ÍNDICE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRÁCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................2 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA .........................................................3
a. El valor de las organizaciones ................................................................................ 3 b. Capital Intelectual ................................................................................................ 5 c. De la Información al Conocimiento......................................................................... 8 d. La Organización capaz de aprender ...................................................................... 12
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................................15 a. ¿Qué es?........................................................................................................... 15
i. ¿Es la Gestión del Conocimiento una ciencia?................................................................. 16 b. Sus actividades .................................................................................................. 18 c. La Gestión del Conocimiento como competencia inconsciente.................................. 19
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA.....................................21 a. Fuentes del Conocimiento. ¿Cómo Aprendemos?.................................................... 21 b. Dificultades de organización ................................................................................ 26
i. Barreras que impiden compartir el know-how ................................................................ 26 V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA..............................................29
a. El modelo.......................................................................................................... 29 b. Ponerse en marcha............................................................................................. 33
VI. TÉCNICAS .......................................................................................................35 a. Aprender de los compañeros ............................................................................... 35 b. Aprender mientras se hace.................................................................................. 41 c. Aprender después de hacer ................................................................................. 44 d. Encontrar a las personas adecuadas. Las páginas amarillas..................................... 49 e. Utilizar lo aprendido............................................................................................ 53 f. Saber contarlo. “Storytelling”............................................................................... 59
VII. HERRAMIENTAS .............................................................................................64 a. Trabajo en Red y Comunidades de Práctica........................................................... 64 b. Herramientas de Búsqueda.................................................................................. 68 c. Equipos y Colaboración....................................................................................... 71
i. Aplicaciones de Colaboración en equipo (TCAs).............................................................. 72 ii. Intranets.................................................................................................................. 74 iii. Extranets ................................................................................................................. 77
d. Comunicación on-line.......................................................................................... 82 i. Reuniones en línea .................................................................................................... 82 ii. Mensajería instantánea............................................................................................... 82 iii. Correo electrónico ..................................................................................................... 83
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................89 a. Estadísticas sobre la situación actual y perspectivas en España................................ 89
i. Percepción del entorno económico y empresarial español ................................................ 89 ii. Situación actual de la Gestión del Conocimiento en España.............................................. 93 iii. Futuro y Perspectivas............................................................................................... 102
b. Casos Prácticos .................................................................................................104 i. Uría & Menéndez..................................................................................................... 105 ii. Siemens................................................................................................................. 113 iii. Bankinter ............................................................................................................... 122 iv. BBVA..................................................................................................................... 126 v. Hewlett Packard ...................................................................................................... 129 vi. Xerox..................................................................................................................... 132 vii. Banco Mundial ........................................................................................................ 137 viii. Unión Fenosa ......................................................................................................... 145
IX. CONCLUSIONES............................................................................................149 a. Conclusiones sobre la metodología......................................................................149 b. Conclusiones sobre la memoria...........................................................................149
X. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................152 XI. ANEXOS ........................................................................................................153
I. INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCIÓN
Actualmente, parece aceptarse con carácter general que, desde finales del siglo XX, la
economía presenta unas características que la diferencian significativamente de la economía
industrial del siglo pasado. El mercado en el que se desenvuelven las empresas está
caracterizado por una situación de cambio permanente. La creciente influencia social del
progreso científico-tecnológico, junto con la globalización de la economía y el aumento en el
grado de internacionalización en las relaciones económicas y sociales, constituyen tan solo
algunas causas que permiten explicar este estado de cambio permanente en el que estamos
instalados. Por ello, son muchos los que consideran que la característica principal de esta nueva
situación económica es el papel fundamental que juegan los activos intangibles como fuente de
creación de valor en las empresas.
Dentro de estos activos intangibles la información es un factor crítico para el éxito
empresarial, una información que cada día es más abundante y diversa. Una información que
hay que conocer, ordenar y manipular para extraer su valor añadido, para obtener
conocimiento. Estamos inmersos en la era de la información, donde la obtención de
conocimiento forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones.
Existen dos tipos de conocimiento. Uno es el conocimiento explícito, que se puede expresar
con palabras o números y compartirlo en forma de datos, fórmulas, especificaciones, manuales,
principios. Este tipo de conocimiento se puede fácilmente transmitir entre los individuos. Pero si
nos detenemos aquí nos habremos quedado en la punta del iceberg. La gran fuente del
conocimiento es el conocimiento tácito, algo difícilmente expresable. El conocimiento tácito es
personal y difícil de formalizar. Es el llamado “know-how”, que se da en esa gente que sabe
hacer las cosas pero no puede transmitir el cómo lo hace. Es experiencia, sensibilidad, intuición,
inspiración. Son también las creencias, los valores, las emociones, los ideales, es decir, todo
aquello que contribuye a la visión que cada uno tiene del mundo a su alrededor.
Teniendo un gran interés en lo anteriormente expuesto me lanzo a la investigación sobre
ello. Todas aquellas técnicas y herramientas que se utilizan en la actualidad para aprovechar el
conocimiento y sacarle provecho, desde el conocimiento explícito más fácilmente gestionable
(bases de datos, información…) hasta los métodos para pasar de un conocimiento tácito al
explícito, más fácilmente manejable.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
a. El valor de las organizaciones
¿Ha leído algún informe anual últimamente?
¿Cómo puede ser que casi ninguno de estos informes ofrece información acerca de
pequeñas empresas que estén apunto de comerse el mercado, o de otras perfectamente
establecidas apunto de sumirse en un agujero negro del que nunca saldrán?
¿Y por qué los asesores financieros publican, venden o compran recomendaciones acerca
de compra y venta de acciones que no tienen nada que ver con el rendimiento financiero que
dichas compañías están dando?
¿Cuál es el valor real de las empresas?
Y es que antes de definir el valor de una compañía se debe entender el significado de la
palabra ‘valor’. Desde el punto de vista concreto de los accionistas se puede definir como el
valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar a
continuación:
Uno se encuentra así, con un valor de mercado de una empresa fuera del valor real (valor
contable). Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio:
La empresa internacional IBM compró Lotus en un precio de 3.500 millones de dólares, en un
momento en que su valor contable era de 500 Millones de dólares.
Yahoo! En la actualidad presenta un valor de mercado de 47900 millones de $, en contraste con
su valor contable de 1.470 Millones de dólares
Amazon.com presenta en la actualidad un valor de mercado de 18.000 millones de dólares en
contraste con su valor contable de 2.470 millones de dólares
Southwest Airlines está más valorada que muchas otras líneas aéreas de tamaño mucho mayor.
Netscape, una compañía de 17 millones de $ y 50 empleados salió por primera vez al mercado
por un valor de 3000 millones de $.
En estos casos debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En el caso de IBM
y LOTUS, la transacción refleja el valor potencial y/o clave con respecto a negocios futuros.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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Lógicamente esta transacción no intenta adquirir solo activos tangibles sino más bien adquirir
los activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos en curso y las capacidades
de las personas.
En el caso de Yahoo y Amazon sus valoraciones de mercado reflejan el nivel de complejidad
asociada al desarrollo de los negocios. Esto puede observarse en las líneas de gasto de
operación de los informes anuales, y en los niveles de inversión en infraestructura y
conocimientos necesarios para poder enfrentar su rápido ritmo de desarrollo.
Es obvio que el valor real de estas compañías no se puede medir con la contabilidad
tradicional. Por ello PriceWaterHouseCoopers define el valor de las organizaciones de la
siguiente manera:
Donde:
Valor de Mercado: Número de acciones x valor de cada acción. Activos Tangibles: Son los activos medidos contablemente. Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital intelectual.
Con este esquema podemos analizar el nivel de importancia del capital intelectual en diversas
organizaciones. La siguiente tabla presenta el nivel de porcentaje asociado al capital intelectual
con respecto a su valoración de mercado.
Los datos mostrados anteriormente demuestran de forma clara el valor asociado a los
activos intangibles.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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b. Capital Intelectual
Se ha mencionado ya el concepto de capital intelectual pero todavía no se ha definido. En la
literatura existen un gran número de definiciones de este concepto. No obstante, podemos
decir que la mayoría de los autores coinciden en que el capital intelectual de una entidad
consiste en el conjunto de recursos intangibles y capacidades que posee. Los recursos
intangibles son aquellos, basados en la información, que una empresa utiliza para crear valor
pero que de alguna manera no se encuentran contabilizados. Están basados en información,
entendiendo como tal todo tipo de conocimiento que la empresa almacena, ya sea en forma de
bases de datos sobre mercados, procesos de fabricación, clientes o sobre el desempeño de su
actividad en general. Debemos añadir el conocimiento poseído por los empleados, los cuales
poseen el “know-how” de su puesto concreto.
Los activos intangibles también incluyen capacidades, que de alguna manera tampoco
pueden ser contabilizadas de la manera convencional. Dentro de estas capacidades incluimos el
uso que hace la empresa de sus recursos intangibles, es decir la forma que tiene la empresa de
gestionar la información que posee. Estas maneras de actuar y de gestionar la información
constituyen un conjunto de rutinas de procedimiento, es decir, un manual de actuación interna
de la empresa. Es una manera de actuación no explícita ni materializada, se ha generado a
partir de la experiencia y constituye la cultura de cada empresa. Esta cultura corporativa es
única de cada empresa ya que refleja su trayectoria en el negocio y por lo tanto no es imitable
y difícil de intercambiar ya que es dependiente de un cúmulo de experiencias, que dan lugar a
una trayectoria no reversible.
Esta forma de actuación que constituyen las capacidades intangibles marca la manera de
trabajar en la empresa y por tanto se refleja en el exterior en la manera de proceder con los
clientes, proveedores, instituciones y otras compañías del sector así como en los productos o
servicios que la empresa realiza. Todo lo mencionado es lo que proporciona un valor añadido
que en muchos casos es superior al valor contable y que proporciona el verdadero valor
añadido que la empresa da a sus productos y por lo que se le valora por encima de sus
recursos tangibles. Existen, además, otras capacidades que también se incluyen en los activos
intangibles y que no permanecen en la empresa indefinidamente. Estas capacidades son las que
surgen por medio de los empleados de la misma, es decir, es el conocimiento que surge del
trabajo en grupo, de la asociación de conocimientos y experiencias de cada uno de los
empleados, así como de la experiencia que acumulan trabajando. Se puede decir que un
empleado sólo no tiene valor, pero la manera de proceder y las experiencias que adquiere al
entrar en contacto con la información que existe en la empresa producen un crecimiento de su
capacidad y conocimiento que no sería capaz de desarrollar por si mismo.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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El concepto de capital intelectual no se limita tan solo a aglutinar los activos intangibles sino
que, lleva implícito una clasificación de los mismos. La clasificación más extendida en la
actualidad fue desarrollada en 1998 y divide el capital intelectual de la siguiente manera:
Capital Humano
Conocimiento y capacidades útiles para la empresa que acumulan los miembros
de la misma. Este tipo de activos no pertenece a la empresa sino al empleado.
Si el empleado deja la empresa todas sus experiencias, “know-how”,
habilidades se van con él.
Capital Estructural
Conocimiento y capacidades que la empresa ha sabido identificar y sistematizar
como resultado de su experiencia. Es como si dijéramos, la infraestructura del
capital humano. Las capacidades de organización incluidos los sistemas para
transmitir y almacenar el capital intelectual. En palabras de Hubert Saint-Onge,
vicepresidente del Canadian Imperial Bank of Commerce, “El capital intelectual
construye el capital estructural, pero, cuanto mejor sea el capital estructural,
mejor tenderá a ser el capital humano”.
Incluye desde sistemas de tecnología de información, imágenes de la
compañía, bases de datos, conceptos o documentación. Podemos incluir
también patentes, marcas de empresa y copyrights.
Capital Relacional
Conjunto de activos que se fundamentan en las relaciones que la empresa tiene
con el exterior. Dentro de estas relaciones merecen especial atención las que la
empresa mantiene con sus clientes ya que el mantenimiento y la ampliación de
su número de clientes constituyen una de las bases de su crecimiento futuro.
Esta forma de clasificación es la base conceptual para la elaboración de modelos de
medición y gestión de capital intelectual de una empresa. Esta división del capital intelectual
unida a una serie de indicadores que reflejen los activos intangibles de cada una de las áreas,
proporciona un modelo para la visualización de los activos intangibles de una empresa.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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A continuación se presenta un ejemplo de un esquema de distribución estructural del valor
de una organización.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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c. De la Información al Conocimiento
Identificar información con conocimiento es una tendencia generalizada pero
indudablemente errónea. Poseer información sobre un determinado tema no es lo mismo que
poseer conocimiento. Puede ser que tenga en casa multitud de libros de cocina, pero, ¿sabe
cocinar? o al contrario, ¿alguna vez leyó un manual sobre como montar en bicicleta?
Algún ejemplo:
Se ha comprobado que el uso de los parches de nicotina es bastante más efectivo que,
únicamente, la motivación del propio fumador. Pero existen dos tipos de parche, el que dura
16h y el que dura 24h.
Usted es uno de los consumidores potenciales de este tipo de parches, ¿cuál elige?
La interpretación de los hechos es el modo que utiliza cada uno para sacarle significado a la
información. El farmacéutico le ha dado información acerca del producto...no conocimiento.
¿Y si le hubiera dado más información?
“El parche de 16h no deja nicotina en su sistema nervioso mientras duerme.
Probablemente, dormirá mejor”.
“El parche de 24h le ayudará a combatir el mono matutino que todo fumador tiene al ser la
dosis de nicotina mayor”.
Mmmm. ¿Es más capaz ahora de decidirse en su compra? Sí, seguro...Ahora sabe el impacto
que producirá en su calidad de vida la elección de uno u otro parche. Ahora posee alguna
relación entre datos y efectos personales. La información tiene significado, es decir, es
conocimiento. Irá creando su propia base de datos de conocimiento, está vez sobre parches
para dejar de fumar.
Sin embargo, puede ser que esta información todavía no haya sido suficiente para terminar de
decidirse. La mayoría de los consumidores de hoy en día necesitan un amplio conocimiento
previo acerca del producto que van a comprar (efectos en la piel, tamaño de las dosis, duración
del tratamiento...). Los consumidores no están ya, obligados a comprar productos que no
necesiten.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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Es usted el que va añadir valor a esa ingente cantidad de datos
entrantes. Es usted el que va a hacer la decisión final a pesar de la
multitud de consejos que le puedan dar. Cada uno de nosotros está
continuamente evaluando el alrededor. Vivimos la vida según cómo
percibimos el exterior. Nuestras percepciones nos guían. Nuestras
percepciones son nuestra base de conocimiento.
Obsérvese el siguiente gráfico:
Donde:
Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo. Una hora, un número, un color, un lugar… Uno
se encuentra rodeado de datos por los cuatro costados. Con un solo movimiento de cabeza,
andando alrededor de la habitación donde uno se encuentra no se dispondría de papel
suficiente para anotar todos los datos que se está viendo.
Información: Una colección de datos no es información. Las piezas de datos representan
información de acuerdo a la medida de asociación existente entre ellos, lo cual permite generar
discernimiento en torno a ellas. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde.
Conocimiento: Como acabamos de decir una colección de información no es conocimiento.
Mientras que la información entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el
conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo hagan). Representa el
cómo.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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Sabiduría: La sabiduría abarca los principios fundacionales responsables de los patrones que
representan el conocimiento. Representa el porqué.
Verdad: La totalidad de los factores de sabiduría y sus relaciones. Representa el ser.
Se puede observar la relación entre información y conocimiento de esta manera,
igualmente intuitiva:
Pirámide Informacional
La pirámide informacional mostrada explica el proceso de transformación asociado a la
generación del conocimiento. En ésta se indica que el nivel más bajo de los hechos conocidos
son los datos. Los datos no tienen un significado por sí mismos, ya que deben ser ordenados,
agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por si sólo nos
quieren indicar. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en
información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es
utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepción
personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información,
contexto y experiencia. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un
objetivo genera inteligencia (sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad.
Existe, por tanto, un valor agregado que se establece a partir de los procesos en torno a los
elementos de la cadena informacional.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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Del dato a la información
De la información al conocimiento informativo
Del conocimiento informativo al conocimiento productivo
Del conocimiento productivo a la acción
Donde:
Datos: Los datos son los registros icónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos
(lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos
o instrucciones.
Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o
potencialmente significativa.
Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran llegando un
nivel más alto de permanencia.
Conocimiento informativo: Es la información que adquiere valor a través de un proceso de
análisis (separación, evaluación, validación, comparación, etc.).
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a través de un
proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas).
Acción: Es el resultado de aplicar las decisiones pertinentes al conocimiento productivo,
agregándole valor en torno a los parámetros de metas, el compromiso, la negociación o la
selección.
d. La Organización capaz de aprender
¿Pero cómo llevamos todo esto al contexto de la empresa? El término “CONOCIMIENTO” se
puede quedar un poco abstracto. Para dotar de utilidad a todo esto es necesario entender el
concepto de ‘Organización capaz de aprender’ o de ‘Organización generadora de conocimiento’.
Durante años ha sido imposible dar una definición clara. La mayoría de los académicos están de
acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el
tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimiento y la mejora del rendimiento.
Patrick Thurbin afirma que “una organización con un proceso formativo, o una organización
que aprende, mejora el conocimiento y la comprensión de sí misma y de su entorno en el
tiempo, al facilitar y utilizar la formación de los individuos que comprende”.
Peter Senge define una organización que aprende como un grupo de personas “que
expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad,
y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.
Malhotra la define como “una organización con una filosofía arraigada de anticiparse,
reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto”.
A su vez, Revilla establece que “al advertir que el conocimiento se almacena
fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del
aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisición de nuevos miembros
con los conocimientos que la empresa previamente no posee”.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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Para que se produzca el aprendizaje las nuevas ideas son esenciales. A veces las nuevas
ideas se crean mediante chispas de creatividad o de percepción; en otras ocasiones, llegan
desde el exterior de la empresa o son comunicadas por personas expertas del interior.
Cualquiera que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en marcha la mejora de la
organización. Pero, por sí solas, no pueden dar lugar a una organización que aprende. Para ello,
una organización inteligente sería aquella en la que el enfoque de aprendizaje se difunde
ampliamente pero donde su mayor potencialidad radica en su capacidad de organización.
Estaría distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, llena de individuos con
capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización. Por eso, las funciones de
aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema central inteligente (humano o
tecnológico) que cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia
distribuida, enfocado a la resolución de los problemas necesarios a resolver.
Un punto que no se puede olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede
afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional y que será comentado
en apartados posteriores. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes
de la organización serán quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar
conocimiento.
La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:
• Resolución sistemática de problemas
• Experimentación de nuevos enfoques
• Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender
• Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas
• Transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.
Estas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y
un modelo de conducta. Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o menor medida.
Pero muy pocas obtienen un éxito continuado, debido a que en gran parte confían en la
casualidad y en los ejemplos aislados. Las empresas que introducen unos sistemas y procesos
que introducen unos sistemas y procesos que respalden esas actividades y las integren en el
Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
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tejido de su operativa cotidiana podrán gestionar su conocimiento más eficazmente. En este
proyecto se busca dar algunas indicaciones sobre técnicas y herramientas que sean de ayuda
en esta tarea de aprender y más allá, de gestionar el conocimiento.
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
a. ¿Qué es?
Existen miles de definiciones de gestión del conocimiento de entre las cuales, una de las
más intuitivas es la que nos da Arian Ward, de Work Frontiers Internacional.
La importancia no radica en recoger y acumular todos los conocimientos del mundo sino en
el conocimiento que radica en la mente de las personas y en la búsqueda de fórmulas o
métodos que aumenten su movilidad.
¿No ha tenido nunca la sensación de que alguien ha hecho antes lo que usted está
haciendo ahora pero no sabe quién es ni dónde encontrarlo?
¿Ha tenido alguna vez algún encuentro fortuito en la cafetería o en el cuarto de baño que
ha influido en lo que estaba haciendo?
Si uno se centra en el conocimiento explícito, establecerá una serie de actividades
relacionadas con la codificación del conocimiento. Están relacionadas con dicho conocimiento
los paquetes de información, notas de reuniones, bases de datos, páginas web…
Un punto de vista alternativo consiste en invertir tiempo y energía en los procesos y
tecnologías que estimulan la relación entre personas. Esto puede implicar la creación de
comunidades y redes, interacción entre compañeros, talleres, herramientas de colaboración.
Estos medios son más apropiados para la transferencia de conocimiento tácito; del
conocimiento encerrado en la cabeza de cada uno y que no suele ponerse por escrito.
Estos dos extremos son la gama de opciones disponible. Ninguna de las dos es mejor que
la otra: la selección de un punto de vista es el reflejo de una cultura de la empresa en un
momento determinado.
Tácito frente a explícito
El conocimiento tácito es personal y difícil de formalizar. No se puede compartir o
comunicar fácilmente con los demás. Reside en las cabezas de las personas, enraizado en sus
experiencias, intuiciones, ideales, valores o emociones.
No se trata de crear una enciclopedia que recoja todo lo que ha sabido todo el mundo en toda la historia. Se trata más bien de seguir el rastro de los que
conocen la receta y fortalecer la cultura y la tecnología que les permitirá seguir hablando.
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Por otro lado, el conocimiento explícito puede ser almacenado y recuperado y ser una
buena manera de poner a la gente en contacto entre sí. Hacer preguntas podría hacer brotar el
conocimiento tácito.
Observemos el siguiente gráfico dónde se ve la interrelación.
Un ejemplo: se tiene un problema empresarial, ¿cómo se resuelve?
Se mira “lo que otros saben”, se les busca y se habla con ellos directamente.
Se busca “lo que se sabe”, informaciones por escrito de ese mismo problema.
La debilidad del segundo camino es evidente. El conocimiento se debe poner al día, el
pensamiento debe poderse comparar con pasadas experiencias retenidas en la memoria. Esto,
asimismo, facilita la comprensión. Para poner al día el conocimiento con nuevas experiencias es
necesario de adoptar la naturaleza de una red de trabajo.
i. ¿Es la Gestión del Conocimiento una ciencia?
La gestión del conocimiento no es una ciencia, pero tampoco es un arte. Comprende
ámbitos de desarrollo del aprendizaje y de las organizaciones, de los recursos humanos y de
tecnologías de la información. Lo podríamos representar fácilmente con un diagrama de
círculos.
Lo que los otros saben
Problema empresarial
De qué información disponemos
Red de Trabajo
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Es necesaria una interacción de los tres ámbitos.
Una conexión entre las personas, cada una va a saber de algo que otro no sabe y le va a
poder enriquecer en un determinado campo. Se necesita una actitud que invite a escuchar,
compartir y preguntar.
Un proceso, una manera de hacer las cosas. Debe ayudar, simplificar la puesta en común,
la validación.
Una infraestructura tecnológica común y fiable que ayude a compartir el conocimiento.
Con demasiada frecuencia las empresas se embarcan en un proceso de cambios y
concentran sus esfuerzos desproporcionadamente en uno o, quizá dos de los círculos. Si se
centran en la gente y en la tecnología pero se olvidan de considerar el proceso, se corre el
riesgo de automatizar el pasado.
La tecnología y el proceso son imprescindibles, pero, sin el factor humano, existe un grave
riesgo de que cualquier esfuerzo para incitar cambios genere una gran resistencia.
Finalmente, si se obvia la tecnología, no se conseguirá aprovechar el potencial de las
tecnologías de la información, que en todo el mundo hace accesible el conocimiento explícito y
puede poner al alcance de un mayor número de personas el conocimiento tácito.
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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b. Sus actividades
Cada día existe un mayor mercado para los productos y técnicas de la gestión del
conocimiento. Las compañías de software tratan de vender las últimas herramientas de
colaboración e investigación, las consultorías tratan de vender procesos de aprendizaje y hasta
los periodistas venden servicios para captar el historial corporativo.
Las mayores virtudes de estos elementos se generan al mezclarlos de un modo
complementario. La importancia radica en conocer de antemano el esquema que se quiera
crear.
Capturar conocimientos concretos es muy importante pero una gran base de datos puede
ofrecer una navegación demasiado lenta. Resultará mejor encontrar una forma de depurar los
puntos clave de esos conocimientos concretos y capturarlos a modo de “conocimientos
disponibles”.
En cualquier caso, no existe ninguna garantía de que las personas se acerquen a ellos a
menos que haya alguna forma de transferir e implantar esos puntos clave de aprendizaje en los
materiales de formación y los procesos empresariales que el personal utiliza habitualmente.
Entonces, este conocimiento se aplica realmente y aparecen los cambios.
Conocimientos disponibles
Lecciones aprendidas
Formación y Procesos
ActividadAplicación
Crear, descubrir, capturar
Depurar, validar, compartir Adoptar, adaptar,
transferir
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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c. La Gestión del Conocimiento como competencia inconsciente
A todo el mundo sigue sonando un poco extraño todavía esto de ‘Gestión del
Conocimiento’. En la mayoría de empresas que empiezan a lidiar con este tema los trabajadores
están un poco recelosos a modificar sus conductas. El resultado ideal es que los trabajadores
empiecen a gestionar el conocimiento como parte de sus labores cotidianas, sin pensar que se
trate de una tarea extra, y que los líderes de la empresa y los procedimientos empresariales
refuercen este concepto.
Los cuatro pasos siguientes ilustran esta idea:
Se empieza en el extremo inferior: incompetencia inconsciente. El primer cuadro es la
sección de “la ignorancia es la felicidad”. Quizá desde un punto de vista empresarial no se
gestione bien el conocimiento, pero nunca se ha considerado un problema ni algo que tuviera
que ver con la empresa.
Si se da el siguiente paso, se hace la luz: desde un punto de vista empresarial, se toma
conciencia de que no se está gestionando el conocimiento correctamente y de que se necesita
hacer algo al respecto. Es la incompetencia consciente.
En el tercer paso se produce un esfuerzo deliberado. Después de haber identificado las
lagunas empresariales, se lleva a cabo un programa, o una iniciativa, que aumente la
Incompetencia insconsciente
Competencia consciente
Incompetencia
consciente
Competencia inconsciente
Tiempo
Esfuerzo
III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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conciencia y ofrezca herramientas y recursos relevantes que puedan producir una mejora en
sus negocios. Es la competencia consciente.
El último cuadro muestra el buen camino empresarial. El personal comparte sus
conocimientos instintivamente, y aprender antes, durante y después de los acontecimientos es
norma habitual. No se descuelga el teléfono y se pide consejo a un consultor: la gestión del
conocimiento es ya una segunda naturaleza. He aquí la competencia inconsciente. En este
punto, el conocimiento es tácito. La aspiración de cualquier organización debería ser llegar a
este paso.
Estos cuatro pasos se pueden utilizar para introducir la gestión del conocimiento. La gestión
del conocimiento versa sobre la puesta en contacto de los que conocen la manera de hacer las
cosas más que sobre la consecución de un conocimiento enciclopédico. El conocimiento puede
residir en la cabeza de la gente y ser puesto por escrito. Deben utilizarse ambas posibilidades.
Se trata de alcanzar el equilibrio correcto entre la gente, los procesos y la tecnología. El
conocimiento es mucho más que los datos y la información: es la familiaridad alcanzada
mediante la experiencia.
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
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IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
a. Fuentes del Conocimiento. ¿Cómo Aprendemos?
La mayoría de los profesionales son meros ejecutores de órdenes dictadas por el escalafón
superior. ¿Resultado? Los años pasan y la mejora en sus competencias diarias es leve.
No se puede subcontratar el propio pensamiento a otros. Ni el consultor, ni el jefe, ni los
libros de texto darán la respuesta. No se encontrará siquiera en ese aparato llamado ordenador
ni tampoco en la sección de “preguntas frecuentes”.
Cada uno debe analizar la información entrante y otorgarle un significado propio. La
mayoría de los datos que recibimos no están configurados para EL PROPIO CONTEXTO. Cada
uno debe construir su propio sistema operativo.
Cuando damos a la información un significado personal y subjetivo se empieza a asimilar.
Uno empieza a ganar en CONOCIMIENTO.
Los profesionales tienen que auto-dirigirse en su aprendizaje. No pueden ser dependientes
de profesores, jefes, entrenadores... si no de ellos mismos. Es uno mismo quien sabe lo que
necesita para rendir adecuadamente.
Asimismo, los profesionales también necesitan un sistema, un contexto que les apoye. Sin
él, aunque uno dirija su propio aprendizaje no llegará nunca a mejorar sus aptitudes.
Ejercicio 1: El Libro
Mire sus estanterías – novelas, revistas, libros de texto… La mayoría los ha leído o, por lo
menos, ha leído parte.
Ahora, resuma alguna de las ideas con las que se haya quedado de dichos
libros sin hojearlos, sin refrescarse la memoria.
¿Ha terminado?
Sinceramente, ¿ha apuntado más de dos ideas sobre cada uno de
ellos? ¿Podemos decir que ha empleado unas 10h / libro y no puede
destacar gran cosa?
¿Está usando su tiempo eficientemente?
Está leyendo páginas y páginas de información que nunca ha llegado a transformar
en conocimiento.
Su comportamiento… no ha cambiado
Leyó sin estudiar
Se entretenía
Pero NO se estaba “educando”.
