Ökonomisierung der
Universitäten durch Angleichung der strukturellen Rahmenbedingungen an
die von Unternehmen: Individualisierte Entscheidungshierarchien lösen
Gesamtsystem-Strukturen ab, die einzelnen Universitäten agieren als
vollrechtsfähige Einrichtungen "mit einer unternehmensähnlichen
Führungskultur" gegenüber dem Auftraggeber „Öffentliche
Hand/Staat/Ministerium“, dem „freien“ Markt – Stichwort:
Drittmittelfinanzierung. Sie unterliegen somit dessen Logik: bei möglichst
geringen Kosten möglichst marktfähige Produkte zu liefern. Soweit sie noch
nicht am Markt bestehen können, werden Lehre und Forschung sukzessive
ökonomisiert: durch Einführung von Marktelementen – Stichwort:
Studiengebühren – bzw. durch das Forcieren von alternativen Unternehmen,
deren Produkte von Beginn an marktorientiert konzipiert wurden – Stichworte:
Fachhochschulen und Privatuniversitäten – d.h. durch Konkurrenz. Dazu
simuliert die Öffentliche Hand durch eine einfache Umkehrung der
Verteilungslogik selbst den Markt: statt Aufwand wird Leistung honoriert –
Stichwort: Leistungsvereinbarungen. Ihre Ermittlung folgt der Logik der
Ökonomie, also des Geldes, dessen Funktion darin besteht, als „frei
transponierbares Medium“2 unterschiedliche Qualitäten auf einer quantitativen
Ebene vergleichbar und damit handelbar zu machen. Dementsprechend sind
die ökonomisch orientierten Leistungskriterien solche, die nachgefragte
Leistungsqualitäten – also Produkte – erfassen und quantifizieren: mittels
Evaluation und Outputstatistiken als Grundlagen des zugestandenen
Marktanteils, d.h. des variablen Anteils am festgelegten „Ressourcenkuchen“.
Damit reduziert sich zugleich die Frage der Verteilungsgerechtigkeit auf eine
der technischen Leistungsfähigkeit des Systems: Wie differenziert und präzise
lassen sich die - jeweils nachgefragten - Leistungen quantifizieren? Die
2 Siehe Simmel (2001)
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Verantwortung für die Höhe der zugeteilten Mittel verlagert sich von der
„honorierenden“ Öffentlichen Hand hin zu – auch untereinander
konkurrierenden - Anbietern3, die sich an den Hochschulen produktorientiert
ausdifferenzieren: Fakultäten werden in homogenere Einheiten geteilt,
Forschung wird zunehmend in eigene „Unternehmen“ - Stichwort: Projekte -
ausgelagert, die Lehre fokussiert sich auf seine quantifizierbaren,
„marktfähigen“ Aspekte, d.h. auf effiziente Ausbildungsangebote.
Die Entlassung der Universitäten in eine strukturell vorgeformte Autonomie ist
ein Vorgehen, bei dem nicht vorrangig die Ziele, sondern „gewissermaßen die
Spielregeln für die Elemente festgelegt werden, diese sich aber im Rahmen
dieser Spielregeln frei verhalten können.“4 Derart wird berücksichtigt, dass ein
System, das public goods verteilt und verwaltet, zwar die Funktion einzelne
Universitäten festlegen kann, aber nicht, auf welche Art und Weise diese
Funktion erfüllt wird, weil ihm der Sinn, mit dem das Subsystem agiert, nicht
zugänglich ist. Diese Verhältnislogik gilt auch für einzelne Universitäten im
Verhältnis zu ihren jeweiligen Subeinheiten: Universität-Fakultäten,
Universität-Forschungsplattformen, Fakultäten-Institute, etc.
