8/6/2019 Capitulo 5 - Gerenciamento de Projeto
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PROJECT MANAGEMENT
Ian Sommerville, 8 edio Captulo 5Aula de Luiz Eduardo Guarino de Vasconcelos
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Objetivos Introduzir gerenciamento de projeto de software e descrever
suas caractersticas distintivas Discutir o planejamento de projeto e o processo de
planejamento
Mostrar como re resenta es rficas de crono rama so
usados pelo gerenciamento do projeto Discutir a noo de riscos e o processo de gerenciamento de
risco
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Tpicos abordados Atividades de gerenciamento
Planejamento do projeto
Cronograma do projeto
erenc amen o e r scos
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Gerenciamento do projeto de software Preocupa-se com atividades envolvidas em garantir
que o software ser entregue no tempo e no prazodeterminados, e de acordo com os requisitos dasorganizaes desenvolvendo e adquirindo o
O gerenciamento do projeto necessrio, pois odesenvolvimento de software sempre assunto derestries de oramento e cronograma que so
estabelecidos pela organizao desenvolvendo osoftware
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Distines do gerenciamento de Software
O produto intangvel
O produto unicamente flexvel A engenharia de software no reconhecida como
como a mecnica, a engenharia eltrica, etc. O processo de desenvolvimento de um software no
padronizado
Muitos projetos de software so projetos one-off
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Atividades de gerenciamento Escrita da proposta
Planejamento e cronograma do projeto Custos do projeto
on oramen o o pro e o e rev s es Seleo e avaliao de pessoal
Relatrio escrito e apresentaes
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Gerenciamento de semelhanas Essas atividades no so peculiares ao
gerenciamento de software
Muitas tcnicas de gerenciamento de projeto de
engen ar a s o gua mente ap c ve s para ogerenciamento de projeto de software
Sistemas de engenharia tecnicamente complexostendem a sofrer dos mesmos problemas que umsistema de software.
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Seleo de pessoal para o projeto Pode no ser possvel apontar a pessoa ideal para trabalhar
em um projeto O oramento do projeto pode no permitir o uso de uma equipe com grandes
pagamentos
Equipe com a experincia apropriada pode no estar disponvel
Uma organizao pode querer desenvolver as habilidades dos empregados emum projeto de software
Os gerentes tm que trabalhar dentro dessas limitaesespecialmente quando (como corriqueiramente o caso) h
uma falta de pessoas habilitadas em tecnologia dainformao (TI) internacionalmente
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Planejamento do projeto Provavelmente a atividade de gerenciamento do
projeto de maior consumo de tempo Atividade contnua do conceito inicial at a entrega
do sistema. Os planos devem ser regularmente
rev sa os me a que novas n orma es este amdisponveis
Vrios tipos diferentes de plano podem serdesenvolvidos para suportar o projeto principal deplanejamento que se preocupa com cronograma eoramento
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Tipos de planos de projetoPlano Descrio
Plano de Qualidade
Descreve os procedimentos de qualidade e padres
que sero utilizados no projeto.
Plano de validaoDescreve a abordagem, os recursos e o cronograma
utilizados para a validao do sistema.
Plano de confi ura o do Descreve os rocedimentos de confi ura o do
gerenciamento
gerenciamento e estruturas a serem utilizados.
Plano de manutenoPrev os requisitos de manuteno do sistema, os
custos da manuteno e o esforo necessrio.
Plano de desenvolvimento dopessoal
Descreve como as habilidades e experincias dosmembros do time do projeto sero desenvolvidos
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Planejamento do processo do projetoEstabelecer as restries do projeto
Fazer uma avaliao inicial dos parmetros do projeto
Definir os marcos e as entregas
enquanto o projeto no for completado ou cancelado faa:
Desenhe o cronograma do projeto
Inicie as atividades de acordo com o cronograma
Espere (um pouco
Revise o progresso do projeto
Revise estimativas dos parmetros do projeto
Atualize o cronograma do projeto
Renegocie as restries do projeto e as entregas
se (problemas surgirem) entoInicie a reviso tcnica e possvel reviso
fim do se
fim do enquanto
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O plano de projeto O plano de projeto deve:
Recursos disponveis para o projeto A estrutura analtica do projeto
O crono rama de trabalho
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Estrutura do plano de projeto Introduo: objetivos e restries que afetam o
gerenciamento de projeto (oramento, prazo, etc)
Organizao do projeto: organizao da equipe e seuspapis
Requisitos de recursos para hardware e software: o que necessrio, podendo ter estimativas
Work Breakdown Estrutura analtica: identifica marcos e
produtos a serem entregues Cronograma do projeto: dependncias, prazos e alocao
de pessoal
Monitorando e reportando mecanismos: relatrios
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CRONOGRAMA
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Organizao de atividades As atividades em um projeto devem ser
organizadas para produzir sadas tangveis para ogerenciamento para julgar o processo
Milestones marcos so os ontos finais de uma
atividade do processo Deliverables (Entregas) so resultados do projeto
entregues ao clientes
O processo cascata permite a definio direta demilestones de progresso
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Milestones no processo Engenharia de
Requisitos
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Cronograma do projeto Dividir o projeto em tarefas e estimar tempo, custo e recursos
necessrios para completar cada tarefa
Organizar as tarefas concomitantemente para um usootimizado da fora de trabalho
Minimizar as de endncias de tarefas ra evitar atrasos
causados por uma tarefa esperando pela finalizao deoutra
Depende da intuio e experincia do gerente do projeto
Sugesto: estime atividades de uma semana para facilidade
de acompanhamento. Caso a atividade seja grande, mais de10 semanas, divida-a em sub-atividades.
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O processo de cronograma do projeto
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Problemas no Cronograma Estimar a dificuldade de problemas e, a partir de
ento, o custo de desenvolver uma soluo difcil Produtividade no proporcional ao nmero de
pessoas trabalhando em uma tarefa
Adicionar pessoas tardiamente a um projeto faz comque ele se atrase mais devido aos atrasos nacomunicao
O inesperado sempre acontece. Sempre permitacontingncia no planejamento
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Atraso na entrega: Causas Data de entrega irrealstica
Mudanas de requisitos Subestimativa de esforo e/ou recursos
considerados
Dificuldades tcnicas
Dificuldades Humanas Falta de comunicao entre a equipe de projeto
Falha na gerencia para perceber o atraso e falta de
ao
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Atraso na entrega: Causas Imprevistos podem acontecer
Funcionrio doente Funcionrio pede demisso
Hardware pode apresentar defeito
Hardware e software de suporte podem demorar aserem entregues
Software novo e tecnicamente avanado pode
demorar mais tempo que o previsto para serdesenvolvido
Dependncia de fatores externos
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Dvida O que devemos fazer quando a gerncia exige que
cumpramos um data de entrega impraticvel? Recomendaes nessa situao
Use dados histricos de projetos anteriores
Esforo e a durao
Use um modelo incremental e entregue apenas afuncionalidade crtica no prazo e adie a funcionalidaderestante
Reuna com o cliente e explique por que a data impraticvel
Frise que so baseadas em problemas anteriores
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Cronogramao de Projetos Objetivo do gerente de projeto
Definir todas as tarefas do projeto Construir uma rede que mostre sua interdependncia
Identificar as tarefas ue so crticas nessa rede
Acompanhar seu progresso para certificar que atrasossejam reconhecidos
Monitorar o progresso
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Cronogramao de Projetos uma atividade que distribui o esforo estimado
pela durao planejada do projeto, partilhando esseesforo por tarefas especficas de ES.
Cronograma
Macroscpico Detalhado
Uma data final foi estabelecida
Distribuir o esforo dentro do espao de tempo prescrito
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Princpios Bsicos Compartimentalizao
Atividades e tarefas gerenciais Tanto o produto como processo so decomposto
Interdependncia
Tarefas seqncias Tarefas paralela
Atribuio de tempo
Cada tarefa deve ser atribuda uma unidade de trabalho(ex.: pessoas-dia esforo)
Cada tarefa deve ter uma data de incio e fim
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Princpios Bsicos Validao de esforo
Garantir que no mais do que o nmero alocado depessoas seja cronogramado em um determinado momento
Responsabilidade definidas
Cada tarefa deve ser atribuda a um membro da equipe
Resultados definidos
Cada tarefa deve ter um resultado definido
Produto de trabalho
Marcos de referncia definidos
Atividades ou artefatos prontos
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Relacionamento entre Pessoal e
Esforo Projeto pequeno
Uma pessoa pode fazer tudo Projeto grande isso no possvel!
Mito do gerente
Atraso no projetoColoco mais pessoas na equipe
Precisam aprender sobre o sistema
Quem ir trein-los so os que estavam fazendo otrabalho
Enquanto ensinam no pode fazer o trabalho e o projetoatrasa ainda mais
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Distribuio de Esforo Regra 40-20-40
40% anlise e projeto finais20% codificao
Deve ser usada apenas como diretriz
Varia de acordo com as caractersticas de cadaprojeto
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Cronograma do Projeto Recursos (alm dos prazos de execuo):
Esforo humano requerido Espao em disco de armazenamento
Tempo de uso de processamento especializado
a as para reuni es
Computadores e programas utilizados
Oramento de dirias para viagens
Pessoas disponveis para discusses
Sugesto: iniciar com uma estimativa de sem problemas eacrescentar:
30% para soluo de possveis problemas
20% para aspectos no previstos
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Tipos de Projeto de Software Desenvolvimento conceitual
Desenvolvimento de novas aplicaes Aperfeioamento de aplicaes
Projetos de reengenharia
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Fatores que influenciam o conjunto
de tarefas escolhido Tamanho do projeto e Urgncia
Nmero de usurios em potencial Criticidade da misso
Longevidade da aplicao
Estabilidade dos requisitos Facilidade de comunicao cliente/desenvolvedor
Maturidade da tecnologia aplicvel
Restries de desempenho Caractersticas embutidas e no-embutidas
Equipe de projeto
Fatores de reengenharia
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Cronogramao Mtodos de cronogramao de software
Tcnica de avaliao e reviso de programao ( PERT) Mtodo do caminho crtico (CPM)
Usam
am n o cr t co
Tempo mais provveis
Limites de tempo (janelas)
Atividades
Estimativa de esforo Uma decomposio da funo do produto
Seleo de modelo de processo e conjunto de tarefas adequado
Decomposio de tarefas
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Grfico de Tempo
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Diagrama de barra e rede de atividades
Notaes grficas usadas pra ilustrar o
agendamento do projeto Mostrar a separao do projeto em tarefas. As
tarefas no devem ser muito pequenas. Devemevar uma ou uas semanas.
As redes de atividades mostram as dependnciasde tarefas e o caminho crtico
Diagramas de barra mostram o cronogramaconfrontado com o tempo do calendrio
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Durao das tarefas e dependncias
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Rede de atividades
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Linha de tempo da atividade
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Distribuio de pessoal
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Acompanhamento do cronograma Roteiro para o gerente
Tarefas e marcos de referncia Conduzir reunies peridicas
Relatos de problemas e progresso
Avaliar o resultado de todas as revises Determinar se os marcos foram entregues na data prevista
Comparar a data real com a data de incio planejada
Anlise do valor agregado Tarefas planejadas/ Tarefas cumpridas
Quociente ideal igual a 1
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Pesquisa Trabalho em grupo - 8 grupos
Estudar a ferramenta selecionada
Caractersticas, Funcionalidades, Pontos fortes e pontos fracos O que ? Para que serve (Qual o propstito)? Onde utilizado (Contexto de uso)? Use o
5W2H.
Elaborar um tutorial de instalao e um tutorial de uso
DotProject
GanttProject
TeamWork
Hipergate
MS PROJECT
Entregar no e-mail
Assunto: FES_CAP5
Arquivo: Nome_FES_CAP5
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GERENCIAMENTO DERISCOS
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Fontes de Riscos
Ferramentas inadequadas
Melhores profissionais deixam projeto Requisitos errados
Equipamento esperado no chega Documentos ambguos
Cronograma estimado inatingvel
Custo estimado est incorreto
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Principais reas de Riscos
Pessoal
Cronograma e Custo Funcionalidade do Sistema
Anlise de requisitos inadequada Estabilidade dos Requisitos
Cliente tenta alterar requisitos o tempo todo
Qualidade de Componentes Externos
DIFICULDADE EM ANTECIPAR TUDO!!!
