BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG
EGY RÉGIÓS LOGISZTIKAI KÖZPONT ÉS A FLEXTRONICS
INTERNATIONAL KFT EGYÜTTMÜKÖDÉSÉNEK BEMUTATÁSA
Belső konzulens: Zsupanekné Dr. Palányi Ildikó Külső konzulens: Kurucz Katalin
Simon Judit Nappali tagozat Pénzügy és számvitel szak Számviteli szakirány
2013
Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg
8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900
FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK
(felhasználási engedély)
Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási Kar
Zalaegerszeg Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A
szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerző
vagy tulajdonos külön is rendelkezik a dokumentum szövegében a terjesztési és
felhasználási jogokról, akkor az ő megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket.
Ugyancsak ő a felelős azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában
való terjesztése nem sérti mások szerzői jogait, jogviszonyát vagy érdekeit. Az archívum
üzemeltetői fenntartják maguknak a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum
szabad terjesztésének jogszerűségét illetően, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár
állományából.
Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthető, de csak
saját célokra, nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz, változtatások nélkül
és a forrásra való megfelelő hivatkozással használható. Minden más terjesztési és
felhasználási forma esetében a szerző/tulajdonos engedélyét kell kérni.
Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia.
A szakdolgozat szerzője a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-
nyilatkozatot tette:
„Hozzájárulok, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten
a nyilvánosság számára közzétegye. Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan
tiszteletben tartása mellett – egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott
felhasználási engedély.”
Az Interneten történő megjelenítés (közzététel) feltételei:
- a közzététel oktatási és tudományos, nonprofit célra történt,
- a szerző hozzájárulása a hatályos szerzői jogszabályok értelmében nem kizárólagos,
időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély,
- a felhasználás, terjesztés a kutatást végző felhasználók számára, magáncélra –
ideértve a másolatkészítés lehetőségét is – csak úgy történhet, hogy az a
felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem
szolgálhatja és nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül,
valamint a forrásra való megfelelő hivatkozással használható,
- a szerzői és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetőségek
továbbra is a szerzőt illetik.
8UDA~ESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA
~ GF GAZDALKODASI KAR ZAlAEGERSZEG
BUDAPEST BUSINESS SCHOOL
NYILATKOZAT a szakdolgozat digitális formátumának benyújtásáról
( '5 i A ha Ilgató neve: ... ?' . .'. 0::\ Q .. \) ......... '::'::~ ........................ "'"'''''''''''''''''''''''''''''''''''' ......................... ..
S kl k" . >O~ 7 "0 l o " ;".L.";. '- .\·cQ ;":-':9-, Ye '·",dv; V~ .j<.-{: hl8!J.<. za sza Ira ny ... t ..... D.".l-."'~J''<1'''''''''''''''''''''''rY.l.y. .... "' .................. l ... <.'~ .. .1 .......... • " ................... ..
'- .-v-c':". \A.-\. ........ , ........ j ........................................................................................................................................... .
, • " Q o' Á T) Neptun kod. b"< .. y'y'.(.\ ...... ; .. ,, .......... A szakdolgozat megvédésének dátuma (év): . .h,<?1.:> A szakdolgozat pontos címe:
. ~ q:-,.. ... . \;:";~Q0. >:~!:? .... ISl.:.{.9-:~.:.r:}.;:;: !.i.R>.h, ... . -!\:.9,. f;-; (.9. 0. ;').,-!." ... 8~? .... ~;;. ..... T.~.":'::'1. .>:. S :-:-:-;;.~!.:> ........ . .J (J "{j'" {}"
I -i • .1. ~ k:' c l: ., ," ~' .- \ • , \) fo ,,- .. to i "-... ":") ... ~~. ~'). ~.). 0ó. h.T70ó; .•..... : .. :\.; ~ ' ....... ~"~(',.(';-. rL. ~::Y.v.". ~. Po. Q!;..*~ :";&;. ~ON-.?: •.... "i.~·. ';"'.~ .';:\0-; .. . ,D~'-;h?'-';: .... ~~.
Belső ko nzu lens neve: .:0.. ""''p..Q.-XH,&. r..-i. ...... .Ii!. r. .... .. r.~",fl..&.",\-,ó6""'" Jf;I?1.i;."(,O'
K"I "k I V j', ., Ji-.L u so onzu ens neve: ... '1 .'..".~'.';;'o .. r: .. ;; ...... IS, .,~Q:. ....... ""' .................................. ..
Legalább 5 kulcsszó a dolgozat tartalmára vonatkozóan:
J!,o O,C ,i'ovR:-; O"-P<. T,t~,xc -\ yG ~ (,,"'-' I I;J +'-/y': '" ·X .. :kl· 0. ~ . .JL k J -to. ) · .. · .. ·· .. i)·· ............ · ...... ···I ............................. ....................................................................... -............ ..
.. f?~-. ~>.~.~ .~~ .~: s;-:.?>;; ..... h-; .:: ...... J:::f.S{ .. 't: .<::. Y.;: .. ) .... ~5 .c:..-~. b .. ~~':-r .. ~~c..r.-~.'l;';"I-"" !:~~ :1..rH. S). v.-. .• J<::\~ .... ~:~0.!..S!.:,~1 k"
Benyújtott szakdolgozatom ne.m titkosított I titkosított. (Kérjük a megfelelőt aláhúzni! Titkosított dolgozat esetén kérjük a titkosítási kérelem egy példányát csatolni vagy az eredetit másolatkészítés céljára átadni.)
tJozzájá!.l!lQ,k I nem járulok hozzá, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola kőnyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. (Kérjük a megfelelőt aláhúznil) Hozzájárulásom . szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett - egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély.
Felelősségem tudatában kijelentem, hogy szakdolgozatom digitális adatállománya mindenben e/eget tesz a vonatkozó és hatályos intézményi előírásoknak, tartalma megegyezik a nyomtatott formában benyújtott szakdolgozatommal.
;[J13 JAN OZ. Dátum: ...................................... .
(: o o l o, '0'"
..... 6.'.:. ::'>"';:.'-). X" .••.••• J::..~:s . .:,. ~ ir. ............ . hallgató aláírása
A digitális szakdolgozat könyvtári benyújtását és átvételét igazolom.
Dátum: ............ :'!J.~:l JAN O Z. :) .. ~;O.;;;i:::,\,:".;t~k .... J.:.~;:';~~:;:n. .. f!\ könyvtári munkatárs .,
'''''-<:r) ~\,ji'i:-l,·' ";'IA
8GF Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg P,I+89QO'Zaláégersz,;g\.GaSpari\;h M. u.iB/A. I Telefon: (+36'92) 509-900 Fax: (+36·92) 509-930 Iwww.pszfi.bgf.hu/gkz
2
NYILATKOZAT
Alulírott Simon Judit büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban leírtak a saját, önálló munkám eredményei. A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével alkalmaztam. Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási intézmény más képzésén diplomaszerzés során. Zalaegerszeg, 2013. január 2. Simon Judit s.k. _________________________ hallgató aláírása
3
Tartalomjegyzék
BEVEZETÉS ........................................................................................................................ 4
1. A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE ....................................................... 6
1.1 A logisztika fogalma, története és céljai ............................................................................. 6
1.2 A logisztika megjelenése a gazdasági szférában ................................................................. 9
1.3 A beszerzési logisztika, mint alágazat ............................................................................... 10
2. A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT BEMUTATÁSA ............................ 13
2.1 A vállalat általános jellemzése .......................................................................................... 13
2.2 A vállalat magyarországi jelenléte .................................................................................... 16
2.3 A Nyugat-Magyarországi ipari park bemutatása............................................................... 19
2.4 A vállalkozás gazdasági helyzete ....................................................................................... 21
3. RESEARCH IN MOTION A VÁLLALAT LEGNAGYOBB ÜZLETI
PARTNERE ....................................................................................................................... 29
3.1 A RIM projekt bemutatása ................................................................................................ 29
3.2 Az RIM-mel kötött üzlet jelentősége a vállalatnál ............................................................ 32
4. A SCHENKER KÖZPONTI RAKTÁR, A LOGISZTIKAI MEGOLDÁS A
KIHIVÁSOKRA ................................................................................................................ 40
4.1 A központi raktár előnyei a vállalatnál .............................................................................. 40
4.2 A projekt kidolgozásához kapcsolódó feladatok ............................................................... 46
4.3 Az új folyamatok hatása a beszerzési logisztikára............................................................. 51
5. ÖSSZEFOGLALÁS, JAVASLATOK ...................................................................... 56
6. IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................ 59
7. MELLÉKLETEK ....................................................................................................... 62
4
BEVEZETÉS
A gazdasági világválság következtében minden vállalkozásnál a legfontosabb a piaci
versenyben az élen maradás. A 2008-as válság az elektronikai piacra is begyűrűzött,
melynek következtében az olyan bérgyártást végző vállalkozások, mint a Flextronics
International Kft is nehéz helyzetbe került. A versenyben maradás érdekében vevő
portfolióját növelte, áttért a magasabb hozzáadott értékű, kisebb volumenű termékek
gyártására. Ezen irányvonalat követve került a RIM projekt a zalaegerszegi telephelyre, vált
kulcsfontosságúvá és segítette a vállalkozás kilábalását a válságból. A Flextronics telefonok
összeszerelésére szerződött a vevővel. A termékhez kapcsolódó komponenseket nagy
arányban Távol-Keletről szerzi be a vállalkozás. A Schenker központi raktár ötlete 2011-
ben vetődött fel, a dolgozatomban a projekt okozta változásokat, ezzel kapcsolatos
megtakarításokat, költségcsökkentéseket diagrammok és ábrák segítségével próbálom
szemléltetni.
Diplomamunkám célja a Flextronics és a Schenker központi raktár együttműködésének
bemutatása. Szakmai gyakorlatom alatt lehetőségem volt betekintést nyerni, hogy milyen
folyamatokkal és feladatokkal jár együtt egy ilyen volumenű fejlesztés. Szakmai
gyakorlatomat a Flextronics International Kft zalaegerszegi gyáregységében a széria
beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a beszerzéssel kapcsolatos feladatok,
folyamatok változását szeretném bővebben részletezni.
Dolgozatomat négy fő fejezetre tudnám osztani. Az első fejezet a logisztika és azon
belül a beszerzés elméleti áttekintését tartalmazza kissé kiegészítve a vállalkozással
kapcsolatos információkkal. A második fejezetben a Flextronics International Kft kerül
részletes bemutatásra, itt kapott helyet a vállalat gazdasági helyzetének rövid elemzése is. A
harmadik fejezetben a RIM-et (Research In Motion), a Flextronics zalaegerszegi
gyáregységének legnagyobb üzleti partnerét próbálom bemutatni. Szemléltetem, hogy egy
ilyen projekt milyen hatással van a vállalkozás üzleti életére, raktárkapacitására,
5
dolgozóinak létszámára. Kidolgozásának szükségessége az, hogy a Schenker központi
raktár a RIM projekt miatt jött létre. Az negyedik fejezetet tartom a dolgozatom
legfontosabb részének, hiszen itt kerülnek kidolgozásra a raktárral kapcsolatos folyamatok,
feladatok bemutatása.
A Schenker központi raktár vizsgálatát követően felmerült ötleteimet, szerény
javaslataimat az összegzés fejezetében írtam le. Remélem, hogy ezekkel hozzá tudok
járulni a Flextronics International Kft minél hatékonyabb működéséhez!
6
1. A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE
Napjainkra a logisztika kulcsfontosságú tudománnyá vált, melynek alapos ismerete és
alkalmazása nélkülözhetetlen az üzleti életben. Dolgozatom első fejezetében szükségesnek
tartom bemutatni kialakulását, alapvető meghatározásait külön kiemelve a beszerzés
részágazatát, hiszen ez adja dolgozatom alapját.
1.1 A logisztika fogalma, története és céljai
A logisztikai tevékenységének változását, fejlődését a fogalmi meghatározások is jól
tükrözik. A legrövidebb definíció a logisztikát ellátás tudományként való definiálása. A
szakmai közvélemény számára legelfogadhatóbb definíciót az Amerikai Egyesült Államok
Logisztikai Tanácsa fogalmazta meg miszerint: „A logisztikai alapanyagok, félkész és kész
termékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről, származási helyre való
hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata a
vevői elvárásoknak történő megfelelési szándékkal.”(SZEGEDI ZOLTÁN-PREZENSZKI
JÓZSEF: Logisztika menedzsment 2003, 26.old)
A logisztika görög eredetű szó, a logo=gondolkodni, logos=értelem szavakból
származik, jelentése: logikusan gondolkodni. A görög városállamokban már az ókorban
voltak olyan hivatalnokok, akik a városállam gazdálkodását ellenőrizték. A logisztikai
tevékenység gyökerei a többnyire sikeres katonai rendszerek irányításának kezdeteire
vezethető vissza. Már ezekben az időszakokban is hatalmas jelentősége volt az ellátásnak: a
csapatok élelmével, harci eszközével és szállásával kapcsolatban. A logisztika, mint
tevékenység mindvégig jelen volt a különböző történelmi korszakok háborúiban, de külön
területként történő kezelése csak a XIX. Században történt meg. A logisztikai szemléletmód
gazdasági elterjedése csak a későbbiekben történt meg. A gazdasági logisztika a fejlett
piacgazdaságokban az 1950-es évektől vált stratégiailag fontossá. A gazdasági alkalmazás
kiindulópontja az Amerikai Egyesült Államok volt.
