L’iniziativa professionale al test del Business Model Canvas
Creatività, potenzialità, opportunità
22 APRILE 2016 - 31 MAGGIO 14 GIUGNO – 13 LUGLIO 2016
CICLO DI INCONTRI DI INTRODUZIONE ALL’UTILIZZO
DEL BUSINESS MODEL CANVAS
18 LUGLIO 2016
REBRANDING \ COMMERCIALISTI 4.0 PROGETTARE IL CAMBIAMENTO CON IL
BMC: IL PITCH
Presentazione
La sperimentazione è una spinta poderosa per scoprire il nuovo,modificare l’esistente e dare valore al cambiamento. Con questaproposta formativa la Commissione Pari Opportunità intende favorire laconoscenza di uno strumento operativo – il Business Model Canvas -per elaborare alternative strategiche di sviluppo e innovazionedell’attività professionale.
Innovazione
“The introduction of new goods (…), new methods of production (…),the opening of new markets (…), the conquest of new sources of supply(…) and the carrying out of a new organization of any industry”(Schumpeter, 1951). Innovation activities aim at stimulating the up-takeof research results in the productive sectors, enabling technologytransfer also through the involvement of the SMEs. Innovation activitiescontribute to the improvement of the competitiveness and growth-potential of an economy.
Creatività
Creativity has taken on wider meanings than the endeavours oftalented individuals; it also became generalised across numerousactivities as “new and valuable” and “original and useful”It was considered to play a significant role in the concept of the NewEconomy, although one that was subject to the inconsistencies ofmarket values (Kent, 2007)Creativity plays role in technical innovation, teaching, business, the artsand sciences, etc. (Runco, 2007)
Creatività
‘Culture-based creativity’ (first outlined by KEA, 2009) that is enabledthrough the combination of personal abilities, culture, creativity,technical skill and social environments that can have a substantialimpact on stimulating research, optimising human resources andinspiring people.
Creatività Individuale
Creativity: The ability to produce work that is useful and novel.• Individual creativity is a function of:
• Intellectual abilities (e.g., ability to articulate ideas)• Knowledge (e.g., understand field, but not wed to paradigms)• Style of thinking (e.g., choose to think in novel ways)• Personality (e.g., confidence in own capabilities)• Motivation (e.g., rely on intrinsic motivation)• Environment (e.g., support and rewards for creative ideas)
The creativity is most likely to occur when people's skills overlap with their strongest intrinsic interests—their deepest passions—and that creativity will be higher, the higher the level of each of the three components (Source: Amabile T.M. 1997.Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, Vol 40, No. I.
Creatività Organizzativa
• Organizational Creativity is a function of:• Creativity of individuals within the organization• Social processes and contextual factors that shape how those individuals
interact and behave• Methods of encouraging/tapping organizational creativity:
• Idea collection systems (e.g., suggestion box; Google’s idea management system)
• Creativity training programs• Culture that encourages (but doesn’t directly pay for) creativity.
Cos’è un business model?"A business model
describes the rationale of how an organization creates,
delivers and captures Value"
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010)
Le principali caratteristiche di un Business Model
1. The business model is – explicitly or implicitly – considered as a new unit of analysiswhich spans or bridges traditional levels of analysis, such as product, firm, industry ornetwork.
2. Business model researchers generally adopt a holistic and systemic perspective (asopposed to particularistic and functional), not just on what businesses do (e.g. whatproducts and services they produce to serve needs in addressable market spaces), butalso on how they do it (e.g. how they bridge factor and product markets in serving theneeds of customers).
3. Many scholars include organizational activities, performed either by a focal firm, or byany of its suppliers, partners or customers, as a part of their conceptualizations.
4. Insight business model scholars have shifted emphasis from value capture to valuecreation, highlighting the latter without ignoring the former.
In the lens of the business model
Creazione Consegna Cattura
• In the lens of customer perspective+
• Particularly focus on the role of partnership
• Relevance of networked architecture of value creation pattern
Revenue ModelHow the actors share… "the cake they have participated to prepare"
Ex: Telecom Industry Carrier Technological platform supplier Technological device producer Content producer
Business Model Building BlocksA business model can be best described
through nine basic building blocks that show the logic of how a company intends to make money.
The nine blocks cover the four many areas of a business
1. Segmenti di Clientela• Il blocco dei Segmenti di Clientela (Customer Segments) descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali
l'azienda si rivolge• Chi vogliamo raggiungere?