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
- 22 -
La mayoría de los cursos de formación se malgastan. Está demostrado que tras cualquier
cursillo, seminario… se asimila hasta un 10% de lo que allí se ha tratado. Cualquier periodo de
formación debería acompañarse de aprendizaje práctico. La transformación del conocimiento
teórico en conductas habituales hay que fomentarla aunque, en último término, este paso
siempre tiene algo de imprevisto.
¿Qué porcentaje de su tiempo dedican los deportistas profesionales a practicar sus
respectivos deportes?
Las personas desarrollan habilidades tanto en el deporte como en los negocios tras una
constante y continua puesta en práctica de sus facultades.
Los deportistas ven el resultado inmediatamente. Un golfista es consciente del resultado
que produce cada bola que da.
Los ejecutivos, sin embargo, raramente revisan sus conductas, sus estrategias… A menudo
se limitan a ir tachando tareas de listas interminables más que a profundizar y aprender con lo
que están haciendo.
¿Quién es más profesional, el atleta o el ejecutivo?
En este momento el símil empieza a perder validez. Una bola de golf es un objeto tangible y
se ve dónde va tras cada golpe. La mayoría de las tareas que se llevan a cabo en una oficina no
tienen resultados tan visibles. La eficacia de los procesos es difícil de medir o identificar.
Se necesita un aprendizaje estructurado, activo e improvisado. ¿Qué más?
Ejercicio 2: Aprendiendo en Clase
Le acaban de dar una conferencia de estrategias de trabajo en equipo o de algún
software nuevo. ¿Qué porcentaje de lo que le han contado ha logrado absorber? ¿Le
podría repetir al profesor o conferenciante los puntos clave? ¿Cómo de
seguro estará demostrando sus conocimientos una hora después?
Cuando se dan programas de formación algunos directivos asumen, sin
más, que los trabajadores estarán perfectamente preparados después.
La gran mayoría de lo que se aprende en clase de pierde y se malgasta.
Normalmente no se da el paso de trasladar lo aprendido a capacidades
aplicables en el trabajo. En EEUU se destinan más de 60 millones de $ a formación de
profesionales. La mayoría ha sido desperdiciado por la inexistencia de mecanismos de
transferencia.
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
- 23 -
Como mucho, estas conferencias o cursos proveerán al trabajador con la información sobre
las capacidades que necesita tener para ser competente en un determinado área de
negocio. Son sesiones de información más que sesiones de construcción de aptitudes. En
un típico cursillo de formación no se le da tiempo a practicar lo aprendido porque el
profesor está obligado a cubrir un temario demasiado amplio.
No… el trabajador del conocimiento sabe que las competencias se adquieren en el
mundo real, haciendo y asimilando, no únicamente con cualquier programa introductorio. Los
expertos señalan que los cursos formación proporcionan el 10% de los datos, el ‘esqueleto’,
necesario para adquirir la capacidad deseada. Un importante 10% pero todavía una
contribución pequeña. En la mayoría de los casos el trabajador del conocimiento necesita
rellenar el 60-90% restante de ‘conocimiento tácito’.
Ejercicio 3: El auto-aprendizaje
Un día lee esto “cursillo de mecanografía en 10 fáciles lecciones”. ¿Cuánto
tiempo tardará en aprender mecanografía según este anuncio?
Parece ser que en 10 clases, unas 10 horas de trabajo, dominará la
mecanografía como un profesional… En la práctica, tiende a imposible,
empezaría a ser más creíble a partir de tener que repetir cinco veces cada
lección. En otras palabras, las ‘10 fáciles lecciones’ se convierten en más de 50 horas de
práctica… más que las 10 horas que uno asume que le llevará.
Es decir, tendrá que dedicar tres horas extra cada semana durante al menos quince.
No se puede comprimir el aprendizaje. No se pueden coger atajos cuando de aprender
se trata. La coordinación cerebro-mano es más complicada de lo que parece. Es más, si se
tratara de un aprendizaje más elevado, que requiriese más análisis y razonamiento está
modalidad individual ralentizaría o incluso imposibilitaría el aprendizaje real. Pocos vendedores
de e-learning se han expandido en el mercado de la educación siendo conscientes de esta gran
limitación.
Algunas compañías instalan un programa nuevo en el ordenador de los empleados para
que aprendan a utilizarlo durante el fin de semana, creyendo que captarán fácil y rápidamente
el funcionamiento. Las compañías ven que esto es algo que se debe hacer en los momentos
libres que tengan. Pero… ¿suelen tener tiempo libre los trabajadores?
Aprender es algo costoso. Se aprende con la experiencia, confundiéndose y repitiendo.
Lleva mucho tiempo dominar algo que previamente se ignoraba.
Aprendiendo de la experiencia
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
- 24 -
La toma de decisiones y un nivel avanzado de análisis necesita una base de conocimiento
desarrollada y personalizada. Esta proviene de una combinación de cualidades, tales como
paciencia, perseverancia e inteligencia aunque también de capacidades aprendidas y puestas en
práctica.
Un trabajador del conocimiento construye su propia base de conocimiento siguiendo el
modelo humano de aprendizaje, es decir practicando, aprendiendo a base de experimentar.
Los humanos son criaturas en desarrollo. No están pre-programados. Psicólogos
cualificados están de acuerdo en que el 50% de la vida la decide uno mismo. Podemos alterar
nuestro modo de vida drásticamente únicamente con nuestros deseos y metas. Sin embargo, la
mayoría de la gente no es consciente de este porcentaje ‘controlable’.
El cómo aprendemos algo nuevo, se resume con el modelo de acción / reacción. Este
modelo centra la atención en una generación de conocimiento personalizada, dirigida por uno
mismo acompañada de un marco social que la apoye.
Se resume en el siguiente diagrama:
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
- 25 -
Las cuatro fases se desarrollan secuencialmente y en un nuevo nivel cada vez. Los ciclos se
deben completar antes de moverse hacia el siguiente estado. Es un proceso iterativo donde si
una de las fases ocurre débilmente, el aprendizaje se verá limitado.
La duración de cada fase se determina según el nivel de complejidad del concepto
aprendido. Algunos ciclos pueden durar segundos, lo que duré una taza de café, otros pueden
necesitar meses.
SITUACIÓN / ACCIÓN: Uno se debe colocar ante una situación real. Como ya se ha visto
anteriormente de nada sirve colocarse ante libros de texto. Se aprende haciendo. Cualquier
actividad puede ser una experiencia.
OBSERVACIÓN: La percepción es la realidad. Hay que coleccionar observaciones
imparciales, neutrales de las situaciones mientras están ocurriendo y una vez ya han
ocurrido. Muchas veces se ponen tintes de opinión personal en lo observado.
REFLEXIÓN: Encontrar relaciones entre la información y los datos y empezar a dotarlos de
significado. Forzar al cerebro a reflexionar ayuda a dar significado al conjunto de datos.
Sintetizar, conceptuar y establecer hipótesis ayudan a pasar de INFORMACIÓN a
CONOCIMIENTO.
APLICACIÓN: Es necesario probar las hipótesis hechas con nuevas experiencias. Uno mismo
va haciendo su propio camino hasta dar con la verdad.
Para llegar al conocimiento profundo sobre algo son necesarias las cuatro fases. Si se pone
énfasis en algunas de ellas, el aprendizaje estará descompensado y tarde o temprano se
acabará perdiendo. Los estudiantes aprenden hasta un punto pero en la mayoría de las
materias se quedan muy cortos en lo que a conocimiento se refiere.
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
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b. Dificultades de organización
Se está sumido aún en un mundo empresarial donde todavía no se ve del todo “normal”
esta cultura de conocimiento. La gente sigue teniendo muy enraizado el dicho de “el poder está
en el saber”, donde el poseer el conocimiento acerca de un determinado tema va a ser lo que
permita diferenciarse en el mercado. Se está ante un cambio de actitud donde el preguntar a la
persona de al lado no se debe ver como una flaqueza sino al contrario.
Por ello, las organizaciones se ven sometidas a importantes dificultades a la hora de
implantar una cultura corporativa donde prime el ‘nosotros’ por encima del ‘yo’.
i. Barreras que impiden compartir el know-how
BARRERA DE LA TECNOLOGÍA
Para compartir un documento con alguien ajeno a la empresa hay que hacer un
esfuerzo adicional ya que dicha persona no está conectada a la misma red de trabajo, o
tal vez porque no utiliza el mismo software o porque tiene una versión más reciente
que no reconoce el documento. Puede ser también que haya un error en la dirección de
correo electrónico o que el archivo pese demasiado para mandarlo. Redes colapsadas,
ordenadores colgados, documentos perdidos en la red… infinidad de razones para
perder la motivación de ‘compartir’.
BARRERA DE PROCESOS EMPRESARIALES
Aunque dos personas estén en la misma oficina se precisa un esfuerzo para compartir
algo que podría ser útil en otro departamento porque uno se concentra totalmente en
las tareas que su propio departamento tiene que completar antes de una fecha. A veces
son los mismos objetivos los que ponen en competencia directa a los departamentos.
BARRERA DE LA ACTITUD
Como se decía antes en muchas ocasiones la idea de pedir ayuda es un signo de
debilidad. Además si alguien pide ayuda puede ser que todo el mundo esté demasiado
ocupado con sus propias prioridades y los superiores no permitan que se recurra a la
ayuda de otro departamento.
ii. Conseguir el ambiente adecuado
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
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Estas barreras se pueden abordar una por una, pero sólo combinándolas se conseguirá
crear un ambiente propicio para compartir el conocimiento.
Es muy importante disponer de un ‘ambiente operativo común’, es decir estandarizar
desde ordenadores hasta software y otras comunicaciones. Los beneficios son indudables; se
podrá compartir información y documentos rápidamente, habrá un solo criterio para nombrar
las cosas, los métodos de búsqueda y acceso serán comunes… Llega un momento en que
común es más importante que reciente.
Existen diferentes actitudes que van a propiciar la creación de este ambiente adecuado:
Facilitar la petición de ayuda
Ayuda es una palabra cuyo significado se conoce bien pero que con frecuencia
uno se niega a pronunciar. Se ha sido educado para solucionar los problemas
individualmente. Cuando se hace algo por primera vez, la naturaleza lleva a imaginar
cómo lograrlo. En muchas ocasiones se ve como un signo de debilidad pedir ayuda. Sin
embargo, llamaría la atención a más de uno el ver cómo la gente está dispuesta a ceder
un poco de su tiempo. El que solicita la ayuda recibe mucho apoyo y realiza el trabajo
mejor de lo que lo hubiera hecho por sí solo.
Para animar a la gente a ofrecer su ayuda una buena forma es recompensar las
mejores actitudes. Esta recompensa puede no ser económica, pero que implique que el
reconocimiento de su contribución es relevante. Sería ideal incluir en la valoración anual
de los empleados una evaluación de la puesta en común del know-how.
Compartir con alguien conocido
Siempre se comparten mejor las cosas con las personas conocidas y en quienes
se confía. Se necesita desarrollar nuevas formas de crear relaciones. Actualmente se
accede al conocimiento de los demás vía Internet, o por teléfono, es decir, sin verse
cara a cara. Debería ser prioritario este punto para facilitar el intercambio del know-
how. En el mundo del comercio electrónico no podemos conocer a nuestros clientes en
persona. O por ejemplo, ¿cuántas veces se ha opta por un determinado proveedor sólo
por el hecho de verle en persona? Como personas se necesita contacto humano y una
pantalla de ordenador muchas veces no da la talla.
Escucha activa
Se trate de un amigo o de un extraño, la puesta en común del conocimiento es
siempre mejor si se desarrollan ciertas habilidades de escucha. La gente debe tomarse
tiempo para comprender lo que los otros quieren decir y repetirlo utilizando sus propias
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
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palabras para asegurarse de que han comprendido antes de contestar que están de
acuerdo o que discrepan.
Hay demasiadas personas que esperan su turno para hablar en lugar de
escuchar lo que los otros tienen que decir.
Liderazgo
Una actitud clave en la puesta en común del conocimiento es la de enseñar con
el ejemplo. A nadie se cambiará de actitud si el líder no muestra claramente el
comportamiento que requiere de los demás. El buen liderazgo es ejercido por los
directivos que hacen gala de una atención activa, que comprueban que han
comprendido las cosas, que preguntan y que reconocen cuándo han aprendido algo de
alguien.
V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
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V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
a. El modelo
La gestión del conocimiento es un área compleja, de límites difusos: tecnología de
información, aprendizaje y desarrollo, recursos humanos…Tener un modelo que describa el
alcance de las posibilidades de la gestión del conocimiento puede ser una forma muy positiva
de controlar y comunicar los límites de ésta.
Cada organización tendrá su modelo particular, es una cuestión donde lo válido es lo que a
cada uno le valga. Pudiera ser que fuera útil un modelo que relacione los procesos de
aprendizaje y la captura y transferencia del conocimiento con las actividades cotidianas. La
estructura de dicho modelo debe comprender el descubrimiento, captura, adaptación, adopción,
depuración, validación, puesta en común y aplicación de dicho conocimiento. En él, el personal,
el proceso y la tecnología deben tener una importancia equivalente.
Es imprescindible no olvidarse de que volver a utilizar el conocimiento es más rápido que
volver a crearlo. Gracias a la experiencia de otros, los equipos pueden hacer “que el tiempo
cunda el doble” y emplear este incremento de la productividad en la creación de un espacio
para compartir y aprender más.
En el nivel más alto, la mayor parte de las empresas trabajan marcando objetivos a su
personal, que a su vez emplea sus conocimientos para poder acreditar resultados
empresariales.
Un posible modelo de gestión de conocimiento puede ser el detallado en la página
siguiente:
V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
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APRENDER ANTES
APRENDER DESPUÉS
APRENDER DURANTE
Resultados empresariales
Objetivos empresariales
Conocimiento Capturado
V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
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Sin duda alguna la clave para esto es introducir la noción de aprendizaje en todas y
cada una de las acciones. El aprendizaje va a ser la base para un posterior desarrollo
incremental.
Aprender antes
Cuando una persona se dispone a empezar una tarea lo más probable es que alguien,
en el seno de la empresa o fuera de ella, haya realizado algo semejante.
¿Por qué lo está haciendo?
¿Está seguro de estar dando relevancia a la actividad que lo merece?
¿Qué puede aprender de los demás?
Si se pudieran reutilizar algunos conocimientos, ¿ahorrará tiempo que podrá
dedicar a otras actividades no abordadas?
Aprender durante
Puede ser que una actividad que se esté realizando no esté produciendo el resultado
deseado. ¿Qué se puede aprender de lo que se está haciendo y de cómo se está
haciendo? Esto es lo que se hace cuando se quiere mejorar continuamente por medio
de la revisión de las acciones realizadas hasta el momento.
Aprender después
¿Cómo puede la gestión del conocimiento añadir nuevos elementos a este simple proceso de lograr resultados empresariales a partir de
objetivos empresariales?
V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
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La mayor parte de las actividades que se llevan a cabo se realizan más de una vez. Se
quiere llegar a hacer las cosas mejor que la última vez y a capturar y compartir lo
aprendido.
Otro elemento del modelo:
Conocimiento capturado
Es decir, la captación del know-how para que pueda ser reutilizado. Para poder ser
reutilizado ha de ser almacenado; dejarlo en la cabeza de las personas no es suficiente.
Hay que encontrar un modo efectivo de captarlo para transferirlo, así otros podrán
buscarlo y encontrarlo, y el know-how permanecerá en el seno de la empresa aunque
el personal cambie. Para ello habrá que crear una sede del conocimiento.
La captura del know-how no es, por sí sola, suficiente. Es mucho mejor si la gente ya siente
el deseo de dar y recibir conocimientos. De algún modo, hay que alentar las actitudes
adecuadas y fomentar una cultura de empresa basada en el apoyo mutuo. Un ejemplo de esta
cultura es aquel que reconoce y premia a los empleados y equipos que comparten y emplean el
aprendizaje en sus actividades cotidianas como ya había comentado en apartados anteriores.
Las herramientas y técnicas de aprendizaje pueden ayudar a crear una cultura favorable y
unas actitudes predispuestas a compartir, de modo que estas actitudes y cultura se mostrarán
receptivas con las herramientas de aprendizaje.
V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
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b. Ponerse en marcha
Empezar por saber dónde está la empresa
En esto de la gestión del conocimiento comprender las cuestiones clave de un negocio no
es suficiente. Estudiar ejemplos de lo que otros han hecho otros es útil. El siguiente paso es
hacer algo y aprender de la experiencia. Con frecuencia cuando se oye hablar de gestión del
conocimiento dicen:
Está muy bien. El único problema es que no hay tiempo para llevarlo a cabo.
Cuya respuesta es:
¿Y si alguien ha hecho ya lo que uno se dispone a hacer? Sólo hay que averiguar quién y qué
aprendió.
“Hacer que el tiempo cunda el doble”. En otras palabras: si se dedica tiempo a esto ahora,
se ahorrará mucho tiempo a largo plazo.
En China, BP había entrado en una nueva joint venture para construir y dirigir una fábrica
de productos químicos. ¿Qué cosas necesitaban saber pero no sabían?
BP estaba desarrollando un proyecto para crear una industria de carburante y energía en
Vietnam, un país con poco dinero y grandes necesidades energéticas si quiere
desarrollarse. Habían alcanzado un punto muerto en las negociaciones.
En Europa, se estaban construyendo un gran número de estaciones de servicio. ¿Podían
construirlas mejor?
Hacer algo sencillo
En China, el equipo de gestión del conocimiento dio con una pregunta muy fácil de hacer:
“¿Qué necesitamos saber?”. Después escucharon las respuestas. Había mucho que
aprender antes de pasar a la acción. Empezaron con conversaciones individuales y con
pequeños grupos, especulando sobre el futuro mediante la reflexión sobre el pasado.
En Vietnam, la pregunta planteada fue “¿Cuál es la cuestión principal que hay que
negociar?”. Se trataba esencialmente de ‘darse un respiro’, de revisar lo que se había
conseguido ya y lo que no. Lo más interesante fue la diversidad de las respuestas de las
personas clave del equipo. Cada una de ellas veía la cuestión de un modo distinto.
V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
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En Europa, después de terminar la primera estación de servicio, todos los implicados se
reunían para evaluar el trabajo. Siguieron el formato de Evaluación Después de una Acción
(Véase capítulo VI).
Evalúe lo que ha hecho y marque los pasos siguientes
En China el equipo escuchó con atención todas las preguntas. Aquella noche en la
habitación del hotel, resumieron lo que habían oído y establecieron las diferencias entre las
respuestas. Pensaron en algunas nuevas preguntas a partir de las respuestas.
En Vietnam, después de tres días de entrevistas y mejora de las preguntas, el equipo notó
que ya tenía una idea aproximada del problema. Evaluaron lo que habían aprendido con el
equipo de gestión, que se sintió impresionado por la cantidad de información que habían
revelado aquellas preguntas. Ello dio pie a más conversaciones entre el equipo de gestión, en el
que floreció el conocimiento tácito. Por ejemplo, uno de los negociadores puso en común la
forma en que preparaba sus negociaciones. Su fuerte lenguaje corporal indicaba que se trataba
de un conocimiento que no había pensado compartir con sus compañeros.
En Europa, el equipo realizó algunos cambios en los procesos y procedimientos y construyó
otra estación de servicio con mayor rapidez y menor coste. Se reunió al día siguiente para
desarrollar una nueva evaluación, dispuesto a mejorar todavía más.
La clave es contar con un sistema sencillo, conciso y efectivo. Las evaluaciones de unos
quince minutos, los gráficos que sean simples, al igual que el software. Información que sea útil
y accesible, de modo que el personal acuda a ella antes de las reuniones…
En resumen:
No demorar la toma de decisiones. ¡Empezar ya!
Comenzar por saber en qué punto está la empresa, comparar el lugar en el que está con el
lugar en el que querría estar y determinar qué conclusiones se pueden sacar de ello.
Hacer algo sencillo.
Evaluar y planificar los siguientes pasos.
Observar el modelo de gestión del conocimiento y visualizar aquellos puntos donde se
puede mejorar o aportar algo nuevo.
VI. TÉCNICAS
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VI. TÉCNICAS
a. Aprender de los compañeros
Era poco después de Semana Santa y ya estaba yo pensando en las vacaciones de verano
cuando llegó Carmen a cenar. Trajo algunas fotos de sus vacaciones de senderismo por los
Alpes italianos. Estaba claro que lo había pasado muy bien y nos contó con gran detalle las
peripecias del camino. Lo agradable que habían sido los hoteles, la gente que habían conocido,
cómo habían ido de un sitio a otro…
Le expliqué cuál era nuestra situación, recién acabada la carrera, sin ningún ingreso pero con
muchas ganas de conocer y descubrir. Nos mandó el folleto que ella había leído y nos explicó el
sistema de graduación según la dificultad de las caminatas. También hablamos con otra amiga
que se había ido de vacaciones campestres y tomamos buena nota de lo que a ella le había
resultado útil y qué cambiaría en próximas ocasiones. Nos sentamos, analizamos lo que
habíamos escuchado y lo que creíamos que nos convenía. Elegimos unas vacaciones marcadas
con dos botas (¡tirando a duro!), en la región de Normandía en Francia. Compartimos lo que
habíamos elegido con Carmen y nuestra otra amiga, y ambos se alegraron mucho deque
hubiéramos seguido sus consejos.
Lo pasamos muy bien durante las vacaciones. Si no hubiera sido por la visita de Carmen,
hubiéramos hecho el típico viaje organizado a Canarias. Utilizamos lo que aprendimos para
asegurarnos de que elegíamos unas vacaciones adecuadas y distintas de lo habitual.
¿Qué es aprender de los compañeros?
Aprender de los compañeros es ayudarse. Un compañero que explica, que escucha, que
enseña es un compañero que ayuda. Una de las técnicas de gestión del conocimiento es,
precisamente, fomentar esta ayuda mediante reuniones. Se trata de reuniones o talleres donde
se invita a los miembros de otros equipos de trabajo a compartir experiencias, intuiciones (el
llamado conocimiento ‘tácito’) con el equipo que ha pedido consejo. Entre los beneficios de esta
técnica, se destacan:
• Permite obtener ayuda e ideas de gente que no pertenece al propio equipo
• Identifica perspectivas posibles y nuevas líneas de investigación
• Alienta la puesta en común de los conocimientos
• Desarrolla fuertes vínculos entre el personal
¿Qué elementos intervienen en la ayuda entre compañeros?
VI. TÉCNICAS
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El concepto de ayuda entre compañeros es muy sencillo pero no se limita a la puesta en
común de las prácticas positivas. La experiencia y los conocimientos no se adquieren
instantáneamente. El conocimiento depende del contexto y no siempre puede transferirse a
otro fácilmente.
Después de pedir ayudar a los compañeros, se comparte lo que se sabe a partir del
contexto en que se aprendió.
Lo que sé en mi
contexto
Después el compañero comparte lo que sabe en su contexto
Lo que el otro sabe en su contexto
Juntos, aprenden lo que ambos saben y lo que pueden aprender del otro
Lo que el otro sabe en su contexto
Lo que ambos
sabemos
Lo que sé yo en mi contexto
Se está ahora en situación de trabajar juntos para determinar lo que es posible, sea
adaptando la forma de trabajar en el nuevo contexto o creando algo nuevo a partir de lo que
ambos sabemos. Podemos pasar a la ACCIÓN
VI. TÉCNICAS
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Lo que el otro sabe en su contexto
Crear juntos lo posible
Lo que ambos
sabemos
Lo que sé yo en mi contexto
Doce pasos para planificar la ayuda entre compañeros
No existe una sola forma adecuada de desarrollarla. Cada uno debe decidir si este método
es válido, si no se puede adaptar o modificar.
1. Comunicar un objetivo claro
Estas sesiones de ayuda funcionan bien cuando los objetivos están bien y se dan a conocer
a los participantes. Es necesario definir bien el problema para el que se pide ayuda y
asegurarse de que las personas que asisten a ella quieren de verdad aprender algo y no
meramente exponer su manera de hacer las cosas.
2. ¿Ha sido el problema solucionado anteriormente?
Considerar si alguien ha solucionado el problema anteriormente es crítico. Desde consultar
en la sede de conocimientos de la empresa a compartir con otros los planes de ayuda entre
compañeros. Es posible que alguien tenga o haya tenido necesidades similares.
Muchas refinerías celebran este tipo de reuniones para mejorar el recorte de costes. En
ellas participan personas que repiten los mismos procesos en muchas refinerías de todo el
mundo. Una forma más eficiente sería, quizás, establecer un encuentro en una sola
refinería y extraer las conclusiones comunes que deberían adoptar todas ellas.
3. Conseguir un moderador
Identificar a un moderador de la reunión que no sea del equipo. El papel del moderador
consiste en gestionar el proceso para que los participantes alcancen los objetivos fijados.
Hay que asegurarse de que los papeles que cada uno debe asumir quedan claros desde el
principio así como que los objetivos estén claros y el tiempo para alcanzarlos.
Acción
VI. TÉCNICAS
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4. El tiempo es importante
La fecha para la reunión es importante. Debe ser lo suficientemente pronto para que se
pueda aplicar lo que se ha aprendido. El proceso debe estar planeado con antelación para
poder obtener los rendimientos necesarios. Hay que preguntarse: “Si obtengo un resultado
distinto del que espero, ¿tendré tiempo para trabajar con él?”
5. Seleccionar a los participantes
Una vez los objetivos estén claros, es necesario escribir una lista de posibles participantes
que tengan la habilidad, competencia y experiencia requeridas para la reunión. Lo ideal son
entre seis y ocho personas. Hay que mantener un equilibrio entre los visitantes y los
miembros del equipo; un número excesivo de miembros del equipo puede abrumar a los
visitantes y ahogar las nuevas ideas.
6. Tener claros los temas de debate
Saber bien cuales son los temas de debate de la reunión. El tiempo que dure tiene que
estar optimizado al máximo, que nadie tenga la sensación de perder el tiempo. Los temas
de conversación deberían comprender opciones y posibilidades más que respuestas.
Los participantes deben tener el material necesario con suficiente antelación para que
puedan ojearlo antes de la celebración del encuentro. Es muy importante ser claro a la hora
de explicar el objetivo de la reunión y el problema empresarial o desafío por el que se está
pidiendo al grupo que proporcione información. Estos conceptos puede que se vayan
“reestructurando” a lo largo del encuentro. Puede ser que el problema detectado sea un
síntoma más que la causa original.
El director general de BP estaba buscando ideas y opciones para conseguir que su proyecto
relacionado con el gas resultara más atractivo para los inversores. Al establecer el contexto,
hizo una mención especial a los meses que su equipo de ingenieros había dedicado a la
reducción de los costes de construcción y a postergar los pagos hasta que hubiera gas.
Después de comprobar que habían comprendido la cuestión, los compañeros empezaron a
hablar sobre sus propias experiencias. A pesar de que era la primera vez que analizaban el
problema dieron con un gran número de alternativas. Una de ellas fue la clave.
El equipo se había concentrado en la reducción de costes. Querían aumentar el rendimiento
de la inversión antes de gastar la elevada cifra que necesitaban. ¿Por qué no se
concentraban en la consecución de ese mejor rendimiento? El rendimiento de la inversión
estaba limitado por los términos del contrato con el gobierno para el que estaban
trabajando, porque el mismo gobierno había comunicado al director general que no
VI. TÉCNICAS
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plantearía una renegociación. La experiencia de los compañeros indicaba que era mejor
hablar pronto con el gobierno, discutir el problema y buscar fórmulas que beneficiaran
tanto a la compañía como al gobierno. A fin de cuentas, el país necesitaba tanto el dinero
de los derechos sobre el petróleo como BP un aceptable rendimiento de su inversión.
Al día siguiente, el director general llamó a su contacto en el gobierno para fijar una
reunión. De este modo, la actividad dejó de centrarse en cuestiones de ingeniería para
hacerlo en las negociaciones contractuales.
Se comprueba como un nuevo punto de vista ve el mundo a través de otras lentes y ayuda
a concentrarse en la causa original del problema.
7. Asegurarse de que el equipo congenia
El equipo debe congeniar, sea con una cena la noche anterior, o con un café de media hora
al principio de la jornada, algo que ponga la primera piedra de una relación. Se trata de un
equipo temporal pero recién formado. Para que el grupo trabaje fluidamente, para plantear
y recibir desafíos, para poner los proyectos bajo el microscopio, es importante que la gente
se conozca. Es impresionante la cantidad de conocimiento que se intercambia frente a una
buena comida y una copa de vino.
Hasta aquí llega la preparación.
8. Definir los objetivos y establecer las reglas
El equipo debe comprender bien el objetivo de la reunión y buscar las oportunidades
propicias para lograr su consecución. El día debe estar diseñado dejando mucho tiempo
para la reflexión. Esto se consigue mediante unas pocas preguntas bien sencillas.
El papel de los participantes es ofrecer su ayuda, know-how y experiencia para resolver un
problema sin aumentar la cantidad de trabajo. En cualquier caso, es bueno que se
establezca un debate más o menos acalorado. Si el grupo es demasiado tranquilo, el nivel
del encuentro será más bajo.