2. Eigen-Sinn und Eigen-Verantwortung erfordert erhöhten internen Selbst-Steuerungsaufwand
Diese Situation der Universiäten können mit Konzepten wie der 'System
Theorie'5 und 'System thinking'6 genauer betrachtet warden. Etwa mit der
Definition von Organization als eine Entscheidungsbildungs-Einheit:
Organisationen definieren und entwickeln sich selber in einem Prozess durch
Selbstbezüglichkeit (Selbstreferenz) welche zur Identitätsbildung und
3 Ihre Legitimierung liegt aus der Perspektive der Gesellschaft auf der Hand. Sie ist die selbe wie in allen anderen Bereichen, die immer stärker ökonomisiert werden, eben weil Geld als frei transponierbares Medium bestens geeignet ist (siehe Spindler&Steger 2008), die zunehmende Komplexität gesellschaftlicher Bedürfnisse zu steuern: Es entspricht der Pragmatik der bewährten Zugriffstechnik, Ansprüche der Gesellschaft an die Universitäten, die immer schon auch als Unternehmen der Öffentlichen Hand gesehen wurden, verstärkt über Zuteilung der Ressourcen zu vermitteln (und durchzusetzen).
4 Malik (2002, 216).
5 Siehe Luhmann (1986). 6 Siehe Senge (2006).
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Sinngenerierung für das eigene Handeln als organisertes System führt.7
Dieses System-Koncept kann auf Projekte, Departments, Fakutäten,
Universtiäten, Minsiterien, das Universitätssystem als Betrachtugnskategorie
angewandt werden8. Systeme werden einerseits als sich selbststeuernd,
anderersits als abhängig von der Umwelt betrachtet. Diese Abhängigkeit ist
jedoch als zu wählende zu betrachten, weil die Beziehungsgestaltung
(Kommunikation) die Form der Abhängigkeit bestimmt. Selbst-verantwortliche
Systeme können Beziehung nach innen und außen reflexiv und bewußt
gestalten, sie sind inter-independent. Verhandlung, Kooperation und
gemeinsame Gestaltung von Zielen ermöglicht diese Form der “Inter-
dependence” - wird sie nicht mit der Kooperationsform Anordnung-
Unterwerfung verwechselt. Eine bewußt gestaltete Abhängigkeit, erfordert die
Eigenständigkeit und Selbstverantwortung beider Parteien (Leistungs- und
Zielvereinbarungen sind ein Instrument wodruch die Form
Beziehungsgestaltung punktuelle sehr deutlich wird.
Eine solche Kooperation erfordert den Umgang mit unterschiedlichen Zielen
und Erwartungen, mit Widersprüchen und Dilemmata zwischen den inter-
independent sinn-machenden Einheiten (Politik-Universität, Universität-
Fakultät, Universität – Forschungsplattform, Forschungsplattform –
Fachbereiche, Forschungsplattform – Institute etc.) Der jeweilige „Eigen-Sinn“
und das „Eigen-Recht“ der einzelnen Organisationseinheit begrenzt damit
aber auch in der Logik der Ansprüche der jeweils anderen – in Form „eigen-
sinniger“ Positionen, ob gemäß der vorgegebenen Spielregeln die erwarteten
Ergebnisse erzielt werden können, bzw. in welcher Form sich die Ergebnisse
durch die veränderten Spielregeln mit ändern werden. Diese Positionen bilden
die Grundlage für prinzipielle Kritik und/oder für einen Aushandlungsprozess
der Gewichtung legitimer Interessen mit dem zuständigen des jeweiligen
Verhandlungspartners. Dieser Aushandlungsprozess (Ziel- und
Leistungsvereinbarung, Kooperationsvereinbarung, commitment, Letter of
Intend, etc.) ist auch das dem immanente und relevante Bewertungskriterium
des eigenen Gelingens.
7 Siehe Luhmann (2006). 8 Siehe Schneider (1987).
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Der jeweiligen Organisationseinheit sind eigenständige
Entscheidungsbereiche eingeräumt, jedoch auf der Basis von
Vereinbarungen. Die Vereinbarungen gelten weitgehend als verbindlich; die
jeweiligen Organisationseinheiten übernehmen damit Verantwortung und
Rechtfertigungspflicht für ihre Leistungen im Gesamten, darüber hinaus wird
jedoch in Aussicht gestellt, dass externe Eingriffe in interne Entscheidungen
tunlichst vermieden werden (siehe UOG 2002).
2.1. Die Besonderheit der Universität als Expertenorganisationn
Neben dem öffentlichen Auftrag weist die Universität als Organisation Henry
Mintzberg9 folgend eine weitere Besonderheit auf. Er brachte diese mit dem
Konzept der Expertenorganisation10 - ein Dilemma von Universitäten - als sich
selbst steuerunde Organisationseinheiten auf den Punkt.
