GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para citar este texto:

SIMES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introduo ao Gerenciamento de Projetos. Departamento de

Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.

DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional.

Publicao: Fevereiro de 2011

PS-GRADUAO 2011

LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

HAROLDO SIMES

DIRETORIA DE EXTENSO E PS-

GRADUAO

Slvio Cecchi

Correspondncia/Contato

Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, So Paulo

CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700

PREPARAO GRFICA

Lusana Verssimo

Renata Galdino

Wellington Lopes

PARECER TCNICO

Valter Castelhano Oliveira

REVISO GRAMATICAL

Alexandre Caroli Rocha

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. INTRODUO

Na sociedade moderna de hoje, a busca pelo aprimoramento surge como um

diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora dele. A percepo

geral de que o ambiente profissional no convive bem com o improviso cria

possibilidades gestoras de toda espcie, para as quais se torna fundamental o

conhecimento de contedos acadmicos e tambm das tcnicas e contedos

administrativos.

A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos,

em todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida. Por

exemplo, o sucesso de um projeto de incluso digital est diretamente relacionado a

um bom gerenciamento do mesmo e utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e

pessoal devidamente capacitado e treinado nas prticas de gerenciamento de

projetos.

Outro exemplo o da construo civil, para o qual a metodologia de gerenciamento de

projetos o que se encontra de mais moderno em termos de gesto para essa rea.

Para se tornarem competitivas, na busca por reduo de custos, as construtoras

passaram a delegar mais funes aos gerentes de projeto, que acabaram se tornando

verdadeiras unidades de negcio.

Por sua vez, na rea de software e Tecnologia da Informao (TI), a importncia

desse tema aumenta rapidamente. Isso se deve ao entendimento de que parte

significativa do insucesso em projetos de software est relacionada com uma m

gerncia de projetos ou, algumas vezes, por uma ausncia completa de

gerenciamento.

O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto de projetos passa,

sem dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de

projetos (KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina capaz de fornecer

instrumentos para a elaborao, comunicao, captao de recursos, monitoramento

e avaliao de projetos.

Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro. Para tanto, necessrio

realizar um conjunto de aes planejadas. Estas aes compreendem, por exemplo:

escolher ou definir o tema que se quer tratar; definir os objetivos em termos do que se

deseja apresentar; definir a estrutura (introduo, captulos e concluso); fazer

pesquisa bibliogrfica; alocar o tempo dedicado por dia para escrita; preparar tabelas,

grficos, figuras e fotos que ilustraro o livro; e fazer revises, ajustes e modificaes,

at que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliao do editor.

As aes mencionadas acima ocorrero na linha do tempo, seguindo um cronograma

previamente definido at que o produto final esteja pronto e acabado.

Outro exemplo a modernizao de ferramentas de administrao educacional. Para

seguir a evoluo contnua e oferecer os melhores servios educacionais, a instituio

de ensino tem optado por implementar sistemas de gesto via software. Esses

sistemas possibilitam o acesso on-line a uma srie de informaes, por meio da

internet, as quais podemos destacar: consultas a informaes acadmicas;

informaes financeiras; informaes sobre turmas, alunos, horrios de aula e

boletins; consultas a fichas de desempenho de alunos; informaes sobre a agenda de

provas; e informaes sobre docentes.

Alm disso, tais sistemas ainda disponibilizam reas especficas para o acesso a

material didtico, como apostilas, apresentaes, vdeos, listas de exerccios,

trabalhos e bibliografias, oferecendo at caixa postal privada para envio de

mensagens aos alunos, coordenadores, diretores, secretaria e demais setores da

instituio.

Tanto a escrita de um livro como a implementao de um sistema de gesto

educacional via internet podem e devem ser tratados como um projeto. Ambos so

temporrios, possuem comeo, meio e fim. Ambos so elaborados de forma

progressiva e produzem um resultado nico.

No contexto de projetos, o gestor dever articular um conjunto de ferramentas e

tcnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses objetivos esto relacionados,

em geral, aos custos, qualidade e aos prazos de implantao. Esse conjunto de

ferramentas e tcnicas ser, em ltima anlise, o objeto da disciplina Gerenciamento

de Projetos que estamos tratando aqui.

