i
TESIS
EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADAPENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN
ORGANISASIONAL TERHADAPKINERJA KARYAWAN
(Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.Kantor Wilayah Denpasar)
I GUSTI NGURAH WIDNYANA
PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR2015
i
TESIS
EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADAPENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN
ORGANISASIONAL TERHADAPKINERJA KARYAWAN
(Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.Kantor Wilayah Denpasar)
I GUSTI NGURAH WIDNYANANIM: 1290661033
PROGRAM MAGISTERPROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR2015
ii
ii
EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADAPENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN
ORGANISASIONAL TERHADAPKINERJA KARYAWAN
(Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.Kantor Wilayah Denpasar)
Thesis Untuk Memperoleh Gelar MagisterPada Program Magister, Program Studi Manajemen
Program Pasca sarjana Universitas Udayana
I GUSTI NGURAH WIDNYANANIM: 1290661033
PROGRAM MAGISTERPROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR2015
iii
iii
Lembar Pengesahan
Tesis Ini Telah DisetujuiTanggal 16 Juni 2015
Pembimbing Utama
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MsiNIP. 19590801 198601 2 001
Pembimbing Pendamping
Dr. I Gede Riana, SE., MMNIP. 19631127 198601 1 001
Mengetahui
DirekturProgram PascasarjanaUniversitas Udayana
Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp. S(K)NIP. 19590215 198510 2 001
Ketua Program Studi Magister ManajemenProgram PascasarjanaUniversitas Udayana
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE. M.SiNIP. 19590801 198601 2 001
iv
iv
Tesis ini Telah Diuji padaTanggal 21 Mei 2015
Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK. Rektor Universitas Udayana,No: 1270/UN14.4/HK/2014, Tanggal 8 April 2015
Ketua : Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi
Anggota :
1. Dr. Gede Riana, SE. MM2. Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE.,SU.3. Dr. Made Subudi,SE. M.Si4. Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.Ak.M.Kes.
v
v
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT
Nama : I GUSTI NGURAH WIDNYANA
NIM : 1290661033
Program studi : MAGISTER MANAJEMEN
Judul Tesis : EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA
PENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN
ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(STUDI PADA PT. BANK RAKYAT INDONESIA
(PERSERO) TBK. KANTOR WILAYAH DENPASAR)
Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat.
Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini, maka
saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 Tahun 2010
dan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar, 15 Juni 2015
(I GUSTI NGURAH WIDNYANA)
vi
vi
UCAPAN TERIMA KASIH
Pertama-tama perkenankan penulis memanjatkan Puji Syukur kehadapan
Ida Sang Hyang Widhi Wasa /Tuhan yang Maha Esa, karena atas asung kertha
wara nugraha–Nya, penulisan Thesis dengan judul “Efek Moderasi Status
Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap
Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor
Wilayah Denpasar).” dapat diselesaikan dengan baik, tesis ini disusun dalam
rangka memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan studi pada Program
Pasca Sarjana, Program Magister manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas
Udayana.
Dalam penyusunan tesis ini penulis banyak mendapat bantuan , bimbingan,
serta dorongan dari berbagai pihak, untuk itu dalam kesempatan ini dengan
ketulusan hati, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
Ibu Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi selaku pembimbing utama yang penuh
kesabaran serta tidak surut memberikan perhatian, dorongan, semangat,
bimbingan dan saran selama penulisan melakukan penelitian dan penyusunan tesis
ini. Terima kasih yang sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada bapak.
Dr. Gede Riana, SE., MM selaku pembimbing pendamping yang dengan penuh
perhatian memberikan masukan, saran dan dorongan hingga tesis ini dapat penulis
selesaikan dengan baik.
Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada
Prof. Dr. dr. Ketut Suastika, Sp., PD., KEMD selaku Rektor Universitas Udayana
vii
vii
atas kesempatan dan fasilitasnya yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti
dan merealisasikan pendidikan Program Pasca Sarjana Universitas Udayana.
Ucapan terima kasih ini juga ditujukan kepada Direktur Program Pasca sarjana
Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. A.A. Raka Sudewi, SP., S(K)
atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswi
Program Magister pada Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Tidak luput
pula penulis ucapkan terima kasih kepada Prof, Dr. I Gusti Bagus Wiksuana,
SE.,M.Si Sebagai Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas
ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Program Magister,
pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan rasa terima kasih banyak kepada
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si sebagai ketua Program Magister
Manajemen Universitas Udayana. Ucapan terima kasih penulis sampaikan pula
kepada para penguji tesis yaitu : Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU, Dr. I
Gede Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak dan Dr. Made Subudi, SE., M.Si yang
telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat
terwujud seperti ini.
Juga penulis ucapkan terima kasih kepada Bapak dan Ibu yang telah
mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan dasar-dasar berpikir logis dan
suasana demokratis sehingga lahan yang baik untuk pengembangan kreativitas,
akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada kekasih dan adik tersayang yang
dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk
lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini dan rekan angkatan XXVIII yang
telah memberikan dukungan untuk menyelesaikan tugas ini.
viii
viii
Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada
semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta
kepada penulis sekeluarga.
Denpasar, 15 Juni 2015
Penulis
ix
ix
ABSTRAK
Status kepegawaian adalah keadaan yang membedakan karyawan yangsatu dengan yang lain dalam perusahaan. Dalam kenyataannya status kepegawaiandibedakan menjadi karyawan tetap dan karyawan outsourcing. Tujuan penelitianini adalah untuk mengetahui perbedaan motivasi, komitmen organisasional, dankinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing serta untuk mengetahuiefek moderasi dari status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerjakaryawan, dan pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.
Penelitian dilakukan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.Kantor Wilayah Denpasar dengan sampel penelitian sebanyak 134 orang, yangterdiri atas 67 karyawan tetap dan 67 karyawan outsourcing dengan teknikpengambilan sampel stratified random sampling. Teknik analisis yang digunakanadalah Anova dan Uji Regresi Moderasi.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa (1) tidak terdapat perbedaansignifikan motivasi antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing (2) terdapatperbedaan signifikan komitmen organisasional antara karyawan tetap dankaryawan outsourcing (3) tidak terdapat perbedaan signifikan kinerja antarakaryawan tetap dan karyawan outsourcing (4) motivasi berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja karyawan (5) komitmen organisasional berpengaruhpositif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (6) status kepegawaian terbuktimemoderasi (memperkuat) dalam pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan(7) status kepegawaian terbukti memoderasi (memperkuat) dalam pengaruhkomitmen organisasional terhadap kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.
Kata Kunci : Kinerja, Motivasi, Komitmen organisasional, Status kepegawaian.
x
x
ABSTRACT
Employee status is a state that distinguish employees from one another inthe company. In fact, employment status can divided into permanent andoutsourced employees. The purpose of this study was to determine the differenceof motivation, organizational commitment, and performance between thepermanent employees and outsourced employees, as well as to aimed to determinethe moderating effect of employment status on the effect of motivation onemployee performance, and the effect organizational commitment on employeeperformance
This research was conducted at the PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar to sample as many as 134 people, consisting of 67permanent employees and 67 outsourced employees with the sampling techniqueproportionate stratified random sampling. The analysis technique used is ANOVAand Moderation Regression Test.
The result of this study indicate that (1) there is no significant difference inmotivation between permanent employees and outsourced employees (2) thereare significant difference in organizational commitment between permanentemployees and outsourced employees (3) there is no significant difference inperformance between permanent employees and outsourced employees (4)motivation positive and significant effect on the performance of employees (5)organizational commitment positive and significant effect on the performance ofemployees (6) employees status are proven as a moderating (amplify) variable inthe effect of motivation on employees performance (7) employees status areproven as a moderating (amplify) variable in the effect of organizationalcommitment on employees performance PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.
Keywords : Performance, Motivation, Organizational commitment, Employmentstatus
xi
xi
DAFTAR ISI
Halaman
SAMPUL DALAM......................................................................................... iPRASYARAT GELAR …………………………………………………….. iiLEMBAR PERSETUJUAN…........................................................................ iiiPENETAPAN PANITIA PENGUJI ……………….......... ............................ ivSURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT................................................ vUCAPAN TERIMA KASIH........................................................................... viABSTRAK ………………………………………………………………….. ixABSTRACT………………………………………………………………… xDAFTAR ISI ….............................................................................................. xiDAFTAR TABEL…....................................................................................... xivDAFTAR GAMBAR … ................................................................................. xvDAFTAR LAMPIRAN . ................................................................................. xvi
BAB I PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang ......................................................................... 11.2 Rumusan Masalah .................................................................... 121.3 Tujuan Penelitian ..................................... ................................ 121.4 Manfaat Penelitian .............................. ..................................... 13
BAB II TINJAUAN PUSTAKA2.1 Status Kepegawaian.................................................................. 14
2.2.1 Konsep Status Kepegawaian ........................................... 142.2 Partial Inclusion Theory ........................................................... 192.3 Kinerja ……………………… ................................................. 20
2.3.1 Pengertian Kinerja ........................................................... 202.3.2 Penilaian Kinerja............................................................. 222.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja.................... 232.3.4 Indikator Kinerja.............................................................. 24
2.4 Motivasi ……………………………….................................. 272.4.1 Teori Motivasi................................................................. 272.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi................ 332.4.3 Indikator Motivasi .......................................................... 35
2.5 Komitmen Organisasional …………………………… ........... 362.5.1 Pengertian Komitmen Organisasional ........................... 362.5.2 Pentingnya Komitmen Organisasional .......................... 382.5.3 Indikator Komitmen Organisasional ............................. 39
BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESISPENELITIAN3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual ….. ................................... 423.2 Hipotesis Penelitian …… ......................................................... 45
3.2.1 Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kinerja antara
xii
xii
Karyawan Tetap dan Outsourcing .................................. 453.2.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan............. 483.2.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja
Karyawan......................................................................... 503.2.4 Efek Moderasi Status Kepegawaian dalam pengaruh
Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadapKinerja ............................................................................. 51
BAB IV METODE PENELITIAN4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ............................... 534.2 Variabel Penelitian .................................................................... 53
4.2.1 Identifikasi variabel ......................................................... 534.2.2 Definisi operasional ......................................................... 54
4.3 Pengumpulan Data .................................................................. 604.3.1 Jenis dan Sumber Data .................................................... 604.3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ..................................... 614.3.3 Instrumen Penelitian ....................................................... 634.3.4 Metode Pengumpulan Data ............................................. 64
4.4 Analisis Data …. ....................................................................... 654.4.1 Uji Anova ....................................................................... 654.4.2 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)................... 65
4.4.2.1 Uji Ketepatan Model (Goodness of Fit Model)....... 684.4.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian................................ 69
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN5.1 Hasil Penelitian ………………………. .................................... 70
5.1.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ................................. 705.1.2 Karakteristik Responden ................................................... 725.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian............................................ 745.1.4 Hasil Uji Anova................................................................. 805.1.5 Hasil Uji Moderasi Dummy (Sub Group)......................... 81
5.1.5.1 Hasil Uji Ketepatan Model...................................... 845.1.5.2 Hasil Hipotesis Penelitian ....................................... 85
5.2 Pembahasan Hasil Penelitian ...................................................... 865.2.1 Perbedaan Motivasi antara Karyawan Tetap dan
Outsourcing. .................................................................... 865.2.2 Perbedaan Komitmen Organisasional antara Karyawan
Tetap dan outsourcing. ..................................................... 875.2.3 Perbedaan Kinerja antara Karyawan Tetap dan
Outsourcing. ..................................................................... 885.2.4 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ............................... 885.2.5 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja ... 895.2.6 Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh
Motivasi dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja..... 905.3 Implikasi Penelitian……………………………....................... 92
xiii
xiii
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN6.1 Simpulan…………………………….. ........................................ 936.2 Saran ………………………………………………………........ 94
DAFTAR PUSTAKA ….............................................................................. 96KUESIONER …........................................................................................... 102LAMPIRAN ................................................................................................ 107
xiv
xiv
DAFTAR TABEL
No. Nama Tabel Halaman
1.1 Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 ........ 41.2 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tetap Berdasarkan Sistem
Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar............................................................. 6
1.3 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Outsourcing BerdasarkanSistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar ............................................. 6
4.1 Populasi dan Sampel Penelitian Berdasarkan Jumlah KaryawanKantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 .......................................... 62
5.1 Karakteristik Responden ....................................................................... 735.2 Dasar Interpretasi Variabel dan Indikator ............................................. 745.3 Deskripsi Variabel Motivasi (X1)......................................................... 755.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2) ............................. 76-775.5 Deskripsi Variabel Kinerja (Y) ............................................................. 785.6 Pengelompokkan Responden Berdasarkan Status Kepegawaian.......... 795.7 Hasil Uji Anova .................................................................................... 805.8 Hasil Uji t (Independent Sampel Test) ................................................. 805.9 Nilai Rata-Rata Variabel Motivasi Komitmen Organisasional, dan
Kinerja Berdasarkan Status Kepegeawaian ........................................ 805.10 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status
Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja ..................... 825.11 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status
Kepegawaian pada Pengaruh Komitmen Organisasional terhadapKinerja................................................................................................... 83
xv
xv
DAFTAR GAMBAR
No. Nama Gambar Halaman
3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ......................................................... 44
xvi
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Nama Lampiran Halaman
1 Kuesioner ............................................................................................... 1022 Karakteristik Responden ......................................................................... 1073 Hasil Deskriptif Frekuensi ...................................................................... 1094 Deskripsi Variabel .................................................................................. 1115 Hasil Uji Validitas................................................................................... 1276 Uji Reliabilitas ........................................................................................ 1327 Tabel Distribusi F.................................................................................... 1378 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group).......................................... 1409 Uji Anova ................................................................................................ 14610 Hasil Uji t (Independent Samples Test)................................................... 147
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan dengan lingkungan bisnis yang kompetitif, saat ini mengalami
banyak tantangan, diantaranya kesulitan memperoleh karyawan yang tepat dalam
mencapai tujuan dari perusahaan. Manusia dianggap aset yang paling penting dari
setiap perusahaan. Untuk mendapatkan kinerja yang baik dari sumber daya
manusia, diperlukan perhatian dari manajemen dalam motivasi dan komitmen
organisasional karyawannya yang terlihat dari aktivitas-aktivitas dalam
melaksanakan tugas dan pekerjaannya yang telah diterapkan perusahaan.
Motivasi karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
maupun dalam mewujudkan tujuan dari perusahaan. Motivasi karyawan yang
tinggi akan terdorong dalam melaksanakan tugasnya, karena meyakini bahwa
dengan keberhasilan karyawan dalam bekerja, dapat mewujudkan tujuan dan
berbagai sasaran dari perusahaan (Dwi, 2011). Selain motivasi karyawan, faktor
lain yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu komitmen organisasional.
Komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi dan bertanggung jawab
akan berusaha memperjuangkan keberhasilan perusahaan. Karyawan yang
semakin loyal, akan memberikan kontribusi yang lebih besar dari yang
diharapkan, dalam mewujudkan tujuan perusahaan tersebut (Agus dan Erni,
2012).
Perubahan kondisi lingkungan internal dari perusahaan secara langsung
berdampak pada persaingan global. Perubahan internal dalam perusahaan ditandai
2
2
oleh pergeseran tatanan dan sistem pekerjaan di hampir setiap bagian yaitu
penggunaan sistem outsourcing yang kini diterapkan oleh banyak perusahaan
tentunya berdampak signifikan di dalam hubungan ketenagakerjaan antara
karyawan dengan manajemen perusahaan. Dalam praktek outsourcing diakui
lebih banyak merugikan pekerja atau buruh, hal ini dikarenakan hubungan kerja
dalam bentuk outsourcing memperoleh upah yang lebih rendah, jaminan sosial
yang minim, tidak adanya job security serta tidak terdapat jaminan
pengembangan karir dan lain-lain, sehingga memang benar keadaan seperti itu
dikatakan praktek outsourcing akan menyengsarakan pekerja itu sendiri (Uti,
2009).
Perusahaan saat ini mempekerjakan karyawannya dengan sistem
outsourcing dengan tujuan dapat mengganti karyawan yang tidak produktif
dengan karyawan baru yang lebih produktif dengan jangka waktu yang relatif
singkat. Jika perusahaan menunjukkan adanya kebutuhan tambahan atau
penggantian karyawan, perusahaan mungkin memutuskan untuk tidak langsung
melakukan rekrutmen, karena biaya seleksi dan rekrutmen cukup tinggi. Hal ini
menyadari semakin menambah biaya yang lebih besar dan masalah personalia
seperti ketidakhadiran, keterlambatan, putaran karyawan dan diskriminasi.
Penggunaan karyawan outsourcing di perusahaan merupakan salah satu
strategi untuk penghematan biaya dan mempermudah perusahaan dalam
menjalankan operasional perusahaan, karena perusahaan dapat melimpahkan
sebagian pekerjaannya kepada perusahaan lain. Namun, penggunaan karyawan
outsourcing masih menjadi perdebatan di Indonesia. Hal ini disebabkan, karena
3
3
banyak yang merasa bahwa penggunaan strategi outsourcing menyengsarakan hak
karyawan. Menjadi karyawan outsourcing menimbulkan beban tersendiri karena
muncul rasa tidak aman di dalam diri seseorang. Hal ini, karena ketidakpastian
status yang menjadi persoalan bagi tenaga outsourcing. Sistem PKWT (Perjanjian
Kerja Waktu Tertentu) menyebabkan seseorang memiliki masa kerja yang terbatas
dan kepastian pekerjaan hanya berdasarkan pada perpanjangan atau
pemberhentian kontrak saja (Marsha dan Eddy, 2013). Sesuai dengan UU No. 13
Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Pasal 59, dinyatakan perjanjian kerja untuk
waktu tertentu hanya dapat dibuat untuk pekerjaan tertentu yang menurut jenis
dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu sedangkan
yang dimaksud dengan pekerjaan yang bersifat tetap dalam ayat ini adalah
pekerjaan yang sifatnya terus menerus, tidak terputus-putus, tidak dibatasi waktu
dan merupakan bagian dari suatu proses produksi dalam satu perusahaan atau
pekerjaan yang bukan musiman.
Perusahaan yang memperkerjakan karyawannya dengan status tetap dan
outsourcing yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah
Denpasar. Sesuai dengan Surat Keputusan Nokep:S.57-DIR/SDM/11/2006
tentang penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain
(outsourcing), dimana melalui sistem outsourcing diharapkan dapat
meminimalkan risiko yuridis (legal problem dan legal cost) dan mengurangi
masalah administratif dalam pengelolaan karyawan, sehingga BRI lebih fokus
kepada kegiatan utama (core business) dan lebih mudah dalam melakukan
penyesuaian terhadap perubahan di lingkungan bisnis tanpa harus dibebani
4
4
masalah ketenagakerjaan. Tujuan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
dalam menjalankan sistem outsourcing untuk mengefisiensikan biaya yang
dikeluarkan dalam mengoptimalkan keuntungan yang didapatkan. Sistem
outsourcing yang digunakan pada. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Kantor Wilayah Denpasar diterapkan kepada karyawan outsourcing yang
menjalankan tugasnya di bagian non core business (penunjang) dan dilakukan
secara terpisah dari kegiatan utama (core business)
Tabel 1.1Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014
Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun2014
Data pada Tabel 1.1 menunjukkan karyawan tetap dan karyawan
outsourcing pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah
Denpasar jumlahnya hampir berimbang, walaupun jumlah karyawan tetap lebih
banyak dibandingkan karyawan outsourcing. Menurut Robbins (2006) karyawan
tetap dan karyawan outsourcing memiliki beberapa perbedaan. Karyawan tetap
mempunyai rasa aman, karena sudah menjadi karyawan tetap, sedangkan
karyawan outsourcing merasa tidak aman karena sewaktu kontraknya habis, ada
kemungkinan tidak dipekerjakan lagi. Berdasarkan orientasi karir, karyawan
outsourcing berorientasi pada dasar penilaian atasan kepada bawahannya minimal
dengan nilai baik, sehingga, karyawan tersebut dapat dipekerjakan kembali
Status Karyawan Jumlah karyawan Prosentase(orang) (%)
Karyawan Tetap 114 56.72Karyawan Outsourcing 87 43.28Jumlah 201 100
5
5
setelah kontraknya habis, sementara karyawan tetap berorientasi pada
peningkatan karir.
Aspek masa kerja karyawan outsourcing sangat terbatas yaitu
tergantung pada kontrak kerjanya sedangkan karyawan tetap memiliki
kontrak kerja hingga masa pensiunnya. Kemudian dari sistem penggajian,
terdapat perbedaan dimana pada karyawan tetap sistem penggajiannya langsung
dari perusahaan kepada karyawannya melalui payroll gajinya, sedangkan sistem
penggajian bagi karyawan outsourcing berasal dari BRI namun melewati
perusahaan vendor outsourcingnya setelah dipotong biaya-biaya operasional,
seperti biaya recruitment, pelatihan, asuransi kesehatan, dan pajak bagi karyawan.
Dengan demikian karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki perbedaan
mendasar yang menyangkut berbagai aspek, diantaranya mengenai ; status
karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi karir, masa kerja, dan
sistem penggajiannya. Beberapa aspek tersebut akan sangat berpengaruh
terhadap motivasi kerja maupun komitmen organisasi karyawan tetap dan
karyawan outsourcing.
Kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor
Wilayah Denpasar dapat dilihat dalam sistem manajemen kinerja (SMK). Data
SMK merupakan gambaran dari kinerja karyawan selama 3 tahun terakhir
berturut-turut (2011-2013). Data penelitian kinerja karyawan dibagi menjadi 5
kategori penilaian, yaitu:
6
6
Tabel 1.2Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tetap Berdasarkan
Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar
KategoriPenilaian
Periode Penilaian2011 2012 2013
Istimewa 1.5% 2.2% 2.2%Sangat baik 9.0% 9.7% 11.1%Baik 72.4% 70.1% 71%Cukup baik 16.4% 18.0% 15.7%Tidak baik 0.7% - -
Total 100% 100% 100%Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar Tahun
2014Tabel 1.3
Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Outsourcing BerdasarkanSistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
Tbk. Kantor Wilayah DenpasarKategoriPenilaian
Periode Penilaian2011 2012 2013
Istimewa 9.2% 10.3% 9.2%Sangat baik 39.1% 41.4% 37.9%Baik 51.7% 48.3% 52.9%Cukup baik 0% 0% 0%Tidak baik 0% 0% 0%
Total 100% 100% 100%Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar Tahun
2014
Berdasarkan data hasil penilaian kinerja karyawan pada Tabel 1.2, nampak
bahwa hasil penilaian kinerja karyawan tetap berdasarkan Sistem Manajemen
Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah
Denpasar, cenderung mengalami peningkatan dari tahun 2011 hingga tahun 2013
untuk karyawan yang memiliki nilai istimewa dan sangat baik, namun prosentase
untuk karyawan dengan nilai cukup baik masih tinggi untuk posisi terakhir di
tahun 2013 dengan prosentase 15.7 persen. Dan berdasarkan Tabel 1.3 hasil
penilaian kinerja karyawan outsourcing berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja
7
7
(SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar
sudah baik, karena syarat untuk dipromosikan menjadi karyawan tetap BRI harus
memiliki nilai minimal baik, sehingga karyawan berusaha untuk mendapatkan
nilai tersebut.
Hasil penilaian kinerja karyawan tetap dan outsourcing pada Tabel 1.2 dan
Tabel 1.3 cenderung baik namun karyawan dengan status tetap dengan kategori
penilaian istimewa dan sangat baik ternyata lebih baik dibandingkan karyawan
outsourcing yang mengalami penurunan di tahun 2013. Sehingga berdasarkan
perbedaan dalam penilaian karyawan tersebut kinerja karyawan untuk karyawan
tetap pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar
masih lebih baik dibandingkan karyawan outsourcing dalam kategori
penilaiannya.
Karyawan outsourcing dalam setiap pelaksanaan tugas harus selalu
berhati-hati karena risiko diberhentikan lebih besar dibandingkan karyawan tetap
jika melakukan kesalahan. Karyawan dengan status outsourcing secara yuridis
umumnya mempunyai kedudukan yang lemah di dalam suatu perusahaan. Apabila
seseorang dengan status karyawan outsourcing melakukan kesalahan, hubungan
kerjanya dengan suatu instansi dapat dengan mudah diputuskan tanpa syarat.
Selain itu dalam hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja, karyawan
dengan status tetap berhak mendapatkan berbagai fasilitas pendukung (kantor,
ruang khusus, dan mobil dinas), dan gaji yang dibayar penuh beserta tunjangannya
(tunjangan jabatan, tunjangan kesehatan), hingga tunjangan pensiun. Berbeda
dengan karyawan outsourcing, gaji yang diterima tidak sebesar gaji yang diterima
8
8
oleh karyawan tetap. Muttaqien (2014) menyatakan pemberian kompensasi tidak
diberikan secara optimal yang telah disepakati dalam kerjasama (MOU), selain itu
secara hukum tidak ada hubungan struktural antara perusahaan pemberi kerja
(principal) dengan para karyawan outsourcing. Pengelola yang mengatur para
karyawan outsourcing (vendor) sejak proses rekrutmen, pelatihan/magang,
penempatan, pengupahan dan penggajian (kompensasi) pengawasan kerja hingga
absensi dan lain-lain.
