Compromisso, Dedicação e Foco
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Olá, seja bem-vindo(a) à aula 3 do Curso Regular de Governança de TI com Videoaulas.
SUMÁRIO
INFORMAÇÕES INICIAIS ..................................................................................... 3
CONTEÚDO DA AULA 3 ....................................................................................... 4
1. FERRAMENTAS E ARTEFATOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................... 4
Gerenciamento da Integração ...................................................................... 4
Gerenciamento do Escopo ........................................................................... 7
Gerenciamento do Cronograma .................................................................. 10
Gerenciamento dos Custos ........................................................................ 16
Gerenciamento da Qualidade ..................................................................... 22
Gerenciamento dos Recursos ..................................................................... 26
Gerenciamento das Comunicações ............................................................. 29
Gerenciamento dos Riscos ......................................................................... 30
2. PRINCIPAIS ALTERAÇÕES PMBOK 5ª/6ª ED. .................................................... 32
ESQUEMAS DA AULA ........................................................................................ 38
QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................. 53
QUESTÕES – SEM COMENTÁRIOS ...................................................................... 77
GABARITO ...................................................................................................... 94
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INFORMAÇÕES INICIAIS
Caso você deseje acompanhar as atualidades relacionadas ao estudo desta
disciplina, siga minhas mídias sociais:
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CONTEÚDO DA AULA 3
Nesta aula, vou demonstrar as ferramentas do PMBOK. Sei que algumas
dúvidas possam ter pairado, mas preparei você conceitualmente a fim de estar
apto para esta última aula sobre o assunto. Vou mostrar também as diferenças
de versões do PMBOK 5ª Ed. - 6ª Ed. e o que poderá ser cobrado em provas.
1. FERRAMENTAS E ARTEFATOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Gerenciamento da Integração
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)
Vimos que ele é alimentado pelo Business Case e o Plano de
Gerenciamento de Benefícios do Projeto. É definido como o documento emitido
pelo patrocinador do projeto que autoriza formalmente a sua existência e
fornece ao gerente de projetos a autoridade para aplicar recursos
organizacionais nas atividades do projeto. Ele documenta informações de alto
nível sobre o projeto e sobre o produto, serviço ou resultado que o projeto deve
satisfazer, como:
Finalidade do projeto;
Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
Requisitos de alto nível;
Descrição de alto nível do projeto, seus limites e entregas-chave;
Risco geral do projeto;
Padronização de siglas
- Gerência de Projetos (ou gerente de projetos): GP
- Project Management Institute: PMI
- Project Management Body of Knowledge: PMBOK
- Termo de Abertura do Projeto: TAP
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Resumo do cronograma de marcos;
Recursos financeiros pré-aprovados;
Lista das partes interessadas chave;
Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso
do projeto, quem decide se o projeto é bem-sucedido e quem autoriza o
encerramento do projeto);
Critérios de término do projeto (ou seja, quais são as condições que devem
ser cumpridas para encerrar ou cancelar o projeto ou fase);
Gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de autoridade; e
Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m)
o termo de abertura do projeto.
Em alto nível, o termo de abertura do projeto garante um entendimento
comum entre as partes interessadas das entregas e marcos mais importantes,
e dos papéis e responsabilidades de todos os envolvidos no projeto.
Nesse ponto, também são registradas as Premissas e Restrições do
projeto. Exemplo: fatores de meio ambiente que restringem o andamento do
projeto por questões legais.
Premissas: fatores associados ao escopo do projeto que, para fins de
planejamento são assumidos como verdadeiros, reais ou certos.
Restrições: fatores associados ao escopo do projeto que limitam as
opções da equipe de gerenciamento do projeto.
2017 - ARTESP - Agente de Fiscalização à Regulação de Transporte -
Tecnologia de Informação
Considere, por hipótese, que um Agente de Fiscalização à Regulação de Transporte
da ARTESP está participando do desenvolvimento de um documento que formalmente
autoriza a existência do projeto no qual está envolvido e dá ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades deste
projeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição, os principais benefícios desta atividade
são fornecer ao projeto um início e limites bem definidos, criar um registro formal do
projeto e definir uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer
formalmente com o projeto. O documento e a área de conhecimento ao qual o
processo que o realiza pertence são, correta e respectivamente,
A Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do
Projeto.
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B Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) e Gerenciamento
do Escopo do Projeto.
C Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento do Escopo do
Projeto.
D Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) e Gerenciamento do
Escopo do Projeto.
E Estrutura Analítica do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do
Projeto.
Comentário: Definição correta para o TAP (Project Charter) e Área de Conhecimento
- Gerenciamento da Integração.
Gabarito: A
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO X DOCUMENTOS DO PROJETO
Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto
1. Plano de gerenciamento do escopo 1. Atributos das atividades
2. Plano de gerenciamento dos requisitos 2. Lista de atividades
3. Plano de gerenciamento do cronograma 3. Registro de premissas
4. Plano de gerenciamento dos custos 4. Bases das estimativas
5. Plano de gerenciamento da qualidade 5. Registro das mudanças
6. Plano de gerenciamento dos recursos 6. Estimativa de custos
7. Plano de gerenciamento das comunicações 7. Previsões de custos
8. Plano de gerenciamento dos riscos 8. Estimativas de duração
9. Plano de gerenciamento das aquisições 9. Registro das questões
10. Plano de engajamento das partes
interessadas
10. Registro das lições aprendidas
11. Plano de gerenciamento de mudanças 11. Lista de marcos
12. Plano de gerenciamento de configuração 12. Designações de recursos físicos
13. Linha de base do escopo 13. Calendários do projeto
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14. Linha de base do cronograma 14. Comunicações do projeto
15. Linha de base dos custos 15. Cronograma do projeto,
16. Linha de base da medição do desempenho 16. Diagrama de rede do cronograma do
projeto
17. Descrito do ciclo de vida do projeto 17. Especificação do escopo do projeto.
18. Abordagem de desenvolvimento 18. Designações da equipe do projeto
19. Medições de controle da qualidade
20. Métricas da qualidade
21. Relatório de qualidade
22. Documentação dos requisitos
23. Matriz de rastreabilidade dos requisitos
24. Estrutura analítica dos recursos
25. Calendários dos recursos
26. Requisitos de recursos
27. Registro dos riscos
28. Relatório de riscos
29. Dados do cronograma
30. Previsões do cronograma
31. Registro das partes interessadas
32. Termo de nomeação da equipe
33. Documentos de teste e avaliação
Gerenciamento do Escopo
Dentre as ferramentas de Escopo, temos a coleta de requisitos. É
importante definir antes, o seguinte:
Escopo do produto. As características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado.
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Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
COLETA DE REQUISITOS
Para a coleta de requisitos, temos a Matriz de Rastreabilidade que é
uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas origens até as
entregas:
A Especificação do Escopo do Projeto contém:
Descrição do escopo do projeto
Entregas do projeto
Critérios de aceitação
Exclusões do projeto
Fonte: Guia PMBOK 6ª
Ed.
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EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
É uma técnica de decomposição das entregas e o trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (pacotes de trabalho).
Fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue. Exemplo de EAP:
2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos
Com base no PMBOK (Project Management Body of Knowledge), julgue o item que
se segue.
Na estrutura analítica do projeto (EAP), a equipe de gerenciamento de projetos deve
fazer o detalhamento do escopo total do trabalho previsto no projeto, de forma a
permitir a visualização das entregas ou dos produtos e a facilitar o gerenciamento do
projeto.
Comentário: A EAP detalha os pacotes de trabalho em estruturas menores e mais
gerenciáveis.
Gabarito: Correto.
DICIONÁRIO DA EAP
O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário
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da EAP é um documento que dá suporte à própria EAP. As informações principais
no dicionário da EAP incluem:
Identificador,
Descrição do trabalho,
Premissas e restrições,
Organização responsável,
Marcos do cronograma,
Atividades do cronograma associadas,
Recursos necessários,
Estimativa de custos,
Requisitos da qualidade,
Critérios de aceitação,
Referências técnicas, e
Informações sobre acordos.
Gerenciamento do Cronograma
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA ou MDP (isso cai!)
Para convencionarmos:
Atividade Sucessora: é aquela que vem depois de outra atividade.
Atividade Predecessora: é aquela atividade que vem antes de outra atividade.
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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Término para início (TI). Uma atividade sucessora não pode começar
até que uma atividade predecessora tenha terminado. Por exemplo, o
telhado da casa (sucessora) não pode ser feito antes que as paredes
(predecessora) estejam de pé.
Término para término (TT). Uma atividade sucessora não pode
terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. Por exemplo,
a redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes que
o documento seja editado (sucessora).
Início para início (II). Uma atividade sucessora não pode ser iniciada
até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Por exemplo, o
nivelamento do concreto (sucessora) não pode ser iniciado até que a
colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
Início para término (IT). Uma atividade sucessora não pode ser
terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Por
exemplo, um novo sistema de contas a pagar (sucessor) tem que começar
antes que o velho sistema de contas a pagar (predecessor) possa ser
desativado.
ESTIMATIVAS
Lembra dos “chutes” para estimar custo e prazo? Disse que não era no chute e
que haviam técnicas para estimar. Vamos às técnicas:
Estimativa análoga o próprio nome já diz, é uma técnica de estimativa de
duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos
de uma atividade ou projeto semelhante. É feita uma comparação com projeto
anterior semelhante, tais como: duração, orçamento etc.
Estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa com base em cálculos
para definir custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do
projeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados
históricos e outras variáveis. Por exemplo, em um projeto anterior foi gasto um
dia para levantar um muro de 30m. Com base nessa informação é possível saber
em quanto tempo se construiria outro muro com o dobro do tamanho levando-
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se em conta a produtividade anterior. A exatidão aumenta quanto maior for o
número de informações e variáveis disponíveis.
Estimativa de Três Pontos (essa tem que decorar): como o próprio nome
diz, é uma estimativa. Quando não se tem dados históricos ou parâmetros, esta
é uma boa técnica.
tE = (tO + tM + tP) / 3
Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade,
dados os recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade,
expectativas realistas etc.
Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor
cenário.
Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a
atividade.
Estimativa “BOTTOM-UP”: é o somatório do tempo ou custo das atividades
de nível mais baixo da EAP até chegar no nível mais alto.
Simulação de Monte Carlo: Pode ser usada para calcular riscos tanto em
custos como cronograma. Trata-se de um modelo de computador que é repetido
muitas vezes, com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada
repetição impulsionada pelos dados de entrada. São geradas saídas para
representar o intervalo de resultados possíveis para o projeto.
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
É usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de
flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais
cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as
atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da
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realização de uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do
cronograma. O caminho crítico é o caminho mais longo de um diagrama
de rede, possui a menor folga (que geralmente é 0) e determina o tempo de
conclusão do projeto.
O caminho crítico (normalmente) tem folga total = 0
Folga total: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
todo.
Folga livre: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o
início mais cedo de uma atividade subsequente.
DIAGRAMA DE REDE
*Vamos convencionar em iniciar as atividades no dia 1. (Algumas convenções
iniciam com 0).
Aqui temos o seguinte:
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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O caminho A – B – D é o mais curto com 25 dias, é só somar as durações das
atividades em vermelho.
O caminho A – C – D é o mais longo e é nosso caminho crítico com folga = 0.
2019 - Prefeitura de Recife - PE - Analista de Planejamento, Orçamento e
Gestão
Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o
cronograma de um projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição.
Para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas
sequências lógicas das atividades da rede, dentro do modelo do cronograma, ele
deverá utilizar
A a técnica de compressão do cronograma.
B a técnica de análise de dados e otimização.
C o método do caminho crítico.
D o método de análise de variação.
E o método de Monte Carlo.
Comentário: Com o método do caminho crítico é possível conhecer as folgas (grau
de flexibilidade) de caminhos alternativos e mais rápidos.
Gabarito: C
Antecipações: é o tempo que uma atividade sucessora por ser antecipada em
relação a uma atividade predecessora.
Espera: é o temo que a atividade sucessora será atrasada em relação à
atividade predecessora.
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
É usada para ajustar as datas de início e término das atividades. Entenderemos
melhor agora:
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Nivelamento de recursos pode ser usado quando os recursos
compartilhados só estão disponíveis em certas épocas, ou em quantidades
limitadas, por exemplo: quando um recurso foi designado para duas ou mais
atividades durante o mesmo período. O nivelamento pode causar mudança
do caminho crítico original. A folga disponível é usada para o nivelamento de
recursos. Consequentemente, o caminho crítico muda. Pense em um
funcionário que participa de mais de um projeto.