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Riscos e medos
Segundo Beck, alguns riscos so:
Adiamento da data prevista Projeto cancelado: aps vrios adiamentos sem ao menos entrar
em produo
:
Negcio mal entendido: Ocorre quando o software no resolve oproblema do negcio
Mudana no negcio: O software entregue, mas os problemasforam substitudos.
Falsa caracterstica: O software possui muitas caractersticasinteressantes de proramao, mas no so rentveis para o cliente
Insatisfao da equipe: normalmente quando os bons
programadores se desinteressam pelo projeto.
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Riscos e medos
Segundo Beck, alguns medos do cliente so:
No receber o que foi solicitado Solicitar uma coisa errada
Pagar muito por to pouco
No ver um plano, de desenvolvimento de projeto, confivel
Ficar preso s decises iniciais do projeto e no poder reagirs mudanas nos negcios
No saber o andamento do desenvolvimento do software
No saber da verdade (sobre as dificuldades dedesenvolvimento do projeto)
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Riscos e medos
Segundo Beck, alguns medos do desenvolvedor so:
Ser mandado a fazer mais do que ele sabe Ficar desatualizado tecnicamente
Ser cobrado por responsabilidades sem ter recebido aautoridade necessria
Receber solicitaes superficiais sobre o que precisa ser feito
Ter de solucionar problemas difceis sem receber ajuda
Ter pouco tempo para conseguir os objetivos do
desenvolvimento No receber
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Gerenciamento de riscos
Gerenciamento de riscos preocupa-se em identificar riscos edesenhar planos para minimizar seus efeitos em um projeto.
Um risco a probabilidade de que alguma circunstnciaadversa ocorra.
scos o pro e o a e am o cronograma ou recursos
Riscos do produto afetam a qualidade ou desempenho dosoftware sendo desenvolvido
Riscos do negcio afetam a organizao que desenvolve ou
compra o software Risco envolve mudanas, escolha e incertezas
Assim, o risco, a morte e impostos so as poucas certezas da
vida
Que riscos podem causar o fracasso
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Que riscos podem causar o fracasso
de um projeto de software? Modificaes
Nos requisitos do cliente, nas tecnologias, nas leis, etc Que mtodo e ferramentas usar?
Quanta nfase na qualidade suficiente?
Eliminar riscos um risco, devemos minimiz-los
Estratgias de Riscos
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Estratgias de Riscos
Proativas X Reativas Equipes de softwares
Estratgias reativas a riscosNo se faz nada...at que algo d errado.
Equipe corre para a ao
Modo de combate ao fogo Estratgias mais inteligente
Proativa
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Estratgia Proativa
Comea muito antes do trabalho tcnico iniciar
Riscos potencias so identificados, suasprobabilidades e impactos so avaliados
Estabelece-se um plano para administrar riscos Plano de contingncia Resposta de modo controlado e efetivo
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Riscos de Software
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Tipos de Riscos de Software
Projeto
Produto ou Tcnicos Negcio
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Risco de Projeto
Se eles tornam-se reais provavelmente o
cronograma se atrase e o custo aumente Complexidade, o tamanho e o grau de incerteza
, ,
cronograma, recursos e de requisitos
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Riscos de Produto ou Tcnicos
Ameaam a qualidade e a pontualidade do
software a ser produzido Caso ele se torne realidade pode tornar a
im lementa o difcil ou im ossvel
Identificam problemas potenciais do projeto, deimplementao, de interface, de verificao e demanuteno
Ambiguidade nas especificaes, incerteza tcnica,obsolescncia tcnica, e tecnologia de ponta sofatores de riscos
R d N
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Riscos de Negcios
Ameaa a viabilidade do software a ser construdo
Os principais 5 riscos de negcio: Construir um sistema ou produto excelente que ningum
quer (risco de mercado)
Construir um produto que no se enquadra mais na
estratgia geral da empresa (risco estratgico) Construir um produto que a equipe de vendas no sabe
como vender
Perda do apoio da gerencia superior por modificao daequipe (risco gerencial)
Perda do comprometimento oramentrio ou de pessoal(riscos de oramentos)
O d d
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O processo de gerenciamento de risco
Identificao do risco
Identificar os riscos do projeto, do produto e donegcio
Anlise do risco
Avaliar a probabilidade e conseqncias desses riscos Planejamento do risco
Preparar planos para evitar ou minimizar os efeitos do
risco Monitoramento do risco
Monitorar os riscos durante todo o projeto
O d i d i
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O processo de gerenciamento de risco
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Identificao de risco Riscos tecnolgicos
Riscos de pessoal Riscos organizacionais
scos e erramen as
Riscos de requisitos
Riscos de estimativa
Ri ti d i
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Riscos e tipos de risco
Id tifi d i Ch kli t
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Identificao de riscos - Checklist
Tamanho do produto
Impacto no negcio Caractersticas do cliente
e n o o processo
Ambiente de desenvolvimento
Tecnologia para a construo
Tamanho e experincia da equipe
Exemplo de Checklist
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Exemplo de Checklist
Os riscos esto plenamente entendidos pela equipe
de ES e por seus clientes? Os clientes envolveram totalmente na definio dos
re uisitos?
Os usurios finais tem expectativas realsticas? O escopo do projeto estvel?
A equipe suficiente para atender o projeto?
Anlise de riscos
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Anlise de riscos
Avaliao de probabilidade e seriedade de cada
risco Probabilidade pode ser muito baixa, baixa,
moderada alta ou muito alta
Os efeitos do risco podem ser catastrfico, srio,tolervel ou insignificante
Anlise de risco (Exemplo 1)
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Anlise de risco (Exemplo 1)
OBS.:Pode usar Chances ou Probabilidade de acontecer em %Pode usar Efeitos ou Probabilidade do impacto em % (levar em conta, natureza, escopo e poca)
Anlise de Risco (Exemplo 2)
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Anlise de Risco (Exemplo 2)
Planejamento do risco
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Planejamento do risco
Considerar cada risco e desenvolver uma
estratgia para gerenciar tal risco Estratgias para evitar o risco
Estratgias de minimizaoO impacto do risco no projeto ou produto ser
reduzido
Planos de contingncia Se o risco surgir, planos de contingncia so planos
para lidar com tal risco
Estratgias de Gerenciamento de
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riscos
Monitoramento do risco
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Monitoramento do risco
Cada averiguao identificou riscos regularmente
para decidir se est ou no se tornando menos oumais provvel
Tambm averi ua se os efeitos do risco mudaram
Cada risco-chave deve ser discutido nos encontrosde progresso de gerenciamento
Planilha final para Anlise de Risco
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Planilha final para Anlise de Risco
Identificao do risco (nmero)
Risco
Descrio
Tipo de Risco (Projeto, Produto, Negcios)
Fator de risco (Pessoal, Organizacional, Tecnologia,Ferramentas, Requisitos, Estimativa)
Probabilidade de acontecer (Chances)
Impacto (Efeitos)
Consequncias e Estratgias de eliminao ou minimizao(RMMM Risk Mitigation, Monitoring, Management)
Valor (R$ ou U$S)
Pontos-chave
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Pontos chave
Um bom gerenciamento do projeto essencial para o sucessodo projeto
A natureza intangvel do software causa problemas para ogerenciamento
eren es m versos pap s, mas suas a v a es ma s
significativas so o planejamento, estimativa e cronograma Planejamento e estimativa so processos interativos que
continuam durante todo o curso de um projeto
Pontos-chave
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Pontos chave
Um milestone um estado previsvel onde algum
relatrio formal de progresso apresentado aogerenciamento.
Riscos odem ser de ro eto do roduto ou do
negcio Gerenciamento de riscos preocupa-se em
identificar riscos que possam afetar o projeto e
planejamento para certificar que tais riscos no setransformem em ameaas maiores