Perbedaan situasi dan kondisi pada karyawan tetap dan outsourcing dapat
menyebabkan individu memiliki motivasi yang berbeda dalam melakukan
pekerjaannya di perusahaan. Karyawan tetap dapat bekerja dengan fasilitas
pendukung tanpa mempunyai beban untuk diberhentikan, karena pemberhentian
karyawan tetap memerlukan proses dan berbagai pertimbangan (Avisina, 2010).
Selain itu menurut (Barzah, 2011) perbedaan pokok antara karyawan tetap dan
kontrak terletak pada batas masa berlakunya hubungan kerja dan hak pesangon
apabila hubungan kerja terputus, artinya karyawan yang selesai kontrak tidak
berhak atas pesangon, sedangkan karyawan tetap saat di PHK yang telah
memenuhi syarat dan ketentuan berlaku berhak atas pesangon.
Dari hasil penelitian Avisina (2010) karyawan tetap memiliki motivasi
intrinsik yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan kontrak begitupula
untuk komitmen organisasional yang dimiliki karyawan tetap, lebih tinggi
dibandingkan dengan karyawan kontrak. Sedangkan dari penelitian Rini dan Dilla
(2008) saat ini banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan perekrutan
karyawan outsourcing dan dari penelitian tersebut ditemukan fenomena-fenomena
9
9
dimana ada perbedaan motivasi berprestasi pada karyawan outsourcing dengan
karyawan tetap yang terlihat dari karyawan outsourcing selalu berusaha
memenuhi target omzet yang dituntut oleh perusahaan, sedangkan karyawan tetap
sering melemparkan tanggung jawab kerjanya kepada karyawan outsourcing.
Kemudian berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) dimana dapat diketahui bahwa
karyawan outsourcing bekerja semata–mata hanya demi uang tanpa
memperhatikan tingkat kinerjanya dibandingkan karyawan tetap. Selain itu
menurut penelitian Jae (2000) menunjukkan bahwa motivasi karyawan sangat
efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional dan kinerja karyawan
dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor intrinsik (kebutuhan
prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan kerja, gaji, dan
promosi).
Komitmen organisasional pada karyawan outsourcing tidak dapat
disamakan dengan karyawan tetap karena karyawan outsourcing melakukan
aktivitas perusahaan yang didelegasikan kepadanya yang terikat dalam suatu
kontrak kerja sama. Oleh karena itu komitmen organisasional dari karyawan
outsourcing memiliki perbedaan. Selain itu karyawan outsourcing yang mampu
berprestasi seringkali tidak mendapatkan penghargaan dalam bentuk kesempatan
pengembangan jenjang karir dari perusahaan sehingga menimbulkan keinginan
untuk turnover (Rohadi, 2010).
Hasil wawancara dengan Bagian SDM Kantor Wilayah BRI Denpasar
memberikan pendapat bahwa hampir sebagian besar karyawannya yang menjadi
karyawan outsourcing ingin karirnya lebih baik dari sebelumnya, sebagian besar
10
10
karyawan yang sudah lebih dari 2 tahun masa pengabdian menjadi karyawan
outsourcing yang pendidikannya minimal D3 (Diploma) hingga S1 (Sarjana)
dapat mengikuti job recruitment menjadi karyawan kontrak BRI dan melewati
masa evaluasi selama setahun apabila kinerjanya baik maka dapat dijadikan
karyawan tetap BRI. Namun beberapa karyawan outsourcing karena menunggu
waktu yang cukup lama untuk mengikuti job recruitment karyawan tetap BRI
memilih jalan untuk resign dari BRI dan memutuskan mencari pekerjaan lain di
luar BRI. Berbeda dengan karyawan tetap yang sudah jelas status kepegawaiannya
di BRI lebih ingin mempertahankan diri di perusahaan tersebut walau tekanan
manajemen setiap tahunnya semakin tinggi. Menurut Francesco etc. (2004)
komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi berpengaruh pada
peningkatan kinerja mereka baik berupa in-role maupun extra-role
performance. Motivasi dan komitmen organisasional seperti yang disebutkan di
atas terdapat perbedaan motivasi dan komitmen organisasional pada karyawan
tetap dengan outsourcing sehingga akan berdampak dengan perbedaan dari
kinerjanya yang dicapai
Kemudian hasil penelitian oleh Agung (2012) menunjukkan bahwa
motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja sumber daya manusia,
artinya semakin tinggi motivasi kerja karyawan dalam organisasi akan
meningkatkan kinerja sumber daya manusia.
Selain motivasi, faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu komitmen
organisasional. Penelitian Harif dan Pramusinto (2005) menunjukkan bahwa
komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
11
11
Ini berarti komitmen organisasional memberikan pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi komitmen
organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja individual
karyawan.
Sejumlah penelitian menunjukan bahwa status kepegawaian seseorang
dapat mempengaruhi motivasi dan komitmen organisasionalnya seperti pada
penelitian Avisina (2010) menyatakan karyawan tetap dan karyawan kontrak
memiliki perbedaan mendasar yang menyangkut berbagai aspek, diantaranya
mengenai status karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi karir, dan
lamanya waktu dalam bekerja (masa kerja). Perbedaan situasi dan kondisi pada
karyawan tetap dan kontrak dapat menyebabkan individu memiliki motivasi yang
berbeda dalam motivasi kerja dan komitmen organisasi di perusahaan.
Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Eva (2009) terhadap 100 karyawan
outsourcing PT. Semeru Karya Buana Semarang menjelaskan bahwa variabel
motivasi menunjukkan hasil bahwa motivasi berpengaruh secara signifikan positif
terhadap kinerja karyawan. Di sisi lain, hubungan antara komitmen organisasional
tidak signifikan positif terhadap kinerja karyawan.
Selanjutnya pada penelitian yang dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar
1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa tingkat komitmen
organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian
mereka dalam meningkatkan kinerjanya. Kemudian penelitian lainnya oleh Biggs
(2006) dalam penelitiannya menyatakan bahwa status kepegawaian juga dapat
mempengaruhi komitmen seseorang dalam organisasi, yang menunjukan bahwa
12
12
terdapat perbedaan level komitmen organisasional antara pegawai kontrak dan
pegawai tetap.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang yang telah diuraikan, secara rinci
masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Apakah ada perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja
antara karyawan tetap dan outsourcing ?
2. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan ?
3. Bagaimana pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan?
4. Apakah status kepegawaian memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen
organisasional terhadap kinerja ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut di atas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Menganalisis perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja
antara karyawan tetap dan outsourcing.
2. Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan.
3. Menganalisis komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.
4. Menganalisis efek moderasi status kepegawaian dalam pengaruh motivasi
dan komitmen organisasional terhadap kinerja.
13
13
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari proses penelitian serta analisis data
dalam pengujian hipotesis penelitian, diharapkan dapat memberikan kontribusi
teoritis dan praktis, yaitu :
1. Manfaat teoritis, yaitu diharapkan penelitian ini menjadi sumber informasi
dan referensi bagi peneliti-peneliti lainnya di bidang ilmu manajemen
sumber daya manusia, khususnya dalam aspek motivasi, komitmen
organisasional, dan kinerja karyawan serta efek moderasi dari status
kepegawaian.
2. Manfaat praktis berupa tambahan kontribusi informasi, referensi dan
masukan kepada perusahaan, khususnya motivasi, komitmen
organisasional dan kinerja pada karyawan tetap dan karyawan outsourcing
pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.
14
14
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Status Kepegawaian
2.1.1 Konsep Status Kepegawaian
Status kepegawaian dapat diartikan dimana status merupakan keadaan atau
kedudukan (orang, badan, dan sebagainya) dalam hubungan di sekelilingnya,
sedangkan kepegawaian adalah yang berhubungan dengan pegawai, status
kepegawaian adalah orang yang bekerja pada perusahan atau kepemerintahan
(Sholihah, 2013).
Dalam Undang-undang ketenagakerjaan, secara hukum dikenal 2 (dua)
jenis Pekerja yaitu Pekerja Kontrak (PKWT) dan Pekerja Tetap atau Pekerja
PKWTT/Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu. Penentuan pekerja atau pegawai
tetap dan pegawai tidak tetap oleh pemberi kerja (perusahaan) menentukan hak,
kewajiban, dan fasilitas pajak yang akan diterima pegawai. Masing-masing
lembaga mempunyai cara tersendiri yang berbeda dalam mendefinisikan
pengertian pegawai tetap dan pegawai tidak tetap diantaranya ketentuan Undang-
Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan di dalamnya diberikan
batasan tentang pengertian ketenagakerjaaan sebagai berikut:
1) Ketenagakerjaan adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan tenaga
kerja pada waktu sebelum, dan setelah selesainya masa hubungan kerja.
2) Tenaga kerja adalah objek, yaitu setiap orang yang mampu melakukan
pekerjaan untuk menghasilkan barang atau jasa untuk kebutuhan sendiri
dan orang lain.
15
15
3) Pekerja atau buruh adalah setiap orang yang bekerja untuk orang lain
dengan menerima upah berupa uang atau imbalan dalam bentuk lain.
4) Pemberi kerja adalah orang-orang perseorangan atau badan hukum yang
mempekerjakan orang lain dengan membayar upah atau imbalan dalam
bentuk lain.
Berdasar Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,
Pasal 56 yang menyatakan :
1) Perjanjian kerja dibuat untuk waktu tertentu atau untuk waktu tidak
tertentu.
2) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu sebagaimana dimaksud dalam ayat
(1) didasarkan atas : jangka waktu; atau selesainya suatu pekerjaan
tertentu.
Penggunaan istilah pegawai, pekerja maupun karyawan pada hakikatnya
secara yuridis tidak memiliki perbedaan dalam kaitannya dalam perusahaan.
Status kepegawaian dapat dibagi menjadi beberapa jenis sebutan seperti pegawai
honorer, pegawai negeri, pegawai tetap, pegawai outsourcing, pegawai tetap dan
lain-lain.
Penelitian ini membahas mengenai status kepegawaian tetap dan
outsourcing yang akan dijabarkan sebagai berikut:
1) Karyawan Tetap
Karyawan tetap adalah memiliki hubungan kerja langsung dengan
pemberi kerja dengan Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT). Konsep
pengelompokan pegawai tetap mengacu pada pegawai yang rutin bekerja secara
16
16
penuh dan ikut mengelola kegiatan usaha. Kemudian berdasarkan Peraturan
Dirjen Pajak no 31/PJ/2009 pegawai tetap adalah pegawai yang menerima atau
memperoleh penghasilan dalam jumlah tertentu secara teratur, termasuk anggota
dewan komisaris dan anggota dewan pengawas yang secara teratur terus menerus
ikut mengelola kegiatan perusahaan secara langsung, serta pegawai yang bekerja
berdasarkan kontrak untuk suatu jangka waktu tertentu sepanjang pegawai yang
bersangkutan bekerja penuh (full time) dalam pekerjaan tersebut.
2) Karyawan Outsourcing
Istilah outsourcing (alih daya) sendiri berasal dari kata “out” dan “source”
yang berarti sumber dari luar, merupakan pendekatan manajemen yang
memberikan kewenangan pada sebuah agen luar (pihak ketiga) untuk bertanggung
jawab terhadap proses atau jasa yang sebelumnya dilakukan oleh perusahaan.
Dalam praktek, pengertian dasar alih daya adalah pengalihan sebagian atau
seluruh pekerjaan dan atau wewenang kepada pihak lain guna mendukung strategi
pemakai jasa alih daya baik pribadi, perusahaan, divisi atau pun sebuah unit dalam
perusahaan. Jadi, pengertian alih daya untuk setiap pemakai jasanya akan
berbeda-beda (Marsha dan Eddy, 2013).
Outsourcing didefinisikan sebagai sistem kerja yang dilakukan oleh
perusahaan dengan memiliki sumber daya manusia selain karyawan tetap.
Pegawai tidak tetap atau outsourcing berdasarkan Peraturan Dirjen Pajak no
31/PJ/2009 didefinisikan pegawai yang hanya menerima penghasilan apabila
pegawai yang bersangkutan bekerja berdasarkan jumlah hari bekerja, jumlah unit
17
17
hasil pekerjaan yang dihasilkan atau penyelesaian suatu jenis pekerjaan yang
diminta oleh pemberi kerja.
Dalam perkembangannya pengaturan sistem outsourcing sangat kompleks
dan perusahaan yang menggunakan vendor outsourcing memiliki berbagai alasan.
Alasan yang penting digunakan oleh perusahaan menggunakan sistem ini
mengarah pada pengurangan biaya, sistem outsourcing untuk fungsi sumber daya
manusia dilihat merupakan sebagai sebuah bisnis yang sangat penting dan
sederhana, namun kemitraan bisnis ini harus dipelihara dan diawasi secara ketat
(Seth dan Sethi, 2011).
Sumber daya outsourcing sudah berkembang di seluruh dunia, seperti di
India yang merupakan suatu industri yang banyak diperlakukan di perusahaan-
perusahaan dan menjadi tren yang membawa keuntungan. Penghematan biaya
seperti mengurangi upah dan tunjangan lembur, menghemat biaya perekrutan dan
mengurangi masalah hubungan industrial (Seth dan Sethi, 2011).
Outsourcing adalah penyerahan pekerjaan tertentu suatu perusahaan
kepada pihak luar yang dilakukan dengan tujuan membagi risiko dan mengurangi
beban perusahaan tersebut. Karyawan outsourcing merupakan karyawan yang
hanya menerima penghasilan apabila karyawan yang bersangkutan bekerja,
berdasarkan jumlah hari bekerja, jumlah unit hasil pekerjaan yang dihasilkan atau
penyelesaian suatu jenis pekerjaan yang diminta oleh pemberi kerja.
Karyawan outsourcing atau kontrak dalam peraturan ketenagakerjaan di
Indonesia memang diperbolehkan dan sudah diatur. Kontrak kerja untuk
18
18
karyawan sejatinya dimaksudkan untuk diberlakukan kepada pekerjaan-pekerjaan
yang memiliki karekteristik tertentu (Barzah, 2011), yaitu :
1) Pekerjaan yang selesai atau sementara sifatnya.
2) Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak
terlalu lama dan paling lama 3 (tiga) tahun.
3) Pekerjaan yang bersifat musiman.
4) Pekerjaan yang berkaitan dengan produk baru, kegiatan baru atau produk
tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan.
Karyawan kontrak atau outsourcing merupakan karyawan yang ditugaskan
untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan rutin perusahaan, dan tidak ada jaminan
kelangsungan masa kerjanya. Dalam hal ini kelangsungan masa kerja karyawan
kontrak ditentukan oleh prestasi kerjanya. Apabila prestasi kerjanya baik, akan
diperpanjang kontrak kerjanya. Karyawan outsourcing merupakan pekerja yang
memiliki hubungan kerja dan menerima upah dari penyedia jasa pekerja, tetapi
menerima perintah dari pemberi kerja yang memiliki perjanjian dengan
penyedia jasa pekerja. Dampak psikis dari ketentuan yang menyatakan masa
kerja karyawan kontrak tergantung pada prestasi kerjanya adalah karyawan
kontrak menjadi mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi. Hal ini dikarenakan
karyawan menginginkan untuk dapat terus bekerja dan mendapatkan penghasilan
dari pekerjaannya. Penghasilan tersebut dipergunakan karyawan untuk mencukupi
kebutuhan hidupnya dan keluarganya. Seorang karyawan yang dikontrak biasanya
beban kerjanya hampir sama atau bahkan lebih berat dari pada pegawai tetap,
namun dari segi gaji atau fasilitas lainnya tentu saja sangat berbeda. Bayangkan
19
19
saja berapa keuntungan perusahaan dari segi produktifitas misalnya, termasuk
tidak adanya ketentuan pesangon yang jelas apabila perusahaan tidak lagi
menggunakan jasa karyawan kontrak.
Persoalan yang ditimbulkan akibat sistem kontrak ini seakan tidak
berkesudahan. Mulai dari PHK sepihak, tidak adanya pesangon yang memadai,
dan terlebih lagi tidak adanya perlindungan hukum bagi karyawan kontrak yang
akan menuntut haknya di pengadilan. Bila merujuk kepada aturan yang berlaku,
jenis hubungan kerja PKWT hanya dapat diterapkan untuk 4 jenis pekerjaan, yaitu
pekerjaan yang sekali selesai, pekerjaan yang bersifat musiman, pekerjaan dari
suatu usaha baru, produk baru atau kegiatan baru, serta pekerjaan yang sifatnya
tidak teratur (pekerja lepas).
2.2 Partial Inclusion Theory
Pendekatan Partial Inclusion Theory memahami pendekatan mengenai
perbedaan karyawan tetap dan kontrak. Dalam teori ini memandang perlu
perbedaan karyawan tetap dan kontrak, karena dalam hal ini terdapat perbedaan
yang penting dalam sikap dan perilaku mereka (Jenell dan James, 2007).
Memahami pentingnya terdapat karyawan kontrak bertujuan untuk mengurangi
beban yang dikeluarkan untuk membiayai karyawan tetap namun memiliki tujuan
yang sama untuk tujuan perusahaan.
Partial Inclusion Theory menyediakan kerangka kerja dalam memahami
bagaimana kelompok karyawan kontrak berbeda satu dengan yang lainnya, serta
berbeda juga dengan karyawan tetap. Teori ini menjelaskan bahwa tiap individu
20
20
adalah anggota dari berbagai sistem sosial yang bersaing baik secara fisik maupun
psikologis satu dengan yang lainnya (Katz dan Kahn, 1978; Thorsteinson, 2003).
Berdasarkan penjelasan tersebut para peneliti menggunakan Partial
Inslusion Theory untuk menjelaskan perbedaan antara karyawan tetap dan
karyawan kontrak dilihat dari variabel demografis yang bervariasi sehingga
menggunakan informasi tersebut dalam menemukan sikap dan perilaku dari
kelompok yang berbeda. Variabel demografis yang dimaksud dilihat dari sikap
kerja yang berbeda, dari hasil tersebut menemukan bahwa karyawan paruh waktu
atau karyawan kontrak memiliki tingkat komitmen yang tinggi dibandingkan
karyawan tetap (Neil dan Bob, 2002). Kemudian menurut (Raghavi dan Gopinathan,
2013), kesempatan yang sama harus tersedia secara bebas untuk semua warga yang
tidak terlepas dari usia, ras, jenis kelamin, gender, agama, warna, asal etnis, status
kemitraan sipil, kewarganegaraan asing, dan tanggung jawab orang tua yang tidak
terkait dengan kemampuan dan kinerja. Namun, kenyataannya adalah ketentuan
dan peraturan menjadi penghalang atau hambatan dalam situasi pengembangan
karir, kompensasi dan perbedaan penilaian kinerjanya.
2.3 Kinerja
2.3.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-
indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,
2009). Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk
pekerjaan tersebut. Perusahaan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja
21
21
karyawan dengan harapan tujuan perusahaan dapat tercapai. Setiap perusahaan
ingin karyawannya memiliki kemampuan menghasilkan suatu kinerja yang tinggi.
Hal ini sangat sulit dicapai apabila karyawan yang bekerja di dalamnya
merupakan orang–orang yang tidak produktif. Perusahaan terkadang tidak
memiliki kemampuan untuk membedakan mana karyawan yang produktif atau
mana karyawan yang tidak produktif. Perusahaan yang sangat berorientasi pada
keuntungan, banyak yang memandang bahwa karyawan adalah mesin pencetak
uang sehingga lupa untuk memberikan maintenance dengan baik. Padahal,
karyawan itu sendiri adalah sebuah investasi yang perlu untuk selalu dipelihara
agar dapat berproduksi dengan semaksimal mungkin (Eva, 2009).
Mathis dan Jackson (2006), mendefinisikan bahwa kinerja mempengaruhi
seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara
lain termasuk (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu
dari hasil, (4) kehadiran , dan (5) kemampuan bekerja sama.
Menurut Windy dan Gunasti (2012), kinerja merupakan istilah yang berasal
dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya dicapai seseorang). Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Mangkunegara, 2005). Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam
melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, maka kinerja
dinyatakan baik dan sukses.
22
22
Maryoto (2000) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja
selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal
standar, target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Kinerja
merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.
2.3.2 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) menurut Mathis dan Jackson
(2006) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan
mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Sedangkan menurut
Thomas dan Scott (2009) penilaian kinerja adalah penilaian dari kinerja jabatan
seseorang karyawan, dimana merupakan salah satu tanggung jawab paling penting
yang ada pada seorang manajer. Jika tanggung jawab dilaksanakan dengan baik,
hal tersebut dapat membantu para karyawan memperbaiki kinerja, gaji, dan
kemungkinan promosinya, mendorong komunikasi antara manajer dan karyawan,
dan meningkatkan keefektifan karyawan dan organisasi, apabila dilakukan buruk
maka akan dapat memberikan dampak yang negatif, sehingga menimbulkan
ketidakpuasan, mengurangi motivasi, mengurangi kinerja, dan bahkan
memaparkan organisasi pada tindakan hukum. Penilaian dapat membantu tujuan
administratif dan dapat memberikan informasi yang dibutuhkan oleh para manajer
untuk mengambil keputusan gaji, promosi, dan pemecatan, membantu karyawan
untuk mengerti dan menerima dasar dari keputusan-keputusan tersebut.
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penentuan secara periodik
efektivitas operasional suatu organisasi dan personilnya berdasarkan sasaran,
23
23
standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja
berguna untuk memperbaiki kinerja di masa yang akan datang, memberikan nilai
umpan balik tentang kualitas kerja untuk kemudian mempelajari kemajuan
perbaikan yang dikehendaki dalam kinerja (Elya dkk, 2010).
Penilaian kinerja karyawan merupakan sarana untuk memperbaiki
karyawan yang tidak melakukan tugasnya dengan baik dan membuat karyawan
mengetahui posisi dan perannya dalam menciptakan tercapainya tujuan
perusahaan Windy dan Gunasti (2012).
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Mangkunegara, 2005) yaitu:
1) Faktor Individu.
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang
memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya
(jasmaniah). Adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik
maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi
yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu
mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam
melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai
tujuan organisasi.
2) Faktor Lingkungan Organisasi.
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu
dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara
lain uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang
24
24
menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja yang harmonis,
klim kerja yang respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja
yang relatif memadai.
Kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor
(Wirawan, 2009), faktor – faktor tersebut adalah:
1) Faktor internal pegawai merupakan faktor – faktor dari dalam diri pegawai
yang merupakan faktor bawaan sejak lahir yang diperoleh ketika ia
berkembang.
2) Faktor lingkungan internal organisasi dimana dalam melaksanakan tugas
pegawai memerlukan dukungan organisasi tempatnya bekerja. Dukungan
tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai.
3) Faktor eksternal lingkungan organisasi seperti keadaan, kejadian, atau
situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi
kinerja karyawan.
2.3.4 Indikator Kinerja
Indikator kinerja menurut Wirawan (2009) secara umum dapat
dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu: hasil kerja dan perilaku kerja yang
berhubungan dengan pekerjaan.
1) Hasil Kerja
Hasil kerja merupakan keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang
dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya. Dalam hal ini seorang
karyawan dapat diukur secara kuantitatif dimana seberapa banyak mengambil
pekerjaan yang telah diberikan atasan, kemudian jika diukur secara kualitatif
25
25
apabila ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar yang telah
ditetapkan perusahaan. Karyawan dapat diukur secara kuantitatif dimana seberapa
banyak mengambil pekerjaan yang telah diberikan atasan, kemudian jika diukur
secara kualitatif apabila ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar
yang telah ditetapkan perusahaan. Indikatornya ada 3 yaitu :
a) Kuantitas hasil kerja, dimana merupakan produksi yang dihasilkan dapat
ditunjukkan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan
yang diselesaikan.
b) Kualitas hasil kerja, dimana merupakan tingkatan di mana proses atau hasil
dari penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna.
c) Efisiensi dalam melaksanakan tugas merupakan di mana merupakan kegiatan
tersebut dapat diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, pada
permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan koordinasi dengan hasil produk
yang lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan
lain.
2) Perilaku Kerja
Perilaku kerja dibagi menjadi dua jenis, yaitu perilaku pribadi dan
perilaku kerja. Perilaku pribadi merupakan perilaku yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan, misalnya: cara berjalan, cara berbicara, dan sebagainya.