7
A logisztika célja hogy az adott dolog a megfelelő időben a megfelelő minőségben, a
megfelelő áron a felhasználóhoz eljusson.
A logisztika feladatait a 7M- elv alapján határozzuk meg.
megfelelő minőség
megfelelő anyag
megfelelő költség
megfelelő helyen
megfelelő mennyiség
megfelelő információval ellátva
megfelelő vevőnek.
Ezek alapján nem csak a költség-, mennyiség-, és időtényezők kerülnek súlypontba,
hanem a szállítással kapcsolatos minden tényező.
A logisztikai célok a következők lehetnek:
- a szállítási határidők rövidítése,
- a szállítási pontosság fokozása,
- az átfutási idők csökkentése,
- kapacitások kihasználása,
- a készletszintek csökkentése,
- rugalmasság létrehozása és fokozása,
- rendszer áttekinthetőség biztosítása,
- nagyfokú szállítóképesség elérése,
- a termék minőségbiztosítása,
- a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése,
- nemzetközi kooperációs lehetőségek fokozása,
- a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése.
Az 1. ábra azt szemlélteti, hogy az 1950-es évektől napjainkig hogyan változtak,
alakultak át a logisztika céljai.
8
1.számú ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében
Forrás: Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth
Kiadó, Budapest,
2003, 24. Oldal
A fenti ábrából látható, hogy napjainkban a vevőkiszolgálás szintjének növelése áll a
logisztika célkeresztjében és csak ez után következik az értékesítés és a termelés
támogatása. Napjainkban a logisztikai gondolkodásmód középpontjában a vevő, illetve
fogyasztó áll. Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek a piaci versenyben sikeresek
szeretnének lenni a legfontosabb a vevők minél pontosabb kiszolgálása. A fogyasztók
döntéseiben már nem csak az ár, érték, minőség áll, hanem megjelent újabb tényezőként a
rendelkezésre állás. A piaci versenyben legjobban szereplő vállalkozások felismerték azt,
hogy a vevők számára értéktelenné vált az a termék, ami nem áll rendelkezésre. Ezt a
tényezőt a vevő-kiszolgálási színvonal mutatja be, amit a legjobban a kiszolgálási fokkal
jellemezhetünk. A kiszolgálási fok a vevő kiszolgálásának minőségét jelenti, amelyet két
szempontból ítélhetünk meg:
9
- a vevő elvárásait alapul véve,
- a versenytársakhoz viszonyítva. (Forrás: Körmendi Lajos-Pucsek József: A
logisztika elmélete és gyakorlata, 2008 13.old)
1.2 A logisztika megjelenése a gazdasági szférában
A logisztika a gazdasági szférába a második világháborút követően került át, részben a
hadiszállításoknak köszönhetően.
Az első tanulmány, amely a logisztikát a gazdaságban való alkalmazásra ajánlja, 1955-
ben az amerikai Oscar Morgenstein írta egy folyóiratban: a logisztikának az a feladata,
hogy „megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás,
a csomagolás, a késztermék raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz való
eljuttatásának optimális koordinációját” (Forrás:
http://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Logisztika_2)
Ezen definícióból már jól körül határolhatók a logisztika területei:
• beszerzés, alapanyag-ellátás,
• csomagolás,
• elosztási-, áruterítési kommunikáció,
• készletgazdálkodás és irányítás,
• raktározás,
• szállítás és forgalom előrejelzés,
• anyagmozgatás,
• rendelés-feldolgozás és kommunikáció,
• informatikai háttér,
• üzem és raktárelhelyezés,
• visszárukezelés,
• vevőszolgálati szintek,
• selejtezés.
10
Egy másik szemlélet szerint a logisztika: „az anyagok mozgatásának és tárolásának
hatékony irányítása”. Ez a megfogalmazás a szállításra (és az ehhez kapcsolódó
folyamatokra: szállítmányozás, rakodás, átrakás stb.), valamint a készletgazdálkodásra (és a
hozzá kapcsolódó folyamatokra: raktározás, komissiózás, csomagolás) szűkíti le a
logisztikát, ami egyes esetekben helyénvaló is, hiszen egy vállalat tevékenységének
legfontosabb területe a mozgatás és a tárolás.(Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek,
Kossuth Kiadó, Budapest, 1998, 16. Oldal)
A logisztika napjainkban már egy sokkal összetettebb tudomány. Területe a
beszerzéstől egészen az eladás utáni visszajelzésig terjed. A vállalkozás vezetői rájöttek
arra, hogy minél pontosabb a logisztika területén végzett munka, annál
költséghatékonyabban tud működni egy vállalkozás.
Az 1970-es években a logisztika a marketing eszközévé vált. Az Európában és az
USA-ban egyre jobban elterjedő kínai tömegáruk ellen csak a logisztika segítségével tudják
felvenni a versenyt.
Az 1980-as években új cél jelent meg: a vevők szükségleteinek minél pontosabb és
gyorsabb kiszolgálása. Felismerték, hogy az a vállalkozás tud talpon maradni a mai
felgyorsult verseny világában, aki a lehető legjobban alkalmazkodik a változó igényekhez.
Ehhez pedig szükség van arra, hogy a fent felsorolt területek többségét precízen tudják
kiszolgálni. A beszerzés, alapanyag ellátás a legfontosabb, hiszen ebből indul ki a termelés.
Ha ez a részleg nem működik rendesen, akkor termelés leálláshoz vezethet, ami pedig
nemcsak bevétel kiesést, hanem kötbérfizetést is eredményez. A következő alfejezetben a
beszerzési logisztikát részletesebben is kifejtem.
1.3 A beszerzési logisztika, mint alágazat
Azt a folyamatot, amivel a vállalati logisztika általában foglalkozik három részre
oszthatjuk: beszerzési, termelési, és értékesítési logisztika, újabban megjelenik egy
negyedik is: a hulladékgazdálkodási logisztika.
11
A beszerzést két főbb csoportba lehet sorolni:
alapanyag/termelő beszerzés: ún. direkt beszerzés
szolgáltatások/kiegészítő anyagok beszerzése: indirekt.
A beszerzés feladatait az alábbi módon fogalmazhatjuk meg:
Beszerzési partnerek kiválasztása,
Anyaggazdálkodás,
Anyagtervezés és irányítás,
Kapcsolattartás a vevőkkel és a beszállítókkal,
Reklamációk kezelése,
Árajánlatok kérése, engedmény elérése.
Egy másik szemszögből a beszerzés lényege az anyagok megfelelő minőségben,
megfelelő mennyiségben, megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő áron történő
beszerzése. Ezt a logisztika szaknyelvén a beszerzés 5M-jének nevezik.
A beszerzés feladatai:
-A megfelelő idő: Az időtényezőt tekintve az „éppen időbeni”(Just in Time) beszállítás
lenne az optimális, de a vállalkozást tekintve minden anyagra más és más átfutási idő
jellemző. A beszerzés feladata hogy a megrendelések időben érkezzenek. Ide tartozik a
beszállítókkal való egyeztetés arról, hogy időben induljon el a szállítmány. Ki kell
kalkulálni a beszállítás idejét is. Ezek mind azért fontosak, mert ha a rendelt anyag túl
korán érkezik, az költségnövekedéssel jár. Ezek lehetnek akár a raktározási vagy a túl korai
kötelezettség rendezésből adódó költségek, illetve a gyártáshoz szükséges komponensek
minőségromlása. Az anyag késői beérkezése a termelés előkészítését bizonytalanná teszi és
akár gyártás leálláshoz is vezethet.
-A megfelelő hely: ez azt jelenti, hogy a rendelt anyagot a megrendelésen szereplő
helyre szállítsák és itt tárolják addig, amíg nem kerül be a termelésbe. Ez a hely lehet akár
raktár, tartály vagy a termelés közvetlen környezete.
-A megfelelő mennyiség: A beszerzések többsége ismétlődő, rendszeresen előforduló
szükségleteket foglalja magába. Általában a megrendelendő mennyiség nem egyezik meg a
tényleges szükséglettel. E feladat lényege hogy minden időben álljon rendelkezésre
12
legalább annyi anyag, hogy a termelést biztosítani tudja és ne következzen be gyártás
leállás.
-A megfelelő minőség: ezt a beszerzési minőségbiztosítás szolgálja. A minőség
kiválasztásánál a vevők elvárásaiból kell kiindulnunk. Célszerű a megkívánt minőséget a
beszállítóknak is elküldeni. Az előírásokat a gyártóiparban a tervező vagy a műszaki
osztály határozza meg: mely alkatrésznek, melyik beszállítandó anyagnak, milyen
követelményeknek kell megfelelnie. A lehetséges beszállítók a specifikációra vonatkozó
igényünket aláírva, az ajánlatukkal együtt visszaküldik a vállalathoz, majd a beszerzés
ennek alapján tud dönteni a tényleges beszállítók kiválasztásáról.
-Az optimális költség: fontos feladat ez, hiszen a beszerzésnél nem az ár vagy a
beszerzési költség csökkentése a cél, hanem a logisztikai önköltséget kell minimalizálni,
ezzel növelve a vállalat nyereségét. Ez esetünkben azt jelenti, hogy a legalacsonyabb árat
egy bizonyos nagyságrend megvásárlása esetén tudnánk elérni, de a raktározási költségek, a
szállítási költségek ezzel annyira megnövekednének, hogy a termék végül az összköltséget
tekintve drágább lenne, mint egy esetlegesen magasabb áron, de kedvezőbb logisztikai
feltételek mellett beszerezhető áru. A beszerzőknek ismerniük kell azokat a járulékos
költségeket, amik a beszerzendő anyagokat terhelik.
13
2. A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT BEMUTATÁSA
Szakmai gyakorlatomat a Flextronics International Kft Zalaegerszegi gyáregységében
töltöttem. A szakdolgozatomban a vállalat és a Schenker logisztikai raktár együttműködését
szeretném bemutatni és ehhez szükségesnek tartom a Flextronics International Kft
egészének bemutatását is.
2.1 A vállalat általános jellemzése
Flextronics a legnagyobb technológiai márkák vezető elektronikai beszállítója. Az
elektronikai gyártási szolgáltatások egyik vezető cégeként hét kulcsiparág – autóipar,
számítástechnika, fogyasztói elektronika, ipari technológiák, infrastruktúra, orvosi
műszerek és mobilkommunikáció – számára dolgozik.
2.számú ábra: A különböző piaci szegmensek megoszlása a vállalkozásnál
Forrás: Flextronics International kft belső anyaga
14
A Flextronics International Ltd-t 1969-ben alapította John McKenzie. 1981-ben
alapították az első külföldi részleget Szingapúrban, később főként adózási okok miatt ez lett
a vállalkozás székhelye viszont a vállalat irányítása a kaliforniai San Jose-ban van. A kelet-
közép európai székhely Bécs. A cég 5 kontinensen és 30 országban van jelen. Ez a
multinacionális cég mára a világ második legnagyobb vállalkozásává nőtte ki magát. A cég
világszerte 200.000 főt foglalkoztat és megközelítőleg 30 milliárd USD árbevételű.
A Flextronics International Kft. 1992 óta van jelen a magyar piacon. A vállalat a
terméktervezéstől kezdve a gyártáson és a logisztikai tevékenységeken át egészen a
termékek utólagos szervizeléséig nyújt magas színvonalú szolgáltatásokat.
A vállalat fő egységei a következő földrajzi helyeken találhatóak (3. ábra):
San Jose,
Guadalajara (Mexikó),
Sao Paolo (Brazília),
Stockholm (Svédország),
Skócia,
Althofen (Ausztria),
Zalaegerszeg, Sárvár, Tab (Magyarország),
Monza (Olaszország),
Xixiang (Kína),
Szingapúr
15
3.számú ábra: A Flextronics üzemeinek jelenléte a világ országaiban
Forrás: Flextronics International Kft. belső anyaga
A Flextronics értéket teremt. Azzal, hogy az ügyfelei számára gyorsabbá teszi a piacra
jutást, és segíti őket abban, hogy versenyképes helyzetet vegyenek fel, a Flextronics
lényegében jobban, gyorsabban és költséghatékonyabban oldja meg az ügyfelei előtt álló
legnagyobb kihívásokat. A Flextronics képes nagy mennyiségű adat kezelésére oly módon,
hogy azzal lehetővé váljon trendek megállapítása a folyamatosan változó különféle piaci
környezetekben. Ezzel a vállalatok sokszor még azelőtt nyújthatnak megoldásokat az
ügyfeleik számára, mielőtt azok egyáltalán felismernék magát a kihívást.