Estabilização de recursos é uma técnica que ajusta as atividades para que
os recursos do projeto não excedam limites pré-definidos. Na estabilização,
ao contrário do nivelamento, o caminho crítico do projeto não é alterado e a
data de conclusão não muda. Em outras palavras, as atividades só podem ser
atrasadas dentro de sua folga livre e total. A estabilização de recursos pode
não ser capaz de otimizar todos os recursos.
FORMAS DE COMPRESSÃO DE CRONOGRAMAS
Compressão mediante a adição de recursos. Exemplos de compressão incluem
a aprovação de horas extras, recursos adicionais ou o pagamento para acelerar
a entrega das atividades no caminho crítico. A compressão funciona somente
para as atividades no caminho crítico.
Paralelismo as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente
são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração.
O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento de risco e
funciona somente quando as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar
a duração do projeto no caminho crítico.
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PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS
É uma técnica de planejamento iterativo em que o trabalho a ser executado a
curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho mais adiante no
tempo é planejado em nível mais alto. Lembra daquele papo sobre o nível de
certeza no início e mais ao final do projeto? É relacionado a isso. Você planeja
com maior detalhamento aquilo que está mais próximo e você tem maior
quantidade de informação.
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA
Finalmente, depois de tudo isso, temos uma linha de base. Linha de base do
Cronograma nada mais é do que uma versão aprovada de um cronograma que
só poderá ser mudada mediante procedimentos formais de alteração. É usada
para medição em relação ao andamento real do projeto. Esse conceito vale para
as outras linhas de base também (custo e escopo).
Gerenciamento dos Custos
Lembra daquelas estimativas que acabamos de apresentar? Botton-up,
Paramétrica, Três Pontos, Análoga? Valem para os custos também.
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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Para o cronograma, tínhamos a Estimativa de Três Pontos (ou PERT) com
distribuição triangular:
cE = (cO + cM + cP) / 3
Para os custos, além da distribuição triangular, temos a distribuição beta
também:
cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Além dessas estimativas, um projeto em fase inicial pode ter uma estimativa
por ordem de grandeza de -25% a +75% para seu custo.
Posteriormente e com mais informações, essas estimativas passam para -5% a
+10%.
RESERVAS
Reserva de Contingência é alocada a critério do GP e fazem parte da linha
de base dos custos. As reservas de contingência são frequentemente vistas
como parte do orçamento destinado a resolver questões conhecidas ou não,
que possam afetar o projeto. Por exemplo, o retrabalho para algumas entregas.
Reservas Gerenciais são reservadas para trabalho inesperado. O GP precisa
de aprovação para usar a reserva. As reservas gerenciais abordam as incógnitas
desconhecidas que podem afetar o projeto e não está incluída na linha de
base de custos, mas faz parte do orçamento geral do projeto e dos
requisitos de financiamento.
Contas de Controle: é o custo estimado do pacote de trabalho mais a sua
respectiva reserva de contingência.
Para entender melhor, da direita para a esquerda:
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ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
Agora vamos falar da parte mais importante dos custos.
Análise de valor agregado
Sigla Nome Descrição Uso Equação Resultado
VP Valor planejado
O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
O valor do trabalho planejado para ser concluído em um ponto de tempo, em geral da data dos dados ou a conclusão do projeto.
VA Valor agregado
A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho.
O valor planejado de todo o trabalho concluído (agregado) até um determinado momento, em geral a data dos dados, sem referência a custos reais.
VA = soma do valor planejado do trabalho concluído
CR Custo Real O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período específico.
O custo real de todo o trabalho concluído até um determinado momento, em geral a data dos dados.
ONT Orçamento no Término
A soma de todos os orçamentos estabelecidos para a execução do trabalho.
O valor do trabalho planejado dotal, a linha de base dos custos do projeto.
VC Variação de Custos
A quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real.
A diferença entre o valor do trabalho concluído até um determinado momento, em geral a data dos dados, e os custos efetivos no mesmo momento.
VC = VA – CR Positiva = Abaixo do custo planejado Neutra = Com o custo planejado Negativa = Acima do custo planejado
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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VPR Variação de Prazos
A quantidade de atraso ou adiantamento do projeto em relação à data de entrega planejada, em um determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado.
A diferença entre o trabalho concluído até um determinado momento, em geral a data dos dados, e o trabalho planejado para ser concluído até o mesmo momento.
VPR = VA – VP Positiva = Adiantada Neutro = No prazo Negativa = Atrasada
VNT Variação no Término
Uma projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento, expressa como a diferença entre o orçamento no término e a estimativa no término.
A diferença estimada em custo na conclusão do projeto.
VNT = ONT – ENT Positiva = Abaixo do custo planejado Neutra = Com o custo planejado Negativa = Acima do custo planejado
IDC Índice de Desemp. de Custos
Uma medida da eficiência dos recursos orçados, expressa como a relação do valor agregado para o custo real.
Um IDC de 1.0 significa que o projeto está exatamente dentro do orçamento e que o trabalho realizado até o momento é exatamente igual ao custo até o momento. Outros valores mostram a porcentagem de quanto os custos estão acima ou abaixo do valor do orçamento para o trabalho realizado.
IDC = VA/CR Mais de 1.0 = Abaixo do custo planejado Exatamente 1.0 = Com o custo planejado Menos de 1.0 = Acima do custo planejado
IDP Índice de Desemp. de Prazos
Uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação ao valor agregado.
Um IDP de 1.0 significa que o projeto está exatamente dentro do cronograma e que o trabalho realizado até o momento é exatamente igual trabalho planejado para conclusão até o momento. Outros valores mostram a porcentagem de quanto os custos estão acima ou abaixo do valor do orçamento para o trabalho planejado.
IDP = VA/VP Mais de 1.0 = Adiantado Exatamente 1.0 = No prazo Menos de 1.0 = Atrasado
ENT Estimativa no Término
O custo total esperado de finalização de todo o trabalho, expresso como a soma do custo real atual e a estimativa para terminar.
Se o IDC está previsto como permanecendo igual até o fim do projeto, a ENT pode ser calculada usando:
ENT = ONT/IDC
Se trabalho futuro será realizado no ritmo planejado, usar:
ENT = CR + ONT – VA
Se o plano inicial não é mais válido, usar:
ENT = CR + EPT bottom-up
Se tanto o IDC como o IDP influenciam o trabalho restante, usar:
ENT = CR + [(ONT – VA)/ (IDC x IDP)]
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EPT Estimativa para Terminar
O custo esperado para finalizar o trabalho restante do projeto.
Pressupondo que o trabalho está prosseguindo em conformidade com o plano, o custo de concluir o trabalho autorizado restante pode ser calculado usando:
EPT = ENT – CR
Reestimar o trabalho restante de baixo para cima.
EPT = Reestimar
IDPT Índice de Desempenho para Término
O índice necessário para terminar o projeto dentro do planejado.
Quando aprovada, a ENT substitui o ONT
IDPT = (ONT – VA) (ONT – CR)
Um exemplo prático e simples:
É planejado construir seis carros em seis meses (um por mês) a R$100k cada
um. Ao término do quinto mês, só construí três carros e gastei R$400k.
O que isso quer me dizer?
VP (Valor Presente): R$500k (era o que teria gasto no quinto mês).
CR (Custo Real): R$400K (o que gastei realmente).
VA (Valor Agregado): R$300K (valor do trabalho executado até o momento).
E se aparecer um gráfico assim na prova?
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Como Jack, vamos por partes:
VP é nosso valor planejado. É o que deveríamos estar praticando. Baseado
nesse VP, lá no final temos um ONT (orçamento no término) que foi o
planejado para esse desempenho de VP.
CR é nosso custo real. É o que estamos de fato gastando, percebe que está
acima do planejado? Essa diferença entre o Valor Agregado (VA) e Custo Real
(CR) é nossa VC (Variação de Custo). Com esse CR atual, é possível calcular
uma EPT (estimativa para terminar) e a ENT (estimativa no término) que, de
cara, é maior que nosso ONT planejado inicialmente.
VA é nosso valor agregado. É o valor do trabalho executado até o momento
que está abaixo do VP e do CR.
Por fim, algumas dicas:
O VA vem primeiro em todas fórmulas;
Quando for variação, VA - Alguma Coisa;
Quando for Índice, VA / Alguma Coisa;
Quando for relativa a custo, use CR;
Quando for relativa a prazo, use VP;
Variação, negativo é ruim, positivo é bom;
Índice, menor que 1 é ruim, maior que 1 é bom.
2015 - MEC - Gerente de Suporte
A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise da
relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico que é realizado.
Comentário: É o que diz o próprio PMBOK em suas definições.
Gabarito: Correto.
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Gerenciamento da Qualidade
Algumas das ferramentas e técnicas provém de outras disciplinas e não
são exclusividade do PMBOK. Existem algumas que são principais, chamadas de:
7 (sete) ferramentas de qualidade do PMBOK:
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO/ESPINHA DE PEIXE
Ajuda a identificar causas (análise da causa raiz) de não-conformidade ou baixa
qualidade.
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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FLUXOGRAMAS
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
Ferramenta para coletar dados para mensurar a qualidade. Ex:
Defeitos/Data Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Total
Arranhão pequeno 1 2 2 2 7
Arranhão grande 0 1 0 0 1
Torto 3 3 1 2 9
Componente ausente 5 0 2 1 8
Cor errada 2 0 1 3 6
Erro de etiquetamento 1 2 1 2 6
DIAGRAMA DE PARETO
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HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
GRÁFICO DE CONTROLE
OUTRAS FERRAMENTAS:
Benchmarking: É a comparação de suas características com as características
praticadas no mercado pelos seus concorrentes.
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JIT – Just in Time: Produção sob demanda, redução de estoques, eliminar
desperdícios.
Gold Plating: Como mencionamos, dar extras aos clientes para agradar.
KAIZEN: Melhoria contínua de processos. Cliclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou
planejar, fazer, checar e atuar na melhoria.
2016 - TRT - 20ª REGIÃO (SE) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
De acordo com o PMBOK 5a edição, as abordagens modernas de Gerenciamento da
Qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os
requisitos definidos. Essas abordagens reconhecem a importância da:
I. Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser planejada e não apenas
inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas entregas do projeto. O custo de
corrigir erros é muito maior quando eles são encontrados pela inspeção ou durante
o uso.
II. Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação do gerente de
projeto que retém a responsabilidade pela qualidade e pelo fornecimento dos
recursos adequados e não deve envolver a alta direção.
III. Custo da qualidade: os custos da qualidade do trabalho devem ser incorridos ao
longo de todo o ciclo de vida da entrega e os custos da qualidade pós-projeto podem
ser incorridos como resultado das devoluções dos produtos, reclamações de garantia
e campanhas de recall.
Está correto o que se afirma em
A I, apenas.
B II e III, apenas
C I e III, apenas.
D I e II, apenas.
E I, II e III.
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Comentário: o item I refere-se ao conceito de Prevenção ao invés de Inspeção e
está correto. O item II erra ao dizer que não há envolvimento da alta gerência e o
item III está correto pois define o Custo da Qualidade – CDQ.
Gabarito: C
CDQ – CUSTO DA QUALIDADE
São todos os custos incorridos durante a vida do produto através de
investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, na avaliação
do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não
cumprimento dos requisitos (retrabalho).
Gerenciamento dos Recursos
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE e RACI
Mostra os recursos do projeto designados para cada pacote de trabalho. Na
Matriz de Responsabilidade é mostrada apenas a tarefa designada ao recurso,
na RACI é mostrado também o tipo de responsabilidade/envolvimento do
recurso pela atividade.
Organograma
RACI
Colaborador
Atividade João Carlos Betina Marcos Sandra
Criar termo
de abertura
A R I I I
Coletar os
requisitos
I A R C C
CDQ
Custo de Prevenção
Prevenção à má qualidade
Custo de Avaliação
Avaliar e testar
Custo de FalhasNão-
conformidade dos resultados
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Enviar
solicitação
de mudança
I A R R C
Desenvolver
plano de teste
A C I I R
R = Responsável / A = Aprovador / C = Consultado / I = Informado
ESTRUTURA ANALÍTICA DE RECURSOS
É uma representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo. Lembra
bastante nossa EAP.
2019 - Prefeitura de Recife - PE - Analista de Planejamento, Orçamento e
Gestão
Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos
recursos, processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos
e de equipe. Nessa etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das
ferramentas,
A o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística
dos recursos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para
guiar projetos futuros.
Projeto
Pessoal
Papel 1
Nível 1
Nível 2
Papel 2 Papael 3
Material Consumo
Material 1 Material 2
Grau 1
Equipamentos
Equip 1
Equip 2
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B a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são
decompostas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de
responsabilidade de modo detalhado.