• Mercato di massa• Mercato di nicchia• Mercato segmentato• Mercato diversificato• Piattaforme multi-sided (o Mercati Multi-sided)
• Gruppi di Clienti costituiscono Segmenti di Clientela fra loro distinti se:• Le loro esigenze richiedono e giustificano Proposte di valore differenziate• Sono raggiungibili attraverso differenti Canali di Distribuzione• Richiedono modalità di interazione differenti• Determinano redditività diverse• Sono disposti a pagare per differenti aspetti della Proposta di Valore
Per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri Clienti più importanti?
Segmenti di Clientela
Segmenti di Clientela (Customer segments)
Proposta di valore(Value Proposition)
2. Proposta di Valore(Value Proposition)
2. Proposta di ValoreIl blocco delle Proposte di Valore (Value Propositions) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno specifico Segmento di Clientela
• La Proposta di Valore è il motivo per cui i clienti si rivolgono ad un professionista piuttosto che ad un altro;
• Risolve un problema del cliente o soddisfa un bisogno del cliente;
• Ciascuna Proposta di Valore è costituita da un insieme selezionato di prodotti e/o servizi e si rivolge alle esigenze di un determinato Segmento di Clientela;
• In questo senso, la Proposta di Valore è un aggregato, o insieme di vantaggi che un professionista offre ai Clienti.
Ma come si generano delle buone proposte di valore?Esistono differenti modi per crearle, ovvero: Apportando un’innovazione Rendendo accessibile un prodotto/servizio Migliorando un servizio Diminuendo il prezzo Risolvendo un problema specifico Utilizzando la marca/status per trasmettere
un’identità Migliorando il design di un prodotto Migliorando la performance di un prodotto Rendendo i prodotti più convenienti/più facili
da utilizzare Riducendo i rischi relativi ad un
prodotto/servizio (l’assicurazione sul furto diminuisce i rischi nel comprare una macchina)
Quale valore possiamo consegnare al cliente ?Quale dei problemi del nostro cliente stiamo contribuendo a risolvere?Quali esigenze del cliente stiamo soddisfacendo?Quali pacchetti di prodotti e servizi stiamo offrendo a ciascun segmento di clientela ?
Proposta di Valore (Value proposition)
Benefits
Features
Experience
Needs
Wants
Fears
Substitutes
Product Customer
Value Proposition Canvas
Based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seth Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder. Released under creative commons license to encourage adaption and iteration. No rights asserted.
Company:
Product:
Ideal customer:
Benefits
Features
Experience
Needs
Wants
Fears
Substitutes
Product Customer
Value Proposition Canvas
Based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seth Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder. Released under creative commons license to encourage adaption and iteration. No rights asserted.
Company:
Product:
Ideal customer:
Start here
Why?
How? What?
Rational
Emotional
Hidden
Inertia
Benefits
Features
Experience
Needs
Wants
Fears
Substitutes
Product Customer
Value Proposition Canvas
Based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seth Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder. Released under creative commons license to encourage adaption and iteration. No rights asserted.
Company:
Product:
Ideal customer:
What does it feel like to use your product?
Risks of switching to your product?
What your product do?
How does your product work?
What do people currently do instead?
What are the emotional drivers of purchasing?
What are the rational drivers of purchasing?
What are the hidden needs?
Benefits
Features
Experience
Needs
Wants
Fears
Substitutes
Product Customer
Value Proposition Canvas
Based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seth Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder. Released under creative commons license to encourage adaption and iteration. No rights asserted.
Company:
Product:
Ideal customer:
Porous Accelerator
DIY Incubator
Serious Business
Productive environment
Grow the team
Social environment
Prestige
Collegial community
Quiet spaceScalability
Fixed costs
Harvard of Accelerators
Advice
Coffee shopsRented offices
FundingCustomised Investment
Grow bigger
Learnfaster
Productivity
Innovation WarehouseStartup AcceleratorHigh Growth Startups
Benefits
Features
Experience
Needs
Wants
Fears
Substitutes
Product Customer
Value Proposition Canvas
Based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seth Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder. Released under creative commons license to encourage adaption and iteration. No rights asserted.
Company:
Product:
Ideal customer:
Everythingeverywhere
Never forget
External brain
Fast to use
Easy syncing
Share notes with people
Singlesystem
Fast to enter things
Rich meta data
Sync across devices
Remember things Locked into
a system
Loosing things
Remember everything
Save information
Email to yourself Text
documents
Write things down
Include images
Simple
EvernoteOnline notesMobile professionals
Il Value Proposition Canvas
Proposta di Valore Segmento di Clientela
Generatori di VantaggiDescrivi il modo in cui i tuoi prodotti e servizi creano vantaggiper i clienti. Come creano i benefici che i clienti si aspettano,desiderano o dai quali vorrebbero essere sorpresi, includendoutilità funzionale, vantaggi sociali, emozioni positivee risparmio di costi?