Perilaku kerja merupakan perilaku pekerja yang berhubungan dengan pekerjaan,
misalnya: kerja keras, ramah, disiplin, dan sebagainya. Perilaku kerja
dicantumkan dalam standar kinerja, prosedur kerja, kode etik, dan peraturan
organisasi. Perilaku kerja dapat dikelompokkan menjadi perilaku kerja umum
26
26
dan khusus. Perilaku kerja umum merupakan perilaku yang diperlukan semua
jenis pekerjaan, misalnya: loyal pada organisasi, disiplin, dan bekerja keras.
Kinerja dapat dinilai atau diukur dengan beberapa indikator yaitu (Suyadi,
2008) :
a) Efektifitas
Efektifitas yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan kebutuhan
yang direncanakan.
b) Tanggung jawab
Tanggung jawab merupakan bagian yang tak terpisahkan atau sebagai
akibat kepemilikan wewenang.
c) Disiplin kerja
Disiplin yaitu taat pada hukum dan aturan yang berlaku. Disiplin kerja
adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati
perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia bekerja.
d) Inisiatif
Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu ide yang berkaitan
tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan
perusahaan dan atasan yang baik.
e) Ketelitian
Ketelitian kerja, adalah kemampuan individu untuk melakukan sesuatu dengan
cara cepat, cermat dan teliti.
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa banyak kriteria
kinerja, maka peneliti menggunakan kriteria kinerja yang meliputi: kuantitas hasil
27
27
kerja, kualitas hasil kerja, efisiensi dalam melaksanakan tugas, disiplin kerja,
inisiatif, dan ketelitian.
2.4 Motivasi
2.4.1 Teori Motivasi
Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang
menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.
Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses
mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja
agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga
dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan
yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan. Mangkunegara
(2005) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam
menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi
atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk
mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan
positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk
mencapai kinerja maksimal”. Motivasi memainkan peranan penting bagi kinerja
karyawan, dimana semakin tinggi motivasi karyawan maka semakin
meningkatnya kinerja karyawan (Harlie, 2010).
Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan
mengarahkan perilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior
(Kreitner dan Kinicki, 2001). Sementara itu, Greenberg dan Baroon (2003)
berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan
28
28
(arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju
pada pencapaian tujuan. Motivasi muncul dari dua dorongan yaitu dorongan
dalam diri sendiri (internal motivation) dan dorongan dari luar diri/pihak lain
(external motivation). Sedangkan menurut Mangkunegara (2003) motivasi adalah
kondisi (energi) yang menggerakan dalam diri individu yang terarah untuk
mencapai tujuan organisasi. Motivasi merupakan hal yang penting karena
motivasi dapat menjadi penyebab, penyalur, maupun pendukung dari
perilaku seseorang sehingga orang tersebut berkeinginan untuk bekerja
keras dan antusias untuk mencapai hasil yang optimal (Aries dan Sigit, 2012).
Pendapat-pendapat tersebut diatas menyimpulkan bahwa motivasi
merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada
pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi
unsur membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukan intensitas, bersifat
terus-menerus dan adanya tujuan.
Teori motivasi dapat dikatakan sebagai bentuk pandangan tertentu
mengenai manusia. Isi teori motivasi dapat membantu individu memahami
keterlibatan dinamis bagi tempat organisasi beroperasi dalam dengan
menggambarkan manajer dan karyawan yang saling terlibat dalam organisasi
setiap harinya. Teori ini juga membantu manajer dan karyawan untuk mampu
memecahkan permasalahan yang ada dalam organisasi.
Secara garis besar, teori motivasi dikelompokkan ke dalam tiga kelompok
yaitu teori motivasi dengan pendekatan kepuasan (content theory), teori motivasi
29
29
dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan
penguat (reinforcement theory)
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland
(Robbins, 2008). Teori Motivasi McClelland mengemukakan teorinya yaitu
McClelland's Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi
McClelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi
potensial yang dilepaskan dan digunakan dalam mendorong motivasi seseorang
dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh karyawan
karena dorongan oleh :
1) Kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat,
2) Harapan keberhasilannya, dan
3) Nilai insentif yang terlekat pada tujuan.
Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah :
1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = nAch), merupakan daya
penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu, nAch
akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan
mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi
mencapai prestasi kerja yang maksimal.
(1) Tantangan pekerjaan menurut Mc.Clelland dimana orang yang memiliki
need for achievement yang tinggi lebih mudah didorong untuk
mengerjakan tugas yang memiliki resiko yang tinggi, menantang dan
berjuang untuk sukses pada tugas yang sulit sekalipun. Saat bersaing
dengan orang lain dengan tugas yang sama, orang memiliki need for
30
30
achievement yang tinggi akan berusaha untuk melebihi orang lain,
berusaha untuk melakukan lebih baik dibandingkan orang lain. Mereka
juga konsisten saat mengerjakan tugas yang sulit hingga selesai dan harus
lebih baik dibandingkan orang lain.
(2) Tanggung jawab menurut Mc Clelland dimana orang yang memiliki need
for achievement yang tinggi akan bertanggung jawab secara personal
dengan hasil dari kinerja mereka, karena dengan melakukan hal yang baik
dan benar mereka mendapatkan kepuasan. Mereka hanya berfokus pada
tugas yang mereka kerjakan untuk dapat selesai dengan baik dan benar
tanpa memperhatikan hubungan interpersonal dengan orang lain. Selain itu
mereka menyukai tugas yang sulit dan menantang dimana mereka akan
terlibat langsung dalam menyelesaikan tugas tersebut. Berbeda dengan
orang yang memiliki need for achievement yang rendah mereka lebih
menyukai tugas yang mudah dan menghindari tanggung jawab mereka.
(3) Kebutuhan akan penghargaan dan prestasi kerja adalah kebutuhan
seseorang untuk memiliki pencapaian signifikan, menguasai berbagai
keahlian atau memiliki standar yang tinggi. Orang-orang nAch adalah
mereka yang mengejar prestasi yang akhirnya bermuara ke pengakuan dari
orang di sekitarnya. Sebab-sebab seseorang memiliki nAch yang tinggi di
antaranya adalah pujian dan imbalan akan kesuksesan yang dicapai,
perasaan positif yang timbul dari prestasi dan keinginan untuk menghadapi
tantangan.
31
31
2) Kebutuhan akan kekuasaan (need for Power = n Pow). Merupakan daya
penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan
merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta mengarahkan semua
kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik.
Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk mengatur atau
memimpin orang lain. Menurut McClelland, ada 2 jenis kebutuhan akan
kekuasaan, yaitu pribadi dan sosial. Orang-orang N-POW adalah mereka
yang senang jika mempunyai kekuasaan atas segala sesuatu, yang dikejarnya
adalah kuasa atas segala sesuatu.
(1) Posisi dalam kelompok, dimana seorang pemimpin perusahaan yang
mencari posisi lebih tinggi agar bisa mengatur orang lain mengarahkan ke
mana perusahaan akan bergerak.
(2) Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan atau
kekuasaan sosial adalah kekuasaan yang misalnya dimiliki oleh pemimpin
memiliki kekuasaan dan menggunakan kekuasaannya tersebut untuk
kepentingan sosial.
3) Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation = n Af) menjadi daya penggerak
yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu, n Af ini
merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang menginginkan
beberapa hal yaitu : kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di
lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging), kebutuhan akan
perasaan dihormati , karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of
importance), kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of
32
32
achievement), dan kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation).
Seseorang karena kebutuhan n Af akan memotivasi dan mengembangkan
dirinya serta memanfaatkan semua energinya untuk menyelesaikan tugas-
tugasnya.
(1) Hubungan dengan organisasi, dimana orang yang memiliki kebutuhan
kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi (n-Aff) memiliki keterkaitan
dengan keberhasilan manajerial yang baik. Seorang manajer yang berhasil
memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah. Meski demikian, pegawai yang
memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan akan afiliasi dapat merusak
objektivitas seorang manajer, karena kebutuhan mereka untuk disukai, dan
kondisi ini mempengaruhi kemampuan pengambilan keputusan seorang
manajer. Di sisi lain, n-pow yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan
akan menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan
individu dengan nPow tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan
dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan.
(2) Kerja sama, dimana individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi
memiliki dorongan untuk lingkungan yang ramah dan mendukung. Orang-
orang ingin disukai oleh orang lain atau dapat disebut bahwa individu akan
merasa cukup bila sudah memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja.
Teori kebutuhan McClelland yang dikemukakan oleh David McClelland
dan kawan-kawannya. Teori ini hanya berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu
(Robbins, 2008):
33
33
1) Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : dorongan untuk berprestasi
dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk
berhasil. Individu yang mempunyai tingkat motivasi untuk berprestasi cukup
tinggi akan meningkatkan performancenya untuk mendapatkan apa yang dia
inginkan.
2) Kebutuhan akan kekuatan (need for power) : kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
berperilaku sebaliknya. Motivasi untuk berkuasa adalah motivasi yang
membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa
dipaksa tidak akan berprilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari
individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Motivasi untuk
berkuasa ini sangat berhubungan dengan motivasi dalam mencapai suatu posisi
kepemimpinan .
3) Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : hasrat untuk hubungan antar
pribadi yang ramah dan akrab. Motivasi untuk berafiliasi adalah keinginan
untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu
merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, selalu
mencari teman dan mempertahankan hubungan yang telah dibina dengan
individu tersebut, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain.
2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Robbins (2006) memperkenalkan teori motivasi – higiene atau yang sering
disebut dengan teori dua faktor, yang berpendapat bahwa hubungan individu
dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap seseorang
34
34
terhadap kerja sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu tersebut.
Kemudian menurut Edy (2010), faktor pemuas yang disebut juga motivator,
merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dalam
diri orang yang bersangkutan (intrinsik). Faktor motivator ini mencakup kepuasan
kerja, prestasi yang diraih, pengakuan orang lain, kemungkinan pengembangan
karier, dan tanggung jawab. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis
seseorang akan perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan.
Terdapat dua bentuk motivasi menurut Nawawi (2000), yaitu motivasi
intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja
yang bersumber dari dalam diri pekerja berupa kesadaran tentang makna
pekerjaan yang dilaksanakan. Motivasi ekstrinsik adalah pendorong kerja
yang bersumber dari luar diri pekerja berupa suatu kondisi yang
mengharuskan melaksanakan pekerjaan secara maksimal.
Dalam hal ini menurut Bagus dkk. (2012) motivasi dari dalam diri
pegawai dapat berasal dari kebutuhan akan uang, penghargaan, kekuasaan, dan
pengakuan. Motivasi dari luar dapat berasal dari keluarga, teman kerja maupun
atasan. Timbulnya tingkah laku dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan yang ada
dalam diri manusia. Dalam diri individu terdapat tiga kebutuhan pokok yang
mendorong tingkah lakunya, yang kemudian dikenal dengan social motive
theory, kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk
berafiliasi (Need of Affiliation), dan kebutuhan untuk berkuasa (Need of Power).
35
35
2.4.3 Indikator dari Motivasi
Tiga kebutuhan menurut David McClelland (Robbins, 2008) merupakan
indikator dari motivasi yaitu:
1) Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : dorongan untuk berprestasi
dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk
berhasil
2) Kebutuhan akan kekuatan (need for power) : kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
berperilaku sebaliknya. Kebutuhan akan kekuatan atau kekuasaan akan
menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan individu
dengan nPow yang tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan dan
memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan.
3) Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : hasrat untuk hubungan antar
pribadi yang ramah dan akrab.
Mengacu pada tiga indikator dari McClelland dalam kebutuhan dalam
pencapaian (need for achievement), individu yang memiliki motivasi atau need ini
akan meningkatkan performance, sehingga dengan demikian akan terlihat
kemampuan kemampuan berprestasinya. Ciri-ciri individu yang menunjukan
orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, senang
dalam menghadapi tugas-tugas yang sulit, dan ada rasa keinginan untuk
mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka. Kemudian kebutuhan
untuk kekuatan/kekuasaan (need for power) memiliki motivasi untuk berpengaruh
terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan ide-ide
36
36
menang. Ciri-ciri individu yang menunjukan need for power akan melakukan
pengendalian kepada orang lain, dan meningkatkan status serta prestise pribadi
pada individu tersebut. Dan yang ketiga yaitu kebutuhan hubungan/berafilisiasi
(need for affiliation) menunjukan bahwa individu memiliki motivasi untuk
berhubungan dengan individu lainnya. Ciri-ciri individu yang menunjukan need
for affiliation lebih efektif dalam melakukan pekerjaannya karena lebih bekerja
sama dengan rekan kerjanya dalam suasana kooperatif, dan lebih suka bersama
oranglain serta selalu berusaha menghindari konflik.
Mc Clelland menjelaskan bahwa manusia mempunyai kebutuhan untuk
berprestasi, manusia bekerja bukan saja untuk meraih imbalan materi yang besar,
tetapi lebih jauh dari itu, manusia bekerja untuk mencapai prestasi yang tinggi
(highly achievement). Mereka akan mencapai kepuasan apabila dapat
menyelesaikan pekerjaan dengan sempurna, sedangkan imbalan materi menjadi
faktor sekunder. Untuk mencapai prestasi yang tinggi manusia dalam bekerja
memerlukan kelengkapan diri, agar dalam melaksanakan pekerjaanya itu tidak
menghadapi kendala dan rintangan yang dapat menurunkan prestasi, produktivitas
dan potensi manusia tersebut. Salah satu kelengkapan diri adanya kreativitas yang
tinggi (Suparno, 2007).
2.5 Komitmen Organisasional
2.5.1 Pengertian Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional (Organizational Commitment) merupakan suatu
keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-
tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi
37
37
tersebut (Robbins, 2008). Begitu juga komitmen organisasi merupakan kekuatan
yang bersifat relative dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan
dirinya kedalam bagian organisasi, dengan kata lain komitmen organisasi
mengisyaratkan hubungan pegawai dengan perusahaan atau instansi (Dwi, 2011).
Komitmen organisasi menunjukkan suatu daya dari dalam diri seseorang
dalam mengidentifikasi keterlibatannya dalam suatu organisasi. Komitmen
organisasional merupakan kesepakatan para karyawan terhadap perusahaannya
dalam melaksanakan aktivitas kerjanya. Setiap pimpinan organisasi pasti akan
mengharapkan adanya komitmen organisasi yang tinggi dari bawahannya karena
tanpa adanya komitmen organisasi yang tinggi tidak mungkin pencapaian kinerja
dapat dihasilkan sesuai dengan tujuan organisasi (Koesmono, 2013).
Keberhasilan pengelolaan organisasi sangatlah ditentukan oleh
keberhasilan dalam mengelola SDM. Dalam studi manajemen sumber daya
manusia, komitmen organisasional sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi
perilaku manusia dalam organisasi telah menjadi hal penting yang telah banyak
didiskusikan dan diteliti (Eva, 2009). Kemudian menurut Mowday et.al. (Eva,
2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif dari
identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi khusus, meliputi
kepercayaan, dukungan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan keinginan
yang kuat untuk menggunakan upaya yang sungguh-sungguh untuk kepentingan
organisasi, dan kemauan yang kuat untuk memelihara keanggotaan dalam
organisasi.
38
38
Komitmen organisasi merupakan kekuatan yang bersifat relatif dari
karyawan dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian
organisasi (Agung, 2012). Berdasarkan berbagai definisi yang telah
dikemukakan mengenai komitmen terhadap organisasi maka dapat disimpulkan
bahwa komitmen terhadap organisasi merefleksikan tiga dimensi utama,
yaitu komitmen dipandang merefleksikan orientasi efektif terhadap
organisasi, pertimbangan kerugian jika meninggalkan organisasi, dan beban
moral untuk terus berada dalam organisasi.
2.5.2 Pentingnya Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional dianggap penting bagi perusahaan karena
berpengaruh terhadap turnover karyawan dan berhubungan dengan kinerja
yang mengasumsikan bahwa karyawan yang mempunyai komitmen terhadap
perusahaan cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada
perusahaan (Agung, 2012).
Komitmen organisasional yang kuat di dalam individu akan
menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi sesuai
dengan tujuan kepemimpinan yang sudah direncanakan. Bawahan yang
memiliki tingkat komitmen organisasi tinggi akan memiliki pandangan
positif dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi.
Komitmen organisasional merupakan suatu hal yang penting dalam mencapai
kinerja yang maksimal, pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan para pekerja
akan membuat pekerja tersebut puas bekerja ditempat bekerja sehingga
menimbulkan komitmen karyawan (Rudiyanto dan Taufiqurrohman, 2015).
39
39
Tingkat komitmen baik komitmen perusahaan terhadap karyawan, maupun
antara karyawan terhadap perusahaan sangat diperlukan karena melalui komitmen
tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. Individu yang tepuaskan
dengan pekerjaannya cenderung untuk memenuhi komitmen terhadap organisasi,
sehingga munculnya loyalitas pegawai terhadap organisasi, yang akhirnya
menyebabkan pegawai tersebut memiliki rasa ketergantungan dan tanggung jawab
pada organisasi (Windy dan Gunasti , 2012)
2.5.3 Indikator Komitmen Organisasional
Menurut Allen dan Meyer (1990), ada tiga komponen yang mempengaruhi
komitmen organisasional, sehingga karyawan memilih tetap atau meninggalkan
organisasi berdasar norma yang dimilikinya. Tiga komponen tersebut adalah:
1) Affective commitment, yaitu keterikatan emosional, identifikasi, dan
keterlibatan dalam suatu organisasi, dimana berkaitan dengan adanya
keinginan untuk terikat pada organisasi. Individu menetap pada organisasi
karena keinginan sendiri. Kunci dari komitmen ini adalah want to. Individu
dengan affective commitment yang tinggi memiliki kedekatan emosional yang
erat terhadap organisasi.
2) Continuance commitment, adalah suatu komitmen yang didasarkan
akan kebutuhan rasional atau didasarkan pada pertimbangan tentang
pengorbanan bila akan meninggalkan organisasi. Kunci dari komitmen ini
adalah kebutuhan untuk bertahan (need to). Individu dengan continuance
commitment yang tinggi akan bertahan dalam organisasi, bukan karena alasan
40
40
emosional, tapi karena adanya kesadaran dalam individu tersebut akan
kerugian besar yang dialami jika meninggalkan organisasi.
3) Normative commitment, adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang
ada dalam diri karyawan, dimana terdapat keyakinan individu untuk
bertanggungjawab pada organisasi. Karyawan merasa harus bertahan karena
loyalitas. Kunci dari komitmen ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam
organisasi (ought to). Normative commitment terhadap organisasi dapat
berkembang dari sejumlah tekanan yang dirasakan individu selama proses
sosialisasi (dari keluarga atau budaya) dan selama sosialisasi saat individu
baru masuk ke dalam organisasi. Kemudian menurut Mowday, Streers dan
Porter (Schultz dan Schultz, 1994) ada tiga komponen yang dalam komitmen
yaitu
1) Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi,
2) Kemauan untuk melakukan usaha-usaha bagi organisasi,
3) Mempunyai keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi.
Indikator komitmen organisasional menurut Allen dan Meyer (1990) yaitu :
Terdiri dari:
1) Kebiasaan bekerja dengan penuh dedikasi
2) Bangga bahwa perusahaan tempat kerja adalah baik
3) Nilai yang berlaku sesuai dengan nilai pribadi
4) Bangga pada institusi / perusahaan
5) Keyakinan pada kemampuan dirisendiri
6) Instansi / perusahaan tempat bekerja mempunyai nilai lebih baik dari yang
41
41
lain
7) Usaha untuk membuat perusahaan tetap eksis
8) Perusahaan tempat bekerja terbaik untuk aktualisasi diri.
42
42
BAB III
KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1. Kerangka Berpikir dan Konseptual
Kerangka berpikir dan konsep penelitian yang dikembangkan
dalam penelitian ini disusun berdasarkan motivasi dan komitmen organisasional
dampaknya terhadap kinerja karyawan dalam hal ini studi komparatifnya antara
karyawan outsourcing dan tetap. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya
mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif
berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya
motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai
hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagi pekerjaan
pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegritas pada tujuan yang
diinginkan perusahaan. Kemudian menurut Agung (2012) menunjukkan bahwa
motivasi karyawan sangat efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional
dan kinerja karyawan dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor
intrinsik (kebutuhan prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan
kerja, gaji, dan promosi).
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi kerja. Oleh karena itu tanggung jawab manajerial untuk
mendapatkan motivasi dari karyawannya. Motivasi yang besar dari setiap
individu baik pimpinan maupun karyawan inilah yang pada akhirnya bisa saling
43
43
memberikan contoh teladan yang baik sehingga menciptakan kepuasan kerja dan
menumbuhkan rasa berkomitmen dalam organisasi dimana rasa saling memiliki
itu muncul agar dapat menjadi bagian penting didalamnya, sehingga dapat
memberikan semangat kerja dan berdampak pada kinerja karyawan yang
bertambah baik pula.
Menurut penelitian Eva (2009) bagi karyawan outsourcing, motivasi
bekerja karena uang atau penghargaan lainnya memiliki pengaruh yang besar
dibandingkan indikator lainnya sehingga dapat mempengaruhi komitmen mereka
terhadap perusahaan yang secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja
karyawan tersebut. Dari model penelitian yang dilakukannya, kepuasan kerja dan
motivasi lebih berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan
dibandingkan dengan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan. Jadi,
pimpinan dapat menfokuskan pada kepuasan kerja dan motivasi kerja jika ingin
meningkatkan kinerja karyawan karena akan sangat sulit untuk meningkatkan
komitmen mengingat status karyawan outsourcing (Eva, 2009). Menurut
penelitian Agung (2012) adanya pengaruh motivasi (sungguh-sungguh dalam
menyelesaikan pekerjaan dan berani berkorban, tanggung jawab dalam bekerja,
serta sikap ulet, tabah, jujur dan konsisten dalam bekerja) terhadap komitmen
artinya makin baik motivasi akan meningkatkan komitmen guru. Tidak terdapat
hubungan antara aspek hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi pada
karyawan outsourcing. Dengan demikian, tak heran jika karyawan merasa
canggung untuk berkomunikasi santai dengan atasan pada saat istirahat maupun
bercanda untuk menghilangkan kepenatan selepas bekerja. Keadaan tersebut
44
44
Motivasi(X1)
KomitmenOrganisasional
(X2)
Status Kepegawaian(X3)
Kinerja(Y)
terjadi karena selama ini perusahaan tidak menerapkan azas kekeluargaan dalam
membina hubungan dengan para karyawan outsourcing yang selama ini selalu
dinomorduakan.
Komitmen seseorang terhadap organisasi seringkali menjadi isu yang
sangat penting (Avisina, 2010) begitu pentingnya hal tersebut, sampai-sampai
beberapa organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat
untuk memegang suatu jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan-iklan
lowongan pekerjaan. Sayangnya meskipun hal ini sudah sangat umum
namun tidak jarang pengusaha maupun pegawai masih belum memahami arti
komitmen secara sungguh-sungguh. Padahal pemahaman tersebut sangatlah
penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat
berjalan secara efisien dan efektif .
Gambar 3.1
Kerangka Konseptual Penelitian
45
45
Konsep yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada kajian konsep
dan variabel sebelumnya untuk mengidentifikasikan pengaruh antara variabel
motivasi (X1) dan komitmen organisasional (X2) dampaknya terhadap variabel
kinerja (Y1) serta perbedaannya pada karyawan outsourcing dan tetap pada PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar serta status
kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasional
terhadap kinerja. Status karyawan outsourcing diberi kode 1 (satu) dan karyawan
tetap dengan kode 0 (nol).
Konsep penelitian dimana penulis mengangkat mengenai efek moderasi
status kepegawaian dalam hal ini status karyawan tetap dan outsourcing pada
pengaruh motivasi dan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan pada
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar
3.2 Hipotesis penelitian
Berdasarkan permasalahan, tujuan penelitian dan kerangka berpikir seperti
yang telah diuraikan sebelumnya, dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai
berikut
3.2.1 Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kinerja antara KaryawanTetap dan Outsourcing
Pada hasil penelitian Avisina (2010) hipotesis pertama yang berbunyi
terdapat perbedaan motivasi kerja intrinsik yang signifikan antara karyawan
tetap dan karyawan kontrak diterima. Hal ini dibuktikan dengan diperoleh harga
t-hitung lebih besar dari t-Tabel pada taraf signifikansi 5% (5,107 ≥ 1,99 ). Dan
kemudian Hipotesis kedua yang berbunyi terdapat perbedaan komitmen
46
46
organisasi yang signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak juga
diterima. Hal ini dibuktikan dengan diperolehnya nilai t-hitung yang lebih
besar dari t-Tabel (3,093 ≥ 1,99) dengan taraf signifikansi 5%. Hasil analisis uji t
pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa terdapat perbedaan mean yang
signifikan yaitu pada jumlah 9.052 antara skor karyawan tetap dan skor
karyawan kontrak, rata-rata skor karyawan tetap berada 9.052 di atas rata-
rata skor karyawan kontrak. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan tetap
memiliki motivasi intrinsik yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan
outsourcing. Hasil uji t pada penelitian ini menyatakan bahwa terdapat
perbedaan mean sebesar 5.914 antara rata-rata skor karyawan tetap dan rata-
rata skor karyawan kontrak. Rata-rata skor karyawan tetap berada 5.914 di
atas rata-rata skor karyawan kontrak. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan
tetap memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi dibandingkan
dengan karyawan kontrak. Kemudian pada penelitian Rini dan Dilla (2008) saat
ini banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan perekrutan karyawan kontrak,
salah satunya adalah PT. NIM (Nusantara Indah Makmur), dari penelitian tersebut
ditemukan fenomena-fenomena dimana ada perbedaan motivasi berprestasi pada
karyawan kontrak dengan karyawan tetap yang terlihat dari karyawan kontrak
selalu berusaha memenuhi target omzet yang dituntut oleh perusahaan, sedangkan
karyawan tetap sering melemparkan tanggung jawab kerjanya kepada karyawan
kontrak. Walaupun karyawan kontrak terdapat perbedaan keamanan dalam
bekerja namun motivasi berprestasi mereka tetap sama-sama tinggi Rini dan Dilla
(2008).
47
47
Berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) dimana standardized regession
weight dapat diketahui bahwa indikator uang dan penghargaan lainnya secara
keseluruhan merupakan indikator motivasi yang paling berpengaruh dengan nilai
estimasi sebesar 0,89. Lebih lanjut, indikator yang memiliki nilai indikator yang
paling rendah adalah evaluasi sebesar 0,77. Hal ini berarti bahwa karyawan
outsourcing bekerja semata–mata hanya demi uang tanpa memperhatikan tingkat
kinerjanya.
Indeks pada variabel komitmen organisasional diperoleh rata-rata indeks
sebesar 4,848, dengan indikator yang terbesar adalah X12 ( tingkat ketertarikan
diperusahaan) yang memiliki nilai 4,93. Hal tersebut menunjukan bahwa
indikator tingkat ketertarikan di perusahaan memiliki pengaruh terbesar jika
dibandingkan dengan indikator lainnya. Rata-rata skor indeks variabel motivasi
tersebut setara dengan 69,26 % skala komitmen organisasional yang terjadi. Jadi,
tingkat motivasi karyawan outsourcing PT. Semeru Karya Buana
diinterpretasikan sedang, sesuai dengan hasil rata-rata indeksnya, yaitu 69.26%
(Eva, 2009).
Komitmen organisasional pada karyawan outsourcing tidak dapat
disamakan dengan karyawan tetap karena karyawan outsourcing melakukan
aktivitas perusahaan yang didelegasikan kepadanya yang terikat dalam suatu
kontrak kerja sama. Oleh karena itu komitmen organisasional dari karyawan
outsourcing memiliki perbedaan. Selain itu karyawan outsourcing yang mampu
berprestasi seringkali tidak mendapatkan penghargaan dalam bentuk kesempatan
48
48
pengembangan jenjang karir dari perusahaan sehingga menimbulkan keinginan
untuk turnover (Rohadi, 2010).
Berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) terdapat perbedaan rata-rata
kinerja guru PNS dan Non PNS dimana rata-rata kinerja guru PNS yaitu 146,
sedangkan rata-rata guru Non PNS yaitu 150, terdapat selisih 0.41 dengan kata
lain kinerja guru Non PNS lebih tinggi dibandingkan guru PNS.
H1a: Terdapat perbedaan motivasi antara karyawan tetap dan karyawanOutsouring
H1b: Terdapat perbedaan komitmen organisasional antara karyawan tetapdan karyawan outsourcing
H1c: Terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan karyawanoutsourcing
3.2.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan
Menurut penelitian Harlie (2010) motivasi merupakan salah satu usaha
untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurutnya peranan motivasi dapat
mempengaruhi kinerja melalui bimbingan dan pelatihan.
Motivasi yang tepat para karyawan akan terdorong untuk berbuat
semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa
dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya,
kepentingan–kepentingan pribadi para anggota organisasi tersebut akan tercakup
pula.
Motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen terhadap apa
yang menjadi tanggung jawabnya dalam menyelesaikan setiap pekerjaan
(Robbins, 2001). Kemudian menurut hasil penelitian Windy dan Gunasti (2012)
menilai tinggi rendahnya kinerja karyawan bagian akuntansi, dapat dilihat dari
49
49
seberapa besar motivasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Seseorang
yang mempunyai motivasi yang tinggi terhadap pekerjaannya cenderung untuk
melakukan pekerjaannya dengan baik dan maksimal. Hasil penelitian Triyoga
(2008) motivasi kerja terbukti berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Indikator yang digunakan untuk mengukur motivasi kerja adalah peluang untuk
maju, pekerjaan yang menantang, tanggung jawab pada pekerjaan, perlunya
keterampilan, penghargaan, penghasilan tinggi, mendapat promosi, dan kebijakan
yang berlaku. Sedangkan indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja
karyawan adalah hasil pekerjaan yang maksimal, menyelesaikan pekerjaan yang
ditugaskan, penyelesaian pekerjaan tepat waktu, penyelesaian pekerjaan yang
efektif, bekerja dengan kemampuan, bekerja berdasarkan kesepakatan komitmen
dan penyelesaian pekerjaan sesuai prosedur.
Berdasarkan hasil analisis jalur parameter variabel motivasi kerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini sangat jelas bahwa motivasi kerja
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Iva dkk, 2012).
Kemudian hasil penelitian Dwi (2011) menunjukkan bahwa faktor motivasi kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja. Hasil analisis data secara statistik
memperlihatkan pengaruh positif namun tidak signifikan antara variabel
motivasi terhadap variabel kinerja yang ditunjukkan dengan nilai standardized
direct effect sebesar 0,013. Ini menandakan motivasi yang dimiliki pegawai
di lingkungan Kantor Dinas PU Provinsi Bali mempengaruhi kinerja pegawai,
namun memiliki pengaruh yang tidak signifikan (Bagus dkk, 2012). Sama
halnya dengan hasil penelitian Aries dan Sigit (2012) walaupun tidak signifikan,
50
50
motivasi kerja dari karyawan PT. PLN (Persero) APD Semarang memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
H2: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
3.2.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan
Pada penelitian Francesco etc. ( 2004) menghasilkan temuan bahwa
orientasi kultur collectivism memoderasi (memperkuat) pengaruh komitmen
organisasional terhadap kinerja karyawan pada perusahaan Farmasi di China
dimana komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi berpengaruh
pada peningkatan kinerja mereka baik berupa in-role maupun extra-role
performance.
Komitmen organisasional merupakan kesepakatan para anggota organisasi
terhadap organisasinya dimana yang bersangkutan melaksanakan aktivitas
kerjanya. Setiap pimpinan organisasi pasti akan mengharapkan adanya komitmen
organisasi yang tinggi dari bawahannya karena tanpa adanya komitmen organisasi
yang tinggi tidak mungkin pencapaian kinerja dapat dihasilkan sesuai dengan
tujuan organisasi (Koesmono, 2013).
Karyawan dengan komitmen organisasional yang semakin tinggi akan
selalu bertanggung jawab dan berusaha keras memperjuangkan kemajuan
perusahaan, semakin loyal, bahkan tidak segan-segan karyawan memberikan
kontribusi yang lebih besar dari yang apa diharapkan perusahaan (Agus
dan Erni, 2012). Dari penelitian Harif dan Pramusinto (2005) menunjukkan
bahwa komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan. Ini berarti komitmen organisasional memberikan pengaruh positif
51
51
dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi komitmen
organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja individual
karyawan.
Hasil penelitian Agung (2012) adanya pengaruh komitmen (memiliki
hasrat, memiliki kemauan, serta memiliki ikatan emosional) terhadap kinerja
sumber daya manusia artinya makin tinggi komitmen akan menaikkan kinerja
sumber daya manusia. Kemudian penelitian Agus dan Erni (2012) hasil uji t
pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan seperti
menghasilkan t hitung sebesar 2,831 dengan P-value (0,007) ≤ 0,05 maka Ho
ditolak atau Ha diterima berarti terdapat pengaruh yang signifikan komitmen
organisasional terhadap kinerja karyawan CV. Pakis Aji. Sehingga hipotesis
2 yang menyatakan: “Terdapat pengaruh yang signifikan komitmen
organisasional terhadap kinerja karyawan” terbukti kebenarannya.
Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja auditor
pemerintah. Hal ini menunjukkan bahwa semakin komitmen seorang auditor
BPKP Perwakilan Bengkulu terhadap tempat dia bekerja maka akan semakin
mempengaruhi kinerjanya (Elya dkk, 2010).
H3: Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadapkinerja karyawan
3.2.4 Efek Moderasi Status Kepegawaian dalam pengaruh Motivasi danKomitmen Organisasional terhadap Kinerja
Penelitian yang dilakukan Met dan Ibrahim (2014) mendapatkan hasil
bahwa terdapat pengaruh moderasi dari faktor demografis (usia, jenis kelamin,
tingkat pendidikan, masa jabatan, dan status pekerjaan) pada hubungannya
52
52
dengan motivasi dan kinerja pekerjaan dari karyawan, dengan menggunakan
analisis model varians univariat menunjukan bahwa terdapat hubungan signifikan
masa jabatan dan status pekerjaan karyawan antara motivasi dan kinerja
pekerjaan karyawan, sedangkan usia dan tingkat pendidikan menunjukan efek
yang lemah. Kemudian penelitian Rini dan Dilla (2008) status kepegawaian tidak
terdapat perbedaan dalam motivasi terhadap kinerja sehingga peran status
kepegawaian dalam memoderasi motivasi dapat dikatakan rendah.
Hasil penelitian Bayu (2009), mengenai komitmen organisasional dilihat
bahwa karyawan kontrak maupun karyawan tetap BNI Karangayu memiliki
komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Selanjutnya penelitian yang
dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di
Korea menemukan bahwa tingkat komitmen organisasional setiap karyawan
bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian mereka dalam meningkatkan
kinerjanya. Kemudian penelitian lainnya oleh Biggs (2006) dalam penelitiannya
menyatakan bahwa status kepegawaian juga dapat mempengaruhi komitmen
seseorang dalam organisasi, yang menunjukan bahwa terdapat perbedaan level
komitmen organisasional antara pegawai kontrak dan pegawai tetap.
H4a : Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadapkinerja karyawan
H4b :Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen
organisasional terhadap kinerja karyawan.
53
53
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian
Dalam penelitian ini penulis melakukan penelitian secara keseluruhan yang
dimana mencakup hal-hal yang akan dilakukan dimulai dari formulasi hipotesis
penelitian serta implikasi operasionalnya sampai pada analisis akhir data yang
kemudian dibuatkan kesimpulan dan diberikan saran terhadap penelitian tersebut.
Metode penelian ini menggunakan metode kausal dan komparatif. Metode kausal
adalah metode yang dilakukan dengan cara mengumpulkan, menyajikan serta
menganalisis data sehingga memberikan gambaran yang cukup jelas, bertujuan
untuk menjelaskan bagaimana kinerja yang dihasilkan dari seberapa rendah atau
tingginya pengaruh motivasi dan komitmen kerja karyawan di PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar
Metode ini bertujuan untuk menguji perbedaan motivasi dan komitmen
kerja antara karyawan tetap dan outsourcing yang nantinya berdampak pada
kinerja pada individu karyawan itu sendiri.
4.2 Variabel Penelitian
4.2.1 Identifikasi Variabel
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai
berikut :
1) Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan (Y)
2) Variabel independen adalah motivasi (X1) dan komitmen organisasional (X2)
3) Variabel moderasi adalah status kepegawaian (X3)
54
54
4.2.2 Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional masing-masing variabel dijabarkan sebagai berikut :
1) Motivasi (X₁)Motivasi (X₁) dalam penelitian ini adalah suatu proses yang berpengaruh
membangkitkan dorongan dari dalam diri karyawan menuju pada pencapaian
tujuan yang ditetapkan perusahaan (Robbins dan Judge, 2008; Kreitner dan
Kinivki, 2001; Greenberg dan Baroon, 2003). Variabel motivasi dapat diukur
dengan dimensi serta indicator-indikatornya sebagai berikut:
(1) Need for achievement
Need for achievement (nAch) atau motivasi berprestasi merupakan kebutuhan
dan usaha karyawan dalam mengembangkan kreativitas dan mengarahkan
semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja
yang maksimal. Adapun indikator-indikator dari Need for achievement (nAch)
yaitu:
a) Tantangan pekerjaan
Tantangan pekerjaan merupakan tingkat kesulitan bagi karyawan yang
akan dihadapi pada awal dalam melaksanakan pekerjaannya.
b) Tanggung jawab
Tanggung jawab merupakan tuntutan dan kewajiban yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawannya dalam melaksanakan jenis dan beban
kerja yang telah ditetapkan.
55
55
c) Kebutuhan akan penghargaan
Kebutuhan akan penghargaan merupakan kebutuhan yang sangat mendasar
bagi seorang karyawan, dimiliki karyawan secara berkelanjutan seperti gaji,
upah, insentif, dan tunjangan-tunjangan lainnya.
d) Kebutuhan akan prestasi
Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan bagi karyawan untuk
menjadi yang terbaik dalam perusahaan.
(2) Need for Power
Need for Power (nPO) atau motivasi terhadap kekuasaan dan kekuatan
merupakan kebutuhan untuk memiliki kekuatan dan sebagai tolak ukur
mencapai suatu posisi kepemimpinan di perusahaan. Adapun indikator-
indikator dari Need for Power (nPO) yaitu :
a) Peran kepemimpinan
Peran kepemimpinan merupakan peran yang dimiliki oleh atasan maupun
karyawan dalam mempengaruhi bawahan maupun rekan kerjanya dalam
mendukung kinerja perusahaan.
b) Orientasi pada peningkatan status jabatan
Orientasi pada peningkatan status jabatan merupakan motivasi bagi karyawan
dalam meningkatkan status dan prestise dirinya dalam perusahaan untuk
mendapatkan posisi jabatan yang lebih tinggi dari karyawan yang lainnya
(1) (3) Need for Affiliation
Need for Affiliation atau kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan
merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan lingkungan kerja dalam hal ini
56
56
yakni atasan dan rekan kerja. Kebutuhan untuk memperluas pergaulan ini
memiliki motivasi bekerjasama Adapun indikator-indikatornya yaitu :
a) Hubungan kooperatif
Hubungan kooperatif merupakan interaksi yang erat antara karyawan satu
dengan yang lainnya dalam lingkungan kerja di perusahaan.
b) Kerja sama
Kerja sama merupakan usaha bersama yang dilakukan antara karyawan
dengan lingkungan kerjanya untuk mencapai tujuan bersama bagi
perusahaan.
4) Komitmen Organisasional (X₂)Komitmen organisasional (X₂) dalam penelitian ini adalah suatu keadaan
dimana karyawan memiliki perasaan yang kuat dan erat pada organisasi
perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja dalam hubungannya dengan
peran dan keterlibatannya terhadap upaya untuk mencapai tujuan dari
perusahaan (Robbins, 2008; Allen dan Meyer, 1990).
Adapun dimensi dan indikator dari komitmen organisasional yaitu:
(1) Komitmen Afektif (affective commitment)
Komitmen afektif merupakan keterlibatan emosional seorang karyawan pada
perusahaan berupa perasaan cinta, memiliki perasaan untuk tetap tinggal dan
bertahan. Komitmen afektif ini memunculkan keinginan untuk membina
hubungan sosial serta menghargai nilai hubungan dengan perusahaan
dikarenakan telah menjadi bagian dari organisasi perusahaan.
57
57
Adapun indikator-indikator dari komitmen afektif yaitu :
a) Perasaan menjadi anggota organisasi
b) Kebanggaan terhadap organisasi
(2) Komitmen Kontinuen (continuence commitment)
Komitmen kontinuen merupakan persepsi bagi seorang karyawan baik
berupa biaya dan resiko dengan meninggalkan perusahaan. Terdapat dua
aspek yakni melibatkan pengorbanan pribadi apabila meninggalkan
perusahaan dan tidak terdapat alternatif lagi bagi karyawan. Adapun
indikator-indikator dari komitmen kontinuen yaitu :
a) Kerugian bila keluar dari organisasi
b) Segan untuk meninggalkan organisasi
(3) Komitmen Normatif (normative commitment)
Komitmen normatif merupakan sikap moral bagi karyawan yang
didasarkan kewajiban dan tanggungjawab pada perusahaan. Komitmen
normatif ini dimiliki karyawan yang didasari oleh pertimbangan-
pertimbangan keyakinan karyawan dengan norma yang dimiliki untuk
kebaikan perusahaan. Adapun indikator-indikator dari komitmen normatif
yaitu :
a) Kesetiaan pada organisasi
b) Kewajiban pada organisasi
58
58
3) Status Kepegawaian (X₃)Status kepegawaian (X₃) dalam penelitian ini merupakan dummy variable
yang membedakan status kepegawaian menjadi dua kategori, yaitu antara
karyawan tetap (0) dan karyawan outsourcing (1).
4) Kinerja (Y)
Kinerja (Y) dalam penelitian ini adalah hasil kerja yang dicapai seorang
karyawan secara keseluruhan dalam menyelesaikan pekerjaan berdasarkan
tanggung jawab yang diberikan perusahaan dengan kemampuan dan perilaku
kerja yang dimilikinya (Mathis dan Jackson, 2006 ; Wirawan, 2009). Adapun
indikator dari kinerja yaitu:
(1) Hasil kerja
Hasil kerja merupakan nilai yang diukur dari ketepatan seseorang karyawan
dalam memenuhi standar yang telah ditetapkan perusahaan.
Adapun indikator dari hasil kerja yaitu:
a) Kuantitas hasil kerja
Kuantitas hasil kerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan baik
berupa pencapaian target individu dalam mencapai keuntungan bagi
perusahaan (laba) dan beban kerja yang telah dicapai.
b) Kualitas hasil kerja
Kualitas hasil kerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan yang
diukur dari kualitas pekerjaannya berdasarkan kemampuan dan
keterampilan dari karyawan tersebut.
59
59
c) Efisiensi dalam melaksanakan tugas
Efisiensi dalam melaksanakan tugas merupakan pelaksanaan kerja dengan
mengoptimalkan sumber daya seperti waktu, barang-barang logistik seperti
tinta printer, kertas print, listrik dan lingkungan kerja yang mendukung
lainnya dan tenaga.
(2) Perilaku kerja
Perilaku kerja merupakan sikap dan kemampuan yang diperlukan karyawan
dalam semua jenis pekerjaan dan tugas-tugas yang ada di perusahaan,
misalnya: inisiatif, disiplin, dan teliti dalam melaksanakan pekerjaan
a) Inisiatif
Inisiatif merupakan suatu sikap aktif dari karyawan dalam melaksanakan
pekerjaan yang dibebankan oleh atasan maupun perusahaan kepada
karyawan.
b) Disiplin kerja
Disiplin kerja merupakan sikap dan praktek langsung yang dilaksanakan
karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya berdasarkan aturan, prosedur
dan kode etik yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
c) Ketelitian
Ketelitian merupakan kemampuan yang dilaksanakan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaan di perusahaan dengan mengurangi tingkat
kesalahan dan mengerjakan pekerjaan dengan fokus dan akurat sehingga
hasil yang dicapai pun menjadi optimal.
60
60
4.3 Pengumpulan Data
4.3.1 Jenis dan Sumber Data
1) Data kuantitatif
Data kuantitatif yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah jumlah
karyawan secara keseluruhan serta tabel kinerja karyawan tetap dan
outsourcing dari tahun 2011 hingga 2013.
2) Data kualitatif
Data kualitatif yang dikumpulkan adalah lokasi penelitian, gambaran umum
(profile), visi dan misi PT.Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor
Wilayah Denpasar serta karakteristik responden yang terdiri dari nama, umur,
jenis kelamin, status kepegawaian, status perkawinan, pendidikan terakhir
dan masa kerja.
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut:
Data yang dipergunakan dalam penelitian ini bersumber dari :
1) Sumber data primer dikumpulkan melalui wawancara dan melakukan
observasi perusahaan dengan mencari data kinerja karyawan, populasi
karyawan, jumlah karyawan dengan melihat dari segi status umur, jenis
kelamin, status kepegawaian, status perkawinan, pendidikan terakhir dan
masa kerja, serta data-data lainnya yang mendukung penelitian pada
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah
Denpasar
2) Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah mengenai
literatur, informasi penunjang lainnya, seperti gambaran umum perusahaan,
61
61
visi dan misi perusahaan dan kode etik perusahaan pada PT.Bank Rakyat
Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.
4.3.2 Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau
subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Pada penelitian
ini jumlah populasi adalah 201 karyawan, maka untuk menentukan anggota
populasi diambil sebagai sampel, digunakan rumus Slovin (Sugiyono, 2002)
yaitu: n = ………………………………………………........ (1)
Keterangan :
n= ukuran sampel
N= jumlah populasi
e= nilai kritis
Diketahui : N= 201 e= 0,05, yang berarti bahwa batas kesalahan yang
diinginkan hanya 5 persen. Apabila terjadi kesalahan penyimpangan di dalam
pengambilan sampel, karena sifat populasinya heterogen dan karakteristik tidak
diketahui secara detail
Maka:
n =
= 133,77 = 134 (dibulatkan)
Jadi besarnya sampel adalah 134 orang.
201
1+(201×0,052)
62
62
Metode penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
metode Stratifikasi (Stratified Random Sampling) dimana dalam metode ini
ditentukan berdasarkan strata bagian yang ada di Kanwil BRI Denpasar pada
tahun 2014. Adapun rincian populasi dan untuk masing-masing bagian adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.1Populasi dan Sampel Penelitian Berdasarkan Jumlah Karyawan
Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014
Sumber : Data diolah, 2014
Dari penentuan jumlah sampel dari populasi pada Tabel 4.1 menyatakan
jumlah yang sama antara karyawan tetap dan outsourcing berimbang dengan
jumlah sampel 67 karyawan. Dengan jumlah sampel yang sama akan memperkuat
No Bagian
Populasi Sampel
KaryawanTetap
KaryawanOutsourcing
KaryawanTetap
KaryawanOutsourcing
1. Umum dan Logistik 19 54 11 41
2. Sumber Daya Manusia 18 8 10 6
3. Administrasi Kredit 7 2 4 2
4. Analisis Risiko Kredit 4 1 2 1
5. Bisnis Program 5 1 3 1
6. Bisnis Mikro 8 2 4 2
7. Bisnis Ritel 6 2 3 2
8. Bisnis Treasury 5 - 3 -
9. Manajemen Risiko 5 1 3 1
10. Consumer Banking 7 1 5 1
11. Operasional, Jaringan danLayanan 24 15 15 10
12. Account Officer Menengah 6 - 4 -
Total Karyawan 114 87 67 67
63
63
hasil dari penelitian ini yang membedakan antara karyawan tetap dan karyawan
outsourcing.
4.3.3 Instrumen Penelitian
Dalam penelitian ini data mempunyai kedudukan yang sangat penting. Hal
ini dikarenakan data merupakan penggambaran variabel yang diteliti berfungsi
sebagai tambahan instrumen sebagai alat pengumpul data. Valid atau tidaknya
data sangat menentukan bermutu atau tidaknya data tersebut yang bergantung
kepada instrumen yang digunakan, yakni memenuhi asas validitas dan reliabilitas.
1) Uji Validitas
Instrumen dinyatakan valid apabila korelasi antara skor butir dengan skor
total atau (r) di atas 0.3, jika koefisien korelasi di bawah 0.3, maka instrumen
tersebut dikatakan tidak valid. Adapun hasil dari uji validitas instumen disajikan
sebagai berikut (lampiran 5):
a) Hasil uji validitas motivasi (X1) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 16
instrumen terendah 0.539 dan tertinggi 0.823 lebih besar dari 0.3
b) Hasil uji validitas status kepegawaian (X2) yaitu valid dengan koefisien
korelasi dari 12 instrumen terendah 0.466 dan tertinggi 0.833 lebih besar dari
0.3
c) Hasil uji validitas kinerja (Y) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 12
instrumen terendah 0.507 dan tertinggi 0.916 lebih besar dari 0.3
Hasil uji validitas instrumen menunjukkan bahwa nilai koefisien korelasi
pada masing-masing variabel dalam penelitian ini, melebihi dari nilai 0.30.
64
64
Dengan demikian disimpulkan bahwa instrumen penelitian sebagai alat
pengumpul data adalah valid.
2) Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas digunakan untuk menguji konsisten dari responden
melalui instrumen yang diberikan terhadap kuesioner yang disebarkan untuk
menguji reliabilitas data, digunakan metode cronbach Alpha.
Hasil uji reliabilitas instrumen dinyatakan reliabilitas dapat disajikan
sebagai berikut (lampiran 6):
a) Motivasi (X1) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.925 melebihi 0.6
b) Komitmen Organisasional (X2) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach
0.907 melebihi 0.6.
c) Kinerja (Y) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.934 melebihi 0.6.
4.3.4 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dalam penelitian ini meliputi :
1) Kuisioner
Kuisioner disebarkan kepada seluruh karyawan di PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. Responden menjawab sendiri tanpa
adanya intervensi peneliti.
2) Wawancara
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan informasi dengan
mengadakan tanya jawab dengan pihak – pihak terkait. Wawancara dilakukan
dengan tujuan untuk memperoleh informasi tambahan yang dipergunakan
dalam penelitian ini seperti keluhan-keluhan dan pendapat karyawan.
65
65
3) Observasi
Observasi digunakan dalam pengumpulan data dengan cara mengadakan
pengamatan langsung mengenai perilaku karyawan di PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.
4.4 Analisis Data
4.4.1 Uji Anova
Metode uji beda rata-rata untuk dua sample berpasangan dengan one way
anova untuk menguji hipotesis pertama (H1a, H1b dan H1c). Metode uji beda
rata-rata ini merupakan sebuah populasi dengan sample yang berbeda, terdapat
sample karyawan outsourcing (1) dan karyawan tetap (0)
Kriteria pengujian hipotesis adalah sebagai berikut :
H0 diterima/Ha ditolak, jika t-hitung < t-tabel, atau tingkat Sig. (2-tailed)
> level of significant (α) = 0.05. H0 ditolak/Ha diterima jika t-hitung > t-tabel,
atau Sig. (2-tailed) < level of significant (α) =0.05. Kemudian langkah berikutnya
melakukan Uji Paired Samples t-test atau dapat melewati independent sampel test
(t-Test).
4.4.2 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Model analisis yang dipergunakan untuk menguji hipotesis H4a dan H4b
adalah uji moderasi variabel dummy (sub group) yang merupakan aplikasi khusus
regresi dalam persamaan untuk menguji pengaruh moderasi dengan teknik yang
sama pada variabel bebas dengan melakukan regresi moderasi variabel dummy
pada variabel terikat dilakukan 2 tahap (Sihar, 2014), yaitu menguji efek moderasi
status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja (tahap 1), dan
66
66
menguji efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen
organisasional terhadap kinerja (tahap 2). Variabel independen dalam penelitian
ini adalah motivasi (X₁), komitmen organisasional (X₂), dan variabel moderasi
yaitu status kepegawaian (X₃). Model regresi pada penelitian ini dinotasikan
dalam persamaan sebagai berikut :
1.Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja,
diuji melalui 3 persamaan regresi sebagai berikut :
Y = α + βX₁Y = α + β₁X₁ + β₂X₃ ( D=Outsourcing)
Y = α + β₁X₁ + β₂X₃ ( D=Tetap)
2) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional
terhadap kinerja, diuji melalui 3 persamaan regresi sebagai berikut :
Y = α + βX₂Y = α + β₁X₂ + β₂X₃ ( D=Outsourcing)
Y = α + β₁X₂ + β₂X₃ ( D=Tetap)
Dimana :
Y = Kinerja karyawan
α = Konstanta
β = Koefien regresi
D = Dummy Variable
X₁ = Motivasi
X₂ = Komitmen Organisasional
X₃ = Status Kepegawaian
67
67
Model regresi ini dilakukan sebanyak 3x menggunakan aplikasi SPSS pada
masing-masing variabel untuk mencari hasil Sum Of Squares. Adapun rumus
dalam mencari F Hitung adalah sebagai berikut :
Keterangan
SRRT = Sum Square Residual Total (Residual pada uji regresi pertama)
SSRG = Sum Square Residual Gabungan (SSR1 + SSR2)
n = Jumlah sampel
k = Jumlah sub group
Kemudian, rumus untuk mencari F Tabel (formula Excel) adalah sebagai
berikut :
F Tabel = FINV (probability; deg_freedom1; deg_freedom2)
Keterangan :
probability = tingkat signifikansi 0,05
deg_freedom1 = k–1
deg_freedom2 = n-1
Selain itu F Tabel dapat dihitung dengan formula sebagai berikut :
F Tabel = n - k - 1
Keterangan;
n = Jumlah sampel
k = Jumlah variabel
(SSRT-SSRG)/k)
(SSRG)/(n1+n2-2k)F Hitung =
68
68
Kriteria pengujian adalah sebagai berikut:
1) Jika nilai F hitung < F tabel berarti tidak terdapat efek moderasi status
kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja, dan sebaliknya jika
nilai F hitung > F tabel berarti terdapat efek moderasi status kepegawaian pada
pengaruh motivasi terhadap kinerja.
2) Jika nilai F hitung < F tabel berarti tidak terdapat efek moderasi status
kepegawaian pada pengaruh komitmen organisisaonal terhadap kinerja, dan
sebaliknya jika nilai F hitung > F tabel berarti terdapat efek moderasi status
kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja.
4.4.2.1 Uji Ketepatan Model (Goodness of Fit Model)
Dalam pengujian ketepatan model, digunakan uji F. Uji F pada dasarnya
menunjukkan apakah semua variabel independen (motivasi, komitmen
organisasional dan status kepegawaian) yang dimasukkan dalam model,
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen (kinerja
karyawan). Dalam penelitian ini Uji F dilakukan untuk mengetahui pengaruh
variabel motivasi, komitmen organisasional, dan status kepegawaian secara
bersama-sama terhadap kinerja.
Adapun kriteria dan pengujian adalah sebagai berikut:
1)Jika nilai F hitung ≤ F tabel atau nilai signifikansi ≥ 0,05 berarti tidak ada
pengaruh secara bersama-sama atau serentak variabel motivasi, komitmen
organisasional dan status kepegawaian terhadap kinerja karyawan.
69
69
2)Jika nilai F hitung ≥ F tabel atau nilai signifikansi ≤ 0,05, berarti ada pengaruh
secara bersama-sama atau serentak variabel motivasi, komitmen organisasional,
dan status kepegawaian terhadap kinerja.
4.4.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian
Untuk menguji pengaruh variabel motivasi, komitmen organisasional dan
status kepegawaian terhadap kinerja secara individual (parsial) digunakan uji t
dengan taraf nyata α = 5%. Kriteria pengujian hipotesis adalah sebagai berikut:
bila t hitung > t tabel dan nilai P-value lebih kecil dari α = 5%, maka dapat
dinyatakan ada pengaruh signifikan antara variabel independen (motivasi dan
komitmen organisasional) karyawan terhadap variabel dependen (kinerja).
70
70
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian
5.1.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di salah satu BUMN (Badan Usaha Milik Negara)
yang berlokasi di Denpasar yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk.
Kantor Wilayah Denpasar. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor
Wilayah Denpasar dipimpin oleh seorang Pemimpin Wilayah yang berada
dibawah dan bertanggungjawab kepada Direksi PT. Bank Rakyat Indonesia yang
berada di Kantor Pusat BRI, Jakarta. Seiring dengan perkembangan dunia
perbankan yang semakin pesat maka saat ini PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
Tbk. Kantor Wilayah Denpasar memiliki 30 Kantor Cabang yang tersebar di
seluruh wilayah Bali, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. setiap tahunnya mengalami
peningkatan kinerja yang signifikan pada tahun 2011 mencapai laba bersih
sebesar Rp 15,08 triliun, tahun 2012 sebesar Rp 18,5 triliun, tahun 2013 mencapai
laba bersih sebesar Rp 21,16 triliun, dan pada tahun 2014 meraup laba bersih
sebesar Rp 24,20 triliun. Selain terjadinya peningkatan laba bersih bagi
perusahaan banyak prestasi yang diraih oleh Bank Rakyat Indonesia seperti
perolehan laba tertinggi diantara Bank BUMN (Badan Usaha Milik Negara).
Kemudian prestasi di tahun 2014 meraih juara umum Annual Report Award
(ARA) 2013 dengan mengalahkan 261 peserta yang terdiri dari perusahaan dan
dana pensiun serta meraih juara 1 kategori BUMN Listed Company. Penghargaan
71
71
dan prestasi kinerja dari PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. ini tidak lepas
dari hasil kerja keras seluruh jajaran di lingkungan perusahaan, seperti karyawan
dan atasan yang bekerja keras untuk mencapai kinerja dari perusahaan.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. sudah sejak tahun 2003
mencanangkan go public dan pemerintah melepas 30% kepemilikan sahamnya
kepada public. Untuk mendukung pertumbuhan dan perkembangan usahanya PT.
Bank Rakyat Indonesia melakukan kerjasama dengan perusahaan outsourcing
sehingga saat ini sebagian besar karyawan menjadi dua bagian yaitu perusahaan
tetap yang sudah seutuhnya menjadi bagian dari perusahaan BRI dan sebagian lagi
menjadi bagian dari perusahaan outsourcing.
1) Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk.
Visi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. adalah menjadi Bank
Komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Untuk
mewujudkan visi tersebut BRI menetapkan beberapa misi yaitu :
(1) Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan
pelayanan kepada Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) untuk
menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.
(2) Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang
tersebar luas dan didukung sumber daya manusia (SDM) yang profesional dan
teknologi informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta
praktek Good Corporate Governance (GCG) yang sangat baik.
(3) Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal mungkin kepada
pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders).
72
72
Demi mendukung Visi dan Misi tersebut diatas BRI memiliki nilai-nilai
perusahaan (corporate value) yang menjadi landasan berpikir, bertindak serta
berperilaku bagi setiap insan BRI dimanapun, yaitu Integritas, Profesionalisme,
Kepuasan Nasabah, Keteladanan dan Penghargaan kepada SDM.
2) Kode Etik PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. atau disingkat BRI memiliki
kode etik (Code of Conduct) yang berlaku bagi seluruh Insan BRI diseluruh
jenjang organisasi BRI. Penerapam atas kode etik BRI secara terus menerus dan
berkesinambungan dalam bentuk sikap, perbuatan, komitmen, dan ketentuan yang
mendukung terciptanya budaya perusahaan. Sejalan dengan upaya untuk
menerapkan manajemen yang professional dan tata kelola perusahaan yang baik,
serta membangun perilaku yang sesuai standar etika Bank BRI.
5.1.2 Karakteristik Responden
Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen yang terdiri dari
40 item pernyataan, yang terdiri dari 16 item pernyataan untuk variabel motivasi,
12 item pernyataan untuk mengukur variabel komitmen organisasional, dan 12
item pernyataan untuk mengukur variabel kinerja, dengan menggunakan skala
semantik, dengan instrumen 5 kategori respon mulai dari sangat tidak setuju
sampai dengan sangat setuju. Kuesioner yang diedarkan pada karyawan Kanwil
BRI Denpasar, berjumlah 134 eksemplar, dibagikan kepada seluruh karyawan.
Kuesioner yang terisi berjumlah 134 eksemplar (100%).
73
73
Karakteristik responden, merupakan gambaran tentang jenis kelamin, status
pendidikan terakhir, status karyawan, masa kerja, dan status perkawinan. Adapun
karakteristik responden disajikan pada Tabel 5.1 di bawah ini.
Tabel 5.1Karakteristik Responden
No Karakteristik Jumlah(Orang)
Persentase(%)
1 Jenis Kelamin :Laki – lakiPerempuan
9935
73.88 %26.12 %
Jumlah 134 100 %2 Pendidikan :
SMAS1S2
311021
26.13 %76.12 %0.75 %
Jumlah 134 100 %3 Status Karyawan :
TetapOutsourcing
6767
50 %50 %
Jumlah 134 100 %4 Masa Kerja :
1 < 10 tahun11 < 20 tahun21 < 30 tahun
952019
70.89 %14.93 %14.18 %
Jumlah 134 100 %3 Status Perkawinan :
MenikahBelum Menikah
10133
75.37 %24.63 %
Jumlah 134 100 %Sumber : Lampiran 2
Berdasarkan informasi yang disajikan dari Tabel 5.1 di atas, maka dapat
dideskripsikan bahwa responden berdasarkan jenis kelamin didominasi oleh
responden laki-laki sebesar 73.88 %, mengindikasikan tingginya kuantitas
karyawan laki-laki yang bekerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Kanwil BRI Denpasar.
74
74
Ditinjau dari tingkat pendidikan, para karyawan terdiri dari 0.75 %
pendidikan S2, 76.12 % berpendidikan S1, dan 26.13 % berpendidikan SMA.
Rata-rata terbesar didominasi oleh karyawan berpendidikan S1, karena syarat
untuk bekerja di perusahaan ini minimal S1.
Pada karakteristik responden dari masa kerja mendominasi karyawan yang
masih produktif dengan masa kerja dari 1 hingga 10 tahun sebesar 70.89 %.
Kemudian karyawan yang sudah menikah mendominasi dengan prosentase
75.37%
5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian
Analisis deskriptif digunakan untuk memaparkan deskripsi variabel
penelitian berdasarkan jawaban kuesioner, sehingga dapat diketahui persepsi
karakteristik dan tanggapan responden terhadap butir-butir pernyataan pada
masing-masing variabel penelitian yang diteliti tersebut. Adapun interpretasi nilai
rata-rata skor tiap variabel dan indikator adalah sebagai berikut :
Tabel 5.2
Dasar Interpretasi Variabel dan Indikator
No Nilai Skor Interpretasi
1.
2.
3.
4.
5.
1,00- 1,80
1,81 – 2,60
2,61 – 3,40
3,41 – 4,20
4,21 – 5,00
Tidak baik
Kurang baik
Cukup baik
Baik
Sangat baik
Pada bagian berikut disajikan secara berturut-turut deskripsi variabel
penelitian ini yaitu variabel motivasi, komitmen organisasional, kinerja karyawan,
dan status kepegawaian.
75
75
1) Variabel Motivasi
Variabel motivasi merupakan variabel bebas yang diukur dengan
menggunakan 16 (enam belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian
dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.3
Tabel 5.3Deskripsi Variabel Motivasi (X1)
No PernyataanProporsi Responden (%) Rata-
Rata KriteriaSTS TS N S SS
1 Penyelesaian pekerjaan yang sulit 0.7 11.9 28.4 32.8 26.1 3.72 Baik2 Menikmati pekerjaan yang menantang 0 9.0 29.9 22.4 38.8 3.91 Baik3 Menikmati pekerjaan yang menjadi
tanggungjawab saya 1.5 17.9 30.6 25.4 24.6 3.54 Baik
4 Kontribusi dalam menyelesaikan pekerjaan 3.0 22.4 27.6 15.7 31.3 3.50 Baik5 Pemberian gaji bagi karyawan yang sesuai
dengan beban kerja 2.2 11.9 29.9 23.1 32.8 3.72 Baik
6 Penghargaan yang diberikan olehperusahaan 3.7 28.4 38.1 15.7 14.2 3.08 Baik
7 Prestasi kerja dalam menyelesaikan setiappekerjaan 5.2 45.5 17.2 17.2 14.9 2.91 Cukup
8 Penghargaan yang diberikan perusahaanatas prestasi kerja 3.7 14.9 17.2 26.1 38.1 3.80 Baik
9 Membantu memberikan orientasi dalampekerjaan 3.0 20.9 13.4 44.8 17.9 3.54 Baik
10 Menjadi panutan bagi rekan kerja diperusahaan 6.0 18.7 15.7 21.6 38.1 3.67 Baik
11 Potensi yang baik untuk mengembangkankarier dalam pekerjaan 0.7 13.4 36.6 23.1 26.1 3.60 Baik
12 Sistem promosi jabatan yang diterapkanperusahaan 12.7 44.0 17.2 11.9 14.2 2.71 Cukup
13 Hubungan yang harmonis denganlingkungan kerja di perusahaan 6.0 41.0 20.1 10.4 22.4 3.02 Cukup
14 Menikmati bekerja sama dibandingkanbekerja sendiri 6.0 36.6 23.9 14.2 19.4 3.04 Cukup
15 Menghargai saran-saran dari rekan kerjadalam mengerjakan pekerjaan 5.2 8.2 17.9 22.4 46.3 3.96 Baik
16 Senang memberikan bantuan kepada rekankerja yang mengalami kesulitan 2.2 11.9 23.1 26.1 36.6 3.83 Baik
Rata- rata keseluruhan variabel motivasi 3.47 BaikSumber : Lampiran 4
Data pada Tabel 5.3 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang
motivasi mendapatkan hasil 3.47, yang menunjukkan motivasi karyawan
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi baik. Dalam
76
76
hasil deskripsi variabel motivasi yang memiliki nilai rata-rata tinggi pada item
yaitu karyawan menghargai saran-saran dari rekan kerja dalam mengerjakan
pekerjaannya (3.96), karyawan menikmati pekerjaan yang menantang (3.91),
karyawan senang memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami
kesulitan (3.83), dan penghargaan yang diberikan perusahaan sesuai prestasi kerja
karyawan (3.80).
Hasil nilai rendah dari item pernyataan tersebut yaitu sistem promosi
jabatan yang diterapkan perusahaan (2.71), karyawan masih merasa belum puas
dengan sistem promosi yang diterapkan perusahaan dan prestasi kerja dalam
menyelesaikan setiap pekerjaan (2.91) masih dianggap kurang.
2) Variabel Komitmen Organisasional
Variabel komitmen organisasional merupakan variabel bebas yang diukur
dengan menggunakan 12 (dua belas) pernyataan yang berhubungan dengan
motivasi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil
penelitian dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.4
Tabel 5.4Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2)
No PernyataanProporsi Responden (%) Rata-
Rata KriteriaSTS TS N S SS
1 Masalah yang dihadapi perusahaanmerupakan masalah dari karyawan
9.7 20.9 11.9 32.1 25.4 3.43 Baik
2 Merasa terikat secara emosional padaperusahaan ini
6.0 20.1 12.7 35.1 26.1 3.55 Baik
3 Bangga menjadi bagian dari perusahaan ini 6.7 21.6 11.2 35.8 24.6 3.50 Baik
4 Bangga akan reputasi perusahaan yang baikdi mata masyarakat
9.0 15.7 12.7 20.1 42.5 3.72 Baik
5 Merasa sangat rugi jika keluar dariperusahaan
7.5 17.9 19.4 29.1 26.1 3.49 Baik
6 Kehidupan terganggu bila keluar dariperusahaan
5.2 25.4 17.9 23.1 28.4 3.44 Baik
7 Beruntung bekerja di perusahaan ini 7.5 19.4 15.7 22.4 35.1 3.58 Baik
77
77
Lanjutan Tabel 5.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2)
8 Tidak berkeinginan untuk meninggalkanperusahaan
6.0 23.9 42.5 11.2 16.4 3.08 Cukup
9 Mengabdikan diri untuk bekerja hinggaberakhirnya masa bakti di perusahaan
8.2 23.1 41.8 11.9 14.9 3.02 Cukup
10 Tidak etis jika pindah ke perusahaanpesaing
8.2 17.9 12.7 36.6 24.6 3.51 Baik
11 Keinginan keluar dari perusahaan karenasudah tidak ada kewajiban lagi yang harusdipenuhi
9.7 15.7 35.1 12.7 26.9 3.31 Cukup
12 Tidak memiliki pilihan lagi jika keluar dariperusahaan
6.0 17.2 13.4 32.8 30.6 3.65 Baik
Rata- rata keseluruhan variabel komitmen organisasional 3.44 Baik
Sumber : Lampiran 4
Data pada Tabel 5.4 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang
komitmen organisasional mendapatkan hasil 3.44, yang menunjukkan komitmen
organisasional karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam
kondisi baik. Dalam hasil deskripsi variabel komitmen organisasional pada
karyawan yang memiliki nilai rata-rata tinggi pada item yaitu karyawan bangga
akan reputasi perusahaan yang baik di mata masyarakat (3.72), karyawan tidak
memiliki pilihan lain jika keluar dari perusahaan (3.62), karyawan beruntung
bekerja di perusahaan (3.58), merasa terikat secara emosional pada perusahaan
(3.55) dan bangga menjadi bagian perusahaan (3.50).
Namun terdapat nilai yang rendah pada item karyawan tidak berkeinginan
untuk meninggalkan perusahaan (3.08) dan mengabdikan diri untuk bekerja
hingga berakhirnya masa bakti di perusahaan (3.02).
2) Variabel Kinerja
Variabel kinerja merupakan variabel terikat yang diukur dengan
menggunakan 12 (dua belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi
78
78
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian
dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.5
Tabel 5.5Deskripsi Variabel Kinerja (Y)
No PernyataanProporsi Responden (%) Rata-
Rata KriteriaSTS TS N S SS
1 Penyelesaian pekerjaan 3.0 37.3 14.9 25.4 19.4 3.21 Cukup
2 Menyelesaikan pekerjaan sesuai bataswaktu yang ditetapkan perusahaan
5.2 32.1 23.1 15.7 23.9 3.21 Cukup
3 Sering mendapatkan peringatan dari sesamarekan kerja mengenai pekerjaan yang salingberkaitan
8.2 38.1 20.9 16.4 16.4 2.95 Cukup
4 Jarang mendapatkan teguran dari atasan atashasil kerja yang suudah menjaditanggungjawab
19.4 35.1 14.9 15.7 14.9 2.72 Cukup
5 Mampu menyelesaikan pekerjaan lebihawal dari waktu yang ditentukan atasan
11.9 44.0 9.0 21.6 13.4 2.81 Cukup
6 Jarang menunda-nunda pekerjaan yangsudah menjadi tanggungjawab
11.9 39.6 11.9 22.4 14.2 2.87 Cukup
7 Selalu berinisiatif dalam melaksanakanpekerjaan yang sudah menjaditanggungjawab
1.5 21.6 20.9 22.4 33.6 3.65 Baik
8 Selalu menunggu perintah dari atasan dalammemulai pekerjaan yang telah ditetapkan
4.5 22.4 35.8 20.1 17.2 3.23 Cukup
9 Selalu datang di tempat kerja lebih awaldari jam kerja yang telah ditentukanperusahaan
0 22.4 12.7 15.7 49.3 3.92 Baik
10 Selalu mengerjakan pekerjaan sesuaiprosedur yang telah ditentukan perusahaan
9.7 40.3 19.4 17.9 12.7 2.84 Cukup
11 Jarang melakukan kesalahan dalam tugasyang sudah menjadi tanggungjawab
21.6 32.8 14.2 15.7 15.7 2.71 Cukup
12 Terkadang tidak fokus dalam melaksanakanpekerjaan
11.2 43.3 16.4 13.4 15.7 2.79 Cukup
Rata- rata keseluruhan variabel kinerja3.07 Cukup
Sumber : Lampiran 4
Data pada Tabel 5.5 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang
variabel kinerja mendapatkan hasil 3.07, yang menunjukkan kinerja karyawan
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi cukup baik. .
Dalam hasil deskripsi kinerja pada karyawan yang memiliki rata-rata tinggi pada
item yaitu karyawan selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang
telah ditentukan perusahaan (3.92), karyawan selalu berinisiatif dalam
79
79
melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggungjawabnya (3.65), karyawan
selalu menunggu perintah atasan (3.23), penyelesaian pekerjaan (3.21) dan
menyelesaikan pekerjaan sesuai batas waktu yang ditentukan perusahaan (3.21).
Namun terdapat nilai rata-rata yang rendah pada item yaitu jarang
melakukan kesalahan dalam tugas yang menjadi tanggungjawab (2.71), jarang
mendapatkan teguran dari atasan mengenai hasil kerja (2.72), terkadang tidak
fokus dalam melaksanakan pekerjaan (2.79) dan mampu menyelesaikan pekerjaan
lebih awal dari waktu yang ditentukan (2.81).
3) Status Kepegawaian
Variabel status kepegawaian dalam penelitian ini merupakan variabel
dummy yang dikelompokan menjadi dua kategori yaitu responden dengan status
karyawan tetap diberi kode 0 (nol), kemudian responden dengan status karyawan
outsourcing diberi kode 1(satu). Hasil dari pengelompokan responden ditunjukkan
pada Tabel 5.6.
Tabel 5.6Pengelompokan Responden Berdasarkan Status Kepegawaiannya
Variabel StatusKepegawaian
Jumlah(orang)
Prosentase(%)
Tetap 67 50Outsourcing 67 50
Total 134 100Sumber : Lampiran 2
Data Tabel 5.6 menunjukan bahwa jumlah responden dengan status
karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki jumlah yang sama.