Expertenorganisationen sind definiert als Organisationen mit einem hohen
Anteil an hoch und ähnlich qualifizierten ExpertInnen, die jeweils individuelle
Karrieren aufweisen und unterschiedlichen Fach-Communities angehören (Im
Falle der Universitäten sind das scientific communities). Diese können daher
auch als eine netzwerkartige, mehr oder weniger start organisierete,
Zusammenfassung von Individuen gesehen warden. Die Mitglieder
identifizieren sich in der Regel stärker über ihre Profession, als mit der
Organisation in der sie eine Anstellung haben. Was die Entwicklung und
Identitätsbildung der Organisation (Universität oder Forschungsplattform) als
System erschwert. Willke spricht in diesem Zusammenhang von dummen
Universitäten und meint damit nicht ihre MitarbeiterInnen, sondern das
organiserte System Universität, da sie als Organisation nicht lernen und nicht
9 Vgl. Mintzberg (1983)
10 Er adressierte mit seinem Konzept vor allem Universitäten, Krankenhäuser, Schulen, Gerichte. In der Führungs- und Beratungspraxis werden seine theoretischen Überlegungen in unterscheidlichen Branchen zur Erklärung von Untersteuerung und die Notwendigkeit veränderter Führungsanforderungen heran gezogen. Überall wo viele MitarbeiterInnen mit hoher Expertise angestellt sind: etwa Beratungsfirmen und IT-Unternehmen.
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intelligent werden kann. Mintzberg verallgemeinerst die Struktur von
Expetenorganisation als folgende Bereiche:
• Strategische Spitze: Entwicklung: Ziele, Zwecke, Aufgaben der Organisation,
Kontrolle, Management der Umweltbeziehungen, Strategieformulierung, etc.
Diese Spitze ist meist wenig ausgeprägt.
• Technostruktur: unterstutzt die Effizienz der Alltagsarbeit; verantwortlich fur
Planung, Gestaltung, Qualitätsentwicklung, Finanzen, IT und Controlling,
Human Resource, etc.
• Unterstützungsstruktur: bietet Unterstützung, die nicht in direktem
Zusammenhang mit der Alltagsarbeit steht, z.B. Hausverwaltung, Poststelle,
Cafeteria, etc..
• Mittlere Ebene: Verbindung zwischen strategischer Spitze und operativem
Kern durch Managementaufgaben.
• Operativer Kern: führt die “Produktions- und Servicetätigkeit” aus, ist der Teil
in dem die tatsächliche Leistungserbringung erfolgt – in Fall der Universitäten
die Forschung und Lehre. Der operative Kern (ExpertInnen) ist das zentrale
Element. Die MitarbeiterInnen bestehen aus gut ausgebildeten Spezialisten,
die für die Bearbeitung komplexer Probleme ausgebildet sind.
Die Organisation ist gut, wenn ihre MitarbeiterInnen/ExpertInnen gut sind, sie
aber relativ hilflos, wenn diese inkompetent oder unzuverlässig sind. Der
ausgeprägte und hohe Anteil des operativen Kernes (im Fall Universität
Wissenschaft – Forschung – Lehre) führt meist zu einer flachen
Hierarchiesche Ordnung, einem geringem Abstand zwischen strategischer
Spitze und operativem Kern. Wichtige Impulse für die Organisation kommen
aus dem operativen Kern. Organisation und Führung werden weder als
besonders notwendig noch erwünscht betrachtet, da die Bindung an die
Kunden und zur scientific community enger ist als zur jeweiligen Universität
bzw. Forschungsplattform. Organisationsbezogene Tätigkeiten wie Führung,
Verwaltung, Moderation, etc. werden als Zusatztätigkeiten betrachtet und
eher abgewertet. Sowohl die strategische Spitze als auch die administrativen
Einheiten arbeiten dem operativen Kern zu (Laufburschen/und -mädchen der
ExpertInnen).