2. CONCEITOS ASSOCIADOS A GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

De acordo com o Project Management Institute - PMI1 estima-se que 10 trilhes de

dlares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a

aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, e que cerca de 16,5

milhes de pessoas esto envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no

1 Project Management Institute PMI. Disponvel em http://www.pmi.org

mundo. Este fato fornece uma dimenso da importncia em se estudar projetos e o

seu adequado gerenciamento.

Um projeto tem caractersticas prprias, como:

Ser temporrio projetos tm prazo de concluso preestabelecido;

Ser multifuncional vrias reas da organizao esto envolvidas;

Ser multidisciplinar vrias reas do conhecimento so abrangidas;

Ter gerncia transitria;

Ter equipe e recursos transitrios;

Sofrer com a falta de dados/experincia, pois em geral lida com inovao ou

mudanas;

Competir por recursos e ateno gerencial com as atividades rotineiras com

desvantagem;

Ser uma perturbao na organizao.

Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um

produto ou servio nico (PMI, 2008), em que:

Temporrio: todo projeto possui, necessariamente, comeo, meio e fim, sendo

que o final atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcanados,

quando for ntido que no ser possvel atingi-los ou quando os objetivos no

forem mais necessrios.

Elaborado progressivamente: medida que o projeto avana, adquirimos mais

conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido

de maneira geral no incio do projeto e detalhado conforme nosso

conhecimento e entendimento aumentam.

Produto ou servio nico: cada projeto possui caractersticas especficas que o

diferencia dos demais.

De acordo com Kerzner (2006), projeto um empreendimento com objetivo bem

definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade.

Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas em uma

empresa.

Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos: projetos e operaes. A

principal diferena entre eles que projetos so temporrios e nicos, enquanto que

operaes so contnuos e repetitivos. Na indstria de transformao, essa diferena

pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto tratado

como um projeto, j o trabalho na linha de montagem tratado como operaes.

Pelas caractersticas peculiares, projetos devem ter um sistema gerencial prprio,

adequadamente estruturado, distinto da gesto operacional. Esse sistema,

adequadamente implantado, trar os seguintes benefcios: promover a comunicao

eficaz; definir claramente as responsabilidades; guiar o alcance dos objetivos;

explicitar problemas para orientar decises; registrar lies aprendidas; auxiliar no

atendimento de demandas de informaes; e possibilitar integrao dos recursos,

maximizando sua utilizao.

A utilizao de projetos uma forma das organizaes atingirem os objetivos

pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da

operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de

projetos nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de processos

organizacionais, atendimento a uma necessidade da organizao, atendimento a um

requisito legal, solicitao de um cliente e avano tecnolgico.

Um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter resultados

no atingveis caso fossem gerenciados individualmente, caracteriza um programa

(PMI, 2008). Os programas geralmente incluem alguns elementos de operao

contnua, seriada ou cclica. Os programas apresentam geralmente um horizonte mais

amplo do que o dos projetos, porm definido e finito.

Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam

atingidos (PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso

do projeto e deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle

e monitoramento aconteam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos,

podemos mencionar: identificar necessidades; estabelecer objetivos claros e

alcanveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e

adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das

partes envolvidas no projeto.

Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os

trs fatores principais, que so o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Esses trs fatores

influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relao qualidade.

Ao alterar um desses fatores, algum outro ser afetado (KERZNER, 2001).

De acordo com o PMI (2008), alm dos fatores bsicos de custo, tempo, escopo e

qualidade, necessrio abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas

de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos,

comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses fatores como um todo. Cabe

ressaltar que ignorar ou negligenciar essas reas de conhecimento poder afetar

negativamente o projeto, pois ele um esforo integrado.

As reas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos so:

Gerenciamento de integrao envolve os processos necessrios para

garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma

apropriada. Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas

concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as

expectativas dos interessados e envolvidos.

Gerenciamento de escopo envolve os processos necessrios para

assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para complet-lo

com sucesso. Seu foco principal na definio e controle do que est ou no

considerado no projeto.

Gerenciamento de tempo envolve os processos requeridos para garantir o

trmino do projeto no tempo correto.

Gerenciamento de custo envolve os processos requeridos para garantir o

trmino do projeto dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento da qualidade envolve os processos requeridos para

assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi criado.

Isso inclui todas as atividades de gerncia geral que determinam os objetivos,

a poltica e as responsabilidades em relao qualidade e s suas

implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de

qualidade dentro do sistema de qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos requeridos para

tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas

as partes envolvidas nos projetos.

Gerenciamento de comunicao envolve os processos requeridos para

assegurar, adequada e apropriadamente, a gerao, coleta, disseminao,

dissertao, armazenamento e disposio final de informao de projeto. Prov

as ligaes acerca de pessoas, idias e informao necessrias para o

sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e

receber comunicaes na linguagem do projeto e devem entender como as

comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.

Gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificao,

anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados

de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos adversos.

Gerenciamento de compras e aquisies envolve os processos requeridos

para adquirir bens e servios externos organizao.

Projetos se desenvolvem dentro de organizaes (empresas, rgos militares,

hospitais, escolas, universidades etc.). Logo, nada mais natural que sofram influncia

direta do meio onde so criados e executados. Seguindo essa premissa, constata-se

que a maturidade da organizao no que tange ao gerenciamento de projetos

influenciar diretamente o sucesso a ser alcanado nos projetos empreendidos. Os

projetos sofrero influncia da cultura organizacional, que composta de normas,

crenas, expectativas, valores compartilhados, polticas e procedimentos.

H organizaes que simplesmente ainda nem foram apresentadas aos conceitos e

prticas de gesto de projetos e, portanto, desconhecem seus benefcios (KERZNER,

2006). Nesse grupo est includo um nmero significativo de faculdades e

universidades, nas quais - embora se reconhea a necessidade de redescobrir e

valorizar o capital humano e de mudar a estrutura organizacional - ainda se mantm a

figura do diretor, do chefe como reforo da conduo centralizadora, pouco criativa e

quase nada democrtica. Se no bastasse isso, h tambm o desconhecimento de

contedos e falta de habilidades especficas que so exigidas de um gestor nos novos

tempos.

3. CICLO DE VIDA E PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que o

compem. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais efetiva,

simplificando a visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem

cumpridas.

O ciclo de vida do projeto define as fases de incio, as fases intermedirias e as fases

de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). Dependendo do produto ou servio

a serem criados, as fases que constituem o ciclo de vida do projeto podero variar

consideravelmente. Tomemos o exemplo dado anteriormente de escrever um livro. As

fases que iro compor o projeto sero basicamente: definir o tema; definir objetivos em

termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura; realizar a pesquisa

bibliogrfica; alocar equipamento (notebook ou desktop); alocar o tempo dedicado por

dia para escrita do livro; escrever o livro propriamente dito; preparar ilustraes; fazer

revises, ajustes e modificaes; e finalizar o manuscrito a ser enviado para avaliao

do editor.

J no caso da implantao de sistema de gesto via internet, as fases que iro compor

o projeto sero: levantamento de requisitos; especificao e design da soluo;

adaptao e desenvolvimento dos aplicativos de software; testes; implantao; e

documentao final.

A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra caracterizada,

geralmente, atravs de uma ou mais entregas (deliverables) e o ciclo de vida

define:

Que trabalho deve ser realizado em cada etapa;

Quando as entregas devem ser feitas em cada etapa e como cada entrega

verificada, revisada e validada;

Quem est envolvido em cada etapa;

Como controlar e aprovar cada etapa.

A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas associados ao ciclo de vida de

projetos.

Tabela 1 - Principais caractersticas associadas ao ciclo de vida de projetos

Caractersticas Comentrios

Quanto s fases So em geral sequncias e definidas normalmente por algum

tipo de formulrio (via software) com informaes de

transferncia de uma fase para outra, com a especificao das

entregas em cada fase.

Quanto ao custo e

pessoal

Custo baixo ao incio e pouco pessoal alocado. Os custos e

qualidade de pessoal alocado atingem o valor mximo durante

as fases intermedirias e caem conforme o projeto vai sendo

finalizado.

Quanto ao nvel de

incerteza

No inicio do projeto, o nvel de incerteza mais alto,

significando uma maior expresso ao risco. medida que o

projeto desenvolve, o nvel de incerteza comea a diminuir.

