CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
“Với nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông ta được quyền ra
mọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo. Đó là suy nghĩ sai lầm“
John Adair
Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo luôn là những chủ đề được
yêu thích của các nhà chính trị, các nhà nghiên cứu cũng như các giáo sư có tên
tuổi. Lãnh đạo là khả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan
niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi tốt những công việc
mà các nhà lãnh đạo đã giao cho họ. Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo
và năng lực lãnh đạo, chương 1 sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản
chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo
hiệu quả và tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức,
doanh nghiệp. Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang
thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo.
1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả
1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm.
Thông thường, lãnh đạo được hiểu là một con người nào đó với hình ảnh oai
phong, quyền lực và là người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, tôn giáo hay là
chỉ huy những đội quân hùng hậu. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội
loài người, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những
người oai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển
sang những giác độ tích cực hơn - đấy là những người có tầm nhìn chiến lược,
năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi nguời, có khả năng
tập hợp lực lượng đông đảo. Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh
9
hưởng của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự. Ví
dụ, trên thế giới, có nhiều nhà lãnh đạo kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Đặng Tiểu
Bình, Franklin Lincoln, và cả những nhà quân sự thiên tài như Alexander Đại Đế
- những người đã có những năng lực kiệt xuất để không chỉ chỉ huy mà còn tập
hợp được quanh mình một lực lược đông đảo. Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà
lãnh đạo xuất sắc được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve
Jobs (Công ty Apple – Mỹ), Jack Welch (Công ty GE – Mỹ), Akio Morita (Công
ty Sony – Nhật Bản), Jack Ma (Công ty Alibaba – Trung Quốc), và Đoàn
Nguyên Đức (HAGL). Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát
triển tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào
việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản
chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn.
Thuật ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ
hồ khi nắm bắt vấn đề (Janda, 1960). Các học giả thường quan niệm lãnh đạo
theo quan điểm riêng của mình cũng như theo những gì mà họ yêu thích nhất.
Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo, đã kết
luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác
nhau. Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được
tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng,
có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại (xem Bảng 1.1).
Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất,
hành vi, ảnh hưởng hay thuần tuý chỉ là sự chỉ đạo. Theo Richard và Engles
(1986), lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo
ra môi trường phù hợp. Richard & J.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình
tạo ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới
mục tiêu chung của tổ chức. Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and
Organizations, 2004), House và các cộng sự đã định nghĩa lãnh đạo là khả năng
10
gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho
cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức.
Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo
TT Các khái niệm
1 Lãnh đạo là hành vi của một các nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một
nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)
2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ
đạo, chỉ thị của tổ chức (D. Katz & Kahn, 1978)
3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng
tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)
4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể
(Jacobs & Jaques, 1990)
5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi
có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H. Schein, 1992)
6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì
họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ
lam. (Drath & Palus, 1994)
7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó
mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)
8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một người nào
đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ
chức (House et al, 1999)
Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giả Bennis
(2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ.
11
Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm
kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục
tiêu của tổ chức. Ở đây, tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham
gia tự nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng
như trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó. Sự
thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi
và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy,
quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách
tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và
gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp
được sức lực và trí tuệ của mọi người. Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho
rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng hơn, nó bao gồm các yếu tố
tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm
người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định.
1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo
Việc đi sâu tìm hiểu các học thuyết về lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và
sâu hơn về bản chất của lãnh đạo. Hiện thời, trên thế giới đang tồn tại 5 học
thuyết lãnh đạo. Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-
based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the
behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền
lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh
đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo
dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory). Sau đây là các nội
dung cụ thể của một số học thuyết chủ đạo về lãnh đạo.
(i) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership
theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo
ra đời sớm nhất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo
12
phải là những người có những tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội
so với đông đảo những người còn lại; và chính những tố chất siêu phàm và giá
trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở
thành những người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ
chức nào đó (Yukl & Van Fleet, 1992). Các học giả và các nhà nghiên cứu về
lãnh đạo của giai đoạn này (1930s-1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra
rằng tố chất vượt trội, giá trị vượt trội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết
đoán, vô cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn người là những nhân tố cơ
bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh
đạo trong thời kỳ này là những người có quyền lực vô biên và họ thường điều
hành cấp dưới của họ thông qua quyền lực vô biên đó. Hiện thân của các nhà
lãnh đạo trong thời kỳ này là những người đứng đầu các quốc gia, các tướng
lĩnh, các chủ doanh nghiệp, chủ trang trại. Họ là những người đứng mũi chịu
sào, những người cầm cân nảy mực trong mọi hoạt động của xã hội, cộng đồng,
và tổ chức. Họ nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của mình, còn
những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh
lệnh và thuần tuý định hướng công việc - the task-based approach (sẽ được trình
bày rõ ở phần lãnh đạo hiệu quả). Bên cạnh những yếu tố thuộc về tố chất, các
học giả như Bass (1990), Hosking & Morley (1988), và Yukl & Van Fleet
(1992) cũng cho rằng kỹ năng, kinh nghiệm sống cũng như trận mạc là những
nhân tố vô cùng quan trọng cùng bổ trợ cho các tố chất vượt trội vốn có để giúp
cho các nhà lãnh đạo chèo lái con thuyền của mình.
(ii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based
leadership theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời từ
những năm 1950s sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt
động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học
thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở
13
hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình
làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là
lãnh đạo. Thật vậy, cùng với sự phát triển của kinh tế-xã hội, đời sống kinh tế
của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí không ngừng được nâng cao.
Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội, dân trí đã không ngừng tạo đà và
phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người đều được tự do, mọi người đều được
bình quyền, bình đẳng. Tự do, bình quyền, bình đẳng là những yếu tố có tính
“trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh. Vì vậy, cần thiết phải có một học
thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu đó của thực tiễn - học thuyết đó là
học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Các học giả Yukl & Van Fleet
(1992), Wall & Lepsinger (1990) đã tiến hành các nghiên cứu của mình và chỉ ra
rằng thành công của công tác lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào các tố chất vượt
trội do tạo hóa ban tặng của các nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các
yếu tố thuộc về con người như động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai
thác yếu tố tâm lý, yếu tố tinh thần.
(iii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the
power-influence leadership theory). Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số
các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo. Như đã đề cập ở trên, gây ảnh hưởng
là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh
đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở
sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích. Vì vậy, gây ảnh
hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung
quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản
thân mình (Bradford & Cohen, 1984). Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới,
các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power). Vậy, về bản chất quyền lực là
gì? Biểu hiện cụ thể của quyền lực là gì? Quyền lực thể hiện quyền uy của một
nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính là khả năng gây ảnh
hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Nói một cách chung
14
nhất, quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những
người còn lại. Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ
qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh
hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng
và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng
để nâng tầm quyền uy của mình. Thực tế đã chứng minh, cấp dưới nể trọng cấp
trên của mình có thể vì các tố chất vượt trội của họ, cũng có thể vì những đức
tính đáng kính của họ Bởi vậy, học giả Northouse (1997) cho rằng quyền uy của
lãnh được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Giống
vậy, French & Raven (1959) cho rằng quyền uy không thể được tạo lập thông
qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong
một thời gian dài.
Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú. Các nhà lãnh
đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có
thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp
trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống. Tuy nhiên, sử dụng biện
pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là
cả một nghệ thuật. Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày
càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các
câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp
dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối
với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào
quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?
Biểu hiện cụ thể của quyền uy là gì cũng là một câu hỏi vô cùng quan trọng mà
mỗi một nhà lãnh đạo phải hiểu được bản chất, nội dung cụ thể của nó. Có nhiều
quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyền lực; tuy nhiên, về cơ bản chúng
ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu thành ở Hình 1.1:
15
Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực
(Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002)
- Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate power). Quyền uy do chức
vụ mang lại được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của một nhà lãnh đạo nào
đó, và đây chính là những quyền đã được pháp luật quy định (French &
Raven, 1959). Quá trình gây ảnh hưởng trong sự phối kết hợp với quyền
uy do luật định là một thuận lợi to lớn đối với bất cứ một lãnh đạo nào.
Một số học giả nhấn mạnh vào dòng quyền lực từ trên xuống dưới, tuy
nhiên quá trình gây ảnh hưởng không chỉ dựa vào quyền lực do pháp lý
qui định không thôi mà còn phải dựa vào nhiều yếu tố khác. Các thành
viên trong một tổ chức thường tuân thủ các qui định, nội quy, quy chế để
Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate
power)
Quyền uy do đãi ngộ mang
lại (reward power)
Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power)
Quyền uy do sự kính trọng
mang lại (referent power)
Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power)
Quyền uy do nắm giữ thông
tin mang lại (information
power)
16
đổi lại họ được hưởng một khoản lợi nào đó; tuy nhiên, sự “nhất trí” này
thường có tính ngầm định chứ không phải là một cái gì đó rõ ràng, minh
bạch. Việc tuân thủ các quyền do pháp luật qui định thường được áp dụng
và phát huy tác dụng đối với các thành viên chính thức hoặc đối với các
thành viên có mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với tổ chức. Bởi vậy, qui
trình lựa chọn lãnh đạo thường dựa trên các qui định của pháp luật cũng
như dựa trên các yếu tố thuộc về truyền thống, phong tục. Bất cứ một sự
lựa chọn hay bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo nào mà đi chệch hướng so với
những giá trị chuẩn mực cũng như các qui định của pháp luật đều có thể
làm phương hại đến quyền lực về mặt pháp lý của các nhà lãnh đạo.
Khi nói đến quyền lực do pháp luật qui định, chúng ta không thể không đề
cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi
quyền lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó
ở một cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể.
Trong bất cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm
giữ, chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn.
Bên cạnh mức độ quyền hạn, phạm vi quyền hạn cũng là một nội dung
cần được xác định rõ. Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực, công
việc mà một người nào đó ở một cương vị cụ thể nào đó được quyền điều
hành, chỉ đạo. Thông thường, phạm vi quyền hạn được qui định rõ ở trong
điều lệ của tổ chức, ở trong mô tả công việc, hay ở trong các điều khoản
của hợp đồng (Reitz, 1977). Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu
sự chỉ đạo của lãnh đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong
phạm vi được quyền hay không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong
mỹ tục hay không giữ một vai trò hết sức quan trọng.
Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu, hoặc
hướng dẫn và thường được thể hiện bằng lời hoặc văn bản. Cách thức thể
17
hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng.
Một chỉ thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng hơn nhiều một chỉ thi
khiếm nhã, hiếu chiến. Đặc biệt, sự tinh tế, lịch sự sẽ vô cùng quan trọng
đối với những cấp dưới nhạy cảm, lớn tuổi, hay những cấp dưới đang có
những điều kiện éo le nào đó. Tuy nhiên, tinh tế, lịch sự không có nghĩa là
phải quá cẩn trọng hoặc khúm núm; bởi vì, nếu làm vậy, người lãnh đạo
sẽ đánh mất cái uy của mình (Sayles, 1979). Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý
phải là một chỉ thị, yêu cầu rõ ràng, chắc chắn, thể hiện sự quyết đoán, tự
tin. Đặc biệt, trong điều kiện cấp thiết, sự mạnh mẽ, quyết đoán, thậm chí
là áp đặt phải được ưu tiên hơn là sự tinh tế, lịch sự. Trong những tình
huống khẩn cấp, một mệnh lệnh đanh thép sẽ có tác động thúc đẩy cấp
dưới nhảy vào hiểm nguy.
- Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power). Quyền uy, quyền lực do
đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền uy do
đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới. Mức độ
thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Quyền
năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau
cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi
ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, ở thù lao lao động mà còn bao gồm
cả tiền thưởng và các phúc lợi khác; vì vậy, làm thế nào để khai thác tối
đa các loại hình đãi ngộ này nhằm ngày càng thu phục được nhiều cấp
dưới, ngày càng nâng cao được hình ảnh, nâng cao được quyền uy của
mình là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Quyền
uy do đãi ngộ mang lại không chỉ tuỳ thuộc vào cách thức nhà lãnh đạo
khai thác các công cụ khuyến khích vật chất mà còn phụ thuộc vào cảm
nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo trong lĩnh vực này. Do vậy, cần thiết
phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm nguyện của mình trong việc thực
thi (thậm chí là làm được nhiều hơn) những gì đã hứa với họ.
18
Theo quan điểm hiện đại, đãi ngộ bao gồm cả đãi ngộ từ bên ngoài
(extrinsic) và đãi ngộ tự thân (intrinsic). Đãi ngộ tự thân chính là những gì
mà cấp dưới “tự thưởng”, còn đãi ngộ từ bên ngoài là tất cả những gì mà
lãnh đạo mang tới cho cấp dưới. Vì vậy, để có thể phát huy tối đa quyền
uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc nắm
bắt, nhận thức rõ bản chất, vai trò, tầm quan trọng của đãi ngộ, quyền uy
dựa trên cơ sở đãi ngộ, mà còn phải kết hợp một cách hài hoà các công cụ
đãi ngộ.
- Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power). Quyền uy do trừng
phạt mang lại thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các
nhà chính trị. Còn trong doanh nghiệp, quyền uy dựa trên cơ sở trừng phat
thường ít được áp dụng. Tuy nhiên, quyền uy do trừng phạt mang lại có
xu hướng giảm dần, và theo thời gian quyền uy này đã suy giảm đáng kể
(Katz & Kahn, 1978). Ví dụ, trước đây nhiều cán bộ lãnh đạo quản lý của
doanh nghiệp, nhiều thuyền trưởng trên các con tàu, nhiều sĩ quan quân
đội có quyền đuổi các cán bộ, cấp dưới của mình thì ngày nay quyền được
trừng phạt như thế đã bị cấm hoặc bị hạn chế ở nhiều nước trên thế giới.