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Es herrschen lose Beziehungen zwischen den Mitgliedern und Einheiten
aufgrund des hohen Autonomiebestrebens und der Außenorientierung der der
ExpertInnen. Die Universität wird als der Ort verstanden, an dem die eigene
Expertise angewendet werden kann bzw. Support geholt werden kann.
Belohnungen, Anreize und Aufstiege in der Organisation sind kaum möglich.
Sie kommen vielmehr durch die Profession, indem man immer besser mit
komplexen Problemen umgehen kann. Orientierung für Standards für die
eigene Tätigkeit werden weniger in der Organisation ausgehandelt, sondern
kommen von aussen (Profession) in die Organisation – Stichwort
Veröffentlichungen in A-Journals. Die Professionalisierung erfolgt meist über
langwierige Ausbildungs- und Qualifizierungsgänge. Aufstieg erfolgt über
diese Standardisierung (akademische Abschlüsse, Nachweise,
Veröffentlichungen etc.) Dadruch verdichten sich Richtwerte, was man von
anderen aufgrund ihrer/seiner Professionalität erwarten kann, es sind keine
gravierenden organisationsinternen Abstimmungsprozesse erforderlich.
Dezentrale Strukturen, horizontal (funktionale Gliederung) und vertikal (wenig
Hierarchie) reichen aus.
Expertenorganisationen sind aufgrund der Vernachlässigung der Organisation
in der Lage, komplexe Probleme in stabilen Umwelten zu bearbeiten. In
dieser Konstellation ist es der Organisation möglich, durch ExpertInnen
bestehenden Programme zu perfektionieren. Expertenorganisationen haben
es aufgrund ihrer zentrifugalen Eigenschaft nicht einfach sich selber in den
Blick zu nehmen, ihre Strukturen zu verändern, neue Schwerpunktsetzungen
wie strategische Ausrichtungen zu entwickeln, um grundlegende und
weitreichende Veränderungen zu treiben. Die Organisation als gemeinsamer
Bezugspunkt steht nicht im Vordergund und lernt dadurch wenig. Dieser
Umstand erschwert es Universitäten und ihren Subeinheiten sich selbst aktiv
als Gesamtsystem zu gestalten und eine active Verhandlungspostion
einzunehmen.
2.2. Interne Organisations- und Kooperationsanforderung
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Die Änderung des oben beschriebnen Spiels: Entwicklung von Eigen-sinn und
Eigensteuerung verlangen nach einem intern organisierten Vorgehen, das
Identiät und Sinn für Organisation als Handlungseinheit fördert und dadurch
die Grundlage schafft die aktive Handlungsfähigkeit und vergemeinschaftetes
Lernen zu erhöhen. Die Gesamtleistungen und Schwerpunktsetzungen der
jeweiligen Organisationseinheit bilden die Grundlage und Legitimation im
Rahmen der Ziel- und Leistungsvereinbarungen, welche die einzelnen
Einheiten mit der Fakultät bzw. Universitätsleitung trifft; und die
Universitätsleitung wiederum mit dem zuständigen Ministerium.
Bis vor zwei Jahrzehnten konnten die einzelnen ExpertInnen,
Forschungsehinheiten, Institute, Departments, Fakultäten, und ihre
ExpertInnen ihren jeweiligen Expertisen mehr oder minder in
Einzelverantwortung nachgehen - Stichwort: Freiheit der Forschung und
Lehre. Jetzt wird der Universität und ihren Subeinheiten ein auf einander
abgestimmtes und gemeinsam entwickeltes Vorgehen abverlangt (Stichwort:
Entwicklungsplan), wollen sie eine active Rolle spielen und sich legitimieren
gegenüber ihren Geldgebern und der Gesellschaft. Diese
Universitätsentwicklung verursacht einerseits verstärkten Kommunikations-
Steuerung- und Entwicklungsbedarf nach innen, die Fakultäten,
Forschungsplattformen und auf der nächsten Ebene die Institute werden
gezwungen, legitimierend und reflexiv mit ihren Ergebnissen und
strategischen Ausrichtungen umzugehen um als organisiertes System als
Organisation(seinheit) agieren zu können. Kontinuierliche Rahmensetzung,
Selbstbetrachtung und Selbstentwicklung, Perspektivenwechsel, Dialoge und
Verhandlungen werden zur zentralen Kommunikationsanforderung für
Führung.