Quanto a

capacidade de

influenciar

A capacidade das partes interessados de influenciar o objetivo

final e os custos do projeto mais alta no nicio e se torna

menor conforme o projeto se desenvolve.

Fonte: autor

De acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao

especfica das atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas

e sadas claramente identificadas.

Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados

conforme mostra a figura abaixo. (PMI, 2008) (MAXIMIANO, 2006).

Figura 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos

(PMI)

Inicializao Planejamento

Controle Execuo

Encerramento

Fonte: Adaptado de PMI (2008).

Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e, geralmente,

tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Cada

processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de aes e/ou

atividades inter-relacionadas, que so realizadas para obter conjunto pr-definido de

resultados, que caracterizam produtos ou servios:

Processos para iniciao do projeto: so usados para formalizar a aprovao

do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difcil do processo de

gerenciamento e planejamento de um projeto come-lo. Vencer essa inrcia

certamente o primeiro obstculo a superar. Ser necessrio fazer o

levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que devero

ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser

levadas a cabo antes do incio do projeto.

Processos de planejamento: tm a finalidade de coletar informaes de

diversas fontes para identificao e definio do escopo, do custo, do

agendamento de atividades, das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das

oportunidades, das premissas e das restries do projeto. Por serem

elaboradas progressivamente, todas essas informaes so continuamente

atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so coletadas

e compreendidas.

Processos de execuo: so usados para a coordenao das pessoas e dos

recursos, integrao e realizao das atividades de acordo com o plano de

gerenciamento do projeto. Os processos de execuo devero contemplar

tambm a implantao das mudanas aprovadas no projeto.

Processos de controle e monitoramento: so processos utilizados para

observar o andamento e execuo do projeto, identificando problemas e,

quando necessrio, tomando aes corretivas. O objetivo desses processos

minimizar os impactos negativos que podero ocorrer ao longo da execuo do

projeto devido ao aparecimento de problemas.

Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou

uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo projeto, ou at

mesmo encerrar um projeto cancelado. Verificam se todos os processos do

projeto esto terminados e estabelecem que o projeto ou sua fase esteja

concludo.

O gerenciamento de projetos um trabalho que exige a integrao de todos os

processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de

maneira a facilitar a coordenao. papel do gerente de projetos atuar na integrao

desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos

adequadamente.

A disciplina de integrao do projeto est focada, principalmente, nas seguintes

atividades e seus respectivos resultados:

Desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter): criao do

documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

Desenvolver a declarao preliminar do escopo do projeto: a criao da

declarao preliminar do escopo fornece uma descrio de alto nvel (no

detalhada) do escopo do produto ou servio para o qual o projeto foi destinado.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das aes

necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares em um plano de gerenciamento.

Orientar e gerenciar a execuo do projeto: executar o trabalho definido no

plano de gerenciamento para atingir os requisitos do projeto definidos na

declarao do escopo do projeto.

Controlar e monitorar o trabalho do projeto: controla e monitora os processos

usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, de modo a

atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do

projeto.

Controlar as mudanas: consiste na reviso de todas as solicitaes de

mudana e do controle de mudanas que se referem s entregas que

acontecem nas diferentes fases do projeto.

Encerrar o projeto: consiste no encerramento formal do projeto, ou uma de

suas fases, atravs da finalizao de todas as atividades em todos os grupos

de processos de gerenciamento de projetos.

A Tabela 2 apresenta as atividades associadas disciplina de integrao do projeto

distribuda pelos grupos de processos que compem o gerenciamento de projetos.

Tabela 2 - Associao entre disciplina de integrao e os grupos de processos

INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE ENCERRAMENTO

Desenvolver

Project

Charter

Desenvolver o

plano de projeto

Orientar e

gerenciar a

execuo

Controlar e

monitorar o

trabalho

Encerrar o projeto

Desenvolver

a declarao

preliminar do

escopo

Controlar as

mudanas

Fonte: autor

4. GERENCIAMENTO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO

O termo stakeholder pode ser traduzido para o portugus como parte interessada ou

interveniente. Refere-se a todos os envolvidos em um processo: clientes,

colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizaes. O processo

pode ser um projeto de carter temporrio ou o negcio duradouro de uma empresa.

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de stakeholders,

sendo necessrio assegurar o atendimento s suas expectativas e necessidades

(KERZNER, 2001).

As partes interessadas ou os envolvidos no projeto so pessoas ou organizaes que

exercem influncia positiva ou negativa, cujos interesses podem ser afetados como

resultado da execuo ou do trmino do projeto.

Geralmente, os envolvidos influenciam o projeto positivamente quando so

beneficiados pelos resultados obtidos, compreendendo que suas necessidades e

expectativas sero atendidas. Por outro lado, envolvidos que influenciam o projeto

negativamente so aqueles que no tero benefcios, vislumbrando resultados

insatisfatrios em funo de sua implementao. Dependendo do poder e da

influncia, esse segundo grupo poder comportar-se como sabotador em potencial do

projeto.

Identificar e administrar com eficincia as partes interessadas no projeto uma das

habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso relevante em um

projeto na medida em que no incomum que os envolvidos possam ter interesses ou

objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.

A Tabela 3 apresenta uma lista com os principais envolvidos associados ao projeto.

So esses envolvidos os responsveis pelas principais definies, aprovaes e

decises associadas ao projeto.

Tabela 3 - Principais envolvidos associados ao projeto (Stakeholders)

Envolvidos Funo e Papel no Projeto

Cliente Profissional responsvel pelo gerenciamento do projeto.

Organizao Executora Pessoa ou organizao que utilizar o produto ou

servio criado pelo projeto.

Membros da Equipe Empresa ou organizao cujos funcionrios esto

diretamente envolvidos na execuo do projeto.

Patrocinador (sponsor) Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros

para o projeto.

Influenciadores Pessoas ou grupos que no esto diretamente

relacionadas ao uso do produto ou servio criado pelo

projeto, mas que podem influenciar o andamento do

projeto.

PMO Escritrio de

Projetos

Caso exista na organizao executora, poder ter

responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do

projeto.

Fonte: autor

O conflito de interesses dos envolvidos precisa ser controlado e se possvel explorado

como benefcio para o projeto. Para isso, preciso uma atuao permanente e precisa

na gesto dos envolvidos.

Uma ferramenta simples e til para a gesto dos envolvidos consiste em

executar os seguintes passos:

Identificar: consiste em identificar e nomear todos os envolvidos com o projeto

e que podem influenciar os resultados e o andamento do projeto.

Registrar informaes: as informaes associadas aos envolvidos devem ser

documentadas, indicando se so internos (equipe, sponsor etc.) ou externos

(cliente, fornecedores, governo etc.) ao projeto, dados para contato e

informaes em geral. Registrar tambm as eventuais ligaes entre os

envolvidos e o grau de poder da cada um.

Identificar a misso: levantar se o envolvido tem interesse positivo ou negativo

no projeto e qual o principal interesse (lucro, carreira profissional, perda de

poder etc.).

Determinar as necessidades de informao: levantar e registrar as

necessidades de informao demandadas individualmente pelos envolvidos.

Cada envolvido necessita de um tipo determinado de dado e um grau

adequado de detalhamento e profundidade das informaes transmitidas.

Determinar pontos fortes e fracos: identificar os pontos fortes e fracos de cada

envolvido, oferecendo insumos para as necessidades e carncias de

informao sobre o projeto e para eventuais negociaes.

Identificar estratgias: conceber estratgia de gesto e comunicao

procurando, se possvel, agrupar os envolvidos com interesses comuns para

potencializar os esforos de gesto e comunicao.

Prever comportamento: estimar e prever as possveis reaes dos envolvidos a

eventos como agendamento de reunio, solicitao de aprovao e eventual

rearranjo de atividades.

Implementar estratgia de gesto: estabelecer, documentar e implementar uma

estratgia de gesto para cada envolvido atravs de recursos adequados de

informao e comunicao dos elementos que compem o projeto, alm de

planos de ao para as mais diversas situaes durante o andamento do

projeto. A estratgia de gesto dos envolvidos deve incluir uma matriz de

prioridades para o atendimento das necessidades dos diversos envolvidos.

Tabela 4 - Ferramenta para gesto dos envolvidos

Descrio ou

nome

envolvido

Dados de

contrato ou

informaes

s adicionais

Misso no

projeto

Necessidades

de informao

Pontos

fortes

e

fracos

Estratgia de gesto

e previso de

comportamento

Sponsor ou

patrocinador

Reitor Aprovao,

verificao de

resultados

Resumo

executivo

Foco no

cliente e

intolerncia

informao

escondida

Status executivo

semanal;

Informar todos os

problemas de custo

Cliente

Chefe de

departamento

Aceitao e

entrega

Planilha de

desembolso e

aprovao de

recursos;

Previses de

entrega.

Resistncia

ao projeto;

Perda de

poder

Relatrios de

entregas e reunio

semanal de

acompanhamento;

Cuidado no informe

de erros e falhas no

sistema

Usurio

Usurio do

sistema de

lanamento

de notas

Requisitos,

validao e

teste do

sistema

Agendamento

de reunio de

trabalho no

projeto

Resistncia

ao projeto;

Esvaziament

o de funo

Transparncia nas

informaes de

funcionamento de

sistema

Demais

envolvidos

Fonte: autor

Apresenta um modelo para o registro das informaes associadas aos envolvidos. A

tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrnica, inclusive as integradas

a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como por exemplo, o

OpenOffice2, cuja verso brasileira o BrOffice3.

5. INICIAO DO PROJETO

Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto , antes

de mais nada, contribuir para a soluo de problemas, transformando idias em aes.

Nesse sentido, organizar o projeto atravs de documentos nos auxilia a sistematizar o

trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar os objetivos que se deseja

alcanar, identificar as principais deficincias a superar e apontar possveis falhas

durante a execuo das atividades previstas.

2 OpenOffice disponvel em http://www.openoffice.org/

3 BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/

Antes de ser iniciado, um projeto necessita ser aprovado. Caber aos interessados no

projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua viabilidade tcnica e

econmica, descrever o que ser produzido por ele e seus objetivos e apresentar sua

durao prevista e os custos envolvidos.

Dentro da metodologia aqui tratada, para ento iniciarmos um projeto devidamente

aprovado, ser necessrio desenvolver um documento chamado Termo de Abertura

do Projeto (Project Charter), que basicamente contm a autorizao formal do projeto

e identifica o gerente de projetos apontado para gerenci-lo. Uma vez indicado, o

gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar os recursos necessrios para

empreender o projeto (PMI, 2008).

Mas como devemos proceder para criar o Project Charter? A resposta a essa pergunta

est no processo de Iniciao do Projeto (PMI, 2008).

As entradas do processo de iniciao so as seguintes: descrio do produto/servio,

plano estratgico, histrico e critrios de seleo. A sada do processo o termo de

abertura do projeto ou Project Charter. As ferramentas usadas no processo so os

mtodos de seleo e o parecer de especialistas.

A descrio do produto ou servio a ser entregue pelo projeto retratada em um

documento contendo a descrio de todos os produtos ou servios a serem criados

pelo projeto. O nvel de detalhamento poder variar conforme o grau de conhecimento

do produto ou servio a ser desenvolvido no projeto, sendo a descrio refinada e

detalhada com o andamento do projeto. Em outras palavras, o documento de

descrio do produto registra as caractersticas do produto/servio final do projeto

(resultado para o qual o projeto foi criado) e contm menos detalhes nas fases iniciais

e mais detalhes conforme o projeto avana e as caractersticas do produto/servio so

progressivamente elaboradas.

O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao

empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. Em

geral, os projetos so derivados de estmulos, internos ou externos, que so

chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas, e que geram as

necessidades acima citadas. Nessa linha, os seguintes tpicos estimulam o

surgimento de projetos: uma demanda de mercado; uma nova necessidade do

negcio; um requisito do cliente; um avano tecnolgico; e uma exigncia legal.

Os critrios para seleo dos projetos so definidos, normalmente, em funo do

planejamento estratgico da organizao empreendedora e do produto/servio que o

projeto se prope a realizar. So, portanto, especficos de cada organizao e

envolvem aspectos como: retorno financeiro, participao de mercado, percepo da

concorrncia e outros critrios especficos da organizao/instituio.

Devem ser considerados os resultados de decises sobre de seleo de projetos e o

desempenho de projetos anteriores. Esses resultados so obtidos nas informaes

histricas da organizao e devem, preferencialmente, estar registradas e

documentadas, evitando-se a dependncia de memrias humanas.

As organizaes que adotam a metodologia de gerenciamento de projetos devem se

preocupar em construir uma base de conhecimento de informaes histricas e lies

aprendidas. Essa base de conhecimento deve incluir, por exemplo, registros e

documentos de projeto, documentao relativa ao encerramento de projetos,

informaes sobre o resultado de decises a respeito de seleo de projetos

anteriores, informaes sobre desempenho e qualidade de projetos anteriores e sobre

o esforo para mitigar riscos.

Cabe ressaltar que o processo de inicializao pode envolver a aprovao associada

ao avano para uma prxima fase do projeto. Neste caso, a anlise dos resultados

produzidos nas fases anteriores passa a ser crtica.

Os mtodos de seleo de projetos so utilizados para estimar a atratividade do

projeto que est sendo proposto para aprovao e se agrupam em duas classes:

avaliao de benefcios e modelos matemticos.

Os mtodos baseados em avaliao de benefcios usam planilhas de pontuao,

abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuio de benefcios. Esse

mtodo compara a situao atual, antes da execuo do projeto, com a situao ps-

projeto e, conseqentemente, com os benefcios advindos do mesmo.

Os mtodos de otimizao de restries (modelos matemticos) usam algoritmos de

programao (linear, no-linear, outros) para estimar a amplitude dos resultados a

serem obtidos com a execuo do projeto.

As organizaes, muitas vezes, no dispem de informaes suficientes ou corpo

tcnico especializado que possa fornecer detalhes sobre o projeto que desejam

empreender. Nesses casos, a organizao pode utilizar o parecer de especialistas

externos ao projeto, buscando orientao nas decises e nos detalhes do projeto.

O conhecimento especializado poder ser encontrado em indivduos que detm tais

competncias, como consultores com conhecimento especfico contratados por uma

demanda temporria, ou em reas como: outras unidades da organizao

empreendedora (engenharia /produo / manuteno / compras / finanas),

associaes profissionais e tcnicas (PMI, IPMA4, IEEE5 etc.), universidades e grupos

de variados segmentos industriais.

4 IPMA Internacional Project Management Association (Associao Internacional de Gerenciamento de

Projetos), criada em Viena, Sua, em 1965 (http://www.ipma.ch/)

5 IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers (http://www.ieee.org.br/ )

O Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto um documento que reconhece

formalmente a existncia do projeto, emitido por um gestor externo, com nvel

hierrquico adequado para proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessria

e assim poder utilizar recursos da organizao s atividades do projeto.

O Project Charter descreve o produto ou servio que o projeto se prope a realizar e a

necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existncia do

projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com plano estratgico da organizao.

Dada a importncia desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador

(sponsor) do projeto que, como mencionado, um gestor que est em um nvel

superior na escala hierrquica da organizao.

Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes

informaes: justificativa do projeto; requisitos que satisfaam as necessidades e

expectativas das partes interessadas; descrio em alto nvel do produto ou servio a

ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de projetos designado e

nvel de autoridade atribuda; cronograma e marcos principais do projeto; influncia

das partes interessadas; organizaes funcionais e suas participaes; premissas

organizacionais, ambientais e externas; restries organizacionais, ambientais e

externas; e resumo do oramento.

Dessas informaes necessrias, duas so indispensveis descrio dos requisitos

que satisfaam s necessidades e expectativas das partes interessadas. Ou seja, a

necessidade que o projeto visa a atender e a descrio do produto ou servio a ser

criado pelo projeto. A incluso das demais informaes no Project Charter pode ser

balanceada pela anlise da dimenso do projeto e da maturidade na gesto de

projetos da equipe.

A escolha do gerente do projeto dever ser feita o mais cedo possvel,

preferencialmente a tempo de participar das atividades de planejamento do projeto, e

necessariamente antes do incio das atividades de execuo do projeto.

Na iniciao do projeto, deve-se tambm atentar para as restries e para as

premissas do projeto. As restries do projeto so fatores que limitam as opes na

sua gesto. importante identific-las e confirm-las continuamente ao longo do

projeto para verificar as modificaes e possveis omisses. As premissas do projeto

so hipteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto.

Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo

do projeto. importante defini-las e registr-las para que possam ser confirmadas ou

modificadas ao longo do projeto, alm de verificadas possveis omisses.

Devem ser criadas as listas de restries e de premissas. Para a

implementao das duas pode ser utilizada qualquer planilha eletrnica, inclusive as

integradas a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como o

BrOffice. A

Tabela 4 apresenta um modelo para a lista de restries do projeto e a Tabela 5

apresenta um modelo para alista de premissas do projeto.

Tabela 4 - Modelo de tabela para registro de restries do projeto

# Restrio Data registro Responsvel atual Status

1

2

.....

Fonte: autor.

Tabela 5 - Modelo de tabela para registro de premissas do projeto

# Premissa Data

registro

Responsvel atual Status Risco possvel

1

2

.....

Fonte: autor.

A seo Anexos apresenta um modelo do Project Charter que pode ser implementado

em qualquer editor de textos, inclusive os integrados a pacotes de automao

comercial distribudos gratuitamente, como o BrOffice.

6. CONCLUSO

Nesta leitura fundamental, verificamos a relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e

ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da atividade humana. De

acordo com o PMI, estima-se que o equivalente a aproximadamente 25% do PIB

(Produto Interno Bruto) mundial sejam gastos em projetos, envolvendo cerca de 16,5

milhes de pessoas em gerenciamento de projetos no mundo. Esse fato fornece uma

dimenso da importncia em estudar projetos e o seu adequado gerenciamento.

Abordamos nessa etapa introdutria as caractersticas de um projeto e o definimos

como um esforo temporrio, progressivamente elaborado para produzir um produto

ou servio nico.

Vimos tambm que o gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto e que composto por

processos que tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os

projetos.

Discutimos o gerenciamento dos stakeholders (pessoas ou organizaes envolvidas

no projeto), uma vez que estes podem exercer influncia positiva ou negativa e ter

seus interesses afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto.

Na ltima parte do captulo apresentamos o processo de iniciao do projeto e vimos

que para iniciarmos um projeto ser necessrio desenvolver um documento chamado

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que descreve o produto ou servio

que o projeto se prope realizar e a necessidade que o projeto visa a atender,

incluindo a justificativa para a existncia do projeto, sempre respaldado pelo

alinhamento com o plano estratgico da organizao.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001.

KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MAXIMIANO, A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So

Paulo: Atlas, 2006.

PMI Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge

(PMBOK guide). 4nd

edition, Newton Square: PMI, 2008.6

8. CONTEDO DOS LINKS

Tecnologia da informao disponvel no endereo:

http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn-tecnologia-da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DA-

INFORMACAO.htm

PIB (Produto Interno Bruto) disponvel no endereo:

http://www.ipib.com.br/

Project Management Institute disponvel no endereo:

http://www.youtube.com/watch?v=bNQJEAJvDRc

Gerenciamento de projeto - disponvel no endereo:

http://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg

Ciclo de vida - disponvel no endereo:

http://www.mundopm.com.br/download/Ciclo_de_vida_projetosindustriais.pdf

Project charter - disponvel no endereo:

http://www.ssj.com.br/elektro/estagiarios_2007/downloads/240407/HO_Project_Charter_3.pdf

6 Existem duas verses mais recentes do PMBOK, a 3 edio de 2004 e a 4 edio de 2008. Para este

trabalho foi utilizada a 2 edio, que pode ser encontrada facilmente para consulta e tambm possui verso em

portugus.

9. ANEXO 1

Modelo de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

Project Charter

Projeto:

Data:

Reviso:

Objetivo:

Escopo:

Fora do Escopo:

Cronograma Macro:

Benefcios:

Premissas:

Restries:

Estrutura da Organizao do Processo

Riscos Identificados

Aprovaes

Sponsor do Projeto:

Gerente do Projeto:

Data:

Cliente

(Cliente)

Data:

Gerente do Projeto

(responsvel)

Data: