II BIMESTRE

ORGANIZACIÓNINDUSTRIAL

CAPÍTULOS

1. Tecnología de Manufactura y Servicio

2. Tecnología de la Información y Control

3. Tamaño, ciclo de vida y declive de la

organización

4. Cultura Organizacional y valores éticos

5. Innovación y Cambio

6. Proceso de toma de decisiones

7. Conflicto, poder y política.

NO ESPERES POR EL MOMENTO PRECISO. EMPIEZA

AHORA. HAZLO AHORA. SI ESPERAS POR EL MOMENTO

ADECUADO, NUNCA DEJARÁS DE ESPERAR.

(JASMINE GILLMAN).

PORQUE FRACASAN

LAS EMPRESAS?

¿Por qué una empresa podría perder su ventaja

competitiva?

Una empresa puede perder su ventajacompetitiva pero no fracasar, puede obtener solouna rentabilidad promedio.

El fracaso implica algo más drástico. Las empresasque fracasan se caracterizan porque obtienenutilidades menores o negativas; en otras palabras,se encuentran con una desventaja competitiva.

Existen tres razones relacionadas con el fracaso:Inercia, Compromisos estratégicos previos y Laparadoja de Icaro.

INERCIA Y COMPROMISOS ESTRATEGICOS

PREVIOS

El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se lesdificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a lascambiantes condiciones competitivas.

IBM constituye un ejemplo de este problema. En la actualidad tiene, unapresencia significativa en el mercado

¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a lasnuevas condiciones ambientales de mercado?

Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas deuna empresa significa transformar su distribución existente de poder einfluencia. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten alcambio porque se sienten amenazadas.

Estos compromisos no solo limitan sus habilidad para imitar a los rivales,sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva.

LA PARADOJA DE ICAROIcaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla

donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol,

hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo.

La paradoja consiste en que su mayor activo, la “habilidad” de volar causo su infortunio.

Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del

mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Una firma se puede hacer tan especializada y dirigida

desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales

para lograr una ventaja competitiva.

Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso.

Los “artesanos”, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se

obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado.

Los “constructores”, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso

mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo.

Los “vendedores”, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron

poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron

una proliferación de productos inferiores e insulsos.

TECNOLOGÍA DE

MANUFACTURA Y

SERVICIO

CAPITULO VII

Tecnología central de una organización de

manufactura

Woodwart desarrollo una escala y organizo a las

empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los

procesos de manufactura.

La escala de complejidad técnica se subdivide en tres

grupos tecnológicos básicos:

1. Producción Unitaria y pequeños lotes

2. Lote grande y producción masiva

3. Producción de proceso continuo

Producción Unitaria y pequeños

lotes

Producción de piezas únicas sobre pedido

Producción individual de unidades

técnicamente complejas.

Producción de piezas en lotes pequeños.

Ensamblan pequeños pedidos

Operador humano

No es mecanizada

Producción Masiva y de lotes grandes

Producción de componentes en grandes lotes ensamblados de manera sucesiva y diversa.

Producción en grandes lotes del tipo de línea de montaje.

Proceso de manufactura fabricación de partes estandarizadas

El inventario se surte

No existen pedidos específicos

Ejm: líneas montajes de automóviles

Producción de Proceso Continuo

Producción en proceso continuo combinado con la

preparación de un producto para su venta mediante

métodos de producción masiva y de grandes lotes.

Producción en proceso continuos mecanizado

Producción de flujos continuo de líquidos gases, y formas

solidas.

Ejm. Refinería de petróleo

Sistema de Manufactura Flexible

La manufactura flexible resultado de tres

componentes:

1. Diseño asistido por computadora CAD

2. Manufactura asistida por computadora

CAM

1. Red integrada de información

Desempeño e implicaciones estructurales

Características Producción en masa Sistema de manufactura

Flexible

ESTRUCTURA

Tramo de Control Amplia Estrecha

Niveles Jerárquicos Muchos Pocos

Tareas Rutinarios Adaptables

Especialización Alta Baja

Toma de Decisiones Centralizada Descentralizada

Global Burocrática - Mecanicista Autorregulada

RECURSOS HUMANOS

Interacciones Dependientes Trabajo en equipo

Capacitación Estrecho Amplio

Experiencia Manual - Técnica Cognitiva Social -

INTERORGANIZACIONES

Demanda del Cliente Estable Cambiante

Proveedores Muchos - Distantes Pocos – R. Estrechas

Diferencia entre tecnologías de manufactura

y servicio

TECNOLOGIA DE SERVICIO TECNOLOGIA DE

MANUFACTURA

Resultado Intangible Producto Tangible

Producción y consumo tienen lugar

simultaneo

Inventariar para futuros consumos

Basado en mano de obra y

conocimientos

Basada en activos de capital

Interacción Alta con el cliente Poca interacción con el cliente

Calidad es percibida y difícil de medir Elemento Humano menos importante

Tiempo de Respuesta Rápido La calidad se mide en forma directa

Elemento Humano importante Tempo de respuesta mas largo

Las instalaciones tienen alta

importancia

La fabrica es importante

Interdependencia de Flujo de Trabajo entre

departamentos

TIPOS:

James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos:

Compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades.

Esta interdependencia compartida existiría en empresas con lo que él denominó tecnología demediación que ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo yal hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente.

Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores

Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denomina interdependencia secuencial

Éste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependenciacompartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre sí paradesempeñarse bien. Ejm. Línea de Montaje

Recíproca: El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia recíprocaesta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A.

Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recíproca. Ejm. Hospital

Impacto de la tecnología en el diseño de

los puestos

Diseño de puestos: comprende la asignación demetas y tareas a los trabajadores a fin de que éstoslas alcancen. Por ejemplo cuando el desempeño delos trabajadores se ve implicado por tareasrepetitivas y aburridas los directivos pueden recurrira la rotación de puestos.

El enfoque de los sistemas sociotécnicosreconoce la interacción de las necesidadestécnicas y humanas para el diseño de puestosefectivo, mientras se combinan las necesidades delas personas con la demanda organizacional deeficiencia técnica.