C a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios
futuros do projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para
determinar se o desempenho está melhorando ou piorando.
D a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados
históricos e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias
para uma atividade, com base em históricos de parâmetros de projeto.
E a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades
quando a equipe consiste em recursos internos e externos.
Comentário: A Matriz RACI é uma ferramenta para planejar o gerenciamento dos
recursos. No ímpeto o candidato poderia marcar letra B, mas o examinador confunde
EAR com conceito de EAP.
Gabarito: E
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Existem cinco técnicas para resolução de conflitos:
Retirar/evitar. Recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando
a questão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
Suavizar/acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir
mão da sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para
manter a harmonia e os relacionamentos.
Ceder/conciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação
para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial
para o conflito. Esta abordagem às vezes resulta em uma situação perde-
perde.
Forçar/direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas
soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força
para resolver uma emergência. Esta abordagem com frequência resulta em
uma situação ganha-perde.
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Colaborar/resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opiniões
com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo
aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento. Esta
abordagem pode resultar em uma situação ganha-ganha.
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Pirâmide de Maslow: teoria que defende que as necessidades podem ser
organizadas em uma hierarquia. As necessidades superiores só surgem se as
mais básicas foram atendidas.
Fatores Higiênicos Hezberg: Teoria que segue a hierarquia da pirâmide de
Maslow, mas separa os fatores em Motivacionais e Higiênicos. Segundo ele,
fatores higiênicos uma vez atendidos, não motivam mais (três primeiros).
Fatores motivacionais seriam apenas os dois últimos patamares da pirâmide.
Gerenciamento das Comunicações
CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Fórmula:
Auto
realização
Estima
Relação social
Segurança
Fisiológicas
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Qtde = n(n-1)/2
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Forma Quando usar
Formal escrita Documentos usados no projeto como os
Planos de Gerenciamento.
Informal escrita Transmitir informações entre os membros da
equipe do projeto.
Formal verbal Relações públicas, eventos formais, anúncios
corporativos.
Informal verbal Comunicação rápida e eficiente.
2009 - TJ-SE - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação
NÃO é um processo integrante do gerenciamento das comunicações do projeto no
PMBOK:
A A Distribuição das informações.
B O Planejamento das comunicações.
C Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
D O Relatório de desempenho.
E Gerenciar as partes interessadas.
Comentário: Essa questão era do PMBOK 4 ainda. Logo, a parte de contratar e
mobilizar equipe seria da extinta Gerência de RH. A Letra E também não existe mais,
por se tratar de uma nova área de conhecimento.
Gabarito: C
Gerenciamento dos Riscos
ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS
Semelhantemente à EAP, temos nossa categorização de riscos em níveis.
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PROBABILIDADE E IMPACTO
Os níveis de probabilidade e impacto dos riscos são especificados no contexto
do projeto e refletem o apetite aos riscos e os limites da organização e das partes
interessadas. Segue um exemplo do PMBOK 6ª Ed:
RISCOS DO PROJETO
TÉCNICO
Def Escopo
Def Requisitos
Estimativas
Tecnologia
DE GERENCIA-MENTO
Projetos
Portfólio ou Programa
Operações
Recursos
COMERCIAL
Contratos
Aquisições
Fornecedores
EXTERNO
Legislação
Câmbio
Concorrência
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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ESTRATÉGIAS AOS RISCOS
ESTRATÉGIAS AOS RISCOS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Escalar: quando a equipe do projeto ou o seu patrocinador concorda que uma ameaça está fora do escopo do projeto ou que a resposta proposta exceda a autoridade do gerente do projeto. Os riscos escalados são gerenciados em nível superior.
Escalar
Prevenir: quando a equipe do projeto atua para eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto. Pode ser apropriado para ameaças de alta prioridade com alta probabilidade de ocorrência e um impacto negativo importante.
Explorar: pode ser selecionada para oportunidades de alta prioridade, quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja realizada e capturar o benefício associado a uma oportunidade.
Transferir: passar a responsabilidade de uma ameaça a terceiros para gerenciar o risco e
suportar o impacto, caso a ameaça ocorra. Quase sempre a transferência do risco envolve o pagamento de um prêmio ao terceiro que assume a ameaça. Ex: Seguro.
Compartilhar: transferir a responsabilidade por uma oportunidade a terceiro para que este
compartilhe alguns dos benefícios, caso a oportunidade ocorra.
Mitigar: é realizada para reduzir a probabilidade de ocorrência e/ou o impacto de uma ameaça. A ação de mitigação antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar reparar o dano depois que a ameaça ocorreu.
Melhorar: usada para aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade. A ação de melhoramento antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar aprimorar o benefício, depois que a oportunidade ocorreu.
Aceitar: reconhece a existência de uma ameaça, mas nenhuma ação proativa é tomada. Essa estratégia pode ser correta para ameaças de baixa prioridade ou quando não é economicamente viável tomar uma ação.
Aceitar
2018 - IPHAN - Analista I - Área 5
A estratégia de resposta ao risco denominada evitar o risco é adotada quando são
estabelecidas ações para reduzir a probabilidade de um risco previamente
identificado ocorrer.
Comentário: Ações para reduzir a probabilidade são mitigatórias.
Gabarito: Errado.
2. PRINCIPAIS ALTERAÇÕES PMBOK 5ª/6ª ED.
Dois nomes de Áreas de Conhecimento foram alterados:
Gerenciamento do Tempo -> Gerenciamento do Cronograma.
Gerenciamento de Recursos Humanos -> Gerenciamento dos
Recursos.
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Um processo foi removido, três novos foram adicionados e um processo foi
transferido entre as áreas de conhecimento:
Gerenciar o Conhecimento do Projeto — NOVO.
Estimar os Recursos das Atividades —>Gerenciamento dos Recursos.
Controlar os Recursos — NOVO.
Implementar Respostas aos Riscos — NOVO.
Encerrar Aquisições — Eliminado.
Gerenciamento da Integração do Projeto
Sofreu várias alterações principalmente em nomes de processos. É a área de
conhecimento que abrange todos os grupos de processos:
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
4.1 Desenvolver o termo de abertura do
projeto
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
4.2 Desenvolver o Plano de gerenciamento do
projeto
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do
Projeto
4.6 Encerrar o projeto ou fase 4.6 Realizar o Controle Integrado de
Mudanças
4.7 Encerrar o Projeto ou Fase
Gerenciamento do Cronograma do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
6.2 Definir as atividades 6.2 Definir as Atividades
6.3 Sequenciar as atividades 6.3 Sequenciar as Atividades
6.4 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Estimar as Durações das Atividades 6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Desenvolver o Cronograma 6.6 Controlar o Cronograma
6.7 Controlar o Cronograma
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.2 Gerenciar a Qualidade
8.3 Controlar a qualidade 8.3 Controlar a Qualidade
Gerenciamento dos Recursos do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
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9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
humanos
9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.2 Estimar os Recursos das Atividades
9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.3 Adquirir Recursos
9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.4 Desenvolver a Equipe
9.5 Gerenciar a Equipe
9.6 Controlar os Recursos
Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
10.1 Planejar o gerenciamento das
comunicações
10.1 Planejar o Gerenciamento das
Comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações 10.2 Gerenciar as Comunicações
10.3 Controlar as comunicações 10.3 Monitorar as Comunicações
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos
11.2 Identificar os riscos 11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos
Riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos 11.5 Planejar as Respostas aos Riscos
11.6 Controlar os riscos 11.6 Implementar Respostas aos Riscos
11.7 Monitorar os Riscos
Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições
12.2 Conduzir as aquisições 12.2 Conduzir as Aquisições
12.3 Controlar as aquisições 12.3 Controlar as Aquisições
12.4 Encerrar as aquisições
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição
13.1 Identificar as partes interessadas 13.1 Identificar as Partes Interessadas
13.2 Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
13.2 Planejar o Engajamento das Partes
Interessadas
13.3 Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes
Interessadas
13.4 Controlar o engajamento das partes
interessadas
13.4 Monitorar o Engajamento das Partes
Interessadas
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O Papel do Gerente de Projetos
Na versão atual, foi data maior ênfase nos aspectos interpessoais e
competências do GP. O Triângulo de Talentos do PMI resume essas
características:
Gerenciamento de Projetos Técnico: Habilidades e comportamentos relativos
a domínios dos aspectos técnicos da execução da sua função de GP.
Liderança: Conhecimento e habilidades para orientar e motivar uma equipe
de trabalho.
Gerenciamento estratégico e de negócios: Conhecimento no setor e na
organização, de forma a fornecer os melhores resultados ao negócio.
Estruturas Organizacionais
Além das existentes, foram acrescidas as estruturas: Orgânica,
Multidivisional, Virtual e Híbrida.
Tipos de estrutura organizacional
Características do projeto
Grupos de trabalho organizados por
Autoridade do gerente do projeto
Papel do gerente do projeto
Disponibilidade de recursos
Quem gerencia o orçamento do projeto?
Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos
Orgânico ou simples
Flexível; pessoas trabalhando lado a lado
Pouca ou nenhuma
Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador
Pouca ou nenhuma
Proprietário ou operador
Pouco ou nenhum
Funcional
(centralizado)
Trabalho
realizado (ex.: engenharia,
Pouca ou
nenhuma
Em tempo
parcial;
Pouca ou
nenhuma
Gerente
funcional
Em tempo
parcial
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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fabricação) pode ou não ser um papel designado, como coordenador
Multidivisional (pode replicar funções para cada divisão com pouca centralização)
Um de: produto; processos de produção; portfólio; programa; região geográfica; tipo de cliente
Pouca ou nenhuma
Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador
Pouca ou nenhuma
Gerente funcional
Em tempo parcial
Matriz – forte Por função, com gerente do projeto como uma função
Moderada a alta
Função designada em tempo integral
Moderada a alta Gerente do projeto
Full-time
Matrix – fraca Função Baixa Em tempo parcial; feito como parte de outro trabalho e não uma função designada, como coordenador
Baixa Gerente funcional
Em tempo parcial
Matriz – equilibrada
Função Baixa a moderada
Em tempo parcial; feito como parte de outro trabalho e não uma função designada, como coordenador
Baixa a moderada
Misto Em tempo parcial
Orientado a projetos (composto, híbrido)
Projeto Alta a quase total
Função designada em tempo integral
Alta a quase total Gerente do projeto
Em tempo integral
Virtual Estrutura de rede com nós nos pontos de contato com outras pessoas
Baixa a moderada
Em tempo integral ou parcial
Baixa a moderada
Misto Poderia ser em tempo integral ou parcial
Híbrido Mix de outros tipos
Mista Misto Mista Misto Misto
EGP* Mix de outros tipos
Alta a quase total
Função designada em tempo
integral
Alta a quase total Gerente do projeto
Em tempo integral
2018 - IPHAN - Analista I - Área 5
Situação hipotética: A estrutura organizacional de um instituto de desenvolvimento
combina dois tipos de estrutura: a funcional e a por projetos, o que caracteriza uma
estrutura matricial, na qual há compartilhamento de recursos entre as duas
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estruturas, bem como a tomada de decisão por ambas. Para o gerenciamento dos
projetos estratégicos do instituto, adota-se o modelo de estrutura matricial forte.
Assertiva: Nesse caso, de acordo com o guia PMBOK (project management body of
knowledge), os gerentes de projetos têm maior autoridade sobre os projetos que os
gerentes funcionais, além de poderem atuar, juntamente com suas equipes de
administração, em tempo integral no projeto, cabendo aos gerentes de projetos a
administração do orçamento dos projetos.
Comentário: Matricial ForTe: GP tem autonomia. Matricial Fraca: Ger. Funcional
tem autonomia.
Gabarito: Certo.