Universiäten und ihre einzelnen Organisationseinheiten stehen vor der
entscheidenden Frage, ob sie:
• in dieser bloßen Marktlogik herumsuchen und herumstolpern wollen, was der
Wissenschaft als gessellschaftlichen Auftrag abträglich wäre
oder
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• ihre Organisation, Qualität, Ausrichtung aktiv in Angriff nehmen, sich
Handlungsräume entwickeln durch Selbstverantwortung und
Selbstenwicklung. Nur so können sie langfristig eine Identität nach innen und
außen etablieren und sich reflexiv dem Markt und dem Staat gegenüber
verhalten, aktive Player sein, die in Verhandlungssituationen etwas anbieten
können11.
2.3. Selbststeuerung als Entwicklungsanforderung Ein kritischer Moment zur aktiven Weiterentwicklung der Fähigkeit der
Selbststeuerung und Selbstverantwortung als Organisation ist das kollektive
Agieren und Lernen. Drei Zugänge sind dabei von zentraler Bedeutung:
2.3.1. Inhaltlich-kollektives Lernen und Arbeiten: Im universitären Kontext
wird in diesem Zusammenhang meist von interdisziplinariät gesprochen. Die
Konzepte dazu sind vielfältig. Wenger spricht von der “Community of
Practice”. Diese stellt die Verzahnung des individuellen Lernprozessen mit
dem der Weiterentwicklung der sozialen Gemeinschaft ins Zentrum. Ein Ziel
dabei ist der Wissens- und Erfahrungsaustausch, der eine effiziente und
komplexer Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Unterschiedliche Perspektiven
können einerseits genutzt werden zur inhaltlichen Entwicklung, gleichzeitig
erfolgt eine Community-Bildung12. Besonders etabliert haben sich in den
letzten Jahrzehnten auch Großgruppenworkshops, die Expertisen,
Perspektiven und Erfahrungen aller in einen Raum bringen in ihrer
Unterschiedlichkeit sichtbar und für die Gesamtorganisation nutzbar
machen13.
2.3.2. Abstraktionsleistung Gesamtsystem: inhaltliche-Kollektives Lernen
erfordert als Bedingung eine Abstraktionsleistung der Mitglieder: die
Perspektive auf das organisierte Gesamtsytem für das diese gemeineinsame
Leistung erbracht werden kann/soll. Mit der Einführung der
11 Siehe dazu ausführlich die 6 Diemensionen der Entwicklung in Spindler (2012) und auch
Schrittesser (2012), Spindler&Steger (2005). 12 Siehe dazu ausführlich weiterführend Wenger (1998)
13 Zouwen (2011) und Königswieser (2000)
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Beobachterperspektive14 wird der Anspruch auf die eine Wahrheit
aufgegeben. Jede/Jeder kann beobachten und interpretieren und damit eine
individuelle Perspektive/Wahrheit generieren. In diesem
Vergemeinschaftungsprozess gibt es daher nicht die eine Wahrheit, wie dies
in hierarchisch strukturierten Organisationen angenommen wird. Durch den
diskursiven Prozess der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen
Perspektiven, Widersprüchen, Dilemmata über das Gesamtsystem, seine
Zukunft, seine Gegenwart, seine Vergangenheit wird ein vergemeinschaftetes
Bild auf kommunikativ-organisationaler Ebene hergestellt15. Die Organisation
wird dadurch zum Leben erweckt und damit auch die Grundlage für eine
kommunikative, aktiv-reflexive Steuerung des Gesamtsystem. Das System
wird durch die Kommunikation der Individuen zum lebendigen und lernenden
System: Die Mitglieder/ExpertInnen beobachten, interpretieren, planen,
verändern das System als Gesamtheit. Es ist eine vergemeinschaftete
Abstraktionsleistung:
Grafik 1: Vergemeinschaftete Abstraktionsleistung - Spindler 201216
14 Seit Immanuel Kant, ist die Beobachterperspektive zentraler Baustein des wissenschaftlichen Arbeitens. Die Systemtheorie hat dieses Element für Organisation und Intervention aufgegriffen und differenziert Beobachtung 1. Ordnung, 2. Ordung, 3. Ordung, etc. (Siehe diesen Wissenschaftlichen Diskurs in Spindler & Steger 2008) 15 Diese Konzeptions folgt Entwicklungen von Peter Singe’s “system thinking” (2006), Luhmann's “System als Einheit mit Unterschieden” (2006) and Scharmer's “ecosystem” das es von der Zukunft her zu führen gilt (2009). 16 Siehe dazu auführlicher Spinder (2012)
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Der Grad in dem die ExpertInnen und Führungskräfte den gemeinsamen
Aufwand treiben den Blick auf die Organisation als Ganzes zu lenken ist
auch der Grad in dem diese Organisation als Handlungseinheit aktiv
werden kann – auf dem Markt, gegenüber dem Staat.