Permettono di...Creare risparmi che rendono felice il tuo cliente?(ad es. in term in i d i tem po, sold i e fatic a, ...)
Produrre risultati che il tuo cliente si aspettao che vanno oltre le sue aspettative?(ad es. livello di qualità più elevato, qualc osa in più,qualc osa in m en o, ...)
Prodotti & ServiziElenca tutti i prodotti e servizi intorno ai quali è costruitala tua proposta di valore.
Quali dei prodotti e servizi che offri aiutano il tuo clientead ottenere un risultato funzionale, sociale, emotivoo a soddisfare bisogni fondamentali?
Riduttori di Difficoltà
VantaggiDescrivi i benefici che i tuoi clienti si aspettano, desiderano odai quali sarebbero sorpresi. Questi includono le utilità funzionali, i vantaggi sociali, le emozioni positive e i risparmi.
DifficoltàDescrivi le emozioni negative, i costi e le situazioni indesiderate, irischi che il tuo cliente sperimenta o potrebbe sperimentareprima, durante e dopo l'attività.
Attività del Cliente
strategyzer.com
Copyright Business Model Foundry AGI creatori di Business Model Generation e Strategyzer
Prodottoda:www.stattys.comAdattamento italiano di @Beople_me- BusinessModelCanvas.it
Quali prodotti e servizi ausiliari aiutano il tuo cliente nel ruolo di:
Acquirente(ad es. prodotti e serviz i c h e aiutan o il c lien te a c on fron tarele offerte, dec idere, ac quistare e ritirare un prodottoo usufru ire di un serviz io , ...)
Co-creatore(ad es. prodotti e serviz i c h e aiutan o il c lien te a c o- progettaresoluz ion i o a portare valore alla soluz ion e, ...)
Cedente/venditore(ad es. prodotti e serviz i c h e aiutan o i c lien ti a sm altireun prodotto, c ederlo agli a ltri o riven derlo , ...)
I prodotti e servizi possono essere tangibili (ad es. prodottimanufatturieri, assistenza clienti face to face) digitali/virtuali(ad es. download, consigli on-line, ...), intangibili (ad es. copyright,garanzia di qualità) o finanziari (ad es. fondi di investimento,servizi di finanziamento)
Classifica tutti i prodotti e servizi in base alla loro importanzaper il cliente.
Sono cruciali o insignificanti/banali per lui?
Descrivi cosa uno specifico segmento di clienti sta cercandodi fare. Potrebbero essere i compiti che sta cercando di eseguire ocompletare, i problemi che sta cercando di risolvere o i bisogniche sta cercando di soddisfare.
In quale attività funzionale stai aiutando il cliente? (ades. eseguire o c om pletare uno spec ific o c om pito, riso lvereuno spec ific o problem a, ...)
In quale attività sociale stai aiutando il cliente?(ad es. m igliorare la reputazione, guadagnare potere e status, ...)
In quale attività emozionale stai aiutando il cliente?(ad es. estetic a, ben essere, sic urezza, ...)
Quali bisogni fondamentali del cliente stai aiutandoa soddisfare? (ad es. com unicazione, ...)
Oltre alle attività principali, il cliente esegue attività secondariein ruoli differenti. Descrivi cosa fa il cliente nel ruolo di:
Acquirente (ad es. cerca di sem brare piacevole, guadagnarepotere o status, ...)
Co-creatore (ad es. estetic a, benessere, sic urezza, ...)
Cedente/Venditore (ad es. prodotti e servizi c he aiutanoil cliente a smaltire un prodotto, trasferirlo ad altri o rivenderlo, ...)
Classifica ogni attività da svolgere in relazioneall’importanza che ha per il cliente. È cruciale
o insignificante? Per ogni attività indicala frequenza con la quale si presenta.
Sottolinea in quale specifico contestoè svolta l’attività, perchè questo
potrebbe comportarevincoli o limitazioni
(ad es. m entre guida,all’aperto, ...)
Riprodurre o superare le soluzioni attualiche soddisfano il tuo cliente?(ad es. rispetto a spec ific h e c aratteristic h e, perform an c e,qualità , ...)
Rendere l'attività o la vita del cliente p iù facile?(ad es. riduz ion e della c urva di appren dim en to, usabilità ,ac c essib ilità , p iù serviz i, m in ori c osti d i gestion e, ...)
Creare conseguenze sociali positive che il tuocliente desidera?(ad es. lo fa sem brare piac evole/bello , produc eun aum en to di potere, status, ...)
Rispondono a qualcosa che il cliente sta cercando?(buon design , garan z ie, c aratteristic h e spec ific h e o m aggiorefun z ion alità , ...)