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ESQUEMAS DA AULA
Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto
1. Plano de gerenciamento do escopo 1. Atributos das atividades
2. Plano de gerenciamento dos requisitos 2. Lista de atividades
3. Plano de gerenciamento do cronograma 3. Registro de premissas
4. Plano de gerenciamento dos custos 4. Bases das estimativas
5. Plano de gerenciamento da qualidade 5. Registro das mudanças
6. Plano de gerenciamento dos recursos 6. Estimativa de custos
7. Plano de gerenciamento das comunicações 7. Previsões de custos
8. Plano de gerenciamento dos riscos 8. Estimativas de duração
9. Plano de gerenciamento das aquisições 9. Registro das questões
10. Plano de engajamento das partes
interessadas
10. Registro das lições aprendidas
11. Plano de gerenciamento de mudanças 11. Lista de marcos
12. Plano de gerenciamento de configuração 12. Designações de recursos físicos
13. Linha de base do escopo 13. Calendários do projeto
14. Linha de base do cronograma 14. Comunicações do projeto
15. Linha de base dos custos 15. Cronograma do projeto,
16. Linha de base da medição do desempenho 16. Diagrama de rede do cronograma do
projeto
17. Descrito do ciclo de vida do projeto 17. Especificação do escopo do projeto.
18. Abordagem de desenvolvimento 18. Designações da equipe do projeto
19. Medições de controle da qualidade
20. Métricas da qualidade
21. Relatório de qualidade
22. Documentação dos requisitos
23. Matriz de rastreabilidade dos requisitos
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24. Estrutura analítica dos recursos
25. Calendários dos recursos
26. Requisitos de recursos
27. Registro dos riscos
28. Relatório de riscos
29. Dados do cronograma
30. Previsões do cronograma
31. Registro das partes interessadas
32. Termo de nomeação da equipe
33. Documentos de teste e avaliação
Fonte: Guia PMBOK 6ª
Ed.
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Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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Análise de valor agregado
Sigla Nome Descrição Uso Equação Resultado
VP Valor planejado
O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
O valor do trabalho planejado para ser concluído em um ponto de tempo, em geral da data dos dados ou a conclusão do projeto.
VA Valor agregado
A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho.
O valor planejado de todo o trabalho concluído (agregado) até um determinado momento, em geral a data dos dados, sem referência a custos reais.
VA = soma do valor planejado do trabalho concluído
CR Custo Real O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período específico.
O custo real de todo o trabalho concluído até um determinado momento, em geral a data dos dados.
ONT Orçamento no Término
A soma de todos os orçamentos estabelecidos para a execução do trabalho.
O valor do trabalho planejado dotal, a linha de base dos custos do projeto.
VC Variação de Custos
A quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real.
A diferença entre o valor do trabalho concluído até um determinado momento, em geral a data dos dados, e os custos efetivos no mesmo momento.
VC = VA – CR Positiva = Abaixo do custo planejado Neutra = Com o custo planejado Negativa = Acima do custo planejado
VPR Variação de Prazos
A quantidade de atraso ou adiantamento do projeto em relação à data de entrega planejada, em um determinado momento, expressa como a diferença entre o valor
A diferença entre o trabalho concluído até um determinado momento, em geral a data dos dados, e o trabalho planejado para ser concluído até o mesmo momento.
VPR = VA – VP Positiva = Adiantada Neutro = No prazo Negativa = Atrasada
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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agregado e o valor planejado.
VNT Variação no Término
Uma projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento, expressa como a diferença entre o orçamento no término e a estimativa no término.
A diferença estimada em custo na conclusão do projeto.
VNT = ONT – ENT Positiva = Abaixo do custo planejado Neutra = Com o custo planejado Negativa = Acima do custo planejado
IDC Índice de
Desemp. de Custos
Uma medida da eficiência dos recursos orçados, expressa como a relação do valor agregado para o custo real.
Um IDC de 1.0 significa que o projeto está exatamente dentro do orçamento e que o trabalho realizado até o momento é exatamente igual ao custo até o momento. Outros valores mostram a porcentagem de quanto os custos estão acima ou abaixo do valor do orçamento para o trabalho realizado.
IDC = VA/CR Mais de 1.0 = Abaixo do custo planejado Exatamente 1.0 = Com o custo planejado Menos de 1.0 = Acima do custo planejado
IDP Índice de Desemp. de Prazos
Uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação ao valor agregado.
Um IDP de 1.0 significa que o projeto está exatamente dentro do cronograma e que o trabalho realizado até o momento é exatamente igual trabalho planejado para conclusão até o momento. Outros valores mostram a porcentagem de quanto os custos estão acima ou abaixo do valor do orçamento para o trabalho planejado.
IDP = VA/VP Mais de 1.0 = Adiantado Exatamente 1.0 = No prazo Menos de 1.0 = Atrasado
ENT Estimativa no Término
O custo total esperado de finalização de todo o trabalho, expresso como a soma do custo real atual e a estimativa para terminar.
Se o IDC está previsto como permanecendo igual até o fim do projeto, a ENT pode ser calculada usando:
ENT = ONT/IDC
Se trabalho futuro será realizado no ritmo planejado, usar:
ENT = CR + ONT – VA
Se o plano inicial não é mais válido, usar:
ENT = CR + EPT bottom-up
Se tanto o IDC como o IDP influenciam o trabalho restante, usar:
ENT = CR + [(ONT – VA)/ (IDC x IDP)]
EPT Estimativa para Terminar
O custo esperado para finalizar o trabalho restante do projeto.
Pressupondo que o trabalho está prosseguindo em conformidade com o plano, o custo de concluir o trabalho autorizado restante pode ser calculado usando:
EPT = ENT – CR
Reestimar o trabalho restante de baixo para cima.
EPT = Reestimar
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IDPT Índice de Desempenho para Término
O índice necessário para terminar o projeto dentro do planejado.
Quando aprovada, a ENT substitui o ONT
IDPT = (ONT – VA) (ONT – CR)
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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FLUXOGRAMAS
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
Ferramenta para coletar dados para mensurar a qualidade. Ex:
Defeitos/Data Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Total
Arranhão pequeno 1 2 2 2 7
Arranhão grande 0 1 0 0 1
Torto 3 3 1 2 9
Componente ausente 5 0 2 1 8
Cor errada 2 0 1 3 6
Erro de etiquetamento 1 2 1 2 6
DIAGRAMA DE PARETO
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HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
GRÁFICO DE CONTROLE
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CDQ – CUSTO DA QUALIDADE
Organograma
RACI
Colaborador
Atividade João Carlos Betina Marcos Sandra
Criar termo
de abertura
A R I I I
Coletar os
requisitos
I A R C C
Enviar
solicitação
de mudança
I A R R C
Desenvolver
plano de teste
A C I I R
ESTRUTURA ANALÍTICA DE RECURSOS
CDQ
Custo de Prevenção
Prevenção à má qualidade
Custo de Avaliação
Avaliar e testar
Custo de FalhasNão-
conformidade dos resultados
Projeto
Pessoal
Papel 1
Nível 1
Nível 2
Papel 2 Papael 3
Material Consumo
Material 1 Material 2
Grau 1
Equipamentos
Equip 1
Equip 2
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TEORIAS MOTIVACIONAIS
Pirâmide de Maslow:
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Forma Quando usar
Formal escrita Documentos usados no projeto como os
Planos de Gerenciamento.
Informal escrita Transmitir informações entre os membros da
equipe do projeto.
Formal verbal Relações públicas, eventos formais, anúncios
corporativos.
Informal verbal Comunicação rápida e eficiente.
Auto
realização
Estima
Relação social
Segurança
Fisiológicas
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ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS
PROBABILIDADE E IMPACTO
RISCOS DO PROJETO
TÉCNICO
Def Escopo
Def Requisitos
Estimativas
Tecnologia
DE GERENCIA-MENTO
Projetos
Portfólio ou Programa
Operações
Recursos
COMERCIAL
Contratos
Aquisições
Fornecedores
EXTERNO
Legislação
Câmbio
Concorrência
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ESTRATÉGIAS AOS RISCOS
ESTRATÉGIAS AOS RISCOS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Escalar: quando a equipe do projeto ou o seu patrocinador concorda que uma ameaça está fora do escopo do projeto ou que a resposta proposta exceda a autoridade do gerente do projeto. Os riscos escalados são gerenciados em nível superior.
Escalar
Prevenir: quando a equipe do projeto atua para eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto. Pode ser apropriado para ameaças de alta prioridade com alta probabilidade de ocorrência e um impacto negativo importante.
Explorar: pode ser selecionada para oportunidades de alta prioridade, quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja realizada e capturar o benefício associado a uma oportunidade.
Transferir: passar a responsabilidade de uma ameaça a terceiros para gerenciar o risco e
suportar o impacto, caso a ameaça ocorra. Quase sempre a transferência do risco envolve o pagamento de um prêmio ao terceiro que assume a ameaça. Ex: Seguro.
Compartilhar: transferir a responsabilidade por uma oportunidade a terceiro para que este
compartilhe alguns dos benefícios, caso a oportunidade ocorra.
Mitigar: é realizada para reduzir a probabilidade de ocorrência e/ou o impacto de uma ameaça. A ação de mitigação antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar reparar o dano depois que a ameaça ocorreu.
Melhorar: usada para aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade. A ação de melhoramento antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar aprimorar o benefício, depois que a oportunidade ocorreu.
Aceitar: reconhece a existência de uma ameaça, mas nenhuma ação proativa é tomada. Essa estratégia pode ser correta para ameaças de baixa prioridade ou quando não é economicamente viável tomar uma ação.
Aceitar
Fonte: Guia PMBOK 6ª Ed.
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Tipos de estrutura organizacional
Características do projeto
Grupos de trabalho organizados por
Autoridade do gerente do projeto
Papel do gerente do projeto
Disponibilidade de recursos
Quem gerencia o orçamento do projeto?
Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos
Orgânico ou simples
Flexível; pessoas trabalhando lado a lado
Pouca ou nenhuma
Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador
Pouca ou nenhuma
Proprietário ou operador
Pouco ou nenhum
Funcional (centralizado)
Trabalho realizado (ex.: engenharia, fabricação)
Pouca ou nenhuma
Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador
Pouca ou nenhuma
Gerente funcional
Em tempo parcial
Multidivisional (pode replicar funções para cada divisão com pouca centralização)
Um de: produto; processos de produção; portfólio; programa; região geográfica; tipo de cliente
Pouca ou nenhuma
Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador
Pouca ou nenhuma
Gerente funcional
Em tempo parcial
Matriz – forte Por função, com gerente do projeto como uma função
Moderada a alta
Função designada em tempo integral
Moderada a alta Gerente do projeto
Full-time
Matrix – fraca Função Baixa Em tempo parcial; feito como parte de outro trabalho e não uma função designada, como coordenador
Baixa Gerente funcional
Em tempo parcial
Matriz – equilibrada
Função Baixa a moderada
Em tempo parcial; feito como parte de outro trabalho e não uma função designada, como coordenador
Baixa a moderada
Misto Em tempo parcial
Orientado a projetos (composto, híbrido)
Projeto Alta a quase total
Função designada em tempo integral
Alta a quase total Gerente do projeto
Em tempo integral
Virtual Estrutura de rede com nós nos pontos de contato com outras pessoas
Baixa a moderada
Em tempo integral ou parcial
Baixa a moderada
Misto Poderia ser em tempo integral ou parcial
Híbrido Mix de outros tipos
Mista Misto Mista Misto Misto
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EGP* Mix de outros tipos
Alta a quase total
Função designada em tempo integral
Alta a quase total Gerente do projeto
Em tempo integral
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QUESTÕES COMENTADAS
Com este conteúdo, acredito que você esteja apto a responder tudo (ou
quase tudo) sobre PMBOK nas provas de concurso!
Você irá perceber que agora o nível das questões aumentará bastante e,
em alguns casos, questões situacionais (as mesmas que encontramos na prova
do PMI). Mas sem pânico, você estudou e estamos aqui para ajudar! #tmj
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder
entusiasmo”
Winston Churchill
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1 - 2019 - Prefeitura de Manaus - AM - Assistente Técnico de Tecnologia da
Informação – Programador
Um programador tem a missão de implantar a etapa de Gerenciamento
de Custos do Projeto, conforme definido no PMBOK 5ª edição, sendo que
dois dos quatro processos definidos nessa etapa são
A Controlar a Qualidade e Controlar os Custos.
B Estimar os Recursos da Atividade e Planejar o Gerenciamento dos
Custos.
C Gerenciar a Comunicação e Determinar o Orçamento.
D Conduzir as Aquisições e Estimar os Custos.
E Determinar o Orçamento e Estimar os Custos.
Comentário: A única alternativa com processos em gerenciamento de
custos é a letra E
Gabarito: E.
2 - 2019 - Prefeitura de Manaus - AM - Assistente Técnico de Tecnologia da
Informação – Programador
Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais da Fazenda Municipal
devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em
projetos, sendo que segundo o PMBOK 5ª edição,
A os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de
validação do produto resultante do projeto.
B os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
C o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte
ao projeto.
D os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados
pela equipe de projeto.
E os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da
empresa fornecedora do produto resultante do projeto.
Comentários: A) Os clientes validarão e gerenciarão o produto mas
não conduzem o processo. B) Os parceiros de negócio são externos à
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empresa (fornecedores estratégicos). C) Resposta. D) Os grupos
organizacionais são internos à empresa e não externos. E) Os usuários
utilizarão o produto, não realizam a fiscalização (gerência de
aquisições).
Gabarito: C.
3 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos
Julgue o próximo item, acerca de elaboração, análise e avaliação de
projetos.
O método do caminho crítico, utilizado na elaboração do cronograma de
projetos, consiste em uma sequência de atividades que descreve o
caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração
possível desse projeto.
Comentários: o caminho crítico consiste na sequência de atividades
que representa o caminho mais longo de um projeto.
Gabarito: Certo.
4 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos - Julgue o próximo item, acerca
de elaboração, análise e avaliação de projetos.
Situação hipotética: A equipe de um projeto identificou a probabilidade
de aprovação de orçamento adicional que não estava previsto no
planejamento inicial do projeto. Se aprovado, esse orçamento terá
efeitos positivos na realização do projeto, contribuindo com a redução
do cronograma e com o aumento da qualidade do produto final.
Assertiva: A probabilidade de aprovação do citado orçamento adicional
caracteriza um risco ao projeto.
Comentários: É um risco! Porém, um risco positivo ou oportunidade!
Gabarito: Certo.
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5 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos - Julgue o próximo item, acerca
de elaboração, análise e avaliação de projetos.
Situação hipotética: A equipe de gerenciamento de um projeto de
melhoria das condições de vida de comunidades próximas a um aterro
sanitário identificou risco de boicote e de sabotagem por parte de uma
das comunidades a ser contemplada com o projeto. Em razão disso, essa
equipe decidiu alterar o escopo do projeto, deixando de contemplar a
comunidade que se encontrava resistente ao projeto. Assertiva: Nesse
caso, a equipe do projeto decidiu prevenir o risco como estratégia de
resposta ao risco.
Comentários: riscos negativos: prevenir (ou evitar), transferir,
mitigar e aceitar.
Gabarito: Certo.
6 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Administração
Acerca da gestão de projetos, julgue o item que se segue.
Um projeto é mais facilmente monitorado e controlado quando
planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta
dentro da empresa.
Comentários: se o projeto não for distinto das operações e rotinas da
organização, não conseguirá os recursos de que necessita para
entregar um resultado único e exclusivo, acabando por confundir-se
com as atividades comuns.
Gabarito: Certo.
7 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo
item.
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Em ambiente acadêmico, a contribuição do projeto para o avanço
do conhecimento em determinada área de atuação é um indicador
de sucesso.
Comentários: o projeto sempre leva a organização de um ponto a
outro, seja em matéria de resultados, conhecimento ou agregando
valor.
Gabarito: Correto.
8 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.
A técnica de análise do valor realizado denominada EVA é empregada
para verificar se o problema que justificou a realização do projeto foi,
de fato, resolvido.
Comentário: A Análise de Valor Agregado (AVA) ou Earned Value
Analysis (EVA) mostra o que já foi executado no projeto (avanço físico
em relação ao planejado).
Gabarito: Errado.
9 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de
projeto, julgue o item a seguir.
A estrutura analítica do projeto (EAP) deve estar descrita no termo
de abertura.
Comentários: Negativo. O TAP contém informações em alto nível
enquanto a EAP é o detalhamento do trabalho a ser feito em pacotes
de trabalho.
Gabarito: Errado.
10 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
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A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de
projeto, julgue o item a seguir.
Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos
produtos entregáveis, isto é, que serão entregues pelo projeto.
Comentários: Mais uma vez... O TAP contém informações em alto nível!
Gabarito: Errado.
11 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto,
julgue o item a seguir.
A seção do termo de abertura conhecida como justificativa ou business
case deve conter a descrição do problema a ser resolvido pelo projeto.
Comentário: O Business Case descreve as razões e as justificativas do
projeto e como ele se alinhará aos objetivos e as estratégias da
empresa. Perceba que ele serve de entrada para o TAP.
Gabarito: Certo.
12 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto,
julgue o item a seguir.
O termo de abertura é o documento em que consta a autorização para a
realização do projeto.
Comentário: Exatamente. Autoriza e nomeia o GP. Dá a ele autoridade
para emprego de recursos.
Gabarito: Certo.
13 - 2018 - FUB - Administrador
Acerca da gestão de projetos, julgue o item a seguir.
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O gerenciamento da qualidade do projeto aplica-se a todos os projetos,
independentemente da natureza do produto, ao passo que as medidas e
técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo particular de
produto do projeto.
Comentários: Para isso serve o Gerenciamento da Qualidade. A partir
do momento que o produto/serviço é entregue, meios de aferir a
qualidade são peculiares a cada resultado do projeto.
Gabarito: Certo
14 - 2018 - FUB – Administrador
Acerca da gestão de projetos, julgue o item a seguir.
O gerenciamento de projetos inclui as etapas de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
Comentários: Examinador cobrando conhecimento dos Grupos de
Processos.
Gabarito: Certo
15 - 2018 - MPE-PE - Técnico Ministerial - Administrativa - Considere que
determinada entidade integrante da Administração indireta, tendo sido
incumbida da execução de projetos governamentais de natureza
estratégica, pretenda aplicar metodologia de gestão de projetos
consagrada e bastante utilizada na esfera privada, denominada PERT -
Program Evaluation and Review Technique. Isso significa que
A pretende desconsiderar estimativas de tempo de conclusão do
projeto, considerando que as mesmas dificilmente são aderentes ao
cenário real.
B está assumindo, como premissa, um cenário conservador para fins de
estimativa do tempo de execução do projeto, fixando um cronograma
mais elástico.
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C irá trabalhar com uma análise probabilística do tempo de conclusão
dos projetos, efetuando uma média ponderada de diferentes cenários
estimativos.
D irá atuar mais fortemente nos aspectos relacionados aos custos do
projeto, sem preocupação com o cronograma de execução.
E adotará a premissa de que o foco na previsão de tempo de execução
do projeto é prejudicial à qualidade final, dispensando cronogramas e
adotando apenas controles de resultados.
Comentários: A questão quer saber se você domina o conceito de PERT,
que nada mais é que nossa média ponderada para os cenários otimista,
mais provável e realista. Lembra da nossa fórmula? Pode ser usada
para cronograma ou custos.
Estimativa = (P + O + M)/3.
Gabarito: C
16 – 2018 - Câmara Legislativa do Distrito Federal - Consultor Técnico-
Legislativo - Administrador
Considere que determinada entidade integrante da Administração
pública pretenda aprimorar o gerenciamento de alguns de seus projetos
prioritários, valendo-se da ferramenta denominada Program Evaluation
and Review Technique (PERT), o que significa que
A o foco será no tempo de execução do projeto, avaliado de forma
probabilística, com a média ponderada dos cenários otimista, pessimista
e realista.
B serão identificadas, para monitoramento diferenciado, as ações que
não podem sofrer atrasos sob pena de comprometer o projeto,
integrantes do caminho crítico.
C será priorizada a qualidade do produto ou serviço final, objeto do
projeto, sem preocupação com o tempo de execução.
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D está sendo adotado um método determinístico, que identifica o tempo
de duração do projeto a partir da somatória do tempo de execução de
cada etapa.
E as etapas do projeto serão agrupadas em pacotes de trabalho,
independentes entre si, de forma que o atraso de um pacote não
comprometa o prazo de outro.
Comentário: Exatamente como na questão anterior. A letra A define
exatamente o conceito de PERT.
Gabarito: A.
17 – 2018 - IPHAN - Analista I - Área 5
As funções do escritório de gerenciamento de projetos incluem apoiar
os gerentes de projeto no gerenciamento de recursos compartilhados
pelos projetos da organização, no estabelecimento de metodologia e nas
melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos.
Comentário: É exatamente o que o EGP realiza, apoia o GP e a equipe
do projeto com métodos, melhores práticas, padrões, etc.
Gabarito: Correto.
18 – 2018 - IPHAN - Analista I - Área 5
A linha de base do escopo é um documento composto pela declaração
do escopo do projeto, pela estrutura analítica do projeto e pelo
cronograma do projeto.
Comentário: A linha de base do escopo é formada pela Declaração de
Escopo, EAP e dicionário da EAP.
Gabarito: Errado.
19 – 2018 - IPHAN - Analista I - Área 5
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O documento no qual a equipe de projeto decompõe o escopo total do
trabalho em partes menores e gerenciáveis é denominado declaração do
escopo do projeto.
Comentário: EAP!
Gabarito: Errado.
20 – 2017 - TRE-SP - Analista Judiciário - Área Administrativa
A literatura aponta um claro discrimen entre as atividades rotineiras de
uma organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse
conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do
Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo PMBOK,
relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de
projetos, é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, que pode ser
entendida como
A a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua
consequente hierarquização.
B o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados
“bottlenecks” (gargalos).
C a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante,
correspondente ao seu escopo.
D a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe
envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de
trabalho”.
E o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do
projeto, com identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.
Comentário: A letra D descreve corretamente a EAP.
Gabarito: letra D.
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21 – 2017 - SEDF - Analista de Gestão Educacional – Administração
A estrutura analítica do projeto (EAP) representa hierarquicamente —
para baixo e para cima — as áreas de processo da gestão do projeto,
bem como atividades, escopo e demais elementos do projeto.
Comentário: A EAP não descreve áreas de processo. Ela decompõe
hierarquicamente o escopo total em partes menores denominadas
pacotes de trabalho.
Gabarito: Errado.
22 – 2016 - Prefeitura de Teresina - PI - Técnico de Nível Superior -
Administrador – Arsete
O conceito de maturidade no gerenciamento de projetos é mais aplicado
quando os projetos são repetitivos, sugerindo a melhoria das práticas e
sua padronização. O modelo de maturidade preconizado pela mais
importante publicação do Project Management Institute, o PMBOK,
contempla a Estrutura Analítica do Projeto − EAP, que corresponde a
A metodologia de avaliação dos gestores do projeto.
B mensuração do tempo dispendido para a execução do projeto.
C ranqueamento do projeto de acordo com seu grau de prioridade.
D identificação dos pontos críticos de cada projeto.
E subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe.
Comentário: A EAP decompõe hierarquicamente o escopo total em
partes menores denominadas pacotes de trabalho.
Gabarito: letra E.
23 – 2016 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
Um Técnico participou da elaboração do Termo de Abertura do Projeto
− TAP seguindo as boas práticas do PMBoK 5ª edição. Este TAP
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A dá às partes interessadas a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais às atividades do projeto.
B delimita o cronograma do projeto e cria um registro formal, que deve
ser assinado pela direção executiva, aceitando todos os gastos até a
conclusão do projeto.
C não é considerado um contrato, porque não há pagamento, promessa
ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação.
D recomenda o nome do gerente do projeto, que não deve participar de
sua elaboração para não influenciar na escolha de seu nome.
E faz parte do Gerenciamento do Escopo do Projeto. O TAP valida o
alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da
organização.
Comentário: A única alternativa possível é a letra C. Letra A errada
pois não dá às partes interessadas nenhuma autoridade. Letra B, não
há obrigação de gastos. Letra D é recomendável que o GP participe de
sua elaboração. Letra E, faz parte do Gerenciamento da Integração.
Gabarito: letra C.
24 – 2016 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
Acerca da gestão do escopo do projeto, assinale a opção correta, de
acordo com o PMBOK.
A Os processos de gestão de escopo devem ser desenvolvidos na
seguinte sequência: criar a estrutura de trabalho desmembrada ou WBS
(work breakdown structure); planejar o escopo; coletar requisitos;
validar escopo; definir escopo; controlar escopo
B O plano de gestão do escopo é parte do plano de gestão do projeto.
C O controle do escopo do projeto é um processo autônomo que
dispensa ajustes no tempo, custos e recursos.
D O escopo é derivado do processo de estimativa de recursos por
atividades.
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E A verificação e a validação do escopo podem resultar em requisição de
mudança na base de referência (baseline) de escopo.
Comentário: Letra A incorreta. A ordem seria: planejar o escopo,
coletar requisitos, definir o escopo, criar a EAP (WBS). Letra B é meio
absurda, vimos que ajustes no escopo impactam em custos, tempo e
recursos. Letra D não faz sentido, o escopo é derivado dos documentos
do projeto, TAP, Plano de Gerenciamento de Benefícios. Na letra E a
validação do escopo não resulta na mudança da linha de base de
escopo.
Gabarito: letra B.
25 – 2015 - MPE-PB - Analista de Sistemas – Administrador de Banco de Dados
De acordo com o fluxo de processos do PMBoK 5ª edição é correto
afirmar:
A Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ocorre em paralelo com
Planejar o Gerenciamento do Projeto.
B Orientar a Execução do Trabalho ocorre em paralelo com Realizar o
Controle Integrado de Mudanças.