80
80
.059 1 .059 .062 .804126.055 132 .955126.114 133
.053 1 .053 .105 .74767.072 132 .50867.125 13311.240 1 11.240 14.271 .000
103.970 132 .788115.210 133
Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween Groups
Within GroupsTotal
Y
X1
X2
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
5.1.4 Hasil Uji Anova
Hasil Analysis of Variance (Anova) atau perbedaan motivasi, komitmen
organisasional dan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing
disajikan pada Tabel 5.7, 5.8 dan 5.9 berikut ini
Tabel 5.7Hasil Uji Anova
Sumber : Lampiran 9
Tabel 5.8Hasil Uji t (Independent Sampel Test)
Variabel Status Karyawan Sig (2-tailed) KeteranganMotivasi (X1) Tetap 0.747 Non Signifikan
Outsourcing 0.747Komitmen
Organisasional (X2)Tetap 0.000 Signifikan
Outsourcing 0.000
Kinerja (Y) Tetap 0.804 Non SignifikanOutsourcing 0.804
Sumber : Lampiran 10
Tabel 5.9Nilai Rata-Rata Variabel Motivasi, Komitmen Organisasional, dan Kinerja
Berdasarkan Status KepegawaianVariabel Status Kepegawaian
Tetap OutsourcingMotivasi (X1) 3.45 3.49Komitmen Organisasional (X2) 3.15 3.72Kinerja (Y) 3.09 3.05Sumber : Lampiran 10
81
81
Hasil uji Anova, uji t dan nilai rata-rata (mean) pada variabel motivasi,
komitmen organisasional dan kinerja berdasarkan status kepegawaian pada Tabel
5.7, 5.8 dan 5.9 diuraikan sebagai berikut :
1) Hasil analisis terhadap variabel motivasi karyawan tetap dan outsourcing
memiliki nilai F hitung 0.105, nilai signifikansi 0.747 ≥ 0.05 dan nilai rata-rata
(mean) motivasi karyawan tetap (3.45) dan karyawan outsourcing (3.49). Hasil
tersebut membuktikan bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan antara
motivasi karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.
2) Hasil analisis terhadap variabel komitmen organisasional karyawan tetap dan
outsourcing memiliki nilai F hitung 14.271, nilai signifikansi 0.000 ≤ 0.05 dan
nilai rata-rata (mean) komitmen organisasional karyawan tetap (3.15) dan
karyawan outsourcing (3.72). Hasil tersebut membuktikan bahwa terdapat
perbedaan signifikan antara komitmen organisasional karyawan tetap dengan
karyawan outsourcing.
3) Hasil analisis terhadap variabel kinerja karyawan tetap dan outsourcing
memiliki nilai F hitung 0.062, nilai signifikansi 0.804 ≥ 0.05 dan nilai rata-rata
(mean) kinerja karyawan tetap (3.09) dan karyawan outsourcing (3.05). Hasil
tersebut membuktikan bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan antara
kinerja karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.
5.1.5 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Terdapat dua efek moderasi terhadap status kepegawaian (X3) dalam
penelitian ini yaitu : efek moderasi status kepegawaian pada motivasi terhadap
82
82
F Hitung =(62.070-71.868)/2)
(71.868)/(134-4)
kinerja dan efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen
organisasional terhadap kinerja.
1) Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Motivasi terhadap Kinerja
Output hasil uji moderasi variable dummy (sub group) ditunjukkan pada
Tabel 5.10 berikut:
Tabel 5.10Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian
pada Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja
Sumber : Lampiran 8
Hasil pengujian dan interpretasi dari uji moderasi variable dummy (sub
group) status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja sebagai
berikut :
= 65.466
F Tabel = FINV (0,05;(3-1);(134-3))
= FINV (0,05;2;131)
= 3,065
Hasil Proses Regresi Sum Of Squares FRegresi 1(Sum Square Residual Total)
62.070 136.200
Regresi 2( Sum Square Residual 1)Karyawan outsourcing
29.795 46.886
Regresi 3( Sum Square Residual 2)Karyawan tetap
32.053 86.622
83
83
F Tabel = 3.065, karena 65.466 > 3.065 , maka Ho ditolak. Berdasarkan
hasil F hitung, status kepegawaian memiliki nilai signifikan sebagai variabel
moderasi, karena hasil nilai F hitung 65.466 lebih besar dari F Tabel 3.065, maka
status kepegawaian dapat memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja.
Menurut Solimun (2011) variabel moderasi berarti variabel tersebut bertindak sebagai
variabel penguat atau pelemah hubungan antara variabel prediktor dengan variabel
tergantung, jika variabel tersebut signifikan berarti variabel tersebut merupakan
variabel moderasi dan memperkuat variabel prediktor dengan variabel terikat. Jadi
status kepegawaian sebagai variabel moderasi dapat memperkuat pengaruh
motivasi terhadap kinerja karyawan.
2) Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Komitmen Organisasional terhadapKinerja
Hasil output dari hasil uji moderasi variable dummy (sub group)
ditunjukkan pada Tabel 5.11 sebagai berikut:
Tabel 5.11Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian
pada Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja
Sumber : Lampiran 8
Hasil Proses Regresi Sum Of Squares FRegresi 1(Sum Square Residual Total)
106.794 23.880
Regresi 2( Sum Square Residual 1)Karyawan outsourcing
49.684 2.095
Regresi 3( Sum Square Residual 2)Karyawan tetap
51.751 28.912
84
84
Hasil pengujian dan interpretasi dari uji moderasi variable dummy (sub
group) status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap
kinerja sebagai berikut :
= 71.868
F Tabel = FINV (0,05;(3-1);(134-3))
= FINV (0,05;2;131)
= 3,065
F Tabel = 3.065, karena 71.868 > 3.065 , maka Ho ditolak. Berdasarkan
hasil F hitung, berarti status kepegawaian memiliki nilai signifikan sebagai
variabel moderasi, karena hasil nilai F hitung 71.868 yang lebih besar dari F Tabel
3.065, maka status kepegawaian dapat memoderasi pengaruh komitmen organisasi
terhadap kinerja. Menurut Solimun (2011) variabel moderasi berarti variabel tersebut
bertindak sebagai variabel penguat atau pelemah hubungan antara variabel prediktor dengan
variabel tergantung, jika variabel tersebut signifikan berarti variabel tersebut
merupakan variabel moderasi dan memperkuat variabel prediktor dengan variabel
terikat. Jadi status kepegawaian sebagai variabel moderasi dapat memperkuat
pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.
5.1.5.1 Hasil Uji Ketepatan Model
Hasil uji ketepatan model (uji F) pada Tabel 5.10 menunjukkan bahwa
nilai F hitung sebesar 136.200 dengan taraf signifikansi 0.00<0.05, membuktikan
F Hitung =(106.794-101.435)/2)
(101.435)/(134-4)
85
85
bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi terhadap kinerja.
Kemudian pada Tabel 5.11 menunjukkan bahwa nilai F hitung sebesar 23.880
dengan taraf signifikansi 0.00<0.05, membuktikan bahwa terdapat pengaruh
positif dan signifikan antara komitmen organisasional terhadap kinerja. Sehingga
model yang digunakan pada penelitian ini adalah layak untuk pengujian hipotesis
penelitian variabel motivasi, komitmen organisasional dan status kepegawaian
secara parsial mempengaruhi variabel kinerja karyawan.
5.1.5.2 Hasil Uji Hipotesis Penelitian
Hasil output dari hasil uji regresi ditunjukkan pada Tabel 5.12 sebagai
berikut:
Tabel 5.12Hasil Uji Hipotesis H2 dan H3
Sumber : Lampiran 8
1) Pengaruh Motivasi (X1) terhadap Kinerja (Y)
Motivasi (X1) pada Tabel 5.12, memiliki nilai t hitung sebesar 11.670 ≥
1.198 dengan tingkat signifikansi (Sig.) 0.00 ≤ 0.05. Nilai tersebut memiliki arti
terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel motivasi terhadap kinerja. Hasil
tersebut mendukung hipotesis (H2) bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh
positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y). Hasil ini juga dapat diartikan
bahwa bila motivasi semakin positif atau semakin tinggi, maka kinerja juga akan
semakin meningkat.
Variabel Bebas Variabel Terikat t hitung t tabel Sig. Koefisien KeputusanMotivasi Kinerja 11.670 1.198 0.00 0.647 Hipotesis H2 diterimaKomitmenOrganisasional
Kinerja 4.887 1.198 0.00 0.756 Hipotesis H3 diterima
86
86
2) Pengaruh Komitmen Organisasional (X2) terhadap Kinerja (Y)
Komitmen organisasional (X2) pada Tabel 5.12, memiliki nilai t hitung
sebesar 4.887 ≥ 1.198 dengan tingkat signifikansi (Sig.) 0.00 ≤ 0.05.. Nilai
tersebut memiliki arti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel komitmen
organisasional terhadap kinerja. Hasil tersebut mendukung hipotesis (H3) bahwa
variabel komitmen organisasional (X2) berpengaruh positif dan signifikan
terhadap variabel kinerja (Y). Hasil ini juga dapat diartikan bahwa bila komitmen
organisasional semakin tinggi maka kinerja juga akan semakin meningkat.
5.2 Pembahasan Hasil Penelitian
5.2.1 Perbedaan Motivasi antara Karyawan Tetap dan Outsourcing
Berdasarkan hasil uji Anova, t-test Independent Variabel dan nilai rata-rata
(mean) terbukti bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan pada motivasi antara
karyawan tetap dan karyawan outsourcing di PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini tidak mendukung
hipotesis kedua dalam penelitian ini (H1a) yang menyatakan bahwa terdapat
perbedaan signifikan motivasi antara karyawan tetap dan outsourcing.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Avisina
(2010) yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan signifikan motivasi kerja
intrinsik antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Namun, hasil ini
mendukung penelitian Rini dan Dilla (2008) bahwa tidak terdapat perbedaan
motivasi berprestasi antara karyawan kontrak dan karyawan tetap di PT. NIM
Padang, walaupun terdapat perbedaan keamanan dalam bekerja pada karyawan
kontrak namun motivasi kerja sama-sama tinggi. Karyawan tetap dan outsourcing
87
87
menunjukkan motivasi yang tinggi dalam menghargai saran-saran dari rekan kerja
walau berbeda status kepegawaian, senang dalam memberikan bantuan kepada
karyawan yang mengalami kesulitan dan sama-sama menikmati pekerjaan yang
menantang.
5.2.2 Perbedaan Komitmen Organisasional antara Karyawan Tetap danOutsourcing
Berdasarkan hasil uji Anova, t-Test Independent Variabel dan nilai rata-
rata (mean) terbukti terdapat perbedaan komitmen organisasional yang signifikan
antara karyawan tetap dan outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini mendukung hipotesis kedua dalam
penelitian ini (H1b) yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan signifikan
komitmen organisasional antara karyawan tetap dan outsourcing.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Safitri
dan Raharjo (2014) yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan komitmen
berdasarkan status karyawan yang diambil responden sebanyak 75 karyawan PT.
Kobexindo. Kemudian penelitian yang mendukung lainnya yang dilakukan oleh
Avisina (2010) bahwa menunjukkan perbedaan komitmen organisasi yang
signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak di Pabrik Saripetijo
Surakarta. Demikian pula, penelitian oleh Seong (2011) yang menunjukkan status
karyawan mempengaruhi tingkat komitmen organisasionalnya yang dibagi
menjadi karyawan tetap dan karyawan sementara.
88
88
5.2.3 Perbedaan Kinerja antara Karyawan Tetap dan Outsourcing
. Berdasarkan hasil uji Anova dan t-Test Independent Variabel terbukti
bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan kinerja antara karyawan tetap dan
outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI
Denpasar. Hasil ini tidak mendukung hipotesis ketiga dalam penelitian ini (H1c)
yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan
outsourcing. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Eva (2009)
menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan
karyawan kontrak. Hasil nilai rata-rata (mean) kinerja karyawan tetap lebih tinggi
dibandingkan karyawan outsourcing. Penelitian ini didukung dengan hasil
penelitian sebelumnya oleh Rizky (2012) kinerja karyawan tetap dinilai lebih baik
dibandingkan karyawan outsourcing. Karyawan tetap dan outsourcing
menunjukkan bahwa selalu tepat waktu dalam kehadiran di tempat kerja sesuai
waktu yang telah ditentukan oleh perusahaan, dan selalu berinisiatif dalam
melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggung jawab.
5.2.4 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja
Berdasarkan item-item pernyataan pada variabel motivasi yaitu menghargai
saran-saran dari rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan, menikmati pekerjaan
yang menantang, senang memberi bantuan kepada rekan kerja yang mengalami
kesulitan, dan penghargaan yang diberikan perusahaan atas prestasi kerja
karyawan mempengaruhi perilaku kerja dan hasil kerja dari kinerja karyawan
seperti selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah
ditentukan perusahaan dan mampu dalam menyelesaikan setiap pekerjaan sesuai
89
89
target dan batas waktu yang ditetapkan perusahaan.
Hasil uji hipotesis yang menguji pengaruh motivasi terhadap kinerja,
menunjukkan terdapat pengaruh motivasi secara parsial mempengaruhi variabel
dependen kinerja, sehingga hasil uji hipotesis dapat disimpulkan bahwa variabel
motivasi (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y).
Hasil penelitian ini sejalan dalam penelitian yang dilakukan oleh Supriyani
dan Triyoga (2008), Windy dan Gunasti (2012), Eva (2009) yang menunjukkan
bahwa motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan dengan kinerja
karyawan.
5.2.5 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja
Berdasarkan item-item pernyataan pada variabel komitmen organisasional
yaitu bangga menjadi bagian dari perusahaan dan beruntung bekerja pada reputasi
perusahaan tersebut, serta merasa terikat secara emosional pada perusahaan dan
tidak ada lagi pilihan lain jika keluar dari perusahaan dapat mempengaruhi
perilaku kerja dan hasil kerja dari kinerja karyawan seperti selalu datang di tempat
kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan dan mampu
dalam menyelesaikan setiap pekerjaan sesuai target dan batas waktu yang
ditetapkan perusahaan.
Berdasarkan hasil uji hipotesis yang menguji pengaruh komitmen
organisasional terhadap kinerja, menunjukkan terdapat pengaruh komitmen
organisasional secara parsial mempengaruhi variabel dependen kinerja, sehingga
hasil uji hipotesis dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh
positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y).
90
90
Hasil penelitian ini sejalan dalam penelitian yang dilakukan oleh Harif dan
Pramusinto (2005) , Agung (2012), Agus dan Erni (2012), Elya dkk, (2010) yang
menyatakan hasil penelitiannya terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
komitmen organisasional terhadap kinerja, apabila komitmen organisasional baik
maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
5.2.6 Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi danKomitmen Organisasional terhadap Kinerja
Pembahasan selanjutnya dalam penelitian ini adalah menganalisis hasil
pengujian hipotesis H4a dan H4b yaitu peran status kepegawaian dalam
memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasonal terhadap kinerja
secara terperinci masing-masing pembahasan dalah sebagai berikut :
1) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap
kinerja
Tujuan penelitian yang keenam yaitu menganalisis efek status
kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja. Status
kepegawaian dibedakan menjadi dua yaitu status karyawan tetap dan karyawan
outsourcing. Hasil uji efek moderasi pada variabel status kepegawaian dengan
motivasi terhadap kinerja memperoleh hasil positif sehingga dapat dikatakan
status kepegawaian memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan,
sehingga mendukung hipotesis H4a. Dalam hal ini karena status kepegawaian
yang outsourcing diberi kode 1 dapat diartikan pegawai berstatus outsourcing
memperkuat pengaruh motivasi dalam meningkatkan kinerja. Hal ini dapat
91
91
dimaklumi karena karyawan outsourcing memiliki motivasi yang tinggi untuk
menjadi karyawan tetap. Hasil penelitian ini sejalan oleh Met dan Ibrahim
(2014) menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan masa jabatan
dan status pekerjaan karyawan dalam memoderasi antara motivasi dan kinerja
karyawan.
2) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmenorganisasional terhadap kinerja
Tujuan penelitian yang ketujuh yaitu menganalisis efek status
kepegawaian dalam memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap
kinerja. Status kepegawaian dibedakan menjadi dua yaitu status karyawan
tetap dan karyawan outsourcing. Hasil uji efek moderasi pada variabel status
kepegawaian dengan komitmen organisasi terhadap kinerja memperoleh hasil
positif sehingga dapat dikatakan status kepegawaian memoderasi pengaruh
komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan, sehingga mendukung
hipotesis H4b. Dalam hal ini karena status kepegawaian yang outsourcing
diberi kode 1 dapat diartikan pegawai yang berstatus outsourcing memiliki
komitmen organisasional yang tinggi untuk meningkatkan kinerja. Dan hal ini
dapat dimaklumi karena karyawan outsourcing memiliki komitmen
organisasional yang tinggi.. Hasil penelitian ini didukung oleh Seong (2011)
pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa
tingkat komitmen organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh
status kepegawaian mereka dalam meningkatkan kinerjanya.
.
92
92
5.3 Implikasi Penelitian
Berdasarkan hasil yang diperoleh, implikasi dari penelitian ini adalah
1) Bagi manajemen PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor
Wilayah Denpasar, harus selalu memperhatikan dan meningkatkan
motivasi dan komitmen organisasional bagi status karyawan tetap maupun
outsourcing dengan cara antara lain secara terbuka memberikan
pengembangan karir bagi karyawan tetap dan job opening menjadi
karyawan tetap bagi karyawan outsourcing. Kemudian secara adil
memberikan fasilitas bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
2) Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan evaluasi bagi manajemen
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar
dalam meningkatkan kinerja karyawannya.
3) Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan
pengembangan terhadap penelitian yang berhubungan dengan bidang
sumber daya manusia khususnya dalam hubungannya dengan status
kepegawaian, motivasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan.
93
93
BAB VI
SIMPULAN DAN SARAN
6.1. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian pada responden karyawan PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil BRI Denpasar ini, maka dapat disimpulkan
beberapa hal sebagai berikut ini :
1) Tidak terdapat perbedaan signifikan motivasi karyawan tetap dan karyawan
outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI
Denpasar. Kemudian terdapat perbedaan signifikan antara komitmen
organisasional karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. Selanjutnya
untuk kinerja karyawan, tidak terdapat perbedaan signifikan antara
karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.
2) Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil
ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi motivasi yang dimiliki karyawan
dalam suatu organisasi maka kinerjanya semakin meningkat.
3) Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor
Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi
komitmen organisasional yang diterapkan dalam suatu organisasi maka
kinerjanya semakin meningkat.
94
94
4) Status kepegawaian memoderasi dan memperkuat pengaruh motivasi
terhadap kinerja kemudian memperkuat pengaruh motivasi terhadap kinerja,
kemudian status kepegawaian memoderasi dan memperkuat pengaruh
komitmen organisasional terhadap kinerja.
6.2. Saran
Berdasarkan kesimpulan dari hasil penelitian tersebut, maka saran yang
dapat disampaikan sebagai berikut :
1) Kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil
BRI Denpasar sudah cukup baik namun perlu ditingkatkan lagi agar
menjadi lebih baik. Adapun yang perlu ditingkatkan yaitu penyelesaian
pekerjaan sesuai dengan target dan batas waktu yang ditentukan
perusahaan, melaksanakan pekerjaan sesuai prosedur yang ditentukan
perusahaan, tidak selalu menunggu perintah dari atasan, dan lebih teliti
dalam menyelesaikan pekerjaan agar tingkat kesalahan dan mendapatkan
teguran dari atasan menjadi berkurang. Pihak manajemen harus lebih
memberikan motivasi berprestasi dan kesempatan jenjang karir yang lebih
terbuka bagi karyawan agar kinerja karyawan menjadi lebih baik dan
tingkat turn over menjadi berkurang.
2) Komitmen organisasional pada karyawan tetap dan karyawan outsourcing
terdapat perbedaan hal ini disebabkan tingginya keinginan untuk
meninggalkan perusahaan bagi karyawan outsourcing karena belum
maksimal dan transparannya sistem promosi jabatan untuk menjadi
karyawan tetap, manajemen sebaiknya harus mendukung karyawan
95
95
outsourcing yang memiliki kinerja baik, untuk diikutkan job opening
untuk menjadi karyawan tetap dengan syarat-syarat yang telah ditentukan
perusahaan. Berbeda dengan karyawan tetap yang ingin meninggalkan
perusahaan karena tidak ingin mengabdikan diri hingga berakhirnya masa
bakti (pensiun) diperusahaan, sebaiknya manajemen selalu
memperhatikan karyawannya dalam bekerja seperti pengembangan karir,
agar karyawan tidak jenuh dan memutuskan meninggalkan perusahaan,
sebab karyawan memiliki pandangan yang baik terhadap perusahaan
seperti bangga dan beruntung menjadi bagian perusahaan dan reputasi
yang baik dimata masyarakat.
3) Motivasi karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Kanwil BRI Denpasar sudah baik namun perlu ditingkatkan lagi seperti
meningkatkan motivasi berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan,
hubungan kerja sama antara karyawan yang masih rendah, dan sistem
penghargaan harus diperhatikan lagi oleh manajemen agar karyawan
dapat termotivasi dalam bekerja. Apabila hal-hal tersebut dapat dilakukan
maka karyawan akan merasa bahwa mereka merupakan bagian penting
bagi perusahaan, sehingga akan tercipta suasana saling mendukung antara
karyawan dengan perusahaan untuk mencapai tujuan dari perusahaan.
96
96
DAFTAR PUSTAKA
Agung Prihantoro. 2012. Peningkatan Kinerja Sumber Daya ManusiaMelalui Motivasi, Disiplin, Lingkungan Kerja dan Komitmen (StudiKasus Madrasah di Lingkungan Yayasan Salafiyah, Kajen, Margoyoso,Pati). Jurnal Unimus. Vol. 8. No.2, hal. 78-98
Agus Sudiharto dan Erni Widajanti. 2012. Pengaruh Kepemimpian danKomitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan denganBudaya Kolektivitas Variabel Moderasi. Jurnal Manajemen Sumber DayaManusia. Vol. 6. No. 1, hal. 1-10
Allen, Natalie J and Meyer, John P. 1990. The Measurement and Antecedents ofAffective, Continuance and Normative Commitment to Organization.Journal of Occupational Psychology. 63. pp. 1-18
Aries Susanty dan Sigit Wahyu Baskoro. 2012. Pengaruh Motivasi Kerjadan Gaya Kepemimpinan terhadap Disiplin Kerja serta Dampaknya padaKinerja karyawan (Studi Kasus pada PT. PLN (Persero) APD Semarang.Jurnal J@TI Undip. Vol. VII. No. 2, hal. 77-84.
Avisina Surya Avisina. 2010. Perbedaan Motivasi Kerja Intrinsik danKomitmen Organisasi Antara Karyawan Tetap dengan Karyawan Kontrakpada Pabrik Es Saripetojo Surakarta. Thesis, Universitas Sebelas MaretSurakarta.
Bagus Dhermawan, Anak Agung Ngurah, I Gde Adnyana Sudibya, danI Wayan Mudiartha Utama. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja,Kompetensi, dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan KinerjaPegawai di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali.Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan . Vol. 6. No. 2,hal. 173-184
Barzah Latupono. 2011. Perlindungan Hukum dan Hak Asasi Manusia terhadapPekerja Kontrak (Outsourcing) di Kota Ambon. Jurnal Sasi. Vol. 17. No.3, hal 59-69
Bayu Kuncoro, S. 2009. Analisis Komitmen Organisasional Karyawan Kontrakdan Karyawan Tetap BNI Cabang Karangayu Semarang. Thesis.Universitas Katolik Soegijapranata.
Biggs, David dan Swailes, Stephen. 2006. Relations, Commitment andSatisfication in Agency Workers and Permanent Workers. EmployeeRelations Journal. 28(2), Pp:130.
97
97
Dwi Prasetyo. 2011. Pengaruh Motivasi, Kompetensi dan KomitmenOrganisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Jiwa Sraya, Tbk diSurabaya. Thesis, Universitas Pembangunan Nasional Veteran, JawaTimur. Surabaya
Edy Sutrisno. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama.Cetakan Kedua. Jakarta: Kencana.
Elya Wati, Lismawati dan Nila Aprilla. 2010. Pengaruh Independensi,Gaya Kepemimpinan, Komitmen Organisasi, dan Pemahaman GoodGovernment terhadap Kinerja Auditor Pemerintah (Studi Pada AuditorPemerintah di BPKP Perwakilan Bengkulu). Simposium NasionalAkuntansi XIII Purwokerto 2010, Universitas Jendral SoedirmanPurwokerto.
Eva Kris Diana Devi. 2009. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja danMotivasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasionalsebagai Variabel Intervening (Studi pada Karyawan Outsourcing PT.Semeru Karya Buana Semarang). Tesis: Universitas DiponegoroSemarang, Juni 2009.
Francesco, Anne Marie dan Chen, Zhen Xiong, 2004. ”Collectivism inAction: Its Moderating Effects on The Relationship BetweenOrganizational Commitment and Employee Performance inChina”, Journal : Group & Organization Management, Hong KongBaptist University. Vol. 29, (4), pp. 425-441.
Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron. 2003. Behavior in Organizations.Prentice Hall. New Jersey.