2.3.3. Führung als funtionale Dienstleistung für die Organisation und ihre ExpertInnen. Damit einzelne Organisationseinheiten und ExpertInnen mit ihrer Expertise zu
Wort kommen, braucht es eine Art der Führung und Steuerung, die diese
unterschiedlichen Wahrheiten sichtbar macht und zu ihrem Recht verhilft - in
einem Kommunikativen Prozess. Entsprechend den Anforderungen, Zielen
vor dem Hintergrund der Identität, gilt es funktionale, im Sinne von
brauchbaren und nützlichen Architekturen, Prozesse und Designs zu
entwickeln, die diesem Diskurs einen Raum eröffnen.
Eine funktionales Führungssystem einer Organisation (Universität, Institut
oder Forschungsplattform) schließt alle vorhandenen Strukturen und
Führungskonzeptionen mit ein und ist in der Lage ein Rahmenkonzept als
Metasystem zu entwicklen, das functional agieren kann. Hierarchische
Konzeptionen, wie auch Netzwerkstrukturen finden darin ihren Platz. Die
Logik der Homoestase, des Gleichgewicht haltens der Unterschiede im Sinne
der funktionalen Einheit der Gesamtorganisation steht im Vordergrund17.
Wenn das Führungssystem auf einer vergemeinschafteten Abstraktionsebene
arbeitet können Fragen funktional gestellt werden: Welche Strukturen,
Prozesse, Führungskonzepte und Kommunikationskulturen sind für uns
nützlich, um gemeinsam in die Zukunft zu gehen? Organisationen weisen
damit mehr flexible Komplexität und Diversität auf und können den
unterschiedlichen Anforderungen der ExpertInnen und Subeinheiten eher
17 Siehe dazu weiterführend Führungskonzepte, die den Unterschied zwischen Linear und zirkulär beschreiben: etwa als trivial and non-trivial (Förster 1988), management and leadership (Kotter 2005), technical and adaptive leadership and organizations (Heifitz, Grashow & Linsky 2009), Führung and Steuerung, linear und systemisch (Malik 2002 and Spindler & Steger 2008).
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gerecht werden18. Diese Überblicksperspektive der Einheit mit Ihren
Unterschieden ermöglicht ein umfassenderes Gesamtblild in den Blick zu
bekommen - einschließlich Gesellschaft19. Universiäten und ihre einzelnen
organisierten Einheiten leiden meist an 'zu hoher' Komplexität, durch zu wenig
komplexe Steuerung, weil diese nicht einfach zu organisieren ist, Es braucht
diese Organisations- und Führungsvorstellung jenseits des linearen Denkens,
das der komplexen Organisation und Führung entspricht. Wie diese Art der
Organisation und Führung von ExpertInnen umgesetzt warden kann sollen die
folgenden Ausführungen zeigen (siehe auch Verweise Artikel Projektleitung).
Folgende Steuerungselemente werden dargestellt:
• Architektur der Forschungsplattform (siehe PL?)
• Funktionale Arbeitsteilung
• Prozess (siehe Michala Rabl) – schreibt sie da was?