A Flextronics vállalat mélysége, hatóköre és működési területe egyedülálló. A semmi
máshoz sem fogható globális jelenlétével ügyfelei számára soha nem látott sebességgel
nyújt támogatást a termékek felfuttatásában, leszállításában, és abban, hogy nagy
mennyiséget legyenek képesek kezelni, tekintet nélkül arra, hogy a termék mennyire
összetett, vagy milyen a termékválaszték.
16
2.2 A vállalat magyarországi jelenléte
A Flextronics Magyarországon a legnagyobb elektronikai gyártási szolgáltató.
Magyarországi tevékenysége keretében a Flextronics az autóiparban, az energia
szektorban, a fogyasztói elektronikában, a számítástechnikában, a vállalati tárolásban,
valamint az ipari és hálózati ágazatokban nyújt az ügyfeleinek támogatást. Regionális
központjai Budapesten, Pécsen és Tabon találhatók, és két ipari park van Sárváron és
Zalaegerszegen.
Gyártási tevékenysége magában foglalja a gyártási és mérnöki szolgáltatások
tervezését, a nyomtatott áramköri lapok összeszerelését, új termékek bevezetését, a végső
összeszerelést és a tesztelést, a magas szintű összeszerelést (HLA), valamint a
megrendelésre történő gyártási és konfigurálási szolgáltatásokat. Alacsony darabszámú,
széles termékskálájú (LVHM) összeszerelést, illetve magas darabszámú gyártási és
műanyag fröccsöntési és konfekcionálási tevékenységeket is végez. Bár létesítményei
Európában találhatók, a világ bármely részén ki tudják szolgálni ügyfeleiket.
Logisztikai szolgáltatásai felölelik a raktározást, a beszállító által működtetett
készletgazdálkodási rendszert (VMI), a termékteljesítési eljárásokat, valamint a terjesztési
és az értékesítést követő szolgáltatásokat, beleértve a pótalkatrészek kezelését és a
termékjavítást. Létesítményei számos ISO-tanúsítvánnyal rendelkeznek, az orvosi eszközök
esetén az ISO13485 szabvánnyal is. A Flextronics az 1990-es évek végén jelent meg
Magyarországon. A jogelőd HTR Kft.-t 1992-ben alapították, 1997-től Neutronics HTR
Kft. Néven folytatta tevékenységét. Majd 1999-ben a Flextronics felvásárolta a Neutronics
HTR Kft.-t, a társaság új cégneve Flextronics International Kft. - teljes nevén: Flextronics
International Termelő és Szolgáltató Vámszabadterületi Korlátolt Felelősségű Társaság -
lett.
A jelenleg Flextronics International Kft. néven működő gyáregységek közül
legelsőként a tabi gyárat alapították - a régi Videoton üzem korszerűsítésével - 1992-ben.
Zalaegerszegen 1994 óta folyik a termelés a Zrínyi úti telepen, majd 1995-ben megnyílt a
sárvári gyáregység. 1999-ben Zalaegerszegen még egy gyártócsarnok kialakítására került
sor a Posta út 63. szám alatt. A Zrínyi úti épületben 2000-ben nyitották meg a kutató
17
bázisként is működő technológiai és tréning centert, 2004-ben pedig a zalaegerszegi és
sárvári üzemek egyesítésével létrejött a Nyugat-Magyarországi Ipari Park.
2000-ben a Flextronics Nyíregyházán is létrehozott egy telephelyet, azonban 2008 óta
ezen telepet bérbe adja, gyártóegységeit, eszközeit értékesítette a norvég LEGO Norge AS
vállalatnak.
A Solectron 2007-es felvásárlása révén, Budapesten is létrejött egy Flextronics
telephely.
2009 telén egy akvizíció eredményeképp egy új üzem került a Flextronics tulajdonába
Móron, ahol meg is indult a világítótestek, elektronikus berendezések gyártása az autóipar
számára. 2010 nyarán a vállalat bejelentette, hogy móri üzemét bezárja, az ott lévő
gyártókapacitások egy részét Kínába, egy részét pedig Zalaegerszegre telepíti. A
Flextronics 2011 októberében jelentette be, hogy épületek bérlésével új gyárat indít Pécsett,
ahol decembertől a Huawei megrendelésére távközlési berendezések, pontosabban optikai,
átviteli egységek, vezeték nélküli kommunikációt kiszolgáló termékek összeszerelésével
foglalkozik.
Tehát a Flextronics Magyarországon jelenleg öt településen folytat gyártást: Tab,
Sárvár, Zalaegerszeg, Budapest, Pécs.
A következőkben ezen telephelyeket szeretném bemutatni a zalaegerszegi telephely
kivételével, arra a későbbiekben szeretnék kitérni.
Tab:
A magyarországi gyárak közül a legrégebben alapított a Tabi gyáregység. Helyileg
Somogy megyében, Siófoktól 30
kilométerre délre található. Körülbelül
1500 munkavállalót foglalkoztat
15.000m2-nyi területen. A termék
portfólió: a nyomtatott áramkörök és a
műanyag alkatrész gyártása. A háztartási
és a fogyasztói elektronikai
szegmensben vannak jelen: mosógépek,
18
mosogatógépek vezérlőpaneljait (Whirpool, Indesit), kozmetikai eszközök panelját
(Philips) és szórakoztató elektronikai berendezések eszközeit gyártják itt. Ezeken felül
komplett összeszereléssel is foglalkoznak.
Sárvár:
A Nyugat-Magyarországi Ipari Park részeként működik a Sárvári gyár, amely
Flextronics viszonylatban a régió
második legnagyobb gyáregysége.
Helyileg Vas megyében,
Szombathelytől keletre található.
Körülbelül 41.000 m2-en folyik a
gyártás. Sárvár ad otthont a
vállalaton belül stratégiailag
kulcsfontosságú számítástechnikai
eszközök gyártásának. Ezen kívül a
híradás technikai-, az autóipari és a fogyasztói elektronikai megrendelők részére készítenek
fröccsöntött műanyag alkatrészeket és paneleket. Emellett kiegészítő tevékenységet is
végez: gravírozás, hegesztés, lakkozás és csomagolás. Legfontosabb partnerei: Sony,
Siedler. A Sárvári gyáregység három év mentességet kapott az iparűzési adó alól.
Budapest:
A Budapesti gyár 2007-ben a Solectron felvásárlásával került a Flextronics
International Kft
tulajdonába. Helyileg az
ország szívében Budapesten
a XIII. Kerületben található.
A gyáregység körülbelül
1700 főt foglalkoztat 50.000
m2-en. A gyárban elsősorban
az FLS (Flextronics
Logisztics Service) szegmens működik. Fő profilja a disztribúciós szolgáltatás és a repair
19
tevékenység, amely a visszaküldött hibás termékek utólagos javítását és vevőkhöz történő
visszaszállítást jelenti. Egyebek mellett mobiltelefonokat, kommunikációs eszközöket és
számítógépeket szervizelnek. 2011 nyarán orvostechnológiai szervizággal bővítette
tevékenységét. Legnagyobb vevői: a Nokia, a RIM, a Kodak és a Sun.
Pécs:
A Pécsi gyáregység 2011-ben az Elcoteq bezárása után kezdte meg működését.
Helyileg Pécs mellett Cserkúton bérel a
vállalat telephelyet. A tervezett
december induláshoz képest néhány
hetes csuszással kezdte meg a
termelését s Huawei-vel szerződés álló
Flextronics International Kft. A
gyárban jelenleg több, mint 300-an
dolgoznak, itt telekommunikációs
rendszerek egységeit, vezeték nélküli és optikai hálózat fejlesztés alapját adó maghálózati
berendezést gyártanak. A vállalat a következő hónapokban munkavállalói számát 800 főre
szeretné növelni.
2.3 A Nyugat-Magyarországi ipari park bemutatása
1994-ben jött létre a HTR Kft. zalaegerszegi telephelye. A HTR Kft. a Flextronics
jogelőd gazdasági szervezete volt. 1997-ben végbement a Flextronics vállalatcsoporthoz
történő csatlakozás a HTR Kft. felvásárlásával. 1999-ben megnyitották a Zalaegerszegi
Ipari Parkot, majd 2000-ben a zalaegerszegi Tervezési, Technológiai és Képzési Központot.
A Nyugat-Magyarországi Ipari Park 2004-ben jött létre ami a Zalaegerszegi és a Sárvári
gyáregység egyesítésével. A zalaegerszegi gyáregység nagyjából jelenleg 5000 főt
foglalkoztat.
20
Building1:
Ezen gyáregységet 1999-ben
adták át a Posta úton, a termelés
40.000 m2-en folyik. 2 szegmenset
foglal magában: a Computing és a
Mobile részleget. Az elsőben a
számítástechnikai szervereket,
notebook-ókat és ipari adattároló
egységeket gyártanak a HP és a
Sun Microsystem részére. A
másodikban a RIM (Research In Motion, későbbiekben bővebben) megrendelő számára
készítik a mobiltelefonokat. 2008-ban elektronikai tanműhelyt építettek ki itt, ahol a helyi
középiskolák tanulói gyakorlatot szerezhetnek ezzel bővítve ismereteiket.
Building2:
A telephelyet 2004-ben alakították a
Zrínyi úton. A gyártás 20.000 m2-en
folyik Itt található az Automotive, vagyis
az autóipar részére folyik a gyártás, ennek
megfelelően elsősorban prémium
kategóriás személy- és
tehergépjárművekhez gyártanak
világítástechnikai berendezéseket
(fényszóró, hátsó világítás és féklámpa),
erősítő-paneleket és fékeket. Megrendelői közt szerepel a Mercedes-Benz, az Audi vagy a
BMW. Ezen felül még GPS eszközöket és radarokat is készítenek a Raymarine részére.
21
2.4 A vállalkozás gazdasági helyzete
A 2011. üzleti év folyamán a Flextronics International Kft eszközeinek értéke kis
mértékben csökkent az előző évhez képest. 2010-ről 2011-re 141 millió EUR, vagyis
6,74%-os a csökkenés. A 2009-es évben végrehajtott agresszív magyarországi
vevőportfolió bővítés ugyan a 2010-es évben tovább fokozta kedvező hatását, de a 2011-es
pénzügyi évben a globális piacokon jelentkező keresletcsökkenés hatása vevőik
megrendelésein keresztül érintette a vállalkozást is. A lecsökkent árbevétel leginkább az
okos telefonokat gyártó zalaegerszegi telephelyen történt kedvezőtlen folyamatoknak
tulajdonítható, hiszen a cég vevője is áldozatává vált az informatika piacán tapasztalható
erőteljes versenynek.
A magasabb hozzáadott értékű termelésre való koncentrálás egy a 2008-as üzleti évben
kezdődött átalakítási folyamat eredménye. A 2011-es év folyamán sikerült több olyan új és
meglévő vevőnél megrendelést nyerni, amelyek hozzájárultak a szabad kapacitások
lekötéséhez, de ezek bevezetése és a teljes felfutási idő költségigényes és hosszú távú
feladat. A már említett változások az eredményességre a 2011-es üzleti évben negatívan
hatottak. A Flextronics International Kft 2011-es évben veszteséget ért el. A 2010-es üzleti
évben az adózás előtti eredmény 17,5 millió EUR nyereség, szemben a 2011.évi 19,5 millió
EUR veszteséggel. A 2011-es évben a 2010-es évhez képest keresletcsökkenő hatása
megmutatkozott a termelt volumeneken is.
Társaság komplex hatékonysága:
„ A gazdasági hatékonyság az összes termelési tényező együttes eredményességét
jelenti”(Forrás: Dr. Bíró T.- Dr.Pucsek J.- Dr. Sztano I: Amit a mérleg mutat (Saldo kiadó,
2010) 73.old) A gazdasági hatékonyság a gazdasági társaságok egyik legfontosabb
mutatója, azonban az összevonás nem mentes a torzításoktól. Nemzetgazdasági szemléletű,
de vállalati szintű értékbeli mutatókat tartalmaz, amelyek eltérnek a vállalkozások
eredménykimutatás eredménykategóriáitól.