Los participantes deberían comentar al equipo tanto lo que debe dejar de hacer como lo
que debe empezar a hacer. El tiempo está limitado y tienen que priorizar y concentrar sus
esfuerzos en los conceptos más relevantes.
9. Empiece por compartir la información y el contexto
VI. TÉCNICAS
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En primer lugar el equipo local debe presentar el contexto, la historia y los planes de futuro.
El equipo local no debe hablar en exceso. Tiene que comentar sólo lo necesario para que el
equipo invitado comience en la dirección correcta.
Los visitantes han viajado y sacrificado parte de su tiempo en ayudarle. Tienen que sentir
que se les está escuchando y sobre todo que su viaje ha merecido la pena, que no sea algo
que se pudiera haber discutido en un foro on-line.
10. Anime a los visitantes a preguntar y estimule la interacción
En una segunda parte son los visitantes los que toman las riendas. Analizan lo que han
escuchado y hablan de lo que han aprendido y les ha sorprendido y de lo que no han oído a
pesar de que esperaban hacerlo. El equipo local debe mantenerse al margen de este
proceso, o incluso abandonar la sala. El equipo de ayuda debe decidir su forma de actuar.
¿Qué deberían saber y a quién conocen que pueda saberlo? Puede ser que quieran hablar
con otra gente para conocer su punto de vista, comentar algo con personas que estén
trabajando en lo mismo, expertos, proveedores o clientes. Hay que tener siempre en
cuenta que el equipo de ayuda no ha ido a resolver el problema sino a ofrecer algunas
ideas u opciones basadas en su experiencia.
11. Analice lo que ha oído
La tercera parte de la reunión debe dedicarse al análisis de lo que se ha aprendido. Los
miembros del equipo local pueden estar implicados pero no deben rechazar opciones
demasiado pronto ni llevar las cosas a su propio terreno. Escuchan y aprenden.
Hacia el final de la reunión serán ellos los que expongan lo que han aprendido y qué
propuestas les parecen mejores.
12. Interacción y acuerdos sobre las medidas que se deben tomar
El último paso lo dan los visitantes presentando sus impresiones al equipo local y haciendo
las preguntas que consideren necesarias. La valoración general final debe ser positiva
aunque muchas veces el equipo local tenga la impresión de que no ha avanzado nada. Con
frecuencia confirman que se están haciendo las cosas bien pero plantean las prioridades de
un modo distinto. Están viendo la cuestión desde fuera, seguramente lo vean con más
raciocinio que los locales.
VI. TÉCNICAS
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b. Aprender mientras se hace
Con demasiada frecuencia los adultos se olvidan de aprender. Se conforman con recordar lo
que había funcionado la vez anterior, con conocer las reglas del juego. La gente trabaja en un
proyecto importante y no toma ni un respiro para reflexionar sobre lo que está haciendo, se
obsesionan con acabar, acabar y acabar. A veces, sin embargo, no se puede esperar hasta el
final para evaluar lo aprendido, algo debe cambiar inmediatamente. Sería fantástico que este
tipo de aprendizaje se convirtiera en una rutina en las empresas.
Un mecanismo para llegar a ello son las llamadas EDA (Evaluación después de acción).
Es un proceso para mejorar la capacidad de aprendizaje en mitad de una acción. Se pueden
introducir para transmitir conocimientos oportunos y relevantes en momentos en los que
esperar un informe de evaluación completo implica una espera demasiado larga. Es una
herramienta para optimizar una tarea mientras se está desarrollando. Veamos un poco más en
profundidad en qué consisten.
¿Cuándo se celebran las EDA?
Se suele considerar que la evaluación de un proyecto sólo debe celebrarse al final. Pero no
es así. Las EDA han sido diseñadas para ayudar al equipo y sus miembros durante el proceso y
pueden ser desarrolladas después de cualquier acontecimiento significativo. Estos pueden ser
pequeñas acciones completas o un bien partes de acciones mayores, por ejemplo un cambio de
turno.
Los acontecimientos de susceptibles de aplicarles una EDA se caracterizan solamente por
tener un principio y un final, un objetivo identificable y ciertos baremos a partir de los cuales
juzgarlos.
¿Cómo funcionan las EDA?
Las EDA son una forma sencilla de que los equipos y sus miembros aprendan
inmediatamente de los éxitos y los fracasos, sin importar la duración de la tarea sometida a
evaluación. El aprendizaje se realiza en equipo y para el equipo. El formato de las reuniones es
simple y rápido: se trata de un esquema o un gráfico intuitivo. Es una reunión franca y sincera,
normalmente de menos de veinte minutos, donde el participante responde a cuatro simples
preguntas:
• ¿Qué se esperaba que sucediera?
• ¿Qué sucedió en realidad?
VI. TÉCNICAS
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• ¿Por qué se produjeron esas diferencias?
• ¿Qué hemos aprendido?
El aprendizaje en equipo, la creación de confianza y la integridad del grupo son objetivos
del proceso con la misma importancia. La simplicidad de la reunión y el poco tiempo que
requieren son la clave de su aceptación.
Pautas para introducir una EDA
1. Celebrar las EDA inmediatamente
Las EDA hay que celebrarlas inmediatamente, cuando todavía se pueda disponer de
todo el personal, que además tenga frescos los recuerdos. El aprendizaje puede, por
tanto, aplicarse al instante.
BP Vietnam celebraba una EDA después de cada reunión con las autoridades
vietnamitas para crear un conocimiento del proceso de negociación.
Cada equipo mantenía un encuentro de unos 15 minutos. Fue una herramienta
muy útil para el desarrollo del equipo. Podían contemplar lo que habían hecho y
cambiar lo que harían al día siguiente.
Las EDA deben estar incluidas en la agenda, nunca tienen que presentarse como una
idea adicional.
2. Crear el ambiente adecuado
El ambiente ideal para que una EDA tenga éxito es el de franqueza y predisposición a
aprender. Las EDA son sesiones de aprendizaje, no de crítica. No deberían ser
consideradas como evaluaciones de la actuación de cada persona. En ellas, todo el que
asiste, participa y todo el mundo tiene el mismo rango.
La franqueza es una parte crucial del proceso de creación de un equipo unido. Para que
ello se produzca, no debe haber espectadores o personal directivo supervisor: sólo
participantes que se han ganado su derecho a hacer comentarios únicamente por el
hecho de participar en la acción.
3. Nombrar un moderador
Se debe nombrar un moderador que tenga bien claro su papel. No está ahí para “tener”
respuestas sino para ayudar al equipo a “aprender”. Para que los participantes, así
VI. TÉCNICAS
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como el equipo, aprendan, deben hablar. El moderador debe dirigir al equipo hacia esos
temas sobre los que no se ha hablado y procurar que la conversación no se desvíe
hacia otros derroteros.
A veces, el moderador es necesario para crear el ambiente de la reunión. Debe
garantizar que la reunión sea franca y que en su transcurso no se culpe de nada a
nadie. Se asegura también de que el proceso sea rápido y sencillo, y que sean los
participantes los que lleven el peso. Todo el mundo tiene que tener oportunidad para
hablar para que el éxito esté asegurado.
4. ¿Qué se esperaba que sucediera?
Las EDA tienen que ser muy claras. El moderador empieza dividiendo la reunión en
distintas partes, cada una de las cuales tiene un objetivo identificable y un desarrollo
planificado. La conversación empieza con la primera actividad: ¿Qué se esperaba que
sucediera? A ella le sigue una importante discusión que termina cuando todo el mundo
ha puesto en común todo lo que sabía acerca de lo que esperaba que sucediera.
Muchas veces es la parte más reveladora. A menos que hubiera habido un objetivo y un
plan bien comunicados y perfectamente definidos, es probable que miembros del
equipo tengan distintas concepciones de lo que se esperaba que sucediera. En este
caso, es poco factible que el proyecto acabe con éxito.
La pregunta “¿qué se esperaba que sucediera?” debería ser equivalente a “¿cuáles eran
los objetivos de la actividad”. No hay que entretenerse en detalles del tipo de
“deberíamos haber empezado a las 9…”
5. ¿Qué sucedió en realidad?
Significa que el equipo comprende los hechos que sucedieron. Es clave la perfecta
identificación del problema.
6. Comparar el plan con la realidad
El aprendizaje real empieza cuando el equipo compara el plan con lo que sucedió
realmente y determina “por qué se produjeron esas diferencias”. Se identifican y
discuten los éxitos y los fracasos. Se reestructuran los planes para que se mantengan
los éxitos y se mejoren los aspectos insatisfactorios.
7. Dejar constancia de la EDA
VI. TÉCNICAS
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Dejar constancia de los elementos de una EDA clarifica lo que sucedió y permite
compararlo con lo que se esperaba que sucediera. Estos resúmenes pueden ser de gran
utilidad para el equipo aunque sólo vaya a servir en el contexto concreto del
acontecimiento evaluado.
Un ejemplo prototípico de esto sería un encuentro o taller de dos días. Al final del
primero, un participante dirige una EDA de 15 minutos sobre los acontecimientos del
día, y el material aprendido se refleja en un gráfico. Al principio del segundo día, este
gráfico se utiliza de recordatorio, y de este modo, se pueden poner en práctica las
lecciones aprendidas el día anterior.
Un buen ejemplo de impacto de una Evaluación Después de una Acción se dio en BP en la
construcción de más de cien estaciones de servicio en Europa en 1997. BP trabajaba con su
socio, Boris, en la construcción de este gran proyecto, y Boris hacía EDAs después de todas las
actividades. Por ejemplo, después de poner las bases de hormigón o de fijar los surtidores de
gasolina. Estas EDA servían para adquirir conocimientos precisos y oportunos que podían ser
aplicados inmediatamente en la construcción de la nueva gasolinera. Cuando se terminó el
programa, Boris reconoció que les habían servido a reducir el tiempo de construcción de las
estaciones de servicio en dos semanas y a disminuir los costes en un 5%.
De entre todas las técnicas de aprendizaje mencionadas, las EDA son las más fáciles de
introducir.
c. Aprender después de hacer
Al final de un proyecto o de un trabajo de envergadura, vale la pena dedicar un tiempo a
reflexionar sobre lo que ha sucedido y tomar buena nota de ello para que otros puedan
aprovecharlo en el futuro.
Se está acostumbrado a que los informes realizados al terminar un proyecto, en la mayoría
de los casos, ni siquiera son leídos. Puede ser porque no tengan al lector en mente. Les falta
rigor, pasión, credibilidad, especialmente cuando se convierten en un catálogo de razones que
argumentan por qué “no fue culpa de nadie”.
¿Qué es una retrospectiva?
Una ‘retrospectiva’ es una herramienta para aprender después de hacer.
Se trata de una simple reunión convocada tras finalizar un trabajo significativo. Es decir, “al
final de la guerra, no al final de una batalla”.
VI. TÉCNICAS
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a. Es una forma de asegurarse de que el equipo de proyecto se sienta
completo.
b. Es una forma de transmitir conocimientos para el próximo proyecto de la
misma naturaleza
c. Es una forma rápida y efectiva de capturar conocimientos antes de que el
equipo se separe y de conservar las lecciones aprendidas en beneficio de
equipos futuros.
Estas reuniones son de estructura similar a las ya comentadas EDA. Pueden durar entre un
par de horas y un par de días y requieren también, la figura del moderador. A diferencia de las
EDA, una retrospectiva pretende llegar más hondo y se celebra con el objetivo específico de
capturar nuevos conocimientos e ideas para un proyecto futuro. No es sólo un proceso para
que el equipo llegue a “completarse”.
Pasos para desarrollar una ‘RETROSPECTIVA’
1. Convocar la reunión
Debe ser una reunión cara a cara. Se puede recurrir a la videoconferencia pero la
reunión física es, generalmente, más efectiva. Si se trata de personas que no se
muestran abiertas durante la reunión, se puede, también, mantener entrevistas
individuales con ellas.
La reunión hay que convocarla poco después de terminar el proyecto. Lo ideal es
durante las dos semanas siguientes. Los recuerdos se borran si se deja pasar el tiempo,
los acontecimientos se desfiguran y las dificultades o problemas se tienden a difuminar.
2. Invitar a la gente adecuada
Si va a iniciarse un proyecto semejante, o si este ya está en marcha, es muy útil que el
equipo del nuevo proyecto asista para que el conocimiento se pueda transmitir a tiempo
real, en el mismo momento que aflora.
El director del proyecto debe asistir, al igual que los miembros más importantes del
equipo. En el mejor de los casos, debería asistir el destinatario/patrocinador/cliente del
proyecto, al menos durante la primera parte de la reunión. En cualquier caso, es
necesario ser precavido con la presencia de clientes de alto rango en la reunión, pues
podrían inhibir a algunos miembros del equipo.
Los invitados han de saber que el objetivo de la reunión es conseguir que los proyectos
futuros se desarrollen más ágilmente gracias a la identificación del material de
aprendizaje del proyecto.
VI. TÉCNICAS
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3. Elegir un moderador
Se necesita un moderador que no se encuentre directamente implicado en el proyecto
que se esté llevando a cabo, pues de otro modo existe el peligro de que la reunión se
concentre en “lo que hicimos” más que en “lo que el próximo equipo debería hacer en
circunstancias similares”.
Si el moderador desconoce el proyecto o el desarrollo de este es complejo, es posible
que requiera cierta preparación (una conversación con los miembros claves del equipo
basta), más para comprender los temas capitales que para asimilar todos los detalles.
El moderador también debería ser ajeno a la estructura directiva. Asimismo, ha de
saber que tiene que dejar de lado todo asunto relacionado con los comportamientos
personales.
¿Qué debe hacer el moderador?
- Pedir a la gente que se presente y explique su papel. Puede parecer un tanto
excesivo en un equipo que lleve trabajando junto un año pero hay que dejar
hueco a las sorpresas.
- Asegurarse de que el equipo de proyecto “dirige” la reunión. La reunión es
suya, todos los participantes tienen que disponer de la palabra de un modo
equitativo.
- Empezar la reunión reiterando los objetivos o permitir que sea el patrocinador
de la reunión el que lo haga.
- Procurar que se cree un ambiente de franqueza. Si es necesario, explicar “las
reglas del juego”. No hay respuestas correctas ni incorrectas y no se distribuirá
ningún documento relativo a la reunión sin el expreso consentimiento de todos
los participantes. Además, se pueden citar intervenciones sin mencionar a su
autor.
- En reuniones de mucha gente, pedir a alguien que tome notas en su lugar,
incluso que anote literalmente las intervenciones clave y los pasajes más
interesantes.
4. Repasar los objetivos e intenciones del proyecto
Las primeras preguntas que deben salir son: ¿Qué nos proponíamos hacer? y ¿qué
hemos conseguido realmente?
Al cliente se le puede preguntar: ¿obtuvo lo que deseaba?
VI. TÉCNICAS
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5. Repasar la planificación del proyecto
Cuando se trate de proyectos largos o complejos, es bueno repasar la planificación,
compararla con lo que realmente acaeció e identificar las posibles desviaciones.
Trazando un esquema se pueden identificar más fácilmente las partes del proyecto que
experimentaron retrasos o fueron terminadas antes de lo previsto, las partes que se
revelaron como especialmente eficientes o deficientes y las que escaparon a la
comprensión de los miembros del equipo.
6. ¿Qué fue bien?
Hay que empezar siempre por lo positivo. Hay que insistir tanto en realzar los hechos
positivos como en tratar de no repetir los errores. El moderador preguntará: ¿cuáles
fueron los pasos adoptados que permitieron alcanzar los objetivos? Muchas veces
preguntar ¿por qué? es el camino que lleva a la raíz de los problemas.
7. Descubrir por qué ciertos aspectos funcionaron y mencionar el factor de
aprendizaje de cara al futuro
Identificar los factores que permitieron el éxito para que se puedan repetir en el futuro.
Investigar y experimentar con los hechos. Los sentimientos se deben tener en cuenta,
pero las recomendaciones para el futuro deben basarse en los hechos reconocidos.
Preguntas: ¿Qué procedimientos susceptibles de ser repetidos empleamos? ¿Cómo
podríamos asegurarnos de que los próximos proyectos vayan tan bien como éste o
incluso mejor? ¿Cuál sería su consejo para los equipos que desarrollen proyectos
parecidos en el futuro?
A medida que se desarrolle la conversación, lo más posible es que surjan las cuestiones
negativas además de las positivas. No se debe evitar y desarrollar los argumentos hasta
alcanzar el consenso.
8. ¿Qué podría haber ido mejor?
Seguramente hay partes del proyecto que pudieran haber ido mejor, en las que los
errores se detectaron demasiado tarde y los procesos no fueron óptimos. En esta parte
hay que impedir que los participantes echen la culpa a los demás. Es mejor que digan
algo como “mi punto de vista sobre la cuestión era distinto”.
A esta pregunta es bueno que respondan todos. Con frecuencia resulta positivo
empezar por el director del equipo, si él se sincera el resto del equipo también lo hará.
VI. TÉCNICAS
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9. Descubrir las dificultades
Identificar cuáles fueron los aspectos fallidos y los escollos para que puedan ser
evitados en el futuro. Las siguientes preguntas serán útiles:
- Teniendo en cuenta la información y los conocimientos que
disponíamos en aquel momento, ¿qué podríamos haber hecho
mejor?
- Teniendo en cuenta la información y los conocimientos de que
disponemos ahora, ¿qué vamos a hacer, en situaciones similares
del futuro, de un modo distinto para conseguir el éxito?
- ¿qué aconsejaría a los equipos de los proyectos del futuro a partir
de su experiencia?
10. Asegurarse de que los participantes salen de la reunión con la sensación de
que se les ha prestado atención
No se debe permitir que alguien salga de la reunión con la sensación de que se
encubrieron algunas cosas o de que no se reconocieron sus esfuerzos. Una buena
manera es pedir que califiquen el proyecto y si no le ponen el 10 preguntarles qué es lo
que le faltó.
11. ¿Y ahora?
Si el equipo del proyecto se va a embarcar en un proyecto similar, resulta útil que a la
retrospectiva le siga una sesión de planificación.
12. Registrar la reunión
Es crucial realizar un informe interesante y bien estructurado de la reunión y sus
consecuencias. Un posible modelo es:
• Líneas de actuación en el futuro
• Historial del proyecto para ilustrar esas líneas
• Nombres de las personas implicadas para posibles referencias futuras
• Cualquier elemento clave (documentos, planificaciones del proyecto)
La utilización directa de citas es una de las mejores formas de captar el sentido
profundo y de crear un resumen de lectura agradable.
VI. TÉCNICAS
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Antes de archivar un documento merece la pena preguntarse “¿me servirían de algo
estas conclusiones?”.
El último paso es encontrar un lugar lógico en el que almacenar este documento de
valor incalculable, un lugar en el que pueda ser leído con detalle y aplicado a los
proyectos del futuro.
d. Encontrar a las personas adecuadas. Las páginas amarillas
¿Cómo se crea un ambiente que ponga en contacto con gente que sabe?
Establecer relaciones implica algo más de la reunión mecánica de las personas adecuadas.
A diferencia de las neuronas del cerebro, las personas muestran un comportamiento complejo.
El deseo de aprender y la predisposición a compartir deben estar presentes para garantizar la
existencia de una relación efectiva.
Se parte de este punto de vista para desarrollar un directorio de trabajadores. ¿Qué
diferencia unas páginas amarillas corporativas de otros directorios o sistemas de planificación
de recursos?
Las páginas amarillas proporcionan un ambiente en el que todos los empleados pueden
encontrar a las personas con los conocimientos que deseen. Y en el que todos pudieran crear y
mantener una página en intranet. Con ello se deberían mantener conversaciones de unos diez
minutos con las personas encontradas, simplemente el contacto imprescindible para saber si es
la persona que se buscaba.
La transmisión del conocimiento parte más de las personas y relaciones que de los
proyectos y recursos y, en consecuencia, el ambiente que permita la gestión del conocimiento
debe respetar a las personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los
demás
Complementar el sistema de recursos humanos, no competir con él
Ya no se está en los dominios tradicionales de recursos humanos, que tienen un propósito
distinto. La información de tales sistemas suele estar en posesión del personal del
departamento.
Para que el sistema de gestión del conocimiento sea efectivo, la propiedad de la
información debe ser de los individuos. Se trata de su anuncio personal y atractivo: cómo
quieren ser conocidos y no cómo les conocen sus compañeros. De este modo, complementa los
sistemas ya existentes, pero no los sustituye. Contribuye a crear una representación viva,
palpable y tridimensional de una persona mucho más amplia que los historiales o expedientes
laborales.
En resumen, la creación de un directorio del conocimiento de los empleados es muy útil y
los demás no tardarán en utilizarlo. Hay que asegurarse de que el directorio de conocimiento
VI. TÉCNICAS
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sea absorbido por el comité de desarrollo del personal, los directores de recursos, los
trabajadores del departamento de recursos humanos o, en el peor de los casos, por los del de
tecnología de la información.
¿Y los beneficios?
Las páginas amarillas son particularmente beneficiosas en organizaciones a partir de un
tamaño o que estén repartidas geográficamente, donde la gente no tenga la oportunidad de
conocerse en profundidad. Beneficios específicos son:
- Las páginas amarillas son tecnológicamente muy fáciles de crear.
- Pueden ser extremadamente eficientes ayudando a las compañías a
“saber lo que saben”
- Permiten a la gente encontrar el conocimiento tácito necesitado,
encontrando fácilmente a la gente que lo tiene.
- Un sistema de páginas amarillas no está dirigido únicamente a
aquellos con grandes proyectos entre manos; muchas veces sus
ventajas están en esas llamadas de diez minutos que solucionan
una pregunta o dan el consejo clave
¿Cómo se empieza?
1. Tener bien definidos los objetivos
Primero, hay que tener claros los objetivos. Hacer uso de un sistema de páginas
amarillas es el medio para alcanzar un fin, no el fin en si mismo. ¿Cómo lo va a utilizar
la gente? ¿Para qué se prevé que la gente quiera usar el sistema para encontrar a
personas? ¿Cómo conocerán y usarán el sistema? Hay que tener estas consideraciones
muy claras antes de empezar a diseñar nada. El mejor medio es hablar con la gente e
identificar sus necesidades y su visión. Otra buena opción es hablar con gente de
organizaciones que ya lo tengan implantado y aprender de su experiencia.
2. Propiedad
Las opiniones varían acerca de si forzar a los individuos a incluirse en el directorio o
bien dejarlo al libre albedrío. Igualmente, si dejar a la voluntad el perfil que el usuario
quiera mostrar o dar un modelo a seguir, un cuestionario o ficha a rellenar.
Organizaciones como BP o Texaco que han implantado estos sistemas
satisfactoriamente, defienden el sistema libre, un usuario que voluntariamente quiere
formar parte del directorio que lo haga mostrando lo que desee. El usuario ha de sentir
VI. TÉCNICAS
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que el sistema es propiedad suya, que ha sido creación suya, esto le impulsará a
utilizarlo. Ayuda también a crear un sistema ‘vivo’ que refleja personalidades reales y
por tanto, fomenta las relaciones interpersonales.
3. Balance formal / informal
Mientras que el objetivo de las páginas amarillas es ayudar a las personas a encontrar otros
con experiencia en un determinado tema, las posibilidades de que realmente lo utilicen y
llamen a esa persona se ven acrecentadas si sienten que le conocen. Este sentimiento de
‘conocer’ y de familiaridad hasta cierto punto se puede crear incluyendo información
personal o una fotografía. Se debe permitir que la gente desarrolle su creatividad al
presentarse.
Un tercio del personal de BP ha colgado una foto suya. Muchas de ellas contienen sólo la
cara y los hombros y son de carnet de identidad, muy útiles para la identificación pero con
una información limitada.
Las más interesantes, con diferencia, son las más personales y humanas. Los grupos
familiares, los trabajadores posando orgullosamente junto a su apreciado descapotable,
avión privado, caravana o moto. Las fotos de personas esquiando, las animaciones con
efectos especiales, los personajes de Disney, fotos de niños, de animales de compañía son
algunos ejemplos posibles.
El premio a la foto más innovadora fue para Dave, que realiza tomas a tiempo real de si
mismo trabajando en su mesa por medio de una cámara estática que actualiza cada dos
minutos. No sólo se puede saber todo sobre Dave sino que se puede saber si es un buen
momento para llamarle por la expresión de su cara o el nivel de su taza de café.
4. Qué incluir
Un resumen de los ingredientes habituales:
• Nombre
• Trabajo
• Departamento
• Breve descripción del puesto de trabajo, de proyectos actuales y/o de
proyectos pasados
• Áreas de especialización profesionales
• Idiomas hablados
• Contactos internos y externos
• Links favoritos
VI. TÉCNICAS
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• Fotografía
• Currículum Vitae
• Clip de Voz
• Redes de trabajo y comunidades de práctica a las que se pertenece
• Información de contacto básica: números de teléfono, direcciones de e-mail…
5. Organización de entradas para facilitar la búsqueda
Para animar a la gente a que haga uso del sistema se les ha de hacer fácil. La mayoría
de las organizaciones utilizan una plantilla donde los usuarios introducen su
información. Al crear la plantilla no sólo tiene que ser de fácil entrada de datos sino
también hay que pensar en cómo buscarán los usuarios la información. Se necesita un
lenguaje común o hacer uso de taxonomías para describir la información de áreas de
experiencia, de trabajo o intereses. Más adelante se podrá dejar un hueco para que el
usuario escriba libremente.
Sin embargo, la información personal puede y debe estar completamente
desestructurada para dar pie a la creatividad y expresión libre.
6. Mantenerlo actualizado
El sistema tiene que mantenerse al día. Las personas están continuamente moviéndose
de domicilio, de trabajo o quieren añadir conocimientos. Para ello l sistema requiere
una administración central mínima. Sólo los trabajadores han de poder actualizar sus
páginas, ni sus superiores, ni las secretarias del equipo ni el departamento de recursos
humanos. Su contenido no tiene por qué demostrarse: se supone que el personal será
honesto y no falseará la información que ofrece.
Los nuevos fichajes en la empresa deben ser alentados a utilizarlo para ampliar sus
redes y presentarse ante los demás. En sentido inverso, los trabajadores, al abandonar
la empresa, sería bueno que delegaran la gestión de su página en un colega que siga
para mantener viva una parte de la memoria empresarial y como tarjeta de contacto
potencial (asumiendo que no les importa seguir en contacto a pesar de irse).
7. Fomentar el uso
Va a haber que hacer un marketing exhaustivo del sistema. Nunca se debe asumir que
por crearlo la gente lo va a usar. Los esfuerzos se han de centrar en fomentar la
participación y el uso: ambos están conectados porque se necesitan unas cuantas altas
para que la gente vea que merece la pena usarlo. Posibles ideas: posters, publicidad en
VI. TÉCNICAS
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eventos, competiciones que den premios al departamento que antes tenga a todos sus
miembros dentro o la mejor página… Pero no olvidemos que los esfuerzos han de
resaltar en el ¿qué gano yo con este sistema?
e. Utilizar lo aprendido
Muchas personas consideran que en el momento que algo se codifica –escrita, física o
electrónicamente – se convierte en simple información y, en consecuencia, pierde parte de su
valor.
En el libro Silent Messages, Albert Mehrabian sugiere que en cualquier acto de
comunicación, apenas un 7% del mensaje está presente en las palabras, un 38% en el tono de
voz y el 55% restante se comunica mediante el lenguaje corporal. Si esta idea es cierta,
perdemos un 93% del contenido cuando reducimos a alguien que esté contando una historia a
un simple documento textual.
En el mundo ideal podríamos compartir nuestros conocimientos cara a cara y nunca
necesitaríamos retener nada. ¡La única dificultad es que nuestra memoria no es infinita ni
somos omnipresentes! No podemos estar en todas partes a la vez, así que es necesaria una
forma de representar los conocimientos de modo que tengan sentido para los demás sin perder
mucho su contexto.
Todo el mundo lucha por absorber toda la información disponible y a pesar de ello mucha
getne no se considera preparada. La gente se queja de exceso de información pero nadie logra
excesos de conocimiento.
Hoy en día el reto es capturar el conocimiento de modo que se retenga tanto contexto
como sea posible para multiplicar los beneficios. Los temas de aprendizaje tienen que ir
directamente a lo esencial y evitar todas aquellas afirmaciones que se aparten de ellos para que
la gente pueda encontrar en seguida los puntos más relevantes.
Cualquiera puede verse involucrado en una situación que no se vea preparado para
abordar. Lo ideal sería contar con ‘algo’ a lo que acudir, que diera las pautas a seguir, qué
hacer, a quién acudir…Recibe el nombre de sede del conocimiento.
Gran parte de las actividades que se realizan en una empresa ya se han hecho antes de
uno u otro modo. Una importante firme que inaugure franquicias en muchas partes del mundo,
¿no puede Sydney aprender de la tienda de Río de Janeiro? Cada una genera su propio
historial, un resumen de lo sucedido, la definición del contexto, las lecciones que han aprendido
y van creando un historial. El personal de Sydney leyó lo que había ocurrido en Río, aplicó a
escala local esa experiencia y creó su propio historial.
Con el tiempo, el volumen del material de lectura puede incrementarse excesivamente, y
por mucho que la gente lea, siempre hay un límite. Aquí entra en juego el valor de la
VI. TÉCNICAS
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depuración. Empiezan a aparecer patrones comunes en todos los casos y después forman la
base de una serie de líneas maestras que estructuran la sede del conocimiento.
Sede del Conocimiento
Madrid
Sydney
Paris
Río
de Janeiro
Para crear una sede del conocimiento eficiente hay que pensar en las actividades cotidianas
de la empresa. En algún lugar de la compleja mezcla de experiencias, relaciones,
conversaciones y documentos hay intuiciones sencillas y útiles, intuiciones que pueden tener
valor comercial y que deberían poder ponerse al alcance de los demás. El truco es coger esta
mezcla y destilarla, depurarla, en una serie de conclusiones que puedan ser consultadas y
explotadas por otros miembros de la organización. Conclusiones que respondan rápidamente a
la pregunta: “¿Cuáles son las 10 primeras cosas que debo saber?”
A continuación siguen los diez primeros pasos para crear una sede del conocimiento.
Pasos para crear una sede del conocimiento
1. ¿Existe algún destinatario para este conocimiento?
Antes de lanzarse a la acción hay que pensar en los destinatarios concretos de la sede
de conocimiento. Sin un destinatario, se estaría creando un “cementerio de
conocimiento”. ¿Quién necesita o necesitará saber algo? Aunque los requisitos de este
conocimiento no sean inmediatos, el destinatario puede ser potencial.
VI. TÉCNICAS
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2. ¿Se sabe exactamente qué contiene su sede del conocimiento?
¿Cuál es el campo de aplicación de la sede de conocimiento?
Una sede del conocimiento debe cubrir un área específica, y no muy amplia, de la
actividad empresarial.
3. ¿Hay una comunidad de práctica relacionada con el tema en cuestión?
Las sedes de conocimiento la gestionan comunidades de práctica que renuevan
regularmente su conocimiento para mantenerlo al día. La comunidad será la fuente
primera de conocimientos, los usuarios futuros de ese conocimiento y los responsables
de validar dichos conocimientos.
4. ¿Existe un material sobre el que se pueda basar la sede del conocimiento?
En muchos casos, algún trabajador de la empresa se ha esforzado para registrar las
conclusiones y recomendaciones recibidas. Sería importante incorporar este material a
la sede de conocimiento. El primer paso es, pues, recopilar este material. Puede incluir:
- Informes sobre lecciones aprendidas e informes sobre la conclusión
de proyectos.
- Resultados de alguna Evaluación Después de Acción (EDA) o
retrospectiva.
- Entrevistas
- Documentos y conceptos de investigación, como planificaciones de
proyectos, planes de comunicación, presentaciones de muestras y
procedimientos.
Si el área es nueva, puede ser que haya que realizar alguna entrevista e introducir
algún proceso de aprendizaje para generar el contenido de la sede del conocimiento.
Además, se puede tener en cuenta la información existente fuera de su empresa, sea
en Internet o en otras fuentes externas.
5. Buscar las líneas maestras generales
Es clave tener un contexto para que la gente pueda comprender los objetivos y
relevancia de la sede del conocimiento. ¿Cuál era el ambiente empresarial en el
VI. TÉCNICAS
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momento de su creación? ¿Por qué pareció importante en aquel momento? ¿Quién lo
reunió?
Una sede del conocimiento sirve como guía para su uso futuro en cualquier contexto.
Es importante revisar los registros históricos de trabajos previos y tomar nota de los
contextos en que se situaban. Cada persona habrá tenido percepciones distintas del
trabajo según el momento.
¿Existen unas líneas generales que puedan extraerse de este material?
La depuración es un paso creativo y enriquecedor, probablemente el más importante.
Partir de una gran cantidad de material y convertirlo en algo depurado y efectivo. No
debe ser un esfuerzo individual, pero tampoco puede encargarse a un gran grupo de
personas. En todos los casos, requiere cierto tiempo de dedicación ininterrumpida, un
espacio, una atención y algunos rotuladores.
6. Crear una lista ilustrada con ejemplos y anécdotas
La lista debería informar al usuario de la sede del conocimiento de lo siguiente:
• ¿Cuáles son las preguntas que debo hacerme?
• ¿Cuáles son las diez cosas más importantes en las que debo pensar?
• ¿Qué información necesito recopilar?
• ¿Qué pasos debo seguir?
La presentación de esta lista depende enteramente de su destinatario. Algunas
personas prefieren una lista de preguntas a una serie de reglas y procedimientos.
Las listas suelen parecer secas y académicas y resulta útil ilustrarlas con ejemplos,
anécdotas, fotografías, modelos, citas, cortes de audio y vídeo. También puede resultar
provechoso incluir enlaces con documentos de referencia para que el lector siga
investigando o utilizarlos como plantilla.
7. Incluir enlaces con personas
A pesar de que la sede del conocimiento debe incluir mucho conocimiento explícito, en
la mente de los miembros de la comunidad de práctica habrá todavía más conocimiento
tácito. Estos conocimientos son una parte vital de la sede y es importante dirigirse a
ellos siempre que sea posible. Debe haber un vínculo entre las páginas personales o las
direcciones de correo electrónico de los trabajadores que se mencionen en el texto. Una
fotografía sería lo ideal, porque es mucho más fácil, desde un punto de vista
psicológico, contactar con alguien cuyo aspecto se conoce.
VI. TÉCNICAS
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8. Validar las líneas maestras
La sede del conocimiento ya está creada con unas líneas maestras basadas en la
historia y en la experiencia de una comunidad de práctica. El siguiente paso debe ser
regresar a dicha comunidad y preguntar: “¿Reflejan estas líneas vuestros conocimientos
y experiencia con precisión?” y “¿Tenéis algo más que añadir?”
9. Hacer pública la sede del conocimiento
Ahora se necesita poner a disposición del personal la parte explícita de la sede del
conocimiento para que la comunidad de práctica pueda acceder a ella en cualquier
momento.
El lugar en que se coloque depende de la naturaleza de la comunidad. La sede del
conocimiento tiene que “vivir con sus propietarios”. Para una comunidad local, se podría
recurrir a algo tan simple como un tablón en una pared de la oficina; y para una global
y virtual, lo mejor sería quizás un espacio como una intranet. El poder de los
hipervínculos es que los documentos originales pueden estar allí donde estén sus
propietarios y a la vez estar enlazados con la sede del conocimiento.
Si la sede del conocimiento es local y está al servicio de una comunidad pequeña, se
puede almacenar físicamente en lugar de en un soporte electrónico. Se puede colocar
en una sala específica, una habitación donde la gente se reúna para hacer las
evaluaciones y compartir sus conocimientos. Podría haber un gráfico que se actualizase
después de cada reunión y un archivo en el que se guarden los informes de todas las
EDA.
10. Mantenerla con vida. Proceso de retroalimentación y propiedad
Cuando se haga pública la sede del conocimiento hay que asegurarse de que es un
mecanismo de retroalimentación visible para que los usuarios puedan validarlo
mediante su utilización. Se debe alentar esta retroalimentación entre los usuarios para
que eliminen las recomendaciones inútiles y sugieran nuevos materiales. La
responsabilidad del mantenimiento debe residir en el moderador de la comunidad pero
la sensación de obligación de compartir como “si lo usas, debes aportar algo” la tiene
que tener todo el mundo.
Una forma de fortalecer los enlaces entre la sede del conocimiento y los
acontecimientos empresariales del momento es crear una sección de noticias en la web
en la que se expliquen los próximos eventos.
VI. TÉCNICAS
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Existe el peligro de que todo esto parezca demasiado sencillo, de que parezca que
garantiza los mejores resultados en todo momento. El éxito depende de la presencia
activa de una comunidad con una fuerte sensación de propiedad respecto a su
contenido. Sin esto, el resultado puede ser una bonita página web a la que pronto se
deja de prestar atención y se convierte en un fósil incapaz de satisfacer la búsqueda de
conocimientos. A veces sucede que un trabajador asume el cuidado de la sede del
conocimiento y la mantiene religiosamente, pero no toma en consideración las
opiniones del resto de la comunidad.
El resultado, en este caso, puede ser el testimonio de la opinión personal de un
experto, pero no el reflejo de los puntos de vista de un grupo de personas que actúan
colectivamente como vigilantes del capital intelectual de la empresa. Ésta es la
diferencia entre una persona que declara cuáles son las “prácticas positivas” que realiza
y la aclamación por parte de un grupo de personas que consideran positiva una
práctica.
Hacia las prácticas positivas
En un principio, lo que se captura en las sedes del conocimiento son prácticas: formas
de trabajar con éxito que se aplican en alguna parte de la organización. A veces son
aplicadas también por otras empresas y pueden ser consideradas prácticas comunes.
En algunas ocasiones, las prácticas positivas son fruto de las prácticas comunes.
Todas las prácticas
Prácticas comunes
Prácticas
Positivas
VI. TÉCNICAS
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La facilidad con que aparecen las prácticas positivas es un reflejo de la cultura de la
compañía. Cuando prevalece la cultura de “no lo hemos inventado nosotros”, las
prácticas permanecen en el círculo exterior, porque cada departamento defiende su
forma de trabajar en lugar de aprender de los demás.
Cuando se anima al personal a adquirir conocimientos, sea en las sedes del
conocimiento o en las cabezas de otras personas, resulta más probable que se den
prácticas positivas. La existencia de una sede del conocimiento anunciará qué prácticas
existen, y la presencia de una comunidad servirá para acelerar el proceso de validación
y adopción generalizada de las prácticas positivas.
f. Saber contarlo. “Storytelling”
¿Qué es?
“Storytelling” o contar historias es el uso de
historias en organizaciones como herramienta de
comunicación para compartir conocimiento.
Tradicionalmente, la comunicación en el seno de la
empresa ha tendido a ser bastante parca y seca. El
contar historias utiliza una serie de técnicas para
involucrar e inspirar a las personas utilizando un
lenguaje más familiar, cotidiano y una narrativa que
la gente encuentra interesante a la par de divertida.
Contar cuentos o historias no es una cosa nueva, ha
existido de hace miles de años como un medio de
intercambio de información. Sin embargo, como
técnica específica de compartir conocimiento es
reciente aunque crece muy rápidamente; hasta el punto que se está convirtiendo en la forma
preferida para cada vez un mayor número de directivos.
¿Y los beneficios?
Si se usa eficazmente, el contar historias proporciona muchas más ventajas que otras
técnicas de comunicación:
VI. TÉCNICAS
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• Las historias comunican ideas transmitiendo un mensaje muy claro. Son una forma
excelente de comunicar conceptos complicados de manera fácil.
• Por tanto, las historias permiten a las personas expresar ese conocimiento tácito
difícilmente transmisible. Además, como las historias se cuentan con sentimiento, la gente
comunica más de lo que cree que hace.
• “Storytelling” proporciona también, el contexto donde surgió el conocimiento así como el
propio conocimiento y, por tanto, incrementa la posibilidad de que el conocimiento se
transfiera ‘correctamente’.
• Las historias o cuentos son un vehículo excelente para aprender ya que el verdadero
aprendizaje requiere interés, que principios y procedimientos abstractos rara vez fomentan.
• Las historias son ‘pegadizas’. El mensaje se queda y se pasa.
• Las historias pueden ser un ejemplo vivo de cómo hacer las cosas y de por qué funciona,
más efectivo que mandar a las personas lo que tienen que hacer.
• Las historias encaminan a la acción – cierran el espacio entre ‘saber hacer algo’ y realmente
‘hacerlo’.
• Ayudan a que la comunicación en la empresa sea más humana. No sólo se usa lenguaje
cotidiano y sencillo sino que también incluye pensamientos, emociones, intrínsecos a
nuestra condición humana.
• Las historias pueden fomentar la sensación de comunidad y grupo y ayudan a relacionarse.
• A la gente le gusta contar sus historias. Divierten y entretienen.
¿Para qué se utilizan?
Las historias se pueden utilizar para multitud de cosas en una organización. Distintos
objetivos requieren distintas clases de historias. Steve Denning señala 8 posibles propósitos:
- Storytelling para provocar cambios en la organización
La experiencia muestra que ésta es una técnica muy efectiva como método de
cambio, hasta en empresas resistentes al cambio. Contar la historia apropiada
estimula a la gente a pensar sobre las implicaciones de los posibles cambios.
Ayudan a crear visión de futuro, comprendiendo cómo sería hacer las cosas de
diferente manera desde una perspectiva cercana, no desde conceptos abstractos.
- Storytelling para comunicarse
Al contrario que en la visión convencional de ver la comunicación como mandar un
mensaje de un emisor a un receptor, ‘storytelling’ se basa en una visión interactiva
VI. TÉCNICAS
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de comunicación. Porque el receptor se crea su propia imagen de lo que le están
contando, la historia ya no es algo ajeno sino propio. La idea te pertenece.
- Storytelling para capturar conocimiento tácito
El conocimiento tácito es multi-dimensional y por tanto, muy difícil de transmitir.
Las historias pueden ser el medio adecuado de expresar y compartir este tipo de
conocimiento, más adecuado que modos más estructurados.
- Storytelling para transmitir conocimiento
Una simple historia puede comunicar conceptos complicados, no sólo transmitiendo
información como un mensaje sino también involucrando a los oyentes para que
co-creen la idea. Una historia el contarla y volverla a contar cambia, el
conocimiento se va desarrollando y constantemente se construye alrededor suyo.
- Uso de historias para innovar
Son un excelente medio para innovar y fomentar la creatividad. La gente abandona
el pensamiento lineal hacia algo más multi-dimensional, para ver conexiones
nuevas entre cosas y casar la lógica con un acercamiento más creativo.
- Storytelling para crear comunidad
Algo hay en las historias que acerca a la gente y fomenta la sensación de
‘comunidad’, de ‘grupo’. Las historias no llevan jerarquía, abren la puerta a los
sentimientos y las emociones así como a los procesos de aprendizaje y ayudan
construir relaciones basadas en la confianza.
- Storytelling para alcanzar la tecnología
Normalmente a la gente le cuesta mucho comunicarse acerca de la tecnología. Los
usuarios tienen problemas a la hora de articular sus necesidades de lo que quieren
que haga una determinada aplicación informática y a los expertos les resulta difícil
explicar lo que hace su programa en lenguaje ‘normal’. Contar una historia puede
rellenar el hueco entre comprensión y lenguaje, comunicando la esencia de lo que
cada parte está haciendo llegar a la otra.
- Storytelling para crecimiento individual
VI. TÉCNICAS
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Saber contar historias es una virtud que tiene que ver con la comunicación
interpersonal. El desarrollo de esta capacidad es un componente principal de
cualquier programa de gestión del conocimiento.
¿Qué hace a una historia ser ‘buena’?
Larry Prusak define las cuatro características que ha de tener una buena historia:
- Las buenas historias perduran. Cambian algo, o bastante pero la
esencia de la historia permanece igual. Tienen que ser concisas
para que sean fáciles de recordar.
- Las buenas historias ‘dicen algo’ a los oyentes. Tienen una
finalidad y cierta carga emocional.
- Las buenas historias explican algo, dan sentido a algo. Puede que
enseñen a cómo comportarse en una situación particular, cómo
resolver un problema o por qué algo sucedió de una determinada
manera.
- Para llegar a ser eficientes, tienen que tener sentido en el contexto
del oyente. Tienen que parecer ‘posibles’.
¿Hay que tener en cuenta algún otro aspecto?
• Puede que no funcione. Contar cuentos puede ser hasta tan bueno como la idea que se
está transmitiendo. Si la idea no tiene tirón, puede ser que esta técnica no sea la más
adecuada.
• A pesar de que la idea de fondo sea buena, hay veces que contar historias no es lo más
apropiado ni eficaz. Por ejemplo, situaciones cotidianas donde no ha pasado nada distinto a
lo habitual o situaciones en las que sea necesaria una cierta objetividad.
• No reemplaza el pensar analíticamente. Lo suplementa ayudando con un contexto y un
significado. Un análisis abstracto es normalmente más fácil de entender pero no quita la
racionalidad que han de tener las acciones.
VI. TÉCNICAS
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• La primera vez en que se use esta técnica no debería ser en situación de riesgo. Antes de
hacerlo hay que ‘probar’ la historia con públicos menos arriesgados. Con ello se conseguirá
saber el efecto que ésta tendrá.
• Todos tenemos algo de ‘cuentacuentos’, nos pasamos la vida contando anécdotas o
historietas. Sin embargo, podemos adecuar algo más la forma, usar la historia para alcanzar
efectos determinados. Comprender cómo y por qué funciona esta técnica y qué tipo de
historias funcionan para cada efecto, son pequeños consejos para adaptarse al contexto
organizacional.
VII. HERRAMIENTAS
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VII. HERRAMIENTAS
a. Trabajo en Red y Comunidades de Práctica
La empresa del siglo XXI demanda una reestructuración y una reducción de los niveles
jerárquicos. Con ello se da pie a estructuras más operativas y efectivas. Se consigue más con
menos gente. Sin embargo, casi ningún equipo se puede permitir el lujo de tener un experto en
todo lo que necesita. ¿Cómo pueden acceder, entonces, al conocimiento de toda la empresa?
¿Cómo se puede conseguir que quién sepa algo ayude al resto? ¿Por qué deberían hacerlo?
¿Qué es?
Las redes o comunidades son grupos de personas que comparten su conocimiento porque
tienen un mismo interés en un determinado tema. Las comunidades funcionan para alcanzar
un beneficio común a través de las estructuras empresariales clásicas. En un primer nivel,
cuentan con pocas necesidades: un mismo objetivo, medios de comunicación y autonomía para
regirse a sí mismas.
- Comunidades de Práctica o de Capacitación
Su objetivo es mejorar el rendimiento de sus miembros mediante la puesta en común
de conocimientos internos y externos y prácticas positivas. Ello les permite crear un
impacto en el rendimiento empresarial. Se definen por medio de la disciplina sobre la
que versan. El énfasis recae en su capacidad para mejorar dicha disciplina en el seno de
la empresa.
Estas redes tienden a especializarse por naturaleza y se crean para satisfacer las
necesidades de un grupo que no se encuentra en posición de desarrollar por sí solo su
disciplina.
- Comunidades de Objetivo o de Consecución
Tienen unos objetivos más delimitados. Cuentan con objetivos empresariales claros y la
red es colectivamente responsable de sus metas. Con frecuencia estas redes son
subgrupos de las comunidades de práctica y tienen una vida limitada que termina
cuando se alcanzan los objetivos marcados.
Suelen ser creadas cuando existe un desajuste significativo entre el valor de las
prácticas empleadas y el valor de lo que se ha reconocido como práctica positiva.
VII. HERRAMIENTAS
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¿Cómo se crea?
Antes de empezar a crear nada hay que estar completamente seguro de conocer la
respuesta a todas estas preguntas.
- ¿Cuál va a ser su objetivo?
- ¿Cómo va a mejorar lo que ya se está haciendo?
- ¿Quién va a liderar el grupo? ¿Con qué miembros va a contar?
- ¿Qué impacto se espera que tenga?
- ¿Qué barreras o problemas se encontrarán?
- ¿Qué temas se van a tratar?
- ¿Qué tecnología necesitamos?
Algún ejemplo
Pongamos que trabaja en una institución educativa distribuida en cinco campus separados por
distancias de hasta ocho kilómetros. Conoce un poco a la gente de las otras sedes porque ha
coincidido con ellos en otras reuniones. Se acerca el momento en que los estudiantes deben
matricular.
Carmen está a cargo del proceso de matriculación y quiere que cualquier alumno se pueda
matricular sin importar la sede o sus estudios e indudablemente, siguiendo un proceso análogo.
Carmen convoca una reunión que durará todo un día. Todos los que están relacionados con la
administración asisten, incluidos los que administran la inscripción, los que gestionan los
expedientes académicos, un representante de cada área y el equipo de marketing. Al planificar
la reunión, Carmen tiene en cuenta lo siguiente:
VII. HERRAMIENTAS
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1. ¿Cómo se llevan las personas entre sí?
2. ¿Se conocen bien los procesos actuales?
3. ¿Se siente cómoda la gente trabajando con documentos procedentes de distintos
lugares?
Decide centrarse en los temas básicos, como las cifras esperadas, el número de carreras y
cursos que se ofrecen o qué sede ofrecerá cada cosa. Mostrará resultados inmediatos y dará
impulso al encuentro. Durante la reunión hará varios descansos para que la gente se conozca y
mantenga relaciones en la distancia. Se concentra en la resolución de problemas colectivos más
que en la puesta en común de prácticas positivas.
Los participantes de la reunión acuerdan algunas tareas clave que deben resolverse en un
tiempo determinado, y designan quien lo hará. Después de terminar el taller, Carmen marca un
ritmo semanal de llamadas semanales y anuncia un foro de discusión vía e-mail por medio de
una lista de distribución para continuar el diálogo iniciado en la reunión. Pide a alguien que
coordine la recogida y puesta en común de la información. A lo largo del año la gente se sentirá
predispuesta a llamar por teléfono a personas de otros campus para pedirles ayuda. Ya saben
con quién hablar.
Ahora todo el mundo tiene claro el proceso de oferta de matrículas y sabe qué papel
desempeña en él. Se sienten satisfechos de su programa. El año siguiente volverán a reunirse
pero ahora ya se conocen y trabajan con los mismos procedimientos. Son más rápidos en su
implantación, y más efectivos.
Algunos consejos para empezar
- Establecer unas leyes de funcionamiento claras y simples.
- Resulta necesario encontrarse cara a cara al menos una vez al año para establecer
y mantener las relaciones. La comunicación puede realizarse electrónicamente, pero
las relaciones se deshacen gradualmente. Las reuniones las renuevan.
- Dedicar mucho tiempo, en estos encuentros, a las relaciones sociales. No se debe
llenar la agenda de actividades.
- Crear una página web con documentos compartidos como, por ejemplo, los datos
de contacto de los miembros. Es algo de incalculable valor para crear un sentido de
comunidad.
- Los conceptos compartidos son importantes pero más aun son los procesos de
creación y las conversaciones que se mantienen hasta llegar a ellos.
Es muy importante también, identificar a un coordinador de la comunidad. Va a ser un
punto fijo de referencia que canalice las energías de la comunidad cuando esté inactiva y
VII. HERRAMIENTAS
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administre la información compartida. El coordinador debe ser respetado por los miembros y
debe conocer la disciplina sin ser un gran experto. Su papel consiste en ayudar a los demás a
compartir lo que saben, en moderar los procesos de la red, no en ser la fuente de todo
conocimiento.
Las principales tareas del coordinador de la comunidad son:
- Comunicar los resultados y celebrar los éxitos.
- Identificar y renovar a los miembros. La gente entra y sale de acuerdo con sus
necesidades variables.
- Asegurarse de que haya un diálogo fluido en el foro y pedir a los miembros que
respondan a las preguntas sin resolver, iniciando discusiones o terminando las
respuestas con más preguntas.
Posible esquema de una Comunidad de Práctica
¿Y los resultados?
La mayoría del conocimiento en las empresas está guardado en la cabeza de la gente que
trabaja en la empresa. Las comunidades de práctica:
• Permiten mantener y renovar el conocimiento.
• Organiza, gestiona y distribuye cualquier tipo de información.
• Encuentra rápidamente soluciones a problemas.
• Ayuda a transmitir el “know-how” de cada miembro.
VII. HERRAMIENTAS
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• Permite homogeneizar los procesos, estandarizarlos para facilitar su difusión
• Pone en común ideas, avisos o consejos para que cada individuo trabaje con mayor
efectividad.
• Establece relaciones, mejora la productividad y fomenta la innovación a todos los
niveles.
b. Herramientas de Búsqueda
Introducción
Los sistemas de búsqueda y recuperación de datos permiten manejar la ingente cantidad de
información disponible en las empresas y en Internet. Es la respuesta de la tecnología a
“encontrar una aguja en un pajar”.
Sin herramientas de búsqueda y recuperación de datos, la organización o la red serían
colecciones aleatorias de datos, sin significado y sin posibilidad de distinguirse unos de otros.
Como podemos observar en el siguiente diagrama, más de la mitad de los profesionales se
pasan más de dos horas al día buscando la información que necesitan para su trabajo.
Tiempo Gastado en Búsqueda de Información
Menos de 2 horas49%
De 2 a 4 horas37%
De 4 a 6 horas12%
Más de 6 horas2%
Hoy en día la mayoría de la gente utiliza servidores como Google o Excite para localizar la
información en Internet. Las herramientas de uso son fáciles de usar pero llegan a ser muy
frustrantes cuando introduciendo una sola palabra se ofrecen 200,000 resultados entre los que
elegir. La tecnología lleva tiempo intentando encontrar la manera más adecuada de hacer estas
VII. HERRAMIENTAS
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búsquedas más efectivas. Persigue el objetivo de entender, comprender y categorizar la
información tal y como los humanos.
¿Cómo funcionan?
En primer lugar, las herramientas de búsqueda van a catalogar los documentos, catalogan
prácticamente todas las palabras (la mayoría de los programas siguen ignorando preposiciones,
conjunciones…). Luego, la gente, al buscar, introduce una o varias palabras descriptivas.
Posteriormente, si se quiere estrechar el campo se añadirán más palabras o se completará la
frase.
Algunas de estas herramientas de búsqueda añaden información al documento en forma de
meta-data, proporcionando un resultado más preciso. Por ejemplo, puede ser que esté
buscando el informe anual de su compañía y sabe que lo escribió Manuel Marcos del
departamento de contabilidad. Si existiera la posibilidad de añadir este dato, la búsqueda daría
el resultado adecuado inmediatamente.
La clave a la hora de construir un índice radica en extraer las palabras esenciales del texto y
anotar la localización adecuada de dichas palabras. Las herramientas electrónicas siguen este
método, ‘escanean’ el contenido del documento y extraen las palabras que cumplen una serie
de criterios (localización, frecuencia…). Se compila un índice de estas palabras a un archivo que
conecta cada entrada con la localización en el documento o la página Web donde aparece.
Realmente, cuando uno introduce una palabra en un buscador, éste comprueba las
concordancias existentes entre ésta y las páginas web que previamente haya catalogado. Es un
fallo habitual pensar que los buscadores abarcan la totalidad de la web.
Los ordenadores procesan la información muy rápidamente; mientras que un escritor puede
tardar varios días en crear un índice para un libro, un ordenador tardaría segundos. Sin
embargo, la Web contiene un número inimaginable de documentos y páginas en constante
cambio. De ahí, la sofisticación de los algoritmos que deben manejar los buscadores.
Existen dos conceptos clave en toda la literatura sobre búsquedas o recuperación de datos.
‘Recall’ se define como la habilidad para catalogar y poder recuperar toda la información que
el usuario puede estar buscando. Precisión es la habilidad para encontrar únicamente la
información relevante para el usuario. El objetivo va a ser encontrar la información
relevante ignorando el resto.
Las herramientas de búsqueda generan resultados de búsqueda. Normalmente se
presentan como una lista de documentos o páginas que encajan con la palabra introducida. Los
distintos software ordenan los resultados atendiendo a un ranking de relevancia. La relevancia
se calcula según un análisis estadístico de los términos buscados y de los documentos
obtenidos, para identificar con mayor probabilidad el posible documento buscado por el usuario.
VII. HERRAMIENTAS
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El buscador Google utiliza este método de clasificación según una medida de relevancia. A
cada documento encontrado se le asigna una puntuación. Este método permite al buscador
otorgarle un valor a cada documento, no basándose únicamente en el documento sino en el
valor que tenga éste en su determinado contexto.
Las herramientas modernas de búsqueda adjuntan un breve abstracto del documento en
cuestión que ayuda a distinguir al usuario entre aquellos links útiles de los que no lo son.
También ayuda el hecho de que la palabra buscada se encuentre destacada en negrita, útil si
se trata de un documento de gran extensión y la referencia al concepto se hace al final.
En un futuro, las herramientas de búsqueda persiguen conocer los comportamientos de los
usuarios. Irán archivando las tendencias de las personas, por ejemplo, si María suele estar
interesada en documentos legales más que en temas de marketing, sus búsquedas mostrarán
en primer lugar aquellos links relacionados con el derecho. Provistas de estos conocimientos
harán al trabajador más productivo y disminuirán esa sensación de “estoy malgastando mi
tiempo”.
En la compañía Northrop Grumman se llevó a cabo una encuesta para descubrir cuanto
tiempo se pasaban los empleados buscando la información necesaria para el desarrollo de su
trabajo. Los resultados fueron alarmantes.
0% 10% 20% 30%
Tiempo empleado en búsquedas
Menos de 10%
10% - 20%
20% - 30%
30% - 50%
Más de 50%
% d
e us
uario
s
Como resumen, las herramientas de búsqueda y recuperación de datos de hoy en día
ofrecen una amplia gama de capacidades:
- Búsquedas de lenguaje “natural”. Es decir, se puede buscar por frases completas o
incluso por párrafos.
- Resumen automático de los documentos localizados
VII. HERRAMIENTAS
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- Categorización y clasificación de la información basada en taxonomías creadas y
predefinidas por el usuario.