C Encerrar o Projeto ou Fase é um processo executado apenas uma vez
durante a realização de qualquer projeto.
D Monitorar e Controlar o Trabalho do projeto ocorre em paralelo com
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
E Estimar Custos ocorre após Definir Orçamento para o projeto.
Comentário: Letra A incorreta, ocorre em paralelo com Identificar as
Partes Interessadas. Letra B incorreta pois o primeiro é da Execução
enquanto o segundo ocorre em Monitoramento e Controle. Letra C
incorreta pois pode ocorrer várias vezes para FASES. Na letra E loucura
total, você define primeiro e depois estima.
Gabarito: letra D.
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26 – 2015 - MPE-PB - Analista de Sistemas – Administrador de Banco de Dados
Um Gerente de Projetos que segue o PMBoK 5ª edição finalizou o
processo de planejamento do escopo do projeto. Um dos produtos desse
processo é a linha base do escopo que inclui:
A Termo de Abertura do Projeto.
B Estrutura Analítica do Projeto.
C Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos.
D Matriz de Risco.
E Matriz de Comunicações.
Comentário: Linha de Base do Escopo: Declaração (ou Especificação)
do Escopo, EAP e Dicionário da EAP.
Gabarito: letra B.
27 – 2015 - TRE-RS - Técnico Judiciário - Operação de Computadores
Com base no PMBOK, assinale a opção correta.
A O termo de abertura do projeto deve ser elaborado na área de
conhecimento planejamento do projeto, contendo o nome do
patrocinador e do gerente do projeto.
B Por se tratar de um evento com data de início e de término, um projeto
deve ter número de fases limitado, o que garante que as entregas
aconteçam no prazo determinado.
C O guia PMBOK descreve os processos para o gerenciamento de
projetos e os processos de gerenciamento de produtos, que devem ser
observados pelo gerente de projeto.
D Define-se parte interessada como uma ou mais pessoas cujos
interesses serão afetados positiva ou negativamente pelo resultado do
projeto.
E Os processos que abrangem o gerenciamento de projeto são
agrupados parcialmente dentro das cinco áreas de conhecimento.
Comentário: Letra A incorreta, ocorre na Iniciação. Letra B incorreta
pois não há limitação de fases. Letra C incorreta pois gerenciamento
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de produto não faz parte. Na letra E loucura total de novo, temos 5
Grupos de Processos e 10 Áreas de Conhecimento, ninguém “agrupa”
ninguém.
Gabarito: letra D.
28 – 2015 - TCE-RN - Assessor Técnico de Informática - Cargo 1
Acerca do PMBOK 5, julgue o item a seguir. O resultado do processo de
identificação das partes interessadas é o registro das partes
interessadas, documento que contém informações de identificação, de
avaliação e de classificação das partes interessadas.
Comentário: O Registro das Partes Interessadas é uma Saída do
Processos de Identificar as Partes Interessadas (Iniciação). Ele contém
informações de identificação, avaliação e classificação.
Gabarito: Correto.
29 – 2015 - TCE-RN - Assessor Técnico de Informática - Cargo 1
Acerca do PMBOK 5, julgue o item a seguir. A técnica de avaliação de
qualidade dos dados sobre riscos tem o objetivo de determinar o grau,
a quantidade ou o volume de risco ao qual a organização ou o indivíduo
está disposto a tolerar.
Comentário: A análise de QUALIDADE dos dados de riscos é uma das
ferramentas e técnicas do processo Realizar a análise qualitativa dos
riscos no Planejamento. Já a QUANTIDADE dos dados sobre os riscos
fica no processo Realizar a análise quantitativa dos riscos. Questão
errada pois mistura os processos de riscos.
Gabarito: Errado.
30 – 2015 - DPE-SP - Analista de Sistemas
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Na área de conhecimento em gerenciamento do escopo do projeto do
PMBOK 4ª edição, no grupo de processos de planejamento, além de
definir o escopo do projeto existem ainda os processos de
A coletar requisitos e criar a EAP.
B verificar o escopo e controlar o escopo do projeto.
C orientar e gerenciar a execução do projeto e controlar os custos.
D identificar as partes interessadas e sequenciar as atividades.
E desenvolver o termo de abertura do projeto e controlar o cronograma.
Comentário: De cara letra A, concorda? Faz parte do processo de
planejamento do Gerenciamento do Escopo coletar os requisitos e criar
a EAP.
Gabarito: letra A.
31 – 2018 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Suponha que determinada entidade integrante da Administração
pública tenha sido incumbida da execução de um projeto bastante
desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6 meses. Diante
do desafio, o gestor responsável buscou apoio em metodologias
consagradas aplicáveis à gestão de projetos. Para atingir o escopo
pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia conhecida como:
A Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de
todas as entregas necessárias para a execução do projeto e estimativa
do tempo de execução.
B Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de
projetos estratégicos com a utilização intensiva da tecnologia da
informação em substituição aos gerentes das etapas intermediárias.
C Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o
projeto e suas fases de execução, com vistas à minimização do tempo
de duração.
D Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado
para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem
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desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas, com foco no
planejamento do prazo de conclusão do projeto.
E Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou
“gargalos” na execução do projeto e apresentação de estimativas de
tempo de execução, em cenários de risco estimado.
Comentário: Letra D correta, o método do caminho crítico permite
conhecer o caminho mais longo, mais curto e folgas em atividades e
totais. Se atentem para esta ferramenta pois é bastante cobrada pela
FCC.
Gabarito: letra D.
32 – 2017 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
O PMBOK 5ª edição possui dois processos ligados à análise de riscos na
área de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e
uma ferramenta a ele associada são, respectivamente, realizar a análise
A do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um
consenso de especialistas. Os especialistas em riscos do projeto
participam anonimamente.
B de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os
riscos no projeto são geradas pela equipe, sob a liderança de um
facilitador, usando entrevistas em grupo.
C qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na
qual cada riscos é classificado de acordo com a sua probabilidade de
ocorrência e impacto, se ele realmente ocorrer. A organização
determina que combinações de probabilidade e impacto resultam em
uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo risco.
D da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o
projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças, a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados,
incluindo os riscos gerados internamente.
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E do limite dos riscos – SWOT, que examina e documenta a eficácia das
respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais,
bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos.
Comentário: Letra A incorreta, apetite de risco não é processo nem
ferramenta, é a nível de incerteza que a entidade está disposta a
aceitar. Letra B incorreta, a análise de estimativa dos riscos não é
processo e técnica Delphi é como se fosse um Brainstorm com
especialistas no assunto, mas de forma anônima. Letra D incorreta,
análise de tolerância dos riscos não é processo e sugere que Auditoria
de Riscos seria a análise de SWOT da letra E, que também é incorreta
pois não faz esse tipo de análise além de sugerir que análise do limite
dos riscos é um processo, o que é incorreto.
Gabarito: letra C.
33 – 2016 - TCE-PR - Analista de Controle – Administração
Com base no guia PMBOK, assinale a opção correta, acerca dos
processos de iniciação e de planejamento de projetos.
A A elaboração da estrutura analítica do projeto faz parte do processo
denominado definir escopo.
B Segurança, performance e confiabilidade são exemplos de requisitos
funcionais do projeto.
C Com a finalidade de primar pela satisfação do cliente, o responsável
pela execução do projeto deve entregar mais do que o solicitado pelo
cliente.
D No processo de planejar o gerenciamento do escopo, não se deve
descartar a possibilidade de criação de um comitê de controle de
mudanças.
E O nível mais elevado da estrutura analítica do projeto é denominado
de pacote de trabalho.
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Comentário: letra A: criar a EAP faz parte do processo Criar a EAP.
Letra B: são exemplos de requisitos não funcionais. Letra C: Gold
Plating. Letra E: nível mais baixo!
Gabarito: letra D.
34 – 2016 - TCE-PR - Analista de Controle - Tecnologia da Informação
Com relação a gerenciamento de projetos e PMBOK, assinale a opção
correta.
A O plano de gerenciamento do cronograma constitui a saída do
processo de estabelecimento de políticas, de procedimentos e de
documentação para as fases de planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
B Os produtos e serviços comprados ou adquiridos de entidades
externas à equipe do projeto incluem-se no gerenciamento de riscos do
projeto.
C Os projetos desenvolvidos em uma organização devem ser previstos
sem tolerância a riscos.
D As atividades de comunicação em um projeto devem ser estritamente
escritas e formais.
E Em um projeto, as partes interessadas podem ser classificadas como
ininterruptas ou temporárias, de acordo com seu tempo de participação
no projeto.
Comentário: letra B: Gerenciamento das Aquisições do Projeto. Letra
C: Devem ser previstos os riscos, grau de aceitação e política de
respostas aos riscos. Letra D: as comunicações verbais e informais
caracterizam-se pela eficiência e devem ser adotadas no projeto. Letra
E: as partes interessadas podem ser classificadas por grau de
poder/interesse, poder/influência, influência/impacto.
Gabarito: letra A.
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35 – 2016 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Tecnologia da
Informação
Um Analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5a edição
passíveis de auxiliarem na tarefa de gerenciamento do projeto que
desenvolveu. Um dos instrumentos que poderiam auxiliar seria a análise
de variação que é uma técnica
A analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros
com base em resultados históricos.
B para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e
o desempenho real.
C analítica para determinar as características e relações essenciais dos
componentes do plano de gerenciamento do projeto a fim de
estabelecer a reserva para a duração do cronograma, orçamento, custo
estimado ou fundos de um projeto.
D de identificação das datas de início mais cedo e mais tarde e também
das datas de término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das
atividades do cronograma do projeto.
E estatística para calcular o resultado médio quando o futuro inclui
cenários que podem ou não acontecer. Uma utilização comum desta
técnica está na análise da árvore de decisão.
Comentário: letra A sugere uma Análise de Tendências. Letra C é o
processo de análise de reservas, não é análise de variação. Letra D: é
o método do caminho crítico. Letra E: análise de valor monetário
esperado.
Gabarito: letra B.
36 – 2015 - MEC - Gerente de Projetos
Com relação ao PMBOK 5.ª edição, julgue o item a seguir.
As soluções de contorno são determinadas durante o processo de
realizar a análise qualitativa dos riscos.
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Comentário: Soluções de contorno são paliativas e são realizadas para
respostas a riscos não planejados. São executadas no processo
Controlar os riscos (monitorar os riscos na 6ª Ed.). Análise qualitativa
dos riscos é do grupo de planejamento.
Gabarito: Errado.
37 – 2015 - TRE-AP - Analista Judiciário - Análise de Sistemas
O guia PMBOK 4ª edição tem uma área dedicada ao Gerenciamento da
Qualidade do Projeto − GQP. De acordo com o guia, é INCORRETO
afirmar que
A uma métrica da qualidade é uma definição operacional que descreve,
em termos bem específicos, um atributo do projeto ou do produto e
como o processo de controle da qualidade irá medi-lo.
B o GQP engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e
é a única área do PMBOK que se aplica exclusivamente a projetos de
software.
C as métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. A tolerância define as variações
aceitáveis nas métricas.
D uma métrica relacionada com o objetivo de qualidade de ficar dentro
do orçamento aprovado em ± 10% poderia ser medir o custo de cada
entrega e determinar a variação percentual do orçamento aprovado
para essa entrega.
E alguns exemplos de métricas da qualidade incluem desempenho
dentro do prazo, controle do orçamento, frequência de defeitos, taxa de
falha, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.
Comentário: O Gerenciamento da Qualidade do Projeto não é exclusivo
de nenhum projeto específico.
Gabarito: letra B.
38 – 2015 - TRE-AP - Analista Judiciário - Análise de Sistemas
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O guia PMBOK 4ª edição, traz uma área dedicada ao GRP −
Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Ciente que a organização para a
qual trabalha adota as melhores práticas deste guia, um Analista de
Sistema concorda que
A a organização e as partes interessadas não podem aceitar nenhum
grau de risco, o que é chamado de tolerância zero a riscos.
B um risco que já ocorreu em um outro projeto nunca deve ser
considerado um problema, pois certamente já foi solucionado.
C há determinados riscos que não podem ser gerenciados de forma
proativa, por isso a equipe do projeto deve se preocupar em criar um
plano de contingência.
D os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados,
possibilitando o planejamento de respostas. Os impactos dos riscos
futuros não têm como serem previstos, pois ainda não ocorreram.
E as respostas aos riscos refletem o preparo da organização em evitar
riscos. Uma organização nunca deve optar por correr riscos.
Comentário: letra A: apetite a riscos é o grau que a organização está
disposta a aceitar quanto às incertezas (riscos). Letra B: para testar
sua inteligência. Letra D: há como se prever riscos e impactos com as
ferramentas e técnicas do PMBOK. Letra E: evitar riscos é apenas uma
das várias técnicas, ela pode evitar, aceitar, transferir, mitigar, etc.
Gabarito: letra C.
39 – 2015 - MEC - Analista de Processos
De acordo com o Guia PMBOK (5.ª edição), julgue o item a seguir,
relativo ao processo do gerenciamento de projetos.
Na matriz de responsabilidade de um projeto com o uso de um gráfico
RACI, um analista de sistema poderá ser designado como responsável
pela aprovação de uma atividade ou somente informado do resultado.
Comentário: Na matriz RACI temos o responsável, consultado,
informado e autoridade (dono da atividade).
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Gabarito: Correto.
40 – De acordo com o Guia PMBOK (5.ª edição), julgue o item a seguir,
relativo ao processo do gerenciamento de projetos.
No método do diagrama de precedência (MDP), se o desenvolvimento
de um programa não puder ser concluído até que outro determinado
programa tenha começado, tem-se um exemplo de relacionamento de
término para início.
Comentário: Ao contrário, Início para Término.
Gabarito: Errado.
41 - 2019 - DPE-RJ - Técnico Superior Especializado - Administração de
Empresas
Entre as várias etapas do desenho de uma rede PERT está a estimativa
do tempo das principais atividades do projeto em foco.
O cálculo do tempo estimado de cada atividade da rede PERT leva em
conta:
A a estimativa pessimista para a atividade, as folgas totais e as folgas
dependentes para a atividade;
B a estimativa otimista, a estimativa pessimista e a estimativa mais
provável para a atividade;
C a estimativa mais provável para a atividade e o caminho crítico do
projeto;
D as folgas totais, a estimativa mais provável para a atividade e o tempo
de espera para a atividade;
E as atividades predecessoras, o caminho crítico do projeto e a
estimativa pessimista para a atividade.
Comentário: Lembra da nossa fórmula PERT? ET = Otimista + 4(Mais
provável) + Pessimista/6
Gabarito: letra B
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42 - 2016 - IBGE - Analista - Análise de Sistemas - Suporte Operacional
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia
PMBOK®, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de
Gerenciamento do Escopo do Projeto. Marcos, gerente do projeto de
atualização do parque tecnológico de uma grande corporação, concluiu
a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
A o caminho crítico do projeto;
B as dependências entre as atividades;
C as entregas do projeto;
D as entregas para o cliente;
E as estimativas de recursos necessários ao projeto.
Comentário: a EAP decompõe o as atividades em pacotes de trabalho
que são as entregas.
Gabarito: letra C
43 - 2015 - TJ-BA - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação - Reaplicação
De acordo com o Guia PMBOK®, 5a edição, o escopo de um projeto é
definido como o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas. Com relação ao gerenciamento do escopo de um projeto,
analise as afirmativas a seguir:
I. A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da
especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto
(EAP), e o respectivo dicionário da EAP.
II. Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos
formais de controle de mudança.
III. O plano de gerenciamento dos requisitos é um componente do plano
de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos serão
analisados, documentados e gerenciados.
Está correto o que se afirma em:
A somente I;
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B somente II;
C somente III;
D somente I e II;
E I, II e III.
Comentário: Todos os itens apresentam conceitos corretos.
Gabarito: letra E
QUESTÕES – SEM COMENTÁRIOS
1 - 2019 - Prefeitura de Manaus - AM - Assistente Técnico de Tecnologia da
Informação – Programador
Um programador tem a missão de implantar a etapa de Gerenciamento
de Custos do Projeto, conforme definido no PMBOK 5ª edição, sendo que
dois dos quatro processos definidos nessa etapa são
A Controlar a Qualidade e Controlar os Custos.
B Estimar os Recursos da Atividade e Planejar o Gerenciamento dos
Custos.
C Gerenciar a Comunicação e Determinar o Orçamento.
D Conduzir as Aquisições e Estimar os Custos.
E Determinar o Orçamento e Estimar os Custos.
2 - 2019 - Prefeitura de Manaus - AM - Assistente Técnico de Tecnologia da
Informação – Programador
Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais da Fazenda Municipal
devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em
projetos, sendo que segundo o PMBOK 5ª edição,
A os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de
validação do produto resultante do projeto.
B os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
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C o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte
ao projeto.
D os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados
pela equipe de projeto.
E os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da
empresa fornecedora do produto resultante do projeto.
3 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos
Julgue o próximo item, acerca de elaboração, análise e avaliação de
projetos.
O método do caminho crítico, utilizado na elaboração do cronograma de
projetos, consiste em uma sequência de atividades que descreve o
caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração
possível desse projeto.
4 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos - Julgue o próximo item, acerca
de elaboração, análise e avaliação de projetos.
Situação hipotética: A equipe de um projeto identificou a probabilidade
de aprovação de orçamento adicional que não estava previsto no
planejamento inicial do projeto. Se aprovado, esse orçamento terá
efeitos positivos na realização do projeto, contribuindo com a redução
do cronograma e com o aumento da qualidade do produto final.
Assertiva: A probabilidade de aprovação do citado orçamento adicional
caracteriza um risco ao projeto.
5 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Modernização da
Gestão das Atividades de Resíduos Sólidos - Julgue o próximo item, acerca
de elaboração, análise e avaliação de projetos.
Situação hipotética: A equipe de gerenciamento de um projeto de
melhoria das condições de vida de comunidades próximas a um aterro
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sanitário identificou risco de boicote e de sabotagem por parte de uma
das comunidades a ser contemplada com o projeto. Em razão disso, essa
equipe decidiu alterar o escopo do projeto, deixando de contemplar a
comunidade que se encontrava resistente ao projeto. Assertiva: Nesse
caso, a equipe do projeto decidiu prevenir o risco como estratégia de
resposta ao risco.
6 - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - Administração
Acerca da gestão de projetos, julgue o item que se segue.
Um projeto é mais facilmente monitorado e controlado quando
planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta
dentro da empresa.
7 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo
item.
Em ambiente acadêmico, a contribuição do projeto para o avanço
do conhecimento em determinada área de atuação é um indicador
de sucesso.
8 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.
A técnica de análise do valor realizado denominada EVA é empregada
para verificar se o problema que justificou a realização do projeto foi,
de fato, resolvido.
9 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de
projeto, julgue o item a seguir.
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A estrutura analítica do projeto (EAP) deve estar descrita no termo
de abertura.
10 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de
projeto, julgue o item a seguir.
Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos
produtos entregáveis, isto é, que serão entregues pelo projeto.
11 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto,
julgue o item a seguir.
A seção do termo de abertura conhecida como justificativa ou business
case deve conter a descrição do problema a ser resolvido pelo projeto.
12 - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de Procuradoria - Gestão Pública
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto,
julgue o item a seguir.
O termo de abertura é o documento em que consta a autorização para a
realização do projeto.
13 - 2018 - FUB - Administrador
Acerca da gestão de projetos, julgue o item a seguir.
O gerenciamento da qualidade do projeto aplica-se a todos os projetos,
independentemente da natureza do produto, ao passo que as medidas e
técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo particular de
produto do projeto.
14 - 2018 - FUB – Administrador
Acerca da gestão de projetos, julgue o item a seguir.
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O gerenciamento de projetos inclui as etapas de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
15 - 2018 - MPE-PE - Técnico Ministerial - Administrativa - Considere que
determinada entidade integrante da Administração indireta, tendo sido
incumbida da execução de projetos governamentais de natureza
estratégica, pretenda aplicar metodologia de gestão de projetos
consagrada e bastante utilizada na esfera privada, denominada PERT -
Program Evaluation and Review Technique. Isso significa que
A pretende desconsiderar estimativas de tempo de conclusão do
projeto, considerando que as mesmas dificilmente são aderentes ao
cenário real.
B está assumindo, como premissa, um cenário conservador para fins de
estimativa do tempo de execução do projeto, fixando um cronograma
mais elástico.
C irá trabalhar com uma análise probabilística do tempo de conclusão
dos projetos, efetuando uma média ponderada de diferentes cenários
estimativos.
D irá atuar mais fortemente nos aspectos relacionados aos custos do
projeto, sem preocupação com o cronograma de execução.
E adotará a premissa de que o foco na previsão de tempo de execução
do projeto é prejudicial à qualidade final, dispensando cronogramas e
adotando apenas controles de resultados.
16 – 2018 - Câmara Legislativa do Distrito Federal - Consultor Técnico-
Legislativo - Administrador
Considere que determinada entidade integrante da Administração
pública pretenda aprimorar o gerenciamento de alguns de seus projetos
prioritários, valendo-se da ferramenta denominada Program Evaluation
and Review Technique (PERT), o que significa que
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A o foco será no tempo de execução do projeto, avaliado de forma
probabilística, com a média ponderada dos cenários otimista, pessimista
e realista.
B serão identificadas, para monitoramento diferenciado, as ações que
não podem sofrer atrasos sob pena de comprometer o projeto,
integrantes do caminho crítico.
C será priorizada a qualidade do produto ou serviço final, objeto do
projeto, sem preocupação com o tempo de execução.
D está sendo adotado um método determinístico, que identifica o tempo
de duração do projeto a partir da somatória do tempo de execução de
cada etapa.
E as etapas do projeto serão agrupadas em pacotes de trabalho,
independentes entre si, de forma que o atraso de um pacote não
comprometa o prazo de outro.
17 – 2018 - IPHAN - Analista I - Área 5
As funções do escritório de gerenciamento de projetos incluem apoiar
os gerentes de projeto no gerenciamento de recursos compartilhados
pelos projetos da organização, no estabelecimento de metodologia e nas
melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos.
18 - Técnico em Gestão (SABESP)/"Sem Área"/2018 Considere:
I. A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II. A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III. A contagem e reposição de itens de estoque.
IV. O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma
organização o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
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e) I e II.
19 - 2016 - FUNPRESP-EXE - Analista - Área Administrativa
O guia PMBOK (project management body of knowledge) estabelece que
o escopo do projeto, uma vez aprovado, não deve ser alterado ao longo
do ciclo de vida do projeto.
20 - 2016 - AL-MS - Analista em Recursos Humanos
Não são todas as atividades executadas no âmbito de uma estrutura
organizacional que podem ser caracterizadas como um projeto.
Algumas características são necessárias para que determinado esforço
ou ação configure efetivamente um projeto, entre as quais, a
A temporalidade, dado que todo o projeto tem um início e um fim
definidos.
B complexidade, pois somente resultados sofisticados justificam a
persecução por meio de um projeto.
C padronização, pois todo o projeto busca a melhoria de processos de
trabalho.
D externalidade, na medida em que os projetos devem ser conduzidos
por pessoas de fora da estrutura.
E unicidade, dado que sua condução deve ser feita pela alta direção da
organização.
21 – 2017 - SEDF - Analista de Gestão Educacional – Administração
A estrutura analítica do projeto (EAP) representa hierarquicamente —
para baixo e para cima — as áreas de processo da gestão do projeto,
bem como atividades, escopo e demais elementos do projeto.
22 – 2016 - Prefeitura de Teresina - PI - Técnico de Nível Superior -
Administrador – Arsete
O conceito de maturidade no gerenciamento de projetos é mais aplicado
quando os projetos são repetitivos, sugerindo a melhoria das práticas e
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sua padronização. O modelo de maturidade preconizado pela mais
importante publicação do Project Management Institute, o PMBOK,
contempla a Estrutura Analítica do Projeto − EAP, que corresponde a
A metodologia de avaliação dos gestores do projeto.
B mensuração do tempo dispendido para a execução do projeto.
C ranqueamento do projeto de acordo com seu grau de prioridade.
D identificação dos pontos críticos de cada projeto.
E subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe.
23 – 2016 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
Um Técnico participou da elaboração do Termo de Abertura do Projeto
− TAP seguindo as boas práticas do PMBoK 5ª edição. Este TAP
A dá às partes interessadas a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais às atividades do projeto.
B delimita o cronograma do projeto e cria um registro formal, que deve
ser assinado pela direção executiva, aceitando todos os gastos até a
conclusão do projeto.
C não é considerado um contrato, porque não há pagamento, promessa
ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação.
D recomenda o nome do gerente do projeto, que não deve participar de
sua elaboração para não influenciar na escolha de seu nome.
E faz parte do Gerenciamento do Escopo do Projeto. O TAP valida o
alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da
organização.
24 – 2016 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
Acerca da gestão do escopo do projeto, assinale a opção correta, de
acordo com o PMBOK.