• Selbst-Steuerung und Empowerment
• Führung und Moderation als Kooperationsförderung
3. Entwicklung der Selbststeuerung der Eigenverantwortung am Beispiel der Forschungsplattform Fachdidaktik
Forschungsplattformen stellen Organisationseinheiten dar, die
vergemeinschaftete Verantwortung als interdiszplinäre
Forschergemeinschaften übertragen wird, sie sind Disziplinen, Instiuts- und
Fakultätsübergreifend mit einander verbunden. Sie stellen damit die
organisierten und gesteuerten Rahmenbedingungen, interdisziplinär, im Sinn
von Minzberg ‘expertisenübergreifend’ cooperation innerhalb einer Universität
und somit die Universität als Gesamtorganisation gegenüber
Staat/Gesellschaft (inclusive Markt/Wirtschaftslogik) zu fördern.
18 Siehe dazu auch Strikwerda & Stoelhorst (2009). 19 Spindler, M. & Steger, M. (2008).
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Prinzipien externer Unterstützung für Entwicklung
• Lernen Lernen; bild/Idee von Entwicklung einer Organisation zwischen gewünschter/angestrebter Zukunft und intern zu bewältigenden Differenzen als gemeinsame Lernanforderung
o grenzn bilden, zugehörigkeit definieren
o zuhören, versuchen zu verstehen
o verstehen, in Bezug setzen zu eigenem
o sich selber entwickeln
o Lernen Lernen
Grafik mit 2 Schleifen
• Starker Fokus auf Produkt (individueller und gemeinsamer Perspektive) und Prozess (der weg und die Reflexion dieses Weges als gemeinsames Lernen)
• Linie und Stabilität und Flexibilität,
• Vorbereitung mit PL, gute Struktur vs. flexibel im Prozess
• Reflexion fordern und fördern
• Lernen sichtbar machen
• Zukunft hereinholen (Vision/Ziel und Struktur) in Zeitpläne und Verantwortungsbereiche übersetzun
• Differenzierung der unterschiedlichen Systeme und unterschiedliche Unterstützungsleistungen anbieten
• (PL beraten und Zukunftsbilder Rahmensetzungen mit ihnen entwickeln, teilweise auch Expertenberatung
• Großgruppen moderieren (unterschiedlichen Zugängen und Perspektiven Raum geben
• Irritation, Widerstand als Information nutzen, um gemeinsame
• Reflexion zur eigenen Identität und zum eigenen Lernen fördern
• Bilder anbieten, dass eigene Challenges verstanden werden können und differenziert werden.
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• weg von persönlicher Fehlersuche hin zu organisationalem Lernen.
• klarheit herstellen über Ebenen, die gerade im Zentrum der Bearbeitung stehen
• Klarheit darüber, wann aufmachen (Entwicklung von Ideen) wann Engführung (Verantwortlichkeiten, Schritte, Entscheidungsnotwendigkeiten festlegen, Entscheidungen herbeiführen) erforderlich ist.
• Orientierung and Großgruppenszenarien, die Raum für Entwicklung und Vernetzung bieten (Arbeit mit Marktplatz (Entwicklungen an Pin-wänden, die sichtbar sind und Open space elementen
• Persönlichkeit&Funktionsbewusstsein der Externen, mit Aggression und Negativzuschreibungen nicht persönlich nehmen, da Expertenorganisationen die Prozess, und Managementqualifikationen nicht von beginn verstehen.
• Humor und Leichtigkeit fördern.
• Funktionalität (unterschiedliche Hüte)
• Routine und Entwicklung
• Fragmentierung aushalten (Frustrationstoleranz erhöhen)
Zusammenfassende Prinzipien zur Steuerung der Expertenorganisation FPL
• komplexe Problemstellung erfordern komplexe Lösungen
• Lernperspektive, probleme, Unterschiede, Konflikte in Lernen verwandeln
• Interdisziplinarität: Lernen mit den Besten anstatt Lernen von den Besten (weg von Entwicklung durch Einzelnen und Reden einzelner in Plenarsituationen - hin zu Gruppenarbeit und Gruppenverantwortung
• Produkt als Ziele: Funktionale Architektur/Organisationsformen und Designs, um die erforderliche Kooperationsform entsprechend dem Ziel zu errichte
• Prozess und Reflexion
• komplexe Organisationsstrukturen, die diesen unterschiedlichen Logiken und ihren Vernetzungen und Transformationen eine Ort zur Entwicklung bieten
• Vakuum erzeugen und Füllen zulassen - wachsen lassen, um Kommunikaitonsprozesse anzuregen
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