22
1.számú táblázat: A társaság termelési érték mutatói (adatok EUR-ban)
Megnevezés 2009 2010 2011
Értékesítés nettó árbevétele 1 372 114 774 2 096 189 061 1 954 833 383
+ Saját előállítású eszk.akt.értéke 96 477 102 577 -
+/- Saját termelésű készlet áll.vált. 13 201 481 31 832 385 2 187 276
-Eladott árok beszerzési értéke 35 777 313 79 464 320 106 767 965
-Eladott, közvetített szolg értéke 60 925 795 121 334 184 128 138 854
=Bruttó termelési érték 1 288 709 624 1 927 325 519 1 722 113 840
- Anyagköltség 1 114 916 856 1 707 409 643 1 438 200 663
- Igénybevett szolgáltatás értéke 67 204 020 109 359 755 149 863 729
=Anyagmentes termelési érték 106 588 748 110 556 121 134 049 448
- Értékcsökkenési leírás 15 672 020 17 595 875 18 701 953
= Nettó termelési érték 90 916 728 92 960 246 115 347 495
- Bérköltség 45 826 639 52 228 990 69 776 130
- Személyi jellegű kifizetések 6 675 644 5 314 150 7 617 109
=Tiszta jövedelem 38 414 445 35 417 106 37 954 256
Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
A fenti táblázat alapján az alábbi hozammutatókat vizsgálom meg:
Az árbevétel: A belföldi értékesítés árbevétele messze elmarad az export értékesítés
összegétől, mivel a vállalkozás elsősorban a külföldi piacra állítja elő a termékeket. 2011-
ben az árbevétel megoszlása: az exportértékesítés 95,21%, a belföldi értékesítés 4,79% volt
(lásd 1.számú melléklet). Az értékesítés nettó árbevétele 2009-ról 2010-re 52,77%-kal,
vagyis 724.074.287 EUR-val nőtt. 2010-ről 2011-re kisarányú csökkenés következett be az
értékben, az árbevétel 6,7%-kal, vagyis 141.355.678 EUR-val csökkent.
A bruttó termelési érték a vállalkozás teljes hozamértékét jelenti. Ez az érték nem
tartalmazza a beszerzett és változatlan formában tovább értékesített tételeket. A bruttó
termelési érték az értékesítés nettó árbevételéhez képest egy szűkebb kategória. A tendencia
2009-ről 2010-re pozitív, hiszen az érték 49,55%-kal nőtt, ez köszönhető a vevői kör
23
szélesedésnek. 2010-ről 2011-re csökkenés következett be 10,65%-os, ami a tovább
gyűrűző gazdasági világválság következménye.
Az anyagmentes termelési értéket a bruttó termelési értékből számítjuk ki, az
anyagjellegű ráfordítások értékével kell lecsökkenteni. Az anyagmentes termelési érték egy
nettó típusú mutató. A mutató a kedvező értéket akkor éri el, ha jobban növekszik, mint a
bruttó termelési érték. 2010-ben a legmagasabb az anyagfelhasználás mértéke, ez magas
költségértéket jelent, ez a magas összeg 56,42%-os csökkenést okozott a bruttó termelési
értékkel szemben az anyagmentes termelési értéknél.
A nettó termelési érték a hatékonyságvizsgálat egyik legfontosabb mutatója, mivel ez
számszerűsíti legjobban a vállalkozás által létrehozott új értéket. Megmutatja, hogy a
vállalkozás mennyivel járul hozzá nemzeti jövedelemhez. A mutató mindhárom évben
növekvő tendenciát mutat, értéke 2009-ről 2011-re 26,87%-kal nőtt. Az emelkedés az
anyagfelhasználás csökkenése miatt következett be. Az értékcsökkenési leírás értéke
folyamatosan nő, mivel a vállalkozás elkezdte az aktivált eszközei után az amortizációt. A
Flextronics International Kft aktivált beruházásainak értéke 2010-ben 22.703.092 EUR,
2011-ben 14.424.919 EUR volt.
Jövedelmezőség elemzése:
„A vállalkozás eredmény teremtőképessége, jövedelmezősége az egész gazdálkodás
központi kérdése. Alapvetően befolyásolja a rövidtávú tulajdonosi érdekeltség
érvényesítésének kereteit (az osztalékfizetés lehetőségeit) éppúgy, mint a vállalkozás
jövőbeni fejlődésének feltételrendszerét.”(Forrás: Dr. Bíró T.-Dr.Pucsek J.-Dr. Sztanó I.:
Amit a mérleg mutat (Saldo Kiadó, 2010) 59.old)
A vállalkozásnál a jövedelmezőségi helyzet akkor pozitív, ha egy adott évet vizsgálva
a bevételek fedezik a felmerülő költségeket, ennek következményeként az adózás előtti
eredmény pozitív. A jövedelmezőség vizsgálatánál az egyes eredmény kategóriákat
valamilyen vetítési alaphoz viszonyítjuk.
24
2.számú táblázat: Jövedelmezőség vizsgálata 2009-2011-ig
Megnevezés 2009 2010 2011
ROE (%) 1,44% 10,9% -12,5%
ROA (%) 0,31 2,25 -3,0
Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
A Flextronics International Kft-nél a jövedelmezőség vizsgálatához speciális mutatókat
használnak. A vállalkozás a vizsgálatkor nem a gazdasági életben általánosan elfogadott
adózott nyereséghez viszonyítja saját tőkéjét és eszközeit, hanem a mérlegszerinti
eredményhez a minél pontosabb jövedelmezőség bemutatása miatt.
ROE1=Return on Equity %= Sajáttőke-arányos nyereség. A társaság részvényesei
számára ez a legfontosabb átfogó jövedelmezőségi mutató. Segítségével arra a kérdésre
kaphatunk választ, hogy a részvényesek által birtokolt saját tőke (alaptőke és tartalékok) az
adott időszakban mekkora hozamot biztosítottak az egyéb gazdasági szereplők (hitelezők,
szállítók, állam stb.) követeléseinek kielégítése után. Kiszámításánál a számlálóban a
mérlegszerinti eredmény, a nevezőben a saját tőke szerepel. 2009-ről 2010-re a mutató
értéke 1,44%-ról 10,9%-ra nőtt, ami a mérlegszerinti eredmény nagyarányú növekedésének
köszönhető, hiszen 2 millió EUR-ról több mint 17 millió EUR-ra nőtt. A 2011-es mínusz
érték a negatív mérlegszerinti eredmény következménye.
ROA2=Return of Assets %= Eszközarányos nyereség. A mutató a vállalat egészének
eredményességét méri. Azt mutatja meg, hogy a vállalat teljes eszközállománya átlagosan
milyen hozamot biztosított. A mutató egyaránt fontos lehet a tulajdonosok és a hitelezők
számára, akárcsak a vállalat vezetése számára. Kiszámításánál a számlálóban a
mérlegszerinti eredmény, a nevezőben az összes eszköz található. 2009-ről 2010-re 0,31%-
ról 2,25%-ra nőtt a mutató értéke. A kis arányú növekedés annak köszönhető, hogy a
mérlegszerinti eredmény a 8 szorosára, az eszközök összes értéke pedig 18%-kal nőtt. A
2011-es év -3,0%-os értéke a negatív mérlegszerinti eredmény következménye.
1 ROE= Mérleg szerinti eredmény/ Saját tőke
2 ROA= Mérleg szerinti eredmény/ Összes eszköz
25
Jövedelmezőség közvetlen mutatói:
A jövedelmezőség közvetlen mutatója az üzemi, üzlet tevékenység eredményét
használja, a vetítési alap pedig lehet az értékesítés nettó árbevétele, a saját tőke és a teljes
eszközállomány.
4. számú ábra: Jövedelmezőség közvetlen mutatói
Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
Az árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye 3mutató a jövedelmezőség
vizsgálat egyik legfontosabb mutatószáma. A vállalkozás vezetősége információt kap arról,
hogy a cég termelési és értékesítési tevékenységéből származó eredmény a nettó árbevétel
hány %-át teszi ki. Az átlagosan elvárt érték 5 % lenne, de a vállalkozásnál ezt a szintet a
költség magas szintje miatt még nem sikerült elérni.
A tőke arányos üzemi tevékenység eredménye4 azt mutatja meg, hogy a
vállalkozásnál egységnyi lekötött saját tőkével mekkora eredményt érhet el a vállalkozás. A
mutató értéke 2009-ről 2010-re növekedést mutat, de 2011-ben erősen a 0 érték alá
csökken. Itt is elmondható, hogy a gazdasági világválság nagyban visszavetette az
3 Árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Ért. nettó árbevétele
4 Tőke arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Saját tőke
26
elektronikai ipart. A Flextronicsnál a 2011-es évben negatív az üzemi eredmény, ez okozza
a mutató negatív tartományba süllyedését.
Az eszköz arányos üzemi tevékenység eredménye 5által a vállalkozással
kapcsolatban azt az információt ismerhetjük meg, hogy mekkora a vállalkozás
jövedelemteremtő képessége, vagyis hogy 100 EUR eszközre mekkora üzemi eredmény
jut. A tendencia ennél a mutatónál is hasonló, mint az előzőeknél. A 2009-ről 2010-ra való
emelkedés után 2011-ben negatívvá vált az érték. Hiába növekedett az összes eszköz értéke
2009-től, a 2011-es évben negatív az üzemi tevékenység eredménye.
Likviditási, pénzügyi helyzet elemzése:
A vállalkozások számára napjainkban a fennmaradás, stabil gazdálkodás feltételeinek
megteremtése a cél. A legfontosabb a komplex vizsgálaton belül a pénzügyi-likviditási
helyzet elemzése. Annak érdekében, hogy a vállalkozások megőrizzék fizető képességüket
folyamatosan reagálni kell a külső változásokra.
3.számú táblázat: A likviditási mutató változása 2009-től 2011-ig
Megnevezés 2009 2010 2011
Likviditási mutató: 119,68 114,74 135,41
Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
Likviditási mutató6= Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek: A likviditási
mutató számításánál arról kapunk információt, hogy a forgó eszközök hány %-át fedezik a
rövid lejáratú kötelezettségek. A nemzetközi gyakorlatban a mutató értéke 200% körül
elfogadható, viszont a hazai viszonylatban a 100%-os érték is elfogadható már. A
Flextronics International Kft-nél a mutató értéke mind három évben a 100%-os szint felett
helyezkedik el. A vállalkozás egyik vizsgált évben sem rendelkezik hosszú lejáratú
5 Eszköz arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Összes eszköz
6 Likviditási mutató= Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek:
27
kötelezettségekkel. Ez alapján a forgóeszközeit csak rövid lejáratú kötelezettségekből
fedezi, ami mutatja, hogy a vállalkozás gazdasági politikája megfelelő.
4.számú táblázat: Vevők, szállítók átfutási ideje 2009-2011-ig
Megnevezés 2009 2010 2011
Vevők forgási sebessége
napokban
50,71 19,96 31,73
Szállítók forgási sebessége
napokban
86,03 53,09 48,24
Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
A vevők forgási sebessége napokban 7 azt mutatja meg, hogy hány nap alatt sikerült a
vállalkozásnak a teljesített megrendeléseket realizálnia. Kiszámításánál az átlagos vevők
állománya kerül a nevezőbe, a számlálóban pedig az értékesítés nettó árbevétele szerepel. A
mutató akkor jó, hogy ha minél kisebb értéket vesz fel. 2009-ről 2010-re sikerült a mutató
értékét 61%-kal csökkenteni 50,71-ről 19,96-ra. A 2010-es visszaesés annak köszönhető,
hogy a vevők értéke 48,23%-kal növekedett.
A szállítók forgási sebessége napokban 8elemzésével arról kapunk információt, hogy
milyen a vállalkozásnál a fizetési fegyelem. Kiszámításánál a szállító állományt és az
anyagjellegű ráfordítást vesszük figyelembe. A mutató elemzése bemutatja, hogy a
vállalkozás hány nap alatt rendezi a tartozását a szállítókkal szemben. A szállítók
kiegyenlítés szempontjából az a kedvező, ha minél magasabb az érték, viszont figyelni kell
a késedelmes fizetésre, hiszen az bizalom vesztéssel jár. A mutató értéke 2009-tól
folyamatos csökkenést mutat. 2011-re 48,24 nap, ez azt jelenti, hogy a fizetési fegyelem
folyamatosan javul a Flextronicsnál.
7 Vevők forgási sebessége napokban =Értékesítés nettó árbevétele/átlagos vevőállomány
8 Szállítók forgási sebessége napokban =Szállító állomány x 365/ Anyagjellegű ráfordítások
28
5.számú táblázat: Eladósodottság mértéke 9 (%-ban):
Megnevezés 2009 2010 2011
Eladósodottság
mértéke:
33,01 28,22 42,59
Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
Az eladósodottság mértéke mutató információt ad arról, hogy a saját tőke milyen
mértékben fedezi a vállalkozás által felhasznált kötelezettségek állományát. A mutató
értéke akkor kedvező, minél magasabb szinten van. Magyarországon a 150-180% közötti
érték az elfogadható. 2010-ről 2011-re a mutató értéke növekedett 14,37%-kal, ez annak
köszönhető, hogy a vállalkozás csökkenteni tudta a kötelezettségeinek állományát és
növelte a saját tőkéjét is.
Mindezek alapján elmondhatjuk, hogy a Flextronics International Kft összességében
egy jól működő vállalkozás. A 2011-es évben érződött igazán a gazdasági világválság
hatása, hiszen az üzemi üzleti tevékenység eredménye negatív értéket vett fel. Az eszközök
értéke csökkent, de sikerült a kötelezettségek értékét is csökkenteni. A vállalkozás
vezetősége megtette a lépéseket, hogy a Flextronics újra a nyereségesen gazdálkodó
vállalkozások körébe kerüljön. Ennek következtében folyamatosan bővíti vevőkörét.
A következőkben áttérek a szakdolgozatom legfontosabb fejezeteihez, amelyekben
szeretném bemutatni a Flextronics International Kft és a Schenker központi raktár
együttműködését és az ezzel járó előnyöket, ehhez kapcsolódó feladatok kidolgozását.
9 Eladósodottság mértéke= Saját tőke/ Összes kötelezettség
29
3. RESEARCH IN MOTION A VÁLLALAT LEGNAGYOBB
ÜZLETI PARTNERE
A Flextronics International Kft alapvetőleg egy bérgyártó cég, ami az jelenti, hogy
nem rendelkezik saját márkás termékkel, hanem megrendelői számára végez gyártást,
összeszerelést. A vállalat zalaegerszegi gyáregységének legnagyobb üzleti partnere a
Rearch In Motion (továbbiakban: RIM.)
3.1 A RIM project bemutatása
RIM (Research in Motion) Ltd egy kanadai távközlési és vezeték nélküli
berendezéseket gyártó cég. A központja Waterloo, Ontario, Canada. 1984-ben alapította
Mike Lazaridis, aki egészen 2012 január 22-ig társ-vezérigazgató Jim Balsillie-vel. Az új
vezérigazgató Thorstein Heins. A vállalat részvényei jelen vannak az Amerikai NASDAQ
tőzsdén és a Torontói Stock Exchange-n Canadában. Legismertebb termékei közé tartoznak
a BlackBerry telefonok és táblagépek. A BlackBerry mobiltelefonok gyártása elsősorban az
üzleti szegmens igényeinek kielégítésére történik. Az elmúlt években a piaci részesedés
érdekében középkategóriás telefonok gyártásába is belefogtak.
A telefon sikere a BES (BlackBerry Enterprise Server) levelezési rendszerben rejlik.
Ez egy magabiztos, jól adminisztrálható, teljes körű mobil levelezési rendszer, amelynek
segítségével az irodán kívül levő alkalmazottak komplex, minden igényt kielégítő email
eléréssel rendelkezhetnek.
A másik ilyen rendszer a BIS (BlackBerry Internes Service), amely teljesen más vevői
körre pozícionált termék. A BIS ugyanis egyedi, lakossági ügyfelek számára, vagy olyan
kis cégeknek készült, ahol nincs informatikai háttér, rendszergazda és mailszerver. Itt az a
lényeg, hogy az ember a havidíjért cserébe kap egy postafiókon a RIM központi
BlackBerry szerverén, s ezt éri el a készülékéről.
30
6. számú táblázat: A RIM adózás előtti eredményének, eladásának és
mérleg szerinti eredményének változása 2002-2011-ig
Év Eladások
(millió db)
Adózás előtti
eredmény
(millió dollár)
Mérleg szerinti
eredmény
(millió dollár)
2002 294 (58) (28)
2003 307 (64) (149)
2004 595 78 52
2005 1,350 386 206
2006 2,066 617 375
2007 3,037 807 632
2008 6,009 1,731 1,294
2009 11,065 2,722 1,893
2010 14,953 3,507 2,457
2011 19,907 4,739 3,444
Forrás: http://www.gurufocus.com/news/134176/research-in-motion-on-its-deathbed
letöltés ideje 2012 október10
A vállalkozásnál mind a mérleg szerinti eredmény, mind az eladások száma, mind a
mérleg szerinti eredmény folyamatos növekedése látható 2002-től.
Az adózás előtti eredmény 2002-től 58 millió USD-ről 4.739 millió USD-re nőtt, ami
8200%-os, azaz 4681 millió USD-os növekedés. A legnagyobb ugrás a 2005-ben figyelhető
meg. Az adózás előtti eredmény ekkora mértékű növekedése a mobiltelefonok egyre
nagyobb elterjedésének tudható be. A mérleg szerinti eredménynél is hasonló tendencia
látható, 2004-től folyamatos a növekedés, aminek a mértéke 2011-ig 6600%-os, azaz 3392
millió USD-s.
31
Árbevétel arányos jövedelmezőség:
Az eredményarányos árbevétel azt fejezi ki, hogy a vállalkozásnál 100 Ft eredmény
realizálása hány forint árbevétel elérését tette szükségessé. A jövedelmezőség számításnál
alapvető képletünk a J=eredmény/vetítési alap. Ezen belül található a jövedelmezőség
közvetlen mutatója, amely az üzemi, üzleti eredményt viszonyítja az értékesítés
árbevételéhez.
Képlete: üzemi tevékenység eredmény/ értékesítés árbevétele*100
5. számú ábra: Az árbevétel arányos üzemi eredmény alakulása 2009-2011-ig
Forrás: saját szerkesztés a
http://finance.yahoo.com/q/is?s=RIMM+Income+Statement&annual adatai alapján
Az árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye mutató által információt kapunk
arról, hogy a cég értékesítési tevékenységéből származó nyeresége a nettó árbevétel hány
%-át teszi ki. A vállalkozásnál kiemelkedően magas ez az érték. A vizsgált években az
üzemi eredmény minden évben az árbevétel nagyjából fele. A mutató számok nagyságrendi
értéke annak is köszönhető, hogy a vállalkozás bérgyártást végeztet, így a termelési
költségei alacsonyak. A 2009-es, 2010-es évben stagnál a mutató annak
következményeként, hogy a gyártott termékek köre nem szezonális termék, hiszen inkább
32
az üzleti szféra számára gyártatnak telefonokat. A 2011-ben a mutató értéke 8,64%-kal
csökkent. A gazdasági világválság következtében a mobiltelefonok piacon is erős
visszaesés mutatkozik. A RIM hiába csökkentette költségeit 2,713 millió dollárral, az
árbevétele nagyobb mértékben 4,954 millió dollárral csökkent.
3.2 Az RIM-mel kötött üzlet jelentősége a vállalatnál
A Flextronics International Kft-t, is mint az egész elektronikai ipart érintette a
gazdasági világválság. A vállalatnak különböző lépéseket kellett, hogy tegyen ezen negatív
hatások ellensúlyozására. 2008-ban szerkezeti átalakítást végeztek a gyártandó termékek
körében. Az alacsonyabb volumenű, de magas árkategóriájú termékek köre vette át a
kulcsszerepet. Ezen irányvonalat követve került a RIM projekt kulcsfontosságúvá és
segítette a vállalkozás kilábalását a válságból.
A RIM és a Flextronics International Kft együttműködése 2008-ban kezdődött el. A
mobiltelefonok gyártása a zalaegerszegi telephelyen azért is volt jelentős, mert a vállalat
Európában csak Magyarországon van jelen. Jelenleg hat különböző típusú terméknél végez
bérgyártást a Flextronics International Kft. A gyártás 2009-ben kettő darab termékkel indult
el, ezek már kifutó termékek, majd 2010-től újabb négy termék került bevezetésre. Ez a
projekt a vállalat számára kulcsfontosságú volt. Kezdetben 2 beszerző és 1 NPI (New
Product Introduction) beszerző végezte a projekthez kapcsolódó beszerzési teendőket.
Később a megnövekedett igények miatt újabb dolgozók felvételére volt szükség. A
munkaerőszám növelésére azért volt, mert a megnövekedett igények miatt egyre több
beszállítóval kell kapcsolatot tartani és egyre nagyobb számú komponenst kell beszerezni.
A Flextronics International Kft a vevő igényeivel összefüggésben állapítja meg a szükséges
dolgozók létszámát. A projekt csúcspontján összesen 12 beszerzőt és 3 NPI beszerzőt
dolgoztatott a Flextronics a RIM project keretében. A vevő igényének csökkenése miatt
jelenleg 3 beszerző és 2 NPI beszerző dolgozik.
33
Humánerőforrás alakulása:
A Flextronics International Kft személyzeti osztályától kapott adatok alapján
készítettem el az 6.számú ábrát, amely bemutatja a RIM projekt keretében foglalkoztatottak
száma hogyan alakult a projekt indulásától napjainkig:
6. számú ábra: A RIM projektben dolgozó alkalmazottak létszámának (fő) változása
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján
Az adatok 2010. áprilistól 2012. júniusig állnak rendelkezésre. A projekt kezdetétől a
diagramm folyamatos emelkedést mutat. Maximális értéket 2011. novemberében éri el,
ahol a foglalkoztatottak száma 6846 fő. 2011. decemberétől a foglalkoztatottak száma
folyamatos csökkenést mutat. A Flextronics International Kft üzleti politikájának
legfontosabb része, hogy a vevői igények alapján hozza meg a döntéseit. Ennek
következtében a munkavállalók létszáma is a megrendelések számától függ, mint ahogy a
diagrammon is látható ez nagyon változékony.
Készletgazdálkodás vizsgálata:
Fontosnak tartom bemutatni, hogy a Flextronics International kft zalaegerszegi
telephelyén gyártott Rim projekttel kapcsolatban mennyire sikerül a vállalkozásnál a
készletgazdálkodást hatékonyan végezni.
34
A projekttel kapcsolatban a készletgazdálkodás vizsgálatánál két fő mutatót szeretnék
bemutatni, ezek jól jellemzik a vállalkozás hatékonyságát.
Az egyik mutató a készletek forgási sebessége. A készletek megtérülésének
gyorsaságát a forgási sebesség mutatószáma fejezi ki. A forgási sebesség mérésének
gyakorlatban alkalmazott mutatószámai:
fordulatok száma
forgási sebesség napjainak a száma
Talán a készletek forgási sebessége az egyik leginkább “népszerű” mutató a
vállalkozásvezetők, befektetők számára. Ez a mutató jellemzi a legátfogóbban a vállalat
készletgazdálkodását. A mutató értéke azt mutatja meg, hogy a vállalkozás hányszor volt
képes megforgatni az adott időszak alatt a készletállományát.
Kiszámítási módja:
Készletforgási sebesség (fordulat) = Értékesítés nettó árbevétele
Készletérték
A Flextronics International Kft-nél folyamatosan elemzik a készletek forgási
sebességét havonta és negyedévente is. Én a havi adatok alapján készítettem el az alábbi
diagrammot.
7. számú ábra: A készletforgási sebesség alakulása a RIM projektnél 2008 júniustól
2012 szeptemberig
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján
35
A diagrammon jól látható, hogy a RIM projekt indulásakor a készletforgási sebbeséget
szemléltető mutató nagyon alacsony volt. 2009 áprilisától az már elérte az elfogadható
szintet. A Flextronics International Kft üzlet politikájában a készletforgási sebeséggel
kapcsolatban vállakozásnál dolgozó alkalmazottak számára a 12-es fordulatszám elérése a
cél. A csúcsot 2010 februárjában érte el a mutató, ahol értéke 17,8 fordulat. 2010 júniustól
a készletek forgási sebessége folyamatosan csökken, azóta nem érte el a 12-es elvárt
szintet. Ez a negativ tényező betudható a hatalmas készletszintnek ami a vállalkozás
tulajdonában van, illetve hogy a válságnak köszönhetően évről évre csökken az értékesítés
árbevétele. Az alkalmazottak a vállalkozásnál ösztönözve vannak a minél eredményesebb
készlet forgási sebesség eléérésében, hiszen a negyedéves bonuszuk nagyságrendje ettől is
függ.
A másik elemzési eszköz amivel szemléltetni szeretném a vállakozásnál a
készletgazdálkodását az a készlethatékonysági mutató.
Képlete: Készlethatékonysági mutató(Ft/Eft) = átlagos készlet
forgalom
A készlethatékonysági mutató azt fejezi ki mutatja, hogy 1000 Ft készlettel mekkora
forgalmat tudtunk realizálni, illetve 1000 Ft forgalomhoz mekkora készletre volt szükség.
A készlethatékonyság nő, ha fix forgalom mellett csökken a készlet, vagy adott készlet
mellett nő a forgalom. Mindkettő növekedése esetén a forgalom nő gyorsabban. A
diagrammot a kapott adatok alapján havi bontásban szerkesztettem meg.
36
8.számú ábra: A készlethatékonyság alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig
Forrás: saját készítés a Flextronics International belső anyaga alapján
A diagrammon jól megfigyelhető, hogy a project indulásakor a készlethatékonysági
mutató értéke nagyon alacsony, 162.53 Ft/Eft. Ez köszönhető annak, hogy a kezdeti
gyártásnál az átlag készlet elég magas volt. 2009 májustól 2010 júniusig a hatékonyság
szintje elég magas, hiszen majdnem minden esetben eléri és meg is haladja a 10.000 Ft/Eft
szintet. 2011 májusától a hatékonysági mutató szintje stagnál 7000 Ft/Eft körüli szinten, ez
az érték annak köszönhető, hogy a vállalkozás tulajdonában lévő készletszint folyamatosan
csökken. A Flextronics számára célkitűzés a hatékonyság minél magasabb szintre történő
növelése, amit a fenti mutató csökkenése jelez. Ezt a vállalkozás úgy érheti el, hogy az
átlagkészletet csökkenti adott forgalom mellett vagy a forgalmat növeli meghatározott
készletszint mellett.
Raktárkapacitás alakulása:
A Tervező csoporttól kapott információk alapján készítettem el az alábbi diagrammot,
hogy szemléltessem hogyan változott a RIM projekt keretében a Posta úti telephely
raktárkészletének értéke:
37
9.számú ábra: A raktárkészlet alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig
Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján
A diagrammon csak a RIM projekt keretében felhasznált allokációk találhatók, de
természetesen a Flextronics raktárában nem csak az ehhez kapcsolodó anyagok találhatók,
hanem más kisebb projektek anyagai is.
A diagrammon jól megfigyelhető hogy egészen 2011 szeptemberig a projekt keretében
felhasznált anyagok száma folyamatos növekedést mutat, a csúcsponton a raktárkészlet
nagysága: 206,542,052 EUR. A 2012-es évben a raktár készlet folyamatosan csökken. Ez a
tendencia több hatás következménye: az egyik ilyen a Schenker raktár kiépítése melynek
következtében jelentősen csökkent a Posta úti telephely raktárkészlete. A Schenker
központi raktárt a következő fejezetben ismertetném részletesen. A másik ilyen a gazdasági
világválság begyürüző hatása, melynek következtében az elektronikai piac beszűkült, a
megrendelések csökkentek és a verseny az okos telefonoknál egyre jobban nőtt.
Évekkel ezelőtt még olyan mennyiségű raktárkapacitásra volt szüksége a
Flextronicsnak, hogy külső raktárakat kellett bérelni Zalaegerszegen. Napjainkban a
nagyobb volument igénylő projektek kifutottak, így külső raktár igénybevételére sincs
szüksége a vállalkozásnak. A RIM projekt keretében felhasznált alkatrészek a Posta úti
üzem belső raktárát sem töltik már fel teljesen. Jelenleg a Zrínyi úti üzem által használt
anyagok tárolása is a Building “B” raktárában történik, hiszen nagyon sok a szabad
raktárhely.
38
Gépkapacitások fejlődésének elemzése
A RIM üzlet előrehaladásával a Flextronics-nál szükségessé vált az eszköz és géppark
bővítés számos beruházás keretén belül. A 2011-es évre vonatkozóan 2 termékkel
kapcsolatban merült fel a kapacitás növelésének szükségessége.
Az egyik ilyen termék, nevezzük „Yx”-nek, amelynél a beruházás szükségessége
merült fel. Ezt a telefont a vállalkozás már 2010 óta gyártja a zalaegerszegi telephelyen. A
termék nagyon sikeresnek bizonyult a piacon, ezért a RIM újabb és újabb plusz igényt adott
ki rá. Emiatt a Flextronics többször bővítette gépi-kapacitásait, hiszen egy bérgyártó
vállalatnál a legfontosabb a vevők, főleg a legnagyobb vevő igényeinek maximális
kielégítése. A következő táblázatban összefoglaltam a beruházással kapcsolatos
legfontosabb jellemzőket:
7. táblázat: Az „Yx” Termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés bemutatása
Az „Yx” termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés
Bővítés
előtt
Bővítés
után Kapacitásbővítés
(%)
Kapacitásbővítés
értéke USD-ban Heti maximális kibocsátás
(db)
80 120 50 4.575.817
120 132 10 1.164.212
132 164 25 3.084.649
Összesen: - - 8.824.678
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyag alapján
A másik terméket (nevezzük „YY”-nak) 2010. augusztus vége óta gyártják az
üzemben. A gyártáshoz szükséges körülmények, kapacitások biztosítása újabb beruházást
igényelt a vállalattól. A vevői forecastok (előrejelzései) alapján - belevéve annak
ingadozását is, - megállapították, hogy a heti maximális kibocsátásnak 163.750 darabnak
39
kell lennie. Ezt figyelembe véve alakították ki a megfelelő gyártósorokat, szerezték be a
gépeket, berendezéseket. Az „YY” termék gyártásához szükséges beruházás értéke
18.405.878 USD volt.
A Flextronics International Kft beszámolójának alapján a Beruházások 2011-es évi
nyitó egyenlege 529.730 EUR volt. Az év közbeni növekedések értéke 17.762.396 EUR,
amiből aktiválásra került 14.424.919 EUR. Az értékesítések, egyéb csökkenések és a terven
felüli értékcsökkenés összege 0 EUR. A beruházások közül 48.338 EUR lett átsorolva.
Ennek következtében a beruházások záró összege 2012. március 31.én 3.915.545 EUR.
40
4. A SCHENKER KÖZPONTI RAKTÁR, A LOGISZTIKAI
MEGOLDÁS A KIHIVÁSOKRA
Elérkeztünk a szakdolgozatom legfontosabb fejezetéhez. Ebben a fejezetben kerül
bemutatásra a Schenker központi raktár indítása, az ehhez kapcsolódó feladatok és a project
hatása a vállalatra, azon belül a beszerzésre. Fejezetemben megpróbálom bemutatni, hogy
ez a project. milyen előnyökkel, költségcsökkentéssel járt a vállalat számára.
4.1 A központi raktár előnyei a vállalatnál
A Schenker központi raktár lehetősége 2011-ben vetődött fel. A raktár kiépítésének
okai között szerepel, hogy Magyarországon Zalaegerszegen, Tiszaújvárosban és
Temesváron végeztet bérgyártást a RIM. A helyszín kiválasztásánál fontos szerepet játszott,
hogy a központ frekventált helyen legyen. A kiváló közlekedési lehetőségek (vasúti
csomópont, repülőtér, hajózás) a nagyarányú szállítmányozási vállalkozás, a megfelelő
távolság a három telephelytől indukálta azt, hogy a raktár kiválasztásakor Budapestre esett
a választás. Egy központi raktár kiépítésénél nagymértékű fejlesztésekre volt szükség, mind
az informatikai rendszernél, mint a beszerzési részlegnél. Ezeket a későbbi fejezetben
szeretném részletezni.
A Schenker központi raktárral kapcsolatos fejlesztések kiépítése a Flextronics
International Kft-nél 2012 első negyedévében kezdődött. A project első fázisának
kidolgozása 4 hónapot vett igénybe, az alatt tárgyalások hosszú sora, napok teltek el
megbeszélésekkel.
A projekt előnyei:
A. Csökkenő készletszint
B. Szállítási költség csökkenés
C. Online készletellenőrzési rendszer
D. Rendelkezésre álló készletek rövid szállítási idővel (max 1 nap) pénzügyi
rendezés nélkül
41
E. Állandó online figyelhetőség a rendelésekkel kapcsolatban
F. Bármikor lehívható készletek
G. Belt-stop (szalag leállás) következmény minimalizálása
H. A szállítással kapcsolatos biztosítási díj csökkenése
I. Csökkenő lekötött pénzmennyiség
J. Raktározási díj csökkenése
K. Beszerzői feladatok csökkenése
Az alábbiakban szeretném a legfontosabb előnyöket bemutatni:
-Csökkenő készletszint: A Schenker raktár kialakításával a vállalkozásnál jól
megfigyelhető a folyamatos raktárkészlet csökkenés. A csökkenés fontos pozitívum, hiszen
nemcsak megtakarítást eredményez, de lekötött allokációk szabadulnak fel. A raktár
kialakításával ezek a készletek lehívásukig a beszállító nem pedig a Flextronics
tulajdonában vannak. Ezáltal csökken az amortizáció, illetve a lopáskár is. A raktárkészlet
2012 januártól 2012 augusztusig 132,119,328$-ról 26,182,853 $-ra csökkent le.
Természetesen ez nemcsak a központi raktár kiépítésének köszönhető. Nyár óta a RIM
igények is csökkenő tendenciát mutatnak. Az adatok 2012.szeptembertől decemberig
becsült adatok.
10. számú ábra. A raktárkészlet alakulása 2011. júniustól 2012. decemberig
Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyag alapján
42
-Bármikor lehívható készletek: A raktárnak köszönhetően bármikor lehívható készletek
állnak a vállalkozás rendelkezésére. Ezek nagyon rövid idő ( 1 nap) alatt lehívhatók.
Viszont ameddig nincs rá szükség, addig nem kell érte fizetni, mivel addig a beszállító
tulajdonában van. A pénzügyi rendezés nélkül rendelkezésre álló készletek hatása a
vállakozásra rendkivül kedvező, hiszen nemcsak költség csökkenéssel jár, hanem
megtakarítást is eredményez. A lenti diagrammon is jól látható hogy az 1 hétnél hosszabb
szállítási idővel rendelkező anyagok az összes 70%-át adják. Ez nagyon magas szám, de
mértéke betudható annak, hogy jobbára Ázsiai beszállítókkal dolgozik a vállalkozás. A
szállítási idő lerövidítésével a Belt-Stop( szalag-stop) következmény szinte teljesen
megszüntethető, hiszen ha valamilyen oknál fogva nem elég a rendelkezésre álló készlet, az
igény lehívható a központi raktárból.
11.számú ábra.A szállítási idők megoszlása a RIM alkatrészeknél
Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyag alapján
Tényleges eredmények a projekt indulásakor:
A Schenker központi raktár kiépítésekor három beszállítóval indult el, ezek a
beszállítók Távol-Keletről szállítanak. Azért ezeket a beszállítókat vették be a raktárba,
mert a megrendeléstől számítva az anyag beérkezési ideje 5 hét. Kezdetben 6 különböző
anyaggal töltötték fel a raktárt, ami alapján hetente 1 kamionnyi szállítmányt tud lehívni a
Flextronics. Ekkor a raktár kihasználtsági szintje 33,4% volt.
43
8. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt
indulásakor
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
A projekt bevezetésével a készletcsökkenéssel kapcsolatos megtakarítás a fenti
diagrammon jól megfigyelhető. A lekötött pénzmennyiség minden vállalkozás számára
negatívum, de a Schenker központi raktár kialakításával ez a Flextronics International Kft-
nél csökkenthető. A megtakarítást jól mutatja, hogy már a 20. héten az érték 377.561 dollár.
A költségcsökkentés mértéke a 16. héttől a 23. hétig összesen 792.666 dollár, ami az adott
időszaki összes készletértékének 78.193.896$-nak az 1,01%-a.
9. táblázat: Készletraktározási költség megtakarításának alakulása a projekt
indulásakor
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
44
A központi raktár kialakítását követően a készletraktározási költség csökkent, mivel ez
nem a vállalkozásunkat terheli, nincs lekötött allokáció. A diagrammon is jól
megfigyelhető, hogy a megtakarítás folyamatos. A legnagyobb értéket a 20.héten éri ahol
ennek nagyságrendje 871 dollár. A 16. héttől a 23. hétig a 1.829 dollár az az összeg, amit
megtakarított a vállalkozás a készletraktározással kapcsolatban.
A projekt második ütemében (májustól) a raktár készlet és a beszállítók számát
növelték. Az igényeknek és a kiválasztási folyamat felgyorsulásának következtében 12
beszállítóval dolgoznak. A központi raktárban lévő anyagok számát pedig 27-re növelték.
Ezzel a raktár kihasználtsági szintje 59,2%-ra nőtt.
10. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt
második ütemében
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
A projekt fejlődésének következtében a vállalat növeli a besszállítók és az anyagok
mértékét. A megtakarítás nagyságrendi értékelése is a duplájára 400.000 dollárról 800.000
dollárrá emelkedett. A legnagyobb megtakarítást augusztusban láthatjuk a diagrammon,
ahol az érték majdnem 700 ezer dollár. A költségcsökkenés folyamatosan mérhető,
májustól augusztusig ez az érték összesen 1.479.373 dollár, ami az adott időszak összes
raktárkészletének 34.565.718$-nak a 4,27%-a.
45
11. táblázat: Készletraktározási-költség megtakarításának alakulása a projekt második
ütemében
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
A beszállítók és az anyagok számának növelésével a raktározási költség megtakarítást
már nem ezerdolláros nagyságrendben mérhető. A nagyságrendi értékelés 1000 dollárról
8000 dollárra változott. A költség csökkenés hétről-hétre mérhető. A legmagasabb értéket
itt is augusztusban éri el, ahol mértéke 6.994 dollár. A megtakarítás értéke májustól
augusztusig összesen 9015 dollár.
A jövőbeni tervek közt szerepel a raktárban lévő anyagok és a beszállítók számának
növelése. Újabb 10 beszállítót terveznek bevonni a Schenker raktárba, ezzel az anyagok
száma 59-re növekedhet. Ezzel a raktárkihasználtság szintje már a 70% körüli szintet érheti
el.
46
4.2 A projekt kidolgozásához kapcsolódó feladatok
Egy központi raktár kiépítése nagy mértékű fejlesztéseket és sok feladatot von maga
után. A Flextronics International Kft 2011-től részese egy ilyen projektnek. A Schenker
központi raktár első fázisa 4 hónapig tartott, ez alatt tárgyalások hosszú sora, napok teltek
el megbeszélésekkel.
A projekt kidolgozása kapcsán a vállalkozás minden részlege kivette a részét a
munkából, illetve segítette a minél gördülékenyebb működést. Szakmai gyakorlatomat a
széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a beszerzéssel kapcsolatos
feladatok, folyamatok változását tudom bővebben részletezni.
A projektben részvevők csoportok:
Logisztikai részleg
Pénzügyi részleg
Raktár részleg
IT részleg
A logisztikai részleg által kidolgozott feladatok és az ehhez kapcsolódó folyamatok a
következőképpen alakultak a vállalkozásnál:
Az első és legfontosabb feladat a beszerzési részlegnél az volt, hogy meghatározzák
beszállítók körét, akiket be kívánnak vonni a projektbe. A RIM projekt keretében a
vállalkozás 200 beszállítóval dolgozik. Ezek az üzleti partnerek biztosítják a gyártáshoz
szükséges több mint 2000 komponens előállítását. A szállítók száma egy elég magas érték,
hogy a Flextronics biztosítani tudja a megfelelő működést, 17 fős beszerzői létszámmal kell
dolgozni. Az import beszerzés megoszlása a beszállítók földrajzi helye szerint a
következőképp alakult a Flextronicsnál:
47
12. számú ábra: Az importbeszerzés megoszlása 2011-ben
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
A fenti ábrán jól látható, hogy a Flextronics a gyártáshoz szükséges komponensek
60%-át nem Európából szerzi be. Egy bérgyártó vállalkozásnál a legfontosabb a szállítási
idő, hogy egy rendelt anyagnál a megrendeléstől a beérkezésig mennyi idő telik el. A
szállítási időket, szállítási lehetőségeket a Flextronics által kidolgozott “routing guide”
(szállítmányirányítási kalauz, útmutató) tartalmazza. E szerint a szállítási idő a
következőképp alakul a vállalkozás üzleti partnereinél:
48
13. számú ábra: A szállítási idők alakulása
Express air
freight transit
time10
Standard air
freight transit
time11
Sea freight
transit time12
Ázsia 4 days 6-7 days 30-38 days
Észak-
Amerika 4 days 3-7 days 40 days
Dél-Amerika 4 days 7-8 days 45 days
Express air
freight transit
time
Economy
road transit
time13
LTL transit
time14
Európa 1 days 3-4 days 4-8 days
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
A fenti ábrán látható, hogy a megrendeléstől a beérkezésig mennyi idő telik el. Az
Európán kívüli országokból hajóval szállítják be az anyagot, mivel ez a legolcsóbb módja a
szállításnak. Jól megfigyelhető, hogy ezek több hetes várakozási időt jelentenek és az
igények változékonysága miatt, ha nem rendel megfelelő mennyiséget előre a vállalkozás,
akkor a drága légi szállítást kell választani. Az anyagok nagy részét Ázsiából rendeli a
vállalkozás, itt a szállítási idő hajóval 30-38 nap, standard légi úton 6-7 nap, expressz légi
úton 4 nap. Az szállítók kiválasztása a routing guide” alapján is történt. A projekt kezdetén
nem érdemes európai beszállítót bevonni a raktárba, mert még ha LTL ( kevesebb, mint egy
kamionnyi szállítmány) szállítási időt nézzük akkor is a maximális várakozási idő
nagyjából egy hét.
10
Expressz légi szállítási idő 11
Standard légi szállítási idő 12
Hajóval a szállítási idő 13
Közúti szállítási idő 14
Kevesebb, mint egy kamionnyi szállítmány szállítási idő
49
A potenciális szállítók kiválasztásánál kategorikus eljárással minősítettek a
vállalkozásnál. Az értékelésbe a következő tényezőket vonták bele:
lead-time (szállítási idő) hossza
megrendelések nagysága
fizetési feltételek
garanciavállalás
a beszállító földrajzi helye
stabil megrendelés
anyagok ára
A Flextronicsnál a kettő legfontosabb tényező, ami alapján a szállítókat kiválasztották
a szállítási idő és a magas, stabil forecast (előrejelzés). A Flextronics csökkenteni szerette
volna a szállítási időket, a projektbe bevett anyagok többsége 5 hetes lead time-on volt.
Ezek az anyagok a gyártás során gyakran és nagy mennyiségben kerülnek felhasználásra.
A szállítók kiválasztása után következett a szerződéskötés, minden beszállítót egy
úgynevezett “Contract ID”-vel (szerződési számmal) láttak el. Ezen szám alapján
azonosítja be a Schenker raktár a beszállítót. Arra is szolgál ez a szám, hogy ha törlünk egy
beszállítót és annak “Contract ID”-t is, hiába próbál a raktárba szállítani, nem veszik át az
anyagot tőle.
A szerződéskötések után a feladatokat az NPI (új-termék beszerző) végezte. Az
anyagokkal kapcsolatos változásokat kellett elvégezni. Az anyagok adatait a Baan rendszer
(lásd 2. számú melléklet) tartalmazza. A raktár elindítása miatt meg kellett változtatni az
anyagok lead-time-át, meg kellett adni azt az új minimum készletet, ami alapján rendelni
kell.
A Schenker központi raktár kialakításával a pénzügyi részlegnél is változásokat kellett
bevezetni. A projekt bevezetése előtt a folyamat a PO (purchase order)-> Receipt ->
Invoice volt, azaz először a beszerző leadta a megrendelés, utána beérkezett az anyag, a
raktár bekönyvelte és végül a megkapta számlát a Flextronics. A bevezetés következtében
megfordult a sorrend Receipt->PO (purchase order)->Invoice. Mivel a Schenker raktárból
50
hívjuk le a készleteket, így a beérkezés után viszik fel a rendszerbe a megrendeléseket és
ezután érkezik be a számla a pénzügyre.
A legnagyobb feladatok megoldása elé az IT részleget állította a Schenker raktár.
Egyik oldalról a központi raktárral kapcsolatos fejlesztéseket kellett kidolgozni, meg kellett
oldani, hogy a raktár informatikai rendszere automatikusan működjön és küldjön jelentést a
készlet szintről és a lehúzások nagyságáról. Másik oldalról a beszerzői rendszer átalakítása
volt a feladat. A Schenker központi raktár kialakításával a Flextronicsnál bevezetésre került
az online-készlet követési rendszer, amely alapján a beszerző bármikor ellenőrizheti, hogy
milyen anyagból mekkora mennyiség áll rendelkezésre a központi raktárban. Az
informatikusoknak köszönhetően a beszerzők egy újabb segítséget kaptak. Ha beérkezik a
Flextronics raktárába egy szállítmány, de bármilyen probléma merül fel vele kapcsolatban,
akár mennyiségi, ár eltérés vagy számla hiány akkor a készlet bekönyvelése blokkolódik és
nem érhető el a termelés számára. Viszont az inventory reportnak (készlet, leltárjelentés)
köszönhetően a beszerzők ezeket az anyag mennyiségeket is látják, tudnak velük tervezni.
Az informatikai fejlesztéseknek köszönhetően automatikusan jelentést küld a raktár: a
lehúzások nagyságáról naponta háromszor, a raktárban lévő készletet mennyiségéről
naponta egyszer.
A projekt folyamatának előre menetelével a központi raktár elektronikus rendszerének
átalakítása vár majd az informatikusok a minél tökéletesebb működés érdekében. A
következő fejezetben szeretném kifejteni, hogy a gyakorlatban milyen pozitívumokat
okozott a Schenker központi raktár kialakítása a beszerzés részlegnél, milyen változásokat
hozott a beszerzők munkájában, folyamataiban.
51
4.3 Az új folyamatok hatása a beszerzési logisztikára
A Flextronics International Kft logisztikai tevékenységével kapcsolatban külön kell
kezelnünk egymástól a stratégiai és az operatív beszerzést. A stratégiai beszerzési
feladatokat a cég központjában végzik. Itt történik a stratégiai termékek kiválasztása,
beszerzésekkel és beszállítókkal kapcsolatos kontrolling rendszer kiépítése, beszerzési
feladatok kidolgozása és a szerződéskötés a beszállítókkal.
Az operatív beszerzéssel kapcsolatos feladatokat minden gyáregység saját maga látja el
a beszerzők segítségével. Ezen típusú beszerzéssel kapcsolatban meg kell különböztetnünk:
széria és,
nemszéria beszerzés.
A nemszéria beszerzési részlegen dolgozók feladata olyan anyagok, alkatrészek,
eszközök beszerzése és a raktározási tevékenység koordinálása, amelyek a termelést
közvetlenül nem támogatják, de mégis szükség van rájuk (Pl.: köpenyek, papucsok,
elektronikai cikkek).
A széria beszerzési részlegen azoknak az alapanyagoknak, alkatrészeknek beszerzése
történik, amelyek közvetlenül a termelés anyagigényét szolgálják ki.
Szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a
széria anyagok beszerzését, ezzel kapcsolatos folyamatokat, teendőket szeretném bővebben
részletezni.
A Schenker raktár kialakításával a beszerzési feladatok, maga a beszerzési folyamat is
megváltozott. Az alábbi ábrákkal (14. 15. ábra) szeretném szemléltetni, hogy a project
milyen változásokat okozott a Flextronicsnál.
A központ raktár előtt a beszerzési folyamat a következőképpen alakult a
vállalkozásnál:
52
14. számú ábra: A manuális beszerzési folyamat bemutatása
Forrás: a Flextronics International Kft belső anyaga
A vállalatnál a logisztikai folyamat kezdete az anyagszükséglet megtervezése. A
megrendelő megküldi az úgynevezett forecastot (előrejelzést), ami tartalmazza 6 hónapra
előreláthatólag a keresletet. A tényleges rendelés minden héten ez alapján történik.
Következő lépésként a beszerzés kiküldi a megrendelést a beszállítónak. A beszállító
visszaigazolást küld a megrendelésről. Az árufelvétel előtt legalább 24 órával a szállító
kiállítja a pro-forma számlát. Ezt a beszerző leellenőrzi, hogy rendben van-e a megrendelt
anyagmennyiség és az ár. A Flextronics International Kft. kidolgozott egy egységes
szabályozást a szállítmányozásra az úgynevezett „routing guide”-ot (szállítmányirányítási
kalauz, útmutató). Ebben minden általános és specifikus információ megtalálható a
beérkező RIM szállítmányokra vonatkozóan. Ez alapján a beszerző a transport csoport
segítségével leszervezi a fuvart. A szállítási mód kiválasztása után következő lépésként a
szállítmányozó cég megküldi a Flextronicsnak az áruval kapcsolatos dokumentumokat,
53
mint a CMR (Nemzetközi közúti árufuvarozási szerződés), vámpapírok, stb. Ezek után
indítja el a beszállító a szállítmányt. Szállítmány beérkezését követően megtörténik a
vámkezelési folyamat is. A folyamat utolsó lépéseként a belső raktár bekönyveli a
beérkezett anyagot, a rendszerből kapott címkével látja el a beazonosítás érdekében.
A Flextronics International Kft üzleti politikájában létezik egy olyan megállapodás,
amely arra irányul, hogy ha az egyik Flextronics üzemben van felesleges készlet egy olyan
anyagból, amelyre egy másik Flextronics üzemben szükség van, akkor onnan, ahol többlet
van, átszállítják az anyagot abba az üzembe, ahol igény van rá. A Flextronics cégen belül
így optimalizálja a készleteit, ugyanis ezzel elkerülhető szükségtelen tőkelekötés. A
beszerzőnek alkatrészrendelés előtt figyelnie kell, hogy az igényelt anyagból van-e egy
másik Flextronics üzemben elhozható készlet, és ha nincs, csak utána rendelhet a
beszállítótól.
A RIM projecttel kapcsolatban a beszerzőknek még egy fontos megállapodásra kell
figyelniük. A RIM, mint vevő megköveteli azt, hogy azok a bérgyártó vállalatok, akik az ő
készülékeit gyártják, kapcsolatban legyenek egymással és - hasonlóan, mint a Flextronics
megállapodása esetén, - közöljék egymással készlet igényeiket és feleslegeiket.
Amennyiben egy anyaggal kapcsolatban igény van az egyik cégnél, akkor azt kötelességük
a másiktól átvenni, ha nekik ebből készlet többletük van. Ezzel a megállapodással a RIM
tőke-megtakarítást hajt végre.
54
A Schenker raktár kiépítése után a beszerzés folyamata az alábbiak 15. ábra szerint alakult:
15. számú ábra: A RIM központi raktár működésének bemutatása
Forrás: a Flextronics International Kft belső anyaga
A központi raktár működése a következők szerint alakul:
A teljes raktár működése elektronikusan zajlik. Mind a beszállító, mind a Flextronics
folyamatosan jelentést kap a raktárban levő minimum és maximum készletekről naponta
egyszer, a pull (lehúzás) státuszáról naponta háromszor. A vállalkozás megküldi az
előrejelzéseket a beszállítóknak, ezek a forecastok a megrendelőtől érkeznek, általában 6
hónapra vonatkoznak. A beszállító a forecast alapján szállít és tölti fel a raktárkészletet az
adott anyagból. Erről átvételi igazolást küld a Schenker raktár a beszállítónak. A
Flextronics automatikusan a készlet szint alapján küldi ki a megrendeléseket. Ha a készlet a
minimumot megközelíti vagy alá megy, a rendszer automatikusan rendelést küld ki a
Schenkernek. Ezek után a Schenker raktár megküldi az előzetes szállítási igazolást a
vállalatnak. A Flextronics beérkezés után áruátvételi igazolást állít ki, ami a raktár
55
továbbküld a beszállítónak. Ha minden rendben van a megrendeléssel a Flextronics
megkéri a beszállítótól a számlát, majd ha ez megérkezik pénzügyileg rendezi a
szállítmányt.
56
5. ÖSSZEFOGLALÁS, JAVASLATOK
Szakdolgozatomban a Flextronics International Kft és a Schenker központi raktár
együttműködését szerettem volna bemutatni. Véleményem szerint a központi raktár
bevezetése sok pozitívumot hozott mind a Flextronics, mind a beszerzők számára. A
Schenker raktár a RIM projekt miatt került kidolgozásra. Ezért dolgozatomban
szükségesnek tartottam bemutatni a zalaegerszegi gyár legnagyobb vevőjét és igyekeztem
rávilágítani arra, hogy egy ilyen jellegű projekt milyen hatásokat, folyamatokat okozott a
vállalkozás életébe.
A Flextronics zalaegerszegi I-es gyáregységénél eltöltött napok során lehetőségem volt
betekintést nyerni a Schenker raktár működésébe, valamint hatására a beszerzési részlegen.
Reményeim szerint könnyebben tudok javaslatokat tenni e két terület minél hatékonyabb
működésére.
Nagyon fontosnak tartom megemlíteni a Supply Chain (ellátási lánc)-t, mint a
logisztikára épülő új irányzatot. Az ellátási lánc folyamata a nyersanyag-kitermeléstől a
késztermékeknek a végfelhasználókhoz történő kiszállításáig tart, illetve magába foglalja a
termékhez kapcsolódó különböző szolgáltatásokat is. A Schenker központi raktár és a
Flextronics együttműködése is ebbe a folyamatba épül bele. A raktárban gyűjtik össze a
termeléshez szükséges komponenseket. A Flextronics adott minimum készletszint alapján
húzza le az anyagokat a raktárból és használja fel a gyártáshoz. A vállalkozás a raktár
következtében nagymértékű megtakarítást tud elérni, illetve raktározási költségei is
csökkennek.
Vizsgálataim alapján a következő javaslatokat szeretném tenni a Schenker központi
raktár minél hatékonyabb jövőbeni működése érdekében:
57
- véleményem szerint a legfontosabb feladat a jövőben a beszállítók számának
növelése. Ha növeljük a beszállítók számát, akkor várhatóan nő a raktárban lévő
anyagok száma is. A cél a 100%-hoz közeli raktár kihasználtági szint elérése. Ezzel
a Flextronics gyártása rugalmasabbá válik, csökken a beszerzők munkája.
- Jelentős változást kell elérni a Flextronics saját raktárkészletét illetően.
Minden vállalkozás számára pozitívum, ha egy lépéssel a jelen helyzet előtt áll. Egy
esetleges vevői szerződésbontás esetén nem keletkezik felhasználhatatlan anyag,
ami költséget okoz, ha a vállalkozás minimalizálja a saját raktárkészletét és a
központi raktárból tudja lehívni a gyártáshoz szükséges komponensek többségét.
- alapvető az informatikai rendszer stabil működése. Az informatikusoknak ki
kellene dolgozni egy olyan programot, ami rendszer leállás esetén azonnal
helyettesíti az elsődlegest. A Schenker raktár működése elektronikus és ekkora
készletszint esetén egy esetleges leállás ellehetetleníti a beszerzést és akár gyártás
leálláshoz is vezethet.
- A központi raktár kiépítésekor tervben volt, hogy a pro-forma számlát a
Schenker automatikusan ki állítja. Véleményem szerint ezt a gyakorlatba be kellene
ténylegesen építeni. Ezzel a beszerzők munkája csökkenne, kevesebb lenne a
manuális munka, mert a számlát jelenleg a beszerzőknek kell kikérni a szállítótól.
A szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem el, így ennek a
területnek a hatékonyabb működése érdekében is szeretnék javaslatot tenni:
- A beszerzők folyamatos képzése, tudásuk frissítése fontos feladat. A
Flextronicsnál elég gyakori a munkaerő vándorlás, így a fluktuáció miatt elvész a
megszerzett tapasztalat, tudás. Az új dolgozók betanítására jelentős időt kell
fordítani. Egy ilyen méretű vállalkozásnál, mint a Flextronics szükséges, hogy
minden dolgozó tisztában legyen az általa elvégzendő feladattal és ehhez
kapcsolódó tevékenységgel.
- A beszerzőknél használatos informatikai rendszer korszerűsítése:
véleményem szerint egy ekkora méretű vállalkozásnál, mint a Flextronics szükséges
a legkorszerűbb programok és gépek beszerzése. Így a dolgozók pontos és gyors
munkát tudnak végezni. Ezen kívül a beszerzők által használt Baan rendszer
58
folyamatos frissítése is elengedhetetlen feladat. A programnak valós és aktuális
képet kell mutatnia, hiszen ha bármilyen eltérés van a tényleges és a program tárolt
adatok között (akár mennyiség vagy áreltérés) abból komoly problémák
adódhatnak.
- Ösztönzési rendszer változtatása is szükséges a cégnél. Jelenleg a beszerzési
részlegen dolgozókat a készletforgási sebességet leíró 12 fordulat elérésével
ösztönzik. Azt gondolom, hogy a Flextronicsnak ezt módosítani kellene. Az
árbevétel és az átlagos készletállomány a vevői megrendeléstől függ. Ezek a vevői
forecastok elég ingadozóak és a vállalkozás nem tudja befolyásolni őket. Olyan célt
kell keresni, amit ha sok munkával is, de elérhetnek a dolgozók.
Remélem az általam felsorolt javaslatokkal, ha kis mértékben is, de hozzá tudtam
járulni az általam vizsgált Kft. és a Schenker központi raktár együttműködésének
hatékonyabbá tételéhez, ezzel segítve a beszerzési részlegen dolgozók munkáját!
59
6. IRODALOMJEGYZÉK
Dr. Bíró Tibor.- Dr.Pucsek József.- Dr. Sztanó Imre: Amit a mérleg mutat, Saldo kiadó,
2010
Dr. Bíró Tibor.- Kresalek Péter.- Dr.Pucsek József.- Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások
tevékenységének komplex elemzése, Perfekt kiadó, 2007
Dr Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika példatár, Saldo kiadó, 2009
Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo kiadó, 2008
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998
Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest,
2003
Flextronics International Kft éves beszámoló és független könyvvizsgálói jelentés 2012
Flextronics Intranetről letöltött dokumentumok
http://www.gurufocus.com/news/134176/research-in-motion-on-its-deathbed letöltés ideje
2012 október10
http://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Logisztika_2 letöltés ideje: 2012 október 2
http://finance.yahoo.com/q/is?s=RIMM+Income+Statement&annual letöltés ideje: 2012
november 26
60
Ábrajegyzék:
1.számú ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében
2.számú ábra: A különböző piaci szegmensek megoszlása a vállalkozásnál
3.számú ábra: A Flextronics üzemeinek jelenléte a világ országaiban
4.számú ábra A jövedelmezőség közvetlen mutatói
5.számú ábra: Az árbevétel arányos üzemi eredmény alakulása 2009-2011-ig
6.számú ábra: A RIM projektben dolgozó alkalmazottak létszámának (fő) változása
7.számú ábra: A készletforgási sebesség alakulása a RIM projektnél 2008 júniustól 2012
szeptemberig
8.számú ábra: A készlethatékonyság alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig
9.számú ábra: A raktárkészlet alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig
10.számú ábra. A raktárkészlet alakulása 2011.júniustól 2012. decemberig
11.számú ábra.A szállítási idők megoszlása a RIM alkatrészeknél
12.számú ábra: Az importbeszerzés megoszlása 2011-ben
13.számú ábra: A szállítási idők alakulása
14.számú ábra: A manuális beszerzési folyamat bemutatása
15.számú ábra: A RIM központi raktár működésének bemutatása
Táblajegyzék
1.számú táblázat: A társaság termelési érték mutatói
2.számú táblázat: A jövedelmezőség vizsgálata 2009-2011-ig
3.számú táblázat: A likviditási mutató változása 2009-2011-ig
4.számú táblázat: Vevők, szállítók átfutási ideje 2009-2011-ig
5.számú táblázat: Eladósodottság mértéke (%-ban)
6.számú táblázat: A RIM adózás előtti eredményének, eladásának és mérleg szerinti
eredményének változása 2002-2011-ig
7.számú táblázat: Az „Yx” Termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés bemutatása
8. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt indulásakor
61
9. táblázat: Készletraktározási költség megtakarításának alakulása a projekt indulásakor
10. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt második
ütemében
11. táblázat: Készletraktározási-költség megtakarításának alakulása a projekt második
ütemében
62
7. MELLÉKLETEK
1. Melléklet: Baan rendszer
63
2. Melléklet: A Flextronics International Kft árbevételének megoszlása 2009-
tól 2011-ig
2009 2010 2011
Export értékesítési hányad 98.78% 98.21% 95.21%
Kanada 38.19% 55.98% 44.56%
Európa 46.06% 23.99% 26.57%
Szingapúr 6.10% 12.88% 18.38%
USA 5.45% 2.90% 2.03%
Egyéb országok 4.21% 4.26% 3.68%
Belföldi értékesítési hányad 1.22% 1.79% 4.79%
64
Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási kar Zalaegerszeg Menedzsment és Gazdaságinformatikai Intézeti Osztály
ZÁRÓVIZSGA DOLGOZAT KONZULTÁCIÓS LAP
Hallgató neve: Simon Judit
Születési hely, év: Zalaegerszeg, 1989. március 14.
NEPTUN kód: BSWATL
Szak: Pénzügy és számvitel Szakirány: számvitel
Konzulens neve: Zsupanekné Dr. Palányi Ildikó PhD Beosztása: egyetemi adjunktus
A záró dolgozat címe: Egy régiós logisztikai központ és a Flextronics International Kft együttműködésének bemutatása
Tanszéki konzultációk igazolása
Konzultáció időpontja
Konzultáció témája Tanszéki konzulens aláírása
2012. október 03. A dolgozat felépítésének, az ajánlott
szakirodalomnak a megbeszélése
2012. november 13. A dolgozat elkészült fejezeteinek
megbeszélése
2012. december 14. A dolgozat véglegesítéséhez
javaslatok
2012. október-
december
Folyamatos kapcsolattartás,
konzultálás e-mailben
A záró dolgozat benyújtható! Zalaegerszeg, 2012.december 17.
…………………………..... Tanszéki konzulens aláírása