Soddisfano un sogno del cliente?(ad es. raggiungere grandi risultati, produrre grandi sollievi, ...)
Producono risultati positivi che si accordanocon i criteri di successo e fall imento dei tuoi clienti?(ad es. prestazioni m igliori, m inori costi, ...)
Descrivi come i tuoi prodotti e servizi allevianole sofferenze/fatiche del cliente. Come eliminano o riduconole emozioni negative, i costi e le situazioni indesiderate e i rischiche il cliente sperimenta o che potrebbe sperimentare prima,durante e dopo aver svolto l'attività?
Permettono di... Produrre risparmi?(ad es. in term ini d i tem po, sold i o fatic a, ...)
Far stare meglio il tuo cliente?(ad es. elim in an o le frustraz ion i, fastid i, c ose c h e gli fan n oven ire il m al di testa, ...)
Migliorare soluzioni inadeguate?(ad es. nuove c aratteristic he, prestazioni m igliori, m igliorequalità , ...)
Metter fine alle difficoltà ed alle sfide che il tuocliente incontra?(ad es. rendono le c ose più fac ili, li a iutano a svolgereun’attiv ità , elim inano le resistenze, ...)
Eliminare conseguenze sociali negative che il tuocliente incontra o delle quali ha paura?(ad es. perdita di reputazione, potere, fiduc ia o status, ...)
Eliminare i rischi che il tuo cliente teme?(ad es. finanziari, soc ia li, tec nic i o q.sa c he potrebbe andarem ale, ...)
Aiutare il tuo cliente a dormire meglio la notte?(ad es. c ontribuendo ad un grande problem a, dim inuendoo elim inando le preoc c upazioni, ...)
Limitare o sradicare gli errori comuni che i clientifanno?(ad es. errori d i utilizzo, ...)
Eliminare le barriere che impediscono al clientedi adottare soluzioni?(ad es. c osti d i investim ento bassi o non c alc o lati, c urvadi apprendim ento piatta,m inore resistenza al cam biam ento, ...)
Classifica ogni sofferenza/fatica eliminata dai tuoi prodottie servizi in base all'intensità che ha per i clienti.È molto intensa o molto leggera? Per ogni sofferenza indicala frequenza con la quale si presenta. Rischia il tuo clientedi sperimentarla prima, durante o dopo aver svolto l'attività?
Aiutano a rendere più facile la scelta?(ad es. costo più basso, m inori investim enti, risch io più basso,qualità m igliore, prestazione, design, ...)
Classifica ogni vantaggio che il tuo prodotto e servizio creain relazione alla sua importanza per il cliente. È sostanziale oinsignificante? Per ogni vantaggio indica la frequenza con la quale si verifica.
Cosa renderebbe l'attività o la vita del tuo clientepiù semplice?(ad es. riduz ion e della c urva di appren dim en to, p iù serviz i,c osti m in ori d i gestion e, ...)
Quali conseguenze sociali positive desidera il tuocliente?(ad es. rendersi più piacevole, aum entare il potere, lo status, ...)
Cosa sta cercando il tuo cliente?(ad es. buon design , garan z ie, c aratteristic h e spec ific h e,m aggiori fun z ion i, ...)
Cosa sogna il tuo cliente?(ad es. gran di realizzaz ion i, gran di so llievi, ...)
Come misura il successo o l'insuccesso il tuo cliente?(ad es. perform an c e, c osto, ...)
Cosa aumenterebbe la possibilità di adottare unasoluzione/acquistare un prodotto/servizio?(ad es. c osti p iù bassi, m in ori in vestim en ti, risc h i p iù bassi,m igliore qualità , perform an c e, design , ...)
Classifica ogni vantaggio in base all'importanzache ha per il tuo cliente.È sostanziale o insignificante?Per ogni vantaggio indica la frequenzacon la quale si presenta.
In che modo le soluzion i attualisono insoddisfacenti per il tuo cliente?(ad es. m anc anza di c aratteristic he, perform anc e, m alfunzionam enti,...)
Quali sono le maggiori d ifficoltà e le maggiorisfide a cui il cliente va incontro?(ad es. c om prendere c om e funziona una c osa, d iffic o ltànello svolgere le attiv ità , resistenze, ...)
Quali effetti sociali negativi i l tuo cliente incontrao teme?(ad es. perdere la reputazione, il potere, la fiduc ia, lo status, ...)
Quali rischi teme il tuo cliente?(ad es. finanziari, soc ia li, tec nic i, qualc osa c he potrebbeandare storto, ...)
Cosa tiene sveglio il tuo cliente durante la notte?(ad es. questioni im portanti, preoc c upazioni, problem i, ...)
Quali errori comuni fa il tuo cliente?(ad es. errori nell'utilizzo, ...)