A Os processos de gestão de escopo devem ser desenvolvidos na
seguinte sequência: criar a estrutura de trabalho desmembrada ou WBS
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(work breakdown structure); planejar o escopo; coletar requisitos;
validar escopo; definir escopo; controlar escopo
B O plano de gestão do escopo é parte do plano de gestão do projeto.
C O controle do escopo do projeto é um processo autônomo que
dispensa ajustes no tempo, custos e recursos.
D O escopo é derivado do processo de estimativa de recursos por
atividades.
E A verificação e a validação do escopo podem resultar em requisição de
mudança na base de referência (baseline) de escopo.
25 – 2015 - MPE-PB - Analista de Sistemas – Administrador de Banco de Dados
De acordo com o fluxo de processos do PMBoK 5ª edição é correto
afirmar:
A Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ocorre em paralelo com
Planejar o Gerenciamento do Projeto.
B Orientar a Execução do Trabalho ocorre em paralelo com Realizar o
Controle Integrado de Mudanças.
C Encerrar o Projeto ou Fase é um processo executado apenas uma vez
durante a realização de qualquer projeto.
D Monitorar e Controlar o Trabalho do projeto ocorre em paralelo com
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
E Estimar Custos ocorre após Definir Orçamento para o projeto.
26 – 2015 - MPE-PB - Analista de Sistemas – Administrador de Banco de Dados
Um Gerente de Projetos que segue o PMBoK 5ª edição finalizou o
processo de planejamento do escopo do projeto. Um dos produtos desse
processo é a linha base do escopo que inclui:
A Termo de Abertura do Projeto.
B Estrutura Analítica do Projeto.
C Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos.
D Matriz de Risco.
E Matriz de Comunicações.
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27 – 2015 - TRE-RS - Técnico Judiciário - Operação de Computadores
Com base no PMBOK, assinale a opção correta.
A O termo de abertura do projeto deve ser elaborado na área de
conhecimento planejamento do projeto, contendo o nome do
patrocinador e do gerente do projeto.
B Por se tratar de um evento com data de início e de término, um projeto
deve ter número de fases limitado, o que garante que as entregas
aconteçam no prazo determinado.
C O guia PMBOK descreve os processos para o gerenciamento de
projetos e os processos de gerenciamento de produtos, que devem ser
observados pelo gerente de projeto.
D Define-se parte interessada como uma ou mais pessoas cujos
interesses serão afetados positiva ou negativamente pelo resultado do
projeto.
E Os processos que abrangem o gerenciamento de projeto são
agrupados parcialmente dentro das cinco áreas de conhecimento.
28 – 2015 - TCE-RN - Assessor Técnico de Informática - Cargo 1
Acerca do PMBOK 5, julgue o item a seguir. O resultado do processo de
identificação das partes interessadas é o registro das partes
interessadas, documento que contém informações de identificação, de
avaliação e de classificação das partes interessadas.
29 – 2015 - TCE-RN - Assessor Técnico de Informática - Cargo 1
Acerca do PMBOK 5, julgue o item a seguir. A técnica de avaliação de
qualidade dos dados sobre riscos tem o objetivo de determinar o grau,
a quantidade ou o volume de risco ao qual a organização ou o indivíduo
está disposto a tolerar.
30 – 2015 - DPE-SP - Analista de Sistemas
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Na área de conhecimento em gerenciamento do escopo do projeto do
PMBOK 4ª edição, no grupo de processos de planejamento, além de
definir o escopo do projeto existem ainda os processos de
A coletar requisitos e criar a EAP.
B verificar o escopo e controlar o escopo do projeto.
C orientar e gerenciar a execução do projeto e controlar os custos.
D identificar as partes interessadas e sequenciar as atividades.
E desenvolver o termo de abertura do projeto e controlar o cronograma.
31 – 2018 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Suponha que determinada entidade integrante da Administração
pública tenha sido incumbida da execução de um projeto bastante
desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6 meses. Diante
do desafio, o gestor responsável buscou apoio em metodologias
consagradas aplicáveis à gestão de projetos. Para atingir o escopo
pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia conhecida como:
A Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de
todas as entregas necessárias para a execução do projeto e estimativa
do tempo de execução.
B Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de
projetos estratégicos com a utilização intensiva da tecnologia da
informação em substituição aos gerentes das etapas intermediárias.
C Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o
projeto e suas fases de execução, com vistas à minimização do tempo
de duração.
D Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado
para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem
desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas, com foco no
planejamento do prazo de conclusão do projeto.
E Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou
“gargalos” na execução do projeto e apresentação de estimativas de
tempo de execução, em cenários de risco estimado.
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32 – 2017 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Técnico Judiciário - Tecnologia da
Informação
O PMBOK 5ª edição possui dois processos ligados à análise de riscos na
área de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e
uma ferramenta a ele associada são, respectivamente, realizar a análise
A do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um
consenso de especialistas. Os especialistas em riscos do projeto
participam anonimamente.
B de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os
riscos no projeto são geradas pela equipe, sob a liderança de um
facilitador, usando entrevistas em grupo.
C qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na
qual cada riscos é classificado de acordo com a sua probabilidade de
ocorrência e impacto, se ele realmente ocorrer. A organização
determina que combinações de probabilidade e impacto resultam em
uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo risco.
D da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o
projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças, a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados,
incluindo os riscos gerados internamente.
E do limite dos riscos – SWOT, que examina e documenta a eficácia das
respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais,
bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos.
33 – 2016 - TCE-PR - Analista de Controle – Administração
Com base no guia PMBOK, assinale a opção correta, acerca dos
processos de iniciação e de planejamento de projetos.
A A elaboração da estrutura analítica do projeto faz parte do processo
denominado definir escopo.
B Segurança, performance e confiabilidade são exemplos de requisitos
funcionais do projeto.
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C Com a finalidade de primar pela satisfação do cliente, o responsável
pela execução do projeto deve entregar mais do que o solicitado pelo
cliente.
D No processo de planejar o gerenciamento do escopo, não se deve
descartar a possibilidade de criação de um comitê de controle de
mudanças.
E O nível mais elevado da estrutura analítica do projeto é denominado
de pacote de trabalho.
34 – 2016 - TCE-PR - Analista de Controle - Tecnologia da Informação
Com relação a gerenciamento de projetos e PMBOK, assinale a opção
correta.
A O plano de gerenciamento do cronograma constitui a saída do
processo de estabelecimento de políticas, de procedimentos e de
documentação para as fases de planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
B Os produtos e serviços comprados ou adquiridos de entidades
externas à equipe do projeto incluem-se no gerenciamento de riscos do
projeto.
C Os projetos desenvolvidos em uma organização devem ser previstos
sem tolerância a riscos.
D As atividades de comunicação em um projeto devem ser estritamente
escritas e formais.
E Em um projeto, as partes interessadas podem ser classificadas como
ininterruptas ou temporárias, de acordo com seu tempo de participação
no projeto.
35 – 2016 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Tecnologia da
Informação
Um Analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5a edição
passíveis de auxiliarem na tarefa de gerenciamento do projeto que
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desenvolveu. Um dos instrumentos que poderiam auxiliar seria a análise
de variação que é uma técnica
A analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros
com base em resultados históricos.
B para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e
o desempenho real.
C analítica para determinar as características e relações essenciais dos
componentes do plano de gerenciamento do projeto a fim de
estabelecer a reserva para a duração do cronograma, orçamento, custo
estimado ou fundos de um projeto.
D de identificação das datas de início mais cedo e mais tarde e também
das datas de término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das
atividades do cronograma do projeto.
E estatística para calcular o resultado médio quando o futuro inclui
cenários que podem ou não acontecer. Uma utilização comum desta
técnica está na análise da árvore de decisão.
36 – 2015 - MEC - Gerente de Projetos
Com relação ao PMBOK 5.ª edição, julgue o item a seguir.
As soluções de contorno são determinadas durante o processo de
realizar a análise qualitativa dos riscos.
37 – 2015 - TRE-AP - Analista Judiciário - Análise de Sistemas
O guia PMBOK 4ª edição tem uma área dedicada ao Gerenciamento da
Qualidade do Projeto − GQP. De acordo com o guia, é INCORRETO
afirmar que
A uma métrica da qualidade é uma definição operacional que descreve,
em termos bem específicos, um atributo do projeto ou do produto e
como o processo de controle da qualidade irá medi-lo.
B o GQP engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e
é a única área do PMBOK que se aplica exclusivamente a projetos de
software.
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C as métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. A tolerância define as variações
aceitáveis nas métricas.
D uma métrica relacionada com o objetivo de qualidade de ficar dentro
do orçamento aprovado em ± 10% poderia ser medir o custo de cada
entrega e determinar a variação percentual do orçamento aprovado
para essa entrega.
E alguns exemplos de métricas da qualidade incluem desempenho
dentro do prazo, controle do orçamento, frequência de defeitos, taxa de
falha, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.
38 – 2015 - TRE-AP - Analista Judiciário - Análise de Sistemas
O guia PMBOK 4ª edição, traz uma área dedicada ao GRP −
Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Ciente que a organização para a
qual trabalha adota as melhores práticas deste guia, um Analista de
Sistema concorda que
A a organização e as partes interessadas não podem aceitar nenhum
grau de risco, o que é chamado de tolerância zero a riscos.
B um risco que já ocorreu em um outro projeto nunca deve ser
considerado um problema, pois certamente já foi solucionado.
C há determinados riscos que não podem ser gerenciados de forma
proativa, por isso a equipe do projeto deve se preocupar em criar um
plano de contingência.
D os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados,
possibilitando o planejamento de respostas. Os impactos dos riscos
futuros não têm como serem previstos, pois ainda não ocorreram.
E as respostas aos riscos refletem o preparo da organização em evitar
riscos. Uma organização nunca deve optar por correr riscos.
39 – 2015 - MEC - Analista de Processos
De acordo com o Guia PMBOK (5.ª edição), julgue o item a seguir,
relativo ao processo do gerenciamento de projetos.
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Na matriz de responsabilidade de um projeto com o uso de um gráfico
RACI, um analista de sistema poderá ser designado como responsável
pela aprovação de uma atividade ou somente informado do resultado.
40 – De acordo com o Guia PMBOK (5.ª edição), julgue o item a seguir,
relativo ao processo do gerenciamento de projetos.
No método do diagrama de precedência (MDP), se o desenvolvimento
de um programa não puder ser concluído até que outro determinado
programa tenha começado, tem-se um exemplo de relacionamento de
término para início.
41 - 2019 - DPE-RJ - Técnico Superior Especializado - Administração de
Empresas
Entre as várias etapas do desenho de uma rede PERT está a estimativa
do tempo das principais atividades do projeto em foco.
O cálculo do tempo estimado de cada atividade da rede PERT leva em
conta:
A a estimativa pessimista para a atividade, as folgas totais e as folgas
dependentes para a atividade;
B a estimativa otimista, a estimativa pessimista e a estimativa mais
provável para a atividade;
C a estimativa mais provável para a atividade e o caminho crítico do
projeto;
D as folgas totais, a estimativa mais provável para a atividade e o tempo
de espera para a atividade;
E as atividades predecessoras, o caminho crítico do projeto e a
estimativa pessimista para a atividade.
42 - 2016 - IBGE - Analista - Análise de Sistemas - Suporte Operacional
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia
PMBOK®, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de
Gerenciamento do Escopo do Projeto. Marcos, gerente do projeto de
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atualização do parque tecnológico de uma grande corporação, concluiu
a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
A o caminho crítico do projeto;
B as dependências entre as atividades;
C as entregas do projeto;
D as entregas para o cliente;
E as estimativas de recursos necessários ao projeto.
43 - 2015 - TJ-BA - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação - Reaplicação
De acordo com o Guia PMBOK®, 5a edição, o escopo de um projeto é
definido como o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas. Com relação ao gerenciamento do escopo de um projeto,
analise as afirmativas a seguir:
I. A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da
especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto
(EAP), e o respectivo dicionário da EAP.
II. Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos
formais de controle de mudança.
III. O plano de gerenciamento dos requisitos é um componente do plano
de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos serão
analisados, documentados e gerenciados.
Está correto o que se afirma em:
A somente I;
B somente II;
C somente III;
D somente I e II;
E I, II e III.
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GABARITO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E C C C C C C E E E
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
C C C C C A C E E D
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E E C B D B D C E A
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
D C D A B E B C C E
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
B C E
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
71 72 73 74 75 76 77 78 79 90
91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
Compromisso, Dedicação e Foco
Obrigado pela companhia! Acredito que com este
material, você esteja preparado para responder as
questões de concurso das principais bancas
examinadoras.
Um grande abraço!
Bons estudos!
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