II BIMESTRE
ORGANIZACIÓNINDUSTRIAL
CAPÍTULOS
1. Tecnología de Manufactura y Servicio
2. Tecnología de la Información y Control
3. Tamaño, ciclo de vida y declive de la
organización
4. Cultura Organizacional y valores éticos
5. Innovación y Cambio
6. Proceso de toma de decisiones
7. Conflicto, poder y política.
NO ESPERES POR EL MOMENTO PRECISO. EMPIEZA
AHORA. HAZLO AHORA. SI ESPERAS POR EL MOMENTO
ADECUADO, NUNCA DEJARÁS DE ESPERAR.
(JASMINE GILLMAN).
PORQUE FRACASAN
LAS EMPRESAS?
¿Por qué una empresa podría perder su ventaja
competitiva?
Una empresa puede perder su ventajacompetitiva pero no fracasar, puede obtener solouna rentabilidad promedio.
El fracaso implica algo más drástico. Las empresasque fracasan se caracterizan porque obtienenutilidades menores o negativas; en otras palabras,se encuentran con una desventaja competitiva.
Existen tres razones relacionadas con el fracaso:Inercia, Compromisos estratégicos previos y Laparadoja de Icaro.
INERCIA Y COMPROMISOS ESTRATEGICOS
PREVIOS
El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se lesdificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a lascambiantes condiciones competitivas.
IBM constituye un ejemplo de este problema. En la actualidad tiene, unapresencia significativa en el mercado
¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a lasnuevas condiciones ambientales de mercado?
Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas deuna empresa significa transformar su distribución existente de poder einfluencia. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten alcambio porque se sienten amenazadas.
Estos compromisos no solo limitan sus habilidad para imitar a los rivales,sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva.
LA PARADOJA DE ICAROIcaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla
donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol,
hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo.
La paradoja consiste en que su mayor activo, la “habilidad” de volar causo su infortunio.
Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del
mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Una firma se puede hacer tan especializada y dirigida
desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales
para lograr una ventaja competitiva.
Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso.
Los “artesanos”, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se
obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado.
Los “constructores”, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso
mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo.
Los “vendedores”, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron
poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron
una proliferación de productos inferiores e insulsos.
TECNOLOGÍA DE
MANUFACTURA Y
SERVICIO
CAPITULO VII
Tecnología central de una organización de
manufactura
Woodwart desarrollo una escala y organizo a las
empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los
procesos de manufactura.
La escala de complejidad técnica se subdivide en tres
grupos tecnológicos básicos:
1. Producción Unitaria y pequeños lotes
2. Lote grande y producción masiva
3. Producción de proceso continuo
Producción Unitaria y pequeños
lotes
Producción de piezas únicas sobre pedido
Producción individual de unidades
técnicamente complejas.
Producción de piezas en lotes pequeños.
Ensamblan pequeños pedidos
Operador humano
No es mecanizada
Producción Masiva y de lotes grandes
Producción de componentes en grandes lotes ensamblados de manera sucesiva y diversa.
Producción en grandes lotes del tipo de línea de montaje.
Proceso de manufactura fabricación de partes estandarizadas
El inventario se surte
No existen pedidos específicos
Ejm: líneas montajes de automóviles
Producción de Proceso Continuo
Producción en proceso continuo combinado con la
preparación de un producto para su venta mediante
métodos de producción masiva y de grandes lotes.
Producción en proceso continuos mecanizado
Producción de flujos continuo de líquidos gases, y formas
solidas.
Ejm. Refinería de petróleo
Sistema de Manufactura Flexible
La manufactura flexible resultado de tres
componentes:
1. Diseño asistido por computadora CAD
2. Manufactura asistida por computadora
CAM
1. Red integrada de información
Desempeño e implicaciones estructurales
Características Producción en masa Sistema de manufactura
Flexible
ESTRUCTURA
Tramo de Control Amplia Estrecha
Niveles Jerárquicos Muchos Pocos
Tareas Rutinarios Adaptables
Especialización Alta Baja
Toma de Decisiones Centralizada Descentralizada
Global Burocrática - Mecanicista Autorregulada
RECURSOS HUMANOS
Interacciones Dependientes Trabajo en equipo
Capacitación Estrecho Amplio
Experiencia Manual - Técnica Cognitiva Social -
INTERORGANIZACIONES
Demanda del Cliente Estable Cambiante
Proveedores Muchos - Distantes Pocos – R. Estrechas
Diferencia entre tecnologías de manufactura
y servicio
TECNOLOGIA DE SERVICIO TECNOLOGIA DE
MANUFACTURA
Resultado Intangible Producto Tangible
Producción y consumo tienen lugar
simultaneo
Inventariar para futuros consumos
Basado en mano de obra y
conocimientos
Basada en activos de capital
Interacción Alta con el cliente Poca interacción con el cliente
Calidad es percibida y difícil de medir Elemento Humano menos importante
Tiempo de Respuesta Rápido La calidad se mide en forma directa
Elemento Humano importante Tempo de respuesta mas largo
Las instalaciones tienen alta
importancia
La fabrica es importante
Interdependencia de Flujo de Trabajo entre
departamentos
TIPOS:
James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos:
Compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades.
Esta interdependencia compartida existiría en empresas con lo que él denominó tecnología demediación que ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo yal hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente.
Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores
Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denomina interdependencia secuencial
Éste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependenciacompartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre sí paradesempeñarse bien. Ejm. Línea de Montaje
Recíproca: El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia recíprocaesta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A.
Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recíproca. Ejm. Hospital
Impacto de la tecnología en el diseño de
los puestos
Diseño de puestos: comprende la asignación demetas y tareas a los trabajadores a fin de que éstoslas alcancen. Por ejemplo cuando el desempeño delos trabajadores se ve implicado por tareasrepetitivas y aburridas los directivos pueden recurrira la rotación de puestos.
El enfoque de los sistemas sociotécnicosreconoce la interacción de las necesidadestécnicas y humanas para el diseño de puestosefectivo, mientras se combinan las necesidades delas personas con la demanda organizacional deeficiencia técnica.