Quali barriere impediscono al tuo cliente di adottareuna soluzione/acquistare un prodotto/sevizio?(ad es. c osti d i investim ento in izia li, c urva di apprendim ento,resistenza al c am biam ento, ...)
Classifica ogni difficoltà/sofferenza in base all'intensitàche sperimenta il tuo cliente. È molto intensa o è molto leggera?Per ogni difficoltà/sofferenza indica la frequenza con la qualesi presenta.
Quali risparmi renderebbero il tuo cliente felice?(ad es. in term in i d i tem po, sold i e fatic a, ...)
Quali risultati si aspetta e cosa supererebbele sue aspettative?(ad es. il livello di qualità , qualc osa in più, qualc osa in m en o, ...)
Come le soluzioni attuali soddisfano il tuo cliente( ad es. c aratteristic h e spec ific h e, perform an c e, qualità , ...)
Cosa il tuo cliente trova troppo costoso?(ad es. im piegare troppo tem po, spendere troppi so ld i, a ltro c he ric h iede sforzi notevoli ...)
Cosa fa stare male il tuo cliente?(ad es. frustrazioni, fastid i, c ose c he gli fanno venireil m al di testa, ...)
3. CanaliIl blocco dei Canali (Channels) descrive comel’azienda raggiunge un determinato Segmentodi Clientela per presentargli e fornirgli la suaProposta di Valore
Comunicazione, distribuzione e canali di vendita sono i punti di contatto tral'azienda e i suoi clienti. I canali sono punti di contatto con i clienti che giocanoun ruolo importante nella esperienza del cliente.
I canali ricoprono 5 fondamentali fasi/funzioni: Creare consapevolezza nel cliente sul prodotto/servizio e sull'azienda stessa Aiutarlo a valutare le Proposte di Valore fatte dall'azienda Offrire il prodotto/servizio Permettergli di acquistare il prodotto/servizio Seguirlo nel post-vendita
• Attraverso quali canali i nostri Segmenti di clientela vogliono essere raggiunti?
• Come possiamo raggiungerli ora?
• Come vengono integrati i nostri canali?
• Quali funzionano meglio?
• Quali sono i più efficaci in termini di costi?
• Come li stiamo integrando con le routine di clienti?
Canali: fasis
1. ConsapevolezzaCome possiamo aumentare la consapevolezza circa i prodotti e servizi della nostra azienda?
2. ValutazioneCome possiamo aiutare i clienti a valutare Value Proposition della nostra organizzazione?
Channel Phases
3. AcquistiCome possiamo permettere ai clienti di acquistare prodotti e servizi specifici?
4. ConsegnaCome facciamo a consegnare una proposta di valore per i clienti?
5. Dopo le venditeCome facciamo a fornire assistenza clienti post-acquisto?
Canali: tipi
Stru
ttur
epr
oprie
Dire
tti Forza vendite
Vendite via Web
Indi
rett
i
Punti venditapropri
Terz
epa
rti Punti vendita di
Partner
Rivenditori
3. Canali
Proposta di Valore(Value proposition)
Segmenti di Clientela (Customer segments)Relazioni con I Clienti
(Customerrelationship)
Canali (Chnnels)
4. Relazioni con I Clienti(Customer relationship)
4. Relazioni con i ClientiIl blocco delle CustomerRelationships (Relazioni con i Clienti) descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi Segmenti di Clientela.
In base al proprio modello di business, possono essere attuate diverse forme di relazione attraverso le quali interagire con i propri Clienti: Assistenza personale Assistenza personale dedicata Self service Servizi automatici Community Co-creazione
A livello operativo, diventa quindi importantee strategico capire come si integrano i vari tipidi relazione con il modello di business che sista costruendo e quale tipo di relazione siapiù funzionale per un determinato Segmentodi Clientela. Un’azienda dovrebbe chiarire iltipo di relazione che vuole stabilire conciascun segmento di clientela. Relazione chepuò variare da personale ad automatizzata.Questa sezione indica le modalità attraversole quali l’impresa:• Acquisisce clienti• Fidelizza i clienti già acquisiti• Aumenta le vendite
Quale tipo di relazione ciascuno dei nostri Segmenti di Clientela siaspetta che stabiliamo e manteniamo? Quale risulta più funzionale?Quali abbiamo scelto?Quanto costano?Come si integrano i vari tipi di relazione con il modello di business che sista costruendo?