Harif Amali Rivai dan Pramusinto. 2005. “Pengaruh Motivasi,Komitmen Organisasional dan Kompetensi terhadap KinerjaIndividual”. Kajian STIE Widya Wiwaha Yogyakarta. Vol.13 No. 3 :hal. 272 – 286
Harlie, Muhammad. 2010. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan PengembanganKarier terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Pemerintah KabupatenTebalong di Tanjung Kalimantan Selatan. Jurnal Manajemen danAkuntansi. Vol. 11. No. 2, hal. 117-124.
Iva, Chandraningtyas, Al Musadieq, dan Hamidah Nayati Utami. 2012. PengaruhKepuasan Kerja dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan MelaluiKomitmen Organisasional (Studi pada Karyawan PT. Kusuma KaryaPersada yang Outsourcing di PT. Sasa Inti Probolinggo). Jurnal ProfitVol.6. No. 2, 32-43.
98
98
Jenell L. Senter and James E. Martin. 2007. Factors Affecting the Turnover ofDifferent Groups of Part Time Workers. Journal of VocationalBehavior. Vol. 71, pp:45-68
Koesmono, H. Teman. 2013. Pengaruh, Motivasi, Budaya Organisasi,Kepemimpinan Transformasional, Transaksional Terhadap Kepuasan Kerjadan Komitmen Organisasional Guru SMA Swasta Kristen Petra(Studi padaWorkshop Leadership & Motivation in Teaching and Transfering theKnowledge di Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya). JurnalMitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis. Vol.4. No. 1, hal. 56-68.
Katz, D., and Kahn, R, L. 1978. The Social Psychology of Organization. NewYork: John Wiley
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 2001. Organizational Behavior.McGraw-Hill Companies, Inc. New York.
Mak Met dan Ibrahim Ali. 2014. Moderating Effect of Demofraphics onMonetory Motivation and Employees’ Job Performance Relationship :Evidence from Malaysia. International Journal of SustainableDevelopment & World Police, 2014,Vol. 2(3): pp : 67-89
Mangkunegara, Anwar P . 2003, Perencanaan dan PengembanganManajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan pertama, PenerbitPT. Refika Aditama, Bandung.
Mangkunegara, Anwar P . 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia,Cetakan keenam, Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mathis, Robert. L, Jackson. John H. (2006) . Human ResourcesManagement. Edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta
Marsha, Yuliana Soegianto dan Eddy M. Sutanto. 2013. Penerapan Strategi AlihDaya (Outsourcing) di UD. Puyuh Plastik ditinjau dari KetentuanPerundangan dan Etika Bisnis. Jurnal Agora. Vol. 1. No. 1, hal. 1-9
Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. PenerbitBPFE, Yogyakarta.
Moon, M. Jae. 2000. Organizational Commitment Revisited in New PublicManagement (Motivation, Organizational, Culture, Sector, and ManajerialLevel). Public Performance & Management Review. Vol. 24. No. 2,pp.177-194.
99
99
Muttaqien, Fauzan. 2014. Pengaruh Kepemimpinan dan Kompensasi terhadapKepuasan Kerja Karyawan Outsourcing pada PT. BRI (Persero). Tbk.Cabang Lumajang. Jurnal WIGA. Vol. 4. No.1, hal.19-33.
Nawawi, Hadari. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Gajah MadaUniversity Press, Yogyakarta.
Neil, Conway and Rob B. Briner. 2002. Full-Time versus Part-Time Employees :Understanding the Links between Work Status, the Psychological Contract,and Attitudes. Journal of Vocational Behavior. Vol. 61, pp:279-301.
Peraturan Direktur Jendral Pajak Nomor : PER-31/PJ/2012 tentang PedomanTeknis Tata Cara Pemotongan, Penyetoran dan Pelaporan PajakPenghasilan Pasal 21 dan/atau Pajak Penghasilan Pasal 26 sehubungandengan Pekerjaan, Jasa, dan Kegiatan Orang Pribadi
Raghavi, K. and N. Gopinathan. 2013. Role of Human Resources as Change Agent inEnabling Equal Opportunity Practices. Journal of Economics, Business andManagement. Vol. 1. No. 3, pp. 300-303.
Rini Sarianti dan Dilla Engla Sari. 2008. Perbedaan Motivasi Berprestasiatas dasar Status Karyawan dan Tingkat Pendidikan di PT. NIM(Nusantara Indah Makmur) Padang. Jurnal Ekonomi dan Bisnis. Vol.3. No2, hal. 147-153.
Rizky, Charunia Asih. 2012. Analisis Perbedaan Kinerja Karyawan Studi Kasuspada Karyawan Tetap dan Karyawan Outsourcing pada Bagian Produksidi PT. Santos Jaya Abadi. Thesis. UPN ”Veteran” Jawa Timur.
Robbins , Stephen P. 2001, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi,Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT.Prenhallindo, Jakarta.
Robbins , Stephen P. 2006, Perilaku Organisasi , .PT. Indeks Gramedia. Jakarta
Robbins, Stephen, P dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2.Salemba Empat. Jakarta
Rohadi, Widodo. 2010. Analisis Pengaruh Keamanan Kerja dan KomitmenOrganisasional terhadapTurnover Intention serta Dampaknya pada KinerjaKaryawan Outsourcing (Studi pada PT. PLN Persero APJYogyakarta).Thesis. Universitas Diponegoro, Semarang.
Rudiyanto, dan Taufiqurrohman. 2014. Pengaruh Iklim Organisasi Kerja, danKepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasi. Jurnal Studia Akuntansidan Bisnis. Vol. 2. No. 1, hal. 21-42.
100
100
Safitri. I.P Wahyu dan Raharjo. 2014. Analisis Perbedaan Komitmen OrganisasiBerdasarkan Status Karyawan (Studi oada Karyawan PT. KobexindoTractors Tbk. Representive Office Bengkulu). Jurnal Administrasi Bisnis.Vol.10. No.1, hal. 215-239.
Samsudin, Sadili. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PustakaSetia: Bandung.
Schultz D.P, and Sidney Ellen Schultz. 1994. Psychology and Work Today SixthEdition an Introducing to Industrial and Organizational Psychology.Macmillan Publishing Company. New York
Seong J.Y., Hong D.S & Park. W.W. 2012. Work Status, Gender, andOrganizational Commitment among Korean Workers : TheMediating Role of Person Organizational Fit. Asia Pac JournalManagement. Vol 29, pp:1105-1129
Seth, Manisha and Deepa Sethi. Human Resource Outsourcing: Analysis Basedon Literature Review. International Journal of Innovation, Managementand Technology. Vol. 2. No. 2, pp:127-135.
Sholihah. 2014. Hubungan antara Status Kepegawaian dengan Kinerja Guru(Studi Kasus pada Guru MI se- Kecamatan Susukan). Thesis. SekolahTinggi Agama Islam Negeri Salatiga.
Sihar, Tambun. 2014. Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group). PelatihanSPSS dan Aplikasinya. Universitas 17 Agustus 1945. Jakarta. (online),(http://dosen.uta45jakarta.ac.id/downlot.php?file=6.%20Modul%20SPSS%20Moderating%20Sub%20Group%20-%20Data%20Sekunder.ppt)
Solimun. 2011. Variabel Moderasi dan Mediasi. Program Studi Statistika FMIPAUB 31 V. (online)(http://www.academia.edu/8314503/Solimun_Program_Studi_Statistika_FMIPA_UB_31_V_ANALISIS_VARIABEL_MODERASI_DAN_MEDIASI)
Suparno. 2007. Pengaruh Motivasi Kerja dan Kepemimpinan Situasional KepalaSekolah terhadap Kinerja Guru SMP Negeri di Kecamatan PemalangKabupaten Pemalang. Thesis. Universitas Negeri Semarang.
Surat Keputusan Nokep : S.57-DIR/SDM/11/2006 tentang Penyerahan sebagianPelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain (Outsourcing) PT. BankRakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Bisnis. Edisi Keempat. Penerbit Alfabeta.Bandung.
101
101
Suyadi Prawirosentono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia KebijakanKinerja Karyawan. Penerbit BPFE. Yogyakarta
Thomas S. Bateman, Scott A. Snell. 2009. Manajemen. Salemba Empat: Jakarta
Thorsteinson, T. J. 2003. Job Attitudes of Part-Time vs Full Time Workers: AMeta-Analytic Review. Journal of Occupational and OrganizationalPsychology. Vol. 76, pp 151-177
Triyoga Agung Wibowo. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi danKepuasan Kerja terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan (Studi padaKantor Unit Cabang BRI Pattimura Semarang). Thesis. UniversitasDiponegoro, Semarang.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentangketenagakerjaan
Uti Ilmu Royen. 2009. Perlindungan Hukum terhadap Pekerja/BuruhOutsourcing Studi Kasus di Kabupaten Ketapang). Thesis.Universitas Diponegoro, Semarang.
Windy Aprilia Murty dan Gunasti Hudiwinarsih. 2012. PengaruhKompensasi,Motivasi, dan Komitmen Organisasional terhadapKinerja Karyawan Bagian Akuntansi (Studi Kasus padaPerusahaan Manufaktur di Surabaya), The Indonesian AccountingReview, Vol.2. No.2, hal. 215-228.
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Salemba Empat.Jakarta
102
102
Lampiran 1. Kuisioner
PROGRAM PASCA SARJANAUNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
Denpasar, 2015
Lamp : 1 (satu) KepadaPerihal : Mohon Pengisian Yth Bapak/Ibu/Saudara
Data Kuesioner Pimpinan dan StafKantor Wilayah BRIDenpasarDi –
Denpasar
Dengan Hormat,
Bersama ini kami lampirkan pertanyaan kuesioner yang kami ajukan dalamrangka mendapatkan pendapat Bapak/Ibu/Saudara pada penelitian kami yang berjudul“Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan KomitmenOrganisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar) “.
Adapun tujuan kuesioner ini adalah untuk mendapatkan informasi tentangpersepsi Bapak/Ibu/Saudara mengenai “Efek Moderasi Status Kepegawaian padaPengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studipada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar) “. Informasiyang Bapak/Ibu/Saudara berikan akan sangat berguna bagi kami dalam penyusunan tesiskami yang nantinya akan digunakan sebagai dasar untuk penulisan Laporan penelitiankami pada Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana UniversitasUdayana.
Demikian kami sampaikan. Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara kamiucapkan terima kasih.
Hormat kami
I Gusti Ngurah Widnyana
103
103
IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama :..............................................................................................
2. Jenis Kelahiran :Laki-laki / Perempuan
3. Pendidikan terakhir : ......
4. Status karyawan : Tetap / Outsourcing
5. Masa kerja : ......... Tahun ...... Bulan
6. Status perkawinan : Menikah / Belum menikah
* Coret yang tidak perlu
.
104
104
PERNYATAAN KUESIONER
Berikanlah tanda centang (√) pada pernyataan berikut pada kotak jawaban yang menurutanda paling sesuai :Keterangan :SS = Sangat SetujuS = SetujuN = NetralTS = Tidak SetujuSTS = Sangat Tidak Setuju
1. Kinerja (Y)No. PERNYATAAN SS S N TS STS1 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan target yang ditetapkan perusahaan2 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
batas waktu yang ditetapkan perusahaan3 Saya sering mendapatkan peringatan dari
sesama rekan kerja mengenai pekerjaan yangsaling berkaitan ®
4 Saya jarang mendapatkan teguran dari atasanatas hasil kerja yang menjadi tanggungjawabsaya
5 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan lebihawal dari waktu yang ditentukan atasan
6 Saya jarang menunda-nunda pekerjaan yangmenjadi tanggungjawab saya
7 Saya selalu berinisiatif dalam melaksanakanpekerjaan yang menjadi tanggungjawab saya
8 Saya selalu menunggu perintah dari atasandalam memulai pekerjaan yang telah ditetapkan®
9 Saya selalu datang di tempat kerja lebih awaldari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan
10 Saya selalu mengerjakan pekerjaan sesuaiprosedur yang telah ditentukan perusahaan
11 Saya jarang melakukan kesalahan dalam tugasyang menjadi tanggungjawab saya
12 Saya terkadang tidak fokus dalammelaksanakan pekerjaan saya
105
105
2. Motivasi (X1)
No. PERNYATAAN SS S N TS STS1 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan yang
sulit2 Saya tidak menikmati pekerjaan yang
menantang ®3 Saya menikmati pekerjaan yang menjadi
tanggungjawab saya4 Saya selalu mengkontribusikan segenap
kemampuan saya dalam menyelesaikanpekerjaan
5 Pemberian gaji bagi karyawan sudah sesuaidengan beban kerja
6 Saya puas dengan penghargaan yang diberikanoleh perusahaan
7 Saya dapat menunjukkan prestasi kerja dalammenyelesaikan setiap pekerjaan saya
8 Saya puas dengan penghargaan yang diberikanperusahaan atas prestasi kerja saya
9 Saya senang membantu rekan kerja yang barubekerja dalam memberikan orientasi dalampekerjaan
10 Saya tidak mampu menjadi panutan rekan kerjadi perusahaan ®
11 Saya memiliki potensi yang baik untukmengembangkan karier dalam pekerjaan saya
12 Saya senang dengan adanya sistem promosijabatan yang diterapkan perusahaan
13 Saya senang menjalin hubungan yang harmonisdengan lingkungan kerja di perusahaan
14 Saya lebih menikmati bekerja sama denganorang lain daripada bekerja sendiri
15 Saya menghargai saran-saran dari rekan kerjadalam mengerjakan pekerjaan
16 Saya senang memberikan bantuan kepada rekankerja yang mengalami kesulitan dalampekerjaannya
106
106
3. Komitmen Organisasional (X2)
No. PERNYATAAN SS S N TS STS1 Saya merasa masalah yang dihadapi perusahaan
merupakan masalah saya juga2 Saya merasa ikut memiliki perusahaan ini3 Saya bangga menjadi bagian dari perusahaan ini4 Saya senang perusahaan ini memiliki reputasi
yang baik di mata masyarakat5 Saya merasa sangat rugi jika keluar dari
perusahaan ini6 Kehidupan saya akan terganggu bila keluar dari
perusahaan ini sekarang7 Saya sangat beruntung bisa bekerja di
perusahaan ini8 Saya tidak berkeinginan untuk meninggalkan
perusahaan ini9 Saya ingin mengabdikan diri untuk bekerja
hingga berakhirnya masa bakti di perusahaan ini10 Pindah ke perusahaan pesaing sangat tidak etis
bagi saya11 Saya berkeinginan keluar dari perusahaan ini
karena sudah tidak ada kewajiban lagi yangharus saya penuhi ®
12 Saya tidak ada pilihan lagi jika keluar dariperusahaan ini
107
107
Lampiran 2. Karakteristik Responden
Jenis Kelamin Responden
Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent
Valid Laki-laki 99 73.9 73.9 73.9
Perempuan 35 26.1 26.1 100.0
Total 134 100.0 100.0
Pendidikan Responden
Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent
Valid S1 102 76.1 76.1 76.1S2 1 .7 .7 76.9SMA 31 23.1 23.1 100.0Total 134 100.0 100.0
Status Karyawan
Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent
Valid Outsourcing 67 50.0 50.0 50.0Tetap 67 50.0 50.0 100.0Total 134 100.0 100.0
Status Perkawinan Responden
Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent
Valid Belum Kawin 33 24.6 24.6 24.6
Kawin101 75.4 75.4 100.0
Total 134 100.0 100.0
108
108
Lampiran 2. Lanjutan Karakteristik Responden
Masa Kerja Responden
Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent
Valid 1 < 10 tahun 95 70.9 70.9 70.9
11 < 20 tahun 20 14.9 14.9 85.8
21 < 30 tahun 19 14.2 14.2 100.0
Total 134 100.0 100.0
109
109
Lampiran 3. Hasil Deskriptif Frekuensi
IndikatorSkor Jawaban
Jumlah Skor Rata-Rata1 2 3 4 5
y.11 4 50 20 34 26 430 3.21y.12 7 43 31 21 32 430 3.21y.21 11 51 28 22 22 395 2.95y.22 26 47 20 21 20 364 2.72y.31 16 59 12 29 18 376 2.81y.32 16 53 16 30 19 385 2.87y.41 2 29 28 30 45 489 3.65y.42 6 30 48 27 23 433 3.23y.51 0 30 17 21 66 525 3.92y.52 13 54 26 24 17 380 2.84y.61 29 44 19 21 21 363 2.71y.62 15 58 22 18 21 374 2.79Y 3.07x1.11 1 16 38 44 35 498 3.72x1.12 0 12 40 30 52 524 3.91x1.21 2 24 41 34 33 474 3.54x1.22 4 30 37 21 42 469 3.50x1.31 3 16 40 31 44 499 3.72x1.32 5 38 51 21 19 413 3.08x1.41 7 61 23 23 20 390 2.91x1.42 5 20 23 35 51 509 3.80x1.51 4 28 18 60 24 474 3.54x1.52 8 25 21 29 51 492 3.67x1.61 1 18 49 31 35 483 3.60x1.62 17 59 23 16 19 363 2.71x1.71 8 55 27 14 30 405 3.02x1.72 8 49 32 19 26 408 3.04x1.81 7 11 24 30 62 531 3.96x1.82 3 16 31 35 49 513 3.83X1 3.47x2.11 13 28 16 43 34 459 3.43x2.12 8 27 17 47 35 476 3.55x2.21 9 29 15 48 33 469 3.50x2.22 12 21 17 27 57 498 3.72x2.31 10 24 26 39 35 467 3.49x2.32 7 34 24 31 38 461 3.44x2.41 10 26 21 30 47 480 3.58x2.42 8 32 57 15 22 413 3.08x2.51 11 31 56 16 20 405 3.02
110
110
x2.52 11 24 17 49 33 471 3.51x2.61 13 21 47 17 36 444 3.31x2.62 8 23 18 44 41 489 3.65X2 3.44
Lampiran 3. Lanjutan Hasil Deskriptif Frekuensi
Bagian
4 3.0 3.0 3.06 4.5 4.5 7.53 2.2 2.2 9.76 4.5 4.5 14.24 3.0 3.0 17.25 3.7 3.7 20.93 2.2 2.2 23.11 .7 .7 23.95 3.7 3.7 27.64 3.0 3.0 30.6
25 18.7 18.7 49.3
16 11.9 11.9 61.252 38.8 38.8 100.0
134 100.0 100.0
Account Officer MenengahADK (Administrasi Kredit)ARK (Analisis Risiko KredBisnis MikroBisnis ProgramBisnis RitelBisnis TreasuryConsumer BankingCostumer BankingManajemen RisikoOJL (Operasional,JaringaSumber Daya ManusiaUmum dan logistikTotal
ValidFrequencyPercent Valid Percent
CumulativePercent
Status
67 50.0 50.0 50.067 50.0 50.0 100.0
134 100.0 100.0
OutsourchingTetapTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
111
111
y.1.1
4 3.0 3.0 3.050 37.3 37.3 40.320 14.9 14.9 55.234 25.4 25.4 80.626 19.4 19.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.4
26 19.4 19.4 19.447 35.1 35.1 54.520 14.9 14.9 69.421 15.7 15.7 85.120 14.9 14.9 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Lampiran 4. Deskripsi Variabel
Lampiran 6. Lanjutan Deskripsi Variabel
y.1.2
7 5.2 5.2 5.243 32.1 32.1 37.331 23.1 23.1 60.421 15.7 15.7 76.132 23.9 23.9 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.3
11 8.2 8.2 8.251 38.1 38.1 46.328 20.9 20.9 67.222 16.4 16.4 83.622 16.4 16.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
112
112
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
y.1.5
16 11.9 11.9 11.959 44.0 44.0 56.012 9.0 9.0 64.929 21.6 21.6 86.618 13.4 13.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.7
2 1.5 1.5 1.529 21.6 21.6 23.128 20.9 20.9 44.030 22.4 22.4 66.445 33.6 33.6 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.6
16 11.9 11.9 11.953 39.6 39.6 51.516 11.9 11.9 63.430 22.4 22.4 85.819 14.2 14.2 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
113
113
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
y.1.10
13 9.7 9.7 9.754 40.3 40.3 50.026 19.4 19.4 69.424 17.9 17.9 87.317 12.7 12.7 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.9
30 22.4 22.4 22.417 12.7 12.7 35.121 15.7 15.7 50.766 49.3 49.3 100.0
134 100.0 100.0
2345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.8
6 4.5 4.5 4.530 22.4 22.4 26.948 35.8 35.8 62.727 20.1 20.1 82.823 17.2 17.2 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
114
114
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
y.1.12
15 11.2 11.2 11.258 43.3 43.3 54.522 16.4 16.4 70.918 13.4 13.4 84.321 15.7 15.7 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
y.1.11
29 21.6 21.6 21.644 32.8 32.8 54.519 14.2 14.2 68.721 15.7 15.7 84.321 15.7 15.7 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
115
115
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
Y
1 .7 .7 .71 .7 .7 1.52 1.5 1.5 3.05 3.7 3.7 6.73 2.2 2.2 9.07 5.2 5.2 14.25 3.7 3.7 17.93 2.2 2.2 20.15 3.7 3.7 23.96 4.5 4.5 28.44 3.0 3.0 31.35 3.7 3.7 35.18 6.0 6.0 41.05 3.7 3.7 44.88 6.0 6.0 50.75 3.7 3.7 54.52 1.5 1.5 56.03 2.2 2.2 58.23 2.2 2.2 60.41 .7 .7 61.26 4.5 4.5 65.71 .7 .7 66.41 .7 .7 67.21 .7 .7 67.91 .7 .7 68.72 1.5 1.5 70.12 1.5 1.5 71.62 1.5 1.5 73.12 1.5 1.5 74.66 4.5 4.5 79.17 5.2 5.2 84.35 3.7 3.7 88.16 4.5 4.5 92.58 6.0 6.0 98.51 .7 .7 99.31 .7 .7 100.0
134 100.0 100.0
1.501.581.671.751.831.922.002.172.252.332.422.502.582.672.752.832.923.003.083.173.253.333.503.583.753.833.924.004.084.254.334.424.504.584.675.00Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
116
116
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x1.3
2 1.5 1.5 1.524 17.9 17.9 19.441 30.6 30.6 50.034 25.4 25.4 75.433 24.6 24.6 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.2
12 9.0 9.0 9.040 29.9 29.9 38.830 22.4 22.4 61.252 38.8 38.8 100.0
134 100.0 100.0
2345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.1
1 .7 .7 .716 11.9 11.9 12.738 28.4 28.4 41.044 32.8 32.8 73.935 26.1 26.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
117
117
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x1.6
5 3.7 3.7 3.738 28.4 28.4 32.151 38.1 38.1 70.121 15.7 15.7 85.819 14.2 14.2 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.5
3 2.2 2.2 2.216 11.9 11.9 14.240 29.9 29.9 44.031 23.1 23.1 67.244 32.8 32.8 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.4
4 3.0 3.0 3.030 22.4 22.4 25.437 27.6 27.6 53.021 15.7 15.7 68.742 31.3 31.3 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
118
118
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x1.9
4 3.0 3.0 3.028 20.9 20.9 23.918 13.4 13.4 37.360 44.8 44.8 82.124 17.9 17.9 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.8
5 3.7 3.7 3.720 14.9 14.9 18.723 17.2 17.2 35.835 26.1 26.1 61.951 38.1 38.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.7
7 5.2 5.2 5.261 45.5 45.5 50.723 17.2 17.2 67.923 17.2 17.2 85.120 14.9 14.9 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
119
119
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x1.12
17 12.7 12.7 12.759 44.0 44.0 56.723 17.2 17.2 73.916 11.9 11.9 85.819 14.2 14.2 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.11
1 .7 .7 .718 13.4 13.4 14.249 36.6 36.6 50.731 23.1 23.1 73.935 26.1 26.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.10
8 6.0 6.0 6.025 18.7 18.7 24.621 15.7 15.7 40.329 21.6 21.6 61.951 38.1 38.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
120
120
x1.13
8 6.0 6.0 6.055 41.0 41.0 47.027 20.1 20.1 67.214 10.4 10.4 77.630 22.4 22.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.14
8 6.0 6.0 6.049 36.6 36.6 42.532 23.9 23.9 66.419 14.2 14.2 80.626 19.4 19.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.15
7 5.2 5.2 5.211 8.2 8.2 13.424 17.9 17.9 31.330 22.4 22.4 53.762 46.3 46.3 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x1.16
3 2.2 2.2 2.216 11.9 11.9 14.231 23.1 23.1 37.335 26.1 26.1 63.449 36.6 36.6 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
121
121
X1
1 .7 .7 .71 .7 .7 1.52 1.5 1.5 3.01 .7 .7 3.72 1.5 1.5 5.22 1.5 1.5 6.71 .7 .7 7.51 .7 .7 8.21 .7 .7 9.03 2.2 2.2 11.23 2.2 2.2 13.42 1.5 1.5 14.94 3.0 3.0 17.91 .7 .7 18.71 .7 .7 19.45 3.7 3.7 23.13 2.2 2.2 25.45 3.7 3.7 29.13 2.2 2.2 31.35 3.7 3.7 35.14 3.0 3.0 38.12 1.5 1.5 39.61 .7 .7 40.37 5.2 5.2 45.55 3.7 3.7 49.35 3.7 3.7 53.03 2.2 2.2 55.27 5.2 5.2 60.44 3.0 3.0 63.46 4.5 4.5 67.98 6.0 6.0 73.95 3.7 3.7 77.61 .7 .7 78.44 3.0 3.0 81.32 1.5 1.5 82.83 2.2 2.2 85.14 3.0 3.0 88.12 1.5 1.5 89.61 .7 .7 90.31 .7 .7 91.04 3.0 3.0 94.03 2.2 2.2 96.33 2.2 2.2 98.52 1.5 1.5 100.0
134 100.0 100.0
1.691.811.881.942.132.252.312.382.442.502.562.632.752.812.882.943.003.063.133.193.253.313.383.443.503.563.633.693.753.813.883.944.004.064.134.194.254.314.384.444.564.634.694.75Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
122
122
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x2.3
9 6.7 6.7 6.729 21.6 21.6 28.415 11.2 11.2 39.648 35.8 35.8 75.433 24.6 24.6 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.2
8 6.0 6.0 6.027 20.1 20.1 26.117 12.7 12.7 38.847 35.1 35.1 73.935 26.1 26.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.1
13 9.7 9.7 9.728 20.9 20.9 30.616 11.9 11.9 42.543 32.1 32.1 74.634 25.4 25.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
123
123
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x2.6
7 5.2 5.2 5.234 25.4 25.4 30.624 17.9 17.9 48.531 23.1 23.1 71.638 28.4 28.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.5
10 7.5 7.5 7.524 17.9 17.9 25.426 19.4 19.4 44.839 29.1 29.1 73.935 26.1 26.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.4
12 9.0 9.0 9.021 15.7 15.7 24.617 12.7 12.7 37.327 20.1 20.1 57.557 42.5 42.5 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
124
124
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x2.9
11 8.2 8.2 8.231 23.1 23.1 31.356 41.8 41.8 73.116 11.9 11.9 85.120 14.9 14.9 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.8
8 6.0 6.0 6.032 23.9 23.9 29.957 42.5 42.5 72.415 11.2 11.2 83.622 16.4 16.4 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.7
10 7.5 7.5 7.526 19.4 19.4 26.921 15.7 15.7 42.530 22.4 22.4 64.947 35.1 35.1 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
125
125
Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel
x2.12
8 6.0 6.0 6.023 17.2 17.2 23.118 13.4 13.4 36.644 32.8 32.8 69.441 30.6 30.6 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.11
13 9.7 9.7 9.721 15.7 15.7 25.447 35.1 35.1 60.417 12.7 12.7 73.136 26.9 26.9 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
x2.10
11 8.2 8.2 8.224 17.9 17.9 26.117 12.7 12.7 38.849 36.6 36.6 75.433 24.6 24.6 100.0
134 100.0 100.0
12345Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
127
127
X2
1 .7 .7 .71 .7 .7 1.51 .7 .7 2.23 2.2 2.2 4.54 3.0 3.0 7.53 2.2 2.2 9.72 1.5 1.5 11.23 2.2 2.2 13.41 .7 .7 14.21 .7 .7 14.94 3.0 3.0 17.92 1.5 1.5 19.45 3.7 3.7 23.12 1.5 1.5 24.67 5.2 5.2 29.91 .7 .7 30.63 2.2 2.2 32.84 3.0 3.0 35.81 .7 .7 36.62 1.5 1.5 38.12 1.5 1.5 39.62 1.5 1.5 41.04 3.0 3.0 44.02 1.5 1.5 45.51 .7 .7 46.36 4.5 4.5 50.77 5.2 5.2 56.06 4.5 4.5 60.4
12 9.0 9.0 69.44 3.0 3.0 72.45 3.7 3.7 76.14 3.0 3.0 79.19 6.7 6.7 85.83 2.2 2.2 88.13 2.2 2.2 90.37 5.2 5.2 95.53 2.2 2.2 97.82 1.5 1.5 99.31 .7 .7 100.0
134 100.0 100.0
1.421.581.671.751.831.922.002.082.172.252.332.422.502.582.672.832.923.003.083.253.333.423.503.583.673.753.833.924.004.084.174.254.334.424.504.584.674.755.00Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Lampiran 5. Hasil Uji Validitas
128
128
Hasil Uji Validitas Motivasi (X1)
No Variabel ItemPernyataan
KoefisienKorelasi (r) Keterangan
1. Motivasi (X1)
X1.1 0720 ValidX1.2 0.686 ValidX1.3 0.776 ValidX1.4 0.539 ValidX1.5 0.733 ValidX1.6 0.671 ValidX1.7 0.730 ValidX1.8 0.707 ValidX1.9 0,569 Valid
X1.10 0.599 ValidX1.11 0.794 ValidX1.12 0.823 ValidX1.13 0.797 ValidX1.14 0.675 ValidX1.15 0.575 ValidX1.16 0.689 Valid
Hasil Uji Validitas Komitmen Organisasional (X2)
No Variabel ItemPernyataan
KoefisienKorelasi (r) Keterangan
2. Komitmen Organisasional (X2)
X2.1 0.742 ValidX2.2 0.564 ValidX2.3 0.824 ValidX2.4 0.833 ValidX2.5 0.725 ValidX2.6 0.704 ValidX2.7 0.466 ValidX2.8 0.798 ValidX2.9 0.716 Valid
X2.10 0.717 ValidX2.11 0.757 ValidX2.12 0.627 Valid
129
129
Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas
Hasil Uji Validitas Kinerja (Y)
No Variabel ItemPernyataan
KoefisienKorelasi (r) Keterangan
3. Kinerja (Y)
Y1 0.716 ValidY2 0.818 ValidY3 0.568 ValidY4 0.507 ValidY5 0.838 ValidY6 0.755 ValidY7 0.799 ValidY8 0.815 ValidY9 0.713 Valid
Y10 0.916 ValidY11 0.879 ValidY12 0.853 Valid
131
131
Correlations
1 .702** .340 .234 .488** .459* .530** .502** .783** .637** .578** .422* .716**.000 .066 .214 .006 .011 .003 .005 .000 .000 .001 .020 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.702** 1 .349 .437* .653** .550** .680** .703** .592** .729** .618** .605** .818**.000 .058 .016 .000 .002 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.340 .349 1 .036 .371* .303 .436* .454* .437* .475** .454* .464** .568**
.066 .058 .848 .044 .103 .016 .012 .016 .008 .012 .010 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.234 .437* .036 1 .561** .411* .348 .317 .205 .464** .365* .291 .507**
.214 .016 .848 .001 .024 .059 .088 .277 .010 .047 .118 .00430 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.488** .653** .371* .561** 1 .672** .711** .639** .487** .735** .675** .709** .838**
.006 .000 .044 .001 .000 .000 .000 .006 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.459* .550** .303 .411* .672** 1 .478** .609** .453* .642** .625** .720** .755**
.011 .002 .103 .024 .000 .007 .000 .012 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.530** .680** .436* .348 .711** .478** 1 .704** .521** .686** .645** .624** .799**
.003 .000 .016 .059 .000 .007 .000 .003 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.502** .703** .454* .317 .639** .609** .704** 1 .528** .681** .694** .679** .815**
.005 .000 .012 .088 .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.783** .592** .437* .205 .487** .453* .521** .528** 1 .544** .548** .497** .713**
.000 .001 .016 .277 .006 .012 .003 .003 .002 .002 .005 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.637** .729** .475** .464** .735** .642** .686** .681** .544** 1 .918** .855** .916**
.000 .000 .008 .010 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.578** .618** .454* .365* .675** .625** .645** .694** .548** .918** 1 .877** .879**
.001 .000 .012 .047 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.422* .605** .464** .291 .709** .720** .624** .679** .497** .855** .877** 1 .853**
.020 .000 .010 .118 .000 .000 .000 .000 .005 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.716** .818** .568** .507** .838** .755** .799** .815** .713** .916** .879** .853** 1
.000 .000 .001 .004 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
y.11
y.12
y.21
y.22
y.31
y.32
y.41
y.42
y.51
y.52
y.61
y.62
Y
y.11 y.12 y.21 y.22 y.31 y.32 y.41 y.42 y.51 y.52 y.61 y.62 Y
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas
132
132
Correlations
1 .804** .729** .199 .736** .172 .250 .384* .193 .430* .526** .520** .638** .736** .221 .718** .720**.000 .000 .293 .000 .364 .183 .036 .307 .018 .003 .003 .000 .000 .240 .000 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.804** 1 .582** .155 .765** .169 .214 .322 .310 .433* .457* .407* .664** .625** .181 .810** .686**.000 .001 .413 .000 .373 .256 .082 .095 .017 .011 .026 .000 .000 .339 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.729** .582** 1 .335 .676** .447* .524** .428* .225 .269 .659** .653** .653** .741** .216 .619** .776**
.000 .001 .071 .000 .013 .003 .018 .233 .151 .000 .000 .000 .000 .252 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.199 .155 .335 1 .381* .452* .389* .376* .143 .439* .308 .497** .351 .236 .447* .107 .539**
.293 .413 .071 .038 .012 .034 .041 .450 .015 .098 .005 .057 .210 .013 .575 .00230 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.736** .765** .676** .381* 1 .286 .275 .357 .340 .385* .566** .493** .577** .574** .278 .661** .733**
.000 .000 .000 .038 .125 .142 .053 .066 .036 .001 .006 .001 .001 .136 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.172 .169 .447* .452* .286 1 .855** .592** .423* .165 .496** .498** .433* .298 .637** .280 .671**
.364 .373 .013 .012 .125 .000 .001 .020 .383 .005 .005 .017 .110 .000 .134 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.250 .214 .524** .389* .275 .855** 1 .627** .474** .314 .619** .650** .537** .308 .574** .243 .730**
.183 .256 .003 .034 .142 .000 .000 .008 .091 .000 .000 .002 .098 .001 .195 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.384* .322 .428* .376* .357 .592** .627** 1 .602** .430* .499** .537** .352 .200 .578** .371* .707**
.036 .082 .018 .041 .053 .001 .000 .000 .018 .005 .002 .056 .289 .001 .043 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.193 .310 .225 .143 .340 .423* .474** .602** 1 .319 .499** .423* .332 .182 .360 .413* .569**
.307 .095 .233 .450 .066 .020 .008 .000 .086 .005 .020 .073 .335 .051 .023 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.430* .433* .269 .439* .385* .165 .314 .430* .319 1 .361* .595** .372* .184 .500** .330 .599**
.018 .017 .151 .015 .036 .383 .091 .018 .086 .050 .001 .043 .330 .005 .075 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.526** .457* .659** .308 .566** .496** .619** .499** .499** .361* 1 .807** .726** .609** .283 .409* .794**
.003 .011 .000 .098 .001 .005 .000 .005 .005 .050 .000 .000 .000 .130 .025 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.520** .407* .653** .497** .493** .498** .650** .537** .423* .595** .807** 1 .704** .532** .319 .432* .823**
.003 .026 .000 .005 .006 .005 .000 .002 .020 .001 .000 .000 .002 .086 .017 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.638** .664** .653** .351 .577** .433* .537** .352 .332 .372* .726** .704** 1 .784** .200 .612** .797**
.000 .000 .000 .057 .001 .017 .002 .056 .073 .043 .000 .000 .000 .288 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.736** .625** .741** .236 .574** .298 .308 .200 .182 .184 .609** .532** .784** 1 .054 .655** .675**
.000 .000 .000 .210 .001 .110 .098 .289 .335 .330 .000 .002 .000 .777 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.221 .181 .216 .447* .278 .637** .574** .578** .360 .500** .283 .319 .200 .054 1 .233 .575**
.240 .339 .252 .013 .136 .000 .001 .001 .051 .005 .130 .086 .288 .777 .216 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.718** .810** .619** .107 .661** .280 .243 .371* .413* .330 .409* .432* .612** .655** .233 1 .689**
.000 .000 .000 .575 .000 .134 .195 .043 .023 .075 .025 .017 .000 .000 .216 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.720** .686** .776** .539** .733** .671** .730** .707** .569** .599** .794** .823** .797** .675** .575** .689** 1
.000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
x1.11
x1.12
x1.21
x1.22
x1.31
x1.32
x1.41
x1.42
x1.51
x1.52
x1.61
x1.62
x1.71
x1.72
x1.81
x1.82
X1
x1.11 x1.12 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52 x1.61 x1.62 x1.71 x1.72 x1.81 x1.82 X1
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas
133
133
Correlations
1 .439* .619** .636** .540** .813** .136 .430* .314 .582** .432* .364* .742**.015 .000 .000 .002 .000 .473 .018 .091 .001 .017 .048 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.439* 1 .584** .525** .263 .212 .573** .290 .150 .382* .209 .211 .564**.015 .001 .003 .161 .262 .001 .120 .429 .037 .267 .262 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.619** .584** 1 .800** .625** .476** .209 .693** .483** .704** .421* .418* .824**
.000 .001 .000 .000 .008 .267 .000 .007 .000 .021 .022 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.636** .525** .800** 1 .559** .534** .313 .660** .558** .608** .526** .382* .833**
.000 .003 .000 .001 .002 .092 .000 .001 .000 .003 .037 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.540** .263 .625** .559** 1 .446* .114 .589** .341 .954** .550** .242 .725**
.002 .161 .000 .001 .014 .548 .001 .065 .000 .002 .198 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.813** .212 .476** .534** .446* 1 .084 .535** .443* .443* .548** .413* .704**
.000 .262 .008 .002 .014 .659 .002 .014 .014 .002 .023 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.136 .573** .209 .313 .114 .084 1 .206 .507** .056 .406* .307 .466**
.473 .001 .267 .092 .548 .659 .275 .004 .770 .026 .099 .01030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.430* .290 .693** .660** .589** .535** .206 1 .625** .584** .574** .604** .798**
.018 .120 .000 .000 .001 .002 .275 .000 .001 .001 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.314 .150 .483** .558** .341 .443* .507** .625** 1 .258 .705** .583** .716**
.091 .429 .007 .001 .065 .014 .004 .000 .169 .000 .001 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.582** .382* .704** .608** .954** .443* .056 .584** .258 1 .422* .187 .717**
.001 .037 .000 .000 .000 .014 .770 .001 .169 .020 .322 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.432* .209 .421* .526** .550** .548** .406* .574** .705** .422* 1 .517** .757**
.017 .267 .021 .003 .002 .002 .026 .001 .000 .020 .003 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.364* .211 .418* .382* .242 .413* .307 .604** .583** .187 .517** 1 .627**
.048 .262 .022 .037 .198 .023 .099 .000 .001 .322 .003 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.742** .564** .824** .833** .725** .704** .466** .798** .716** .717** .757** .627** 1
.000 .001 .000 .000 .000 .000 .010 .000 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
x2.11
x2.12
x2.21
x2.22
x2.31
x2.32
x2.41
x2.42
x2.51
x2.52
x2.61
x2.62
X2
x2.11 x2.12 x2.21 x2.22 x2.31 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51 x2.52 x2.61 x2.62 X2
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Lampiran 6. Uji Reliabilitas
134
134
Uji Reliabilitas Motivasi (X1), Komitmen Organisasional (X2), dan Kinerja (Y)
No. Variabel Alpha Cronbach Keterangan1 Motivasi (X1) 0.925 Reliabel2 Komitmen Organisasional (X2) 0.907 Reliabel
3 Kinerja (Y) 0.934 Reliabel
Case Processing Summary
30 100.00 .0
30 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.934 12
Cronbach'sAlpha N of Items
Item Statistics
3.63 .999 304.00 .983 303.53 1.306 302.83 1.206 303.63 1.129 303.30 1.149 303.77 1.135 303.63 1.098 303.90 1.185 303.47 1.252 303.53 1.306 303.60 1.276 30
y.11y.12y.21y.22y.31y.32y.41y.42y.51y.52y.61y.62
Mean Std. Deviation N
Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas
135
135
Item-Total Statistics
39.20 100.510 .665 .93038.83 98.557 .785 .92639.30 100.631 .477 .93840.00 103.172 .417 .93939.20 95.821 .802 .92539.53 97.568 .702 .92939.07 96.685 .755 .92739.20 96.855 .776 .92638.93 98.133 .652 .93139.37 91.826 .893 .92139.30 91.941 .846 .92339.23 93.151 .814 .924
y.11y.12y.21y.22y.31y.32y.41y.42y.51y.52y.61y.62
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
42.83 114.833 10.716 12Mean Variance Std. Deviation N of Items
Case Processing Summary
30 100.00 .0
30 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.925 16
Cronbach'sAlpha N of Items
Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas
136
136
Item Statistics
3.63 .928 303.97 .999 303.60 1.102 303.30 1.179 304.03 1.129 303.17 1.262 303.17 1.315 303.43 1.331 303.27 1.143 302.97 1.351 303.60 1.102 303.37 1.217 303.73 1.285 303.60 1.192 303.30 1.393 303.47 1.042 30
x1.11x1.12x1.21x1.22x1.31x1.32x1.41x1.42x1.51x1.52x1.61x1.62x1.71x1.72x1.81x1.82
Mean Std. Deviation N
Item-Total Statistics
51.97 154.999 .682 .92051.63 154.654 .643 .92152.00 150.483 .737 .91852.30 156.355 .471 .92551.57 151.220 .689 .91952.43 151.013 .613 .92152.43 148.185 .678 .91952.17 148.764 .650 .92052.33 155.885 .506 .92452.63 152.240 .527 .92452.00 149.931 .759 .91752.23 146.875 .789 .91651.87 146.464 .756 .91752.00 152.000 .619 .92152.30 152.562 .498 .92552.13 153.913 .643 .921
x1.11x1.12x1.21x1.22x1.31x1.32x1.41x1.42x1.51x1.52x1.61x1.62x1.71x1.72x1.81x1.82
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas
137
137
Scale Statistics
55.60 171.628 13.101 16Mean Variance Std. Deviation N of Items
Case Processing Summary
30 100.00 .0
30 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.907 12
Cronbach'sAlpha N of Items
Item Statistics
3.33 1.373 302.77 1.278 303.00 1.339 303.37 1.159 303.23 1.194 302.97 1.245 302.73 1.230 302.97 1.189 303.00 1.438 303.30 1.208 303.27 1.530 303.23 1.357 30
x2.11x2.12x2.21x2.22x2.31x2.32x2.41x2.42x2.51x2.52x2.61x2.62
Mean Std. Deviation N
Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas
138
138
Item-Total Statistics
33.83 100.006 .677 .89834.40 106.317 .476 .90734.17 98.075 .777 .89333.80 100.648 .795 .89333.93 102.892 .667 .89934.20 102.786 .640 .90034.43 109.426 .371 .91134.20 101.062 .754 .89534.17 99.937 .643 .90033.87 102.947 .656 .89933.90 97.403 .687 .89833.93 103.651 .543 .904
x2.11x2.12x2.21x2.22x2.31x2.32x2.41x2.42x2.51x2.52x2.61x2.62
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
37.17 120.489 10.977 12Mean Variance Std. Deviation N of Items
142
142
Lampiran 8. Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Regression ( Pengaruh X1 terhadap Y )
Variables Entered/Removedb
X1a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Model Summary
.713a .508 .504 .68573Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X1a.
ANOVAb
64.045 1 64.045 136.200 .000a
62.070 132 .470126.114 133
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X1a.
Dependent Variable: Yb.
Coefficientsa
-.319 .297 -1.074 .285.977 .084 .713 11.670 .000
(Constant)X1
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
143
143
Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Regression (Pengaruh X1 thd Y yang dimoderasi oleh X3 Group Outsourcing)
Variables Entered/Removedb,c
X1a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Models are based only on cases forwhich X3 = Outsourching
c.
Model Summary
.647a .419 .410 .67704Model1
X3 =Outsourching
(Selected)
R
R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X1a.
ANOVAb,c
21.492 1 21.492 46.886 .000 a
29.795 65 .45851.286 66
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X1a.
Dependent Variable: Yb.
Selecting only cases for which X3 = Outsourcingc.
144
144
Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Regression (Pengaruh X1 thd Y yang dimoderasi oleh X3 Group Tetap)
Variables Entered/Removedb,c
X1a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Models are based only on cases for which X3 = Tetapc.
Model Summary
.756a .571 .565 .70223Model1
X3 = Tetap(Selected)
R
R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X1a.
ANOVAb,c
42.716 1 42.716 86.622 .000a
32.053 65 .49374.769 66
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X1a.
Dependent Variable: Yb.
Selecting only cases for which X3 = Tetapc.
Coefficientsa,b
-.395 .510 -.774 .442.987 .144 .647 6.847 .000
(Constant)X1
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Selecting only cases for which X3 = Outsourcingb.
145
145
Coefficientsa,b
-.269 .372 -.725 .471.974 .105 .756 9.307 .000
(Constant)X1
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Selecting only cases for which X3 = Tetapb.
Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Regression (Pengaruh X2 terhadap Y)
Variables Entered/Removedb
X2a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Model Summary
.391a .153 .147 .89947Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X2a.
ANOVAb
19.320 1 19.320 23.880 .000a
106.794 132 .809126.114 133
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X2a.
Dependent Variable: Yb.
146
146
Coefficientsa
1.666 .299 5.578 .000.410 .084 .391 4.887 .000
(Constant)X2
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Regression (Pengaruh X2 thd Y yand dimoderasi X3 Group Outsourcing)
Variables Entered/Removedb,c
X2a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Models are based only on cases forwhich X3 = Outsourching
c.
Model Summary
.177a .031 .016 .87429Model1
X3 =Outsourching
(Selected)
R
R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X2a.
147
147
Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)
Regression (Pengaruh X2 thd Y yang dimoderasi X3 Group Tetap)
Variables Entered/Removedb,c
X2a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Models are based only on cases for which X3 = Tetapc.
Model Summary
.555a .308 .297 .89228Model1
X3 = Tetap(Selected)
R
R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X2a.
Coefficientsa,b
2.209 .593 3.722 .000.226 .156 .177 1.448 .153
(Constant)X2
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Selecting only cases for which X3 = Outsourcingb.
ANOVAb,c
1.602 1 1.602 2.095 .153 a
49.684 65 .76451.286 66
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X2a.
Dependent Variable: Yb.
Selecting only cases for which X3 = Outsourcingc.
148
148
ANOVAb,c
23.019 1 23.019 28.912 .000a
51.751 65 .79674.769 66
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X2a.
Dependent Variable: Yb.
Selecting only cases for which X3 = Tetapc.
Coefficientsa,b
1.323 .347 3.812 .000.562 .105 .555 5.377 .000
(Constant)X2
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Selecting only cases for which X3 = Tetapb.
Lampiran 9. Uji Anova
Descriptives
67 3.0952 1.06436.13003 2.8356 3.3548 1.50 5.0067 3.0533 .88151 .10769 2.8383 3.2683 1.75 4.58
134 3.0743 .97377 .08412 2.9079 3.2406 1.50 5.0067 3.4537 .82584 .10089 3.2523 3.6552 1.69 4.7567 3.4936 .57812 .07063 3.3526 3.6346 2.25 4.69
134 3.4737 .71042 .06137 3.3523 3.5950 1.69 4.7567 3.1504 1.04990.12827 2.8944 3.4065 1.42 5.0067 3.7297 .68776 .08402 3.5619 3.8975 1.75 4.75
134 3.4401 .93072 .08040 3.2810 3.5991 1.42 5.00
TetapOutsourcingTotalTetapOutsourcingTotalTetapOutsourcingTotal
Y
X1
X2
N Mean Std. DeviationStd. ErrorLower BoundUpper Bound
95% Confidence Interval forMean
MinimumMaximum
149
149
ANOVA
.059 1 .059 .062 .804126.055 132 .955126.114 133
.053 1 .053 .105 .74767.072 132 .50867.125 13311.240 1 11.240 14.271 .000
103.970 132 .788115.210 133
Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal
Y
X1
X2
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Lampiran 10. Hasil Uji t (Independent Samples Test)
Group Statistics
X3 N Mean Std. DeviationStd. Error
MeanX1 Tetap 67 3.4537 .82584 .10089
Outsourcing 67 3.4936 .57812 .07063X2 Tetap 67 3.1504 1.04990 .12827
Outsourcing 67 3.7297 .68776 .08402Y Tetap 67 3.0952 1.06436 .13003
Outsourcing 67 3.0533 .88151 .10769
150
150
Independent Samples Test
9.070 .003 -.324 132 .747 -.03985 .12316 -.28347 .20377
-.324 118.161 .747 -.03985 .12316 -.28373 .20403
28.674 .000 -3.778 132 .000 -.57925 .15334 -.88257 -.27594
-3.778 113.835 .000 -.57925 .15334 -.88302 -.27549
5.946 .016 .248 132 .804 .04194 .16884 -.29204 .37592
.248 127.573 .804 .04194 .16884 -.29215 .37603
Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed
X1
X2
Y
F Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means