Có rất ít cơ hội để sử dụng quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt trong các
mối quan hệ có tính hai chiều. Nếu cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên để
thực thi một công việc nào đó, cấp trên có thể đe dọa dừng các mối quan
hệ đó; tuy nhiên, trong các mối quan hệ qua lại có tính hai chiều, ở đó
không chỉ có sự phụ thuộc của cấp dưới đối với cấp trên mà còn có cả sự
phụ thuộc của cấp trên đối với cấp dưới thì việc khai thác quyền uy dựa
trên cơ sở trừng phạt sẽ không còn tác dụng nhiều, và thậm chí còn phản
tác dụng. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, khi mà cấp dưới được quyền
đánh giá năng lực và chất lượng công việc của cấp trên theo phương pháp
360 độ, việc khai thác quyền uy trên cơ sở trừng phạt cấp dưới sẽ tạo ra
19
mâu thuẫn và đây sẽ là nguồn cơn để cấp dưới phản pháo lại nhằm làm
mất uy tín và thậm chí là trả thù cấp trên.
Các nhà lãnh đạo thường tạo ra quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt bằng
cách đe dọa hay cảnh báo rằng cấp dưới của họ sẽ phải chịu những hậu
quả nhất định nếu không tuân thủ những chủ trương, chính sách, nội quy,
quy chế mà lãnh đạo đã đưa ra. Những đe dọa hay cảnh báo đó có thể rõ
ràng hay cũng có thể là những ý kiến bâng quơ. Khả năng lắng nghe và
tuân thủ sẽ rất lớn nếu những lời cảnh báo đó được lĩnh hội một cách
nghiêm túc và người thực thi thực sự không muốn vướng vào việc bị
trừng phạt. Uy tín, lòng tin và sự tín nhiệm sẽ bị ảnh hưởng nếu sự cam
kết trừng phạt sẽ không được thực thi một cách nghiêm túc khi cấp dưới
đã có sự vi phạm qui định. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải thể hiện ý
chí của mình và nhiều khi phải xử lý một vài trường hợp để làm gương
cho người khác. Tuy nhiên sự trừng phạt sẽ không thành công nếu như
cấp dưới họ không thực sự tâm phục, khẩu phục.
Khai thác yếu tố mệnh lệnh thường gây ra bực bội, thất vọng cho cấp
dưới. Trong các tổ chức, sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng nó để
ngăn cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như có các hoạt động
bất hợp pháp, ăn trộm, ăn cắp, vi phạm qui định an toàn, hoặc chống đối
trực tiếp các qui định, chủ trương, chính sách của tổ chức. Trừng phạt
không có khả năng tạo ra sự cam kết, nhưng nếu được áp dụng một cách
hợp lý, trừng phạt sẽ làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các qui định,
nội quy, quy chế đã được đề ra.
- Quyền uy do sự kính trọng mang lại (referent power). Quyền uy do sự
kính trọng mang lại thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp
trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quí, tôn thờ, kính trọng cấp
trên của mình (French & Raven, 1959). Quyền uy do sự kính trọng mang
20
lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà lãnh đạo đó có những đặc tính đặc biệt như
chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi người xung quanh.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ không ngừng được củng cố và phát
triển khi người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối với nhu cầu và
cảm xúc của cấp dưới. Tuy nhiên, để không ngừng tạo lập và củng cố sự
phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, các nhà lãnh đạo cũng phải
có sự nỗ lực không ngừng trong việc quan tâm đến những người xung
quanh. Thực tiễn đã chứng minh rằng cấp dưới càng ngày quan tâm đến
những việc mà cấp trên của họ làm nhiều hơn là quan tâm đến những gì
mà họ nói. Vì vậy, tất cả những gì như chân thành, lòng tốt, niềm tin, sự
hy sinh đều nên được thể hiện bằng hành động.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp
các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín của lãnh đạo
là vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người
lãnh đạo có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này,
cái nọ mà những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì. Tuy
nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang
lại cũng có những hạn chế nhất định của nó. Một quyết định, yêu cầu nào
đó của một nhà lãnh đạo chỉ thuần tuý dựa trên sự kính trọng thì mức độ
đáp ứng cũng chỉ tương xứng với sự kính trọng mà cấp dưới giành cho
người lãnh đạo đó mà thôi. Nếu chỉ thị, chỉ đạo, yêu sách của cấp trên
vượt quá giới hạn (ngưỡng) đó thì chỉ thị, chỉ đạo, yêu cách đó dễ bị hiểu
là lạm dụng hay bóc lột. Sự biến thái về cảm xúc, cảm nhận này có thể
dẫn tới sự xói mòn trong quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới.
- Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power). Kiến thức
nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh
nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan
trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo,
21
quyền uy có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền uy do trình
độ chuyên môn mang lại. Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại
càng phat huy tác dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh
vực chuyên môn đó (Patchen, 1974).
Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có một vai trò hết
sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để
có được một trình độ chuyên môn thực thụ là điều hoàn toàn không dễ
dàng. Năng lực chuyên môn thực thụ được tích luỹ và củng cố trong một
quá trình hết sức lâu dài và bền bỉ. Thật vậy, đối với nhiều lĩnh vực, để có
được kiến thức thực thụ, các chuyên gia không chỉ tích luỹ mà còn phải
cập nhật kiến thức thường xuyên thông qua chuyên san, tạp chí, hoặc
tham gia các hội thảo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm
đầy mình, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết các
vấn đề một cách thấu đáo, đưa ra được các quyết định phù hợp, đưa ra
được các lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục, từ đó đưa
con thuyền của tổ chức đi tới bến vinh quang.
Kiến thức chuyên môn, khả năng kỹ thuật quan trọng là vậy, song nó cũng
hàm chứa những hạn chế nhất định của chính bản thân nó. Cũng giống
như quyền uy dựa trên cơ sở sự kính trọng, quyền uy dựa trên cở sở
chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào
chuyên môn đó. Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn với
lãnh đạo thì quyền uy này sẽ không còn phát huy tác dụng. Bởi vậy, trong
nhiều trường hợp các nhà lãnh đao đã cố tình giữ bí mật những cái thuộc
về bí quyết đó (Hickson, 1971).
- Quyền uy do nắm giữ thông tin mang lại (information power). Trong
thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, ai khống chế được
nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền uy hơn (Pettigrew, 1972).
22
Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt
thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí,
chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin
quan trọng (Mintzberg, 1983). Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là
người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; vì
vậy họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau
đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.
1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả
Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) và mô hình lãnh đạo hiệu quả là những
khái niệm khá quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt Nam. Lãnh đạo
hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một
nhà lãnh đạo. Hầu hết các học giả về lãnh đạo trên thế giới đánh giá hiệu quả
lãnh đạo dựa trên kết quả cũng như hiệu quả cuối cùng mà các nhà lãnh đạo đạt
được trong một giai đoạn hay thời kỳ nhất định. Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là
những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một
tổ chức, doanh nghiệp; bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo được phản ánh
dưới nhiều tiêu chí khác nhau.
Hiện tại, các học giả về lãnh đạo đã đưa ra một số mô hình về lãnh đạo hiệu quả
để xác định kết quả và hiệu quả của công tác lãnh đạo. Mỗi mô hình lãnh đạo
hiệu quả khác nhau có một cách tiếp cận khác nhau. Tuy vậy, tất cả các mô hình
đều có chung một điểm là kết quả và hiệu quả cuối cùng của lãnh đạo đều được
phản ánh qua cùng một nhóm các tiêu chí. Dưới đây trình bày các mô hình lãnh
đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới.
(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc. Mô
hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi-công việc (xem hình 1.2)
là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả.
23
Hình 1.2 Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc
(Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, 1998)
Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo – đó
là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) và các nhân tố thuộc
về công việc (task-based). Các nhân tố thuộc về hành vi con người là tất cả các
nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc. Nhóm nhân tố thứ hai
(nhóm nhân tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây
dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh
(nếu cần). Đây là các hoạt động thuần tuý mang tính công việc và nó có thể được
thể hiện bằng một thuật ngữ khác – đó là tổ chức lao động khoa học.
Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh
đạo nào cũng phải quan tâm đúng mức. Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực,
con người luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy,
Định hướng hành vi
con người
Định hướng công việc
Cao
Cao
Thấp
Thấp
24
vai trò và tầm quan trọng của con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ
và luôn luôn được đề cao. Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn
với quản lý một công việc. Tính cách, quan điểm, và thậm chí là phản ứng của
con người tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố; trong đó có các nhân tố thuộc về tâm
tư, tình cảm, nguyện vọng. Do vậy, khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con
người là những yêu cầu bất di bất dịch đối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác
lãnh đạo. Tiến sĩ W. Ouchi trong học thuyết Z (1970) của mình đã khẳng định
rằng cần thiết phải làm cho người lao động có cảm giác an tâm và mãn nguyện
khi làm việc với mình, và có như vậy thì người lao động mới nỗ lực hết mình.
Ông cũng đã đưa vào học thuyết của mình các luận điểm như “người quản lý
phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia
đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và
cấp dưới”. Các nhà tâm lý học cũng đã tiến hành trắc nghiệm và đã đưa ra kết
luận rằng cùng một con người nhưng khi ở hai trạng thái tâm lý khác nhau (ví dụ
như vui và buồn), thì kết quả công việc mà họ thực thi khi ở hai trạng thái đó
cũng hoàn toàn khác nhau. Và đương nhiên, kết quả thực hiện công việc khi vui
sẽ tốt gấp nhiều lần kết quả công việc khi con người đó ở trạng thái buồn. Vì
vậy, như đã đề cập ở trên, khai thác yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm lý giữ
một vai trò tối quan trọng trong công tác lãnh đạo. Lãnh đạo định hướng hành vi,
định hướng con người giúp tạo dựng và củng cố các mối quan hệ, tăng cường
gắn kết tập thể và tính hợp tác trong công việc của cấp dưới, nâng cao niềm tin
và sự hài lòng.
Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc thường không tính đến yếu
tố con người khi thực thi một công việc nào đó. Các nhà lãnh đạo theo khuynh
hướng định hướng công việc thường thể hiện mối quan hệ giữa người và công
việc thông qua các phương trình toán học. Ví dụ, họ tính số người cần thiết để
thực thi một khối lượng công việc nào đó trong một quãng thời gian nào đó (giả
dụ là 1 ngày) bằng khối lượng công việc cần hoàn thành chia cho định mức lao
25
động cho một người/ngày. Chính vì lẽ đó, các học giả theo trường phái định
hướng công việc thường nhấn mạnh vào các yếu tố như phân chia công việc,
định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá,
và thù lao lao động trên cơ sở kết quả cuối cùng. Nổi bật trong số các học giả
theo khuynh hướng này là thuyết “Tổ chức lao động khoa học” của Taylor. Mô
hình lãnh đạo định hướng công việc dưới đây (Hình 1.3) đã thể hiện rõ điều đó.
Hình 1.3: Mô hình lãnh đạo định hướng công việc
(Nguồn: Tác giả phát triển cho nghiên cứu này)
Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy
rằng các nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong bốn tình huống sau:
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía
dưới)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía
dưới)
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao)
26
Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo vừa quan tâm đến yếu tố công việc, vừa quan
tâm đến yếu tố con người. Tuy nhiên, ở những nơi mà cơ chế điều hành còn
mệnh lệnh thì điều này rất khó diễn ra. Trong công tác lãnh đạo, ô trên cao bên
phải mới là mục tiêu cao cả nhất của lãnh đạo và đó mới chính là lãnh đạo hiệu
quả. Thật vậy, chỉ khi tổ chức lao động một cách khoa học, chỉ khi khai thác
được yếu tố con người một cách tối đa nhằm động viên được sức lực và trí tuệ
của cấp dưới thì lúc đó các nhà lãnh đạo mới có thể đạt được kết quả và hiệu quả
cuối cùng một cách cao nhất.
Chính vì vậy trong nhiều trường hợp thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo
là một chỉ số cơ bản, chính yếu để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của người lãnh
đạo. Người lãnh đạo đáp ứng những yêu cầu và kỳ vọng của cấp dưới như thế
nào, cấp dưới có thích, có kính trọng và khâm phục lãnh đạo không, cấp dưới có
quyết tâm thực hiện các yêu cầu của lãnh đạo không, hay họ có phản bác các yêu
cầu đó không.
(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình. Tiếp cận theo quá trình để giải
quyết một vấn đề nào đó được coi là một cách tiếp cận có tính lô gíc theo chiều
thuận. Cách tiếp cận này cũng được các nhà lãnh đạo sử dụng để thể hiện kết quả
và hiệu quả của công tác lãnh đạo. Hình 1.4 dưới đây thể hiện cách tiếp cận đó.
Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo bằng “hộp đen”, và
kết thúc bằng đầu ra. Đầu vào bao gồm các nhân tố như năng lực lãnh đạo của
người lãnh đạo, năng lực của cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như
chủ trương, chính sách, nội quy, qui chế của tổ chức, công ty. Đây chính là tất cả
các nhân tố tạo nên nền tảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác
lãnh đạo của mình. Nếu xét trên giác độ sản xuất hay cung ứng dịch vụ thì đây là
các nhân tố như nhân lực, vật lực, máy móc thiết bị. Vì vậy, đây chính là những
gì thuộc về nền tảng.
27
Hình 1.4: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình
(Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004)
Khâu tiếp theo của lãnh đạo - tiếp cận theo quá trình là “hộp đen”. Hộp đen là
một thuật ngữ ám chỉ những công việc thuộc khâu giữa và chúng ta không biết
những gì có trong đó cũng như không biết cơ chế tương tác qua lại giữa chúng.
Tuy nhiên, ở đây thuật ngữ hộp đen đã được đặt trong “…”, điều đó có nghĩa là
chúng ta biết rõ những gì nằm trong “hộp đen” và cơ chế tương tác qua lại giữa
chúng. Những yếu tố thuộc về “hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo
quá trình) bao gồm giám sát đánh giá, động viên khuyến khích, phân quyền, uỷ
quyền, gây ảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, hiểu mình-hiểu người, giao
tiếp lãnh đạo. Những yếu tố thuộc về “hộp đen” về thực chất chính là hành động
của nhà lãnh đạo, đây chính là tương tác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới.
Đầu ra của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) chính là các kết quả thu
được của quá trình lãnh đạo. Mặc dù thuật ngữ được sử dụng ở đây là lãnh đạo
hiệu quả, song về thực chất thuật ngữ này đã bao hàm cả hai nội dung - kết quả
và hiệu quả. Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng
của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách
hàng bên trong (cấp dưới của lãnh đạo). Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong
Đầu vào Đầu ra “Hộp đen”
- Năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo - Năng lực cấp dưới - Môi trường (chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế…)
- Giám sát đánh giá - Động viên, khuyến khích - Phân quyền, uỷ quyền - Ra quyết định - Thưởng phạt…
Mức độ hài lòng của
khách hàng
Cấp dưới
Đối tác
28
(cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể
như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình
thức đãi ngộ khác. Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất
mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần. Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc
biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình.
(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả
- tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực
của lãnh đạo. Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ
thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3)
Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ
quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7)
Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5). Các
năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo
nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp.
Hình 1.5: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành
(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management
Review, 1977)
Tầm nhìn chiến lược
Động viên khuyến khích
Gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh
Phân quyền uỷ quyền
Ra quyết định
Giao tiếp lãnh đạo
Hiểu mình-Hiểu
ngươì
29
Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về bản chất cũng giống với
hai cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả vừa được nêu ở trên. Cụ thể, với khả năng
động viên khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng và khả năng hiểu mình-hiểu
người, người lãnh đạo có khả năng thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xử
của mình. Với tầm nhìn chiến lược, với khả năng phân quyền, uỷ quyền, với khả
năng ra quyết định, người lãnh đạo hoàn toàn có khả năng tạo ra sự thay đổi, tạo
việc làm, và tổ chức thực hiện tốt công việc do mình tạo ra. Vì vậy, người lãnh
đạo với bảy năng lực như trên hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu
– khai thác yếu tố tâm lý, con người và khai thác yếu tố công việc.
Đối với lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận
theo bộ phận cấu thành cũng có cùng bản chất. So sánh hai cách tiếp cận này
chúng ta thấy rằng nếu cộng hợp các yếu tố thuộc đầu vào với các yếu tố thuộc
“hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, chúng ta sẽ được các
bộ phận cấu thành của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Thật
vậy, khi nhìn vào Hình 1.4 (Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình), chúng
ta sẽ thấy năng lực cấp dưới do chính lãnh đạo quyết định; các yếu tố thuộc về
môi trường như chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế do chính lãnh đạo tạo
ra; và các nhân tố thuộc “hộp đen” cũng do chính lãnh đạo quyết định. Do vậy,
có thể kết luận rằng chất lượng của công tác lãnh đạo chính là sản phẩm của lãnh
đạo và do chính năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo quyết định.
1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo
1.2.1 Năng lực
Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen
thuộc đối với mọi người. Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? năng lực lãnh đạo
là gì? có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngõ đối với nhiều người. Để trả lời câu
hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ năng lực là gì.
Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả
30
năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công
việc nào đó. Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con người là tập hợp những
gì mà con người đó hiện có. Mô hình năng lực ASK dưới đây (Hình 1.6) là một
mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người.
Hình 1.6: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK
(Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)
Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A
(Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng,
kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức). Tuy
nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu
tố nào. Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức. Kiến thức (Knowledge)
của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật
của thế giới xung quanh được người đó nhận thức. Kiến thức là một khái niệm
Năng lực Capabilities
Kiến thức Knowledge
Tố chất Hành vi Thái độ
Attitudes
Kỹ năng kinh nghiệm
Skills
31
rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1)
kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa
học tự nhiên, địa lý. Hình 1.7 dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức.
Hình 1.7: Cấu trúc kiến thức
(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc
Graw Hill, 2004)
Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng
đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Kỹ năng chính là
thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng
chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng, về
thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao
nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn. Bởi thế, kỹ năng thành
thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện.
Chuyên môn
Văn hóa xã hội
Tự nhiên địa lý
32
Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố thứ ba
– đó là hành vi, thái độ. Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm,
chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người. Nói cách khác, hành
vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người. Bởi vậy, hành vi, thái độ
tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho
bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều
kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững.
1.2.2 Năng lực lãnh đạo
Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và
hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Như vậy, để trở thành một nhà lãnh
đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để
chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kiến thức mà một lãnh đạo
cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh
tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như
hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải
quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v.
Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mình trở nên
có ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đối tác), bên
cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang
bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa xã hội, lịch
sử, địa lý tự nhiên, hội họa…nhằm làm giàu vốn sống của mình. Các buổi làm
việc, các buổi thảo luận sẽ không thể đạt được kết quả và hiệu quả như mong
muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần tuý nói về công việc. Đặc biệt, trong điều kiện
giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốc gia khác, về các nền văn hóa
khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó
chính là nhân tố thành công.
33
Giống như phần luận giải của năng lực nói chung, bên cạnh những kiến thức cần
thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể
của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết. Có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà
lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng
giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷ quyền, kỹ năng gây
ảnh hưởng… Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, đều có cơ sở lý luận
của nó. Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình,
nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập nhằm làm
cho các nguyên lý, cơ sở lý luận đó trở thành thói quen, trở thành phản xạ. Một
con người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên
nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc
vấn đề. Quan trọng là vậy, song có lẽ đối với các nhà lãnh đạo thì tầm quan trọng
của nó sẽ được nhân lên gấp bội. Tầm quan trọng đó thể hiện ở chỗ lãnh đạo
chính là người tạo ra sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo
ra việc làm; và lãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác,
tập hợp lực lượng để thực thi những công việc mà mình đã tạo ra. Vì vậy, kỹ
năng lãnh đạo là một nhân tố sống còn đối bất cứ một nhà lãnh đạo nào.
Như đã phân tích ở trên, hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm
bảo cho thành công của mỗi con ngưòi. Đặc biệt đối với người lãnh đạo thì tầm
quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao. Trong
công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với
cấp dưới. Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo
đức, văn hoá của người lãnh đạo. Ứng xử không đúng mực, quan niệm không
tích cực, đạo đức, văn hóa không lành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kết cục
không lấy gì làm tốt đẹp. Với vai trò là người đi đầu, với vai trò là người cầm
cân nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung
tâm, trụ cột của mọi người. Có như vậy người lãnh đạo mới thực sự là linh hồn,
thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người.
34
1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo
1.3.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo. Do vậy, để
nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể chia nhỏ khả
năng tổng hợp đó thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) tầm nhìn chiến
lược, (2) năng lực phân quyền uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích,
(4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (5) năng lực ra quyết định,
(6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu mình-hiểu người. Các năng
lực bộ phận - “năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá
năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo. Mức độ của các “năng lực
con” cũng như mức độ của năng lực lãnh đạo nói chung có thể được xác định
thông qua các bài thi trắc nghiệm, các bài kiểm tra (TEST), hoặc thông qua bảng
đánh giá với phương pháp đo Likert.
Hình 1.8 Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành
(Nguồn: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni. 1977)
Kết quả Năng lực Lãnh đạo
Leadership Capabilities
Tầm nhìn chiến lược
Phân quyền uỷ quyền
Gây ảnh hưởng & Xây dựng hình ảnh
Ra quyết định
Động viên khuyến khích
Hiểu mình-hiểu người
Giao tiếp lãnh đạo
35
Sau đây, chúng ta lần lượt đi sâu nghiên cứu từng “năng lực con” và mô hình
năng lực ASK được trình bày ở hình 1.6 sẽ được vận dụng khi nghiên cứu từng
“năng lực con” này.
1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược. Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho rằng tầm
nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Năng lực về tầm
nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh
doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu
của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà
còn cả trong dài hạn. Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh
đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan
chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động
hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các
phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của
sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động
đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai
trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược.
Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng
cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp. John Maxwell
trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống như một
bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt được, và người hình dung đầu tiên, rõ
nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo. Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả
những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định
hướng dài hạn.
Tuy nhiên, đối với học giả Jim Collins, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần
đạt, đã chỉ ra khá rõ và cụ thể các yếu tố đi kèm như: chỉ ra các giá trị cốt lõi, chỉ
ra những điều cần làm để đạt được mục tiêu đó; nghiên cứu sâu hơn, rộng hơn và
36
tổng thể hơn các yếu tố thuộc về tinh thần của doanh nghiệp; chỉ ra các yếu tố
bất biến và ổn định, là cơ sở nền tảng của tầm nhìn. Tầm nhìn, cùng với cơ sở
nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức, doanh
nghiệp. Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên
tắc đạo đức. Mỗi thành phần của tầm nhìn có những ảnh hưởng và tác động khác
nhau đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Với những nội hàm như đã làm rõ, tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng
không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô
cùng to lớn đối với các cá nhân. Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như
doanh nghiệp tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất với doanh
nghiệp? điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính
nền tảng, làm rõ việc doanh nghiệp là ai. Khi biết được mình là ai, doanh nghiệp
sẽ biết mình phải làm gì, biết mình phải xử sự như thế nào. Tầm nhìn chỉ ra đích
đến của doanh nghiệp trong vòng mười, hai mươi, năm mươi và thậm chí đến
một trăm năm, và đấy chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Ví dụ, Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của Singapore khi ông mới lên
làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy sỹ của Châu Á”.Tầm nhìn này đã
bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi để đạt tới mục tiêu đó.
Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh
nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Thật vậy,
Boeing, hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn “Trở thành
nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”;
Intel, nhà sản xuất vi mạch điện tử xác định “Trở thành nhà cung cấp các giải
pháp vi mạch hàng đầu thế giới”. Tất nhiên, để trở thành hàng đầu thế giới về
chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành
thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành
viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi.
37
Mục tiêu chính yếu luôn cao đẹp, những con người theo đuổi những mục tiêu
cao đẹp luôn phải nỗ lực hoàn thiện mình. Giống như để vươn tới vì sao ở cuối
chân trời, doanh nghiệp sẽ phải luôn nỗ lực và kiên trì tiến bước. Tầm nhìn luôn
lớn lao, đầy sức hấp dẫn, sẽ kích thích tinh thần làm việc của mọi thành viên
trong tổ chức. Các thành viên sẽ lao động hết mình với sự hứng khởi, lòng nhiệt
tình, niềm hy vọng vào một tương lai tốt đẹp và tương lai ấy có sự đóng góp của
mình.
Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp. Để
đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp
cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau. Tổ chức, doanh nghiệp cần có những
nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn. Những nguồn lực ấy phải
được huy động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ.
Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường
tồn. Giá trị cốt lõi được ví như bộ gen của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân của tổ
chức sẽ được truyền lại bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng
có của doanh nghiệp. Bộ gen đó được duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn
định cho dù có sự thay đổi về nhân sự. Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn
có giá trị giáo dục cao. Mục tiêu chính yếu luôn hướng tới những điều tốt đẹp.
Nó định hướng cho các thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu
để ngày càng tốt hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp.
Những phân tích vừa rồi đã minh chứng một điều rằng tầm nhìn đóng một vai trò
hết sức quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế đã chứng
minh rằng, rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp, mà đặc biệt là các doanh nghiệp
Việt Nam đã tiến hành xây dựng tầm nhìn cho mình, nhưng oái ăm thay những
tầm nhìn đó không những không đáp ứng được các yêu cầu trên mà còn trở nên
tầm phào, không có giá trị đối với sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp. Vậy,
làm thế nào để có thể có được tầm nhìn thực sự?
38
Yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược. Để có thể có được tầm nhìn thực sự cần
thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Học giả
Jim Collins trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” đã đưa ra mô hình BHAG
chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn (Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn –
Mô hình BHAG). Nội dung của BAHG là những mục tiêu trong vòng 10-30 năm
cho toàn doanh nghiệp, với mức độ lớn và lớn hơn nhiều so với quy mô hiện tại
của doanh nghiệp, chứa đựng những rủi ro trong quá trình thực hiện, nhưng là
khả thi và có thể đạt được.
Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình BHAG
• B – Big: Mục tiêu đề ra phải là các mục tiêu lớn lao.
• H – Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chức đựng rủi ro khi thực hiện, rủi
ro càng lớn, kết quả và hiệu quả càng cao.
• A – Achievable: Mục tiêu phải khả thi, tức có thể đạt được.
B – Big: Mục tiêu cần đạt là những mục tiêu lớn lao, đòi hỏi phải có
những suy nghĩ, tính toán vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức,
những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện môi trường hiện tại. Cùng
với đó là những nỗ lực phi thường, sự huy động tối đa các nguồn lực của
toàn bộ tổ chức. Ví dụ, năm 1990, khi Wal Mart mới đạt doanh số dưới 30
tỉ USD, Sam Walton đã đặt ra mục tiêu cho đến năm 2000, con số này
phải là 125 tỉ USD. Và thực tế, ông đã đạt được mục tiêu của mình.
H – Hairy: Lợi ích luôn đi kèm với rủi ro. Quy mô càng lớn, thời gian
thực hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, thường là rủi
ro càng lớn, lợi nhuận càng cao. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện,
nhiều lúc doanh nghiệp cần có một chút may mắn. IBM đã chi tới 5 tỉ
USD đầu tư cho dự án sản xuất ra seri máy tính mới mang tên gọi IBM
360. Vào thời điểm đó, đây là dự án lớn nhất của tư nhân với vốn đầu tư
39
lớn hơn cả dự án Manhattan sản xuất bom nguyên tử của Mỹ. Với tầm
nhìn luôn đi đầu về công nghệ, Microsoft cũng đã đầu tư rất nhiều tiền
cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D). Thực tế đã
chứng minh rằng những người khổng lồ này đã giành được những thành
công vang dội, mặc dù mục tiêu của họ là hết sức quy mô và dài hạn.
A – Achievable: Khả thi. Cho dù là lớn lao, kéo dài, mang nhiều rủi ro,
nhưng mục tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu có thể thực hiện
được. Năm 2000, với mục tiêu doanh số 125 tỉ được đặt ra 10 năm trước
đó, Wal Mart đã cán đích 165 tỉ USD. Và con số này vào năm 2010 lên
đến 408 tỉ USD.
Bên cạnh mô hình BHAG, còn có một mô hình chỉ ra các yêu cầu đối với tầm
nhìn, sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp - đấy là mô hình SMART. Mô hình
SMART là một mô hình được sử dụng rất phổ biến, đặc biệt là trong lập kế
hoạch. Bởi vậy, mô hình SMART là một công cụ không thể thiếu đối với các
nhà quản trị.
Bảng 1.3: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình SMART
• S - Specific: Cụ thể
• M - Measurable: Đo được
• A - Achievable: Có tính khả thi
• R - Realistic: Có tính thực tiễn
• T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định
S – Specific: Cụ thể. Tầm nhìn/mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý
muốn của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó
nên được thể hiện bằng con số. Ví dụ, phải trở thành số 1 trong lĩnh vực
sản xuất xe hơi ở Việt Nam của công ty Ford Việt Nam, hay trở thành một
40
trong ba (Top 3) nhà sản xuất & kinh doanh đồ điện gia dụng hàng đầu thế
giới như Lucky Gold Star (LG).
M – Measurable: Đo lường được. Mục tiêu phải là một tiêu chí định
lượng, có thể đo lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có. Ví
dụ, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm tới (2012) là 50%/năm thay
cho việc đặt ra mục tiêu là phát triển trong năm tới.
A – Achievable: Khả thi. Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của
chủ thể. Mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực.
Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp dưới, người thực thi nản chí, phản tác
dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn có khả năng
thực hiện.
R – Realistic: Thực tiễn. Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong
thực tiễn.
T – Time bound: Thời gian hợp lý. Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng
thực hiện trong khoảng thời gian đã hạn định. Ví dụ, trong ba năm tới phải
tiến hành đào tạo để nâng cao chất lượng lực lượng lao động. Có lẽ đây là
một mục tiêu không phù hợp bởi vì muốn cho nhân viên của mình nắm
bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo chắc
là sẽ nhiều hơn ba năm.
Như vậy, một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như
xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế của thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn,
thách thức, và hợp lý với khoảng thời gian đã định. Trong thực tế, phần phát
biểu về tầm nhìn của các doanh nghiệp thường ngắn gọn và có thể không thể
hiện tất cả các yếu tố đó. Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm
của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này đều phải được bao hàm.
Cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” nổi
tiếng của mình, Jim Collins, cùng với Jerry Porras, đã tiến hành nghiên cứu 18
công ty hàng đầu thế giới, với độ tuổi trung bình gần 100 năm và mức tăng
41
trưởng giá trị thị trường cao hơn 15 lần so với bình quân thị trường kể từ năm
1926. Sau quá trình nghiên cứu, hai ông đã rút ra kết luận rằng nguyên nhân
thành công của tất cả những công ty vĩ đại và trường tồn là họ đã kết hợp một
cách tài tình trong việc duy trì những gì thuộc về cốt lõi (giá trị cốt lõi) với việc
khuyến khích áp dụng những cải tiến mới trong hoạt động của mình. Giá trị cốt
lõi là các giá trị gốc rễ, cơ bản làm nền tảng cho sự phát triển vững bền của tổ
chức, doanh nghiệp. Thông thường, giá trị cốt lõi chính là triết lý kinh doanh,
phương châm hành động, quy tắc hành xử. Đấy chính là các gía trị, chuẩn mực
mà mọi thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp tuân thủ một cách tự nguyện. Về
thực chất, giá trị cốt lõi chính là những gì thuộc về nền tảng, những gì thuộc về
văn hóa công ty. Do vậy, nếu không có một nền tảng vững chắc, không có sự
gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận, giữa các thành viên trong tổ chức, doanh
nghiệp thì không thể có sự nỗ lực hết mình, sự phối kết hợp nhịp nhàng để hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức.
Thông thường, giá trị cốt lõi là những giá trị được đúc kết trong một thời gian
dài và được nhân lên cùng với sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy,
không thể áp đặt hoặc tự sáng tạo ra giá trị cốt lõi. Sai lầm phổ biến của các nhà
quản trị thiếu kinh nghiệm là áp đặt một giá trị mà mình thấy “hay hay” học
được từ một doanh nghiệp khác mà chưa có sự tìm hiểu thấu đáo xem doanh
nghiệp mình có thực sự có không. Giá trị cốt lõi phải là những giá trị được chọn
lọc. Có rất nhiều những giá trị doanh nghiệp muốn hướng tới hoặc học tập từ các
tổ chức khác, nhưng chỉ có những giá trị thể hiện đặc tính riêng có của doanh
nghiệp, và được lựa chọn sau một quá trình đủ dài thì mới là những giá trị cốt lõi
của doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi phải là những giá trị bền vững và không bị tác
động bởi các yếu tố bên ngoài. Giá trị cốt lõi vẫn được duy trì ngay cả khi nó trở
thành bất lợi trong cạnh tranh và nếu cần, doanh nghiệp có thể thay đổi thị
trường chứ không thay đổi giá trị cốt lõi. Bởi vậy, tạo lập, duy trì, củng cố và
42
phát triển giá trị cốt lõi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo tổ
chức, doanh nghiệp.
Bên cạnh những gì thuộc về bên trong như giá trị cốt lõi, nội lực của tổ chức,
doanh nghiệp, để phát triển, để tạo được sự đổi mới, các nhà lãnh đạo còn phải
chú ý đến những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài. Theo học giả Bennis,
lãnh đạo là người làm những việc đúng (nguyên gốc tiếng Anh – Leaders are
people who do right things). Xét từ góc độ môi trường bên ngoài, việc đúng
(right things) ở đây phải là những gì thuộc về xu thế, những gì thuộc về tương lai
và sẽ diễn ra trong tương lai. Vì vậy, dưới giác độ là một lãnh đạo của một tổ
chức, doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo, khi đưa ra tầm nhìn của mình phải nhìn
thấy trước được xu thế của môi trường bên ngoài. Chỉ có như vậy thì các nhà
lãnh đạo mới thấy trước được cơ hội để từ đó có kế hoạch nắm bắt cơ hội – đây
chính là tầm nhìn của tổ chức, doanh nghiệp.
Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược. Nhận thức rõ bản chất của tầm nhìn,
thấy rõ yêu cầu đối với tầm nhìn, thấy rõ cơ sở để xác định tầm nhìn là những
vấn đề cơ bản, chính yếu mà các nhà lãnh đạo phải thấy rõ. Tuy nhiên, chỉ dừng
lại ở nhận thức bản chất, thấy rõ yêu cầu và cở sở của tầm nhìn là chưa đủ. Để có
được tầm nhìn thực thụ, các nhà lãnh đạo phải lựa chọn được phương pháp xây
dựng tầm nhìn phù hợp. Có nhiều phương pháp để xây dựng tầm nhìn như
phương pháp hồi quy tuyến tính, phương pháp nội suy, phương pháp nội suy đối
chuẩn, phương pháp chuyên gia. Có nhiều cách thức để cải thiện tầm nhìn như
học hỏi, tham quan, thuê chuyên gia. Việc chọn phương pháp, cách thức xây
dựng tầm nhìn phụ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức,
doanh nghiệp. Các ví dụ về xây dựng tầm nhìn của các hãng hàng đầu trên thế
giới và của các doanh nghiệp nổi trội Việt Nam là những minh chức hùng hồn,
đầy tình thuyết phục cho các lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam
khác tham khảo.
43
Truyền đạt tầm nhìn. Truyền đạt tầm nhìn tới mọi thành viên trong tổ chức và
làm cho các thông điệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một
yêu cầu cấp thiết đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Chỉ khi thấm nhuần các giá trị
cốt lõi, thấm nhuần triết lý kinh doanh, thâm nhuần phương châm hành động,
hay nói cách khác là thấm nhuần lý do phải tồn tại và lý do phải vươn lên thì mọi
người mới có thể đồng tâm, hiệp lực, mới có thể nỗ lực hết mình. Vì vậy, cân
nhắc nội dung truyền đạt, lựa chọn cách thức truyền đạt có ý gnhĩa rất lớn trong
việc làm cho mọi người thấu hiểu, thấm nhuần tầm nhìn của lãnh đạo, tầm nhìn
của tổ chức, doanh nghiệp.
Về phương pháp truyền đạt, có thể sử dụng hình ảnh để tác động trực tiếp vào thị
giác, có thể sử dụng phương pháp liên tưởng như dùng các clip nhạc để khai thác
yếu tố cảm xúc, có thể sử dụng phép ẩn dụ như so sánh, phân tích, liên hệ thực
tiễn. Về hình thức, có thể sử dụng các phương tiện truyền thông, sử dụng bài
diễn văn, kể chuyên. Để đảm bảo tính linh hoạt, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng
bất cứ phương pháp nào, cách thức nào đảm bảo thông điệp gửi đi được mọi
thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp cảm thụ ở mức độ cao nhất, và tầm nhìn,
sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp phải đi vào tâm khảm của mọi người.
Câu chuyện về Sony là một mẫu hình đáng học hỏi. Sony được thành lập bởi hai
chàng thanh niên xuất ngũ sau chiến tranh - Akio Morita và Masaru Ibuka. Hai
chàng trai khởi đầu xưởng sản xuất của mình với vẻn vẹn vài trăm USD tiền
vốn. Xưởng sản xuất nhỏ đó được đặt trong một cửa hàng tạp hóa đã bị bom đạn
tàn phá một nửa. Thế mà 50 năm sau, Sony đã trở thành một trong những tập
đoàn lớn nhất thế giới, với 170 ngàn nhân viên, doanh thu gần 100 tỉ USD một
năm. Sở dĩ có được điều thần kỳ đó là vì Sony đã xác định được cho mình một
phương châm đúng đắn, đó là “Trở thành công ty hàng đầu bằng cách không
ngừng đổi mới sản phẩm, thay đổi mẫu mã”. Sony chính là tập đoàn tiên phong
trong việc sáng chế ra nhiều công nghệ mới, sản phẩm mới như đài bán dẫn bỏ
túi, ti vi bán dẫn, máy nghe nhạc bỏ túi, đĩa compact, màn hình LCD,…
44
Bên cạnh Sony, tầm nhìn của ông chủ hãng phát chuyển nhanh Federal Express
– ông Fredrich W. Smith - cũng thể hiện một sự khác biệt. Sự khác biệt này được
Mary Parker Follet nhận xét rằng “ông ấy là người nhìn thấy một bức tranh khác
khi nó còn chưa thành hình". Thật vậy, đầu những năm 1970, ông Fredrick W.
Smith, trong một bài thi học kì của mình tại Đại học Yale, đã lý giải tầm nhìn
của mình về một hệ thống vận chuyển tốc hành bằng đường không, và hệ thống
đó có thể cung cấp chuyển phát những bưu kiện khẩn không chỉ qua đêm, mà
con phát chuyển trên phạm vi toàn quốc. Vào thời điểm đó, viễn cảnh đó có vẻ
không thực tế và quá xa vời. Khi chấm bài thi này, giáo sư kinh tế học của Smith
đã cho ông điểm "C" vào bài thi. Không nản chí, Smith đã áp dụng những ý
tưởng trên bài thi đạt điểm "C" đó để thành lập và phát triển một công ty đạt
điểm A+, đó là hãng chuyển phát nhanh Federal Express bây giờ. Hiện nay,
Federal Express là công ty chuyển phát nhanh và vận chuyển hàng hóa bằng
đường không lớn nhất thế giới và được coi là một trong những chỗ làm hấp dẫn
nhất ở Mỹ.
Một lãnh đạo doanh nghiệp khác đã hình dung ra một sản phẩm làm thay đổi cả
nước Mỹ là Allen H. Neuharth, cựu chủ tịch của Gannett Corporation, một công
ty xuất bản lớn. Ông có viễn cảnh về một tờ báo quốc gia được chuyển phát đến
từng nhà và các quầy báo vào mỗi sáng sớm. Giấc mơ của Neuharth không phải
là sản xuất một tờ báo hàng ngày theo kiểu truyền thống. Ông tin tưởng rằng có
cả một thế hệ độc giả mới, những người muốn thông tin phải được trình bày súc
tích, sử dụng các bảng biểu sống động, bắt mắt để cập nhật tin tức, lối sống, thể
thao và kinh doanh ở nước Mỹ cũng như trên thế giới. Khi ấn phẩm đầu tiên của
tờ "USA Today" (Nước Mỹ ngày nay) ra mắt ngày 15/9/1982, nhiều người còn
nghi ngờ vào thành công của nó. Và khi mức thua lỗ hàng năm tăng dần lên, có
vẻ như là giới hoài nghi của họ đã đúng. Tuy nhiên, Neuharth đã không từ bỏ
giấc mơ về một tờ báo độc đáo. Cuối cùng, vào cuối năm 1987, tờ Nước Mỹ
ngày nay đã có lợi nhuận và đạt được lượng lưu hành hàng ngày lớn nhất tại Mỹ.
45
Vì thế, tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối
với bất cứ lãnh đạo nào. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ
không có tương lai. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ
không có hướng đi. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ
không có sự thống nhất về hành động. Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho
chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục sẽ định hướng
mọi nỗ lực trong tổ chức. Trước khi chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay
đổi lớn, mọi người cần có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn, và nhờ đó
người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua gian khó.
1.3.1.2 Năng lực động viên, khuyến khích
Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ
vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được
giao một cách tự nguyện. Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua
động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa
sức người, sức của trong tổ chức. Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà
lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào
để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được
nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang có những cách thức động viên, khuyến
khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại
của mình, và (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả. Để giải
quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm
làm rõ các vấn đề như cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động
viên, khuyến khích; và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích.
Như đã nêu ở trên, động viên, khuyến khích đóng một vai trò hết sức to lớn
trong công tác lãnh đạo, quản lý nói riêng và trong sự thành công của tổ chức,
doanh nghiệp nói chung. Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực
của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo
46
không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Không có sự
động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn
lao của mình. Để minh chứng cho điều đó, Campbell & Pritchard đã đưa ra mô
hình được trình bày ở hình 1.9. Mô hình này thể hiện mối quan hệ qua lại giữa
kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích.
Hình 1.9: Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,
khuyến khích, và điều kiện làm việc
Như vậy theo mô hình của Campbell & Pritchard, động viên khuyến khích là
một số nhân đi theo ngay sau yếu tố năng lực; hay nói cách khác, động viên
khuyến khích chính là một thừa số của yếu tố năng lực; và ở đây, kết quả thực
hiện phụ thuộc rất nhiều vào động viên, khuyến khích. Thông thường, nhiều học
giả đã gộp yếu tố môi trường vào yếu tố động viên khuyến khích; tuy nhiên;
Campbell & Pritchard đã tách yếu tố môi trường ra khỏi động viên, khuyến
khích để nâng cao tầm quan trọng của nó.
Nhu cầu (need) là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của động
viên, khuyến khích. Đối với bất cứ ai và tại bất cứ thời điểm nào, con người đều
có nhu cầu. Xét về mặt tâm sinh lý, nhu cầu của con người được chia ra thành
hai loại – nhu cầu có nguồn gốc từ bản năng và nhu cầu tâm lý. Hai loại nhu cầu
này đều tiềm ẩn ở trong mỗi người gọi là nhu cầu nội tại. Vì vậy, nhu cầu nội tại
của con người nói chung và của cấp dưới nói riêng là tổng hợp các ham muốn,
mong muốn cần được thỏa mãn. Chính vì lẽ đó, nắm bắt nhu cầu và đáp ứng
đúng nhu cầu con người là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan
X X = Năng lực
Động viên khuyến khích
Môi trường
Kết quả thực hiện
47
hệ giữa người và người nói chung và giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới nói riêng. Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai
nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người. Bởi vậy, để hướng cấp dưới
nhắm tới và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không
ngừng tác động tới các hành vi đó. Quá trình tác động này gọi là qui trình động
viên khuyến khích.
Hình 1.10: Qui trình động viên, khuyến khích
(Nguồn: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Management, Prentice Hall Inc., 1998)
Các học giả của các học thuyết về nhu cầu cho rằng con người ứng xử giống như
họ hành xử do họ cố gắng để thỏa mãn nhu cầu của mình. Các học giả cũng cho
rằng nhu cầu con người không chỉ dừng lại ở chỗ những gì họ muốn mà còn thể
hiện cả ở cung bậc nhu cầu. Thông thường, có hai loại nhu cầu chính – nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần. Tuy nhiên, việc xác định bao nhiêu là nhu cầu vật
chất, bao nhiêu là nhu cầu tinh thần đối với mỗi một con người cụ thể là cả một
câu hỏi lớn. Để giúp chúng ta trả lời câu hỏi này, học giả Abraham Maslow đầu
Nhu cầu Needs
Nhận thức Cognition
Hành vi Behavior
Mục tiêu Goals
L Ã N H
Đ Ạ O
LEADERS
48
những năm 1960s đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu
Maslow (Hình 1.11).
Hình 1.11: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Mamel C. Certo, Modern Management, Prentice Hall Inc., 2008)
Theo Maslow, nhu cầu cơ bản, thiết yếu (physiological needs) chính là nhu cầu
ăn, ở, mặc. Cụ thể, đó là nhu cầu về lương thực, thực phẩm, nước uống, quần áo
để mặc và nhà ở. Nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an tâm,
được bảo vệ để không gặp phải bất cứ sự đe dọa nào. Nhu cầu được công nhận
(nhu cầu được hòa nhập) chính là cảm giác được tồn tại giữa những người xung
quanh, và được công nhận bởi chính những người đó. Không chỉ dừng lại ở bước
được mọi người xung quanh công nhận, dưới giác độ là một con người, nhu cầu
của chúng ta sẽ tiến thêm một nấc - đấy là muốn được mọi người kính trọng,
được trở thành người có đẳng cấp cao hơn. Maslow cũng quan niệm rằng một
khi chúng ta đã đi qua các cung bậc ăn no, mặc ấm, được an toàn, được mọi
Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, ở, mặc
Nhu cầu được an toàn
Nhu cầu được công nhận
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu được sống theo sở
thích
Lương, chỗ làm việc..
Được an toàn khi lao động, được bảo hiểm…
Có đồng nghiệp tốt, bạn tốt, khách hàng tốt…
Được giao công việc quan trọng, được bố trí chỗ ngồi đẳng cấp…
Được tự do sáng tạo, đổi mới…
49
người xung quanh công nhận và kính trọng, chúng ta sẽ có ý thích được sống
theo ý mình, được tự do thể hiện khả năng, thể hiện sự sáng tạo mà không bị
ràng buộc bởi bất kỳ một sự gò bó nào - chỉ có khi đó, mọi yếu tố thuộc về con
người chúng ta đều được giải phóng.
Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow có một ý nghĩa to lớn trong việc lý giải tại
sao con người lại hành động, và nó cũng giúp chúng ta giải thích tại những thời
điểm khác nhau, con người lại có những nhu cầu khác nhau, từ đó có những
động cơ khác nhau. Chính vì vậy, trong đời sống hàng ngày của chúng ta, có
người chỉ vì mục tiêu mưu sinh, tồn tại; có người lại lo cho an toàn sức khỏe; có
người lại lo cho việc dành được sự công nhận và kính trọng của những người
xung quanh, có người lại hết sức tự tin và chảng lo gì cả. Tuy nhiên, Maslow
cũng chỉ ra rằng lý thuyết là vậy, cung bậc nhu cầu là vậy, song trong thực tế,
nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có thể có sự nhảy vọt. Học giả Ronen (1974)
cho rằng trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự đa dạng của văn hóa cũng mang tới sự
đa dạng về nhu cầu. Những người đến từ các quốc gia khác nhau, có trình độ dân
trí khác nhau vào có đời sống kinh tế khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau. Những
người đến từ các quốc gia nghèo, các quốc gia còn lạc hậu sẽ có nhu cầu thuộc
các tầng ở phía dưới, những người đến từ các quốc gia giàu có hơn sẽ có nhu cầu
thuộc các tầng ở phía trên. Ví dụ, con người ở các nước như Thụy điển, Đan
mạch, Na uy…nhu cầu của con người sẽ thuộc các tầng bốn và năm, còn những
người đến từ các nước nghèo thì nhu cầu sẽ thuộc tầng thứ nhất - đấy là nhu cầu
được ăn no, mặc ấm, có được chỗ ở. Trong trường hợp thứ hai này, nhu cầu an
toàn sẽ trở thành mong muốn của họ và đấy chính là động lực sống.
Tháp Maslow không chỉ đưa ra năm loại nhu cầu mà còn chỉ cho chúng ta thấy
năm cung bậc nhu cầu. Tuy nhiên, đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu
Maslow chúng ta sẽ thấy một điều lý thú và có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà
lãnh đạo quản lý – đó là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta
sẽ thấy nhu cầu thuộc về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh thần càng
50
tăng. Vì vậy, nắm bắt được những đặc điểm như thế này sẽ giúp các nhà lãnh
đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng
đối tượng cấp dưới của mình.
Cách thức động viên khuyến khích cấp dưới đóng một vai trò to lớn trong việc
đảm bảo kết quả, hiệu quả của động viên khuyến khích. Cách thức động viên,
khuyến khích chính là “công nghệ” của động viên, khuyến khích. Hiện tại, có
một số phương pháp, cách thức để động viên khuyến khích cấp dưới. Người lãnh
đạo có thể dùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ;
người lãnh đạo có thể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ
nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới. Việc sử dụng
yếu tố vật chất hay tinh thần tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể như đã đề cập
ở phần trên. Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên
của mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, các biện
pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên khuyến
khích gián tiếp cần phải được xem xét và áp dụng. Sự kết hợp hài hòa giữa yếu
tố động viên, khuyến khích; cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động
viên, khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng.
Về thực chất, truyền cảm hứng đã vượt qua cấp độ khoa học và vươn tới trình độ
nghệ thuật. Ở đây, không chỉ tồn tại các phép tính cộng, trừ, nhân, chia mà đã
đạt tới sự rung động, sự cộng hưởng. Chính vì vậy, trong chiến tranh, mặc dù
điều kiện vật chất vô cùng thiếu thốn, nhưng những người chỉ huy tài ba vẫn có
thể hiệu triệu tập hợp quân sĩ không chỉ bám trụ trận địa mà còn anh dũng xông
lên, bất chấp hiểm nguy, bất chấp hy sinh tính mạng. Tướng Field Marshall
Montgomery - người được nhiều nhà sử học coi là vị chỉ huy quân sự xuất chúng
nhất của Anh trong Thế chiến hai đã nói "Lãnh đạo là khả năng và ý chí tập hợp
mọi người nhằm tiến tới một mục đích chung và là khả năng, tính cách truyền sự
tự tin, truyền nhiệt huyết, cảm hứng cho người khác". Ông John Quincy Adams,
tổng thống thứ sáu của nước Mỹ, đã viết "Nếu hành động của bạn truyền được
51
cảm hứng cho người khác và làm cho người khác mơ ước nhiều hơn, học tập
nhiều hơn, thành đạt nhiều hơn thì bạn là một nhà lãnh đạo thực sự".
Với những đặc điểm riêng có của mình, động viên và khuyến khích chính là chìa
khóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làm cho họ dốc hết
tâm huyết của mình cho tổ chức. Người lãnh đạo phải luôn đặt ra câu hỏi cho
chính bản thân mình rằng làm thế nào để nhân viên, để cấp dưới làm việc tích
cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng như hiệu quả cao nhất khi
thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó. Ý nghĩa, tác động của động viên,
khuyến khích được khái quát thành mô hình dưới đây (Hình 1.12).
Hình 1.12: Tác động của động viên, khuyến khích
(Nguồn: Mô hình được tác giả phát triển trên cơ sở các lý thuyết động viên)
1.3.1.3 Năng lực phân quyền và uỷ quyền
Phân quyền, uỷ quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ
nào. Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên
xuống dưới. Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền của
lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm
vụ được giao của mình. Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền,
uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng
như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí
quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo tài tình thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý
cho các thuộc cấp của mình. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được
52
chia sẻ càng hợp lý cho nhiều người thì sức mạnh của nhà lãnh đạo càng tăng.
Hai học giả Conger & Kanungo (1988) cho rằng trao quyền (empowerment)
chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại (intrinsic motivation) làm
cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao. Thực vậy, trao
quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới; nhờ vậy, cấp
dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, trong
nghiên cứu của mình, các học giả P. Block (1987), Howard (1998), K.W.
Thomas & Velthouse (1990) đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao
quyền:
• Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới
• Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới
• Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới
• Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới
• Tạo sự lạc quan hơn trong việc đi tới mục tiêu của cấp dưới
• Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác
nghiệp cho cấp trên
Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt được kết cao, khi tiến hành trao quyền,
các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở
trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền.
Khi tiến hành trao quyền (kể cả phân quyền hay uỷ quyền), các nhà lãnh đạo
phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi,
thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động
thuộc về môi trường bên ngoài (hình 1.13). Khi và chỉ khi thấy rõ được các nhân
tố này thì công tác trao quyền của cấp trên mới có thể đạt được như mong muốn.
Trao quyền dựa trên các căn cứ, cơ sở như trên gọi là trao quyền khoa học, hiệu
quả.
53
Hình 1.13: Cơ sở của trao quyền
(Nguồn: Conger & Kanungo, The empowerment process, Academy of
Management Review, 1988)
Trong thực tiễn, có nhiều nhà lãnh đạo không thích trao quyền cho cấp dưới.
Nguyên nhân không trao quyền cho cấp dưới thì có nhiều, song tựu trung lại có
thể nhóm lại thành hai lý do chính là: (1) các nhà lãnh đạo không tin tưởng cấp
dưới của mình và (2) các nhà lãnh đạo sợ bị ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của
chính họ.
Để làm rõ hơn về trao quyền, chúng ta sẽ đi sâu vào từng bộ phận cấu thành của
nó - đó là phân quyền và uỷ quyền.
Phân quyền. Theo Gary Yukl (2002), phân quyền (delegation) là việc trao cho
cấp dưới một quyền hạn nào đó để thực thi một công việc nào đó. Thông thường,
khi đã được phân quyền, người được phân quyền sẽ có toàn quyền đưa ra quyết
định trong khuôn khổ quyền hạn đã được trao. Tuy nhiên, trong một số trường
hợp, tùy vào tính chất công việc, tùy vào năng lực của cấp dưới, và tùy vào tính
chất hay mức độ phức tạp của môi trường mà cấp trên có thể quyết định mức độ
can dự của mình đối với cấp dưới trong quá trình thực thi công việc. Bởi vậy,
Sherman (1966) và Webber (1981) đã cho rằng phân quyền thường được sử
dụng để mô tả hình thức cũng như mức độ chia sẻ quyền lực giữa cấp trên với
Năng lực cấp dưới
Tính chất công việc
Tác động môi trường
Phân quyền
uỷ quyền
LÃNH ĐẠO
54
cấp dưới. Hai học giả này cũng cho rằng các khía cạnh của phân quyền bao gồm
phạm vi trách nhiệm, mức độ quyền hạn, hoặc các lựa chọn có thể khi ra quyết
định thực thi một công việc nào đó. Việc ra quyết định thực thi một công việc
nào đó thuộc thẩm quyền thông thường không cần phải có sự phê chuẩn của cấp
trên. Như vậy, về bản chất, phân quyền thực chất là sự trao quyền và quyền hạn
được cắt chuyển xuống dưới để thực thi nhiệm vụ được giao.
Trong quá trình phân quyền, phạm vi, lĩnh vực phân quyền là khía cạnh quan
trọng đầu tiên cần được xem xét. Phạm vi, lĩnh vực phân quyền chính là các
mảng, mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp mà các nhà lãnh đạo thấy cần
thiết phải giao cho cấp dưới để cấp dưới thay mặt mình chỉ đạo, điều hành. Nhìn
chung, các nhà lãnh đạo thường tiến hành phân quyền cho các cấp phó giúp việc
của mình. Các cấp phó thường được giao nhiệm vụ phụ trách một hoặc một số
mảng công việc. Vì vậy, về thực chất, phân quyền chính là việc trao quyền cho
các cấp phó để họ thay mặt lãnh đạo phụ trách điều hành một hoặc một số lĩnh
vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Ví dụ, trong số các cấp phó thì có
người phụ trách nội chính, có người phụ trách tài chính, có người phụ trách sản
xuất kinh doanh.
Ngoài cách hiểu thông thường như vừa nêu ở trên, phân quyền còn được áp dụng
cho việc thực thi các công việc mới, nhiệm vụ mới. Ví dụ, một người phụ trách
sản xuất có thể sẽ được giao thêm nhiệm vụ chịu trách nhiệm phụ trách mảng
kiểm tra, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm, hoặc xử lý sản phẩm bị lỗi. Tất
nhiên, khi nhiệm vụ mới, trách nhiệm mới đã được giao thì quyền hạn cần thiết
để thực thi các công việc đó cũng sẽ được cắt chuyển xuống cho người được
phân quyền. Chính vì vậy, mức độ quyền hạn được chuyển xuống cho cấp dưới
cũng là một nội dung quan trọng của phân quyền.
Mức độ quyền hạn là quyền cần thiết đủ để thực thi tốt công việc được giao.
Thông thường, để đảm nhiệm tốt nhiệm vụ thay mặt lãnh đạo chỉ đạo, điều hành
55
các phòng ban và cấp tác nghiệp thực thi nhiệm vụ, các cấp phó được trao một
trăm phần trăm quyền hành. Hay nói cách khác các cấp phó có toàn quyền hành
động, tuy nhiên, họ cũng phải chịu một trăm phần trăm trach nhiệm trước cấp
trên của mình. Do vậy, sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu người được phân quyền phải
thường xuyên xin ý kiến của cấp trên khi họ gặp phải trục trặc nào đó, hoặc sẽ
chẳng có ý nghĩa gì khi họ phải đợi chờ sự phê chuẩn của cấp trên trước khi thực
thi quyết định của họ.
Ngoài yếu tố phạm vi và mức độ phân quyền, thời hạn hiệu lực của phân quyền
cũng là một khía cạnh quan trọng. Thông thường, thời hạn hiệu lực của phân
quyền kéo dài theo thời gian tại vị của lãnh đạo (mà ở Việt Nam gọi là nhiệm kỳ
lãnh đạo). Bên cạnh phạm vi, mức độ và thời hạn hiệu lực, các qui định về báo
cáo, qui định về luồng thông tin cũng là những vấn đề quan trọng cần được quy
định rõ trong các văn bản của phân quyền. Tần suất báo cáo, thời gian báo cáo,
dòng thông tin đến và đi thể hiện mức độ độc lập, tự chủ, tự quyết của cấp dưới.
Nếu như trao quyền hàm chứa những lợi ích nhất định thì phân quyền cũng có
những ý nghĩa riêng của nó. Bảng 1.4 sau đây chỉ ra các lợi ích của phân quyền.
Bảng 1.4: Lợi ích của phân quyền
• Phát triển được kỹ năng và làm cho cấp dưới tự tin hơn
• Tạo điều kiện cho cấp dưới giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng
• Cải thiện khả năng ra quyết định của cấp dưới bằng cách làm cho họ chủ
động hơn trong thực thi công việc
• Giải phóng được áp lực công việc cho chính lãnh đạo từ đó các nhà lãnh đạo
có thể có được nhiều thời gian hơn cho các công việc mang tầm chiến lược
của mình.
56
Như vậy, nhờ có sự phân quyền, cấp dưới có sự chủ động cao hơn, cấp dưới cảm
thấy tự tin và hào hứng hơn khi giải quyết công việc, nhờ đó chất lượng ra quyết
định sẽ cao hơn, chất lượng thực thi công việc sẽ tốt hơn. Một khi có sự phân
chia và xác định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, công tác giám sát, kiểm tra sẽ
có cơ sở, vì vậy, các nhà lãnh đạo sẽ chính xác hơn trong việc đánh giá chất
lượng tác nghiệp của cấp dưới.
Về mặt lý thuyết, phân quyền là cần thiết và có thể dễ dàng thực hiện như vậy,
tuy nhiên, trong thực tế, để phân quyền một cách trôi chảy và hiệu quả là cả một
vấn đề. Có rất nhiều loại công việc khác nhau với các tính chất và đặc điểm khác
nhau, vì vậy, việc nào cần phải phân quyền, việc nào thì phân cho người này,
còn việc nào thì phân cho người kia là cả một câu hỏi lớn. Chính vì vậy, trước
khi tiến hành phân quyền giao việc, nhà lãnh đạo cần thiết phải cân nhắc một số
điều như: như liệu cấp dưới có đủ thông tin, khả năng để hoàn thành công việc
hay không, liệu cấp dưới có đủ lòng nhiệt tình, sự quyết tâm khi nhận công việc
được giao hay không. Xem xét tới khả năng phát triển của cấp dưới khi tiến hành
phân quyền, giao việc; cân nhắc thời gian để phân quyền, giao việc cũng như
xem xét khả năng cấp dưới hiểu và có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề là
những nội dung quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải tính đến.
Uỷ quyền. Bên cạnh phân quyền, uỷ quyền cũng là một yếu tố cần thiết đối với
các nhà lãnh đạo. Về bản chất, uỷ quyền cũng khá giống với phân quyền. Uỷ
quyền cũng chính là việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới.
Tuy nhiên, phân quyền và uỷ quyền có một số điểm khác nhau cơ bản sau:
• Về tính chất, nếu như phân quyền được áp dụng cho các mảng, các mặt,
các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp thì uỷ quyền thường
được áp dụng cho từng vụ việc.
57
• Về thời gian, nếu như phân quyền thường có thời hạn hiệu lực theo nhiệm
kỳ của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của uỷ quyền thường chỉ theo từng
vụ việc cụ thể.
• Về mức độ quyền được trao, đối với uỷ quyền có ba mức độ quyền hạn
được cắt chuyển xuống dưới: (1) Uỷ quyền toàn bộ, (2) Uỷ quyền từng
bước, và (3) Uỷ quyền có giới hạn.
Uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, và uỷ quyền giới hạn là ba cấp độ hay
ba cung bậc của uỷ quyền. Theo trật tự này, càng về sau, mức độ quyền hạn
được chuyển giao xuống dưới càng giảm và sự can thiệp của cấp trên đối với cấp
dưới khi thực thi công việc càng tăng. Sau đây là các nội dung cụ thể của từng
loại uỷ quyền:
• Uỷ quyền toàn bộ: Đối với uỷ quyền toàn bộ, quyền lực được chuyển giao
100% xuống cho người được uỷ quyền. Vì vậy, uỷ quyền toàn bộ chỉ
được sử dụng đối với nhân viên rất có năng lực đã được kiểm nghiệm
hoặc được sử dụng cho những công việc không quan trọng nhưng nhiệm
vụ được giao rất rõ ràng. Nhà lãnh đạo chỉ cần nói với người được uỷ
quyền nhiệm vụ phải thực thi và thời hạn hoàn thành. Việc thực hiện như
thế nào là do người được uỷ quyền hoàn toàn quyết định. Người lãnh đạo
chỉ có tư vấn nếu cấp dưới cần.
• Uỷ quyền từng bước: Người uỷ quyền giải thích nhiệm vụ cần thực hiện
cho người được uỷ quyền và đặt ra thời hạn hoàn thành. Người uỷ quyền
đặt lịch gặp gỡ với người được uỷ quyền để theo dõi tiến trình thực hiện.
Người được uỷ quyền có toàn quyền lựa chọn phương án thực hiện nhưng
nhất thiết phải báo cáo cấp trên tại các cuộc họp định kỳ.
• Uỷ quyền giới hạn: Giải thích rõ công việc cần làm và yêu cầu người
được uỷ quyền chuẩn bị phương án. Cấp dưới được uỷ quyền sẽ trình bày
phương án của mình, nhà lãnh đạo có thể chấp nhân, sửa chữa hoặc bác
58
bỏ phương án của cấp dưới và đưa ra phương án chính thức. Nhà lãnh
đạo cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện.
Như vậy, đối với uỷ quyền từng bước và uỷ quyền có giới hạn, quyền lực được
chuyển giao xuống cấp dưới không được qui định cụ thể bằng con số. Dẫu vậy,
có một điều hiển nhiên là càng về sau quyền hạn của cấp dưới càng giảm và mức
độ tự chủ của cấp dưới càng bị thu hẹp.
Chính vì uỷ quyền cũng chính là quá trình chuyển giao quyền lực từ trên xuống
dưới, bởi vậy, uỷ quyền là một nhân tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải nắm
vững. Không uỷ quyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những đống
công việc lẽ ra họ không phải làm. Tuy nhiên, nếu uỷ quyền không hiệu quả sẽ
khiến tổ chức, doanh nghiệp tổn hao nguồn lực, không đạt được kết quả như
mong muốn. Do vậy, đối với mỗi nhà lãnh đạo, khả năng uỷ quyền cần phải
được xem như là một năng lực quan trọng để đảm bảo thành công trong công tác
lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ.
Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của nhà lãnh đạo. Nếu nhà lãnh
đạo tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với nhà lãnh đạo. Điều
này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc. Như vậy, ủy
quyền không chỉ mang lại lợi ích cho cấp dưới, cho tổ chức, cho doanh nghiệp,
cho toàn xã hội mà còn mang lại lợi ích cho chính lãnh đạo.
1.3.1.4 Năng lực ra quyết định
Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà
còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không
hợp lý có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. Vì vậy, không ngừng trau dồi
kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối
với các nhà lãnh đạo.
59
Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn cứ,
lô gíc nhất định. Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được
thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải
làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải
làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời
các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực
hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra
và tổng kết báo cáo như thế nào?
Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ
thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhà
lãnh đạo. Bảng 1.5 dưới đây sẽ minh họa một quy trình ra quyết định – Mô hình
ra quyết định DECIDE.
Bảng 1.5: Mô hình ra quyết định - DECIDE
Bước Nội dung
1 D Define problems Xác định vấn đề
2 E Enumerate possible causes
Liệt kê các nguyên nhân có thể
3 C Collect information Thu thập thông tin
4 D & I Develop measures and Implement the chosen measure
Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn
5 E Evaluate the implementation
Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của
thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gíc của qui trình ra quyết định.
Mô hình ra quyết định DECIDE ở bảng 1.5 nêu trên là một trong những lô gíc
60
đó. Để giải quyết được vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên là phải
xác định được chính xác vấn đề cần giải quyết là gì. Thực tiễn đã chỉ ra rằng đa
số các nhà lãnh đạo cứ nghĩ xác định vấn đề là một việc vô cùng đơn giản,
nhưng ngược lại, xác định rõ vấn đề là một việc vô cùng khó và phức tạp. Trong
số vô vàn vấn đề mà nhà lãnh đạo gặp phải, trong số vô vàn thông tin mà nhà
lãnh đạo có được, các nhà lãnh đạo phải suy xét, sàng lọc để thấy được vấn đề
nào là vấn đề chính, vấn đề nào là vấn đề cốt lõi.
Nắm rõ bản chất của vấn đề là một yêu cầu hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trong
thực tiễn nhiều nhà lãnh đạo còn hiểu lờ mờ, hoặc thậm chí chưa hiểu rõ bản
chất của vấn đề. Khi nói về vấn đề, rất nhiều người cứ ngầm định đấy là vấn đề
tiêu cực. Song, ngược lại, ngày nay người ta quan niệm rằng vấn đề không chỉ là
tiêu cực mà còn có cả các vấn đề mang tính tích cực. Vấn đề mang tính tích cực
được hiểu là khoảng cách giữa mục tiêu cần đạt (mong đợi/kỳ vọng) với khả
năng thực tế có thể đạt. Còn vấn đề có tính tiêu cực là khoảng cách giữa mức độ
thực tế đạt với mức độ lẽ ra có thể đạt được. Bởi vậy, khi nói đến vấn đề có tính
tích cực, người ta thường nói tới các nhân tố thành công khi thực hiện một công
việc nào đó; và khi nói đến vấn đề có tính tiêu cực, người ta thường nói tới,
nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ để dựa vào đó chúng ta đưa ra
các giải pháp nhằm giải quyết tận gốc vấn đề.
Bên cạnh nhận thức rõ vấn đề, việc tuân thủ qui trình ra quyết định ở bảng 1.5
cũng là một yêu cầu quan trọng. Tuân thủ qui trình ra quyết định, tuân thủ lô gíc
ra quyết định giúp cho nhà lãnh đạo ra quyết định một cách bài bản. Đúng vậy,
bước 1 – xác định vấn đề (Define problems) giúp cho nhà lãnh đạo xác định
chính xác vấn đề giữa muôn vàn sự phức tạp và bị nhiễu thông tin.
Sau khi đã xác định rõ vấn đề hiện tại là gì, chúng ta phải chuyển tới bước 2 -
liệt kê các nguyên nhân có thể (Enumerate possible causes). Liệt kê các nguyên
nhân có thể là một công việc không hề đơn giản tý nào. Thực tế các nhà lãnh đạo
61
thường chỉ đưa ra và liệt kê các nguyên nhân một cách cảm tính. Song về mặt lý
tính, hiện có rất nhiều mô hình để dò tìm nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên
nhân gốc rễ. Tuy nhiên, mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm của
nó, bởi vậy nhiều khi cần phải kết hợp nhiều mô hình một lúc.
Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc dò
tìm nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân – quả.
Mô hình nhân-quả (hay còn gọi là mô hình xương cá, mô hình Ishikawa) thể
hiện các nguyên nhân có thể dẫn đến một kết quả hay hậu quả nhất định nào đó.
Mô hình nhân-quả được minh họa ở hình 1.14.
Hình 1.14: Mô hình nhân-quả
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
Mô hình nhân-quả ở Hình 1.14 minh họa các nguyên nhân có thể dẫn đến tình
hình ách tắc giao thông ở một số địa phương (giả dụ như ách tắc giao thông ở Hà
Nội). Nhìn vào mô hình, chúng ta có thể dễ dàng hình dung các nguyên nhân dẫn
đến cách tắc giao thông như hạ tầng đô thị ở Hà Nội kém, ý thức tham gia giao
thông của người tham gia giao thông kém, luật lệ chưa phù hợp, hoặc ý thức của
lực lượng thực thi pháp luật (hành pháp) kém. Tuy nhiên, với những thông tin
Ách tắc giao thông
Hạ tầng kém
Luật lệ chưa phù
hợp
Ý thức tham gia giao
thông kém
Ý thức hành pháp kém
62
như trên, chúng ta khó có thể xác định được nguyên nhân nào là nguyên nhân cốt
lõi, chính yếu chi phối toàn bộ các nguyên nhân còn lại. Vì vậy, một trong những
hạn chế lớn của mô hình nhân-quả là không dễ xác định được nguyên nhân gốc
rễ nếu nhà lãnh đạo không thực sự có năng lực và không có dầy đủ thông tin.
Bên cạnh mô hình nhân-quả, một mô hình dò tìm nguyên nhân khác rất hữu hiệu
là mô hình 5-Why (hình 1. 15). Mô hình 5-Why về thực chất là lô gíc trong việc
dò tìm nguyên nhân, cụ thể bằng cách liên tục đặt ra các câu hỏi “Tại sao?” để
dò tìm đến tận gốc nguyên nhân của vấn đề.
Hình 1.15: Mô hình 5-Why/Tại sao
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
Ở hình 1.15, xuất phát từ thực trạng (vấn đề) doanh thu của doanh nghiệp năm
nay giảm, chúng ta sẽ đặt câu hỏi “Tại sao doanh thu năm nay giảm?”. Sẽ có
nhiều câu trả lời cho câu hỏi này, tuy nhiên trên cơ sở các thông tin hiện có,
chúng ta có thể kết luận sở dĩ doanh thu năm nay giảm là do năng lực của lực
lượng bán hàng yếu kém. Với kết luận như vậy, câu hỏi tiếp theo của chúng ta sẽ
là “Tại sao năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém?”. Giả dụ câu trả lời cho
câu hỏi vừa rồi là sỡ dĩ năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém là do không
được đào tạo bài bản. Câu hỏi tiếp theo được đặt ra ở đây là “Tại sao lực lượng
bán hàng không được đào tạo bài bản?”. Câu trả lời cho câu hỏi này là sở dĩ lực
Tại sao doanh thu năm nay giảm
Tại sao năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém
Tại sao lực lượng bán hàng không được đào tạo bài bản
Tại lãnh đạo không thấy được tầm quan trọng của đào tạo lực lượng bán hàng
63
lược bán hàng không được đào tạo bài bản là do lãnh đạo chưa thấy được tầm
quan trọng của bán hàng chuyên nghiệp cũng như đào tạo đội ngũ bán hàng
chuyên nghiệp. Trong một tổ chức, doanh nghiệp, lãnh đạo là người có quyền uy
cao nhất, lãnh đạo là người đưa ra mọi quyết định; bởi vậy, nguyên nhân gốc rễ
của doanh thu giảm là do lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của
khâu bán hàng - một khâu vô cùng quan trọng để đảm bảo thành công trong sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp 5-Why (Tại sao) có ưu điểm là
giúp người ra quyết định đi thẳng vào nguyên nhân gốc rễ, đi thẳng vào cội
nguồn của vấn đề. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là nó đòi hỏi
người ra quyết định phải xác định chính xác vấn đề đang tồn tại và việc đặt câu
hỏi phải tuyệt đối chính xác, nếu không việc dò tìm sẽ bị chệch hướng.
Sau khi xác định rõ nguyên nhân, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ, người ra quyết
định còn cần phải thu thập thêm thông tin để tái khẳng định nhận định của mình;
đồng thời thu thập thêm thông tin để phục vụ cho việc phát triển các giải pháp có
thể, sau đó tiến hành lựa chọn giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Phát triển
hoặc đưa ra các giải pháp có thể, sau đó lựa chọn giải pháp tối ưu là một cách
tiếp cận khá mới đối với lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam. Đối
với khâu phát triển giải pháp (Develop measures), việc hình thành ý tưởng, đưa
ra giải pháp (Generate measures) giữ một vai trò hết sức quan trọng. Để đảm bảo
cho ý tưởng, giải pháp đưa ra được khả thi, thực tiễn, đòi hỏi các nhà lãnh đạo,
những người ra quyết định phải, phải tỉnh táo, minh mẫn, sáng suốt. Tuy nhiên,
sẽ không trọn vẹn và đầy đủ nếu các nhà lãnh đạo không sử dụng các kỹ thuật,
các công cụ trong việc hình thành ý tưởng, giải pháp.
Có hai phương pháp, công cụ hình thành giải pháp, đấy là phương pháp động
não (Brainstorming) và phương pháp phác họa theo lô gíc (Mind-mapping). Hai
phương pháp này có cách tiếp cận khác nhau, có những yêu cầu khác nhau; tuy
nhiên, đến một chừng mực nào đó, có thể nói chúng có cùng bản chất và cùng
mục tiêu là đưa ra các giải pháp có thể để giải quyết một vấn đề nào đó.
64
Khi đã hình thành (đưa ra) được các giải pháp, chúng ta có thể dùng mô hình
GREAT để lựa chọn giải pháp tối ưu. Mô hình GREAT chính là năm tiêu chí để
lựa chọn giải pháp tối ưu. Tiêu chí thứ nhất là Gain - Lợi ích thu được khi lựa
chọn giải pháp đó. Đương nhiên, để so sánh các giải pháp với nhau, chúng ta cần
phải đưa ra (sử dụng) một thang đo nào đó. Tiêu chí thứ hai là Risk - Rủi ro khi
chấp nhận giải pháp. Tiêu chí thứ ba là Expense – Chi phí phải bỏ ra. Tiêu chí
thứ tư là Achievability - Mức độ khả thi của giải pháp. Tiêu chí thư năm là
Time-bound - Thời gian hợp lý. Đây là tiêu chí thể hiện sự ràng buộc về mặt thời
gian. Như vậy, về thực chất, mô hình GREAT chính là tính toán hiệu số ĐƯỢC -
MẤT hay LỢI ÍCH – CHI PHÍ của các giải pháp để từ đó thấy được giải pháp
nào là giải pháp tối ưu - giải pháp có hiệu số LỢI ÍCH – CHI PHÍ lớn nhất.
Lựa chọn được giải pháp tối ưu đảm bảo sự chắc chắn của thành công. Vì vậy,
mô hình ra quyết định giữ một vai trò hết sức quan trọng cho sự thành công của
ra quyết định nói riêng và của công tác lãnh đạo nói chung. Sau đây là các
phương thức thông thường trong ra quyết định.
Bảng 1.6: Các phương thức ra quyết định
Mô hình 1 Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra quyết định
Mô hình 2 Người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập và cung cấp
thông tin, sau đó ra quyết định
Mô hình 3 Người lãnh đạo tham khảo ý kiến của từng cá nhân riêng rẽ,
sau đó ra quyết định
Mô hình 4 Người lãnh đạo trao đổi với tập thể, sau đó ra quyết định
Mô hình 5 Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định
dựa trên ý kiến đa số
(Nguồn: Harvard Business Review on Decision Making, Harvard Business School Press, 2001)
65
Với năm mô hình, phương thức ra quyết định như trên, các nhà lãnh đạo có thể
linh hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu nào đó dựa
trên tình hình đặc thù của mình. Có thể nói, mô hình GREAT là các tính toán
dựa trên yếu tố lý tính, còn các mô hình, phương thức ra quyết định ở bảng 1.6 là
sự cân nhắc, xem xét dựa trên yếu tố con người.
1.3.1.5 Năng lực gây ảnh hưởng
Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến
khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây
ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể
tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi
người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực
diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu
động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như
vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính
“gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi
sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho
năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo.
Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có
tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội
quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý
nghĩa vô cùng to lớn.
Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mà nhà
lãnh đạo đó có. Như đã đề cập ở hình 1.1 (Các bộ phận cấu thành quyền lực),
quyền uy ở đây không chỉ là quyền lực do chức vụ mang lại theo quan niệm
truyền thống, mà quyền uy ở đây còn bao hàm cả các yếu tố như uy tín, hình
ảnh, năng lực chuyên môn. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng
tốt với cấp dưới của mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các
66
nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra các quyền uy
ngoài quyền uy do chức vụ mang lại.
Để gây ảnh hưởng được với cấp dưới, các nhà lãnh đạo phải nắm được cách
thức, qui trình gây ảnh hưởng. Các nhà tâm lý học đã phát hiện ra rằng ảnh
hưởng của một con người đối với một con người nào đó phụ thuộc vào nhận
thức, quan niệm cũng như động lực nội tại trong con người đó. Học giả Kelman
(1958) đã đưa ra ba “kiểu” gây ảnh hưởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một
cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tượng”
• Sự tuân thủ một cách máy móc (Instrumental compliance). Đối với sự
tuân thủ một cách máy móc, cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm
mục đích có được một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng
phạt nào đó. Trong trường hợp này, sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để
đạt mục tiêu đã nêu.
• Sự cảm hóa (Internalization). Khi bị cảm hóa, cấp dưới hoàn toàn tự
nguyện thực thi những công việc được giao, Ở đây, cấp dưới bị thu phục
bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái
tim dựa trên niềm tin mà họ giành cho người lãnh đạo của mình. Trong
trường hợp này, các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ
trương, chính sách, nội quy, quy chế mà người lãnh đạo đưa ra trùng khớp
với các giá trị, niềm tin của cấp dưới. Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản
thân mình mà không hề tơ vương tới một chút lợi ích nào cho riêng mình.
• Sự thần tượng (Personal identification). Một khi đã thần tượng lãnh đạo
của mình, cấp dưới có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để
“trở thành lãnh đạo”. Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay.
Để có được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều
phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác…
nhằm cảm hoá và thu phục cấp dưới. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong
67
điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp dưới là một
đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo.
1.3.1.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo
Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là qúa trình trao đổi thông tin giữa hai
hoặc nhiều bên. Tuy nhiên, theo thời gian, quan niệm về giao tiếp nói chung đã
có sự thay đổi đáng kể. Các học giả ngày nay quan niệm rằng giao tiếp không
chỉ là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên mà còn nhấn mạnh đến
kết quả cũng như hiệu quả cần đạt được của cuộc giao tiếp đó. Bởi vậy, Baskin
& Aronoff (1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc
nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua
lại giữa các bên. Như vậy, để đạt được mục tiêu của mình, mỗi bên đều phải
không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại. Đây chính là
cơ sở nền tảng để cả hai bên xích lại gần nhau, là điều kiện tiên quyết để hai bên
cùng đạt được mục tiêu của mình.
Tương tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin
nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua lại giữa
cấp trên với cấp dưới. Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển mối
quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày
càng khăng khít. Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt chính là cơ sở cho sự
phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức,
doanh nghiệp.
Khi nói đến giao tiếp, đa phần mọi người đều cho rằng đấy là quá trình trao đổi
bằng lời; tuy nhiên, giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng. Giao tiếp có thể bằng lời,
có thể bằng văn bản hoặc có thể bằng các ngôn ngữ không lời khác như cử chỉ,
điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ. Giao tiếp bằng lời có thể dưới dạng trực tiếp hoặc
gián tiếp. Giao tiếp bằng văn bản có thể dưới các dạng như thư từ giao dịch, bản
ghi nhớ, hợp đồng, tin nhắn, sổ tay hướng dẫn, báo cáo, thư ngỏ. Mỗi dạng hay
68
phương thức giao tiếp ở đây đều có những đặc điểm riêng và có những ưu điểm
và nhược điểm riêng. Vì vậy, sử dụng cách thức giao tiếp nào trong trường hợp
nào hoặc kết hợp các cách thức đó như thế nào để không ngừng xây dựng, củng
cố và phát triển mối quan hệ qua lại đối với cấp dưới, từ đó không ngừng nâng
cao chất lượng giao tiếp, chất lượng công việc là một trong những yêu cầu cấp
thiết đối với các nhà lãnh đạo.
Thực tế, các nhà lãnh đạo thường lựa chọn hình thức giao tiếp bằng lời vì cách
thức giao tiếp này mang tính trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên,
đối với những vấn đề hệ trọng, có tính lâu dài; đối với các vấn đề có phạm vi
điều chỉnh rộng lớn, các quyết định nhất thiết phải được thực thi bằng văn bản.
Đặc biệt, trong kỷ nguyên của công nghệ internet và kỹ thuật số, việc điều hành
bằng online, họp bằng teleconferencing đã trở nên phổ biến. Vì vậy, giao tiếp
thông qua các giao diện ngày cảng trở nên phổ biến và quan trọng.
Nói đến giao tiếp trong một tổ chức/doanh nghiệp là nói đến kênh giao tiếp giữa
cấp trên đối với cấp dưới. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, trong cơ chế
mệnh lệnh, kênh giao tiếp là một chiều từ trên xuống dưới. Tuy nhiên, trong nền
kinh tế định hướng thị trường, trong cơ chế dân chủ, kênh giao tiếp là hai chiều -
từ trên xuống và từ dưới lên. Ở đây đã có sự trao đổi qua lại hai chiều, lãnh đạo
trước khi ra quyết định đã có sự trao đổi qua lại với các cộng sự, các cấp dưới
của mình.
Để giao tiếp lãnh đạo hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ qui trình nhận
thức cũng như qui trình giao tiếp. Qui trình nhận thức cho chúng ta thấy các
bước cụ thể của quá trình nhận thức và tuần tự của các bước đó. Qui trình giao
tiếp cho chúng ta thấy vai trò và tầm quan trọng của cả người gửi (người nói,
người viết) và người nhận (người nghe, người đọc). Cả hai qui trình nhận thức
và qui trình giao tiếp có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Hình 1.16 sau
đây sẽ cho chúng ta thấy rõ bản chất của qui trình nhận thức.