Proposta di Valore(Value proposition)
Segmenti di Cllientela(Customer segments)
Flussi di Ricavi (Revenue Stream)
Relazioni con I Clienti (Customer
Relationship)
Canali(Channels)
5. Flussi di Ricavi(Revenue Stream)
5. Flussi di RicaviIl blocco dei Revenue Streams (Flussi di Ricavi) descrive iflussi di ricavi che l'azienda ottiene dalla vendita deiprodotti/servizi ad un determinato Segmento diClientela
Ci sono diversi modi per generare Flussi di Ricavi: Vendita di un bene Canone d’uso Quota d’iscrizione Prestito / Noleggio / Leasing/ Affitto Licenze Commissioni di intermediazione Pubblicità
Un modello di business può comportare due diversi tipi di Flussi di Ricavi:• Ricavi delle transazioni derivanti da
pagamenti in un’unica soluzione• Ricavi derivanti dai pagamenti
ricorrenti per fornire sia una proposta di valore ai clienti per i pagamenti in corso che per fornire ai clienti un servizio post-acquisto
Per cosa devono pagare i clienti?In quale modalità devono farlo?Quanto devono pagare?Come preferirebbero pagare?Quanto contribuisce ogni Flusso di Ricavi alle Entrate complessive?
Flussi di Ricavi(Revenue Stream)
Meccanismo di determinazione del prezzo
I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di mantenerli fissi o dinamici.I prezzi fissi potranno essere stabiliti in base a: I prezzi dinamici potranno essere determinati in funzione
di:
Listino prezzi Prezzi fissi per tipologie di prodotti, servizi o altra Proposta di Valore
Trattative e contrattazioni tra partner
I prezzi negoziati fra due o più partner dipendono dal potere negoziale e/o dalle abilità / competenze negoziali
Caratteristiche del prodotto
I prezzi dipendono dalle specifiche qualitative che caratterizzano il prodotto
Gestione della redditività
I prezzi dipendono dall’inventario e dai tempi di acquisto (di norma utilizzati per risorse “deperibili”, quali le camera d’albergo o I posti su vettori aerei)
Segmento di Clientela
I prezzi dipendono da tipologia e caratteristiche di ciascun Segmento di Clientela
Andamento del mercato in tempo reale
Il prezzo viene stabilito dinamicamente in funzione degli approvvigionamenti e della domanda
Volume di affari I prezzi sono funzione delle quantità compravendite
Aste Il prezzo è determinate dall’esito dell’asta competitiva
5. Flussi di Ricavi
Proposta di Valore(Value proposition)
Segmenti di Clientela(Customer segments)
Flussi di Ricavi(Revenue Stream)
Relazioni con I Clienti(Customer
Relationship)
Canali(Channels)
Risorse Chiave(Key resources)
6. Risorse Chiave(Key resources)
6. Risorse ChiaveIl blocco delle Risorse Chiave (Key Resources) racchiude gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business
Le Risorse chiave possono essere: Fisiche Intellettuali Umane Finanziarie
La Risorsa chiave può essere posseduta oppure presa in prestito dall’azienda o acquistata da partner chiave
Ogni modello di business richiede risorse chiave. Queste risorse consentono alle imprese di creare e offrire una proposta di valore, raggiungere i mercati, mantenere i rapporti con i segmenti di clientela e produrre ricavi. Diverse risorse chiave sono necessarie a seconda del tipo di modello di business. Un produttore di microchip richiede alta intensità di capitale in impianti di produzione, mentre un designer di microchip si concentra più su HR.
Quale risorsa è veramente strategica per creare quella specifica Proposta di Valore per quello specifico Segmento di Clientela?I nostri canali di distribuzione?Relazioni con i clienti?Flussi di ricavi?
Activate chiave(Key activities)
Risorse chiave(Key resources)
Proposta di Valore(Value proposition)
Segmenti di Clientela(Customer segments)
Flussi di Ricavi(Revenue Stream)
Relazioni con I Clienti(Customer
Relationship)
Canali(Channels)
7. Attività Chiave(Key activities)
7. Attività ChiaveIl blocco delle Key Activities (Attività Chiave) descrive qualisono i PROCESSI più importanti che l'azienda deve compiereper far funzionare il proprio modello di business
Ogni modello di business richiede una serie di importantiattività. Queste sono le azioni più importanti che un'aziendadeve adottare per operare con successo. Come risorse chiave,sono tenuti a creare e offrire una proposta di valore, raggiungerei mercati, mantenere relazioni con i clienti, e produrre ricavi.Risorse chiave, e attività chiave sono diverse, a seconda del tipodi modello di business.
Per il produttore di software Microsoft: lo sviluppo del software.Per il produttore di PC Dell: la gestione della catena diapprovvigionamentoPer il consulente McKinley: il problem solving.
Risorse Chiave(Key resources)
Proposta di Valore(Value proposition)
Segmenti di Clientela(Customer segments)
Flussi di Ricavi(Revenue Stream)
Relazioni con I Clienti(Customer
Relationship)
Canali(Channels)
• …
Attivitò Chiave(Key activities)
Partner Chiave(Key partners)
8. Partner Chiave(Key Partners)
8. Partner Chiave
Il blocco dei Partner Chiave (Key Partners) definisce la rete difornitori e partners necessari al funzionamento del modello dibusiness aziendale.
Le aziende stringono collaborazione per molte ragioni, e le collaborazioni stanno diventando una pietra miliare di molti modelli di business al fine di: Ottimizzare e ottenere economie di scala Ridurre il rischio e l'incertezza Acquisire particolari risorse e attività
Le aziende creano alleanze per ottimizzare i loro modelli di business, ridurre il rischio o acquisire risorse.Siamo in grado di distinguere tra quattro diversi tipi di partnership: Alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti; Alleanze strategiche fra concorrenti; Joint Venture per sviluppare nuovi business; Rapporti compratore -fornitore per garantire forniture affidabili.
Partner Chiave(Key partners)
Attività Chiave(Key activities)
Risorse Chiave(Key resources)
Proposta di Valore(Value proposition)
Segmenti di Clientela(Customer segments)Relazioni con I Clienti
(CustomerRelationship)
Canali(Channels)
• …
Flussi di Ricavi(Revenue Stream)
Struttura dei Costi(Cost structure)
9. Struttura dei Costi (Cost structure)
9. Struttura dei Costi
Il blocco della Struttura dei Costi (Costs Structure) definisce icosti che l'azienda dovrà sostenere per rendere funzionante ilproprio modello di business
Tutti i costi necessari per creare e fornire valore, mantenendo relazioni con i clienti e generare entrate. Tali costi possono essere calcolati in modo relativamente facile dopo aver definito risorse chiave, attività chiave. Per alcuni tipi di attività mantenere i costi bassi diventa assolutamente centrale per riuscire a fornire il proprio valore: le compagnie aeree, per esempio, hanno costruito modelli di business interamente attorno a strutture a basso costo.
Quali sono i costi più importanti inerenti il nostro modello di business? Quali Risorse chiave sono più costose?Quale Attività chiave sono più costose?
I modelli di business vengono descritti in base alfatto che siano guidati dai costi o guidati dalvalore. Ad esempio:
Modelli di business orientati in base ai Costi:focus sulla minimizzazione dei costi ovunquepossibile. Questo approccio punta a creare emantenere la Struttura di Costi più “lean”possibile, avvalendosi di una Proposta di Valorecaratterizzata dal basso costo, massimaautomazione, e un massiccio ricorsoall’outsourcing. Il modello di business grazie alfatto che comporta poche Risorse Chiave e pocheAttività Chiave diventa sostenibile perl'imprenditore. Si pensi alle compagnie aereeEasy Jet, Ryanair e ai loro voli "senza fronzoli",che permettono di mantenere prezzi competitivi.
Modelli di business orientati in base al Valore:ovviamente per tutti i modelli di business èimportante ottimizzare, evitare sprechi e porreattenzione ai costi, ma per alcune aziendel'elemento più importante potrebbe essereutilizzare materie prime pregiate e costose cheabbiano una lavorazione esclusiva, oppureveicolare un valore percepito dal cliente moltoalto. Hotel di lusso, con i loro servizi di lusso eservizi esclusivi, rientrano in questa categoria.
Analizzando la struttura dei costi, che il modello dibusiness può avere:
Costi fissi, che rimangono invariati pur variando ilvolume dei beni o dei servizi prodotti. Esempiincludono stipendi, affitti, e impianti diproduzione. Alcuni modelli di business, qualiquelli delle aziende manifatturiere, sonocaratterizzati da un’alta proporzione di costi fissi.
Costi variabili, che variano al variare del volumedei beni o dei servizi prodotti. Alcuni modelli dibusiness, quali quelli dei festival musicali, sonocaratterizzati da un’alta proporzione di costi fissi.
Economie di scala: i costi si abbassano nelmomento in cui un'azienda si espande (è il caso digrossi marchi che hanno agevolazioni di prezzomolto più elevate rispetto ai piccoli produttori).
Economie di scopo: i costi diminuisconoaumentando il raggio d'azione di un'operazione.In una grande impresa, per esempio, le stesseattività di marketing o i canali di distribuzionepossono supportare più prodotti.
9. Struttura dei Costi
Il business model Canvas
L’emisfero sinistro:La Logica
L’emisfero destro:L’Emozione
L’efficienza Il valore
Il business model Canvas
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Il Business Model Canvas funziona megliose stampato su una grande superficie inmodo che gruppi di persone possanoavviare congiuntamente schizzi e discuteregli elementi del modello di businessutilizzando Post-it® note o pennarelli. Èuno strumento pratico che favorisce lacomprensione, la discussione, la creativitàe l’analisi.
Business Model Canvas -Key Partners Key Activities Value Propositions Customer
RelationshipsCustomer Segments
Key Resources Channels
Cost Structure Revenue Streams
Costi Sociali ed Ambientali Benefici Sociali ed Ambientali
http://www.businessmodelgeneration.com
Business Model Canvas Designed for: ODCEC Roma Designed by: CPO Date: 22/04/2016 Version: 1.0
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Attività Chiave
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• Produzione • Problem Solving• Piattaforme/Network
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Caratteristiche• Novità• Performance• Personalizzazione• «Chiavi in mano»• Prezzo• Riduzione dei costi• Riduzione dei rischi• Servizi accessori• Brand/immagine
…or both
Relazioni con i Clienti
Esempi• Comunità• Co-creation• Servizi online
Segmenti di Clientela
Mercato di massaMercato di nicchiaSegmentatoDiversificato
Risorse Chiave
Ti
Tipologie• Fisiche• Intellettuali• Umane• Finanziarie
Canali
Fasi
• Consapevolezza• Valutazione• Acquisto• Consegna• Post vendita
Struttura dei Costi
Cost driven vs Value driven
Costi fissi, costi variabili, economie di scala o di scopo
Flussi di Ricavi
Tipologie• Usage fee• Subscription fee• Pay per use• Advertising
Lo studio che evolve (1/3)The Busines Model Canvas
key Partners Key Activities Customer Relationship Customer SegmentsAgenzia di servizi consulenza fiscale professionisti anche
adempimenti fiscali Consulenza personale minimi e forfettariConsulente del lavoro tenuta della contabilità dedicata
ditte individuali Avvocato
piccole societa'Promotore finanziario
persone fisiche
Associazioni
Channels
Key Resources Passaparolaaccessibilita' studio(ubicato in zona centrale)
Cost Structure Revenue Streamscosti fissi Onorari contrattuali periodiciaffitto, utenze, canone software compensi su mandati specificicosti variabilicancelleria, spese di rappresentanza
Value Proposition
Predisposizione ed inviotelematico di tutti i dichia-rativi;preparazione delle imposteda versare;
piccoli consigli di pianifica-zione fiscale
Lo studio che evolve (2/3)The Busines Model Canvas
key Partners Key Activities Customer Relationship Customer SegmentsAgenzia di servizi consulenza fiscale professionisti anche
adempimenti fiscali Consulenza personale minimi e forfettariConsulente del lavoro tenuta della contabilità dedicata
ditte individuali Avvocato Consulenza specifica a tutela
del patrimonio personale piccole societa'Promotore finanziario e d'impresa
persone fisicheStudio legale con unabuona reputazione Associazioni
Channels
Key Resources Passaparolaaccessibilita' studio(ubicato in zona centrale) Web portal
Cost Structure Revenue Streamscosti fissi Onorari contrattuali periodiciaffitto, utenze, canone software compensi su mandati specificiAssicurazione professionalecosti variabilicancelleria, spese di rappresentanzaAggiornamento professionale, Master
Value Proposition
Predisposizione ed inviotelematico di tutti i dichia-rativi;preparazione delle imposteda versare;
piccoli consigli di pianifica-zione fiscale
Pianificazione nei passaggi generazionali
Lo studio che evolve (3/3)The Busines Model Canvas
key Partners Key Activities Customer Relationship Customer Segmentsconsulenza fiscale professionisti ancheadempimenti fiscali Consulenza personale minimi e forfettaritenuta della contabilità dedicata
ditte individuali Consulenza specifica a tuteladel patrimonio personale piccole societa'e d'impresa
persone fisicheStudio legale con unabuona reputazione Associazioni
Channels
Key Resources Passaparolaaccessibilita' studio(ubicato in zona centrale) Web portal
Esclusivamente internetper le attivita' tradizionali
Cost Structure Revenue Streamscosti fissiaffitto, utenze, canone software compensi su mandati specificiinfrastruttura tecnologicaAssicurazione professionale pagamenti automatizzati/ on linecosti variabilicancelleria, spese di rappresentanza
Value Proposition
Servizio tradizionale standardizzato
Velocita' del servizio
Interfaccia tecnologica
Pianificazione nei passaggi generazionali
Cost Structure Revenue Streams
Key Partners Key Activities
Key Resources
Value Proposition Customer Relationship
Channels
Customer Segments
The Business Model Canvas Consulenza societaria e fiscale -Startup