Estas características proporcionan capacidades sin precedentes para organizar y analizar la
información desestructurada en cualquier compañía. Se debe combinar con otros sistemas de
gestión de información para lograr máximos resultados.
¿Y los resultados?
Uno de los beneficios principales que las organizaciones esperan obtener de una inversión
en posible software que optimice las búsquedas es el ahorro proveniente de una localización de
información más ágil y rápida.
Una facilidad en el acceso a información se traduce en una toma de decisiones más rápida
y que dichas decisiones estén mejor documentadas.
c. Equipos y Colaboración
Introducción
En la nueva economía, la única constante es el cambio. Se está expuesto a inundaciones
diarias de información, continuamente filtrando y organizando ideas, fuentes de información y
contenidos para tomar decisiones documentadas. El ritmo de vida se ha acelerado. Se trabaja a
“tiempo real” para permanecer competitivo en un ambiente cada vez más complejo. Y se
necesita trabajar duro para seguir conectado.
A veces se pierde el rastro de la información. Las buenas ideas desaparecen. Se olvida un
link, se borra un mensaje del contestador, se pierde algún archivo adjunto en el buzón de
correo electrónico. Pero aunque se pudiera capturar eficazmente las nuevas ideas para dar el
paso a ejecutar dichas ideas es imprescindible la cooperación. Se necesita trabajar en equipo,
identificar los roles y distribuir la información adecuadamente. Y hay que hacerlo en un abrir y
cerrar de ojos.
Colaboración en el contexto empresarial une procesos e individuos superando barreras de
usos horarios o de distintas ubicaciones. Colaborar unos con otros es crear un ambiente donde
se trabaje conjuntamente para compartir y hacer circular ideas, experiencias y conocimiento
con el fin de alcanzar los objetivos marcados. Estos ambientes suelen ser “virtuales” tales como
intranets, extranets, aplicaciones de e-commerce…
VII. HERRAMIENTAS
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Se han dado tres generaciones de posibles métodos para lograr esta colaboración en el
seno de las empresas.
La primera generación se centra en herramientas como medios para facilitar el
intercambio y fomentar la cooperación: Aplicaciones de colaboración en equipo (TCAs, Team
Collaborative Applications), intranets, conferencias a través de la Web, salas de reuniones
virtuales, y mensajería instantánea.
La segunda generación de colaboración empresarial cuenta ya con los medios
mencionados previamente y busca la manera de conectar estas capacidades entre ellas y con la
misma empresa.
La tercera y futura generación de colaboración busca la transformación de estos
intercambios simples a experiencias ricas de colaboración.
i. Aplicaciones de Colaboración en equipo (TCAs)
Las TCAs son programas que permiten a grupos de usuarios o equipos de proyectos
trabajar conjuntamente utilizando una variedad de aplicaciones. Estas aplicaciones van desde
espacios para compartir documentos a aplicaciones de mensajería instantánea o de
conferencias entre tres o más. Según esta definición un e-mail o la posibilidad de mandar un
mensaje electrónicamente de un ordenador a otro se consideraría una TCA. Lo que llevó a la
creación y al desarrollo de estas aplicaciones fue el ahorro de tiempo que permitían. Las
personas podían trabajar conjuntamente, atravesando la barrera de las zonas horarias
simplemente conociendo el horario de sus colaboradores. Así, las organizaciones acortan ciclos,
proveyendo al mercado de productos y servicios más rápidamente que los posibles
competidores. El beneficio de esta colaboración “a tiempo real” o síncrona se vuelve obvio
cuando se contempla la posibilidad de recibir feedback instantáneamente y, consecuentemente,
hacer las modificaciones o cambios pertinentes. Estos software permite a equipos cuyos
miembros se hallen distribuidos geográficamente por diferentes zonas trabajar juntos:
pasándose archivos, chateando, compartiendo pizarras electrónicas o usando tecnologías de voz
VII. HERRAMIENTAS
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o video. Si la colaboración se hace asíncronamente, los equipos podrán colaborar remotamente
pero cada miembro lo hará por separado, comunicándose con los demás por e-mail o por
buzones conjuntos de correo.
Lockheed Martin Corporation, empresa de tecnología punta, da trabajo a unas 130000 personas
en todo el mundo y centra sus actividades de el diseño, desarrollo, manufactura e integración
de complejos sistemas, productos y servicios. Líderes en integración de sistemas, casi el 80%
del negocio de Lockheed Martin viene de una cooperación con el departamento de defensa de
EEUU.
La construcción de complejos aviones de combate requiere colaboración entre cientos de
personas de diversas empresas y las cientos de proposiciones de los proveedores, que
necesitan ser gestionadas en un ambiente seguro. Para Lockheed Martin la posibilidad de
guardar copias de cada documento en un disco duro dejó de ser factible hablando de tales
magnitudes.
La colaboración a tiempo real permite a la compañía trabajar conjuntamente con sus socios y
proveedores en un espacio compartido, intercambiando documentos y siguiendo procesos
estructurados sin las típicas restricciones de tiempo o espacio.
La compañía pone sus necesidades en la red y organiza una “subasta” entre proveedores que
apuestan por ellas.
VII. HERRAMIENTAS
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Esta tendencia a respaldar la colaboración síncrona ha estado en continuo crecimiento
desde 2001. Las aplicaciones informáticas han evolucionado hasta incorporar mensajería
instantánea, intercambio de documentos, pizarras, reuniones en línea… Integrando todas estas
opciones en un solo software, las personas pueden colaborar entre ellas sin necesidad de tener
que abrir cada aplicación por separado, pudiendo en todo momento elegir la forma que
consideren más adecuada. La funcionalidad de estas aplicaciones va más allá: ya no es siquiera
necesario que el trabajador esté conectado a la red, una simple notificación en el móvil le
avisará de la necesidad de su colaboración.
ii. Intranets
Introducción
El desarrollo de las intranets fue uno de los pasos decisivos en la evolución de las
herramientas de colaboración entre trabajadores. Las intranets tuvieron su primera aparición en
1996 y desde ese momento la mayoría de las grandes empresas han estado ocupadas en la
construcción de la suya propia.
¿Por qué esta prisa en la construcción de las intranets? Había dos razones.
1. Las grandes empresas habían hecho ya importantes inversiones para poder colocar en
la mesa de cada trabajador un ordenador. También habían empleado tiempo y dinero
en construir las infraestructuras necesarias para conectar a todos los trabajadores.
2. El coste incremental que suponía la construcción de la intranet por encima de las redes
existentes era mínimo.
El éxito inicial se debió a que se presentó como el medio para informar de toda política o
procedimientos internos, mandar formularios de recursos humanos…Tener acceso electrónico a
este nuevo medio de compartir información eliminaba el coste y el tiempo necesario de reenviar
documentos a través del correo interno o de servicios de mensajería. Esto era importante pero
era el inicio de los muchos beneficios que ofrecerían posteriormente las intranets.
Las intranets son mucho más que publicar o compartir información. Las intranets eliminan
las barreras que impiden al trabajador colaborar adecuadamente. Los miembros de un equipo
pueden ser igualmente productivos trabajando desde la oficina, desde casa o de viaje
simplemente “conectándose”. Por ello, las compañías lo ven como inversión rentable ya que
fácilmente pueden extender el alcance de los distintos procesos de negocio a usuarios remotos.
Las intranets pueden, eventualmente, evolucionar hasta las llamadas “extranets” y ampliar
la empresa más allá de los propios equipos de trabajo e incluir a socios, proveedores o clientes.
VII. HERRAMIENTAS
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¿Y los resultados?
• Optimiza la información unificándola y facilitando su tratamiento:
Una Intranet bien desarrollada, otorga permisos diferentes a cada empleado. Por
eso, cuando un trabajador introduce información en la base de datos del servidor,
éste ya sabe dónde y cómo debe publicar dicha información. Así pues, la
información proveniente de un departamento se ubicará homogénea y
ordenadamente en el espacio que le corresponda y quedará accesible para el resto
de empleados con acceso a esa área.
• Acelera el paso de la gestión de la información a la gestión del
conocimiento
Un factor clave para convertir la información en conocimiento es la atención.
Muchos alumnos asisten a las clases pero se pasan el rato atendiendo a lo que
ocurre más allá de la ventana y no al profesor. Sin embargo, cuando deben
documentarse por sí mismos de cara al examen tienen que leer y centrarse en
aquello que están leyendo si quieren aprender. Lo mismo ocurre con los empleados
y la Intranet.
Seguramente, para que un empleado aprenda, por ejemplo, el nuevo proceso de
embalaje de una empresa, se necesitará muchas intervenciones del encargado del
área. No bastará una sola explicación general, sino que posteriormente habrá que ir
uno a uno corrigiendo los posibles fallos en la labor. Cuando se posee una Intranet,
es el trabajador el que se informa por voluntad propia para llevar a cabo
correctamente la tarea que se le encomienda.
• Está activa las 24 horas del día, siete días a la semana.
Esa es una baza que facilita el teletrabajo, bien entendido como trabajar desde
fuera de los locales de la empresa, bien entendido como trabajar fuera de los
horarios habituales de la empresa. Así pues, un comercial que esté visitando una
feria en otro país puede informar ipso facto de las novedades que allí descubra,
incluso aportar muestras digitalizadas de la misma.
Del mismo modo, para que un alumno formule una duda a un profesor fuera de los
horarios lectivos, no hace falta que acuda a su despacho en horas de consulta.
Basta con utilizar una tutoría virtual: mandar un e-mail que será contestada por el
profesor cuando disponga de tiempo para ello.
VII. HERRAMIENTAS
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• Es una herramienta de grupo
Conectando con la idea anterior, la Intranet permite que se erradiquen las típicas
reuniones informativas que suponen un gasto de tiempo enorme para la empresa.
Hemos puesto el ejemplo del alumno que quiere formular una pregunta. En ese
caso sólo deben coincidir dos personas en el espacio y en el tiempo, pero ¿qué pasa
cuando deben coincidir cinco personas? Es una situación prácticamente imposible,
sobre todo en empresas de consultoría o comerciales. Los foros, los tablones de
anuncios estratégicamente colocados en la Intranet son realmente útiles para llevar
a cabo la tarea.
• Ahorro económico
Con una Intranet se divide drásticamente el uso de papel en la empresa. Los
informes, los contactos, las notas... se leen en la pantalla del ordenador. Del mismo
modo, se ahorra en teléfono.
• Cohesión de los grupos
Una Intranet bien diseñada da pie a los empleados (sirviéndose de los más
activistas) para participar en la construcción de la red interna. Dado que a todo el
mundo le gusta que alguien lea lo que ha escrito, quien participa en la Intranet
instará al resto a leer su colaboración, fomentando el uso de la interfaz de la
empresa.
El último estudio Infopress sobre la Comunicación Interna en las empresas
españolas revela que sólo un 6% de los sindicatos pueden expresarse en la Red de
la compañía, lo que supone un gravísimo error. Invitar a los trabajadores a que
participen en la Intranet es un buen ejemplo de "marketing vital" que hay que
aprovechar.
• Información actualizada, reciente
Las mujeres suelen detenerse a mirar los escaparates de las tiendas de ropa; los
hombres, por el contrario, suelen pararse en los de los concesionarios de coches.
Sin embargo ambos, hombres y mujeres, se detienen al pasar por delante de un
kiosco para leer los titulares de las últimas revistas y periódicos. La información
actualizada resulta sumamente atrayente y culturalmente se entiende como signo
VII. HERRAMIENTAS
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de eficacia: constantemente, los directivos repiten en la prensa que, cada día,
dedican un tiempo a la lectura de noticias porque les ayuda a mejorar en su
trabajo.
Así pues, todos nos esforzamos en estar al corriente de las últimas novedades. Y de
eso se debe aprovechar la organización: si consigue que los trabajadores vean en
la Intranet una fuente fiable y actualizada de información, disminuirán en buena
medida los rumores. Cuando le comuniquen al trabajador un rumor dirá: "¿Seguro?
Pues en la Intranet no viene nada".
• No se entorpece la labor de otros compañeros
Cuando, por algún motivo, se encomienda un trabajo que excede los
conocimientos, se suele acudir a aquel compañero que sí domina esa materia para
que ilustre. El problema radica en que, de esta manera, se entorpece la labor del
compañero.
La Intranet puede ser una solución a ese freno: los tutoriales son un buen medio
para adquirir conocimientos rápidamente; por otra parte, el e-mail constituye una
herramienta ideal pues todo empleado lo consulta rutinariamente. Si uno se ha
puesto en contacto con otro para pedirle ayuda, éste contestará cuando esté en
disposición de hacerlo, con lo que la productividad de los dos aumentará. En
cualquier caso, si el primero necesitara la información urgentemente, siempre
podría acudir a programas de mensajería rápida ubicados asimismo en la Intranet.
• Información por escrito (almacenable y consultable)
Volviendo al ejemplo del comercial que informaba de las novedades presentadas en
una feria. Seguramente, si dicha información la facilitase vía teléfono al jefe de una
sección, cuando éste le transmitiera esa llamada a un colega se perdería mucha
información. Y más información se perdería cuando éste lo transmitiera a sus
subordinados. Si la información queda registrada de forma electrónica siempre
quedará un depósito consultable en cualquier otro momento.
iii. Extranets
Introducción
Las extranets son la solución para hacer más eficiente la colaboración entre los procesos
internos y externos en las empresas y mejorar la gestión en las cadenas de suministro.
VII. HERRAMIENTAS
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La colaboración con clientes y proveedores es un reto continúo en tiempos en que las
compañías están dispersas geográficamente. Así como las intranets permiten compartir
información en el seno de la empresa, las extranets son el medio de fortalecer y de hacer más
eficiente el intercambio de información con los distintos colaboradores.
Las organizaciones se dieron cuenta de que si involucraban a los colaboradores externos en
sus procesos los beneficios eran cuantiosos. Desde aprender de su experiencia a mejorar la
logística, reducir ciclos de producto, crear nuevos servicios o mejorar su posicionamiento
competitivo.
¿Cómo funcionan?
Una extranet es una red privada virtual, de acceso restringido y no público, que enlaza a un
grupo cerrado de usuarios de distintas organizaciones que comparten una relación comercial
común. Por consiguiente, es la extensión de una web corporativa cuando cierta información
queremos que deje de ser de carácter público y pase a ser de uso exclusivo para clientes,
socios, proveedores, etc. No toda la información debe estar disponible para todos, es decir,
cada cliente, socio o proveedor debe poder ver información distinta y personalizada para cada
uno de ellos, por lo que es necesario que exista un acceso autenticado y contenidos
personalizados para cada uno.
Las extranets tienen los siguientes objetivos:
1. Facilitar datos e información precisa, actualizada y oportuna (en el momento preciso) a
clientes, socios y proveedores.
2. Integrar datos y contenidos obtenidos de manera dispersa, distribuida y de distintas
fuentes.
3. Presentar los contenidos en el formato adecuado para cada cliente, socio o proveedor.
4. Garantizar el contacto directo con clientes, socios y proveedores.
5. Total disponibilidad de la información hacia el exterior, con seguridad y acceso
restringido garantizados.
6. Seguridad, solvencia y confidencialidad necesarias. No todos ven lo mismo. No todos
acceden a todo.
7. Colaboración y comunicación en tiempo real con clientes y proveedores (herramientas
de colaboración).
8. Información asegurada de comunicados o notificaciones urgentes.
9. Seguimiento on-line de trabajos y proyectos (planning, prototipos, tiempos de entrega,
etc.)
10. Control de la información que se publica por parte de los responsables
11. Integración de todas las herramientas (internas y externas) en una sola solución
VII. HERRAMIENTAS
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¿Y los resultados?
La existencia de extranets a nivel nacional es muy limitada. Solamente el 5% de las
empresas disponen de este tipo de herramienta web, mientras que en otros países de la UE,
una de cada cinco empresas ya disponen de extranets, y en USA, tres de cada cinco empresas
con presencia en Internet disponen de una extranet. De esto se puede deducir que actualmente
en España disponer de una extranet supone una ventaja competitiva enorme frente a la
competencia, mientras que no tenerla, en un futuro próximo, supondrá estar en clara
desventaja frente a la competencia.
La implantación de esta tipo de páginas va muy directamente ligada con desarrollo de la
relación con clientes y proveedores, valores fundamentales en los negocios actuales. La puesta
en marcha de iniciativas comerciales o la propia expansión del negocio se simplifican
enormemente con el uso de este tipo de herramientas. Y el ahorro de costes producido, tanto
en tiempo de trabajo y utilización de recursos, como en la puesta en marcha de planes
comerciales o de expansión, hacen que sean amortizables de manera real en muy poco tiempo.
De esta forma clientes y proveedores de una empresa se convierten en protagonistas, y así
se les hace sentir, invitándoles a participar en un nuevo entorno virtual en el que compartir
recursos, información y conocimiento. Son protagonistas de un trato preferencial por parte de la
empresa que desarrolla la extranet, pero además sienten que es así.
Además no hay que olvidar que si la propia empresa es la promotora de la extranet, y pese
a que las funcionalidades se tengan que amoldar a las necesidades de los clientes (en el caso
de los proveedores, son ellos los que se deben amoldar las características), la que define el
escenario de juego y las características de la herramienta es la empresa promotora, con la
indudable ventaja competitiva que esto supone. De entrada utilizar la misma herramienta que
se utiliza a nivel Interno, para el trato con clientes proveedores, con el consiguiente ahorro de
costes y recursos, y sobre todo, la unificación de procesos y contenidos.
VII. HERRAMIENTAS
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Mantenimiento documental de la Extranet
Personalización por clientes y proveedores
VII. HERRAMIENTAS
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d. Comunicación on-line
i. Reuniones en línea
Mientras que las intranets introducen un espacio de trabajo consolidado que da la
oportunidad a las personas de compartir información, no son un medio eficiente para que esta
colaboración se de a tiempo real. Las herramientas de colaboración más efectivas incorporan
algún medio que permita al usuario convocar o asistir a reuniones rápida y fácilmente. El hecho
de organizar una reunión en línea da a los miembros del equipo una sensación de proximidad
suficiente para que se sientan parte del proyecto y se involucren al máximo en él. Asimismo,
manteniendo reuniones en línea, las compañías ahorran cantidades significativas en viajes.
Estando integradas con los espacios de trabajo, las reuniones en línea son estructuras de
colaboración muy eficiente. Los coordinadores pueden visualizar los calendarios personales y
del equipo a la hora de concretar una hora de reunión. Durante las reuniones, los
presentadores pueden compartir sus escritorios con los asistentes. Una vez que termina la
sesión el contenido de la reunión se archiva automáticamente, pasando a ser un documento
localizable.
ii. Mensajería instantánea
Mientras que las reuniones en línea permiten a las empresas juntar a trabajadores de
cualquier lado del mundo, no facilitan una colaboración instantánea, inmediata. Los usuarios
tienen que organizar la reunión, tener en cuenta la disponibilidad de toda la gente antes de que
se de cualquier tipo de colaboración.
Tiempo atrás, cuando los usuarios necesitaban hacer una consulta rápida entre ellos
recurrían al correo electrónico. Ahora, los programas de mensajería instantánea son
imprescindibles.
Hay dos beneficios principales asociados a estos ‘chats’: colaboración instantánea a tiempo
real y conformidad con la regulación. Los usuarios pueden iniciar intercambios unos con otros
cuando lo deseen. Esta espontaneidad es crítica para que la colaboración sea efectiva. Las
aplicaciones de mensajería van guardando las conversaciones, creando así, un depósito de
conocimiento.
En algunas industrias fuertemente reguladas se está obligando a las compañías a archivar
estas conversaciones junto con los e-mails. Se considera que pueden ser pruebas de gran valor
en caso de conflicto entre trabajadores o entre compañías.
VII. HERRAMIENTAS
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iii. Correo electrónico
Introducción
En los últimos 30 años, los sistemas de correo electrónico han evolucionado desde una
simple herramienta utilizada para facilitar la comunicación individual hasta llegar a ser una red
global que soporta a millones de usuarios. Al mismo tiempo, el contenido de los e-mails ha
cambiado, ha ido madurando desde un simple intercambio de mensajes de texto a un compartir
mensajes desestructurados, incluyendo documentos o imágenes. Dentro de las organizaciones,
el correo electrónico es la tecnología de comunicación más universal y dominante, cuyo único
rival es el teléfono. Los sistemas de e-mail funcionan al margen de cualquier programa o
aplicación, cruzando las tradicionales barreras de comunicación. Asimismo, el e-mail se ha
convertido en el método más popular de enviar y recibir información incluso fuera del mundo
empresarial.
VII. HERRAMIENTAS
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La figura muestra el incremento en la población que utiliza el e-mail como sistema de
mensajería. El empleado medio recibe y envía una media de 76 mensajes al día que se
traducen en unos 7 MB. Esta información contenida en los correos no está disponible para la
empresa aunque sea un contrato, una oferta de trabajo o información de un determinado
producto. La información contenida en este formato puede suponer una gran desventaja en una
situación legal, poniendo en riesgo a la empresa o simplemente gastando recursos de IT
necesarios para almacenar, recuperar y gestionar esta información.
La diferencia crítica entre el correo electrónico y otras tecnologías, tales como el teléfono,
radica en que el correo electrónico tiene carácter persistente. Los mensajes de e-mail no sólo se
transmiten sino que también se almacenan. Al llevar estos mensajes retenidos a parte del
contenido en si mismo, multitud de archivos adjuntos suponen un almacén de cantidades
ingentes de información y conocimiento. En prácticamente todas las compañías, la gestión,
seguridad, archivo y retención de este contenido se confía a sistemas que, originalmente, sólo
estaban destinados a mover mensajes de un usuario a otro.
Una gestión del conocimiento efectiva debería incluir alguna forma de controlar este
‘contenido’ de los mensajes. Despreocuparse de ello representa un riesgo sustancial para
cualquier empresa.
VII. HERRAMIENTAS
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¿Cómo funcionan?
Las herramientas de gestión de correos electrónicos integran el nuevo canal de contacto
con el cliente en los sistemas corporativos de gestión e información de la empresa, con el
objetivo no sólo de tratar los correos entrantes de un modo organizado, sino también de
extraer y explotar todo el potencial informativo que venga implícito en dichos mensajes,
mejorando el rendimiento del negocio y la satisfacción del cliente.
Algunas de las funcionalidades más importantes de una herramienta de gestión de correo
electrónico son:
- Motor de reglas
Un gestor de correo electrónico se apoya como núcleo principal en un motor de reglas, que
se puede definir como un sistema lógico capaz de analizar el contenido del mensaje y decidir
qué hacer con él. Sin embargo, pese a la simplicidad del concepto, se trata de sistemas mucho
más potentes de lo que pueda parecer. Una herramienta de gestión de correo electrónico
puede gestionar, administrar y distribuir automática e inteligentemente los mensajes entrantes
de una empresa hacia la persona o grupo de personas adecuados, responder automáticamente
al correo electrónico recibido o detectar los correos basura que nos inundan constantemente y
eliminarlos del sistema automáticamente.
- Plantillas inteligentes
La misión de la herramienta no termina en la distribución del correo, sino que además
ayuda a responderlos con plantillas dinámicas e inteligentes, que según el contenido del
mensaje o su remitente, recomienda respuestas, comentarios al asunto sobre el que se trata,
ficheros de imágenes para adjuntarlos como anexo en la respuesta, etc.
- Atención personalizada
Estas herramientas también implementan funciones que permiten reconocer si el mensaje
que llega de un cliente ya había sido tratado por alguien de la empresa, y, en ese caso, se le
dirige automáticamente a la misma persona.
- Respuestas automáticas
Inicialmente, las respuestas automáticas se implementan como simple acuse de recibo o
notificación al cliente de recepción de su correo, pero, a medida que crece la confianza en la
VII. HERRAMIENTAS
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herramienta y aparecen patrones de comportamiento o grupos de preguntas-tipo, se definen
plantillas dinámicas que se ajustan a cada mensaje de entrada y que alivian enormemente la
carga de trabajo del personal del centro.
- Explotación de los datos y campañas salientes
El estudio minucioso de los mensajes a su llegada al sistema permite obtener una
información muy detallada de su contenido, y almacenarla de un modo estructurado,
convirtiendo estos datos en una fuente de información sustancial para el estudio del mercado,
el espectro y el perfil de los clientes que acceden al servicio, el volumen, los tiempos, etc.
La explotación de estos datos es determinante para conocer el perfil de los clientes y
valorar la calidad del servicio, así como para la creación de campañas de marketing orientadas
a un determinado grupo de clientes. La adecuada explotación de estos datos permite ofrecer un
trato personalizado a cada uno de ellos.
Como es de imaginar, son muchas las ventajas y mejoras que se pueden obtener para el
negocio con el uso de estas herramientas. Sin embargo, no es fácil decidir cuál es la
herramienta de gestión de correo electrónico más adecuada para una empresa. Es necesidad
fundamental conocer cuáles son los objetivos para posteriormente decidir cuál se ajusta mejor
a ellos.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
a. Estadísticas sobre la situación actual y perspectivas en España
i. Percepción del entorno económico y empresarial español
En las últimas décadas, la tendencia generalizada en prácticamente todas las economías ha
sido el desarrollo de una mayor dependencia del conocimiento y la información. Aunque la
importancia del conocimiento fue reconocida por Alfred Marshal en el siglo XIX, actualmente se
está convirtiendo en auténtico motor de crecimiento y en un nuevo factor de producción
decisivo para cualquier economía.
El mayor protagonismo, por tanto, del conocimiento está contribuyendo a que las
economías se estén transformando en economías basadas en el conocimiento. Analizar el
entorno económico y empresarial que rodean esas transformaciones es especialmente
importante. ¿Qué ha ocurrido para que surja la gestión del conocimiento?
Responder a la anterior pregunta lleva a determinar cuáles han sido los factores claves del
entorno económico y empresarial que han favorecido la aparición de la economía del
conocimiento y por tanto, la gestión del conocimiento. Tras un estudio en empresas españolas
los elementos que están potenciando la aparición de la economía del conocimiento podrían
resumirse en cuatro: globalización, cambios en la demanda, avances científicos y avances
tecnológicos.
Ahondando en estos factores resulta evidente que:
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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• La globalización está suponiendo un desplazamiento del centro de gravedad de la actividad
económica, desde los mercados domésticos de ámbito nacional al mercado internacional
• Los cambios en la demanda, producidos por el desarrollo en cualquier economía, significan
cambios en los patrones de consumo con la demanda de productos y servicios cada vez
más sofisticados y la creciente importancia de la calidad y el diseño de los mismos
• Las tecnologías de la información están experimentando un desarrollo exponencial, lo que
lleva una mayor penetración de éstas en todos los ámbitos de la actividad humana
• El avance científico y tecnológico tiene como resultado un incremento considerable de los
gastos en I+D
Las empresas están constatando los profundos cambios que está experimentando el
entorno en el que se mueven y se ven en la necesidad de responder mediante la
transformación de sus estructuras organizativas, sus estructuras funcionales y sus procesos con
el objetivo de seguir creando valor y riqueza.
Las empresas, como se observa en los
gráficos están invirtiendo en tecnología y
formación, con un mayor esfuerzo en innovación
y, en menor medida, contratando a nuevos
profesionales.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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El proceso descrito anteriormente, en definitiva, tiene como resultado que el conocimiento
desempeñe un papel más destacado en las economías y empresas actuales. Importancia que
puede llegar a considerarlo como un ‘factor de producción’
• La competitividad de una empresa no se basa hoy en día tanto en los recursos materiales
como en el capital intelectual que posee
• Ante la facilidad de acceso a otros factores de producción como el capital o la tecnología, el
conocimiento se convierte en elemento diferenciador de la oferta de productos y servicios
• Las empresas con éxito son aquellas capaces de adaptarse a los cambios e innovar, y esto
sólo es posible si se tiene en cuenta el conocimiento de los empleados.
• Es la principal materia prima de muchos de los procesos productivos. Cada vez un
porcentaje mayor del PIB está basado en información y conocimiento.
• En la medida en que contribuya al aumento de la productividad, será el factor de
producción más relevante en este siglo.
Medición de la Economía basada en el Conocimiento
Una manera de resumir la economía es a través de los indicadores económicos. Sin
embargo, el desarrollo de la economía del conocimiento, cuyo comportamiento difiere de la
economía tradicional está modificando las relaciones macroeconómicas básicas y con ello los
sistemas de medición.
Como reflejan los gráficos una gran mayoría de las empresas están de acuerdo en la
necesidad de disponer de herramientas adecuadas que permitan recoger al máximo las actuales
transformaciones y evitar cualquier pérdida de información. De ahí, la mayoría de las empresas
consultadas son partidarias de llevar a cabo algún tipo de cambio en los sistemas nacionales de
indicadores económicos.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Ahora bien, no está tan claro quiénes son los encargados de implementar esos cambios, si
instituciones u organismos internacionales o nacionales, públicos o privados. Hay un gran
esfuerzo por parte de muchas instituciones por solventar las carencias existentes en los
sistemas de medición. Así, organismos como la OCDE o el Banco Mundial cuyo principal objetivo
es unificar criterios en el ámbito internacional. En el ámbito nacional, tanto la Dirección General
para el Desarrollo de la Sociedad de la Información como investigaciones en el ámbito privado,
como el Club Intelect, y proyectos autonómicos como el de la Generalitat de Cataluña o del
Gobierno del País Vasco y numerosos departamentos universitarios, están desarrollando una
importante labor investigadora en este campo.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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ii. Situación actual de la Gestión del Conocimiento en España
Organización y Estrategia
Las empresas están afectadas por el ‘nuevo factor de producción’, el conocimiento, lo que
significa que están replanteándose algunos conceptos y modelos de gestión.
En este nuevo entorno aparece la gestión del conocimiento cuyo objetivo es responder, en
parte, al escenario en el que se mueven las empresas. Pero, ¿realmente están utilizando la
gestión del conocimiento?
Según los gráficos anteriores más de las tres cuartas partes de las empresas han tenido
que ver con la gestión del conocimiento, o bien porque han implantado un proyecto (45%) o
bien porque se encuentran en fase de planificación (33%), a corto plazo (42%) o a medio plazo
(58%).
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Los aspectos relativos a las personas
que componen el equipo de gestión del
conocimiento (alta dirección, dirección
RR.HH, personas dedicadas a la gestión del
conocimiento, etc.) son un factor clave para
la correcta implantación del proyecto, no
sólo en su fase inicial sino también para la
obtención de recursos en etapas
posteriores.
Los proyectos de gestión del
conocimiento deben ser proyectos
integradores, que abarquen más de un área
funcional. Por lo tanto, los equipos que
participen en su puesta en marcha deben
ser multidisciplinares y estar formados,
principalmente, por personal de áreas de
comunicación, RRHH, sistemas de información o gestión de información.
La mayoría de las empresas afirman que el
apoyo de la alta dirección es fundamental para
el desarrollo de estos proyectos.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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¿Quiénes llevan a cabo en las
organizaciones el programa de gestión del
conocimiento?
Una de las tareas prioritarias es la definición
de los objetivos que se busca alcanzar con un
programa de gestión del conocimiento y que
suelen diferir en función de la estrategia de cada
organización. Los principales objetivos que
persiguen las empresas españolas a la hora de
implantar un proyecto de gestión del
conocimiento son:
• La mejora de los procesos.
• La innovación y el desarrollo de nuevos
productos y servicios.
• La mejora de las relaciones con los clientes.
En definitiva, una buena gestión del conocimiento proporciona nuevas herramientas de
gestión, facilita la tarea de motivación del personal, promueve la innovación y el desarrollo de
nuevos productos y servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los
clientes.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Un programa de gestión del
conocimiento puede constar de
varias iniciativas. Es importante
definir aquéllas que sirvan para
obtener un éxito rápido y medible
que permita extender el programa
de gestión del conocimiento al resto
de la organización.
La intranet, las bases de datos
de best practices, el e-learning y las
políticas de Recursos Humanos son
los principales proyectos
desarrollados para llevar a cabo el
programa de la gestión del
conocimiento. Esto pone de relieve
la importancia de los proyectos
internos frente a los externos, o
relacionados con los clientes, en los
actuales programas de gestión del
conocimiento.
Si se analizan las áreas de las
empresas que tienen una especial
relevancia en los proyectos de gestión
del conocimiento se confirma que los
departamentos de I+D, Recursos
Humanos y los de servicios a clientes
son claves a la hora de iniciar un
proyecto.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Beneficios y Barreras
El principal beneficio aportado por la gestión del conocimiento es la creación de valor. Sin
embargo, de manera más precisa se puede englobar en cuatro grupos la aportación de la
gestión de conocimiento en una empresa:
• Fomento de la I+D y orientación hacia la innovación.
• Mayor conocimiento e información de los mercados y de los clientes.
• Valoración de las personas y el fomento de la cultura corporativa.
• Alineamiento de los procesos con la estrategia del negocio.
Según el gráfico los beneficios que las empresas esperan obtener al implantar un programa
de gestión del conocimiento, hacen referencia, en primer lugar, a cuestiones internas de la
propia organización: incrementar la capacidad de los empleados, promover y fomentar la
innovación y obtener una mejor preparación de cara a futuros cambios. En un segundo término,
los beneficios que se esperan obtener se refieren a factores externos (nuevas ventajas
competitivas, así como nuevas oportunidades de negocio, y mejora en la relación con los
clientes)
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Las principales barreras a la gestión del conocimiento suelen sintetizarse en barreras
tecnológicas, culturales, organizativas y en las personas que forman parte de la organización.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Tecnología
El enorme desarrollo que en las últimas décadas han experimentado la tecnología y las
telecomunicaciones ha servido para crear herramientas que sirvan para la creación, adquisición,
almacenamiento y difusión del conocimiento. De hecho, hoy en día la tecnología y las
comunicaciones se han convertido en elementos indispensables en la implantación de distintas
aplicaciones orientadas a optimizar la gestión
del conocimiento.
Las aplicaciones de gestión del
conocimiento el conjunto de tecnologías que
permiten almacenar, recuperar, clasificar y
difundir el conocimiento de una organización a
todos sus empleados a través de una serie de
funcionalidades que facilitan además la
integración con otras aplicaciones previamente
implantadas.
Según el gráfico, la tecnología aplicada
preferida por las empresas son las intranets y
los portales corporativos y, en segundo lugar,
aplicaciones relacionadas con la gestión
documental y las extranets o web sites.
Toda plataforma utilizada en un proyecto de gestión del conocimiento se traduce en un
conjunto de herramientas y aplicaciones. Para las empresas las aplicaciones más importantes
son aquellas que facilitan el acceso a fuentes de información, herramientas de trabajo en
grupo, mapas, buscadores y navegabilidad.
En la selección de la herramienta que proporcione soporte tecnológico a la gestión del
conocimiento se debe partir de una serie de parámetros con los que evaluar las capacidades de
cada sistema y de cada producto disponible en el mercado.
En cuanto a la tecnología utilizada, la teoría nos dice las funcionalidades básicas que toda
herramienta de gestión del conocimiento debe cumplir para lograr el objetivo final; objetivo
que, desde un punto de vista técnico, consistiría en facilitar la tarea de poner a disposición de
los usuarios, de forma rápida, eficiente y selectiva, la información generada en el seno de la
organización o capturada del exterior. Pues bien, lo que más valoran las empresas en una
herramienta tecnológica es la capacidad de gestión de la información y documental y, en un
segundo término, la capacidad de workflow y la capacidad de búsqueda y de formación on-line.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Cultura y Recursos Humanos
El éxito de un programa de gestión del conocimiento depende, en gran medida, de la
implicación de las personas de la organización, pues de ellas depende que se cree una ‘cultura
favorable al conocimiento’; de ahí que la motivación, la comunicación, la formación o la
colaboración sean cada vez más temas recurrentes de los Recursos Humanos. Este sería, pues,
el gran reto: encontrar la manera para implicar a las personas.
Los principales métodos utilizados por
las empresas para implicar a sus
empleados en el proyecto de gestión del
conocimiento son la gestión por
competencias, la evaluación de las
personas y la formación y el
aprendizaje.
En cuanto a la utilización de algún tipo de sistema
retributivo, tan sólo el 13% de las empresas consultadas
remuneran a los empleados que comparten conocimiento.
La explicación hay que buscarla en la maduración
temporal de los proyectos de gestión del conocimiento,
es decir, por regla general son proyectos con pocos años
de implantación y llevados a cabo de forma parcial en los que se incorporan soluciones
tecnológicas, pero sin vincularlas a los empleados.
La promoción del aprendizaje se realiza en la mayoría de los casos a partir del e-learning.
Otro tipo de iniciativas más ligadas a la gestión del conocimiento, como son las
comunidades de práctica, las universidades virtuales o los sistemas peer-to-peer, tienen poco
peso en relación con las primeras.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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iii. Futuro y Perspectivas
Cualquier intento de determinar el futuro de la gestión de conocimiento conlleva un riesgo.
Lo que sí es cierto es que la tendencia marcada por la teoría de la gestión del conocimiento ha
influido no sólo en las organizaciones sino también en el entorno económico, de tal manera que
no se volverá hacia atrás.
En España, los resultados obtenidos apuntan a que la implantación de la gestión del
conocimiento está siendo muy lenta, aunque por los numerosos proyectos que están llevando a
cabo las empresas, en los que la tecnología y los recursos adquieren un determinado
protagonismo, se puede afirmar que la gestión del conocimiento está alcanzando una fase de
mayor madurez.
En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la realidad habitual de
las empresas y lo que se espera de la gestión del conocimiento a medio y largo plazo. Así,
aunque las empresas no utilizan en la práctica ningún tipo de indicador relacionado con la
gestión del conocimiento, sí se espera que ésta desempeñe un papel importante en la medición
de intangibles y en la gestión del negocio.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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¿Por qué este lento avance de la gestión del conocimiento? Entre los factores destaca la
falta de interés de los directivos y la falta de disponibilidad de profesionales con las
cualificaciones necesarias. Es curioso que, a pesar de ello, sean proyectos que cuenten con el
apoyo de la alta dirección, lo que da idea del valor estratégico que posee la gestión del
conocimiento.
El último gráfico pone de relieve el impacto de la gestión del conocimiento en las distintas
áreas o departamentos de una organización. En definitiva, y como es fácilmente apreciable,
todas las áreas de una organización se ven positivamente influidas.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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b. Casos Prácticos
En esta apartado se trata de analizar la parte práctica y real de la a veces abstracta gestión
del conocimiento. Se detallan una serie de casos prácticos, de aplicaciones en empresas reales
tanto españolas como internacionales, con sus métodos y resultados.
Cada caso seguirá las mismas líneas generales que responden a esta serie de preguntas:
- ¿Por qué lo están haciendo?
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
- ¿Qué están consiguiendo?
- ¿Lo pueden medir?
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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i. Uría & Menéndez
Uría & Menéndez es uno de los despachos de abogados más grandes de España que
actualmente tiene en plantilla más de 300 abogados. El despacho se caracteriza por su
constante actividad, tanto a nivel nacional como internacional, contando con oficinas en Madrid,
Barcelona, Valencia, Bilbao, Bruselas, Londres, Lisboa, Nueva York, Buenos Aires, Lima,
Santiago de Chile, Sao Paulo y México DF.
- ¿Por qué lo están haciendo?
En una organización como la descrita anteriormente uno se pregunta la necesidad de
gestionar el conocimiento. Sin embargo, la abogacía, como muchas otras profesiones, está
basada en conocimiento. El abogado vende lo que sabe, a veces en forma de documento pero
la mayoría de las veces durante un juicio o negociando con la contraparte.
En el transcurso de su actividad diaria los abogados tienen que manejar un gran número de
fuentes de información. Es de especial importancia que se mantengan al corriente de todas las
actualizaciones en la legislación y jurisprudencia. Asimismo, tienen que consultar libros y
artículos publicados en revistas especializadas. Pero también tienen que gestionar toda aquella
información generada en el transcurso de su relación con los clientes. Esto debe hacerse
minuciosamente ya que casos previos pueden dar detalles útiles para el trabajo entrante de
cada día.
Así, en el trabajo diario de un despacho de abogados se generan cantidades ingentes de
información y conocimiento que ha de gestionarse eficientemente, para que sea fácil, rápida e
intuitivamente accesible siempre y cuando se necesite en cualquiera de las oficinas o en el
extranjero.
Los objetivos perseguidos al gestionar esta información y conocimiento son:
• Hacer más eficientes a todos los abogados y trabajadores del despacho en su trabajo
diario
• Ofrecer al cliente un producto más estandarizado y fiable
• Mayor cohesión interna
• Y aumentar la motivación personal
Pero está necesidad de gestionar información y conocimiento no es nueva. Desde que se
inauguró el despacho, una persona era la responsable de controlar la, por aquel entonces,
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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modesta biblioteca de archivos clasificados según el tema. El primitivo Departamento de
Biblioteca creció hasta convertirse en el Departamento de Documentación Legal, dirigido por un
abogado a tiempo completo y dos asistentes. Los archivos e informes se unieron a las bases de
datos de legislación y jurisprudencia en línea o en CD-ROM. Desde principios de los años 90 ya
contaban con una base de datos de modelos legales internos, accesible desde un directorio web
y en el año 1997 se dio la primera informatización de los archivos de experiencias particulares.
Se ve por tanto, que la gestión del conocimiento no es nada nuevo en U&M. Sin embargo,
fue en el año 2000 cuando se estrenó el cargo de Director de Estudios, dando la organización
pleno apoyo al ambicioso proyecto de implantar las herramientas más modernas de gestión del
conocimiento por medio del portal U&M.
Tipos de Conocimiento en un Despacho de Abogados
Antes de describir las herramientas y procedimientos utilizados es conveniente conocer los
tipos de conocimiento e información originados en un despacho persiguiendo una mejor
comprensión del tema.
- Información generada en la actividad diaria del despacho. Información relativa a
clientes – sus datos personales, sus datos bancarios - necesitada para controlar el
tiempo y los recursos a dedicar en un determinado tema.
- Información relativa a la práctica de la profesión. Cada vez que se trabaja para un
cliente se genera una gran cantidad de documentos, que se podrían categorizar dentro
de “experiencias de abogados”. Estos documentos tienen que estar localizables en todo
momento, en el transcurso del caso y cuando haya concluido, ya que puede ser útil
para casos posteriores o en caso de futuras reclamaciones.
- Modelos legales internos, actualmente rondan los 800, que conforman la base del
trabajo diario del despacho. Estas formas legales sirven como modelos para aquellos
documentos requeridos repetidamente en el día a día.
- Además del manejo de toda esta información de naturaleza interna, el trabajo de un
abogado también requiere el dominio de legislación, jurisprudencia y toda la bibliografía
relativa a un determinado caso. Esta información se puede encontrar en las bases de
datos de la oficina, en las principales editoriales de derecho, en informes judiciales y en
las principales revistas de materia legal tanto españolas como extranjeras.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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- También se debe tener acceso a toda aquella información en prensa que pueda ser útil.
- Existen muchas otras necesidades más específicas que pueden variar dependiendo de
la especialidad o rama legal en la que el abogado esté trabajando. Mientras que
algunos necesitan los comunicados de prensa de la comisión europea otros pueden
encontrar de más utilidad la jurisprudencia española.
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
1. Fase previa
Cualquier cambio que involucre el uso de nueva tecnología, va a causar inevitablemente
que se redefinan los métodos de trabajo y por tanto, puede requerir una reestructuración de las
labores de los trabajadores.
Previo al desarrollo de la aplicación de gestión del conocimiento en U&M fue la
reestructuración del Departamento de Estudios que estaba originariamente formado por los
departamentos de Documentación y Formación. El resultado fue un departamento formado por
las siguientes áreas:
• Gestión del Conocimiento (Documentación) y Biblioteca
• Formación legal
• Sistemas de Información
• Control de la Calidad
La idea fue agrupar todas las áreas que pudieran estar involucradas en el posterior
desarrollo de la aplicación de U&M de gestión del conocimiento para asegurar la coordinación
de todos los esfuerzos por alcanzar un mismo objetivo.
La fase previa consistió en las siguientes etapas:
- El área de gestión del conocimiento hizo un borrador exponiendo las funciones
que creían que debería tener esta aplicación.
- A este documento se le añadieron las opiniones de los futuros usuarios,
principalmente los abogados de U&M.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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- Posteriormente, se discutió este documento con el área de Sistemas, donde se
consideraron también los aspectos tecnológicos de la herramienta. La elección
de la opción más apropiada está fundamentada en la necesidad de un sistema
lo suficientemente estándar para facilitar tanto el desarrollo del sistema como
la posterior expansión y mantenimiento. Por ello, se incluyeron tecnologías
basadas en la web que incorporasen una herramienta de gestión de la
información.
- Se incorporaron también en el documento las conclusiones de las visitas
posteriores a despachos del Reino Unido y los EEUU que habían implementado
ya alguno de estos sistemas.
- El borrador final fue la base para las ofertas de los proveedores y sus servicios.
De entre estas ofertas se eligió aquella que cumplía todos los requerimientos
de funcionalidad y tecnología.
2. Desarrollo del proyecto
- Una vez se seleccionó el proveedor para desarrollar el proyecto (Jazztel Agencia
Web) los coordinadores y directores del proyecto fueron escogidos, que en el
caso de U&M provenían del Departamento de Sistemas.
- El proyecto fue rediseñado por U&M y JAW. El procedimiento consistió de una
serie de reuniones a las que atendieron aquellas personas involucradas en el
proyecto.
En estas reuniones los expertos de U&M explicaban a los consultores de JAW
con el máximo detalle posible lo que querían de la herramienta.
- Durante la reunión anual de los abogados de Uría en la sede de Barcelona en
Junio de 2001 se presentó la primera versión del portal. La presentación corrió
a cargo de un grupo de abogados que había trabajado en la selección de la
documentación a incorporar y fue muy bien recibida.
- Una vez se presentó el prototipo en Barcelona se empezó a trabajar en la
versión final. Durante esta fase volvieron las reuniones entre expertos de U&M
y los consultores de JAW, pero las reuniones ahora se focalizaron en los
pequeños detalles. La interfaz sufrió modificaciones tras tener en cuenta las
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 109 -
opiniones de los futuros usuarios así como aspectos relacionados con la ‘subida’
de información.
- En Noviembre de 2001 se instaló una versión en las oficinas de U&M. Podían
acceder a ella el grupo selecto de usuarios (abogados) y los miembros del
Departamento de Gestión del Conocimiento y el Área de Sistemas. Tras tres o
cuatro semanas se recogió feedback para realizar las modificaciones
pertinentes.
- La versión definitiva vio su lanzamiento en enero de 2002.
- El desarrollo del portal es parte del plan estratégico de innovación tecnológica.
Durante los años posteriores el perfeccionamiento de la herramienta ha sido
constante.
3. Tecnología utilizada
La herramienta de software utilizada encargada de todas las funciones relacionadas con la
gestión del conocimiento (categorización de la información, indexado, búsqueda…) se llama
Sintagma.
Sintagma es una plataforma que posibilita el encuentro de información mediante búsquedas
complejas. Las búsquedas de información se hacen intuitivamente. Un elemento de
información almacenado se interrelaciona con otros documentos, por tanto, el resultado de
una búsqueda también mostrará muchos otros elementos asociados aunque no cumplan
plenamente los criterios.
Se utilizó también el servidor web, Coldfusion que dio dinamismo a todas las páginas HTML
que de otro modo serían estáticas y que maneja tareas complicadas como consultas en
bases de datos, cálculos de resultados…
Se hizo uso de Spectra, un software dedicado a la gestión de contenidos y que permitía la
personalización de los contenidos presentados en las diferentes aplicaciones del portal sin
necesidad de conocer el funcionamiento del protocolo HTML. Esta herramienta es
fundamental ya que permite a las personas encargadas de las páginas de las distintas áreas
presentar la información que ellos consideran útil de manera sencilla e inmediata.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 110 -
- ¿Qué están consiguiendo?
Visualización
La estructura de la gestión del conocimiento está fundamentalmente basada en la definición
de áreas de ejercicio profesional. Un área comprende a un grupo de abogados especializados
en una rama legal aunque esto no tiene por qué coincidir con la estructura departamental del
despacho. Las áreas también puede estar formadas por abogados especializados en diferentes
campos pero cuyos intereses profesionales residan en un mismo sector. Por ejemplo, un área
podría estar formada por abogados especializados en derecho laboral pero también podría
haber un área de abogados trabajando en el sector inmobiliario, donde habría especialistas en
derecho civil, en derecho de la construcción, en derecho de urbanismo…
Una vez se ha definido el área de ejercicio profesional y los abogados que la integran hayan
sido consultados y hayan definido sus necesidades, tendrán dos herramientas disponibles: la
página del área y el programa de gestión del conocimiento.
La página del área se configura ‘a la carta’ y puede contener toda la información que se
necesita tener permanentemente a mano. Incluye toda la información legal, links con otras
páginas útiles o con documentos frecuentes, información sobre cursos externos e internos y
hasta un foro legal. En esta área del portal todo se visualiza en la pantalla sin necesidad de
hacer búsquedas y el objetivo es animar a los abogados a intercambiar información. Sin
embargo, para buscar información, es necesario hacer uso del área de gestión de conocimiento.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 111 -
Área de Gestión del Conocimiento del Portal
La experiencia previa del despacho dice que una de las claves para el éxito de la
herramienta de gestión del conocimiento es la complejidad de los sistemas de búsqueda. Por
esta razón, el nuevo portal tenía que tener programas de fácil uso. Persiguiendo esto se elaboró
un protocolo de búsqueda basado en la estructura de árbol basada en conceptos legales, tipos
de operaciones, sectores de la economía, fechas, autores o tipos de documentos.
Si se hace clic sobre alguno de los conceptos situados en las ramas del árbol, aparecen
inmediatamente los resultados clasificados en etiquetas que representan los distintos tipos de
contenido: modelos, precedentes, jurisprudencia, bibliografía recomendada, legislación…Esta
clasificación facilita y agiliza el acceso al documento que se está buscando o deja ver todo lo
relacionado con esa búsqueda.
Al pulsar sobre el título del documento se accede a la identificación del archivo que alertará
de la existencia de algún resumen, de derechos de autor o informará del tipo de operación al
que se refiere el documento o links a otros documentos relacionados.
El portal también cuenta con acceso directo al conocimiento y experiencia disponible en
U&M. Por ejemplo, para encontrar un modelo no hace falta saber a que área del ejercicio
profesional pertenece. En cambio, se puede acceder al conjunto de modelos compilado por el
despacho vía un menú a la derecha de la pantalla que facilita la búsqueda. Desde este menú se
despliegan índices de modelos, opiniones legales, legislación y resoluciones.
Alimentación de Información
Al empezar se seleccionaron tres grupos piloto que empezaron a trabajar aun cuando el
portal estaba bajo construcción. Estos grupos piloto fueron las áreas de práctica de laboral,
competencias y financiero y contribuyeron activamente a definir todas las herramientas que
debieran estar disponibles en el portal. También definieron los contenidos de sus áreas,
recopilaron un glosario de documentos e hicieron la primera selección de archivos del
despacho.
Para que la sección estuviera permanentemente al día, se establecieron reglas para que las
contribuciones con información fueran constantes. Estas normas podían variar dependiendo de
las características de las diferentes áreas. Se confió mucho en la responsabilidad de los
abogados para mantener al día la información. Para animar y coordinar los esfuerzos de todo el
grupo se seleccionaron coordinadores responsables de gestionar los cambios diariamente. El
personal del área de gestión del conocimiento también era responsable de la actualización del
portal.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 112 -
El futuro
U&M tiene planeados varios cambios y mejoras del sistema en el futuro. Estas mejoras
barajan la posibilidad de hacer el portal personalizado (la distribución de espacios, la
reorganización de la ventana…) Otra característica que están pidiendo los usuarios es la
integración de una herramienta de gestión del correo electrónico dentro del portal.
- ¿Lo pueden medir?
En el caso de U&M no se dispone de datos de medición de capital intelectual.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 113 -
ii. Siemens
Werner von Siemens y Johan Halske fundaron Siemens en 1847. Una de sus primeras
metas fue la de mejorar el recién inventado telégrafo. Ahora, a comienzos del siglo XXI Siemens
se ha convertido en una de las principales empresas en ingeniería electrónica así como en las
áreas de transporte, equipamientos médicos y generación de energía.
En el 2002 Siemens AG ha ingresado 84 billones de € de los cuales 2,4 se generaron en
Siemens España. Las actividades en España se remontan al año 1885 cuando se inauguró la
oficina de Madrid. A día de hoy Siemens España es uno de los principales grupos industriales
del país. Cuenta con más de 6300 empleados repartidos entre las diferentes áreas y seis
fábricas.
- ¿Por qué lo están haciendo?
En el pasado, algunos tenían la imagen de Siemens como compañía completamente
jerarquizada en estratos donde llamaba la atención la excesiva burocratización y la falta de
energía. H. Pierer, presidente de la organización desde 1992, fue el primero en alterar la cultura
de la compañía en favor de una mayor flexibilidad; por ejemplo, la gente empezó a trabajar en
grupos más pequeños y se introdujeron nuevos métodos de trabajo hasta entonces,
inimaginables. En 2000 se reconsideró el valor de procesos establecidos y de las distintas
formas de hacer negocio. Pierer vio la necesidad de dirigir a la organización hacia su
activo más valioso: su base de conocimiento.
El objetivo de Pierer fue el de llevar a Siemens a ser una e-empresa. Se dio cuenta de la
importancia que tenía explotar el conocimiento para ganar ventaja competitiva y la necesidad
de transformar a Siemens de una empresa tradicional de bienes a una empresa de servicios,
donde estaba localizada la mayor parte del valor. La estrategia de Pierer tenía 4 elementos:
- Gestión del Conocimiento
- Ventas on-line
- Convencer a los clientes del nuevo método de compra
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 114 -
- Cambiar la cadena de valor de la empresa: de los clientes a los proveedores.
Para alcanzar estos objetivos desarrollaron sus propios procesos de e-business.
Al ser Siemens una organización muy diversificada, participando en un rango de negocio
amplio, inmediatamente se plantearon preguntas acerca de cómo incrementar el valor a
través de la colaboración entre las diferentes áreas. La gestión del conocimiento ofrecía
respuestas a algunas de estas preguntas: si eran capaces de compartir conocimiento entre las
distintas unidades de negocio, entonces cada unidad de negocio podría aprovechar la
experiencia y el know-how de las demás. Muchas de las comunidades de práctica con miembros
de distintos sectores han hecho posible aprovechar las sinergias del conocimiento a través
de toda la estructura.
Otra de las prioridades de Pierer era el trabajo en red y la gestión del conocimiento interno
de la organización, con el objetivo de ser más eficientes y de reportar mayores beneficios a sus
clientes. Siemens trabajó en la creación de numerosas medidas para mejorar la utilización y re-
utilización del conocimiento dentro de la empresa aprovechando los conocimientos técnicos
existentes en su intranet. Un aspecto a destacar es que en Siemens la gestión del conocimiento
es más que una forma sofisticada de gestión de la información: es un proceso integrado para
identificar, administrar y distribuir todo el conocimiento existente en la compañía, almacenado
en bases de datos, documentos, procedimientos y procesos, así como en las mentes de los
empleados.
De esta manera, su visión de gestión de conocimiento no está limitada a la tecnología; el
conocimiento es de por sí valioso, no únicamente porque la tecnología lo haga
posible.
En Siemens España fue Eduardo Montes quien en 1995 cambió el rumbo de la organización.
Su meta era convertir a Siemens en líder en todos los mercados en los que opera, doblando las
ventas a 3500 millones de € e incrementando simultáneamente los retornos de inversión. Se
convertiría también en un centro de soluciones innovadoras trabajando a la vez, mano a mano
con clientes estratégicos.
Montes puso gran énfasis en promover el compartir conocimiento y vio la necesidad de
llevar a cabo los cambios pertinentes para facilitar los flujos de conocimiento a través de las
diferentes áreas y unidades de negocio. Siemens debía ser una empresa permanentemente
innovadora: una organización que absorbe ideas del exterior integrando el
benchmarking de sus actividades como herramienta habitual, y al mismo tiempo
compartiendo las mejores prácticas internamente, con el objetivo de que cualquier
empleado pueda acceder a la piscina de conocimiento de la empresa.
“En nuestra compañía la Gestión del Conocimiento es un factor clave para ser líderes en
innovación, contribuyendo así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro
equipo humano”
Eduardo Montes, CEO Siemens España
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 115 -
De una manera más sistemática las necesidades que Siemens identificó para las cuales la
gestión del conocimiento era la respuesta:
• Atender rápidamente a los cambios del mercado, especialmente en lo
concerniente a organización y localización
• Ganar competitividad a través de la cooperación, de una forma rápida,
confiable y flexible
• Ofrecer a sus grupos virtuales una infraestructura uniforme con datos
consistentes
• Tener una herramienta personalizada que requiera un esfuerzo administrativo
acotado y ofrezca un rápido retorno de inversión
• Disponer de un control centralizado de procesos de la compañía que permita
redefinir condiciones de forma sencilla e inmediata
Como vemos en el siguiente gráfico la gestión del conocimiento en Siemens está
encaminada a una mejora en los resultados y a generar valor añadido en todos sus productos o
servicios. Ha llevado a este objetivo una confluencia de estos tres factores que la compañía
quiere mantener:
- Liderazgo en productos
- Relación con los clientes
- Excelencia de operaciones
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 116 -
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
En Siemens la gestión del conocimiento es más que tecnología y se ha focalizado siempre
en fomentar una cultura de compartir, de orientación al cliente especialmente en mercados
donde la tecnología se mueve más rápido que el hombre y donde las necesidades del cliente
son soluciones para su negocio.
La gestión del conocimiento en Siemens empezó de ‘arriba abajo’. Una de las primeras
iniciativas fueron las comunidades de práctica que formaron algunos directivos. Esto se siguió
posteriormente de una función corporativa de conocimiento que coordinaría las iniciativas con la
creación definitiva de un Departamento de Gestión del Conocimiento en 1999.
Las mejores iniciativas de Siemens tratan ante todo de conectar a las personas, de
incentivar, de diseñar una estructura de experiencia, de proveer el soporte necesario para estos
contenidos y, finalmente, seguir una estrategia de comunicación.
Se puede decir que cada iniciativa de gestión de conocimiento, antes de ser implantada,
debe seguir este esquema:
El marco de gestión del conocimiento en Siemens responde al siguiente esquema:
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 117 -
Posterior evolución de la estructura de gestión del conocimiento
El proceso de transformación describe como las
distintas unidades de negocio llevan a cabo el cambio
hacia el conocimiento. Guía a los trabajadores desde
el estado actual de los procesos hasta un estado
futuro enriquecido.
• Concienciación. Transmitir la importancia de
la Gestión del Conocimiento en la empresa
actual
• Visualización y Estrategia. Construir la
arquitectura necesaria del conocimiento para
guardarlo, captarlo, utilizarlo, encontrarlo…
• Implementación. Diseñar y desarrollar las soluciones propuestas para gestionar el
conocimiento.
• Funcionamiento. Organizar y gestionar el funcionamiento, el mantenimiento y la
evolución del sistema.
Se pueden destacar las siguientes subfases
dentro del proceso de implementación:
• Análisis. Un análisis detallado para
asegurarse de que la solución
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 118 -
elegida es la más adecuada para la organización y para la estructura de tecnología de
la información existente.
• Diseño. Una estructura de la solución para que fácilmente se extienda a través de la
organización.
• Desarrollo. Ejecuta las actividades de transformación y controla la solución en la
entidad ya transformada.
• Extensión. Dispersa la solución por toda la empresa para que se convierta en una
práctica cotidiana.
Define seis dominios (negocio, personas,
procesos, conocimiento, organización e
infraestructura) como la perspectiva desde la
cual se implementa y se desarrolla la solución
de gestión del conocimiento. Los requisitos para
la implementación se identifican en cada
dominio y la solución evoluciona siguiendo el
modelo correspondiente.
En Siemens España se presentó el plan estratégico en e-business que incluía a su vez,
el modelo anterior. Comprendía nueve proyectos entre los cuales se destacaba el énfasis en la
creación de comunidades de práctica. Al principio, cada unidad de negocio contaba con una
plataforma tecnológica diferente pero fueron convergiendo hacia una única plataforma que
incluyera los mejores elementos de cada una. La plataforma incluía Sharenet y Livelink dando la
máxima funcionalidad para trabajar, colaborando y compartiendo.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 119 -
Siemens España ya contaba con un número de comunidades de práctica pero a partir de la
implantación del modelo pasaron a ser el medio prioritario para lograr eficiencia.
Según los principios de “Siemens Vision 2005” las iniciativas de gestión del conocimiento se
dividieron en tres grandes bloques:
Soluciones verticales
Aquellas específicas de cada área de negocio con, además, una conexión internacional que
asegure un alto grado de transferencia de conocimiento. Consisten en una herramienta de
gestión de documentos para mejorar el compartir conocimiento y se estimó que tendrían un
fuerte impacto en la rentabilidad y en reducción de costes. Existen ocho comunidades de
práctica siguiendo este eje de la gestión del conocimiento, totalmente internacionales con el
inglés como idioma utilizado. Para motivar la participación, Siemens puso en marcha un sistema
de puntos donde dependiendo del número y la calidad de las entradas se iba dando puntos a
los trabajadores. Estos puntos se canjeaban por regalos. El sistema se sustituyó al año
siguiente por uno donde eran los otros trabajadores los que evaluaban a sus compañeros.
Soluciones horizontales
Aquellas dirigidas a promover una cultura de compartir información y a evitar reinventar lo
ya inventado. Consistía en e-learning y en comunidades de práctica que permitían a los
empleados aprender sobre aquello que les interesaba. El impacto estimado en la mejora de
habilidades era muy fuerte, sin embargo, el impacto en rentabilidad y en reducción de costes
era medio. Se crearon 20 comunidades de práctica siguiendo este enfoque. Solían utilizarlas los
empleados con una misma función pero de diferentes áreas.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 120 -
Soluciones de colaboración con clientes
Aquellas destinadas a compartir y a intercambiar conocimiento con clientes y socios
selectos. Ellos, aprenderían sobre las diferentes soluciones que Siemens les puede ofrecer y
Siemens tomaría mejor conciencia de las necesidades de sus clientes. Tenía herramientas de e-
learning, de colaboración, de seguimiento de proyectos y comunidades de práctica. Se espera
que tengan gran impacto en rentabilidad, en reducción de costes y en incremento de
habilidades.
Los empleados de Siemens podían participar tanto en comunidades verticales como
horizontales. Se organizaron cursos de formación para que aprendieran a usar todas las
herramientas disponibles. Entre otras iniciativas también se dieron varios programas de
formación dirigidos a todos los estratos de la organización.
- ¿Qué están consiguiendo?
Como ya se ha ido comentando a lo largo de la exposición de las numerosas iniciativas de
Siemens para gestionar conocimiento, los resultados son evidentes. Desde mejoras en
rentabilidad, reducción de costes, confianza de los clientes, habilidades de los trabajadores a
ambiente de trabajo basado en la colaboración y en la ayuda, haciendo de la organización un
lugar idóneo de desarrollo profesional.
- ¿Lo pueden medir?
Siendo cada vez más conscientes de la necesidad de gestionar el conocimiento también lo
eran de la consecuente medición de eficiencia que se debía lograr. Se elaboraron por tanto, una
serie de indicadores de eficiencia y efectividad para las comunidades de práctica. En la fase de
despegue de una comunidad se utiliza el ratio entre el conocimiento aportado a la comunidad y
el conocimiento consumido por la comunidad, se llamó, el ratio de eficiencia. A cada subida
o bajada de documentos se le asigna un número de puntos. Cada usuario tenía un número de
puntos cuya suma entre el número total de flujos de información daban el ratio total.
Por otro lado, la efectividad de definió como la actividad media por usuario y medida
como el ratio entre los puntos de un usuario y el número de miembros de la comunidad.
Estas medidas ayudaron a obtener un indicador de actividad por comunidad, que permitió
hacer un ranking de comunidades según los puntos obtenidos.
Eficiencia < 140 : Comunidades de distribución, mayor número de usuarios
consumiendo que aportando
140 < Eficiencia < 180 : Comunidades de Gestión del Conocimiento, equilibrio entre
ambos.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 121 -
180 < Eficiencia : Comunidades de almacenamiento, mayor número de contribuciones
que de consumos.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 122 -
iii. Bankinter
Bankinter se constituyó en Junio de 1965 como un banco industrial, al 50% entre el
Banco de Santander y el Bank of America. En 1972 salió a cotizar a la Bolsa de Madrid,
convirtiéndose en ese momento en un banco totalmente independiente de sus fundadores; fue
entonces cuando se transformó en un banco comercial.
La historia de Bankinter se caracteriza por ser una historia de crecimiento a lo largo de
los años, fundamentada en aprovechar cambios regulatorios, situaciones especiales y nuevos
nichos de mercado. Así, en el momento de su fundación, Bankinter ocupaba el puesto nº 107
en el ranking de bancos españoles según su tamaño, situándose en la actualidad entre los
6 primeros.
A día de hoy uno de los principales valores de Bankinter es el de situarse como una marca
de referencia dentro de la banca española por Internet. Desde su site, ebankinter.com,
se ofrecen una amplia gama de productos y servicios financieros, además de asesoramiento a
clientes, agregadores, simuladores de productos y una gran variedad de servicios de valor
añadido.
- ¿Por qué lo están haciendo?
Durante los últimos años, Bankinter ha venido prestando una especial atención a la gestión
y medición de activos intangibles, conscientes de que en la nueva economía del
conocimiento, caracterizada por la revolución tecnológica de las comunicaciones y
una creciente velocidad del cambio, el valor de una empresa depende cada vez
menos de los activos físicos y financieros reflejados en los balances contables y más
del capital intelectual. En definitiva, las actividades y recursos intangibles son una fuente
inagotable de creación de riqueza.
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
En Bankinter la gestión del conocimiento es algo que debe estar perfectamente asumido
por la estrategia global de la organización, María Teresa Montero, asegura que "en Bankinter
nunca hemos pasado por los famosos BPRs para adoptar la gestión de conocimiento como un
elemento clave de la empresa; es decir es algo que hemos ido consolidando todo el personal
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 123 -
poco a poco. En este sentido, debo recordar la máxima que parece haber sido ya asumida por
muchas entidades: el valor de la empresa está directamente relacionado con el
conocimiento de su personal, puesto que todo lo demás es algo que se compra en el
mercado. La tecnología es un posibilitador que es necesario adaptar y ponerla al servicio de la
empresa. De acuerdo con el concepto de gestión del conocimiento en Bankinter se dispone de
una red de expertos internos que dan formación, pero ellos necesitan una ayuda por nuestra
parte para que esa formación alcance unos determinados objetivos". Algo con lo que parece
estar totalmente de acuerdo Antonio Quintana, asegurando que " la tecnología ya no diferencia
a unas empresas de otras; es muy fácil de comprar y de asumir. Es decir, el diferenciador ya no
está ahí, y es necesario buscar uno, que es la capacidad del personal. En este sentido, Gestión
del Conocimiento es disponer de aquellas herramientas que permitan sacar el máximo provecho
de todos los recursos de la empresa. Otro aspecto es que esos valores intangibles hay que
direccionarlos hacia el objetivo ultimo de la empresa".
Desde junio del año 2004, Bankinter cuenta con un ‘mapa de puestos’. Esta herramienta
permite a la entidad conocer cómo se están distribuyendo sus recursos y, a la vez, clarificar las
funciones asignadas a cada puesto. Este mapa refleja las posiciones que el banco necesita para
cumplir sus objetivos de negocio a partir de las directrices marcadas por cada división, que
enumera y describe los puestos que requiere para acometer las responsabilidades que le han
sido encomendadas.
Cada persona conoce la misión y responsabilidades asignadas y el banco, por su parte,
sabe dónde se encuentra el conocimiento de cada una de las materias denominadas
corporativas. La descripción de los puestos es orientativa y, en ningún caso, tiene por objeto
delimitar la realidad de los puestos, que es mucho más amplia.
El mapa incorpora una valoración que pretende reflejar la importancia relativa de un puesto
determinado más allá de la persona que lo ocupa. La valoración se ha realizado en dos etapas:
una de Análisis y Clasificación de Puestos; y otra, resultado de contrastar dicha valoración con
la estrategia del Banco, según visión del Consejero Delegado y del resto de posiciones
directivas. Se han tenido en cuenta factores como competencias técnicas, gerenciales y de
interacción humana que el puesto requiere, así como la dificultad que entraña la actividad del
mismo, el grado de autonomía de decisión y acción, la magnitud económica sobre la que el
puesto influye y el impacto que éste tiene en esa magnitud.
El mapa de puestos garantiza el desarrollo de los empleados a través de rutas profesionales
que tienen en cuenta las habilidades de cada persona, adquiridas a través de distintos
desempeños. Bankinter considera la promoción interna una de sus principales herramientas de
aprendizaje. A los distintos niveles del mapa irán asociados unos tiempos máximos de
permanencia, condicionados por el resultado de la evaluación de desempeño, y un sistema de
alertas que vela por el cumplimiento de los plazos.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 124 -
El mapa de puestos no es un fin en sí mismo, sino la llave para poder aplicar de forma
objetiva las distintas políticas de gestión de personas.
Otro de los proyectos en los que ha estado trabajando el área de Gestión de Personas es la
elaboración de un ‘mapa de conocimientos’ basado en el mencionado anteriormente ‘mapa de
puestos’.
Se ha pasado de trabajar con más de 500 conocimientos a sólo 92, definiéndose las
aptitudes para cada uno de los puestos del Banco, estructuradas en tres niveles de relevancia
(imprescindibles, recomendables y no considerables) y tres niveles de exigencia (básico, medio
y avanzado).
Este mapa de conocimientos sienta las bases de una formación mucho más focalizada y
eficiente, que permite elaborar planes de formación específicos para cada una de las áreas del
Banco en función de las necesidades de cada puesto.
Este año han seguido trabajando en la línea de fomento del reconocimiento iniciada en
2003. Esta iniciativa surge por la certeza de que uno de los mejores medios para motivar a la
plantilla es reconocer su aportación de valor.
Han continuado con las encuestas de reconocimiento trimestrales, creando además varios
sistemas de valoración relacionados con el negocio y la calidad, junto a otros específicos para
determinadas áreas del Banco.
En definitiva, se trata de que la gratitud y el reconocimiento a los empleados que llevan a
cabo una labor excepcional forme parte crucial de la estrategia de gestión de personas de la
entidad.
En cuanto a las iniciativas de Bankinter relativas a la tecnología mantiene el nivel de
inversión en tecnología que ha venido dedicando desde hace años, con el objetivo de mejorar la
eficiencia en su organización, aumentar la calidad en todos los procesos y facilitar el acceso de
los clientes a los productos y servicios ofrecidos.
De esta forma, se ha completado el proceso de incorporación de tecnologías de
tratamiento, reconocimiento y almacenamiento digital de documentos. Ello ha permitido
optimizar en eficiencia y calidad los procesos asociados a la gestión de los mismos, siendo
especialmente destacable todo lo relativo a la operativa de documentos presentados por
nuestros clientes.
En el año 2004 se ha hecho un especial esfuerzo por incorporar las tecnologías móviles a la
vida cotidiana de los clientes y los empleados de la entidad, desarrollando servicios que ya
venían ofreciéndose desde 2001 y dotándolos de mayor seguridad y comodidad.
Otra de las herramientas utilizadas en Bankinter es el CRM (Customer Relationship
Management. Bankinter es líder en la integración de las prácticas CRM en la Organización,
abarcando todos los segmentos de clientes, redes y productos del Banco.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 125 -
Como empresa con una decidida orientación al cliente, Bankinter fue pionero en la adopción
de técnicas CRM en el sector financiero español. Ya en la década de los noventa desarrolló su
primer datawarehouse y, más importante, estableció una cultura de captación, mantenimiento y
gestión masiva de información de clientes. En paralelo a este esfuerzo de conocimiento,
Bankinter desarrolló un conjunto de herramientas de apoyo a la gestión, que ha permitido
optimizar la relación en todos los segmentos del Banco.
Finalmente, en su condición de banco multicanal, Bankinter tiene una posición de privilegio
para desarrollar el CRM reactivo, que es el realizado cuando los clientes interactúan con las
plataformas del Banco (Internet y Banca Telefónica) o visitan sus oficinas. De este modo, los
clientes recibieron casi un millón de propuestas comerciales y de asesoramiento durante el
ejercicio, principalmente a través de la Plataforma Internet, como uno de los canales
masivamente utilizado por los clientes. Todas estas acciones están plenamente integradas en el
CRM y, por tanto, coordinadas con el resto de acciones realizadas desde los diferentes canales.
El CRM de Bankinter permite, por tanto, interactuar inteligentemente y por cualquier canal
con todos los clientes -de forma personalizada, en función de sus necesidades y situaciones-
para así reforzar y diferenciar las propuestas de valor del Banco. Como resultado, la calidad
percibida (ISN) ha aumentado notablemente en los grupos que gestiona, reforzando a su vez la
retención de los clientes de mayor potencial. Además, el CRM ha jugado un papel esencial como
apoyo a la comercialización de productos. Como consecuencia directa de estas acciones, la
rentabilidad de los clientes gestionados con éxito en estos segmentos aumentó en términos
anuales comparativos.
En definitiva, el CRM de Bankinter está superando sus etapas de desarrollo iniciales,
consolidándose como una plataforma clave para la gestión y rentabilización de las relaciones
con clientes, gracias a un enfoque práctico que ha permitido su plena adopción en la cultura del
Banco y que no ha hecho más que comenzar a dar sus primeros frutos en términos de
resultados, inteligencia comercial y conocimiento de los clientes.
- ¿Lo pueden medir?
El modelo se publicó por primera vez en la memoria anual de 1999, donde ya se recogía
información en términos de capital humano y organización. Sin embargo, desde entonces ha
estado sujeto a un proceso de continua evolución y mejora, estructurándose a partir del año
2002 en tres grandes bloques: capital humano, estructural y relacional. Esta estructura tiene
como objetivo proporcionar una información homogénea y más completa acerca de los activos
intangibles relevantes para Bankinter desde un punto de vista estratégico, de manera que tanto
los accionistas, como los clientes o la sociedad en general tengan a su disposición datos
comparables de utilidad para determinar a este respecto el valor actual de la empresa.
(anexo)
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 126 -
iv. BBVA
BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de
88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países.
Es un grupo que cuenta con un modelo de gestión innovador, orientado al cliente y
alineado con la sociedad, que tiene como características clave la innovación, el crecimiento y la
entrega de resultados, y que se apoya en las personas y los equipos, en los principios éticos y
en la tecnología.
- ¿Por qué lo están haciendo?
En BBVA el concepto de gestión del conocimiento no era algo nuevo aunque lo nuevo
provino del esfuerzo por integrar y estructurar ese conocimiento con el objetivo de que sea útil
para toda la empresa. Fue el punto de arranque de un proyecto llevado a cabo por el BBV,
concretamente a finales de 1997 en el BBVA se confirmó el arranque del proyecto Intelect, con
el objetivo de desarrollar una estructura casi contable para tratar de justificar la diferencia entre
valores de empresa y valores de mercado. Pero lo que más motivó fue la posibilidad de
disponer de una serie de modelos que ofrecieran unos claros indicadores sobre los activos
intangibles, identificarlos, y gestionarlos. En BBVA son conscientes de que la riqueza de
cualquier empresa está compuesta sólo por sus personas, y por ello la intangibilidad es un
elemento clave en la estrategia.
Cuando irrumpió el nuevo concepto vino avalado por dos factores: urgente necesidad de
adoptarlo y costes de implementación, y parece ser que ambos eran claramente justificables, ya
que una correcta gestión del conocimiento mejora significativamente la evolución de la
organización. Lo verdaderamente importante era la posibilidad de tomar iniciativas específicas
orientadas a mejorar aspectos prácticos de la organización; y si esto implicaba la instalación de
un sistema de correo electrónico, la inversión era necesaria. El éxito de la gestión del
conocimiento como concepto global sólo puede alcanzarse a través del óptimo resultado de
proyectos pequeños, que la gente lo asuma para su trabajo diario, tanto externo como interno,
es sumamente importante.
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
Cuando iniciaron este proyecto y la gente preguntaba acerca de cómo era eso de gestión
del conocimiento, no eran realmente conscientes de la cantidad de actividades que había
relacionadas con dicha práctica. Empezaron a desarrollar un modelo exclusivo de gestión del
conocimiento donde la mayor importancia se la llevó la formación.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Uno de los objetivos finales del grupo es propiciar el desarrollo profesional. Por ello, una
vez valoradas, las personas inician su plan de desarrollo individual, que tiene un carácter
continuo. BBVA ha dedicado en 2004 más de 34 millones de € a la formación de sus
profesionales.
La actividad formativa se articula combinando la autonomía de cada país en sus
programas específicos con la formación corporativa de la Escuela de Negocios BBVA. Existen
también líneas de actuación estratégicas comunes a todos los países, como la acreditación
internacional de los conocimientos de los profesionales del grupo.
El cliente es otro principal foco de atención de la cultura corporativa del grupo, ha sido el
eje de un despliegue formativo de gran alcance, el programa de “Dinamización comercial de las
fuerzas de venta”, en el que han participado cerca de 6.000 profesionales sólo en España,
habiéndose iniciado el lanzamiento en América con la formación de los futuros formadores.
Para conseguir que el desarrollo de los profesionales de BBVA sea continuo, cuentan con
otros sistemas de aprendizaje, como son algunas iniciativas de gestión del conocimiento:
comunidades BBVA y mejores prácticas. Así, la Intranet corporativa (espacio), además de
contar con información relevante, permite aprender y trabajar a través de más de 300 foros
virtuales, en alguno de los cuales se recogen mejores prácticas para ser publicadas en formatos
de fácil consulta. Asimismo, numerosos profesionales intervienen a iniciativa propia en la
columna diaria de opinión de la Intranet (Tribuna), divulgando conocimientos sobre temas de
actualidad a toda la plantilla.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 128 -
- ¿Lo pueden medir?
Sí, BBVA concibe la medición de intangibles como una relevante fuente de diagnóstico del
cumplimiento de su estrategia y su proyecto cultural, permitiendo también informar al mercado
sobre aspectos importantes que, dada su naturaleza, no quedan reflejados en los resultados
contables.
Para ello, utilizan una serie de indicadores que se organizan en tres grandes bloques:
capital humano, con todo lo que atañe a las personas que trabajan en el grupo; capital
estructural, con lo relativo a procesos y cultura corporativa; y capital relacional, con lo referente
a las relaciones del grupo con instancias exteriores.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 129 -
v. Hewlett Packard
Hewlett-Packard es una multinacional de más de $ 31.000 M de ingresos. Su crecimiento
de aproximadamente un 30% ha dejado estupefactos a muchos profesionales. La compañía
compite en multitud de mercados, incluyendo ordenadores y periféricos, instrumentos de
medida, componentes electrónicas e instrumental médico. Tiene más de 110.000 empleados y
unas 400 oficinas en todo el mundo.
- ¿Por qué lo están haciendo?
Para entender un poco mejor la situación que llevó a HP a identificar esta necesidad de
gestionar su conocimiento se entiende bien si uno se pone en su contexto. En primer lugar, HP
ha sido siempre conocido por su ambiente relajado, abierto. La mayoría de los trabajadores son
ingenieros que disfrutan aprendiendo y compartiendo su conocimiento.
La compañía también es famosa por su estructura descentralizada y por su modo de
operar. Las unidades de negocio con un buen rendimiento son aquellas con un alto grado de
autonomía. Hay poco intercambio organizado de conocimiento o recursos entre departamentos.
A pesar de ser una organización abierta a compartir, pocas unidades están deseando invertir
tiempo y dinero en algo que no les reportará beneficio inmediato. Sin embargo, es común la
rotación de los empleados entre departamentos y esta movilidad hace posible el tránsito
informal de conocimiento dentro de HP.
Alrededor de 1995 se vio que había ya en marcha unas cuantas iniciativas de gestión del
conocimiento en varios departamentos. En algunos llevaban ya implantadas unos cuantos años,
en otros, acababan de empezar. Percatándose de esto, el vicepresidente de la compañía, Bob
Walker, y el director de sistemas de información y tecnología, Chuck Sieloff, decidieron facilitar
este ambiente de ‘compartir’ mediante una serie de talleres. La idea era juntar aquellos
interesados en gestionar su conocimiento con aquellos que ya lo estaban haciendo. Entre los
objetivos de estos talleres estaban el ayudar a compartir conocimiento a través de grupos
informales de trabajo y el establecimiento de un lenguaje y un marco común.
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 130 -
Desde que tuvieron lugar estos talleres se pusieron en marcha una serie de iniciativas
como:
Trainers Traiding Post
Es una iniciativa que involucra a todos los educadores de
HP. Bruce Karney, miembro del equipo de educación
corporativa dice que en HP hay más de 2000 educadores
trabajando en grupos pequeños y que han encontrado
tremendamente difícil compartir conocimiento. Como
respuesta a las quejas de la poca cohesión entre los miembros de los grupos y de la poca
información que llegaba de otras áreas de la compañía. Karney empezó a trabajar para que el
grupo cobrara sentido de COMUNIDAD.
Utilizando Lotus Notes como apoyo tecnológico, Karney estableció 3 bases de conocimiento:
- una base de datos de discusión en temas de formación
- una biblioteca de documentos de formación
- una colección de informes de consumidores de evaluaciones de los recursos de
formación
Esta última nunca logró despegar; los educadores eran reacios a opinar on-line acerca del
material docente o de suministradores externos, además no existía ninguna estructura de
recompensa por participar. La biblioteca sí recibió numerosas contribuciones pero los
participantes descubrieron que podían adjuntar material en la base de datos de discusión por lo
que éste se convirtió en el medio predominante.
Karney adoptó tácticas innovadoras para conseguir subscripciones a sus bases de datos.
Cuando se establecía una de estas bases de datos de conocimiento repartía 2000 millas de
avión para los primeros 50 lectores y otras 500 millas para cualquier subscriptor. Otras
promociones tuvieron en cuenta contribuciones, preguntas, respuestas a preguntas…
Red de Trabajo de Expertos
Otro proyecto de conocimiento se inició en la rama de laboratorios de HP, el área de
investigación. La meta de este proyecto era la de dar una guía de los recursos humanos dentro
del laboratorio y, eventualmente, de otras partes de la empresa. En caso de éxito, la guía
ayudaría a saber a quien dirigirse en caso de problema: “Si solo HP supiera lo que sabe”.
El contenido principal de este directorio era un conjunto de perfiles de expertos y de
antecedentes o experiencias de individuos. Buscando en Connex, será muy fácil encontrar a
alguien que hable alemán, tenga un Masters o doctorado en un determinado campo. Cuando se
encuentre al individuo en cuestión se podrá acceder a su página web personal.
Se busca que esta iniciativa tenga éxito a lo largo del tiempo implantándola con algún otro
programa de incentivos. Connex se implantará originalmente en los laboratorios pero se espera
que esta red de trabajo se expanda a través de toda la organización.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 131 -
- ¿Qué están consiguiendo?
En HP están plenamente comprometidos con el desarrollo de una gestión del conocimiento,
pero en una compañía descentralizada como Hewlett Packard no están definidos los pasos a
dar.
Por ahora se están produciendo los primeros intentos de llevarla a cabo. Por ejemplo, se
están utilizando talleres como mecanismo para entender quien necesita este conocimiento y
como transferirlo óptimamente. También se busca involucrar a los participantes en la red de
gestión del conocimiento donde se comparten las mejores prácticas y se transfiere el
conocimiento emergente.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 132 -
vi. Xerox
Por sexto año consecutivo Xerox Corporation ha sido designada por Teleos, una compañía
independiente de estudios de gestión del conocimiento, como una de las empresas líder en este
sector. Xerox fue reconocida como líder en tres dimensiones claves de la actuación del
conocimiento: creación de una cultura corporativa impulsada por el conocimiento; creación de
un entorno para compartir el conocimiento; y creación de una organización de aprendizaje.
- ¿Por qué lo están haciendo?
Xerox ha sido consciente de la necesidad de gestionar su conocimiento tras años de
experiencia y estudios sobre cómo se realiza el trabajo productivo en la empresa.
Uno de estos estudios surgió tras mantener con más de 100 técnicos especializados en
servicio al cliente una política de incentivos premiando la rapidez resolviendo problemas de
clientes. Se les dieron puntos según la dificultad de los problemas entrantes. Con este sistema
de puntos se determinó la capacidad de cada uno de los técnicos. Los resultados obtenidos
fueron por un lado, esperados y por otro, sorprendentes.
El ganador fue muy predecible, obtuvo 900 puntos en la evaluación. Conocía el trabajo a la
perfección tanto desde el teléfono como desde el taller llevando más de 15 años en la
profesión. Para los demás técnicos fue una simple conclusión de lo que ya sabían.
El segundo puesto obtuvo 600 puntos, triplicando la media del resto de los técnicos. Este
resultado sí sorprendió al resto de sus colegas y es un clásico ejemplo de personalización de su
base de conocimiento profesional.
Ella tenía un conjunto de capacidades inusual. No tenía ninguna experiencia con tecnología
de fotocopiadoras. Había entrado en la compañía cuatro meses antes de que el programa de
incentivos empezara. Pero lo más sorprendente era que casi nunca usaba el sofisticado
programa de resolución de problemas cuando llamaban los clientes. Ni siquiera contaba con
una versión actualizada de dicho programa. Reconocía que nunca se le consideraba como una
profesional brillante. Sin embargo, alcanzó niveles de eficiencia muy por encima de sus
compañeros.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 133 -
El misterio se resolvió rápidamente. ¡Su escritorio estaba al lado del del técnico ganador!
Aprendió todo lo relacionado con el producto de escuchar incesantemente las
conversaciones que su compañero mantenía con el flujo continuo de clientes diariamente.
También le solía pedir consejo acerca de cuestiones de clientes que contestaba gustosamente.
Eventualmente terminó no solo por distinguir los problemas más frecuentes sino también por
identificar los más complejos. Era capaz de dar soluciones efectivas cuando los clientes
llamaban con este tipo de problemas, principalmente por aprovechar todas las oportunidades
de aprender que tenía. Este caso manifiesta la importancia que un aprendizaje social
sistemático puede tener en aumentar las capacidades del personal.
Era activa en su aprendizaje, convirtiéndose en una esponja frente a toda idea nueva
entrante. Aprendía continuamente. Movía rápidamente la información hacia know-how a base
de reflexionar sobre ella. No le satisfacía el saber como se solucionaba un problema sino el
entender porqué se hacía de esa determinaba manera. Así, revelaba también conocimiento
tácito de sus compañeros que tenían la oportunidad de re-examinar sus suposiciones y de
redefinir su propio know-how.
Este caso ilustra como individualmente se puede alcanzar un conocimiento complejo sobre
un tema inicialmente desconocido. Presumiblemente, alguien podría haber documentado la
sabiduría de Carlos y haberla puesto en una base de datos al alcance de todos. Pero la mayoría
de los problemas dependen del contexto en el que se den limitando así el valor de una base de
datos genérica. Una base de datos puede a lo sumo complementar el aprendizaje diario de cada
técnico pero de ninguna manera es un sustituto de la tarea personal de reflexión e integración
de conceptos.
La compañía puso desde entonces sistemas para hacer esto – compartir los conocimientos
adquiridos recolectando las experiencias de cada uno y ampliando la documentación del portal.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 134 -
Xerox había comprendido la necesidad que tenían de gestionar su conocimiento y la
correlación directa que tenía con la eficiencia de la empresa.
- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
Empezar a gestionar el conocimiento no es fácil. Xerox tenía que dar un giro a sus
principales maneras de actuación si quería alcanzarla con éxito.
¿Cómo se asume un proceso global de revisión de tareas con la máxima cooperación y
compromiso sin paralizar la empresa mientras dure dicho proceso?
Tradicionalmente, se hubiera optado por un método centralizado llamado modelo matricial
de gestión. Se ha escrito mucho acerca de este modelo de estrategia hacia el cambio pero sus
resultados nunca han sido óptimos. Pero Xerox optó por un camino nuevo y alcanzó sus
objetivos con molestias leves y en un menor tiempo.
Xerox decidió que ya había tenido bastante de sistemas internos. Buscaba una transición
hacia los estándares de la industria. El objetivo era establecer un ambiente de trabajo en todas
las oficinas donde reinara la habilidad de explotar las nuevas tecnologías a tiempo.
El reto fue persuadir a más de 38000 personas de retirar sus ordenadores, muchos de los
cuales habían estado operativos desde principios de los 80. La infraestructura debía estar
completamente fuera de servicio al cabo del tercer año de transición. Simultáneamente se hizo
un gran esfuerzo por mejorar y expandir las funcionalidades del nuevo sistema. Cuando
estuviera en pleno funcionamiento habría 50 profesionales de tecnologías de información
responsables de hacer funcionar 70000 ordenadores, casi 1200 servidores y redes de trabajo en
los cinco continentes.
Para superar esta transición Xerox puso a profesionales de IT tanto en la sede central como
en otras oficinas. Nótese que no se trata de un grupo multi-funcional centralizado sino un grupo
representativo de profesionales de IT trabajando en toda la organización. Esta comunidad
estratégica de trabajadores tomó el nombre de “Transition Alliance”.
Esta comunidad no tenía sus tareas perfectamente identificadas sino que establecían sobre
la marcha sus propios métodos de trabajo. Sin embargo, su estructura de organización era
fluida aun operando en una organización tradicional. Aprendían mientras hacían, descubriendo
así como optimizar procesos y principios de actuación a la vez que desarrollaban una acción.
El grado de implicación era fluido y voluntario – la motivación era participar activamente
según las necesidades: mejorar la eficiencia de la empresa para aprender y para mantener una
identidad profesional. El producto clave de esta actividad era una toma de decisiones de
calidad.
Siempre coherente con su política inicial, la “Transition Alliance” operó a través de
seminarios cara a cara e intervenciones localizadas.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 135 -
Por otro lado también mantenían reuniones esporádicas representantes de sistemas de
información de todas las unidades de negocio para poner en común objetivos, obstáculos y
estrategias pertinentes.
Con un desarrollo normal de la actividad, miembros de la oficina central rotaban con los de
otras sedes. Contaban con 50 miembros oficiales de los cuales 20 eran el núcleo central que
atendían el 80% de las reuniones. Dependiendo de lugar y fecha de la reunión se invitaba o no
a otros miembros. Estos miembros centrales fueron obteniendo un prestigio y un
reconocimiento de gran valor dentro de la firma.
Se hizo un descubrimiento clave: el alto grado de eficiencia que proporcionaba la
comunicación cara a cara.
Si algunos miembros no podían asistir a todas las reuniones se procuraba que estuvieran
presentes por lo menos vía audioconferencia. Una interacción cara a cara mantenía un grado de
relación interpersonal esencial para el funcionamiento de una comunidad que no podía
desarrollarse de otra manera.
- ¿Qué están consiguiendo?
Los resultados de esta comunidad de estrategia fueron (y son) tanto cualitativos como
cuantitativos:
- Miembros y asociados muy motivados a aprender y a comprometerse con los cambios
manteniendo siempre el comportamiento y la actitud adecuada.
- Soluciones de calidad provenientes de compartir las mejores prácticas y procesos de
resolución de dificultades.
- Un desarrollo continuo de hardware y software.
- Una gestión extraordinariamente eficiente de su infraestructura recibiendo el “Malcolm
Baldrige Nacional Quality Award” por una documentación excepcional.
- Recibió un premio interno de Xerox que le reconoció como uno de los equipos con
mejor rendimiento alcanzando su meta a tiempo y dentro de presupuesto.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 136 -
- Xerox está entre las 20 organizaciones citadas por Teleos como líderes globales en “la
transformación eficaz del conocimiento de la empresa en ideas, productos y soluciones
generadoras de riqueza.
Xerox comparte el conocimiento para optimizar sus propios activos de capital intelectual y
transformar la forma de trabajar, local y globalmente. Esta gestión del conocimiento está
ayudando a Xerox a tener éxito como una organización más eficaz. Para conocer en
profundidad su estrategia en este tema se recomienda encarecidamente la lectura del anexo
presentado a continuación donde se detallan todas sus líneas de actuación.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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vii. Banco Mundial
En 1996 el Banco Mundial puso en marcha una amplia iniciativa de difusión de
conocimientos, con la convicción de que el saber sobre temas de desarrollo es un bien público
mundial que pertenece a todos y del que todos deberían beneficiarse. Procuraba,
principalmente, crear un sistema sobresaliente de gestión del conocimiento, y mejorar y ampliar
el intercambio de información sobre el desarrollo con clientes y asociados, así como entre el
personal del banco, a fin de mejorar las operaciones de la institución y reforzar la capacidad de
los países clientes para alcanzar sus objetivos de desarrollo.
¿Por qué lo están haciendo?
Esta iniciativa de difusión del conocimiento tenía por objeto intensificar el intercambio de
conocimientos e incorporarlo en las actividades cotidianas del banco, en lugar de considerarlo
como una actividad independiente.
¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
El modelo del banco mundial de gestión del conocimiento es el siguiente:
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 138 -
Pero, ¿cómo se concretó?
En el periodo entre los ejercicios 1997 y 2002, el banco gastó millones de dólares en redes,
actividades regionales e institucionales e iniciativas mundiales relacionadas con el conocimiento.
Estas iniciativas tienen todas tres características en común: comprenden a varios países;
tienen por objeto ampliar el intercambio de conocimientos tanto dentro de cada país como
entre los distintos países y reforzar la capacidad de los países clientes, y dependen de diversas
asociaciones para llevar adelante sus actividades y obtener financiamiento. En 2001 la dirección
del Portal del Desarrollo y la Red Mundial para el Desarrollo quedó en manos de organismos
independientes, aunque el Banco continúa participando en ellos. La Red mundial de educación
sobre el desarrollo es un departamento independiente del Instituto del Banco Mundial y está
dirigida por el Banco.
Portal del Desarrollo
Sitio interactivo que ofrece información sobre el desarrollo y la reducción de la pobreza,
diseñado para ser utilizado por los gobiernos, el sector privado, organizaciones de la
sociedad civil y organizaciones de donantes. El Portal brinda servicios tales como una guía
en línea con información acerca de proyectos de desarrollo (AiDA), un mercado electrónico
de adquisiciones (dgMarket), información sobre los principales temas de desarrollo
(Knowledge/Topic Pages) y un portal de países (Country Gateway), que ha facilitado la
instalació de portales en 44 países (http://www.developmentgateway.org).
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Red mundial de educación sobre el desarrollo (GDLN)
Asociación mundial de centros independientes de educación a distancia, fuentes de
financiamiento y proveedores de información que contribuye al intercambio de información
y el aprendizaje mediante cursos de enseñanza a distancia, seminarios y diálogos entre
países acerca de cuestiones de desarrollo. Los centros cuentan con la tecnología necesaria
para realizar eventos interactivos combinando videoconferencias entre distintos sitios,
intercambios de opiniones por correo electrónico u otros medios en la Web, e instrucción
presencial o por cuenta propia (http://www.gdln.org).
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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Red Mundial para el Desarrollo (GDN)
Red de institutos de investigación y políticas destinada a facilitar la generación y el
intercambio de conocimientos para favorecer el desarrollo; a fortalecer la capacidad de
instituciones normativas y de investigación de países en desarrollo y economías en
transición para llevar a cabo investigaciones de excelente calidad y de pertinencia para las
políticas, y a ayudar a salvar las distancias entre las ideas sobre desarrollo y su aplicación
práctica. Con estos objetivos, la GDN moviliza y otorga financiamiento a siete redes de
investigación regionales para que puedan conceder donaciones a personas e instituciones
dedicadas a la investigación (http://www.gdnet.org).
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 141 -
Existen otros ejemplos de prácticas para la incorporación de conocimientos en las
operaciones. Algunos de ellos son:
- En Guatemala la evaluación de la pobreza de 2003 se concibió como un programa de
estudios analíticos y asistencia técnica de varios años de duración y ha comprendido la
creación de relaciones de trabajo a largo plazo con organizaciones del país. El personal
de la región señala que este proceso de colaboración ha contribuido al realismo de los
análisis del estudio y a la pertinencia de sus recomendaciones.
- La oficina regional de Oriente Medio y Norte de África está trabajando con el Instituto
Árabe de Desarrollo Urbano, organización regional que reúne a alcaldes y funcionarios
públicos de más de 400 pueblos y ciudades. El personal de esa oficina del Banco ha
colaborado con el Instituto para establecer su centro de consultas y su sitio Web sobre
desarrollo urbano, así como para organizar la Conferencia sobre los niños y las
ciudades, celebrada en diciembre de 2002.
- El Marco de Aprendizaje Continuo es un proceso de colaboración diseñado por la
Oficina Regional de América Latina y el Caribe para mejorar la ejecución de los
proyectos en curso mediante el intercambio de conocimientos técnicos entre
especialistas. El Marco reúne a destacados especialistas para realizar tareas tales como
la preparación de una evaluación detallada de la implementación de un proyecto, la
dirección de una misión de asesoramiento técnico o la presentación de un seminario
técnico. Un marco de aprendizaje continuo puede tener lugar durante la preparación, la
supervisión o la ejecución de un proyecto. Iniciados a solicitud de un gobierno, los
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 142 -
intercambios que forman parte del Marco no consumen muchos recursos; requieren,
más que nada, tiempo del personal que participa en las reuniones del Marco.
¿Qué están consiguiendo?
EL COMPROMISO DEL BANCO CON UNA INICIATIVA AMPLIA SOBRE EL CONOCIMENTO
RESULTÓ OPORTUNO Y APROPIADO
La transferencia de conocimientos e información ha sido siempre una parte importante de
la función del banco. Los clientes, asociados y la comunidad internacional en su conjunto
consideran al banco una excelente fuente de trabajos de análisis y conocimientos especializados
sobre el desarrollo.
Gracias a la iniciativa sobre el conocimiento, ese aspecto de la labor del banco cobró mayor
preponderancia y permitió lograr, tanto dentro como fuera del banco, los cambios necesarios
para poner más eficazmente el conocimiento al servicio del desarrollo.
La iniciativa, que se adaptó a la rápida evolución de la tecnología de la información, guarda
cada vez mayor relación con los cambios en las prácticas internacionales en materia de
desarrollo y en los programas del banco. Los cambios en ambas esferas han puesto de relieve
la identificación con los proyectos, las relaciones de colaboración y los resultados, procesos que
dependen en gran medida del intercambio de conocimientos.
SE PUEDE ACCEDER A LOS CONOCIMIENTOS DEL BANCO CON MAYOR RAPIDEZ Y FACILIDAD
Desde 1996 el Banco viene ofreciendo a sus clientes, personal y asociados un acceso cada
vez más veloz a sus conocimientos teóricos y prácticos. Esta mejora es producto de la adopción
de medidas en cinco áreas:
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 143 -
1) un notable perfeccionamiento del sistema de gestión de la información del banco y la
capacidad de comunicación internacional
2) una recopilación más sistemática de la información y las enseñanzas extraídas de la
experiencia, así como su divulgación activa entre personal, clientes y asociados
3) una mayor interacción del personal entre sí y con los clientes, en torno a áreas de
trabajo compartidas
4) innovaciones en los estudios analíticos realizados en colaboración y los intercambios
entre pares en países clientes
5) el aprovechamiento de la tecnología para el intercambio mundial de conocimientos.
Tanto el personal como los clientes han señalado que valoran la accesibilidad de los
conocimientos y información del banco y la rapidez con que estos se dan a conocer. Esta
opinión surge claramente de una serie de encuestas al personal del banco realizadas desde
1997 y una encuesta llevada a cabo en cinco países.
¿Lo pueden medir?
En toda esta tarea de gestión del conocimiento los procesos de medición y de seguimiento
no han marchado al mismo paso y el banco no ha ideado aún un marco pertinente ni medida
que le permitan evaluar el desempeño de los programas e intercambio de información y
asegurar la rendición de cuentas respecto de ellos.
Se ha llevado a cabo una evaluación que examina la pertinencia de la estrategia de
intercambio de conocimientos adoptada por el banco y la infraestructura institucional creada
para implementarla. También se estudia la eficacia de los tres principales ámbitos de innovación
de la estrategia:
- Interno: Redes y actividades regionales de intercambio de conocimientos entre el
personal del banco.
- Externo: Intercambio de conocimientos regionales y nacionales con los clientes.
- Mundial: Iniciativas respaldadas por el Banco para intercambiar conocimientos en el
plano internacional (el Portal del Desarrollo, la Red mundial de educación sobre el
desarrollo o GDLN y la Red Mundial para el Desarrollo o GDN).
Para la evaluación se utilizaron diversos métodos, como los siguientes:
- Estudio de publicaciones
- Exámenes de los informes sobre los programas y los documentos pertinentes de política
y estrategia del banco
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 144 -
- Encuestas entre 15 servicios de asesoría sobre redes y dirigentes de 28 grupos
temáticos
- Entrevistas estructuradas a 55 directivos y otros funcionarios para determinar de qué
manera utilizan las actividades de intercambio de conocimientos a fin de mejorar el
diseño y la ejecución de los programas respaldados por el Banco y para establecer
hasta qué punto el fortalecimiento de la capacidad relativa a los conocimientos figura
explícitamente entre los objetivos de los proyectos
- Exámenes, por parte de especialistas, del grado de innovación, calidad y pertinencia de
las actividades del banco relacionadas con el saber y el intercambio de conocimientos
en cuatro áreas de importancia crucial (educación, energía, agua y gestión del gasto
público)
- Exámenes del GDLN y el Portal del Desarrollo
- Encuesta de opinión entre funcionarios, académicos, organizaciones no
gubernamentales, periodistas y representantes del sector privado en cinco países
clientes para determinar qué servicios del banco en materia de conocimiento les han
resultado más útiles en sus actividades de desarrollo.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 145 -
viii. Unión Fenosa
Unión FENOSA es un grupo energético integrado que opera en los mercados del gas y la
electricidad. Además de dilatada experiencia en el negocio eléctrico, Unión FENOSA ha logrado
en los últimos años posicionarse con éxito en el negocio gasístico, interviniendo activamente en
todos los segmentos de la cadena del gas, desde el aprovisionamiento en origen a la
comercialización final. Unión FENOSA cuenta además con SOLUZIONA, una de las principales
firmas españolas de servicios profesionales de consultoría e ingeniería de valor añadido.
¿Por qué lo están haciendo?
En un contexto de creciente competencia y complejidad, la capacidad y liderazgo de los
equipos humanos que componen la empresa se han convertido en un factor indispensable
de éxito. La empresa afronta estos cambios con la mayor seguridad conociendo la importancia
de la gestión del conocimiento y siendo conscientes de disponer de una magnífica plantilla de
profesionales jóvenes de elevada cualificación.
¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación
En Unión FENOSA la estrategia clave para lograr una difusión y aprovechamiento del
conocimiento es sin duda la formación. Conscientes de las potencialidades de su equipo
humano decidieron hace años poner en marcha la Universidad Corporativa UNION
FENOSA (UCUF). El objetivo de esta iniciativa era el de conseguir un personal continuamente
competente, continuamente puesto al día fuera el que fuera el área de conocimiento que
involucrase.
La misión de la UCUF durante 2004 consistió en focalizar la transferencia del conocimiento
hacia los proyectos clave y los planes prioritarios de los negocios y empresas, siempre cuidando
la calidad de los equipos humanos y su desarrollo profesional. En 2004 se integraron además de
la actividad de formación, las actividades de Selección y Evaluación y Gestión del Desempeño se
asumiendo así, la responsabilidad sobre todo el proceso de desarrollo de las personas del
grupo.
En el apartado de evaluación destacó el Programa STAR, que tiene como objetivos la
identificación, desarrollo y compromiso de las personas con potencial para desempeñar
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 146 -
ocupaciones clave de los negocios. Finalizada la fase de evaluación de este programa, se
concretaron los 100 primeros Planes de Desarrollo Individuales (PDI) que girarán en torno a
tres ejes: práctica profesional, para la puesta en práctica de las capacidades en situaciones
reales mediante la asignación a proyectos, cambios de ocupación y rotación profesional;
motivación y compensación, dando respuesta a las necesidades y expectativas relacionadas
con aspectos retributivos y de conciliación de la vida familiar y laboral; y formación, que
permita el desarrollo de conocimientos y habilidades a través de los programas de negocio,
corporativos y de liderazgo de la UCUF.
En lo relativo a la gestión del desempeño se realizaron un total de 3.028 evaluaciones
individualizadas en todo el grupo. En estas evaluaciones, jefe y colaborador analizan los
resultados obtenidos, en términos del cumplimiento de los objetivos planificados y, por medio
de la evaluación de los valores corporativos, planifican acciones de formación dirigidas a la
mejora del desarrollo profesional. El cumplimiento de los objetivos planificados y el grado de
adecuación de los comportamientos de cada persona a los valores corporativos dan lugar a una
remuneración diferencial a través de la retribución variable.
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 147 -
¿Qué están consiguiendo?
Ya en 2002, Victoriano Reinoso calificó los logros de la compañía como resultado de “la
obtención de valor a través del conocimiento”, el conocimiento que Unión FENOSA había
adquirido y aplicado a lo largo de los años. Sí, el crecimiento que ha experimentado Unión
FENOSA en los últimos años se debe, en gran medida, a la puesta en valor del conocimiento y
la experiencia adquirida por sus profesionales en el proceso de transformación interna y a la
extensión de ese conocimiento a toda la organización.
A día de hoy, el reto al que continuamente están enfrentados es el cómo mantenerse al
ritmo de crecimiento de la compañía sin desviarse de sus principales objetivos, compartiendo y
aprendiendo de la experiencia de cada empleado de la compañía.
La nueva dimensión alcanzada por el grupo ha sido posible, entre otras razones, por una
adecuada gestión del Capital Intelectual, entendido como el conjunto de elementos
intangibles que han potenciado la capacidad de generar beneficios de manera sostenible.
Esta dimensión también es consecuencia de la iniciativa de gestión del conocimiento más
consolidada del grupo: la universidad corporativa. Esto ha sido así promoviendo el ambiente
ideal para una correcta difusión del conocimiento. En la universidad los profesionales
aprenden y enseñan desde la experiencia creando a su vez fraternidad y dando a cada
empleado una visión de conjunto de la compañía, de su misión, sus planes estratégicos y sus
objetivos. Es un lugar donde todas las iniciativas están dirigidas a mejorar las habilidades y
capacidades de cada uno. Entrenando al personal, la compañía también alcanzará el objetivo de
hacer frente a las continuas necesidades fruto de la expansión del grupo.
¿Lo pueden medir?
En 1999 Unión FENOSA desarrolló su Modelo de Gestión del Capital Intelectual. Este
modelo permitió mejorar la gestión de los intangibles que componen el negocio, y facilitar la
evaluación y el alineamiento de los objetivos de las personas con los objetivos estratégicos del
VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
- 148 -
grupo. Desde entonces se publican en el informe anual una síntesis de los principales
indicadores que miden su evolución y de los proyectos en marcha que potencian su crecimiento
(se adjunta dicho extracto).
El modelo forma parte de los cursos gerenciales de la UCUF, difundiendo un lenguaje y una
visión común que intensifica el crecimiento futuro. El modelo contribuye a la positiva evolución
de las actividades del grupo y a la creación de valor para accionistas, empleados, clientes,
suministradores y entorno social.
Los valores intangibles, los flujos de relación y los indicadores permiten valorar y seguir la
evolución del modelo de Gestión del Capital Intelectual, reafirmando el compromiso del grupo
de llegar a ser una sólida referencia en la gestión del conocimiento.
Los indicadores de capital humano, capital estructural y capital relacional se pueden
observar en el documento adjunto así como el impacto de estos en resultados, eficiencia
operativa y EBIT.
IX. CONCLUSIONES
- 149 -
IX. CONCLUSIONES
a. Conclusiones sobre la metodología
Este proyecto empezó con el descubrimiento de un concepto hasta el momento
desconocido, gestión del conocimiento. La idea de profundizar en ello fue desde el primer
momento un reto que quise acometer.
La metodología de trabajo seguida ha supuesto también una ruptura con las formas
habituales. He buscado ser una verdadera “trabajadora del conocimiento” y utilizar yo misma
muchas de las herramientas que aquí describo. Desde las reuniones con mi director de
proyecto, las evaluaciones a las que sometíamos el proyecto, donde tuve que responder
repetidamente a preguntas del tipo “¿qué has aprendido?” o “¿qué quieres conseguir?”,
congresos con profesionales del sector compartiendo sus experiencias y expectativas hasta
formando parte de comunidades de práctica en la red. Todo ello acompañado de una
progresiva investigación en la materia me ha hecho posible alcanzar mi objetivo: traducir en
tangibles los activos intangibles.
En la búsqueda de fuentes de información he intentado abarcar diversos formatos y estilos:
libros generales y más especializados, revistas, artículos, publicaciones de empresas,
documentos informáticos…siempre invirtiendo mucho tiempo en su comprensión y análisis. La
mayoría de las fuentes utilizadas son de origen anglosajón debido a que la era del conocimiento
está algo más implantada en estos países que en España.
b. Conclusiones sobre la memoria
El desarrollo de un proyecto en torno a la gestión del conocimiento y más concretamente a
la aplicación e implementación real de herramientas para llevar a cabo dicha gestión en
empresas me ha permitido obtener una serie de ideas principales acerca de ello.
Estas ideas son fruto de un exhaustivo y continuado análisis del conocimiento empresarial
en nuestro tiempo. Querría comentar detalladamente cada una de las conclusiones a las que he
llegado:
- Conceptos abstractos
La gestión del conocimiento, capital intelectual, activos intangibles y todos los conceptos
derivados de ello son, de por sí, muy abstractos. Cuando se me fue presentado el proyecto por
primera vez, me fascinaron estas nociones a medio camino entre los filosófico y lo práctico
pero, me costaba mucho ver la aplicación real. Tuve una sensación de “sí, muy bonito, pero, ¿y
IX. CONCLUSIONES
- 150 -
qué?”. Ello me ha llevado a discernir uno de los objetivos de este proyecto, dotar de resultados
estos conceptos maravillosos pero inabarcables.
Sin embargo, consciente de la dificultad de lo anterior llego a la conclusión de la necesidad
de abordar este tema fuera de los límites de la cotidianeidad. No cabe la inmediatez ni el
esperar unos frutos después de un esfuerzo. Es un cambio cultural, es un ponerte unas gafas
de color y ver el mundo diferente. Los resultados: a la larga, a lo mejor es únicamente una
cuestión de “no perder posición en la carrera del mundo”.
Sí, conceptos abstractos, pero no lejanos. Conceptos que a lo mejor no se pueden tocar,
pero sí oler.
- Barreras
Como acabo de comentar se trata de dar un cambio cultural, un cambio organizacional, un
cambio en los modos de trabajo. No es fácil. Existen infinitud de barreras a lo largo de una
implantación de un programa de gestión del conocimiento. Estas barreras son
fundamentalmente de actitud. La primera actitud que debe llevar al cambio es la de los
líderes. Es fundamental la enseñanza vía ejemplo: no se trata de convencer al personal de que
tal o cual herramienta le va a reportar unos beneficios extraordinarios, se trata de motivarte tú,
de creer en lo que se está haciendo y enseñar a otros tomando uno mismo la iniciativa.
De nada sirve un sistema de páginas amarillas si tu propio jefe no tiene página personal. De
nada sirve fomentar que se comparta y se ayude entre compañeros si luego existe la eterna
lucha entre departamentos por ver cual obtiene los mejores resultados. De nada sirve concretar
reuniones para evaluar acciones tomadas si luego no se va a escuchar lo que tengan que decir
los subordinados.
La barrera de la actitud empieza por el liderazgo pero continúa por la actitud de los
trabajadores como individuos. En mi opinión la pregunta más difícil de responder es “¿y qué
beneficios obtengo yo de esto?”. Creo que es una de las principales disuasiones de la
implantación efectiva de un programa de gestión del conocimiento. Para ello los programas de
incentivos pueden ser eficaces, aunque el trabajador tiene que llegar a ser consciente de lo que
le puede aportar si contribuye a ello.
- Tecnología VS Gestión del Conocimiento
Me ha llamado mucho la atención llegar a la conclusión de que las tecnologías son un mero
medio en todo esto. La herramienta clave para que la gestión del conocimiento sea fructífera es
la motivación. Sin tecnología puede haber gestión del conocimiento, sin motivación, no.
Muchas veces los fracasos se deben al querer buscarle siempre la complejidad a las cosas.
Las empresas no se dan cuenta de que empezando por cosas sencillas, el éxito está asegurado.
IX. CONCLUSIONES
- 151 -
Adentrarse en la implantación de un complejo sistema de tecnologías de la información no sirve
de nada si no se está acostumbrado a prestar ayuda, a escuchar, a observar…
El ambiente también tiene mucho que decir en todo esto. Un ambiente de trabajo abierto,
donde la verticalidad tradicional deja paso a la horizontalidad, donde uno se sienta parte de lo
que hace, facilita enormemente esta transferencia de conocimiento. En España, pecamos
mucho de falta de compromiso en nuestras actitudes, esto se refleja también en el mundo
empresarial. El trabajador se ha de sentir parte de su entorno de trabajo, de considerar como
suyos los triunfos que se obtengan aunque no sean fruto de su trabajo. Si empezamos a
alegrarnos de los éxitos de nuestros compañeros, repercutirá en nosotros. Un compañero
agradecido por la disponibilidad de sus compañeros estará 100% disponible cuando él sea el
necesitado.
- Eficiencia: una realidad
Es curioso que todas las empresas galardonadas con el premio MAKE (Most Admired
Knowledge Enterprises) sean líderes en el sector en el que operan. Este año el galardón ha ido
a BMW, BBC y Unilever, todas ellas claros ejemplos de excelencia empresarial. Cómo iba a ser
de otra manera cuando su razón de ser radica en sacar máximo partido al conocimiento
residente en la empresa. Un aprovechamiento máximo de los recursos ya existentes es de por
sí lo entendido por EFICIENCIA.
U&M alcanza la eficiencia gestionando esos repositorios ingentes de conocimiento que se
forman en un despacho de abogados.
Siemens aboga por las comunidades de práctica cómo medio para lograr una cohesión y
colaboración entre miembros de una empresa mundialmente presente.
BP, con el objetivo de aprovechar el saber hacer residente en sus miles de oficinas ha
instaurado como parte de la cultura de la empresa tres métodos: evaluar antes, durante y
después de hacer. Con ello, no sólo aprende de sus propios errores sino que también puede
prevenir resultados y modificar líneas de actuación pertinentemente. Todo ello ha llevado al
grupo a ser uno de los más consolidados de nuestro tiempo.
Unión FENOSA es una empresa eficiente: mediante una continua transferencia de
conocimiento, empleados que siempre están aprendiendo y enseñando, no posibilita que su
manera de hacer las cosas se quede obsoleta.
Se podría seguir indefinidamente citando ejemplos de programas de gestión del
conocimiento que han llevado a la eficiencia empresarial. Esta eficiencia difícilmente
cuantificable le hará tomar una decisión en sus perspectivas futuras de negocio. ¿Cree en ella?
XI. ANEXOS
- 152 -
X. BIBLIOGRAFÍA
General
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2001
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XI. ANEXOS
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Herramientas
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Newcomlab. Servicios y Productos: Extranets
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El correo electrónico en la gestión al cliente on-line
Casos prácticos
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The HP Case
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Catherine Gwin, Sharing Knowledge: Innovations and Remaining Challenges
• “Informe Anual 2004”, Grupo Unión Fenosa
• “Informe anual de responsabilidad corporativa”, Grupo Unión FENOSA.