69
Hình 1.16: Qui trình nhận thức
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)
Theo qui trình nhận thức ở hình 1.16, bình thường, khi nghe, con người chỉ nghe
được 70% thông tin mà người nói nói, hiểu được 50% thông tin thu nhận được,
thực hiện/làm 30% những gì cảm nhận được, và chỉ làm đúng 5% những gì đã
làm trong 30 phút đầu. Bởi vậy, trong giao tiếp, đặc biệt là trong giao tiếp lãnh
đạo, chúng ta không ngầm định rằng cấp trên nói điều gì cấp dưới nghe được
điều đó, cấp dưới nghe được điều gì thì hiểu điều đó, cấp dưới hiểu điều gì thì
làm điều đó, và cuối cùng cấp dưới làm điều gì thì đúng điều đó. Để hiểu sâu
hơn về giao tiếp lãnh đạo, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu qui trình giao tiếp được
trình bày ở hình 1.17.
Hình 1.17: Qui trình giao tiếp
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)
Các nhà tâm lý cũng đã chỉ ra rằng trong 30 phút đầu, hiệu suất nghe là 70%;
trong 30 phút tiếp theo hiệu suất nghe giảm xuống còn 50%; và trong 30 phút
tiếp theo nữa, hiệu suất nghe chỉ còn 30%. Bởi vậy, khi giao tiếp chúng ta phải
Nói
Nghe
Hiểu
Làm
Đúng
70% 50% 30% 5%
Nói
Nghe
Nói 1
Nghe 2
Nghe 1
Nói 2
70
lưu ý một điều là nếu chúng ta nói càng nhiều, thời gian nói càng dài thì hiệu quả
nghe sẽ càng thấp. Cụ thể, nếu vận dụng vào qui trình giao tiếp ở hình 1.17 và
giả dụ ở hai lần nói-nghe này hiệu suất nghe đều là 70% (mức cao nhất có thể)
thì hiệu suất cuối cùng sẽ là tích số của 0,7 x 0,7 x 0,7 x 0,7. Đương nhiên, trong
tích số này do số nhân nhỏ hơn 1 nên khi số mũ càng lớn thì tích sẽ càng nhỏ.
Bởi vậy, đây là một điểm lưu ý rất quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào
cũng cần phải nhớ.
Theo qui trình nhận thức ở hình 1.16, muốn nâng cao hiệu quả cuối cùng, chúng
ta phải nâng cao hiệu quả của từng khâu một. Bây giờ chúng ta sẽ đi sâu phân
tích để thấy được làm thế nào để nâng cao được hiệu quả nghe. Theo qui trình
giao tiếp ở hình 1.17, muốn nâng cao được hiệu quả của nghe (khâu thứ nhất của
qui trình nhận thức), cần thiết phải cải thiện hiệu quả của cả hai khâu nói và
nghe. Trước hết, chúng ta xem xét khâu nghe. Để trả lời câu hỏi làm thế nào để
cải thiện hiệu quả nghe chúng ta phải biết được các nhân tố quyết định hay ảnh
hưởng đến kêt quả/hiệu quả của nghe là gì. Hình 1.18 dưới đây chỉ ra các nhân
tố quyết định khả năng nghe của con người
Hình 1.18: Các nhân tố quyết định khả năng nghe
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)
Kiến thức
Kinh nghiệm
Tố chất
Môi trường
Tâm trạng
Mối quan tâm
Định kiến
15’ chập
71
Theo hình 1.18, có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng nghe của mỗi
người. Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân
công giao việc, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở
trong điều kiện bình thường đối với tất cả các yếu tố đó. Nếu không, khi một
hoặc một số các yếu tố đó đang ở trong trạng thái không bình thường, thì mọi nỗ
lực của lãnh đạo đều không đạt được kết quả như mong muốn.
Đứng trên giác độ người nói, để có được một buổi nói chuyện, một buổi đàm đạo
công việc hiệu quả, người lãnh đạo cần phải chuẩn bị kỹ càng từ nội dung buổi
làm việc, thứ tự nội dung trao đổi, tu từ, ngữ điệu, cũng như tất cả các kỹ thuật,
thủ thuật cần sử dụng để đảm bảo cho buổi làm việc đạt được kết quả như mong
muốn. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính
cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình, để từ đó có những
quyết sách cũng như ứng xử phù hợp.
1.3.1.7 Năng lực hiểu mình - hiểu người
Hiểu mình-hiểu người là nội dung chủ đạo của quyển “Đắc nhân tâm” - quyển
sách bán chạy nhất nước Mỹ vào những năm 2000. Rất nhiều học giả hàng đầu
trên thế giới cho rằng hiểu mình-hiểu người là bí quyết của mọi thành công. Chủ
đề lãnh đạo - một chủ đề giải quyết mối quan hệ giữa người với người – có lẽ
cũng không nằm ngoài qui luật đó. Thật vậy, một nhà lãnh đạo thực sự là một
nhà lãnh đạo phải vừa hiểu được mình lại vừa hiểu được người. Tuy vậy, để hiểu
được mình và cũng hiểu được người là một vấn đề không đơn giản. Để hiểu
được chính mình và hiểu được người, các nhà lãnh đạo cần phải làm rõ được các
vấn đề như: (1) trong công tác lãnh đạo, quản lý, các nhà lãnh đạo có thực sự cần
thiết phải hiểu mình hiểu người; hay nói cách khác, các nhà lãnh đạo phải thấy
được tầm quan trọng của hiểu mình - hiểu người, (2) giữa hiểu mình và hiểu
người thì hiểu bên nào khó hơn, và (3) làm thế nào để hiểu được mình và hiểu
được người.
72
Hiểu mình và hiểu người có một ý nghĩa vô cùng to lớn trong công tác lãnh đạo.
Chỉ khi hiểu mình, chỉ khi biết mình là ai, mình muốn gì thì chúng ta mới có thể
đặt ra cho mình những mục tiêu đúng đắn, phù hợp. Và cũng chỉ khi hiểu mình
thì chúng ta mới có thể hiểu được những người xung quanh mình. Chúng ta sẽ
chẳng bao giờ hiểu được người một khi chưa hiểu mình. Giống như vậy, hiểu
người có nghĩa là các nhà lãnh đạo hiểu rõ biết đích xác cấp dưới của mình là ai,
họ có nhu cầu gì, nhu cầu mà họ mong muốn đến mức độ nào, khi nào họ cần…
Chỉ khi nhà lãnh đạo thấu hiểu được nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng được đúng
các nhu cầu đó thì cấp dưới cũng sẽ sẵn sàng đáp lại giống như thế đối với cấp
trên của mình. Điều quan trọng nữa là nhà lãnh đạo hiểu được điểm mạnh, điểm
yếu của mình để từ đó xác định những việc mình làm và những việc mình cần
tham vấn hoặc giao cho cấp dưới. Hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của cấp dưới,
tính cách và năng lực, sở trường của cấp dưới sẽ giúp cho việc bố trí sử dụng,
giao việc cho cấp dưới và động viên khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả.
Ngoài ra, hiểu mình - hiểu người còn giúp cho công tác lựa chọn cộng sự cấp
dưới. Thực tế, khi Obama (Tổng thống Mỹ) chọn người liên danh (Phó tổng
thống) để tranh cử tổng thống, ban cố vấn của ông đã phân tích điểm mạnh, điểm
yếu của ông và điểm mạnh, điểm yếu của các ứng viên tiềm năng nhằm chọn
người phù hợp – đó là người có những điểm mạnh giúp bù đắp những điểm yếu
của Obama. Vì vậy, hiểu mình - hiểu người giữ một vai trò hết sức to lớn cho sự
thành công của lãnh đạo.
Để hiểu được năng lực sở trường, sở thích, tính cách và tâm tư, tình cảm, nguyện
vọng của cấp dưới, các nhà lãnh đạo cần thiết phải tiến hành tìm hiểu về cấp
dưới, tìm hiểu về tất cả những gì có liên quan đến cấp dưới để từ đó có cách ứng
xử thích hợp đối với từng người, từng hoàn cảnh. Tìm hiểu cấp dưới, phân tích
năng lực, sở trường và tâm sinh lý của cấp dưới là một việc làm cần thiết của bất
cứ một nhà lãnh đạo nào.
73
Hiểu mình - hiểu người có tầm quan trọng như vậy, vậy làm thế nào để hiểu
được người? và làm thế nào để hiểu được mình? Hiện tại, trên thế giới có hai
cách phổ biến để hiểu mình và hiểu người.
• Cách thứ nhất, sử dụng các phiếu đánh giá đã được thiết kế chuẩn (tiếng
Anh là các TEST). Đây là các phiếu đánh giá đã được các tổ chức chuyên
nghiệp ở Mỹ thiết kế để phục vụ cho công tác đánh giá, được sử dụng cho
đánh giá tự thân hoặc đánh giá người khác
• Cách thứ hai, sử dụng phương pháp 360 độ (xem hình 1.19). Đây là
phương pháp đánh giá dựa trên sự nhìn nhận, đánh giá của tất cả những
người xung quanh. Về cơ bản, đánh giá này được tiến hành bởi các nhóm
như: (1) đánh giá của cấp trên, (2) đánh giá của cấp dưới, (3) đánh giá của
đồng nghiệp, (4) đánh giá của khách hàng, và (5) đánh giá của những
người có liên quan khác. Ví dụ, khi tự đánh giá bản thân, có thể cần thiết
phải lấy ý kiến đánh giá của người thân, bạn bè để đảm bảo tính khách
quan, trung thực và xây dựng. Khi tiến hành đánh giá một ai đó, có thể
cần thiết phải lấy ý kiến đánh giá của những người sống gần người đó như
hàng xóm, công an khu vực, hoặc bà bán nước chè ở đầu ngõ. Chỉ có tiến
hành lấy ý kiến đánh giá từ nhiều nguồn như vậy thì mới có thể đảm bảo
được tính khách quan, trung thực, tính xây dựng và chính xác cho kết luận
cuối cùng.
Theo các nhà tâm lý học, giữa hiểu mình và hiểu người thì hiểu mình khó hơn
hiểu người rất nhiều. Mặc dù ông cha ta vẫn thường nói “lòng người đáy bể”, có
nghĩa là lòng người sâu tựa đáy biển khơi; tuy nhiên, xét về mặt tâm lý, mỗi một
chúng ta khi nghĩ về mình, khi nhìn vào chính mình thì chúng ta chỉ nhìn thấy
những mặt mạnh, những gì được gọi là ưu điểm của mình mà thôi. Chúng ta khó
nhìn thấy được nhược điểm của mình khi nhìn vào chính mình. Ngược lại, khi
nhìn vào một ai đó, chúng ta thường nhìn thấy nhược điểm của họ trước khi nhìn
74
thấy ưu điểm và thậm chí nhìn thấy những nhược điểm đó một cách nhanh
chóng. Đây là một biểu hiện bình thường của tâm lý con người. Bởi vậy, dưới
góc độ lãnh đạo, các nhà lãnh đạo không chỉ phải nhận thức được điều bình
thường đó, mà còn phải nhận thức một cách sâu sắc và vận dụng một cách linh
hoạt vấn đề đó vào thực tiễn công tác lãnh đạo, quản lý của mình.
Hình 1.19: Đánh giá 360 độ
(Nguồn: Nicholas Bahra, 360 Degree Appraisal, FT Pitman London, 2009)
1.3.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò hết sức
quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thiếu
người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đầu thiếu vị tướng tài
chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi một người thuyền trưởng
dũng cảm, mưu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong ngắn
hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một nhà lãnh đạo
có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành
công trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi.
Cấp trên
Cấp dưới
Khách hàng
Nguồn khác
Đồng nghiệp
75
Tầm quan trọng của lãnh đạo, tầm quan trọng của người chèo lái con thuyền
doanh nghiệp được thể hiện qua những vai trò cụ thể sau:
� Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp. Nhà
lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năng
nhìn xa trông rộng. Chính tầm nhìn chiến lược, khả năng nhìn xa trông
rộng giúp cho doanh nghiệp thấy được con đường cần đi và cái đích cần
đạt tới. Hay nói cách khác, tầm nhìn chiến lược và khả năng nhìn xa trông
rộng của lãnh đạo giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập lĩnh
vực nào hay kinh doanh trên lĩnh vực nào để có thể thu được kết quả và
hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài.
� Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi
sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp. Thực vậy, nhà lãnh đạo có năng lực là
nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những
người tin yêu xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất
đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp. Tuy nhiên, để
tập hợp được một lực lượng đông đảo xung quanh mình, đòi hỏi nhà lãnh
đạo phải có khả năng động viên, khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng.
Chính vì vậy, học giả Bennis đã nói rằng “Lãnh đạo là người làm những việc
đúng – Leaders are people who do right things”. Làm những việc đúng ở đây
chính là làm những việc phù hợp với xu thế, làm những việc hợp với “lòng dân”.
Muốn làm được điều đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hội đủ cả hai yếu tố - tầm
nhìn chiến lược, tư duy chiến lược và khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố
con người trong công tác lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp. Khi một nhà lãnh
đạo đã hội đủ hai yếu tố này thì thành công của doanh nghiệp sẽ đến là điều tất
yếu. Bởi vậy, lãnh đạo có năng lực và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa sống còn đối
với mọi doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhỏ và vừa.
76
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã trình bày một cách cụ thể bản chất của lãnh đạo và năng lực lãnh
đạo. Mặc dù có nhiều quan điểm, nhiều cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo,
song tựu trung lại, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng xã hội nhằm tìm kiếm sự
tham gia tự nguyện của cấp dưới. Tuy nhiên, để có thể tập hợp được lực lượng,
để có thể đưa mọi người lên cùng một con thuyền, chèo cùng một nhịp, và đi về
cùng một hướng, các nhà lãnh đạo không thể không kết hợp cả hai yếu tố - khai
thác yếu tố tâm lý và khai thác yếu tố công việc.
Đối với năng lực lãnh đạo, năng lực lãnh đạo là sự tổng hợp của kiến thức, kỹ
năng và tố chất của một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của một nhà
lãnh đạo còn có thể được thể hiện qua các năng lực cụ thể như: (1) tầm nhìn
chiến lược, (2) năng lực động viên khuyến khích, (3) năng lực gây ảnh hưởng và
xây dựng hình ảnh, (4) năng lực hiểu mình-hiểu người, (5) năng lực ra quyết
định, (6) năng lực phân quyền, uỷ quyền, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo. Một
nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh đạo hội đủ các năng lực cụ thể trên. Các
năng lực lãnh đạo cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh
đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp.