INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA
CONSTRUCCIÓN. A.C.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
ACUERDO SEP. NO. 00954061
DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995
" MODELO PARA AUTOEVALUACION DE FACTIBILIDAD
TÉCNICA HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000 EN UNA MICRO
O PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA EN LA CIUDAD
DE MEXICO "
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA:
LUIS ENRIQUE TADILLO ORTIZ
ASESOR: M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA
MEXICO, D. F. AGOSTO DE 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
AGRADECIMIENTOS
A mis padres. María del Carmen Ortiz Valdés y Jorge Honorio Tadillo Martínez Sin ustedes no sería un hombre capaz de aprender, de comprometerme, de vivir, de ser feliz. Gracias madre por estar siempre ahí, cuando te he necesitado. Gracias padre por mostrarme lo que es la capacidad para llegar lejos.
A la memoria de mi abuela Ade. Siempre, cuando lucho por algo que vale la pena, te veo como mi guía a través del sendero.
Al M. en A. Gerardo Díaz Careaga. Por su valioso tiempo dedicado en la elaboración del presente trabajo y en especial, por ofrecerme ese apoyo cuando más difíciles parecían los tiempos para mí.
A la Lie. Graciela Olmos. "Unas por otras...", siempre guardaré en mi memoria y en mi corazón su apoyo para que este momento llegara, usted me ha enseñado cómo ser humano Mi compromiso he tratado de cumplirlo, siempre esforzándome más allá de mis propias capacidades.
A mis amigos entrañables Ivonne y Sabino. Juntos aprendimos que un equipo no lo formará jamás una persona, saber trabajar así es fundamental en la consecución de las metas.
A mis maestros. Por sus enseñanzas, por su capacidad para inducirme a cambiar el modo de pensar y mostrarme cómo enfocar la atención en el análisis y la resolución de problemas
Y cuando despertó, el dinosaurio todavía estaba allí.
Augusto Monterroso
tu?
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
ABSTRACT
Modelo para autoevaluación de factibilidad técnica hacia la implantación
de un sistema de gestión de la calidad ISO-9000:2000 en una micro o
pequeña empresa constructora en la ciudad de México.
Luis Enrique ladillo Ortiz.
México, D.F., agosto de 2004.
Páginas: 270
Se presentan los aspectos técnicos para verificar la capacidad de una micro o pequeña
empresa constructora en la ciudad de México para iniciar un proceso de certificación de su
sistema de gestión de la calidad, actualmente no se cuenta con herramientas objetivas de
auxilio para los micro y pequeños empresarios de la construcción que deseen analizar tanto su
actual estructura organizacional, cultura empresarial, como sistemas internos establecidos,
modelos de proceso administrativo, etcétera; tampoco con una guía que les indique cuales son
los requerimientos de la norma, las condiciones del ambiente de trabajo, los espacios a ofrecer,
la documentación mínima, el uso y utilidad de las técnicas estadísticas y de control aplicadas a
la industria de la construcción. Todo ello sin la monótona redacción de las normas o los textos
especializados en el tema. Al final se propone una metodología para implantar el sistema de
gestión de la calidad ISO 9001:2000, sin que se pretenda que sea usada como receta de cocina
ni como la única existente. Al contrario, lo que se pretende es dar un acercamiento al
conocimiento de las normas, su requisito, su alcance, por qué el enfoque al cliente y
condiciones para ser implantadas dentro de la organización que busca abrirse a nuevos
mercados y garantizar la satisfacción de los clientes.
En los anexos se ofrece una descripción de las herramientas básicas y adicionales para la
gestión de la calidad, el trabajo en equipo como estrategia de la excelencia administrativa y qué
es la organización aprendiente.
tes
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wB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
ÍNDICE
Página
Abstract 1
índice 2
CAPITULO I PROBELMÁTICA 5
11 Problema de la investigación 5 12 Justificación 6 13 Alcance 8 14 Utilidad de la tesis 8 15 Objetivos 8 151 Objetivos genéricos 8 15 2 Objetivos específicos 10
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 11
111 El desarrollo orgamzacional 11 1111 El cambio planificado 13 II 1 2 El desarrollo orgamzacional como proceso enfocado a la cultura,
procesos y estructura de la organización 13 1113 El modelo de investigación - acción 16 112 La teoría de sistemas 16 112 1 Estudio de la teoría general de sistemas 17 II 2 2 Objetivos de la teoría general de sistemas 18 112 3 El enfoque de sistemas 19 II 2 4 La teoría general de sistemas en la administración 23 II 3 Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000 2000 (NMX-CC-IMNC-
2000) Fundamentos 24 113 1 Objetivo y campo de aplicación 29 II 3 2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad 30 II 3 2 1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad 30 II 3 2 2 Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para
los productos 31 113 2 3 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad 31 113 2 4 Enfoque basado en procesos 32 II 3 2 5 Política de calidad y objetivos de calidad 32 113 2 6 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad 34 I I3 2 7 Documentación 34 II 3 2 8 Evaluación de los sistemas de calidad 36 II 3 2 9 Mejora continua 37 113 2 10 Papel de las técnicas estadísticas 38 113 2 11 Sistemas de gestión de la calida y otros sistemas de gestión 38 II 3 2 12 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de
excelencia 39
CAPÍTULO III MÉTODO 41
III 1 Tipo de estudio 41
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1112 1113 1114
Planteamiento de la hipótesis Modelo operacional de las variables Metodología de la investigación
CAPITULO IV PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
IV 1 IV 2
IV 3 IV 3 1 IV 3 2 IV 3 3 IV3 31 IV3 32 IV3 3 3 IV3 3 4 IV3 3 5 IV 3 4 IV 3 5 IV 3 6 IV 3 7 IV 3 8 IV 4
IV 4 1 IV 4 2 IV4 3 IV 4 4 IV 4 5
Modelo de autoevaluación de factibilidad técnica Diagnostico de la salud orgamzacional (estado del desarrollo orgamzacional) Diagnóstico de los sistemas actuales internos y la gestión administrativa Criterios para el modelo integral del diagnóstico de los sistemas Fundamentación del diagnóstico integral bajo el enfoque de sistemas Normas para el diagnóstico de los subsistemas Subsistema teleológico Subsistema orgamzacional Subsistema social y del personal Subsistema jurídico Subsistema funcional o estratégico Información básica para el modelo Información básica para el diagnóstico Estudios efectuados en la organización Análisis y conclusiones Instrucciones para el llenado del concentrado final del diagnóstico CONOCIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE LA NORMA ISO 9001 2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000 Acerca del sistema de gestión de la calidad Acerca de la responsabilidad de la dirección Acerca de la gestión de los recursos Acerca de la realización del producto Acerca del análisis la medición y la mejora
41 42 43
44
46
49 52 53 54 54 54 58 60 62 64 66 66 70 70 71
75 75 77 80 80 85
CAPITULO V HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
V 1 V 1 1 V 1 2 V 1 3 V 1 3 1 V 1 3 2 V I 3 3 V 1 3 4 V I 3 5 V 1 3 6 V 1 4 V 1 4 1 V 1 4 2
V 1 4 3 V 1 4 4 V 1 4 5
LA CALIDAD
Implantación del cambio hacia la calidad Planeacion estratégica y gestión de la calidad Planeación estratégica Disminución de la resistencia al cambio Conocer por qué y a dónde cambiar Crear conciencia sobre la necesidad de cambio Conocer las estrategias de cambio Capacitar sobre las herramientas del cambio Que todos sean promotores del cambio Tomar medidas que apoyen al cambio Etapas de una estrategia Etapa I concientización a directivos Etapa II establecimiento de las estructuras directivas de la calidad, (formación del consejo de calidad) Etapa III inicio de mejoras Etapa IV formación de equipos de calidad Promover iniciativas de mejora de todos (círculos de calidad)
91
91 91 93 94 95 96 97 97 97 98 99 99
103
106 106 108
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V. 1.5 Requisitos para que el cambio sea exitoso. 108 V.2 Implantación de ISO 9000:2000. 112 V.2.1 Hacia la implantación de la norma. 113 V.3 Documentación necesaria para la implantación del sistema de gestión de 177
la calidad. V.4 El costo de la calidad, usos y abusos. 179 V.4.1 Los retos y los costos de la calidad. 180
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 184
Bibliografía y consultas 190
Anexo 1: Herramientas para la gestión de la calidad 195
Anexo 2: Herramientas adicionales para la gestión de la calidad. 222
Anexo 3: Trabajo en equipo: estrategia de excelencia empresarial. 229
Anexo 4: La organización aprendiente 247
Glosario de términos. 259
bffl Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
C I I c B I B L I O T E C A
PROBLEMÁTICA
C I I c B I B L I O T E C A
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CAPÍTULO I PROBLEMÁTICA.
La idea fundamental es hacer un breve análisis de la problemática actual que enfrentan los
micro y pequeños empresarios de la construcción ante el fenómeno de la globalización
industrial y de mercados. Se pretende explicar por qué es necesario contar con procedimientos
normalizados y en su caso certificados ante organismos nacionales e internacionales en la
industria de la construcción y; finalmente, se establece un criterio de análisis de la problemática
que enfrentarán estos empresarios ante la idea de "la certificación ISO 9001:2000" y cómo es
que se genera el interés de implantar este sistema de gestión de la calidad.
1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.
El enorme desarrollo que sostiene el mundo de la informática desde hace dos décadas y en
mayor grado la tecnología de las comunicaciones está influyendo de manera muy importante
tanto en lo económico como en lo político de los países del mundo; y son, sin duda, dos
factores de consideración en la evolución que en cualquier orden se está presenciando en el
mundo.
Algunos países se asocian para formar bloques económicos y otros se subdividen en estados
más pequeños, respondiendo a nacionalismos y luchas territoriales antagónicas subyugadas
por fuerzas superiores ahora desaparecidas.
Ante este panorama, resulta cada vez más difícil saber el origen de un producto, el cual
incorpora tecnología, insumes y procesos de diversas regiones del mundo.
Todos estos sucesos han influido determinantemente en la producción (de bienes y servicios,)
en la configuración de mercados y necesariamente en las economías de los países. A este
fenómeno lo conocemos actualmente como globalización, situación que plantea grandes retos y
oportunidades; al mismo tiempo da lugar a la creación de cierto tipo de necesidades dentro de
una empresa que son imprescindibles de solventar ante el riesgo de desaparecer de los nuevos
mercados o simplemente no acceder a ellos. En este contexto, un aspecto primordial es el
aseguramiento de la calidad en la producción de bienes o servicios.
m
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En México, la industria de la construcción no escapa a este fenómeno de la globalización
enfrentándolo con recursos y características propias.
Resulta en este momento importante señalar la necesidad de contar con normas y
procedimientos normalizados a nivel mundial, que permitan el intercambio de bienes y servicios
entre los distintos países con la garantía de que se "habla el mismo idioma" sobre calidad.
En México se detectan dos tendencias principales: Administración de Calidad Total (T.Q.M.,)
impulsada principalmente por instituciones como el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores
Monterrey y enfocada a sistemas de producción continuos; el otro, la serie de normas ISO-9000
de amplia difusión en la Comunidad Económica Europea, determina cuales son los elementos
necesarios para establecer un sistema de gestión de la calidad con miras hacia la mejora
continua y la calidad total dentro de las empresas en sus funciones y responsabilidades,
impulsada por consultores especializados para orientar a las empresas a prepararse para
obtener su registro y certificación ante el organismo certificador.
La figura 1 es una propuesta de análisis como un sistema abierto de la problemática
empresarial para implantar un sistema de calidad ISO-9000:2000 en la industria de la
construcción, particularmente para la Ciudad de México. En él se muestra que la gerencia debe
ocupar una postura estratégica con miras a resolver los problemas de mediano y largo plazo,
más allá de los problemas técnicos cotidianos.
1.2 JUSTIFICACIÓN
Esta tesis se justificará por los aspectos técnicos para verificar la capacidad de una micro o
pequeña empresa constructora en la ciudad de México para iniciar un proceso de certificación
de su sistema de gestión de la calidad, porque actualmente no se cuenta con herramientas
objetivas de auxilio para los micro y pequeños empresarios de la construcción que deseen
analizar tanto su actual estructura organizacional, cultura empresarial, como sistemas internos
establecidos, modelos de proceso administrativo, etcétera. Ni con una guía que les indique
cuales son los requerimientos de la norma, las condiciones con que deberá contar el ambiente
de trabajo, los espacios, la documentación mínima. Todo ello sin la monótona redacción de las
uS
t£S Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EXIGE CONFIABILIDAD, COMPETIVIDAD Y CALIDAD DE LOS MICRO Y PEQUEÑOS CONS- TRUCTORES EN LA CIUDAD DE MEXICO, D F
'OPORTUNIDADES
•AMENAZAS
'FORTALEZAS
'DEBILIDADES
DECISION EMPRESARIAL DE SI IMPLANTAR EL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000
DECISION EMPRESARIAL DE NO IMPLANTAR EL SISTEMA DE CALIDAD ISO-9000
•DESCONOCIMIENTO •DESORIENTACIÓN •DESINFORMACION
V * \ ' s*' -»
Figura!. Análisis como un sistema abierto de la problemática empresarial para implantar un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000
Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
normas o los textos especializados en el tema. Al final se propone una metodología para
implantar el sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000, sin que se pretenda que sea
usada como receta de cocina ni como la única existente. Al contrario, lo que se pretende es dar
un acercamiento al conocimiento de las normas, su requisito, su alcance, y condiciones para ser
implantadas dentro de la organización que busca abrirse a nuevos mercados y garantizar la
satisfacción de los clientes.
Estos empresarios se encuentran en un estado tal que antes de decir "vamos a certificamos",
desconocen si el camino seguido es el correcto y no saben hacia dónde los dirigirán los
compromisos que estarían por adquirir. El desconocimiento de causa produce una terrible
desconfianza y posterior desaliento una vez iniciado el proceso, que generalmente culmina en
el abandono de un proyecto, convirtiéndose en tan sólo una costosa aventura.
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Es por estas razones que se omite en esta propuesta toda la pesada formatería para dar
libertad a que cada empresa alinee sus formatos primero a satisfacer sus propias necesidades
y, después, los de la norma Evitando así que la organización se deje llevar por los auditores
guía que generalmente primero buscan la satisfacción de los requisitos de la norma, y después
los de la empresa
La figura 2 muestra una propuesta de diagrama de flujo para determinar el interés de un
empresario de la construcción por implantar un sistema de calidad en una empresa y ubicación
de la tesis en el proceso
1.3 ALCANCE.
Proporcionar a los micro y pequeños empresarios de la industria de la construcción una
herramienta que les ayude a definir si el actual nivel de desarrollo de la organización y los
procesos son adecuados o necesitan analizarse y verificar si son susceptibles de mejora antes
de tomar la decisión de implantar un sistema de gestión de la calidad ISO-9000 2000
1.4 UTILIDAD DE LA TESIS
Auxiliar a aquellos micro y pequeños empresarios de la construcción que dentro de la
planeación estratégica tengan definida la posibilidad de implantar un sistema de gestión de la
calidad ISO-9000 2000 y así brindarles un marco de referencia acerca de este sistema, sus
compromisos y poder determinar cuan desarrollada se encuentra la organización hacia la
implantación del sistema
1.5 OBJETIVOS
I 5 1 OBJETIVOS GENÉRICOS
Analizar de manera clara y objetiva los sistemas establecidos y sus posibles correcciones en
una micro o pequeña empresa constructora en la ciudad de México antes de iniciar el proceso
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tCB Instituto Tecnológico de la Construcción
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AL MICRO O PEQUEÑO INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCIÓN LE HA SURGIDO LA NECESIDAD 0 VISLUMBRA LA POSIBILIDAD DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ¿SABE QUE ES LO QUE SU EMPRESA NECESITA PARA INICIAR EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN?
/APOYO DE CÁMARAS INDUSTRIALES • Y/O SECRETARIA DE ECONOMÍA.
•BIBLIOGRAFÍA ESPECIALIZADA. •CONSULTORES ESPECIALIZADOS.
PRIMER ACERCAMIENTO A ORGANISMO CERTIFICADOR ISO-9000
ANALIZA Y EVALÚA LA CAPACIDAD DE LA 'EMPRESA PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000
Figura 2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA DETERMINAR EL INTERÉS DE UN EMPRESARIO DE LA CONSTRUCCIÓN POR IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD EN UNA EMPRESA Y UBICACIÓN DE LA TESIS EN EL PROCESO.
Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz.
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Maestría en Administración de la Construcción
de implantación y posterior certificación de un sistema de gestión de la calidad 180-9000:2000.
De esta manera podrán ubicar su posición real dentro de la "red de madurez hacia la
implantación de un sistema de gestión de la calidad", y proyectar su conocimiento hacia la
certeza de que será la decisión correcta el fijarse como objetivo empresarial trabajar con un
sistema de gestión de la calidad, sin que esto demente en nada la productividad de la
organización.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Proporcionar un marco teórico de referencia respecto a la organización y su desarrollo dentro
de una empresa; la empresa entendida como un sistema abierto que interactúa con su
ambiente (Competidores, mercado, requisitos del cliente, etcétera); los fundamentos del sistema
de gestión de la calidad ISO 9000:2000.
Documentar una investigación estableciendo como válidos los requisitos de la Norma ISO
9000:2000 y su equivalente en México NOM-NMCC, estableciendo que la aplicación de la
metodología propuesta probablemente sí auxilie a la dirección de una micro o pequeña
empresa constructora a evaluar su organización y procedimientos operativos son susceptibles
de mejora, corrección o implantación de nuevos con el objetivo de iniciar un proceso de
implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000.
Proporcionar a los micro y pequeños constructores de la ciudad de México un modelo de
metodología para analizar y corregir fallas, o en su caso implementar los procedimientos no
considerados para preparar a la empresa hacia un inicio en el proceso de implantación del
sistema de gestión de la calidad ISO-9000:2000.
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ItT? Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
MARCO TEÓRICO
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO.
En este capítulo se establecerán los fundamentos de la propuesta de autoevaluación Para ello
es necesario conocer qué es el desarrollo orgamzacional, la teoría de sistemas y el enfoque de
sistemas en la administración, para finalmente dar una visión general de los fundamentos del
sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000
Del desarrollo orgamzacional, sus principios, alcances, por qué y cómo generar un cambio
dentro de la organización, la meta del desarrollo orgamzacional La contribución del DO en la
propuesta consiste en ser la base del análisis del estado actual de la organización, el encontrar
las áreas susceptibles de mejora en sus procesos internos y la visión global de la interacción
entre la empresa y el ambiente que le rodea, considerando al ser humano como la esencia de la
organización
El enfoque de sistemas se presenta como una forma de estudiar a la organización desde un
punto de vista integral basado en la teoría general de sistemas, la cual establece como principio
fundamental que cada una de las partes forman un todo mteractuante en el que al suceder un
cambio en algún área, necesariamente se afecta al resto de los componentes y, por ser uno de
los principios de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000 2000
Para finalizar, se conocerá el modelo de sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000 Los
ocho principios de la norma, el objeto y campo de aplicación, requisitos, etapas para desarrollar
e implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta norma, el modelo de mejora
continua establecido por la norma bajo el enfoque de procesos En general, se pretende
explicar los puntos básicos de la norma, tomando como base los textos originales adaptándolos
a un lenguaje más accesible para aquellos que se interesan en el conocimiento de ésta
11.1 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El desarrollo orgamzacional es un proceso sistemático planificado, en el que se introducen los
principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta
de incrementar la efectividad individual y de la organización El enfoque es en las
organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema La
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
orientación es en la acción (alcanzar los resultados deseados) como una consecuencia de
actividades planeadas El objetivo son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las
organizaciones El escenario son las organizaciones reales en el mundo real
La intención de este apartado es una introducción al campo del desarrollo orgamzacional en un
bosquejo muy amplio, de lo que es y cómo funciona, y cómo se puede utilizar la información
para mejorar el desempeño de una organización
El desarrollo orgamzacional es una estrategia para mejorar la organización dentro de una
empresa sin importar el tamaño de ésta Basado en los descubrimientos de la dinámica de
grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de
resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de
las organizaciones
El desarrollo orgamzacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las
organizaciones y de cómo funcionan También trata del cambio planificado, es decir, de lograr
que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor El cambio planificado
implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo de un período, un
enfoque sistemático orientado a ciertas metas y un conocimiento válido acerca de la dinámica
de la organización y de la forma de cambiarla Así, el conocimiento válido se deriva de ciencias
del comportamiento como la psicología, la psicología social, sociología, antropología, teoría de
sistemas, comportamiento orgamzacional, teoría de la organización y práctica de la
administración Al reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripción para
mejorar el ajuste entre el individuo y la organización, entre ésta y su ambiente, y entre los
componentes de la organización, como las estrategias, la estructura y los procesos La
prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan problemas
específicos
Los programas de desarrollo organizacional son esfuerzos planificados y continuos a largo
plazo Una característica importante del desarrollo orgamzacional es difundir la participación y el
interés involucrar en el acto tantas personas como sea posible Después se desarrolla un plan
o estrategia general del juego, que incluye una sene de actividades, cada una de ellas con la
intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas
tu?
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
propuestas Este es el modelo general, pero en la práctica, los programas de desarrollo
orgamzacional no son tan lineales y directos
En sí, el desarrollo orgamzacional trata acerca de toda la gama de problemas de las personas
en las organizaciones Algunos casos serían un clima orgamzacional msatisfactono, baja
productividad, mala calidad en productos y/o servicios, conflictos mterpersonales, conflictos
mtergrupo, metas poco claras (ya sea la meta corporativa o las metas departamentales), estilos
de liderazgo inadecuados, desempeño deficiente del equipo, estructura inadecuada de la
organización, tareas mal diseñadas, malas relaciones con los clientes, diferentes áreas de la
organización trabajan con propósitos contrarios, etcétera
II 1 1 EL CAMBIO PLANIFICADO
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas
El cambio ha sido una constante desde finales de la decada de 1990 El desarrollo
orgamzacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el
cambio es oportunidad, no una amenaza Casi todas las demandas de cambio provienen del
exterior de la organización (de las dependencias gubernamentales, de los competidores, las
nuevas tecnologías, los clientes, la forma de contratación, etc) En ocasiones, las demandas
para el cambio provienen del interior de la organización un nuevo gerente o director,
obsolescencia en servicios y controles, disminución de la rentabilidad de la empresa, etc Es
necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo
orgamzacional
El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado si es planeado o accidental si es no
planeado La magnitud del cambio puede se grande o pequeña En términos de alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organización o sólo a unos cuantos Puede ser revolucionario
o evolutivo El desarrollo orgamzacional trata del cambio en su totalidad
II 1 2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO ENFOCADO A LA
CULTURA, PROCESOS Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Un proceso es un flujo de acontecimientos correlacionados que se mueven a través de un
período hacia una meta general El desarrollo orgamzacional es un proceso en ese sentido El
desarrollo orgamzacional es un camino, no un procedimiento mecánico de paso a paso Cada
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
organización tiene problemas y oportunidades únicos, lo que significaría entonces que cada
programa de desarrollo orgamzacional es único en sí
Los principales sucesos en el proceso de cambio son percibir las fallas y lo que se debe
corregir, planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemáticas, evaluar
objetivamente los efectos de las acciones, hacer ajustes según sea necesario y repetir la
secuencia Por consiguiente el desarrollo orgamzacional es un proceso iterativo consistente en
diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción Todos los
programas de mejoramiento orgamzacionales son complejos procesos de metas - acciones -
redefimción de metas - nuevas acciones
Un descubrimiento de en la práctica del desarrollo orgamzacional es que algunos aspectos de
la organización son más importantes que otros como fuentes de efectividad y de la ineficacia de
la organización Específicamente, se ha encontrado que la cultura, los procesos y las
estructuras de la organización son puntos de ventaja decisivos para intervenir en el sistema con
el fin de mejorar las causas significativas
La cultura de la organización influye en la conducta individual y de grupo La cultura la
definimos como los valores, hipótesis y creencias que tienen los miembros de la organización y
que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan Esa cultura se debe alterar si se
quiere que ocurra un cambio permanente Lo que llamaría una completa "transformación
cultural" Las intervenciones del desarrollo orgamzacional que tienen el poder de cambiar la
cultura, pueden ejercer una enorme influencia en el desempeño de los individuos y de la
organización Ser capaz de diagnosticar, comprender y cambiar la cultura de la organización es
algo cada vez más importante en el desarrollo organizacional
Los procesos orgamzacionales son también puntos de ventaja claves para lograr el
mejoramiento de la organización Los procesos son el cómo se hacen las cosas dentro de las
organizaciones, los métodos para llegar a resultados Los procesos orgamzacionales más
importantes son la comunicación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, la
asignación de recursos, la resolución de conflictos, la distribución de recompensas, las prácticas
de recursos humanos, la administración estratégica, el ejercicio de la autoridad y la auto
renovación o aprendizaje continuo Cómo se hacen las cosas en una organización es tan
importante como lo que se hace
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Es importante hacer la distinción entre tarea y proceso La tarea es aquello en lo que trabaja el
grupo, el proceso es cómo trabaja el grupo en la tarea Por lo tanto, la mejor forma de mejorar la
efectividad de una organización es prestando atención a los procesos y mejorarlos
La estructura de la organización se refiere al diseño general de la misma, es decir, al
organigrama La estructura se refiere también a la forma en como están diseñadas las tareas
individuales y la forma en como esas tareas se unen y agrupan Las intervenciones
tecnoestructurales del desarrollo orgamzacional auxilian a la alta dirección de una organización
a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcione
mejor Así, se ha encontrado que algunas estructuras promueven la responsabilidad, la
innovación y la iniciativa, mientras que otras prácticamente prohiben tales conductas La
corrección de la estructura produce considerables mejoras inmediatas en el desempeño
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que mteractúan con el ambiente Los
esfuerzos del desarrollo orgamzacional están orientados hacia el mejoramiento de la
organización total o de grandes partes de ella El sistema es el objetivo para el cambio, no los
individuos, aunque los individuos son los instrumentos para el cambio La escuela de sistemas
considera a la organización como una sene compleja de elementos entrelazados e
mterconectados en forma dinámica, incluyendo sus entradas, procesos, salidas, circuitos de
retroahmentación y el ambiente en el cual opera Un cambio en cualquier elemento del sistema,
inevitablemente causa un cambio en sus otros elementos1 Una perspectiva general de los
sistemas guiará a los asesores en desarrollo orgamzacional y a los altos directivos de una
organización para que estén conscientes de las interdependencias, las mterrelaciones, las
causas múltiples y los efectos múltiples Esto hace que efectuar un cambio sea complicado
Pero el paradigma de los sistemas es un modelo para comprender la complejidad y emprender
la acción en escenarios de diversa complejidad
Una meta superior de los programas de desarrollo organizacional es perfeccionar el sistema,
asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes Cuando la
estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la organización no están alineados, el
desempeño de los componentes es menor Una perspectiva de los sistemas sugiere que el
cambio de un elemento del sistema, (por ejemplo la estrategia), requerirá cambios en otros
elementos como la cultura, los procesos y la estructura Las diferentes intervenciones del
^ a y M Shafntz y J Steven Ott Classics of organization theory 2nd Edition The Dorsey Press 1987 Página 234
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
desarrollo organizacional se enfocan en la alineación del individuo y de la organización, en la
alineación de los componentes de la organización y en la alineación de la organización con las
exigencias del ambiente
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, que mteractúan con el ambiente que les
rodea Hoy, muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rápidos cambios
en las exigencias del ambiente, de las amenazas y las oportunidades A medida que cambia el
entorno, la organización se debe adaptar, lo cual resulta cada vez más difícil de hacer, a
medida que el ritma de cambio es más rápido y aumenta el número de grupos con intereses en
la organización Los grupos de interés en la organización son grupos que resultan afectados por
las actividades de la organización y que requieren expresar una opinión sobre lo que hace la
organización, como los sindicatos, los inversionistas y los especialistas en el ambiente
1113 EL MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
El modelo de investigación -acción consta de un diagnóstico preliminar, recopilación, de datos
del grupo cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente, exploración de los datos por el
grupo cliente, planificación de la acción por el grupo cliente y, una acción emprendida por el
grupo cliente con un facilitador del desarrollo orgamzacional que actúa a lo largo de todo el
proceso Una amplia participación del de los integrantes del grupo cliente asegura una mejor
información, mejor toma de decisiones y un creciente compromiso con los programas de acción
La investigación - acción produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento El cambio
ocurre basándose en las acciones emprendidas El nuevo conocimiento es el resultado de
examinar los resultados de las acciones emprendidas El grupo cliente aprende qué es lo que
funciona y qué es lo que no funciona
Esta introducción al desarrollo orgamzacional pretende proporcionar una comprensión básica
de lo que es este campo, la forma en la cual opera
11.2 LA TEORÍA DE SISTEMAS.
El empleo de la terminología de los sistemas en el contexto de las ciencias sociales y en la
aplicación a la ciencia administrativa es relativamente moderno, como lo es el estructuralismo
i T H
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De éste, como manera de pensar y de aplicar el pensamiento nacen los sistemas Estos son,
por lo tanto, una forma de entender las operaciones, la actividad de un organismo social y sus
relaciones con los entes que componen su medio ambiente
El concepto de sistemas, resulta un desarrollo derivado de la búsqueda que el hombre realiza
constantemente, en cuanto a tratar de llegar al conocimiento de sí mismo y del medio que le
rodea Así se tiene que ese impulso o ansia por saber y alcanzar a comprender,
fundamentalmente, se han canalizado al desarrollo de una ciencia la filosofía
Se admite plenamente que los lineamientos generales que comprende la Teoría General de
Sistemas, están basados en algunos conceptos planteados por Fnedench Hegel, a quien
corresponde el esquema de ideas siguientes
a) El todo es mayor que la suma de sus partes
b) El todo determina la naturaleza de las partes
c) Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo
d) Las partes están dinámicamente mterrelacionadas y además, son mterdependientes
entre sí
En las últimas dos décadas, el desarrollo de la teoría general de sistemas ha servido de base
para la integración del conocimiento científico Se ha definido al sistema como "un todo unitario
organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas mterdependientes y
delineado por los límites, identificables, de su ambiente o suprasistema
112 1 EL ESTUDIO DE LA TEORlA GENERAL DE SISTEMAS
Antes de la aparición de la teoría general de sistemas, cada ciencia se preocupaba por aislar
los fenómenos que le interesaba estudiar, como medio para indagar sus características
esenciales y las relaciones de causa-efecto que las rigen Esto permitió avances a las ciencias
y sigue siendo instrumento valioso de investigación
Sin embargo, la complejidad de los problemas que enfrenta el hombre en la actualidad, hace
insuficiente el conocimiento especializado por sí solo y cada vez es más aceptado que en la
solución de problemas deben participar otras disciplinas
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La teoría general de los sistemas constituye una base para el entendimiento e integración del
conocimiento, de una amplia variedad de campos de alta especialización. La teoría general de
los sistemas suministra un amplio enfoque macroscópico desde el cual se pueden ver todos los
tipos de sistemas (estáticos, dinámicos simples, cibernéticos, auto estructurado, genético
asociativo, animal, del ser humano, de las organizaciones sociales, etcétera).
Los sistemas físicos y mecánicos pueden ser considerados como cerrados, en cuanto a su
relación con el ambiente; en tanto que los sistemas biológicos y sociales no son cerrados, sino
que se encuentran en interacción con su medio ambiente. Este enfoque del fenómeno biológico
y social tiene una profunda importancia para las ciencias sociales y la teoría de la
administración, ya que la teoría tradicional supone que la organización es un sistema cerrado,
mientras que el enfoque moderno la considera un sistema abierto en constante interacción con
su ambiente.
Entonces, la teoría general de los sistemas enfoca el comportamiento de los elementos de la
realidad frente a otros elementos, poniendo de relieve que cada uno de ellos, existe dentro de
un contexto en el cual tiene múltiples interrelaciones de distinto nivel de relevancia.
11.2.2 OBJETIVOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.
La teoría general de los sistemas enfoca el comportamiento de los elementos de la realidad
frente a otros elementos, poniendo de relieve que cada uno de ellos existe dentro de un
contexto, con el cual tiene múltiples interrelaciones de distinto nivel de relevancia. El grado de
relevancia de las interrelaciones está dado por la contribución que ellas aportan para la
contribución que ellas aportan para los fenómenos que experimenta el elemento, o las
acciones que desarrolla, se integren con los fenómenos o acciones que se realizan en otros
elementos, para producir en conjunto un resultado característico, que justifica la participación
de cada elemento en el conjunto.
Este modo de ver la naturaleza de los sistemas, tiene por objeto dar un marco conceptual para
analizarla, que nos advierte que al estudiar cualquier parte de los sistemas, tiene relaciones
vitales con un medio ambiente, formado por los sistemas más próximos a ella y relaciones
gradualmente más difusas con los sistemas más lejanos, hasta que esas relaciones se hacen
imperceptibles o irrelevantes para el objeto del estudio.
ws
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Por otro lado, este marco conceptual nos advierte que, para estudiar cada parte de la
naturaleza que nos interese, es conveniente enmarcarla en un sistema definido por sus tres
componentes: objetivo-elementos-interrelaciones, así como el ambiente con el cual tiene sus
interrelaciones vitales y significativas, todo lo cual es necesario identificar, para comprender en
todas sus implicaciones, la parte de la naturaleza que queremos estudiar.
Así, la teoría general de sistemas nos permite analizar:
a) "Cómo" se relacionan determinados elementos y "para qué" se relacionan. Esto es la
investigación de los elementos, para descubrir el objetivo, el sistema y el ambiente.
b) "Cuáles" son los elementos necesarios y "cómo" se interrelacionan para producir
determinado resultado. Esto es la investigación a partir de un objetivo que se conoce, para
descubrir el sistema que lo produce.
c) "Para qué" existen determinadas interrelaciones entre ciertos elementos y "cuáles" son
todos los elementos involucrados. Es decir, realizar la investigación a partir de ciertos
elementos, e interrelaciones para descubrir el sistema y su objetivo.
11.2.3 EL ENFOQUE DE SISTEMAS.
En esta época de alta especialización y amplia divergencia es necesario unificar el pensamiento
filosófico, tanto en un nivel estratégico como operativo. La teoría general de sistemas está
empezando a satisfacer esta necesidad. Un concepto que puede considerarse como
subsistema de la teoría general de sistemas se ocupa más de la integración de las partes en el
nivel operacional. A este último enfoque se le conoce como "enfoque de sistemas" que se
ocupa directamente de la aplicación de esta teoría y se puede emplear en la práctica de la
administración o cualquier otro campo de actividad.
El enfoque de sistemas o análisis de sistemas aplicado a la administración, parte del
presupuesto de que "todo organismo social es un sistema", en el que cada uno de sus
elementos tienen sus objetivos determinados y limitados. En correlación con eso, la
administración se reduce a la integración de los elementos componentes del sistema,
integración que sólo puede lograrse si cada administrador se guía por el análisis de sistemas en
la solución de problemas de su competencia.
- 1 9 -
C I I c DlnlituSTeLollgiDdela cfenstiLfci
Maestría en Administración de la Construcción
La función principal del enfoque de sistemas es, la elevación óptima de la eficacia de la
operación de todo el organismo, lo que no siempre significa la optimización de la actividad de
todos sus elementos. La esencia del enfoque de sistemas se refiere a:
a) Formulación de objetivos y aclaración de la jerarquización de éstos antes de comenzar
cualquier actividad relacionada con la administración y, en particular, con la toma de
decisiones.
b) Obtención del efecto máximo, en el sentido de lograr los objetivos planteados con un
mínimo de gastos, mediante un análisis comparativo de las alternativas y su adecuada
elección para lograr las metas.
c) Apreciación cuantitativa de objetivos, métodos y medios para lograrlos, basada en la
apreciación amplia de todos los resultados previstos y posibles.
El enfoque de sistemas, en sí consiste en investigar las formas más generales de organización,
lo que implica ante todo el estudio de los elementos del sistema, las interrelaciones entre ellos,
la integración de los procesos que unen las partes del sistema a sus objetivos o los elementos
fundamentales de los sistemas organizacionales. (Figura 3).
• Los objetivos y valores organizacionales. Son dos de los más importantes sistemas. La
organización toma muchos de sus valores el medio sociocultural. Una premisa vital es que
el organismo, como subsistema de la sociedad, debe cumplir determinados objetivos, que
son determinados por el sistema general.
• El sistema técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las
tareas, incluyendo las técnicas utilizadas para la transformación de insumes en productos.
La tecnología afecta la estructura del organismo y al sistema psicosocial.
• El sistema personal. Está formado por personal y grupos de interacción. Tal sistema está
compuesto por la conducta individual y la motivación, las relaciones, la dinámica de
grupos, las fuerzas ambientales. También es afectado por los sentimientos, los valores, las
actitudes, las expectativas y las aspiraciones de los miembros del organismo. Este sistema
recibe influencia del medio extemo: tecnología, economía, etc. Así como de factores
internos: tareas, estructura orgánica, horarios, etcétera.
• El sistema administrativo. Involucra a todo el organismo que lo relaciona con su medio,
establece objetivos, desarrolla planes, estrategias y operaciones, mediante el diseño de la
ws
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tu? Instituto Tecnológico de la Construcción
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estructura orgánica, la integración de recursos, el manejo y condición de gente, así como
el establecimiento de procesos de control.
Figura 3. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Fuente: Joaquín Rodríguez Valencia
Introducción a la administración con enfoque de sistemas. Pág.32 México, 2000.
La teoría general de sistemas fundamentales, es el más específico y operacional de los
sistemas de la administración. Sin embargo, existe una diferencia entre el enfoque de sistemas
y la teoría general de sistemas: estos términos se utilizan con frecuencia como sinónimos.
El enfoque de sistemas es un esfuerzo que requiere la identificación y evaluación de objetivos,
restricciones y recursos dentro de un sistema compuesto por personas, materiales, equipos,
información, etc.,
Si hay razones para aplicar un enfoque de sistemas en la administración y éstas serían las
siguientes:
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t£T Instituto Tecnológico de la Construcción
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a) Crecimiento: Muchas empresas pasan por el período de cambio, pasar de una micro
empresa a pequeña empresa, de una pequeña empresa a mediana o de ésta a grande,
lo que es crítico y puede prolongarse, por lo que sus gerentes no pueden mantenerse al
paso con ella.
b) Complejidad: Muchas complicaciones y flujos de información administrativa son difíciles
de comprender y, también los productos y procesos de producción de algunas
empresas.
c) Diversidad y cambios rápidos: Muchas empresas del sector están experimentando
ciclos de vida abreviados y proliferación de productos y servicios.
d) Incertidumbre: La alta dirección de cualquier organización moderna tiene ante sí el reto
de se más responsable y eficiente, esto es aplicable al sector público y privado. La toma
de decisiones puede hacerse desde dos perspectivas: proceso y problema. No se debe
olvidar que el objetivo de la administración es elegir la mejor alternativa en el proceso
de decisión. La otra perspectiva, la del problema, se orienta a la solución. En
consecuencia, existen condiciones de certeza, riesgo o incertidumbre en la toma de
decisiones.
Este moderno enfoque de sistemas de la administración se integra y se apoya en tres grandes
raíces:
1) Análisis de sistemas y procedimientos de flujo de información, 2) La revolución
organizacional, que subraya objetivos de sistemas, y 3) La investigación de operaciones, que
usa modelos de decisión.
En la figura 4 se muestra que el enfoque de sistemas de la administración se compone de los
enfoques de la administración de información, de decisión y de objetivos, es decir, son los
elementos claves del enfoque de sistemas de la administración.
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INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
SIMULACIÓN
PROGRAMACIÓN DE OBJETIVOS
MODELOS DECISIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
ANÁLISIS DE
SISTEMAS
ENFOQUE DE
SISTEMAS
COMPUTADORAS
INFORMACIÓN DE LA ADMMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS (DE GRUPO, FLUJO Y PROYECTO)
SISTEMAS DE PRESUPUESTACIÓN DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
TEORÍA DE LA INFORMACIÓN
1 " t W » i!**c<v v '"«K wm'^tKrAmx Figura. 4 EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.
11.2.4 LA TEORÍA DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es un concepto que corresponde a todo, conteniendo todas las actividades
para tomar decisiones y variables como: la previsión, la planeación, la organización, la
integración, la dirección, el control, la coordinación, etc.
El concepto de sistemas, aplicado a la administración, implica una manera de pensar respecto a
la tarea de administrarlos: "el enfoque de sistemas proporciona una estructura para visualizar
aspectos ambientales, internos y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocación
como el funcionamiento de los subsistemas".
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Esto nos conduce a estudiar las interrelaciones entre los elementos del sistema, es decir, los
subsistemas, para lograr un objetivo común, permitiendo lograr alternativas de estructura
orgánica o agrupamiento de los elementos que pertenecen al sistema, para así responder a los
requerimientos de eficacia del objetivo empresarial o producto final, y de eficiencia del proceso
para alcanzarlo
Por lo tanto, los criterios de sistema para los organismos, dependerán de la forma en que se
definan los subsistemas de los distintos niveles de separación (estratégico de coordinación y
operación) y de las mterrelaciones entre ellos
Así, la administración por medio del criterio de sistemas, sostiene un razonamiento que, por un
lado ayuda a resolver algunas complicaciones, por otra, apoya a la dirección a conocer la
naturaleza de los problemas complejos para poder trabajar en un ambiente conocido
Aquí entonces cabría muy bien la siguiente aseveración "la ventaja de enfocar cualquier área
de estudio o cualquier problema como un sistema, consiste en que nos capacita para observar
las vanables y limitaciones críticas, y la interacción entre éstas'2
11.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000:2000 (NMX-CC-2000-IMNC). FUNDAMENTOS.
Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa, se requiere que esta se dirija
y controle en forma sistemática y transparente Se puede lograr el éxito implementando y
manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su
desempeño mediante la consideración las necesidades de todas las partes interesadas La
gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de
gestión
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la Alta
Dirección de una empresa con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño
2 Harold Koontz Heinz Weihncíi "administración una perspectiva global" Editonal McGraw Hill 12a edición México 2004 Pagináis
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Un principio de gestión de la calidad es una idea fundamental y amplia para la dirección y
operación de una organización, que tienda al desarrollo de la mejora continua en al largo plazo,
mediante el enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de todas
las partes interesadas.
Los principios de calidad son los cimientos para lograr la calidad, se deben entender para crear
el sistema, tomando en consideración los aspectos que se describen en cada uno de ellos.
Los principios de calidad son los siguientes3:
ENFOQUE AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Este concepto es aplicable tanto a los clientes internos como a los externos. A continuación se
muestran ejemplos de este principio a través de los elementos de la norma ISO-9001 en la
figura 5:
Organización enfocada hacia el cliente. r
Procesos relacionados con el cliente. Determinación de requisitos relativos al producto t Revisión de requisitos relativos al producto. I Comunicación con el cliente. | Los bienes del cliente. f. Satisfacción del cliente. f
i
Figura 5. Principio de enfoque hada el cliente de la norma ISO 9000-2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
LIDERAZGO: Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Este liderazgo debe ser partidpativo, es decir, sin considerar un líder único, sino que se
establezca una cadena de liderazgo en la que se involucren personas de todos los niveles de la
3 Documento electrónico en formato PDF, elaborado por la empresa Gestión de la Calidad 2000 México, 2003
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iTH Instituto Tecnológico de la Construcción
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organización. En la figura 6 se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los
diversos elementos de la norma ISO 9001.
Compromiso de la Dirección. Política de calidad. Objetivos de calidad. Planeación del Sistema de Administración de la Calidad. Responsabilidad y autoridad. Comunicación interna. Revisión de la dirección. Provisión de recursos
f t^WWlFF S '"^ V ^ (S-w - * x -
Figura 6. Principio de liderazgo de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: El personal, a todos los niveles es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio
de la organización.
El que todo el personal se involucre es indispensable para alcanzar los objetivos de calidad
propuestos, es decir, deben participar desde la alta dirección de la empresa hasta el último de
los empleados sin importar cual sea su actividad específica. La figura 7 muestra algunos
ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la norma ISO 9001:
Comunicación interna. Competencia, concientización y entrenamiento. Infraestructura. Ambiente de trabajo.
Figura 7. Principio de participación del personal de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En la figura
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gyg Instituto Tecnológico de la Construcción
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8 se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la
norma ISO 9001:2000.
ENFOQUE 3 BASADO EN M PROCESOS M
Requisitos generales sobre sistemas de gestión de la calidad Planificación de la realización del producto
Figura 8 Principio de enfoque basado en procesos de la norma ISO 9000:2000. Fuente. Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en
el logro de sus objetivos.
La organización es un conjunto de procesos que se relacionan como un sistema constituido por
actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un solo proceso, con el
objetivo siempre en mente de la mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente.
La figura 9 muestra algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la
norma ISO 9001:
Requisitos generales del sistema de gestión de la alidad
T lanual de calidad, r lanificación del sistema de gestión de la calidad
i&waa* « • -i, SVKKSNMK*. . * ^ *m>s •y^r1* " '«« v
Figura 9. Principio de enfoque de sistema para la gestión de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
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wB Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
MEJORA CONTINUA: La mejora continua del desempeño de la organización debería se un
objetivo permanente de ésta. La mejora continua permite a una empresa sobrevivir en un
mercado de alta competencia y especialización. En general, las cosas nunca permanecen igual,
o se mejoran o empeoran. La mejora continua se debe dar haciendo una comparación del
desempeño de la propia organización a través del tiempo y luego compararse con los mejores
competidores (se recomienda hacer uso de las herramientas del "Benchmarking"). Ahora, en la
figura 10 se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de
la norma ISO 9001:
Generalidades de medición, análisis y mejora. Satisfacción del cliente. Auditoria interna. Mejora continua. Acción correctiva. Acción preventiva.
mmm.^mmíStMiiíBSSá'imiMm' vf • ! « * * y " " > **!«
Figura 10. Principio de mejora continua de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de datos y la información disponible. Es posible que se cuente con datos e
información disponibles, pero éstos carecen de oportunidad y en el peor de los casos veracidad,
lo que imposibilita una correcta toma de decisiones. En la figura 11 se muestran algunos
ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la norma ISO 9001:
Análisis de datos.
• ? " t s i k V » •*?»/' NVRSÍMl v <£*.'<• ^ ^ V 4 " Í ; \ W v5fs "«sur swusssKv
Figura 11. Principio de mejora continua de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
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RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor. Las organizaciones tienen proveedores y éstos están
relacionados con el éxito de la organización y deben tratarse como socios, reconociendo la
existencia y participación del otro, de tal manera que la relación sea mutuamente benéfica. A
continuación se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos
de la norma ISO 9001:
1 ¡ompras. | I 'roceso de compras. ^ I iformación de las compras. | 'erificación de productos comprados. *
Figura 12. Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de
gestión de la calidad de la familia de las normas ISO 9000:2000 y su equivalente en México, la
familia de normas NMX-CC.
Los principios se despliegan a través de los distintos elementos de la norma, aunque a veces
existen dudas sobre si los principios son los elementos de la norma, lo cual es incorrecto, son
alimentadores del sistema como ideas.
11.3.1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN4.
Esta norma describe los fundamentos de los sistemas de los sistemas de gestión de la calidad,
los cuales constituyen el objeto de la familia de normas NMX-CC y define los términos
relacionados con los mismos.
Esta norma es aplicable a:
* Documento -NORMA MEXICANA IMNC, ISO9000 2000, COPANT/ISO 9000 2000, NMX-CC-9000IMNC-2000 Sistemas de gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario' INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A C. Pág 3/42 México, 2001
tG3
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C I I c B I B L I O T E C A
Histituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema
de gestión de la calidad.
b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos
para los productos serán satisfechos.
c) Los usuarios de los productos.
d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión
de la calidad, (proveedores, clientes, entes reguladores).
e) Todos aquellos que perteneciendo o no a la organización evalúan o auditan el sistema
de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma
NMX-CC-9001-IMNC, (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de
certificación/registro).
f) Todos aquellos que perteneciendo o no a la organización asesoran o dan formación
sobre el sistema de gestión de la calidad de dicha organización.
g) Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.
11.3.2 FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
11.3.2.1 BASE RACIONAL PARA LOS SISTEMAS DE CALIDAD5.
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfacción del cliente.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y
son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden
estar especificados en forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.
En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado
que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones
competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus
productos y procesos.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a
analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos
aceptables para el cliente y a mantener esos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la
' I Documento "NORMA MEXICANA IMNC, 1809000:2000, COPANT/ISO 9000:2000, NMX-CC-9000IMNC-2000 Sistemas de gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario". INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. A.C. Pág. 3/42. México, 2001
uE
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calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de
aumentar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas
Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos en forma coherente
113 2 2 REQUSITOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y REQUISITOS
PARA LOS PRODUCTOS
La familia de normas MNX-CC distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad y requisitos para los productos
Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma MNX-CC-
9001-IMNC Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables
a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría
del producto ofrecido Sin embargo, la norma NMX-CC-9001-IMNC no establece requisitos para
los productos
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la
organización anticipándose a los requisitos del cliente o por disposiciones reglamentarias
II 3 2 3ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende
diferentes etapas como
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas
b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de
la organización
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad
tu?
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Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus
procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua
Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas y al éxito de la organización
II 3 2 4 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos
de entradas en resultados puede considerarse como un proceso
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos mterrelacionados y que mteractúan A menudo el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La identificación y
gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos"
La norma ISO y su equivalente mexicana (la familia NMX-CC), pretenden fomentar la adopción
del enfoque basado en procesos para gestionar una organización
La figura 13 muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar
elementos de entrada a la organización El seguimiento de la satisfacción de las partes
interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué
punto se han cumplido sus necesidades y expectativas Sin embargo, el modelo no muestra los
procesos a un nivel detallado
II 3 2 5 POLÍTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS DE CALIDAD
La política de calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de
referencia para dirigir la organización Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la
organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados La política de calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad La
política de calidad debe ser el resultado de un análisis de los planes de los clientes, analizando
el valor agregado que se pueda ofrecer a su cadena productiva, basándose en sus requisitos
Los objetivos de la calidad deben ser coherentes con la política de calidad, el compromiso de
mejora continua y su logro debe poder medirse
CCB
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tes Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CLIENTES (y otras partes
interesadas)
Requisitos Entradas Salidas
CLIENTES (y otras partes
interesadas)
{ Satisfacción
Actividades que aportan valor
- • Fluio de información
J Nota.- Las indicadones entre paréntesis no son aplicables a la norma NMX-CC-9001-IMNC (ISO 9001)
Figura 13 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS Fuente: Documento "NORMA MEXICANA IMNC, ISO9000:2000, COPANT/ISO 9000:2000, NMX-CC-9000IMNC-
2000. Sistemas de gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario". INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A.C. Pág. 6/42. México, 2001.
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113 2 6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
A través de su hderazgo y sus acciones, la Alta Dirección puede crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la
calidad puede operar eficazmente En este sentido, los principios de la gestión de la calidad
pueden ser utilizados por la Alta Dirección como base de su papel que consiste en
a) Establecer y mantener la política de calidad y los objetivos de calidad de la organización
b) Promover la política de calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para
aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación
c) Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos
de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad
e) Asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de
la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad
f) Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios
g) Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad
h) Decidir sobre las acciones en relación con la política y los objetivos de la calidad
i) Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad
I I3 2 7DOCUMENTACION
La documentación permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción Su
utilización contribuye a
a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad
b) Proveer la información apropiada
c) La repetibilidad y la trazabilidad
d) Proporcionar evidencias objetivas
e) Evaluar la eficacia y adecuación continua del sistema de gestión de la calidad
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser
una actividad que aporte valor
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad6
a) Documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del
sistema de gestión de la calidad de la organización, tales documentos se denominan
manuales de calidad
b) Documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un
producto, proyecto o contrato específico, tales documentos se denominan planes de calidad
c) Documentos que establecen requisitos, tales documentos se denominan especificaciones
d) Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias, tales documentos se
denominan guías
e) Documentos que proporcionen información sobre cómo efectuar las actividades y los
procesos de manera coherente, tales documentos pueden incluir procedimientos
documentados, instrucciones de trabajo y planos
f) Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados
obtenidos, tales documentos son conocidos como registros
Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a
utilizar Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la
complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los
clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del
personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de gestión de la calidad
A continuación, en la figura 14 se muestra una pirámide que puede servir para ejemplificar los
niveles de documentación que se requieren en el sistema de calidad Se reitera que no es
requisito de la norma tener todos esos niveles y el tamaño de cada uno dependerá de las
necesidades propias de cada organización
6 Se recomienda consultar el libro "Aseguramiento de la calidad en la micro y la pequeña empresa cómo implantarla de forma práctica y económica" Autor Mano R Jimenez López I a edición Panorama Edrtonal México 2001 Que proporaona en los anexos 3 4 y 5 la estructura de los formatos de los documentos requendos por las normas ISO 9000 Aun cuando las referencias son a la versión 94 de la norma la estructura general de los documentos no cambia solo el contenido debe ser el apropiado para cada caso en cada empresa
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Manual de
calidad
Plan de calidad
Especificaciones
Guías
Documentación para el proceso
Registros de calidad
" E T S r ^ S T ? ^ 7 * ""i '" ,1 Te-i i : 11 . ,
Figura 14 PIRÁMIDE DE DOCUMENTACIÓN Fuente: Nava y Jiménez.
ISO 9000:2000, estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. Pág 56. México, 2003
11.3.2.8 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad. Cuando se evalúan
sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en
relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:
¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
¿Se han asignado las responsabilidades?
¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
-36-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
El conjunto de respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la
evaluación La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditorias y revisiones del sistema de
gestión de la calidad y auto evaluaciones
Auditorias del sistema de gestión de la calidad Las auditorias se utilizan para determinar el
grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad Los
hallazgos de las auditonas se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la
calidad y para identificar oportunidades de mejora
Revisión del sistema de gestión de la calidad Uno de los papeles de la Alta Dirección es llevar
a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y
eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de
calidad establecida dentro de la organización
Autoevaluación La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática
de las actividades y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la
calidad o a un modelo de excelencia
La autoevaluación de una organización puede proporcionar una visión global del desempeño de
la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad Asimismo, puede
ayudar a identificar áreas que precisan mejora en la organización y a determinar prioridades
II 3 2 9 MEJORA CONTINUA
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas Las
siguientes acciones están destinadas a la mejora
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos
d) Evaluación de dichas soluciones y su selección
e) La implantación de la solución seleccionada
- 3 7 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para
determinar si se han alcanzado los objetivos
g) La formahzación de los cambios
II 3 2 10 PAPEL DE LAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar
por tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y eficiencia
Asimismo facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de
decisiones
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas
actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad Dicha variabilidad puede
observarse en las características medibles de los productos y procesos, y su existencia puede
detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de
mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final
En el informe técnico ISO/TR 10017 se proporcionan orientaciones sobre las técnicas
estadísticas en los sistemas de gestión de la calidad
113 2 11 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización
enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer
las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda Los
objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización tales como aquellos
relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente, la
segundad y la salud ocupacional Las diferentes partes del sistema de gestión de una
organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad dentro
de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes Esto puede facilitar la
planificación, asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la
evaluación de la eficacia global de la organización El sistema de gestión de la organización
puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
II3 2 12 RELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LOS MODELOS DE EXCELENCIA
Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de normas mexicanas
NMX-CC y su correspondiente internacional ISO, y en los modelos de excelencia para las
organizaciones están basados en pnncipios comunes De esta forma, ambos enfoques
• Permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades
• Posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos
• Proporcionan una base para la mejora continua
• Posibilitan el reconocimiento externo
La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO y su
correspondiente NMX-CC mexicanas, y los modelos de excelencia radica en su campo de
aplicación La familia de normas ISO o NMX-CC proporciona requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad y orientan la mejora del desempeño, la evaluación de los sistemas de
gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos Los modelos de
excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la
organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma En
este sentido, los modelos de excelencia proporcionan las bases para que una organización
pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones
Del desarrollo de este capítulo se concluye que
El desarrollo orgamzacional es una estrategia y no una herramienta para el estudio y mejora de
la organización
Todo proceso de cambio debe planificarse, continuarse el esfuerzo hasta lograr la meta y
difundir la participación de todos los integrantes de la organización, haciéndolos partícipes del
cambio
La introducción al D O es con el objeto de proporcionar una comprensión básica acerca de esta
área de conocimiento como plataforma para generar un cambio deliberado dentro de una
organización
-39-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Conocer los ocho principios del sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000 permitirá
entender de forma integral la norma que rige al sistema, así como los requisitos que deberán
cumplirse para lograr la certificación una vez implantado el sistema dentro de la organización, el
papel que la alta dirección jugará en el proceso de implantación y funcionamiento del sistema,
la documentación necesaria que debe generarse y controlarse, y qué es el proceso de revisión
del sistema de conformidad con la política y objetivos de la calidad establecidos.
tTH
t£5 Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
MÉTODO
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
CAPITULO III MÉTODO.
111.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio es de tipo descriptivo documental
Es descriptivo documental porque está fundamentado en los principios del sistema de gestión
de la calidad ISO 9000 2000
III.2 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS.
H, = Hipótesis de la tesis
"La aplicación del modelo propuesto de auto evaluación de la organización, proporcionará al
micro empresario o a la alta dirección de una pequeña empresa constructora resultados
objetivos respecto a la capacidad de iniciar un proceso de implantación y certificación de un
sistema de gestión de la calidad ISO-9000 2000"
Variable independiente (x) El modelo de auto evaluación de la organización, los
procesos operativos y actividades auxiliares dentro de una
micro o pequeña empresa constructora en la ciudad de
México
Vanable dependiente (y) Evaluación objetiva de la organización, procedimientos
operativos y actividades auxiliares en una micro o pequeña
empresa constructora en México, D F, es posible
determinar las condiciones de factibihdad técnica para la
implantación de un sistema de gestión de la calidad
Proposición para la hipótesis IRREVERSIBLE, "si x, entonces y
De aquí se concluye que al evaluar objetivamente por parte de un micro empresario o la alta
dirección de una pequeña constructora a su organización, los procedimientos operativos de
proyección, planificación, ejecución, control de obra, así como los sistemas contables,
-41-
tes
rfH Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
financieros y administrativos generales, son susceptibles de mejora, de corrección o
implantación de nuevos con el objetivo empresarial de iniciar un proceso de implantación y
certificación del sistema de gestión de la calidad 180-9000:2000, que demuestre la confiabilidad
de la empresa ante los requerimientos de sus clientes.
111.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES.
MODELO PARA AUTOEVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD TÉCNICA PARA LA IMPLANTACIÓN 1
DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD ISO 9000:2000. Si X
CjF.
MICRO 0 PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA DE LA CIUDAD
DE MEXICO, D.F.
Entonces y LA ALTA DIRECCIÓN CUENTA CON INFORMACIÓN VERAZ Y OBJETIVA PARA DECIDIR SI INICIAR EL PROCESO HACIA LA IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000
Figura 15 Modelo operacional de las variables. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
111.4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
El método que se empleará para validar la hipótesis planteada, consistirá en una investigación
tipo documental la cual se llevará a cabo estableciendo como válidos los requisitos establecidos
en la norma internacional 180-9000:2000, publicada el 15 de diciembre de 2000 y su
equivalente mexicana Norma Oficial Mexicana NOM-NMXCC.
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CLB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestna en Administración de la Construcción
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
CAPÍTULO IV PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
Las técnicas de diagnóstico son herramientas para el logro de resultados, las cuales pueden
tener una importancia directa para el personal y la organización Como estas herramientas se
pueden utilizar de manera inadecuada, los estudiosos del diagnóstico bien pueden satisfacer
los propósitos esperados o fallar Se debe señalar que sólo después de muchos años de
experiencia, en la que se fue superando poco a poco el empirismo y la improvisación en materia
de diagnóstico, se desarrolló un fundamento teórico que permite incrementar la probabilidad de
utilizar los modelos de diagnóstico en forma apropiada a la organización de que se trate para
lograr los resultados esperados Esta es la razón por la que se hace la propuesta de diagnóstico
integral bajo la visión de sistemas, la cual se aborda a lo largo de este capítulo
En este sentido, esta es una propuesta de autodiagnóstico dividido en dos fases 1) Para la
gestión administrativa y de procedimientos7 2) De capacidad de adaptación y compromiso de
toda la organización hacia la adopción de un sistema de gestión de calidad, en este caso el que
rige la familia de normas norma ISO 9000 2000 y su equivalente en México NMX-CC-9000-
IMNC8
El diagrama siguiente es la representación esquemática de la propuesta objeto de esta tesis En
él se pueden apreciar de forma global los análisis que hacia dentro de la organización se
recomiendan efectuar antes de iniciar el proceso de implantación del sistema de gestión de la
calidad
La correcta apreciación de la información obtenida, permitirá a la Alta Dirección de una micro o
pequeña empresa constructora determinar si está en posibilidades reales de iniciar el proceso,
enfrentándolo con poca o mucha resistencia o marcada oposición Atendiendo primordialmente
al hecho de que la implantación del sistema afectará el Status-Quo de toda la organización, en
procesos, procedimientos, comunicación orgamzacional, sistema de premios y recompensas,
estímulos al trabajador, filosofía empresarial, oportunidades de mercado, etcétera
7 Víctor Manuel Martínez Chávez "Diagnóstico administrativo procedimientos procesos reingeniena y benchmarking" Editonal Tnllas 3a edición México 2002 Página 40 8 Nava y Jiménez "ISO 9000 2000 Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua" Editorial Limusa Nonega I a edición México 2003 Páginas 27 a 32
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ii73 Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
PROCESO HERRAMIENTAS SUGERIDAS
III)
IV)
V)
Red de madurez hacia la implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000
Uso del diagrama de campos c fuerzas
Consultar asesores en Desarrollo Orgamzacional y Comunicación organizacional Consultar asesores en Planeación estratégica Hacer uso de la Matriz FODA
Estudiar y comprender requisitos excepciones y alcance de la norma Consultar bibliografía especializada Consultar asesores en el proceso de implantación del sistema
Disminuir la resistencia al cambio Fomentar el trabajo en equipo Nombrar al representante de la dirección Formación del Consejo de Calidad y Circuios de Calidad Diseñar un plan estratégico de gestión de la calidad con objetivos mensurables y metas globales
Figura 16 Representación esquemática del modelo de autoevaluaaón Fuente Propuesta Luis Enrique lad i l lo Ortiz
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestria en Administración de la Construcción
IV.1 EL MODELO DE AUTOEVALUACION DE FACTIBILIDAD TÉCNICA.
Lo que se propone es que la Alta Dirección de una micro o pequeña empresa constructora de la
ciudad de México conozca su empresa hacia el interior. Para obtener este conocimiento, se
plantea entonces que se diagnostique la madurez de la organización y su capacidad de
adaptación al cambio; a la organización como un sistema en el que interactúan todos sus
componentes, (direcciones, departamentos, obras en proceso, etcétera) y el ambiente externo
bajo un enfoque de sistemas; y, el conocimiento precisamente de la normatividad ISO
9000:2000 asi como los compromisos y beneficios que se contraen al adoptarla como sistema
de gestión de la calidad.
Se plantean una serie de recomendaciones con preguntas de mediación intercaladas para que
el empresario comprometido con la gestión de la calidad, pueda ir haciendo pasusas,
reflexiones y anotaciones acerca de lo que necesitaría tener su empresa, a quienes
comprometerá el nuevo sistema de trabajo y los beneficios que de éste se obtendrían.
En este momento se considera que es conveniente la siguiente aclaración: no se pretende
elaborar una metodología que funcione en todas las circunstancias y para todas las empresas,
básicamente el objetivo perseguido es plantear algún tipo de guía general que auxilie a los
micro o pequeños empresarios para que orienten sus esfuerzos de manera concreta hacia la
gestión de la calidad dentro de sus organizaciones.
Dentro de la pirámide de la calidad podemos ubicar el concepto de gestión de la calidad,
concepto que rige al control de la calidad y con miras hacia la calidad total en toda la estructura
de la empresa, según se muestra en la figura 17.
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestn'a en Administración de la Construcción
NORMATIVIDAD ISO
9000:2000 Y NORMA
N MX-CC-9000-IM N C-2000
wmimimimFmiiáíemm •» -»tmmmttMiiMMMÉe . *,* ¿Í-^JP " JK * ar «BttíBaifcjíSWjft «di dESKMBMtr ' / •
í
Figura 17. LA PIRÁMIDE DE LA CALIDAD Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz.
En tanto que para conocer la ubicación de la empresa dentro de la red de madurez en la implantación de un s istema de gestión de la calidad ver la figura 18.
IV SABIDURÍA
DESCUBRIMIENTO
DESPERTAR
INCERTIDUMBRE
T CONOCIMIENTO
V CERTEZA
-a—e=
Figura 18 RED DE MADUREZ HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000. ¿DÓNDE SE ENCUENTRA REALMENTE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA?
Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Etapa /, INCERTIDUMBRE La Alta dirección de la empresa está más interesada en la
productividad que en la calidad La función de la calidad es vista como una labor de policías,
destinada a descubrir culpables en caso de fallas Si existen fallas, la creencia es que suceden
porque no se es demasiado duro con la gente Las son vistas como algo normal e inevitable Al
no existir un sistema de calidad bien estructurado, hay una alta rotación de personal
Etapa II, DESPERTAR: La Alta Dirección empieza a reconocer que una Gerencia de Calidad
puede ayudar, pero no invierte recursos financieros ni tiempo Los problemas de servicio se
atienden rápido, pero los de fondo no se resuelven Las fallas son vistas como algo no tan
normal y que deberían evitarse
Etapa III, DESCUBRIMIENTO: La Alta Dirección reconoce dónde existe la causa y solución de
los problemas Decisión de impulsar realmente un programa de calidad Se establece un grupo
de calidad bien organizado Se buscan soluciones y no culpables Se inicia la asignación de
recursos para la capacitación y entrenamiento del personal en filosofías de calidad Se
empiezan a diseñar estrategias administrativas fundamentadas en la calidad
Etapa IV, SABIDURÍA: Existe ya un control sobre las desviaciones, cuando se presentan
problemas, se resuelven eficaz y eficientemente Las reducciones de costos suceden
cotidianamente y son superiores a lo esperado Se tiene la oportunidad de que el cambio
positivo sea permanente
Etapa V, CERTEZA: La Alta Dirección y en general toda la organización sabe que no tiene
problemas de calidad La Alta Dirección trabaja en base a una filosofía de calidad La
prevención es la regla fundamental del trabajo Se implanta una filosofía de mejora continua
Por lo tanto, se deduce que para la aplicación del modelo propuesto se debe tener presente que
se orientarán los objetivos de las empresas y compromisos gerenciales hacia el cumplimiento
de los requisitos establecidos en la norma internacional ISO-9000 2000 y su equivalente en
norma mexicana NMX-CC-2000-IMNC
La familia de normas ISO-9000 2000 y su equivalente en México la familia de normas NMX-CC
se elaboraron para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño en la implementación y
operación de sistemas de gestión de calidad eficaces
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W3 Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
IV.2 DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL, (ESTADO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL).
Se presenta una propuesta de diagrama de campos de fuerzas a continuación para verificar el
estado de salud (o dolencia) de la organización Se pueden verificar cuántas señales hay de
"dolencia" y cuántas de "salud", de este modo se podría conocer en qué nivel de la red de
conocimiento para este rubro se ubica la organización
Señales de DOLENCIA Vs. Señales de SALUD
Poca iniciativa personal en la consecución de los objetivos orgamzacionales, excepto en altos niveles
Los objetivos de la organización son ampliamente compartidos Hay un flujo contagioso de energía humana canalizada para la consecución de esos objetivos, en los diversos niveles de la organización
Las personas observan cosas equivocadas, pero nada hacen a ese respecto, ni se ofrecen como voluntarios para corregirlas Las faltas y problemas se ocultan o se suprimen Se habla de esas dificultades en los pasillos o en la casa, pero nunca directamente con las personas interesadas o involucradas
Las personas sienten el deseo de hablar de los problemas observados, con la participación de las personas directamente unidas a ellos a ellos, encuentran que las dificultades se deben considerar abiertamente y de frente
Los organigramas y señales de "status" son más importantes que la resolución de problemas Se prefiere la "draturgia" a la "liturgia" El conformismo ni es bien visto ni se acepta
Se enfatiza en la resolución practica de problemas específicos Se trabaja sin preocupación con el status/terntono ocupacional, (los símbolos status y territorio se toman en cuenta cuando son utiles para resolver problemas y a la consecución de los objetivos de la organización) Se acepta el inconformismo como algo que puede ser útil y saludable
El control del proceso de decision esta centralizado Se forman cuellos de botella en los embudos jerárquicos
Los puntos de decisión se determinan según los factores de competencia, sentido de responsabilidad, acceso a la información, volumen de trabajo, distribución del tiempo y no por el nivel jerárquico
Los gerentes se sienten solos en su intento por realzar y obtener resultados Directrices, no se ejecuta como está prescrito órdenes y procedimientos
Se nota el espíritu de equipo en la planeación, en los trabajos y en la solución de problemas Hay responsabilidad compartida
-49-
C I I c m Mnstitufo^TecnoiOgi
I f"-\ cnoldgiocrde ra ConstiWcion*
Maestría en Administración de la Construcción
La capacidad de JUICIO de las personas de los niveles inferiores no se respeta a no ser en el límite estricto de sus funciones
Se toma en consideración la opinión de las personas situadas en los niveles más bajos de la organización
Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes
-*- •*-
Las necesidades y los sentimientos personales se toman en consideración en el diagnóstico y solución de problemas orgamzacionales
Los individuos están en rivalidad, cuando es necesaria su colaboración Son celosos de "su" área de responsabilidad Buscar o aceptar ayuda se considera como signo de debilidad No se piensa en ofrecer ayuda
La colaboraciones espontánea y se acepta de buen agrado Las personas buscan y reciben ayuda
Cuando hay crisis (en el sentido de haber dificultades), las personas se retraen, o prefieren culparse unas a otras
-+- <-
Cuando hay crisis, las personas se reúnen para trabajar conjuntamente, hasta que desaparezca la crisis
Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras políticas u otras "astucias", de otro modo hay discusiones interminables y sin solución
Los conflictos se consideran importantes en el proceso de decisión del desarrollo personal Son administrados en forma eficaz, directa y abierta La gente dice lo que piensa y siente y desea que todos hagan lo mismo
Es difícil aprender Se hace en secreto Las personas no buscan a sus colegas para aprender de ellos Cada uno aprende totalmente solo, Dando "bandazos", despreciando la experiencia de los demás Hay poca retroalimentación en el desempeño de cada uno, y la que hay no es constructiva Se juega a "ganar o perder"
Se imparte mucha enseñanza durante el trabajo basado en procurar dar, buscar, recibir y utilizar retromformación constructiva y sugerencias para colaborar, las personas se sienten capaces de progresar y desenvolverse Se practica la filosofía "ganar-ganar"
-> <
Se evita la retromformación Es común que la gente se reúna para una crítica conjunta de desempeño y resultados
Relaciones contaminadas por el juego de máscaras, fachadas y falsas apariencias Las personas se sienten mal, no se tienen respeto ni consideración, se temen
Las relaciones son leales Las personas se tienen consideración mutua y no se sienten solas
- • -*-
Las personas se sienten prisioneras de sus puestos o funciones Se sienten estancadas y aburndas, pero se contienen por cuestión
Las personas quieren estar unidas y se sienten comprometidas, con elevada motivación en su trabajo Hay entusiasmo y vibración en el aire
- 5 0 -
Qyg Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
de su segundad Su comportamiento en reuniones de trabajo es apagado y dócil no hay vibración Solamente muestra entusiasmo fuera del trabajo
El jefe es como un padre que ordena qué hacer y como hacer las cosas
•
El jefe controla con excesivo rigor los gastos y siempre quiere tener explicaciones al respecto Casi nunca admite errores ni faltas
•
Es importante no correr riesgos
•
"lUn error más y está despedido'"
•
El bajo rendimiento se oculta, se disfraza o trata arbitrariamente
•
La estructura de la organización, las políticas y procedimientos (si existen), atrepellan o encadenan a la organización Las personas se refugian detrás de políticas y procedimientos, utilizando maniobras dentro de la estructura formal de la empresa
•
iTradiciones' "así es como siempre ha funcionado aquí"
* •
Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones
>
El trabajo se considera como algo importante y agradable
El liderazgo es flexible, variando de estilo y de persona conforme a las necesidades de las diferentes situaciones
Hay un alto nivel de confianza en las personas, y un sentimiento general de libertad y de responsabilidad mutua Las personas generalmente saben lo que es y lo que no es importante para la empresa
Se acepta el nesgo como una condición necesaria para el desarrollo y el cambio
"Bien, ¿con este error aprenderemos a mejorar?"
Se le hace frente al bajo rendimiento, buscando en colaboración una solución al problema
La estructura de la organización, las políticas y procedimientos se establecen para ayudar a las personas a obtener eficazmente resultados, y para proteger a largo plazo la salud de la organización, no para alimentar la burocracia Por esto, la estructura, las políticas y procedimientos se pueden cambiar rápidamente son flexibles
Hay un clima de orden, pero también un alto grado de innovación Se objetan los viejos métodos y muchas veces, estos son sustituidos
La organización se adapta de manera flexible a las oportunidades o a los cambios extremos, porque todas las personas están abiertas, vigilantes y procurando anticiparse al futuro
-51-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestria en Administración de la Consirucción
Las personas sufren en silencio las Las frustraciones son un estímulo para la frustraciones que sienten "Yo nada puedo acción y el perfeccionamiento de las cosas, "es hacer, allá ellos con su problema" mi responsabilidad, o el problema es
responsabilidad de todos • •*
IV.3 DIAGNOSTICO DE LOS SISTEMAS ACTUALES INTERNOS Y LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA.
El modelo de diagnóstico integral bajo el enfoque de sistemas se ha diseñado para presentar
otra opción en la selección de modelos de diagnóstico para ser aplicados en una organización
La propuesta de diagnóstico se fundamenta en la visión de sistemas con el fin de auxiliar el
cumplimiento del desarrollo administrativo que bien puede ser aplicado a una empresa
constructora pequeña La selección de un modelo de diagnóstico, la combinación de vanos de
ellos o la construcción de uno diferente, dependerá del problema derivado del JUICIO de la alta
dirección y su conocimiento acerca de las circunstancias de su labor, con el objeto de que el
modelo que se elija cumpla significativamente sus requerimientos y expectativas y se integre al
diagnóstico administrativo de acuerdo con la visión de sistemas9
Este modelo permite generar información organizada para entender la situación esencial de una
organización con un mínimo de supuestos, sin perder de vasta su contexto y razón
administrativa El diagnóstico es en proceso de mejoramiento administrativo, abarca una sene
de actividades destinadas a auxiliar al administrador y sus grupos de trabajo a describir y
evaluar su sistema institucional El modelo de diagnóstico se aplica con los siguientes
propósitos
a) Generar retromformación en quienes tienen a su cargo el sistema operativo
b) Proporcionar la aplicación de medidas correctivas adecuadas mediante la definición de
¿Cuáles son los problemas de la organización''
. ¿Quién puede y debe comprometerse en la solución de los problemas''
¿Cómo se sabrá que los problemas se han resuelto''
8 Víctor Manuel Martínez Chávez "Diagnóstico administrativo procedimientos procesos remgemeria y benchmarking" Editorial Trillas 3a edición México 2002 Páginas 40 a 64
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
c) Desarrollar en los directivos habilidades para que detecten problemas potenciales y
sean resueltos en forma preventiva.
d) Descubrir oportunidades de desarrollo y de enriquecimiento del trabajo a partir de la
información obtenida.
IV.3.1 CRITERIOS PARA EL MODELO INTEGRAL DEL DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS
En la aplicación del modelo de diagnóstico que se presenta más adelante, es recomendable
mantener los siguientes criterios:
Primero. La organización tiene un pasado, un presente y un futuro. Esta cualidad implica que el
diagnóstico debe tener en cuenta la historia y el porvenir de la organización y relacionarlos con
su estado actual.
Segundo. Las organizaciones consideradas como sistemas abiertos se mantienen en equilibrio
y se adaptan e influyen en su medio. Esto implica que el diagnóstico deberá relacionar a la
empresa con el medio que la rodea.
Tercero. La organización se crea para alcanzar objetivos que son difíciles de conseguir por
unos cuantos individuos; por ello, el sistema es complejo. Esto hace que el diagnóstico incluya
información organizada en forma significativa sobre el conjunto de elementos interrelacionados
que integran la empresa.
Cuarto. Si la organización es un sistema de partes relacionadas, la identificación del problema y
oportunidades de desarrollo deberá efectuarse desde un criterio empresarial.
Quinto. Las organizaciones, consideradas como creaciones humanas, están impregnadas de la
influencia de valores culturales; por lo tanto, el diagnóstico deberá considerar la descripción de
las normas sociales que rigen en las situaciones estudiadas.
Sexto. La organización es dinámica y cambiante por su propia naturaleza. Esto implica que el
diagnóstico debe ajustarse al tiempo disponible para que, oportunamente, pueda disponerse de
información fidedigna sobre la situación de la empresa.
wB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
IV 3 2 FUNDAMENTACIÓN DEL DIAGNÓSTICO INTEGRAL BAJO EL ENFOQUE DE
SISTEMAS
Se define como el conjunto de subsistemas relacionados entre sí, siendo éstos teleológico,
orgamzacional, social-personal, jurídico y funcional, los cuales están vinculados como el todo y
sus partes bajo el enfoque integral en la organización en estudio, con el fin de cumplir los
propósitos fijados
Los subsistemas que se consideran en el modelo son los siguientes
• Teleológico
• Orgamzacional
. Social-personal
. Jurídico,
. Funcional o estratégico
En todos los casos, el diagnóstico de los subsistemas debe relacionarse con la influencia que
ejercen los factores del medio que circunda a la empresa, de ahí que se integre el análisis de
sistemas como instrumento del diagnóstico La figura 18 presenta el modelo, los subsistemas
relacionados y el contenido de cada uno de ellos
IV 3 3 NORMAS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LOS SUBSISTEMAS
IV 3 3 1 SUBSISTEMA TELEOLÓGICO
En este subsistema se fundamentan la congruencia de los objetivos y de las metas Por la
importancia que tienen los objetivos en la organización, se consideró estudiarlos con mayor
profundidad
Deben contemplarse algunos principios básicos que se establecen en la administración como
prerrequisitos para determinar cualquier curso de acción Estos principios deben definirse con
claridad y sencillez, para que sen comprendidos por todos los integrantes de la empresa
Koontz y Weihnch10 establecen entre otros, los siguientes
10 "Administración una perspectiva global" Harold Koontz y Heinz Weihnch Editonal McGraw Hill 12a Edición México 2004
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
1. Principio de unidad de objetivo. Una estructura de organización es efectiva si permite la
contribución de cada individuo a la obtención de los objetivos de la empresa; el criterio
para juzgar la bondad de una estructura de organización debe ser la eficacia con que
permita obtener estos fines.
2. Principio de la eficiencia. Una estructura de organización es eficiente si facilita la
obtención de los objetivos deseados con el costo mínimo o con el menor número de
imprevistos.
La figura 19 es la representación propuesta de los elementos interactuantes del modelo de
diagnóstico integral bajo la visión de sistemas.
-55 -
UUP Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Propósitos a) Retromformacion b) Medidas correctivas
• Problemática de la organización • Participación en la resolución de los problemas
a) Habilidad en los problemas potenciales y resolverlos en forma preventiva
Elementos para el diagnostico integral
Subsistemas
Cntenos respecto de la organización • Tiene un pasado un presente y un futuro • Se considera como un sistema abierto • Ha sido creada para conseguir objetivos • Es un sistema de partes relacionadas • Se considera como una creación humana • Es dinámica y cambiante
Jurídico
Organización Social y
del personal
Descripción y análisis de la organización como un
Datos de la estructura procesamiento de la información
• Funcionamiento actual • Aptitudes y actitudes en las relaciones
mterpersonales
Factores Integración e interpretación
• La personalidad como un producto de la histona • La organización como un sistema integral • El funcionamiento y el comportamiento
•jw!?*» wmmfvm- ~v' «s - «•>mr'* "•w&mtss *wii^sm¿w®W%?
Figura 19 Elementos mteractuantes del modelo de diagnóstico integral bajo la vision de sistemas Fuente Martinez Chavez
Diagnostico Administrativo Procedimientos procesos reingeniena y benchmarking Pagina 44 Mexico 2002
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Otros autores11 establecen las siguientes consideraciones para fijar los objetivos empresariales
1 Los objetivos de una organización deben apoyar las metas o parciales de toda la
institución Esto ayuda a lograr la unidad de los esfuerzos y la compatibilidad de los
objetivos La importancia consiste en saber qué es lo que debe alcanzarse
2 Los objetivos deben enunciarse en una manera explícita y clara, se prefieren cifras que
puedan medirse de manera objetiva También deberá llegarse a un acuerdo sobre los
factores de medición que incluya qué información se requiere y quién lleva los registros
3 Deben ser factibles y en sí mismos incentivos para su logro
4 Deben tener en cuenta los factores ajenos al control de la persona responsable de
alcanzarlos
5 Los objetivos establecidos para cada área laboral deben ser en un número limitado
Cuando hay demasiados objetivos, disminuye la importancia de los que son vitales y se
destacan indebidamente los de menor condición
6 Los objetivos deben estar sujetos a una revisión periódica, además, deben mantenerse
validos y de acuerdo con las condiciones que los rodean
Las siguientes preguntas están clasificadas por variables y representan la información típica
que se requiere para un diagnóstico del subsistema teleológico
Existencia de los objetivos y su misión
• ¿Se determinaron los objetivos generales y específicos en la empresa, así como su misión?
. ¿Se señalan objetivos a corto, mediano y largo plazo''
¿Existe unidad entre los objetivos de la empresa y los programas de trabajo de las unidades
ejecutivas y con su misión?
• ¿Son los objetivos generales lo suficientemente altos para promover el desarrollo de la
institución y a la vez alcanzables?
Proceso para la determinación de los objetivos
• ¿Existe un proceso par la determinación de los objetivos?
¿Participa algún grupo de trabajo en la definición de los objetivos?
¿Posee el grupo las habilidades necesarias para definir los objetivos?
11 George R Terry y Stephen G Franklin "Principios de administración" Compañía Editorial Continental S A 1 a edición México 1994 Página 64
ws
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Se aportan ideas sobre cómo alcanzar los objetivos en el proceso de definición de los
mismos'?
Comunicación y aceptación de los objetivos
• ¿Existe algún modelo específico para dar a conocer los objetivos a quienes deben
obtenerlos'?
• ¿Se enuncian claramente los objetivos que se desean en la empresa"?
• ¿Entienden y aceptan los grupos, los objetivos empresariales'?
• ¿Saben los individuos cómo se relaciona su trabajo con los objetivos de la empresa"?
Cumplimiento, adaptación y evolución de los objetivos
¿Están los objetivos relacionados con alguna unidad de medida'?
• ¿Se están cumpliendo los objetivos señalados"?
¿Existe algún mecanismo para adaptar los objetivos a los requerimientos de los clientes y
demandas del medio"?
• ¿Son consistentes los objetivos aunque sufran variaciones periódicas'?
. ¿Cada cuándo los evalúan y cómo"?
Se sugiere tomar en cuenta cada uno de los puntos antes indicados o la combinación de éstos
para fundamentar el estudio del diagnóstico del sistema orgamzacional
IV 3 3 2 SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL
Las siguientes preguntas y que están clasificadas por variables, representan la información
típica requerida para un diagnóstico del sistema orgamzacional
Existencia de estructura
. ¿Existe una estructura básica en la empresa"?
¿Es congruente la estructura con los objetivos empresariales"?
• ¿Se ha incluido el especio estructural en la planeación a corto, mediano y largo plazo"?
• ¿Se ha planeado la estructura para ser flexible"?
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Realidad estructural
• ¿coinciden los organigramas con la estructura de la empresa?
• ¿Se revisan y adaptan los organigramas a los cambios de estructura''
¿Saben los individuos a quién deben informar y a quién deben orientar en su trabajo?
• ¿Conocen los individuos su ubicación dentro de la estructura de la empresa?
¿están satisfechos los directivos con el subsistema estructural de la empresa?
Distribución de funciones y por procesos
• ¿Existe alguna organización por funciones y procesos previa a la organización de puestos?
• ¿Tienen las funciones (sustantivos, adjetivos y de regulación), la importancia que les
corresponde en la estructura?
¿Existe equilibrio entre la delegación de funciones o del proceso y el control?
• ¿Existe equilibrio entre la asignación de funciones y la dotación de autoridad?
Unidades de organización (puestos)
• ¿Están señaladas claramente las responsabilidades de las unidades de organización?
• ¿Se encuentra indicado en algún documento el comportamiento deseado entre unidades
distintas para la ejecución del trabajo?
• ¿Hay conciencia entre todos los directivos respecto a una necesidad de integración para la
ejecución del trabajo?
¿Existen traslapes o duplicación en la ejecución de las labores?
Comunicación y estructura
• ¿Es la comunicación vertical y horizontal?
• ¿Existen filtros y procesos rápidos para la comunicación?
• ¿Es la comunicación verbal o escrita congruente con la actividad que se va a desarrollar?
¿Existe un clima o tono de la comunicación dentro de la empresa?
Toma de decisiones
. ¿Facilita la estructura la toma de decisiones?
TTH
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
• ¿Toma las decisiones de actividades importantes el órgano de nivel jerárquico
correspondiente^
• ¿Se basa la autoridad para la toma de decisiones en un criterio del conocimiento
tecnológico en la materia de la decisión''
• ¿Condiciona la estructura el estilo de dirección de los funcionarios-?
Conflictos en la estructura
¿Existen conflictos frecuentes o fuertes entre los directivos y sus subordinados''
• ¿Existen normas claras para manejar dichos conflictos''
¿Intervienen los involucrados en algún conflicto, en su solución''
• ¿Provoca conflictos en la estructura el sistema de recompensas al trabajo''
Se propone que se tomen en cuenta cada uno de los planteamientos descritos, o la
combinación de éstos, para el estudio del diagnóstico orgamzacional Estos planteamientos se
fundamentan en la existencia de la estructura y su realidad, funciones, puestos y comunicación,
así como en la toma de decisiones y los posibles conflictos detectados en la organización
IV 3 3 3 SUBSISTEMA SOCIAL Y DEL PERSONAL
Las siguientes preguntas están clasificadas por variables y representan la información típica
que se requiere para efectuar un diagnóstico del subsistema social y del personal
Función o proceso del individuo
. ¿Está conciente la alta dirección de la empresa de las necesidades humanas del personal7
• ¿Se considera a las personas únicamente como fuerza de trabajo o como un recurso''
• ¿Coincide el resultado de la actividad del individuo con las expectativas de la empresa7
• ¿Determinan el comportamiento individual normas "culturalmente" integradas en la
empresa7
Visión del individuo respecto de la empresa
• ¿Tiene el individuo una visión de su realización dentro de la empresa7
• ¿Es positiva la actitud del individuo hacia los aspectos como objetivos, dirección y
recompensa al trabajo7
tes
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Existen aspectos de la empresa que provoquen el disgusto del individuo?
• ¿Existe un anhelo del individuo de cómo quisiera que fuera la empresa?
Aprovechamiento del personal ante los procesos
• ¿Existe el personal adecuado, en cuanto a número y capacidades certificadas, para
desarrollar las actividades y procesos encomendados dentro de la empresa"?
• ¿Se maximiza la utilización del personal?
• ¿Se propicia el desarrollo de una "carrera" dentro de la empresa?
¿Existe un estilo predominante de dirección del personal en la empresa?
Desarrollo de habilidades
¿Se establece con claridad el conjunto de habilidades que un directivo requiere de sus
subordinados?
• ¿Se necesita alguna capacitación técnica para desarrollar determinadas habilidades?
¿Se capacita al individuo para el trabajo conjunto?
¿Existe equilibrio en las capacidades de trabajo de las diversas unidades de organización?
Integración de equipos de trabajo 12
• ¿Existe el concepto o idea del trabajo en equipo?
• ¿Los directivos y sus subordinados son realmente colaboradores?
• ¿Están conformes los integrantes de los grupos o equipos de trabajo con el clima de las
relaciones mterpersonales?
• ¿Se transmite con facilidad entre el grupo o el equipo de trabajo, los procesos, la
información sobre los objetivos, reglamentos, funciones a desempeñar, requerimientos de
los clientes tanto internos como externos?
Coordinación entre grupos o equipos de trabajo
• ¿Se observa apoyo entre los grupos o equipos de trabajo?
12 Se recomienda al lector consultar al final de esta tesis el anexo 3 el articulo "Trabajo en equipo estrategia de excelencia empresanar autor Mtro Jesús Reza Trosmo Aparecido en la Revista "Adminístrate hoy" Af loX Octubre de 2003 Num 114 Editonal Gasea Sicco México Páginas 3 a 13 En el que se muestra la ventaja de saber integrar y trabajar a través de equipos
rra
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Corresponden las imágenes que se forman entre los diversos grupos con su propia
percepción, en el sentido de la colaboración en el trabajo?
• ¿Existe armonía entre los grupos asesores y los grupos de línea?
• ¿Tienen credibilidad los grupos entre ellos mismos?
Manejo de conflictos.
• ¿Se manejan abiertamente los conflictos del individuo en la empresa?
• ¿Tienen problemas los individuos para realizar el trabajo en equipo o los procesos que les
corresponden?
¿Se presentan interferencias de trabajo entre grupos distintos?
• ¿Se dan a conocer los problemas intergrupales y se manejan abiertamente?
Se sugiere tener en cuenta estos planteamientos con el fin de que el área responsable de la
administración de la empresa tenga una serie de opciones para preguntar en cuanto a los
aspectos sociales del personal que pertenece a la organización, desde el punto de vista
individual a nivel particular, o de la organización, así como su comportamiento laboral.
IV.3.3.4 SUBSISTEMA JURÍDICO.
Las siguientes preguntas están clasificadas por variables y representan la información típica
que se requiere para efectuar un diagnóstico del subsistema jurídico.
Naturaleza de la empresa y marco jurídico.
• ¿Está clara la naturaleza jurídica de la empresa?
• ¿Se conocen los ordenamientos legales positivos que tienen mayor aplicación para la
empresa?
• ¿Intervienen las diversas áreas de la empresa en el cumplimiento de estas disposiciones?
• ¿Se realiza este cumplimiento materialmente?
Relación entre la legalidad y la acción administrativa.
. ¿Se entiende en la empresa que la administración debe conformarse en un subsistema
normativo jurídico determinado?
• ¿Se sustenta el sistema administrativo en un subsistema normativo?
iTW
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Se capacita al individuo para el trabajo en conjunto?
. ¿Se comprende la relación entre una estructura legal y el hecho social de la administración?
Adecuación de la actividad administrativa a la legalidad
. ¿Adecúan en la empresa los órganos administrativos su actuación a las modalidades
legales establecidas?
• ¿Están previstas las actividades que determinen situaciones jurídicas, es decir, relaciones
de derechos y obligaciones?
• ¿Se ajustan las acciones jurídicas de la empresa a los preceptos legales positivos?
• ¿Existe información jurídica sobre la responsabilidad en que incurren aquellos directivos que
no observan los ordenamientos legales positivos?
Función jurídica
. ¿Existe dentro de la empresa la función jurídica?
. ¿Tiene objetivos específicos la función jurídica en la empresa?
• ¿Se tiene una idea clara de cuáles son los principales actos jurídicos que celebra la
empresa?
. ¿Se conoce en la empresa cuáles son los requisitos legales que deben cubrir los
procedimientos y procesos administrativos?
Procedimientos y procesos jurídicos
. ¿Se sabe cuáles son los procedimientos y procesos para cumplir con las disposiciones de
carácter laboral en la empresa?
• ¿Se conoce cuáles son los procedimientos y procesos para cumplir las disposiciones
fiscales que operan en las actividades de la empresa?
. ¿Se conoce cuáles son los procedimientos para cumplir con las leyes y reglamentos para la
adquisición de bienes que provienen del extranjero?
. ¿Se conoce cuáles son los procedimientos y procesos para cumplir con las leyes y
reglamentos para la ejecución de contratos de obra?
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Órgano jurídico y atribuciones
• ¿Están concientes de la importancia de la función jurídica los órganos de la empresa
obligados a observar los ordenamientos legales positivos''
• ¿Existe órgano jurídico en la empresa"?
• ¿Se tienen especificadas las atribuciones del órgano jurídico de la empresa"?
¿Cuáles son los asuntos principales que atiende el órgano jurídico"?
Competencia y eficacia del órgano jurídico
• ¿Tiene el órgano jurídico capacidad para representar a la empresa ante terceros"?
• ¿Puede el órgano jurídico, bajo su responsabilidad y sin que se le consulte intervenir en
asuntos que considere de su competencia"?
- ¿Se comunican eficazmente los órganos con el órgano jurídico para hacerle saber asuntos
que ameritan su intercesión"?
• ¿Se considera conveniente modificar las atribuciones del órgano jurídico de la empresa, ye
en qué aspectos"?
Se recomienda aplicar cada uno de estos planteamientos directamente, en forma aislada o
combinados Con el fin de captar y detectar la naturaleza de la empresa y su marco jurídico, en
los cuales se fundamenta la organización a fin de que ésta conozca sus derechos y sus
deberes
IV 3 3 5 SUBSISTEMA FUNCIONAL O ESTRATÉGICO
Las preguntas que se formulan a continuación están clasificadas por variables y sugieren la
información típica que se requiere para efectuar un diagnóstico en el aspecto funcional o
estratégico
Conocimientos funcionales
• ¿Existe una base común de conocimientos sobre el funcionamiento y estrategias de los
procesos de la empresa"?
• ¿Participan los directivos en las estrategias y el establecimiento de dichos conocimientos y
se comunican entre ellos"?
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Existen y se conocen gráficas explicativas de los flujos de las actividades"?
• ¿Se considera en los flujos de actividades la participación de distintos equipos de trabajo"?
Planeación del trabajo
• ¿Se describen los objetivos, las estrategias y las tácticas en los proyectos o programas de
actividades tecnológicas y administrativas"?
• ¿Están adecuadamente diseñados los programas de acuerdo con las características de la
empresa"?
• ¿Existe una mterrelación buscada y no casual en los programas de trabajo"?
• ¿Corresponden los programas a una actividad de planeación general de la empresa"?
Establecimiento de estándares o indicadores de eficiencia
• ¿Existen estándares o indicadores de eficiencia para cada programa de trabajo o proyecto"?
• ¿Son razonables esos estándares en relación con la ejecución práctica del programa"?
• ¿Existen sistemas de control de gestión y evaluación de la aportación de los programas en
la consecución de los objetivos empresariales"?
• ¿Están diseñados de al manera que propicien la superación de quienes los llevan a cabo"?
Manuales de administración
• ¿Se dispone de manuales de administración actualizados"?
• ¿Se utilizan efectivamente los manuales en la realización de los trabajos"?
• ¿Adoptan los directivos y ejecutivos libremente los procedimientos y procesos a las
necesidades concretas de operación"?
• ¿Se cumple con las medidas de control interno implantadas por la empresa"?
Capacidad de adaptación
• ¿Se consideran diversas opciones para la ejecución del trabajo orientadas a la reducción
del esfuerzo y costo"?
• ¿Son hábiles los responsables de la operación de la empresa en la resolución de problemas
específicos"?
• ¿Se adaptan fácilmente los directivos ante cambios en sistemas, procesos y políticas"?
tC3
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Se orientan los procedimientos y procesos, a partir de los resultados obtenidos en
evaluaciones periódicas?
IV 3 4 INFORMACIÓN BÁSICA PARA EL MODELO
Se presenta una guía para la obtención, ordenamiento y análisis de la información necesaria
para el diagnóstico, respecto de los siguientes aspectos fundamentales de la organización
I Información básica para el diagnóstico
II Descripción y análisis de la organización como un sistema total y abierto
III Interpretación de la información
IV Análisis y conclusiones
Estas fases se completan con el fin de auxiliar al proceso de diagnóstico integral bajo la visión
de los sistemas más representativos de la organización
IV 3 5 INFORMACIÓN BÁSICA PARA EL DIAGNÓSTICO
La finalidad es integrar las fases básicas de la dinámica de la información que apoyan al estudio
del diagnóstico bajo una visión de sistemas
Identificación de la organización empresarial 1 Nombre o razón social 2 Dirección y ubicación
geográfica 3 Actividad a la que se dedica 4 Dimensiones y área de competencia a) volumen
de operaciones o servicios que presta, b) Estructura financiera actual, c) Número de empleados
y colaboradores, con el fin de ubicar con claridad las competencias de la empresa
Datos históricos que deben integrarse en la captación de la información a) situaciones o
problemas que conducen al estudio, b) problemas de la empresa expresados desde la alta
dirección, hasta los empleados y trabajadores
El crecimiento y el desarrollo de la organización se observan bajo una planeación a) a corto
plazo, b) a mediano plazo, c) a largo plazo La historia de la organización cuenta con un
antecedente en el cual se refleja su origen, su raíz y su factor de identidad, al detectar con
claridad las fases clave, planeación, organización, programación, control y evaluación que se
han dado en su desarrollo, así, se captan los reportes de participantes en estas fases y el
reporte de los analistas y consultores internos y externos
cm
-66-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Las crisis experimentadas reflejan un desequilibrio y convivencias que se transforman en
antecedentes; estas crisis incluyen catástrofes naturales, pérdidas de personal clave,
problemas laborales y de salud, crisis económicas y financieras, cambios funcionales y
estructurales.
Descripción y análisis de la organización como un sistema. Es necesario plantear la dinámica
que vive la organización con una metodología básica, por eso la aplicación del enfoque de
sistemas en el cual se requiere la siguiente información:
Datos estructurales. En este apartado se capta el marco real, el cual se consolida con la
organización formal representada: a) en el organigrama; b) en la operación del sistema, y
c) en la descripción de atribuciones, funciones, procedimientos, procesos, objetivos,
políticas y metas.
Las instalaciones y el equipo. Representan el marco de referencia al integrarse: a)
localización y ubicación; y b) valor, costo, equipo, tamaño y funcionamiento, al demostrar
eficiencia en su aplicación a una obsolescencia que lleva consigo implicaciones para el
personal.
En el medio ambiente de la organización. Se capta el espacio para el individuo y sus
actividades, así como las consecuencias de la distribución del espacio.
En la estructura financiera. Se observan la planeación financiera y los estados financieros
con sus implicaciones.
Personal empleado. Los datos que se requieren al respecto son: el número de empleados,
procedencia, su grado educativo, niveles registrados de habilidad y destreza, el tiempo
promedio de duración dentro de la empresa y el índice de ausentismo, de deserción, de
accidentes.
Las técnicas de administración de personal. Las cuales se aplican y auxilian a la dirección
de la empresa en la organización institucional, los servicios que se otorgan, tales como:
reclutamiento, selección, orientación e inducción al puesto, entrenamiento, capacitación y
adiestramiento, crecimiento, promoción, compensación, motivación, análisis de eficiencia,
tipo de supervisión y reglamento para el personal; programa de atención y servicio médico,
uu5
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
de segundad, de retiro y jubilación, de convivencia deportiva y recreativa, prestaciones
sociales y contratación Las políticas, los procedimientos deben difundirse a las personas
involucradas mediante la comunicación o divulgación, los conocimientos y discrecionahdad
concedidos a los altos directivos
El ciclo de actividades se conjuga bajo un seguimiento, el cual se representa de acuerdo a
las variaciones diarias, semanales, mensuales y con el período establecido en la
planeación, así, se capta la actitud hacia la puntualidad y la urgencia o rapidez, y se
concluye con la preocupación de los directivos para el cumplimiento o terminación del
trabajo programado en el ciclo de actividades
Sistema de información Este constituye la columna vertebral de la organización, ya que con su
existencia se prevé el camino que debe seguir la organización y auxilia a la dirección en la toma
de decisiones, de ahí que para su dinámica tenga que observarse el procesamiento de
información, el cual se refleja en los elementos que se muestran en la figura 20
INSUMO (ENTRADA)
i
PROCESO (REGULADOR Y
ARCHIVO)
= C T O „ . , , . . ™ T ^ , A
L_
PRODUCTO (SALIDA)
Figura 20 EL PROCESO DE LA INFORMACIÓN Fuente Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
Además, el sistema debe registrar cantidad, tiempo, forma de transmisión y clasificación de los
sistemas técnicos de información Ver figura 21
En el banco de datos o archivos, debe observarse la periodicidad y oportunidad, la fuente
(origen y lugar de donde surge la información) y los participantes con el fin de que la función de
la información se represente con la visión de sistemas, es decir informado, informador y
sistema integral de información
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uE Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
FUNCIÓN TIPO
Manual
Mecánico
Electromecánico
(Registro
unitario)
RECOLEC
CIÓN DE
DATOS
En forma oral, o
manual sobre
documentos
En forma oral,
manual o
escrita a
máquina
Captura en
medios
magnéticos,
ópticos 0
electrónicos
CONVERSIÓN
DE DATOS
No existe un
procedimiento
de aplicación
general
De cualquier
fuente, se
transforma en
escrito a
máquina
Procesamiento
en el CPU de la
computadora
TRANSMISIÓN
DE DATOS
Manual, por
medio de
mensajes
escritos u
orales, tales
como
memorandos
Oral, manual, o
en máquina de
escribir
Internet,
Intranet, red
local interna
ALMACENA
MIENTO DE
DATOS
En minutarios o
archivos de
registros vanos,
contenidos en
fólderes o
kardex, en
cuadernos o
libros como los
de contabilidad
En minútanos o
archivos de
registros vanos,
contenidos en
fólderes o
kardex, en
cuadernos o
libros como los
de contabilidad
CD's disco
duro, diskettes,
DVD, etcetera
PROCESO
DE DATOS
Manualmente o
con el uso de
utensilios como
calculadoras
Manualmente y
mediante et uso
de
calculadoras,
maquinas de
registro de
tarjetas,
maquinas de
escribir etc
Uso de
verificadoras,
clasificadoras,
interpretes
calculadoras,
microcomputa-
doras,
RECUPERA
CIÓN DE
INFORMACIÓN
Y REPORTES
En forma
manual, con el
uso de lápiz
sobre formas
comunes
En forma manual
o mediante
máquinas de
escribir
máquinas de
escritura sobre
tarjetas
registradoras
etc
Después del
tratamiento de
los datos, el CPU
obtiene la
información
mediante
programas o
paquetería
especializada
Medio de salida
impresora, plotter
o dispositivo de
almacenamiento
Figura 21 EL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN Fuente Martinez Chavez
Diagnóstico Administrativo Procedimientos, procesos, reingemería y benchmarking Página 56 México, 2002
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
IV 3 6 ESTUDIOS EFECTUADOS EN LA ORGANIZACIÓN
Este tipo de estudios se observan junto con los informes de los consultores y del grupo de
asesores, de mercado, técnicos y de dictámenes e informes financieros En el procedimiento de
estudio, es recomendable considerar los siguientes puntos
1 Interpretación de la información en el funcionamiento de la organización Se debe ser
cauteloso para captar la situación que vive la organización, así como su dinámica en el
grado de sensibilidad y atención de la alta dirección hacia los demás miembros de la
organización, con el propósito de detectar los estímulos internos y externos que se
consideran en los dispositivos de la planta, asimismo, deben detectarse las condiciones de
mercado, de adquisiciones y laborales, referente a las labores legislativas (gravámenes y
tarifas), de transporte, de competencia y de desarrollo de investigaciones, así como las
tendencias políticas y socioeconómicas El grado de selectividad se observa con un enfoque
dominante del interés, a corto o largo plazo
2 Conciliación entre la realidad y la percepción Se debe captar con claridad el campo de
acción de la empresa y su entorno
3 Conocimiento de la organización La adquisición del conocimiento del objeto de estudio
debe apoyarse en los métodos apropiados para la obtención de datos, los cuales son
relativos a la organización y al personal, a los productos y servicios que ofrece, a los
recursos financieros y a las tendencias que afectan a la organización de la empresa
4 El grado de receptividad de nuevos conocimientos De quién y para qué, grado de
conocimiento correspondiente a sus productos y servicios que la empresa ofrece y, al
entorno de su área de interés
5 Uso del conocimiento Cómo se integra, quien piensa en el uso y nivel de abstracción, cómo
se organiza y sistematiza la representatividad teórica de comités, del sistema de información
y archivo, así como su aplicación, cantidad y clase de uso Condiciones que afectan el uso
de ingenios intelectuales al considerar la habilidad para resolver problemas abstractos
IV 3 7 ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
En este apartado se incluyen los elementos de adaptación de la organización, los cuales, con el
resultado obtenido del ejercicio, se demuestran mediante la apreciación de los elementos del
entorno en la organización, sus datos históricos
XSB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
•:• Apreciación de los efectos de la organización en el entorno histórico, en el presente y en
futuro
•:• Reacciones respecto del entorno de la propia organización
•:• Apreciación de la organización al integrar los recursos en lo que corresponde a materiales,
financieros, patentes, planta, equipo, maquinaria, comunicaciones, transporte, funciones y
procedimientos (incluido estilo de liderazgo y las actitudes), y la orientación y la realidad,
valores e ideales, dominio de la tarea
• Deficiencias importantes en lo concerniente a materiales, así como en funciones y
procedimientos
•:• Nivel de adaptación a las actividades en las diversas áreas de la empresa, esto comprende
a las normales, de nueva creación, reformadas, etcétera
•:• División general de la efectividad Todo el contexto debe observarse con una ótica integral
IV 3 8 INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CONCENTRADO FINAL DEL
DIAGNÓSTICO
La tabla IV 1 considera a los subsistemas y factores que mteractúan en la organización La
tabla IV 2 indica los subsistemas y las áreas en estudio a fin de captar la participación de los
subsistemas (si es que existen o no en la empresa) En la tabla IV 3 se integran los subsistemas
y las variables de clasificación de cumplimiento en la organización Finalmente, en la tabla IV 4
se establece un tablero de concentración de resultados para el diagnóstico con el fin de
presentar opciones oportunas, y la figura 21 culmina con la concentración final de la
representación orgamzacional reflejada por el diagnóstico, el cual se basa en las causas y
efectos tanto internos como externos que afectan a la organización
Clave en este espacio se colocará un símbolo, letra o número para señalización interna
Pnondad Se indicará la urgencia que tiene el estudio, la cual puede ser I = urgente e
importante, II = espera, pero es necesario
Nombre del área Se anotará el nombre correcto del área en estudio
Niveles Se señalará el universo al que corresponda la aplicación del estudio administrativo
tG3
-71 -
tes Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Situaciones detectadas internas y extemas, reflejadas en los subsistemas básicos para el
diagnóstico: Se indicarán de forma cuantitativa las cantidades captadas en lo correspondiente al
estudio del diagnóstico en cada uno de los subsistemas; en porcentajes.
Nota: En este espacio se indicarán sugerencias o notas de atención en el aspecto relevante del
estudio de diagnóstico.
TABLA IV.1 CONVERSIÓN DEL DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN Fuente: Martínez Chávez.
Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos, reingenieria y benchmarking. Página 63 México, 2002.
^ ^ \ F a c t o r e s
Subsistemas^^^
a) Teleológico
b) Organizacional
c) Social - personal
d) Jurídico
e) Funcional
Organización
de objetivos
Estructura
orgánica
Dinámica del
personal
Acción
juridica
Actuación
funcional
La clasificación dada en cada subsistema se basa en 100, 90, 80, 70, 60, 50,40, 30, 20 10, 0. Al considerar el marco real de la organización a diagnosticar, el cual detecta el factor real de cumplimiento a no cumplimiento bajo el cuestionamiento de cada uno de ellos o por observación
TABLA IV.2 INTERPRETACIÓN DE LAS AREAS A DIAGNOSTICAR. Fuente: Martínez Chávez.
Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking. Página 63 México, 2002.
^ ^ \ ^ Subsistemas
Áreas ^ ~ " \ ^ ^ En estudio ^ ^ \ ^
1. Directiva
2. Proyectos.
3. Licitaciones
4. Administración
5. Construcción
6. Procuración
7. Personal
8. Maquinaria
A B C D E
-72-
UUP instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
TABLA IV 3 TABLERO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LAS CAUSAS Y LOS EFECTOS DETECTADOS ANTE EL DIAGNÓSTICO INTEGRAL EN LA ORGANIZACIÓN
Fuente Martínez Chávez Diagnostico Administrativo Procedimientos procesos remgemerla y benchmarking Página 64 Mexico, 2002
Subsistema
A
B
C
D
E
Eficiencia Ineficien-cia Eficacia Ineficacia Congruente Incongruen
te Productivo Improducti
vo
"*"*'«mKVT i\V" v*v¡^"<vi^s; w f "wmr -•^'"^•^-^ ^x^""* •"^y
TABLA IV 4 TABLERO DE CONCENTRACIÓN DE RESULTADOS PARA EL DIAGNÓSTICO CON EL FIN DE PRESENTAR OPCIONES OPORTUNAS
Fuente Martinez Chavez Diagnostico Administrativo Procedimientos procesos reingemeria y benchmarking Pagina 64 Mexico, 2002
Subsistemas
A
B
C
D
E
Factor real para la
dirección
Datos obtenidos
en los planteamientos
ACCIONES
Cuantitativas Cualitativas Observaciones Opciones oportunas
Recomendaciones
^mias^»^K^^^^mm^im^vmKr^i^f>^m^iímgtiA^^s:A^sjmtmm^tiMím!rm^lmr*^mm* , '•'Zía.w* iM-m j
73-
wB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Clave:
Prioridad:
Nombre del área:
NIVEL
Macro
Micro
Meso
D D D
Situaciones detectadas internas y extemas:
Subsistema teleológico
Subsistema social-personal
Subsistema estructural
Subsistema jurídico
Subsistema funcional
Total de puntos
% % % % % %
Notas:
-^BJSES: <^oip^"i^-y.-a;<5^ ^ "ií^tw^i' "«W"'*"^ WM^X -1 """<•« ""^PÍV^"*»*
FIGURA 22 CONCENTRACIÓN FINAL DE LA REPRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL Fuente: Martinez Chávez.
Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking. Página 65 México, 2002.
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IV.4 CONOCIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE LA NORMA ISO 9001:2000, NMX-CC-
9001-IMNC-2000.
En esta sección se presentarán un grupo de preguntas directas que servirán para detectar todo
aquello referente a la norma ISO 9001:2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000, que debe saberse a
todos los niveles de la organización; es decir, desde la alta dirección, hasta los niveles
operativos. Se sugiere se inicie con el estudio, conocimiento general y un programa piloto de
implantación de un sistema de gestión de la calidad en alguna área sensible a variaciones en
los procesos, pero que la línea de responsabilidad no sea aislada en el área, sino que ésta sea
extendida desde la alta dirección hasta el nivel operativo del área piloto.
Nunca debe iniciarse un proceso sin conocer el cómo, por qué, para qué, para quién, de quién,
desde cuándo, para cuando, etcétera. En el siguiente capítulo se ofrece una metodología a
seguir para el proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad, orientado a
cumplir con los requisitos de la norma.
IV.4.1 ACERCA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
El sistema de gestión de la calidad:
• ¿Se ha establecido, documentado, implantado, mantenido y mejorado un sistema de gestión
de la calidad?
• ¿Se han establecido criterios para la identificación de los procesos?
• ¿Se han identificado los procesos que se realizan en la empresa?
• ¿Se ha definido la secuencia e interacción de los procesos?
• ¿Se han definido métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos?
• ¿Cómo se realiza la medición, el seguimiento, el análisis y la mejora de los procesos?
Los requisitos generales de la documentación:
. ¿Se han documentado las declaraciones de la política y los objetivos de calidad?
• ¿Se han documentado al menos los procesos críticos para el correcto funcionamiento de la
organización?
• ¿Se han documentado los procedimientos necesarios para asegurar el control,
funcionamiento y planificación de los procesos?
wB
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• ¿Cómo se prevé el control de los procedimientos de distintos niveles de aplicación y su
mejora continua?
El manual de calidad:
• ¿Se ha establecido un manual de calidad?
• ¿El manual incluye el alcance del sistema y contiene la justificación de las exclusiones?
• ¿El manual incluye los procedimientos documentados para el sistema o una referencia a
ellos?
¿El manual incluye la descripción de la interacción entre los procesos del sistema?
• ¿Se detallan en las instrucciones la interacción entre los procesos?
• ¿Cómo se mantiene el manual de calidad?
Sobre el control de documentos:
• ¿Cómo se identifican los documentos a controlar requeridos por el sistema de gestión de la
calidad?
• ¿Cómo se controla el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la
calidad?
• ¿Se dispone de un procedimiento escrito para el control de documentos?
¿Cómo se revisan y actualizan los documentos?
¿Cómo se asegura que los documentos permanezcan legibles e identificables?
¿Cómo se asegura que los documentos de origen externo (documentos de licitaciones,
especificaciones, instructivos, documentación técnica especializada, etcétera), se identifican
y se controla su distribución?
¿Cómo se evita el uso no intencionado de documentos obsoletos?
• ¿Cómo se identifican los documentos obsoletos que deben ser conservados para prevenir el
uso no intencionado?
Sobre el control de los registros de calidad:
• ¿Cómo se identifican, establecen y mantienen los registros de calidad que proporcionaría
evidencia de la conformidad de su sistema con los requisitos de la norma?
• ¿Cómo se asegura que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente
identificables y recuperables?
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• ¿Se cuenta con un procedimiento para controlar los registros de calidad''
• ¿El procedimiento para controlar los registros de calidad incluye el tiempo de retención, la
protección y la eliminación de los registros?
IV 4 2 ACERCA DE LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
El compromiso de la dirección
. ¿Cómo la alta dirección se compromete con el desarrollo, implantación y mejora continua
del sistema de gestión de la calidad''
¿La alta dirección de la empresa comunica al personal la importancia de satisfacer tanto los
requisitos de los clientes como los legales, y reglamentarios''
. ¿La alta dirección ha establecido su política de calidad''
• ¿La alta dirección se asegura de que se han establecido los objetivos de la calidad''
• ¿Se llevan a cabo revisiones del sistema de gestión de la calidad''
• ¿Se asegura la disponibilidad de recursos para el sistema de gestión de la calidad''
El enfoque al cliente
. ¿Cómo se asegura la alta dirección que se determinan los requerimientos del cliente''
• ¿Cómo se asegura la alta dirección que los requerimientos del cliente se han cumplido y
éste queda satisfecho''
La política de calidad
• ¿Cómo se asegura la alta dirección de que la política de calidad es adecuada al propósito
de la organización''
. ¿La política de calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad''
• ¿Conocen la política de calidad todos los miembros de la organización''
• ¿Se asegura que la política de calidad es entendida, aplicada y mantenida en toda la
organización, (o en el área piloto donde se ha iniciado el proceso de implantación del
sistema de gestión de la calidad)''
m
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Los objetivos de calidad
• ¿Cómo se asegura la alta dirección de la empresa que los objetivos de la calida, incluyendo
los requerimientos de los productos se establecen en las funciones"?
• ¿Se ha proporcionado entrenamiento para que el personal de la empresa y el de nuevo
ingreso entienda los objetivos de la calidad y los compromisos que se requieren para
lograrlos''
• ¿Se han establecido compromisos continuamente para el logro de los objetivos de la
calidad?
• ¿Se han cumplido los objetivos de calidad que se establecieron?
• ¿Son medibles los objetivos de calidad y coherentes con la política de calidad de la
empresa?
• ¿Los objetivos de la calidad son medibles y están alineados con la política de calidad?
La planificación del sistema
¿Cómo se asegura la alta dirección de que la planificación del sistema de gestión de la
calidad se lleva a cobo para lograr los objetivos de la calidad y los requisitos de la norma?
. ¿Cómo se asegura la alta dirección de mantener la integridad del sistema de gestión de la
calidad cuando se planean e implementan cambios dentro del sistemaj
La responsabilidad, autoridad y comunicación
• ¿Existe una estructura orgamzacional, formal y plenamente implantada?
• ¿Ha definido y comunicado la alta dirección las responsabilidades, autoridades y su
mterrelación dentro de la organización?
El representante de la alta dirección
• ¿Ha sido un representante con responsabilidad y autoridad para asegurar que los procesos
del sistema de gestión de la calidad se establecen, se implantan y mantienen?
• ¿Cómo se asegura que el representante no tiene conflicto de intereses con otras funciones
que realice?
. ¿El representante tiene la responsabilidad y autoridad para informar a la alta dirección
acerca del desempeño del sistema de gestión de la calidad?
buS
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La comunicación interna
• ¿Cómo se asegura la alta dirección de que se han establecido los procesos apropiados de
comunicación interna en la empresa?
• ¿Al evaluar la efectividad del sistema de gestión de la calidad es tomada en cuenta la
comunicación interna''
La revisión por la dirección
. ¿Revisa la alta dirección el desempeño del sistema de gestión de la calidad?
• ¿es revisado el sistema de gestión de la calidad a intervalos definidos?
. ¿La revisión incluye la evaluación de la necesidad de efectuar cambios al sistema de
gestión de la calidad?
. ¿La revisión incluye la evaluación de la necesidad de efectuar cambios en la política y a los
objetivos de la calidad?
• ¿Se mantienen registros de todas las revisiones?
• ¿Se revisa por parte de la alta dirección el sistema de gestión de la calidad, basándose en
la información siguiente?
jes Resultados de revisiones
jes Retroalimentación con los clientes
jes Funcionamiento de los procesos
jes Conformidad del producto
jes Situación de las acciones correctivas
jes Situación de las acciones preventivas
.er Seguimiento de las acciones derivadas de revisiones anteriores
jes Cambios planeados que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad
jes Recomendaciones para la mejora
¿Las decisiones y acciones tomadas por la dirección como resultado de la revisión
incluyen?
jes La mejora de la efectividad del sistema de gestión de la calidad
x La mejora del producto en relación con los requerimientos del cliente
es Las necesidades de recursos
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IV 4 3 ACERCA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Factor humano o recursos humanos
• ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para implantar y
mantener el sistema de gestión de la calidad?
• ¿La identificación de los recursos considera lo necesario para la mejora continua de la
efectividad del sistema de gestión de la calidad?
• ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para lograr la
satisfacción del cliente?
• ¿Cómo se asegura que el personal que realizan actividades que afectan la calidad del
producto o servicio es competente? Basado en una adecuada educación, formación,
habilidades y experiencia
• ¿Cómo se definen las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades
que afectan la calidad del producto?
• ¿Cómo se proporciona la formación profesional?
¿Cómo se evalúa la efectividad de las acciones tomadas?
• ¿Cómo se asegura que el personal es consciente de la importancia de sus actividades?
¿Cómo se asegura que el personal está consciente de su contribución al logro de los
objetivos de la calidad y de la empresa?
• ¿Se cuenta con registros de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal
que labora en la empresa?
• ¿Cómo se determina y proporciona la infraestructura necesaria para lograr la conformidad
con los requerimientos del cliente?
• ¿Cómo se identifican y gestionan las condiciones del ambiente de trabajo para lograr la
conformidad con los requenmientos del producto?
IV 4 4 ACERCA DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
La planificación
• ¿Cómo se planean y desarrollan los procesos necesarios para la realización del producto?
• ¿Cómo se logra la consistencia del proceso de realización del producto con los otros
procesos del sistema de gestión de la calidad?
• ¿Cómo se determinaron los objetivos de la calidad?
mS
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• ¿Cómo se identifica la necesidad de establecer procesos y documentación''
. ¿Cómo se determinan las actividades requendas para la verificación, validación,
seguimiento, inspección y pruebas específicas para el producto"?
• ¿Cómo se determinan los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requerimientos del cliente?
• ¿Cómo se presentan el resultado de esta planeación para su adecuada operación?
Procesos relacionados con el cliente
• ¿Cómo se determinan los requerimientos del cliente?
• ¿Cómo se determinan los requerimientos para la entrega del producto al cliente?
• ¿Cómo se determinan los requerimientos no especificados por el cliente que son necesarios
para la utilización prevista o especificada?
• ¿Cómo se determinan los requerimientos legales y reglamentarios relacionados con el
producto?
• ¿Se determinan requerimientos adicionales especificados por la empresa?, ¿Cómo?
• ¿Cómo se revisan los requerimientos relacionados con el producto?, en cuanto a
JSS Requerimientos definidos
jes Se resuelven las diferencias entre lo ofrecido y los requerimientos del cliente
jes Se tiene la capacidad para cumplir los requerimientos definidos
• ¿La revisión se efectúa antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente?
. ¿Se cuenta con registros de la revisión y de las acciones originadas por la misma?
• ¿Se confirman los requisitos antes de la aceptación, cuando el cliente no proporciona una
declaración documentada de los mismos?
• ¿Cómo se asegura que cuando existen cambios en los requisitos del producto se modifica
la documentación, y el personal involucrado está consciente de los requisitos modificados?
• ¿Cómo se modifican e implementan disposiciones efectivas para la comunicación con los
clientes?, para
jes Información sobre el producto
jes El tratamiento de preguntas, contratos, incluyendo modificaciones
jes La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas
uZ?
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Diseño y desarrollo
• ¿Cómo se planifica y controla el diseño y desarrollo del producto?
• ¿Cómo se determinan las etapas de diseño y desarrollo?
• ¿Cómo se determina la revisión, verificación y validación para cada etapa del diseño y
desarrollo del producto''
• ¿Cómo se determinan las responsabilidades y autoridades para el personal que lleva a
cabo el diseño y desarrollo del producto?
• ¿Cómo se gestionan las mterfases entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y
desarrollo?
• ¿Cómo se asegura que los resultados del diseño identifican aquellas características del
diseño que son vitales para la segundad y el funcionamiento?
• ¿Se registra y se mantienen registros de las revisiones del diseño y de las acciones
necesarias a realizar?
¿Cómo se realiza la validación del diseño para asegurar que el producto cumple con las
necesidades o requerimientos definidos por el cliente?
. ¿Se mantienen registros de la validación del diseño y de las acciones necesarias a realizar?
. ¿Cómo se identifican los cambios o modificaciones del diseño?
• ¿se mantienen registros de los cambios o modificaciones de diseño y de las acciones
necesarias a realizar?
Compras
• ¿Cómo se asegura que el producto adquirido cumple con los requerimientos de compra
especificados?
• ¿Se ha definido el tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido de
acuerdo con el impacto que tiene en la realización del producto?
• ¿Como se evalúa y selecciona a los proveedores en función de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requerimientos?
• ¿Se han establecido criterios para la evaluación periódica de los proveedores?
• ¿Se mantienen registros de los resultados de la evaluación de los proveedores y las
acciones a realizar?
• ¿Cómo se asegura que la información de las compras describe el producto a comprar?
wS
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• ¿Se ha establecido la inspección u otras actividades para asegurar que el producto
comprado cumple los requerimientos de compra especificados?
• ¿Se especifica en la información para las compras cuando la verificación es requerida por el
cliente?
Producción y prestación de servicio:
• ¿Cómo se planean las operaciones de producción para que se lleven a cabo bajo
condiciones controladas?
• ¿Las condiciones a controlar incluyen la disponibilidad de información que describen las
características del producto?
• ¿Las condiciones a controlar incluyen la utilización del equipo o maquinaria apropiada?
• ¿Las condiciones a controlar incluyen la implantación de actividades de seguimiento y
medición?
¿Las condiciones a controlar incluyen la implantación de actividades de liberación, entrega y
servicio posterior?
Validación de los procesos:
• Cuando la salida resultante del proceso no puede verificarse mediante actividades de
seguimiento o medición ¿Se valida el proceso de las operaciones de realización del
producto?
• ¿El resultado de la validación del proceso demuestra la capacidad para alcanzar los
resultados planeados?
• ¿Se establecen criterios para la revisión y aprobación de los procesos?
• ¿Se ha establecido cómo se aprobarán tanto el equipo, maquinaria y calificación del
personal?
¿Se ha establecido la utilización de métodos y procedimientos específicos?
• ¿Se han establecido los requisitos aplicables a los registros de calidad?
Identificación y trazabilidad:
• ¿Se identifica el producto durante la realización?
• ¿cómo se realiza la rastreabilidad del producto para obtener la historia, aplicación o
localización de un artículo o actividad?
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Propiedad del cliente
• ¿Cómo se cuidan los bienes del cliente mientras están siendo utilizados''
• ¿cómo se identifican, verifican, protegen y mantienen los bienes del cliente suministrados
para la utilización o incorporación en el producto''
• ¿Se comunica al cliente y se mantienen los registros cuando algún bien se pierde, deteriore,
o que se estime que es inadecuado para su uso?
Preservación del producto
• ¿Cómo se preserva la conformidad durante el proceso interno y la entrega"?
• ¿La preservación de la conformidad del producto se lleva a cabo en la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección"?
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
• ¿Cómo se determinan las actividades de medición y seguimiento a realizar y los equipos
correspondientes requeridos para asegurar la conformidad del producto con los
requerimientos especificados por el cliente"?
• ¿Cómo se establecen los procesos para asegurar que las actividades de medición y
seguimiento se realizan de manera coherente con los requerimientos del cliente"?
• Para asegurar que los resultados son válidos, ¿Se calibran los equipos a intervalos
específicos o antes de su utilización contra patrones"?
• En caso de no existir patrones, ¿Se registra la base utilizada para la calibración o
verificación"?
• ¿Cómo se evalúa y registra la validez de los resultados de las medidas anteriores cuando
se detecta que el equipo no está conforme con los requerimientos"?
• ¿Qué acciones se toman para el equipo y cualquier producto afectado'?
• ¿Se mantienen registros de la calibración y verificación de los equipos de medición y
seguimiento"?
• Cuando se utilicen programas informáticos en las actividades de seguimiento y medición,
¿cómo se confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación
prevista"?
• ¿La revisión de los programas informáticos se lleva a cabo antes de su utilización y se
confirma de nuevo cuando sea necesano"?
WB
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IV.4.5 ACERCA DE LA MEDICIÓN, EL ANÁLISIS Y LA MEJORA.
Generalidades:
¿Cómo se planean los procesos, de análisis, medición y mejora?
• ¿Los procesos implantados de medición, análisis y mejora incluyen la demostración de la
conformidad del producto o servicio?
. ¿Los procesos implantados de medición, análisis y mejora aseguran la conformidad del
sistema de gestión de la calidad?
• ¿Los procesos implantados de medición, análisis y mejora mejoran continuamente la
efectividad del sistema de gestión de la calidad?
• ¿Se incluye la determinación de los métodos aplicables, técnicas estadísticas y la extensión
de su utilización?
La satisfacción del cliente:
• ¿Cómo se realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente del
grado en que se han satisfecho sus requerimientos y especificaciones?
• ¿Se han determinado los métodos para obtener y utilizar la información?
La auditoría o revisión interna:
• ¿En forma periódica se llevan a cabo auditorías internas para determinar si el sistema de
gestión de la calidad está conforme con los preparativos planeados, con los requisitos de la
norma y con los requisitos establecidos por la empresa?
. ¿Las auditorías se llevan a cabo para determinar si se ha implantado el sistema y se
mantiene en forma efectiva?
• Se planifica un programa de auditorías tomando en consideración:
jis El estado de los procesos.
SÍ La importancia de los procesos.
-er Áreas a auditar.
• ¿Se definen?:
MÍ Los criterios de la auditoría.
MÍ El alcance,
.er La frecuencia.
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i£ Metodología
• ¿La selección de los auditores y la realización de la auditoría aseguran la objetividad e
imparcialidad del proceso de auditoría"?
• ¿Se ha definido un procedimiento documentado para la realización de las auditorías?,
incluyendo
ts Responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de auditorías
as Presentación de resultados
SÍ Mantenimiento de los registros
¿La gerencia del área auditada se asegura de que se toman las acciones sin demora
injustificada para eliminar no conformidades detectadas y sus causas?
. ¿Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el
informe de los resultados de las verificaciones''
Sobre la medición y seguimiento de los procesos
• ¿Se aplican métodos para el seguimiento y cuando es aplicable, la medición de los
procesos del sistema de gestión de la calidad?
¿Los métodos sirven para demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planeados?
• ¿Se realizan correcciones y acciones correctivas cuando no se alcanzan los resultados
pretendidos?
Medición y seguimiento del producto
• ¿Se mide y se lleva a cabo el seguimiento de las características del producto verificado que
se cumplen los requerimientos y especificaciones del cliente?
• ¿La medición y seguimiento se lleva a cabo en etapas apropiadas del proceso de
realización del producto de acuerdo a lo planeado?
• ¿Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación?
• ¿Se cuenta con un procedimiento documentado que defina el control y las
responsabilidades relacionadas con los productos no conformes y las autoridades para
tratarlos?
• ¿el tratamiento del producto no conforme se trata mediante una o más de las siguientes
maneras?
UyM
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-ef Actuando para eliminar la no conformidad detectada
MS Autorizando su utilización o aceptación bajo concesión de autondad competente o
cuando corresponda, del cliente
MS Actuando para retomar su utilización o aplicación original
• ¿Se mantienen los registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción
tomada posteriormente, incluyendo concesiones que se hayan obtenido'?
. Cuando se corrige un producto no conforme, ¿Se somete a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos y especificaciones'?
El análisis de datos
• Se determinan, recopilan y analizan datos para
MS Demostrar la adecuación y efectividad del sistema de gestión de la calidad
MÍ Evaluar dónde pueden realizarse mejoras al sistema
• ¿Se incluyen los datos generados por las actividades de medición y seguimiento o por
cualquier otra fuente"?
¿El análisis de datos proporciona información sobre la satisfacción del cliente"?
• ¿El análisis de datos proporciona información sobre la conformidad con los requerimientos y
especificaciones del producto, por parte del cliente"?
• ¿El análisis de datos proporciona información sobre las características y tendencias de los
procesos y productos incluyendo las oportunidades para llevar acabo acciones preventivas"?
• ¿El análisis de datos proporciona información sobre los proveedores"?
La mejora continua
. ¿Cómo se lleva acabo la mejora continua de la efectividad del sistema de gestión de la
calidad por arte de la organización"?
. ¿Utiliza"?
MS La política de calidad
MS Los objetivos de la calidad
MS Los resultados de las auditorías
MS El análisis de los datos
MS Acciones correctivas
MS Acciones preventivas, y
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jes La revisión por la dirección
Las acciones correctivas
• ¿Se toman acciones para eliminar las causas de no conformidades para prevenir su
repetición'?
• ¿Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas''
• ¿Se ha establecido un procedimiento documentado para definir requisitos para revisar no
conformidades incluyendo las quejas de los clientes"?
. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para determinar las causas de la
no conformidad''
¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para evaluar la necesidad de
adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir''
. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de los requisitos para determinar e implantar
las acciones necesarias''
¿Se incluye en el procedimiento la definición de los requisitos para registrar los resultados
de las acciones correctivas que se tomen''
• ¿Se incluye en el procedimiento la definición de los requisitos para revisar los resultados de
las acciones correctivas que se tomen''
Acciones preventivas
• ¿Se determinan las acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales
para prevenir su ocurrencia''
. ¿Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para
determinar no conformidades potenciales y sus causas, previniendo así su potencial
ocurrencia''
• ¿Se han incluido en el procedimiento los requisitos para evaluar la necesidad de actuar para
prevenir la ocurrencia de no conformidades potenciales''
• ¿Se han incluido en el procedimiento los requisitos para registrar los resultados de las
acciones que se tomen''
• ¿Se han incluido en el procedimiento los requisitos para revisar los resultados de las
acciones preventivas que se tomen''
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
La administración moderna reconoce que la conciliación de esfuerzos y los propósitos
individuales con los objetivos de la organización y la armonización de unos con otros,
indiscutiblemente esto traerá como consecuencia la efectividad de los esfuerzos coordinados y
el desarrollo saludable de la empresa, lo anterior es detectado por el diagnóstico integral de los
sistemas y procedimientos actuales, y como consecuencia es que surgen los modelos de
gestión de la calidad y la mejora continua En cualquier circunstancia que enfrente una
empresa, los transformadores de cambio, (variables controlables en el proceso de planeación),
deben éstos adaptarse a las empresas constructoras, esto es, si los servicios que presta
disminuyen en calidad y en atención, la imagen de la empresa se deteriora, el personal directivo
toma otros rumbos, se desacreditan los servicios, las dependencias, las personas y directivos
de la organización Si se efectúan transformaciones será necesario buscar la sustentación de la
realidad actual de la empresa Cuando se amplíen, diversifiquen, o se pretenda mejorar los
servicios actuales, la introducción de nuevos sistemas sera el resultado de la información que
se obtenga de los análisis y diagnóstico Esto se logrará siguiendo la metodología por etapas
propuesta en esta tesis, se ofrece asi al micro o pequeño empresario de la construcción la
posibilidad de contar con información objetiva que le indique cómo es actualmente la empresa y
la organización desde el interior hasta su interacción con el medio ambiente
El estudio de los sistemas internos tiene la finalidad establecer y formalizar los procesos, lo cual
pudiera implicar rediseñarlos mediante un proceso de remgemería y el diseño de un sistema de
información que permita dar seguimiento a aquellas variables que durante el proceso de
planeación se consideraron críticas
La división en etapas de la red de madurez hacia la implantación de un sistema de calidad hace
referencia al nivel de conocimiento, por parte de la alta dirección, del significado de los
conceptos falla, pérdida económica, calidad, trabajo en equipo, reducción de costos, eficacia,
eficiencia, control, análisis y solución de problemas, filosofía de calidad, etcétera También hace
referencia al hecho de que la alta dirección de la empresa está conciente de que cuando una
falla se presenta, se deben buscar las causas y no los culpables del fallo mismo
Es indispensable conocer y entender tanto el significado como el enfoque al cliente de los
principios del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 para poder tomar ventaja de los
beneficios y oportunidades que ofrece la implantación del mismo Para lograr mejores
resultados en el proceso de implantación del sistema de calidad debe hacerse también una
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
exhaustiva revisión de las normas y de la literatura disponible acerca del proceso de
implantación. Seguir la guía que algún consultor especializado considere conveniente para el
tipo de empresa, esto por las características particulares que cada una presenta en estructura
organizacional, desarrollo de procesos y mercado objetivo.
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1TCT Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de ia Construcción
HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
CAPÍTULO V HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Se pretende que el micro o pequeño empresario de la construcción cuente con una guía hacia
el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad. Esta propuesta de proceso
considera a la planeación estratégica como el elemento motor del cambio, resultando innegable
la necesidad de crear conciencia en todos los niveles de la organización por cambiar:
costumbres, hábitos, forma de comunicación interna y con el cliente, enfoque de procesos,
asignación y toma de responsabilidades y funciones en cada elemento de la organización,
etcétera. Se ofrece una propuesta para lograr el cambio exitoso. Finalmente, se tratan los
requisitos que deberán cumplirse en el establecimiento del sistema de gestión de la calidad bajo
la observancia de la norma ISO 9000:2000. Para su mejor comprensión se ha formulado el
siguiente modelo: explicación del requerimiento, razón por la que debería abordarse en la
empresa y sugerencias de los procesos a desarrollar para cumplir con dicho requerimiento;
logrando así que la implantación no sea una vista como una imposición de la Alta Dirección,
sino por convencimiento en todos los niveles de la organización.
V.1 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO HACIA LA CALIDAD.
En esta parte del capítulo se analizará la forma de poner en marcha el proceso de cambio hacia
la calidad en una micro o pequeña empresa constructora en México, D. F., es decir, se verá
cómo intentar transitar desde la situación actual de la empresa hasta la situación ideal que
caracteriza a una empresa que se rige bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.
Esto no es una fórmula única, ni se pretende que sea una especia de receta que deba seguirse
al pie de la letra, porque cada empresa tiene sus propias raíces y orientaciones dentro de la
industria de la construcción. De lo que se trata es de proporcionar una guía general que ayude
a alinear los esfuerzos y los recursos que se apliquen para la nueva cultura de la calidad.
V.1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Una acertada estrategia de cambio se fundamenta en:
tez?
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1 Análisis de la realidad de la empresa (de dónde viene, que ha pasado, dónde está, hacia
dónde va)
2 Conocimiento profundo sobre la teoría de la gestión de las empresas y conocimientos sobre
la gestión de la calidad
3 Participación plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente La
responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad debe recaer en todos los
directivos, no en un departamento o persona El proceso de transformación hacia la calidad
debe ser un esfuerzo que involucre a todas las áreas de la empresa, por lo que, además de
comprometerlos, se requiere convencer a los más altos directivos de la conveniencia y
necesidad de cambiar hacia un modelo de gestión de la calidad
Para cumplir con el primer punto de manera adecuada, es necesario realizar lo que se conoce
como planeación estratégica, de tal forma que, mediante ésta, se ubiquen los objetivos
estratégicos que busca la empresa Por ello, se propone que antes de empezar a diseñar una
estrategia de cambio hacia la gestión de la calidad, la empresa realice un ejercicio de
planeación estratégica que le permita detectar sus fortalezas y debilidades Y si dentro de este
ejercicio se concluye que uno de sus objetivos estratégicos es implementar un sistema de
gestión de la calidad, entonces será momento de orientar esfuerzos en el diseño de un plan
para ello
Sin embargo, realizar un ejercicio de planeación estratégica, y luego diseñar un plan de
implantación de un sistema de gestión de la calidad, implica cierto grado de desarrollo y
conocimiento que no siempre se tienen en la empresa, particularmente en las que llamamos
micro y pequeñas Decidir que uno de los objetivos estratégicos sea la implantación de un
sistema de gestión de la calidad, implica también un buen nivel de conocimiento, lo cual
también está ausente en muchas de nuestras organizaciones De este modo, este tipo de
empresas cae en un círculo VICIOSO para planear es necesario saber, pero como no se conoce,
no se puede diseñar Ante esta situación es necesario pensar en una estrategia de cambio que
vaya de la mano con la capacitación, la concientización y la planeación
Sobre esta base, se tienen dos caminos
1 Para las empresas con un buen grado de conocimiento y desarrollo, en las que es
habitual realizar planeación estratégica o que hay potencial para realizarlo, se hace un
-92-
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plan estratégico, y como resultado del mismo, es casi seguro que si dichas empresas no
han venido trabajando bajo un sistema de gestión de la calidad o no han tenido éxito en
ello, uno de sus objetivos estratégicos sea trabajar bajo un sistema certificado de gestión
de la calidad En este caso, para diseñar el plan de implantación es de gran utilidad a
partir de la sección "Disminución de la resistencia al cambio"
2 Para las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes, deben considerar
como un objetivo apremiante y estratégico el orientar y alinear esfuerzos hacia un
sistema de gestión de la calidad Por ello, se sugiere seguir la estrategia de implantación
que se describe a partir de la sección "Disminución de la resistencia al cambio"
Ya se ha hablado de la planeación estratégica, a continuación, con el propósito de dar una
mayor coherencia con el capítulo, se bosquejan algunas líneas generales acerca de ella
V 1 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Se verá muy brevemente las etapas de la planeación estratégica de acuerdo con el esquema
que presenta Alfredo Acle Tomasim13
No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como
son la calidad total y la remgemería, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la
práctica tales ideas Sin embargo, poner en práctica un nuevo enfoque administrativo a una
realidad particular es una tarea difícil Para ello, antes de empezar a hacer cambios o aplicar
una estrategia, es necesario planear cómo hacerlo, para lo cual es necesario entender de
dónde venimos, hacia dónde vamos, qué somos ahora y cómo queremos ser en el futuro, es
decir, es necesario realizar una planeación estratégica, la cual podemos dividir en dos etapas
Primera etapa de la planeación estratégica
1 Definición de
. La misión o propósito fundamental de la empresa
. La visión o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir)
• La política de calidad
13 "Planeación estratégica y control total de la calidad" Alfredo ActeTomasrm Editorial Gnjalbo México 1994 Pag23
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2. Análisis de:
• Entorno macro: revisión de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece en
el mundo y en el país que puede ser relevante para la empresa, como la situación
económica, política y social, las tendencias mundiales, la legislación, etcétera).
. Entorno micro: revisión de los escenarios a nivel micro o más cercanos a la empresa
(situación y tendencias de la industria de la construcción, mercados y competencia), De
aquí también se vislumbran riesgos y oportunidades.
• Situación interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa
respecto a la competencia.
Segunda etapa de la planeación estratégica:
1. Definición de los objetivos estratégicos de la empresa que orienten hacia la misión,
acerquen a la visión y hagan cumplir la política de calidad de la empresa. Los objetivos
estratégicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos
son:
• Poner en práctica nuestro sistema de gestión de la calidad.
• Incrementar la participación en un mercado específico.
• Mantener el volumen de obra ejecutada lo más cercano al proforma de obra.
V.1.3 DISMINUCIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
Un cambio significa modificar algunas visiones, prácticas, actitudes, conocimientos y hábitos
que, aunque son cotidianos, resultan erróneos y nocivos para la calidad. Y si además tomamos
en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los
resultados, que pretende modificar el estado de las cosas, entonces nos encontramos con que
cualquier intento por iniciar una transformación hacia la calidad, generará una resistencia y
temor dentro de la empresa. De aquí que un elemento primordial de una estrategia de mejora
sea lograr disminuir la resistencia y el temor al cambio.
La meta de una estrategia de implantación de un sistema de gestión de la calidad es generar un
proceso de mejora continua o, en otras palabras, generar un proceso donde los cambios e
innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones básicas de
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
permanencia de las organizaciones hoy en día, ya que lo único que permanece constante hoy
en día, es el cambio, que además es más acelerado cada día.
El problema es que muchas de las organizaciones de la industria de la construcción, junto con
sus directivos, están acostumbrados a un mundo con aparentes pocos cambios donde
prevalecen las inercias (las cosas siempre se han hecho así), las fallas, las visiones
autocomplacientes y conformistas, la centralización de funciones y responsabilidades, la falta
de capacidad para el trabajo en equipo. En este sentido, es natural que cualquier intento serio
de cambio se enfrente a resistencia y temor por parte de directivos y empleados de la empresa.
Es natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y más si temen perder su
status o quedar en algún tipo de evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio
requiere de las personas un esfuerzo adicional, se genera incertidumbre y con ello temor.
Sin embargo, resultado de la globalización económica, el avance de la tecnología, los cambios
en las grandes corporaciones, la importancia de la preservación del medio ambiente, etcétera,
las empresas que requieren sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse
para enfrentar las nuevas circunstancias, en las que sus directivos tengan una mentalidad
preactiva para aprovechar estas nuevas circunstancias de cambios continuos.
Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el por qué de la
resistencia al cambio, así poder tratar de disminuirla y poco a poco ir generando un cambio
positivo. No se pueden permitir los falsos comienzos, en los que sólo algunos directivos
impulsan el cambio y los demás lo ven como espectadores, con su consiguiente cuota de
recelos y oposición.
La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello, debe partir de bases firmes. A
continuación se dan algunos elementos que pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio.
V.1.3.1 CONOCER POR QUÉ Y HACIA DÓNDE CAMBIAR.
Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un análisis crítico por parte de la alta
dirección de la situación prevaleciente en la empresa, a la luz de los principios del sistema de
gestión de la calidad ISO 9001:2000. El resultado de este análisis debe justificar el por qué del
cambio y debe evidenciar que no se puede continuar con la situación actual, ya que la empresa
W3
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
se ha convertido en una organización insegura y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita
visualizar a dónde se desea ir como empresa y como grupo humano.
De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en
que los directivos hagan un ejercicio donde conforme a los principios de la norma ISO
9001:2000, se contesten en forma conjunta interrogantes como estas:
• ¿Cuál es la razón de ser de esta empresa (misión)?
• ¿Dónde estamos?
• ¿Cómo es actualmente la empresa, cuáles son sus fallas más importantes?
• ¿Qué pasa si no cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde estamos?
Y por otro lado se imaginen la situación ideal de la empresa. Es necesario soñar un rato e
imaginar cómo se desea ser en cinco o diez años. Se necesita tener una visión compartida del
estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para que oriente los esfuerzos. Un requisito
básico de esta visión debe ser el que se tenga la creencia auténtica de que en el futuro se
puede concretar tal visión.
Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta dirección, el cuerpo directivo
debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo: explicar a subordinados
y trabajadores la realidad de la empresa, por qué es necesario cambiar y qué tipo de resultado
se busca.
Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un grupo de directivos
comprometidos con la calidad, con una visión compartida y un gran entusiasmo. Sólo un grupo
con estas características será capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el
conformismo, la derrota y las inercias que saldrán a la luz durante el intento de cambio.
V. 1.3.2 CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DE CAMBIO.
Los directivos requieren mentalizarse y mentalizarse sobre la necesidad inaplazable al iniciar el
camino hacia la implantación de un sistema de gestión de la calidad. Para ello, algunos buenos
elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer nada por cambiar,
las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la empresa está perdiendo
actualmente por los costos de la no calidad y por las deficiencias en la administración, y lo vital
tro
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que resulta tener clientes satisfechos También los directivos necesitan enterarse del tipo de
cosas que están haciendo sus competidores, qué es lo que hacen las empresas líderes, lo que
realizan los mejores directivos, enterarse de lo que ha pasado con otras empresas que no han
cambiado En suma, para introducir la urgencia de cambiar, apoyarse en el entorno, en los
principios y en las herramientas de un sistema de gestión de la calidad
V 1 3 3 CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO
Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitará, debe
permitirse visualizar los obstáculos que se deben vencer, las herramientas que serán
necesarias para caminar con éxito Por ejemplo, los directivos deben conocer la importancia del
trabajo en equipo, la comunicación y la sencillez, las herramientas estadísticas como elementos
de objetividad, así como de la necesidad de que la calidad llegue a ser responsabilidad de
todas las áreas de la empresa Se debe considerar la importancia de tener clientes satisfechos,
de establecer relaciones cliente - proveedor en el interior de la empresa, de la estandarización
de procesos y procedimientos, de la innovación y de la solución de fondo de los problemas que
obstaculizan la calidad y la productividad
V 1 3 4 CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
Las herramientas ayudan a percibir la necesidad de cambio, a entenderlo y buscarlo, las
herramientas son su lenguaje Por ello, es indispensable que para iniciar el cambio los
directivos conozcan las herramientas estadísticas básicas para el control de la calidad Estas
permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora, ayudan a descubrir los aspectos vitales, las
causas de fondo, introducen la cultura de la objetividad y el análisis Una correcta aplicación de
ellas facilita evaluar si realmente la empresa está caminando hacia el ideal al que aspira De
esta manera, el conocimiento de las herramientas dará segundad y con ello se disminuirá el
temor por la implantación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000
V 1 3 5 QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO
La manera de vivir el cambio permanente y que las personas no tengan más temores y recelos,
es que ellos mismos promuevan el cambio Es importante que las personas vayan entendiendo
y descubriendo por sí mismas que se debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las
soluciones Es decir, que no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan
W3
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
alcanzando la mentalidad del sistema de gestión de la calidad, que vean el futuro como un reto,
que todos pueden ayudar a desplazar el sistema a su nuevo lugar Lo anterior está
especialmente dirigido a los directivos en todos los niveles la inactividad y el no hacer nada por
la calidad, es una forma de detener y hasta frustrar el cambio
Si a los directivos y al personal de mando medio no se les involucra es muy fácil que digan
"esperemos a ver si es que esto va en seno o es sólo una forma más de gastar el dinero"
Cuando el cambio se produce mediante un edicto o una orden desde la alta dirección sin
participación o elección, no es raro que los de abajo (en el nivel orgamzacional), lo ahoguen
Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que están siendo
controlados Cuando se sienten presionados aparecen los resentimientos y se devuelve el
empujón de alguna manera "tú me haces una y verás que después veo cómo te la cobro"
Por lo tanto, el objetivo es que toda la organización participe en el sistema de gestión de la
calidad, esto obedece que no sólo así se puede lograr más, sino que además de este modo las
personas presentan menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse más contenta en y con
su trabajo De eso se trata ¿no?
V 1 3 6 TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO
La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaja en obtener utilidades a corto
plazo, que responsabiliza a sus empleados y trabajadores por la mala calidad, donde hay
fricciones entre los diversos departamentos, temores y desconfianzas Por todo esto, la alta
dirección debe tomar medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua Los
catorce puntos de Demmg dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias para
alcanzar algo más allá que la operación de la empresa bajo un sistema de gestión de la calidad,
el Control Total de la Calidad (CTC)14, sin embargo son perfectamente aplicables para lograr la
calidad, productividad y posición competitiva que actualmente cualquier empresa requiere para
sobrevivir y alcanzar una posición sobresaliente en un mercado cada vez de mayor
competitividad y restringido a sectores especializados dentro de la industria de la construcción
tG3
14 'Control estadístico del procesos Calidad competitividad posición competitiva "El sistema de calidad de W Edwards Demmg"" Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey Centro de Calidad Monterrey N L 1986 Páginas 141 144
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V 1 4 ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA
Una estrategia concreta de implantación de un sistema de gestión de la calidad debe tomar en
cuenta los seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos
específicos de la calidad en la empresa (o en el área piloto), también se logre reducir la
resistencia y el temor al cambio, sobre todo en la estructura directiva Así, una estrategia debe
contemplar capacitación, concientizacion, compromiso de la dirección y acciones concretas que
apoyen y motiven la transformación
Existen diversas estrategias para mejorar la calidad que contemplan lo anterior Todas hacen
énfasis especial en que la alta dirección debe ser la promotora y principal responsable de la
calidad
A continuación, se presenta una estrategia basada en los principios e ideas de J M Juran, K
Ishikaua y E Demmg, diseñadas para la implantación de un sistema de control total de la
calidad principalmente, pero modificado ligeramente el proceso para hacerlas congruentes con
el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 La estrategia
que se propone para mejorar la calidad se divide en las etapas siguientes
I Concientización y capacitación sobre calidad a los directivos
II Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad Formación de un comité de
calidad
III Inicio de mejoras
IV Formación de equipos de calidad
V Promoción de iniciativas de mejora de todos los miembros de la organización a través de
círculos de calidad
Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las primeras dan
fundamento a las siguientes
V 1 4 1 ETAPA I CONCIENTIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A DIRECTIVOS
El propósito fundamental de esta primera etapa es vencer los dos principales obstáculos para
alcanzar la nueva filosofía de calidad conocimiento y convencimiento sobre el sistema de
gestión de la calidad ISO 9001 2000 Si los directivos de la empresa no poseen éstos, los
tTra
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i _ rj i i c Instituto TeíMioligióo de Fa CfehstruccioA
Maestría en Administración de la Construcción
esfuerzos por transformar a la empresa serán aislados y pronto se convertirán un solo un
intento más por cambiar.
Otra forma de describir el propósito de esta primera etapa es que, en ésta, se pretende avanzar
principalmente en los cinco primeros puntos para vencer la resistencia al cambio. Así, teniendo
en mente la justificación, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la resistencia al
cambio y la situación particular de la empresa y sus antecedentes en esfuerzos por la calidad,
se debe estructurar esta primera fase.
Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de concientización y
capacitación sobre la norma ISO 9001:2000 dirigido a los directivos de la empresa, en el que se
entienda por qué y a dónde cambiar. Por qué la calidad es responsabilidad de todos, las
ventajas de trabajar por la calidad, el uso de las herramientas estadísticas básicas en la
solución de problemas y en la toma de decisiones y la importancia de la planeación para la
calidad. En suma, en este curso debe quedar claro, en el contexto y situación particular de la
empresa, el por qué, el cómo y con qué de ISO 9001:2000.
Los directivos que deben tomar este curso serán los de más alta jerarquía. Dependiendo de la
estructura organizacional y dimensión de la empresa este grupo puede estar conformado por un
grupo de 5 a 10 directivos, a saber: Dirección General, Dirección de Proyectos, Dirección de
Construcción, Dirección Administrativa, Gerencias, Superintendencias y Jefaturas de
Departamento. A pesar de que algunos directivos ya tengan algún conocimiento sobre la serie
de normas ISO 9000 es mejor que todos participen, porque así se podrán refrescar algunos
conceptos y lograr una visión común. Además, si todos participan sin excepción incluyendo al
Director General, se estará enviando un mensaje muy claro: la calidad es responsabilidad de
todos los directivos y es un trabajo en equipo.
Con frecuencia, algunos directivos se resistirán a tomar el curso, argumentando que ya saben
acerca de la norma ISO 9001, que están muy ocupados o que ellos están para tomar
decisiones, y que en todo caso es el resto del personal técnico y administrativo quienes
requieren la capacitación. Pero ningún argumento es válido, ya que debe quedar claro que este
curso es el punto de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitación y
reflexión sobre el qué, el cómo y el con qué de la calidad. Un directivo no podrá entender lo
equivocado de las decisiones "viscerales" a menos que entienda la variabilidad que vea el
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
efecto del error tipo I, (en estadística se llama asi al hecho de aceptar la hipótesis nula15), que
entienda y pueda utilizar las cartas de control (cuando aplique) Es indispensable que los
directivos comprendan la importancia del principio de Pareto16, que reflexionen sobre sus
errores cuando toman decisiones en base al promedio y no a la tendencia Del grado de
seriedad que se le de a esta primera etapa dependerán en gran medida los resultados que se
obtengan
La duración del curso depende de la situación particular de cada empresa, pero puede ser de
20 a 40 horas, de preferencia cuya duración sea de 3 a 5 horas una o vanas veces por semana
De este modo, el curso durará vanas semanas y no será tan "pesado" que se preste a críticas y
comentarios negativos por parte de los asistentes También se podrán encargar tareas y
trabajos a los asistentes que aborden la problemática particular de la empresa, y que se vayan
planteando o bosquejando algunas alternativas de acción Claro está que en ocasiones tener un
curso de vanas semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa (obras
foráneas, preparación de licitaciones, etcetera), por lo que la única alternativa es desarrollar el
curso de manera intensiva, en este caso, se debe asegurar que las horas efectivas no sean
menos de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los objetivos de
la primera etapa Estos mecanismos pueden ser por ejemplo tareas, trabajos y sesiones
postenores con la supervisión de un experto asesor externo
Es recomendable evitar que durante el desarrollo del curso, éste se vea interrumpido porque se
requiere a un directivo de la empresa Por ello el curso se debe planear de tal forma que los
directivos estén aislados de sus responsabilidades cotidianas
El instructor del curso debe ser un experto en ISO 9000 externo a la empresa, con experiencia
en procesos de implantación del sistema de gestión de la calidad La razón de que sea externo
es porque podrá plantear con mayor independencia y objetividad los conceptos y principios de
la norma y, los vicios del estilo de administración actual, algo que alguien que esté involucrado
en la problemática actual de la empresa no podría hacer, además de que el resto de los
directivos pueden verlo como una forma de promoción personal El instructor debe contar con el
apoyo del Director General para la presentación de algunos aspectos del curso, por ejemplo el
por qué del curso y la situación actual de la empresa También es importante que se inicie la
15 Para mayor información respecto a la prueba de hipótesis se recomienda consultar "Estadística para Administración" Mark L Berenson David M Levme et af capítulo 6 "Fundamentos de prueba de hipótesis pruebas con una muestra" Editonal Pearson Educación 2a edición México 2001 Páginas 307 a 349 16 Ver anexo 1 herramienta 7 Diagrama de Pareto
UuB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
formación de un experto al interior de la empresa para que haga las veces que vaya haciendo
las veces de facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el curso a
los directivos Posteriormente, puede ser el "Representante de la Dirección" en el proceso de
implantación y posterior operación del sistema de gestión de la calidad
Como ya se ha dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la problemática de la
empresa, de tal forma que con su avance cada directivo vaya generando nuevas ideas sobre
cómo cumplir su responsabilidad, haciendo un análisis autocrítico sobre su forma de dirigir,
sobre todo de la administración "por reacción" y la ausencia de planeación y de acciones de
fondo encaminadas a corregir de raíz los problemas que aquejan a la empresa
Uno de los objetivos más importantes del curso es que una parte de los directivos que lo tomen
vayan conformando de manera natural un grupo informal que se identifique con la idea del
sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 y que se comprometan a impulsar el cambio
hacia la calidad a lo largo y ancho de la organización Si en la primera fase no aflora este grupo
que incluya al director general, los esfuerzos por la calidad serán vulnerables y será más fácil
que se pierdan, quedando todo en sólo el intento Así, parte del éxito de la primera etapa es
lograr que el principal promotor sea por auto convencimiento el Director General, y conformar
en torno a él un equipo convencido y capacitado el sistema de gestión de la calidad ISO
9001 2000
En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta dirección y que ésta sea capaz de
dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos elementos, el cambio se convierte en un
intento más
Una de las barrearas que deben vencer las empresas pequeñas es su carencia de recursos
humanos calificados con los cuales conformar un grupo directivo que impulse el cambio y, en
consecuencia, su modernización
Lograr que un directivo cambie su actitud, mentalidad y la manera de hacer las cosas no se
logra de la noche a la mañana, con algún seminario que dure unas cuantas horas Por ello la
capacitación y sobre todo la concientización debe ser suficiente al inicio y continuada
posteriormente, todo articulado en un proceso de transformación concreto
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V 1 4 2 ETAPA II ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE LA
CALIDAD, (FORMACIÓN DEL CONSEJO DE CALIDAD)
Aunque la obligación de trabajar bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 es
necesario que la responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga
en algunos directivos de manera específica, de lo contrario la calidad se convierte en anarquía
al ser responsabilidad de todos y a la vez de nadie El compromiso de guiar y garantizar la
mejora continua de ninguna manera debe recaer en algún departamento, sino que debe ser
responsabilidad de la alta dirección de la empresa A este grupo de directivos responsables de
la calidad el Dr Juran lo denomina "el consejo de calidad"", algunos otros nombres que se
acostumbra darle son "consejo de mejora de la calidad' o "comité de calidacT
En esta segunda fase se debe formar este consejo, que será la estructura administrativa que se
responsabilizará de dirigir el cambio, la que lo impulse e introduzca en toda la organización Los
resultados de los esfuerzos por la calidad dependerán del funcionamiento de este consejo El
grado de compromiso y acción de este consejo dirá si el trabajo hacia el sistema de gestión de
la calidad va en seno o se trata de una ocurrencia más a la que hay que simular que se apoya
para que a mediano plazo todo siga igual Es fundamental el consejo de calidad en una
estrategia de cambio, sin un buen desempeño de éste, el intento por alcanzar la correcta
operación del sistema de gestión de la calidad que se pretenda implantar en la organización se
convertirá en sólo una buena idea de muy difícil aplicación
Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar y garantizar la
mejora continua en la empresa, incluido el Director General A menudo, se ha visto que el
comité de alta dirección es también el consejo de calidad
Algunas de las responsabilidades que tiene el consejo de calidad son las siguientes
1 Trabajar por la calidad, para ello, es conveniente guiarse por los catorce puntos de
Demmg
2 Formular la política de calidad de la empresa A esta la constituyen el conjunto de
directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, y que son
formalmente expresados, establecidos y aprobados por el consejo de calidad
Generalmente la política de calidad revela de manera clara la necesidad de satisfacer
"Joseph M Juran et al "Análisis y planeación de la calidad" 3a Edición editonal McGraw Hill México 1999
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las necesidades de los clientes, los aspectos específicos que la calidad del producto o
servicio debe reunir, la necesidad de mejora continua y la obligatoriedad de la
participación de todos los integrantes de la organización
La política de calidad es la carta de presentación de un programa de calidad, a la que
se debe hacer referencia en el trabajo cotidiano, y es la que debe orientar los
esfuerzos concretos por la calidad En caso de consejos de calidad de nivel inferior en
la escala orgamzacional, se debe interpretar la política de calidad como su hábito
particular y, eventualmente, expresar su propia política de calidad
3 Realizar un diagnóstico de calidad en toda la organización (o área de influencia del
consejo de calidad), con el propósito principal de detectar los principales problemas de
la calidad
4 Establecer los problemas más graves que requieren de una solución urgente y
formular los planes para la búsqueda de una empresa más moderna y competitiva
5 Formular y ejercer un plan de concientización y capacitación acerca de las ventajas del
sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 dirigido a todos los empleados de la
organización Este programa debe desarrollarse paulatinamente desde arriba hacia
abajo, que avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a
realizar las persona que ya han recibido capacitación Es recomendable que en esta
capacitación intervengan los miembros del consejo de calidad con pláticas especiales
(no coercitivas) que apoyen la labor del instructor
6 Definir de manera precisa en que se autorizará y apoyará la realización de proyectos
de mejora, para que éstos sean de la empresa, avalados por el consejo de calidad y
no se encuentren trabas sólo porque el proyecto es idea de alguna persona o grupo de
personas específico
7 Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad que serán
responsables de atender algún problema importante, que posiblemente involucre a
vanos departamentos
8 Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo por el
sistema sea posible
9 Garantizar la ejecución de las soluciones de proyectos que propongan los equipos de
mejora
10 Reconocer el trabajo por la calidad y el mejoramiento del sistema de gestión de la
calidad, que en este caso se recomienda que no sea mediante pago monetario Sería
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mejor hacerlo a través de un boletín de comunicación interna o a través de un acto
público durante la celebración de algún evento de la empresa. Como dice Peter F.
Drucker: "cuando reconozcas a alguien hazlo abierta y públicamente, cuando lo
reprendas hazlo en privado"18.
Repetir periódicamente los puntos 3 y 4, desarrollando planes con enfoque preventivo
y que contemplen la innovación.
Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar
individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad y en pro del correcto
alineamiento de esfuerzos hacia el sistema de gestión de la calidad, la política de
calidad y los objetivos de la calidad.
Las anteriores responsabilidades corresponden al consejo de calidad de máximo nivel
jerárquico, por lo que en las empresas en que se formen consejos de calidad en otros niveles
de la organización, es necesario aclarar cuáles de las responsabilidades anteriores corresponde
desarrollar a un consejo de calidad de los siguientes niveles jerárquicos.
Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se establece el consejo
de calidad, y que por tanto se es claro que las responsabilidades de la calidad recaen en todas
las áreas que contribuyen a la calidad del producto o servicio, las funciones de un departamento
de aseguramiento de calidad ya no son las de ser el único responsable de la calidad, sobre todo
en tener la responsabilidad específica de coordinar y verificar el cumplimiento de las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de calidad. Adicionalmente, el
departamento de aseguramiento de la calidad podría tener las siguientes funciones:
1. Suministrar información al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a los círculos
de calidad.
2. Trabajar estrechamente con todos los departamentos, planteando sugerencias y
necesidades de mejora, estableciendo uniformidad en los procesos y en la
documentación de los procedimientos.
3. Asesorar en el uso de las herramientas estadísticas a los demás departamentos.
4. Proporcionar educación y capacitación continuamente sobre el sistema de gestión de la
calidad y otras herramientas para la calidad19.
16 "Cómo ser exitoso e influir en los demás", Peter F. Drucker 19 Ver anexos 1 y 2 de esta tesis' "Herramientas para la gestión de la calidad" y "Herramientas adicionales para la gestión de la calidad", respectivamente
W3
11.
12.
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5 Evaluar los avances en el establecimiento del sistema de gestión de la calidad y
establecer un mecanismo para su difusión Dos elementos importantes para lograr el
cambio hacia la mejora continua son la información y la comunicación, donde se da a
conocer los que se esté haciendo y los resultados del proceso de mejora
6 Presentar planes y sugerencias al consejo de calidad
7 Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solución
8 Participar en los programas de selección y capacitación del personal de nuevo ingreso
V 1 4 3 ETAPA III INICIO DE MEJORAS
Una vez constituido el consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la
del inicio de las mejoras Por ejemplo, iniciar con el cumplimiento de las cuatro primeras
responsabilidades del consejo de calidad Además, fomentar el cambio de hábitos en la alta
dirección dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la
administración por planes y por la reacción, mejorar la comunicación con los niveles inferiores
de la organización, mejorar los procesos de las juntas y reuniones de trabajo, buscar llegar a las
causas de fondo de los problemas, empezar a conocer la variabilidad y tomar decisiones de
forma objetiva, rediseñar o diseñar formatos para recabar datos en los problemas más críticos,
modificar los aspectos más apremiantes en relación con la atención a clientes, comenzar a
enfocarse hacia el establecimiento de relaciones cliente - proveedor en el interior de la
empresa, despertar expectativas, difundir información sobre el sistema de gestión de la calidad,
trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofía, sensibilizar sobre la importancia de la
calidad y del sistema de gestión de la calidad En suma, iniciar comunicación y concientización
sobre la calidad, ejecución de acciones que vayan afianzando el cambio hacia la nueva forma
de realizar la labor, detección de problemas más críticos y elaboración de los planes para
atenderlos, que vayan aterrizando a lo largo de las diversas actividades y procesos
V 1 4 4 ETPA IV FORMACIÓN DE EQUIPOS DE CALIDAD
Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas anteriores y de darle
sentido concreto, es a través de la formación de equipos20 de calidad para que elaboren y
ejecuten proyectos de mejora que atiendan problemas o aspectos específicos del proceso de
implantación del sistema de gestión de la calidad dentro de la empresa
20 Para afinar el concepto consultar el anexo 3 Trabajo en equipo estrategia de excelencia empresarial" autor Mtro Jesús Reza Trosmo Aparecido en la Revista "Adminístrate hoy" AñoX Octubre de 2003 Num 114 Editorial Gasea Sicco México
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En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algún problema importante o
para acometer proyectos de mejora relevante. A estos equipos se les puede llamar equipos de
calidad o de proyectos, una vez que el proyecto de mejora es ejecutado, el equipo se
desintegra, quedando la operación a cargo de todo el área involucrada bajo la tutoría del
representante de la dirección.
Con la formación de equipos de calidad no sólo se estarán dando pasos concretos por la
calidad, sino que serán una forma de involucrando de manera concreta a más gente,
haciéndolos corresponsables del avance del cambio hacia la implantación y operación del
sistema de gestión de la calidad. También será una forma de ir avanzando en la concientización
y capacitación en el concepto de calidad, ya que todos los participantes en un equipo de calidad
deben conocer el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.
Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas posibilidades de
ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus primeros estímulos. Es
recomendable que dentro de las áreas se trabaje por ejemplo en: el diseño de formatos a
utilizar, el diseño del manual de calidad, la redacción de los procedimientos que se vayan a
documentar, el contenido de las reuniones de calidad, el contenido del programa de inducción y
concientización al personal de nuevo ingreso, etcétera.
Es recomendable que en el equipo trabajen de 4 a 10 personas de los departamentos
involucrados en el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser
responsables o puedan aportar la solución. Es recomendable que en los primeros proyectos
participe al menos un miembro del consejo de calidad y el representante de la dirección, quien
fungiría como coordinador y moderador, sin que por ello se convierta en juez o parte del
problema y las interpretaciones que de la norma se den por los involucrados. Los miembros
específicos del equipo dependen de las características del problemas (administrativo,
constructivo, contable, cobranza, estimaciones, etc.). Se debe involucrar particularmente a la
mano de obra y a los empleados, con vistas a establecer los círculos de calidad, por ejemplo:
sobrestantes, cabos de oficios, jefes de frente, jefes de obra, superintendentes, el representante
de la dirección, etcétera.
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Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades, excepto el presidente
(el representante de la dirección), quien tiene responsabilidades tales como convocar a reunión,
redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, documentar los resultados, etcétera
Un grave error en que frecuentemente han caído muchas empresas (y no solamente de la
industria de la construcción) es fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad
de obreros y empleados o únicamente en el representante de la dirección, olvidando o
desconociendo que el principal responsable de la implantación de cualquier sistema de gestión
de la calidad es la alta dirección Los equipos de calidad son un elemento más de una
estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de calidad
V 1 4 5 PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CÍRCULOS DE CALIDAD)
Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar la
transformación de la empresa y que ha acumulado experiencia en la solución de problemas,
que muchas personas han participado en equipos de mejora y que la capacitación e inducción
al sistema de gestión de la calidad es generalizada, el siguiente paso sería la formación de
representantes del sistema de gestión de la calidad en las diversas áreas y a la vez, formar
círculos de calidad De esta manera, la movilización por la calidad y el mantenimiento del
sistema será generalizada
Llegar a esta etapa talvez tarde algún tiempo, ya que para ello se requiere una empresa con el
funcionamiento más cercano a los pnncipios de la norma ISO 9001 2000
Sin embargo, si todos los involucrados, bajo la tutoría del representante de la dirección y la alta
dirección van midiendo en qué grado se van alcanzando los objetivos de la calidad y el
alineamiento de los procesos a la política de calidad, pueden funcionar como un círculo de
calidad, cuyo propósito es resolver algún problema que atañe directamente a sus miembros o
para llevar un proyecto de mejora en su lugar de trabajo Se debe promover su formación
cuando el trabajo y la concientización de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes
V 1 5 REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
A manera de síntesis de lo expuesto anteriormente, se presentan los requisitos que debe reunir
una estrategia para lograr que el cambio sea exitoso
t£B
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Esto es importante porque no obstante que desde hace años se ha venido implantando el
sistema de gestión de la calidad (antes sistema de administración por calidad), en
organizaciones de la industria de la construcción y que se han venido acumulando múltiples y
variadas experiencias, en no pocas ocasiones los resultados han sido y siguen siendo pobres.
No es raro encontrar organizaciones que en los últimos años han intentado desde distintos
enfoques iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido lograrlo.
Un análisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos, permite el
señalamiento de una serie de requisitos para lograr el cambio con éxito, y de esta manera
poder tener éxito en las diferentes tecnologías o métodos de mejora de la calidad a través de
sistemas de gestión de la calidad. Estos requisitos se muestran en la figura 23, y son:
* Convencimiento.
* Compromiso.
* Disciplina (planeación, dirección).
* Cooperación (trabajo en equipo).
* Conocimiento.
* Directivos con verdaderos deseos de progreso.
Convencimiento: Muchos intento de cambio fracasan porque la alta dirección no está realmente
convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen intentos superficiales con la
sensación de cumplir un compromiso, más que desarrollar una responsabilidad. Si a la alta
dirección le falta convencimiento sobre las bondades del cambio, las conveniencias de
rediseñar procesos, establecer procedimientos por escrito, etcétera, entonces, al fallar el que
debe ser el principal impulsor del cambio, éste quedará a la deriva.
Compromiso: El siguiente requisito es que la alta dirección se comprometa a fondo con el
cambio, que sea la principal impulsora del sistema de gestión de la calidad, que tenga claro que
el trabajo por la calidad no se delega. Una alta dirección convencida y comprometida podrá
impulsar los cambios que el sistema exige. Podrá generar comunicación y compartir
responsabilidades.
Disciplina (planeación y dirección): Para cambiar resulta indispensable la disciplina por parte de
la alta dirección que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir acciones concretas orientadas a
implantar un sistema de gestión de la calidad, y así lograr que las personas desempeñen
-109-
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nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se relacione con los demás
conforme al sistema Se requiere coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y
conocimientos, en lugar de sumar conflictos por la falta de coordinación
Sin coordinación por parte de la alta dirección, el intento de enfocar la empresa hacia el cliente
se convertirá en parte de la lista de buenas intenciones y declaraciones, y en acciones de poca
trascendencia aunado a los gastos que implique el proceso Sin disciplina para enfrentar el
proceso de cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso sabe la solución, pero
le falta disciplina para ponerla en práctica Con una coordinación apropiada la empresa podrá
centrarse en los problemas concretos y descubrir oportunidades de reducción de costos, de
mejora e innovación
Cooperación (trabajo en equipo) Un fuerte obstáculo para lograr el cambio hacia la
implantación del sistema de gestión de la calidad, es que éste se respalda en directivos
autoritarios, de modo que cuando se requiere hacer algo nuevo, se ordena y se impone Rara
vez busca el convencimiento y la cooperación de las personas y los equipos de trabajo Cuando
a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera regresa esta imposición, sea
cooperando parcialmente, manifestando disposición insincera y no en los hechos, o incluso
convirtiéndose en opositor al cambio
Lograr la implantación de un sistema de gestión de la calidad y replantear el funcionamiento de
la empresa será posible en la medida en que se busque un nuevo estilo directivo de
funcionamiento El trabajo en equipo es el último peldaño del camino exitoso y definitivamente,
marca un estilo de direcaón
Conocimiento Sin éste es difícil que los directivos se convenzan, se comprometan y dirijan
adecuadamente Sin éste, los equipos de trabajo no tendrían las herramientas y metodologías
para resolver de fondo los problemas de la empresa
Por lo tanto, el conocimiento es el soporte de los demás requisitos De aquí que además de
buenas intenciones se necesite un profundo conocimiento sobre los diferentes principios de la
norma de gestión de la calidad ISO 9001 2000
ws
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CAMBIO EXITOSO
Cooperación
Disciplina
Figura 23. REQUISITOS PARA LOGRAR UN CAMBIO EXITOSO Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.
Directivos con deseos de progreso: Para que en las organizaciones se realicen cambios de
fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad y eficiencia, es necesario que esto
se desee. Es decir, es necesario que existan directivos con deseos de progreso, que puedan
idealizar una mejor organización; un cimiento del cambio es que en la organización exista una
visión básica del progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una visión del estado
ideal de la empresa para comunicarla y para que oriente los esfuerzos.
De aquí que un requisito básico para lograr un cambio exitoso sea conformar un grupo de
directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo del nuevo conocimiento,
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puedan convencerse y comprometerse con el sistema e iniciar el ascenso. Sólo un grupo con
estas características será capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el
conformismo, la derrota y las inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de
cambio, hacia la implantación del sistema de gestión de la calidad. La forma de asegurar más y
más conocimiento es generar empresas abiertas al aprendizaje o empresas inteligentes.
Senge21 propone como una de las disciplinas de una organización inteligente el pensamiento
sistémico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y en fotos instantáneas del
sistema, se oriente hacia los patrones totales preguntándose el por qué de nuestros problemas
más profundos.
De esta manera, la columna impulsora del conocimiento y soporte de la escalera del cambio
exitoso es que siempre la empresa permanezca abierta al aprendizaje22.
V.2 IMPLANTACIÓN DE ISO 9000:2000 (NMX-CC-9000-IMNC-2000).
En esta sección del capítulo, se pretende proporcionar al pequeño empresario de la
construcción una explicación simplificada de los requerimientos más importantes de cada sub-
cláusula de ISO 900:2000, por qué se requiere, sugerencias hacia la implantación, preguntas a
formular y referencias. El formato que se seguirá es el siguiente:
¿Cuál es el requerimiento?
Proporciona una muy breve descripción de cada requerimiento de la norma ANSI/ISO/ASQ/ISO
9000:2000, NMX-CC-9000-IMNC-2000.
¿Por qué hacerlo?
Se da una breve descripción desde una perspectiva organizacional y ejecutiva, de la razón por
la que debería abordarse el requerimiento en la empresa.
Sugerencias para la implantación.
21 Senge, Peter. "La quinta disciplina" Ediciones Cárnica. S A Barcelona, España 1995 22 Se recomienda consultar los anexos 3 y 4: "el trabajo en equipo" y "la organización aprendiente" respectivamente.
t£B
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yuD Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Se brindan sugerencias a considerar en la medida que el pequeño empresario de la
construcción va desarrollando procesos para cumplir con el requerimiento
En algunos casos, se hace referencia a las herramientas por medio de un icono en el margen
Estas herramientas se describirán en el anexo 1 El número de la herramienta aparece junto al
icono En algunas cláusulas, se identifican herramientas adicionales en un párrafo adicional con
el título Ofras herramientas a considerar
Preguntas a formularse
Son preguntas que deberán responderse durante el proceso de implantación
La estructura general de los fundamentos de la norma se muestran en la figura 24
V 2 1 HACIA LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA
ISO9001:2000
0 Introducción
1 Alcance
2 Referencia normativa
3 Términos v definiciones
4 Sistema de administración de la calidad
5 Responsabilidad eiecutiva
6 Administración de recursos
7 Realización de productos
8 Medición análisis v meiora
'^SkMW^'WM^ \~-K^^\^'^\ \^"' *
Figura 24 ESTRUCTURA GENERAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 REQUISITOS
Fuente Propuesta Luis Ennque Tadillo Ortiz
2000,
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1: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 GENERALIDADES Y 1.2 APLICACIÓN.
¿Cuál es el requerimiento?
La cláusula 1.1 describe el alcance de ISO 9001. ISO 9001:2000 es genérico, en el sentido de
que aplica a todos los procesos del sistema de gestión de la calidad, desde la identificación de
los requerimientos, hasta la entrega y los temas de satisfacción al cliente. Es útil para demostrar
la capacidad de una organización de cumplir de una forma consistente los requerimientos de
servicios de los clientes. El alcance pone claro que un sistema ISO 9001:2000 está dirigido a
alcanzar la satisfacción de los clientes de una empresa cumpliendo sus requisitos.
La cláusula 1.2 maneja las exclusiones permisibles del sistema de gestión de la calidad. Se dice
que en casos en los que no puedan aplicarse algunos requerimientos de la cláusula 7 de la
norma, debido a la naturaleza de la organización y de los servicios que proporciona, este
requerimiento puede considerarse como candidato a la exclusión. En los casos que se hacen
exclusiones, las afirmaciones de no conformidad con esta norma no son aceptables, a menos
que dichas exclusiones se limiten exclusivamente a los requerimientos de la cláusula 7, y que
tales exclusiones no afectan la capacidad, o responsabilidad, de la organización de
proporcionar productos y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y legales que
sean aplicables.
¿Por qué hacerlo?
" Para tener un sistema eficaz de gestión de la calidad, enfocado a cumplir con los
requerimientos del cliente.
• Para demostrar el sistema de gestión de la calidad a los clientes, ya sea de
manera directa, o bien mediante la certificación de terceras personas.
" Para excluir los requerimientos de la cláusula 7 que no se aplican.
Sugerencias para la implantación.
• Desarrollar y mantener un conocimiento claro de la razón por la que la
organización está implementando ISO 9001.
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rTH
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' No confundir el alcance de ISO 9001 con el propio sistema de gestión de la
calidad.
' Considerar con cuidado cualquiera de las exclusiones y preparar una justificación
para cada una de ellas.
Preguntas a formularse
' ¿El manual de calidad incluye el alcance del sistema de gestión de la calidad,
incluyendo los detalles y la justificación de todas las exclusiones que se consideran
bajo la cláusula 1.2?
" ¿Son apropiadas las exclusiones y cumplen con los criterios que se describen en
la cláusula 1.2?
2: REFERENCIAS NORMATIVAS
3: TÉRMINOS Y DEFINICIONES
¿Cuál es el requerimiento?
La única referencia normativa en ISO 9001:2000 es ISO 9000:2000. La cláusula 3 de ISO 9000
contiene los términos y definiciones que se emplean en la familia de normas ISO 9000. Cuando
un término que se define en ISO 9000 se emplea en ISO 9001, la definición ISO 9000 se
convierte en uno de los requerimientos. El anexo 1 de la norma ISO 9000 ofrece diagramas de
concepto que muestran las relaciones entre sí de los diversos términos. Este anexo es de
carácter informativo y no forma parte de los requerimientos.
La terminología de la cadena de abastecimientos se emplea para que sea consistente con el
lenguaje que normalmente se usa en las operaciones cotidianas.
PROVEEDOR ORGANIZACIÓN >- CLIENTE
La norma define un "producto" como "el resultado de un proceso". Cierto es que en virtud de
esta definición, un "servicio" también puede considerarse como un "producto". La cláusula 3 de
ISO 9001:2000 señala "...siempre que aparezca el término "producto", también puede significar
"servicio"". Por eso, en esta guía se utilizará indistintamente cualquiera de los dos términos.
W3
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¿Por qué hacerlo?
• La cláusula 2 de ISO 9000:2000, acerca de los puntos básicos de los sistemas de
gestión de la calidad proporcionan conocimientos de los conceptos básicos.
" Las definiciones ayudan al usuario de ISO 9001 a entender mejor la intención de
los requerimientos.
Sugerencias para la implantación
" Cuando un término que se utiliza en ISO 9001 fue definido en ISO 9000, la
definición de esta última norma representa el significado oficial del término.
' Considerar con cuidado cualquier exclusión y desarrollar una justificación para
cada una.
Preguntas a formularse
' ¿Ya cuento con una copia de la norma ISO 9000:2000 y me he familiarizado con
los puntos básicos y las definiciones?
4. Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales I
4.2 Requisitos de la documentación |
Figura 25. ESTRUCTURA GENERAL DEL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.
4.1. REQUISITOS GENRALES
¿Cuál es el requerimiento?
Las organizaciones deberán establecer, implementar y documentar un sistema de gestión de la
calidad. Para hacerlo, es necesario identificar los procesos del sistema, así como entender su
XSuB
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secuencia e interacción. Es necesario determinar los criterios y métodos para administrar,
operar, vigilar, medir, analizar estos procesos. Deberá asegurarse de la disponibilidad de los
recursos para administrar, operar, medir y analizar tales procesos. Así mismo, es necesario
controlar los procesos cuya realización se contrate de manera externa.
¿Por qué hacerlo?
Para asegurar que se manejan con eficiencia las actividades y recursos
necesarios.
Para asegurar que se cumplen los requerimientos de la norma.
Para proporcionar de manera consistente servicios relacionados a la industria de la
construcción que satisfagan los requerimientos del cliente.
Para mejorar de manera continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad al
mejorar los procesos internos de trabajo.
Entender y controlar los procesos es la clave para poder manejarlos con eficacia.
Sugerencias para la implantación
Identificar los procesos internos de trabajo.
Identificar las entradas y salidas de cada proceso.
Decidir la forma de medir las entradas, salidas o parámetros de cada proceso.
Crear mapas de procesos para los procesos básicos
Utilizar diagramas de relaciones para mostrar las interacciones de los procesos.
Diseñar flujogramas de los procesos.
Esforzarse por la sencillez en la congruencia entre redacción y la ejecución de los
procesos.
Preguntas a formularse
¿Han sido identificados los procesos necesarios para la gestión de la calidad?
¿Se ha determinado la secuencia e interacción de estos procesos?
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" ¿Se determinaron los criterios y métodos de control para los procesos del sistema
de gestión de la calidad?
" ¿Existe información disponible para apoyar la operación y vigilancia del proceso?
• ¿Los procesos se miden, vigilan y analizan tomando acciones apropiadas, para
alcanzar los resultados planeados y la mejora continua?
" ¿El sistema de gestión de la calidad se estableces, documenta, instrumenta,
mantiene y mejora de manera continua?
" ¿Se han hecho provisiones para asegurar el control de los procesos
subcontratados externamente que afecten la conformidad del servicio prestado?
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 GENRALIDADES
¿Cuál es el requerimiento?
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir el manual, la política y los
objetivos de la calidad, los seis requerimientos documentados que ISO 9001 requiere de manera
específica y los demás documentos necesarios para planear, operar y controlar los procesos de
la organización. Asimismo, la documentación necesita incluir los registros que requieren las
diversas cláusulas de ISO 9001.
¿Porqué hacerlo?
" Para asegurar consistencia en el desempeño de las actividades que realiza la
organización.
" Para proporcionar una línea de base para la mejora de los procesos.
• Para proporcionar una línea de base para auditar el sistema de gestión de la
calidad.
Sugerencias para la implantación
• Identificar primero los procesos e interacciones (ver el punto 4.1 de la norma).
uE
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• Es posible que no sea necesario documentar los procesos que se consideren
sencillo y que cuentan con los trabajadores competentes y las interacciones
sencillas.
W i " Utilizar mapas de procesos.
Preguntas a formularse
" ¿La política y los objetivos de calidad están documentados, implementados y
controlados?
" ¿Se han preparado los procedimientos documentándolos en donde ISO 9001:200
lo requiere de manera específica?
" ¿Es necesaria otra documentación para asegurar que se ha preparado una
planeación, operación y control eficaces de los procesos?
• Al determinar el alcance de la documentación, ¿Se ha considerado el tamaño de la
organización, la complejidad y la competencia del personal?
4.2.2 MANUAL DE CALIDAD
¿Cuál es el requerimiento?
El manual de calidad es el documento que proporciona una descripción básica del sistema de
gestión de la calidad. Debe describir el alcance del sistema de gestión de la calidad e incluir la
justificación por cualquiera de las exclusiones a la cláusula 7 que la organización juzgara
apropiadas a su sistema. Al manual de calidad incluirá o hará referencia a los procedimientos
documentados que estableció el sistema de gestión de la calidad. El manual deberá describir
las interacciones entre los procesos del sistema.
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar un conocimiento del sistema global de gestión de la calidad entre
los miembros de la organización.
" Para asegurar un conocimiento del sistema global de gestión de la calidad entre
los clientes y otras partes interesadas.
W5
-119-
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" Para describir los compromisos básicos de la organización que se relacionan con
el sistema de gestión de la calidad.
" Para asi proporcionar la línea base a las auditorías del sistema de gestión de la
calidad.
Sugerencias para la implantación
" Mostrar las interacciones entre los procesos a través de diagramas.
• Mantener una redacción breve, sencilla y siguiendo la estructura real de
funcionamiento de la empresa.
" Describir los puntos básicos del proceso de calidad; incluir los detalles en los
procedimientos generales de trabajo documentados o en las instrucciones de
trabajo.
Preguntas a formularse
' ¿Se conoce la interacción entre los procesos en el sistema de gestión de la calidad
de tal manera que se pueda asentar en el manual de calidad?
" ¿el manual de calidad incluye o hace referencia a los procedimientos documentados
que se describen en los procesos del sistema de gestión de la calidad?
" ¿El manual de calidad incluye el alcance del sistema de gestión de la calidad,
incluyendo los detalles y justificación de cualquiera de las exclusiones que hubieran
sido tomadas bajo la cláusula 1.2?
• ¿Es un documento normalizado y controlado el manual de calidad?
4.2.3 CONTROL DE DOCUMENTOS
¿Cuál es el requerimiento?
Los documentos del sistema de gestión de la calidad requieren control. El control de los
documentos es uno de los seis procesos que requieren un procedimiento documentado. El
control de cada documento comienza con un proceso de aprobación, a fin de asegurar que es
idóneo antes de emitirlo. Existe el requerimiento de que las versiones relevantes de los
wB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
documentos aplicables estarán disponibles cuando sea necesario, y que se identifican tanto los
cambios como el estado actual de la revisión de cada documento. El proceso debe garantizar
que los documentos permanecen legibles e identificables. Los documentos necesitan
mantenerse actualizados y existe el requerimiento que se revisarán y actualizarán tantas veces
como sea necesario. En los casos en que se retienen las versiones obsoletas, será preciso
identificar éstas como tales, a fin de impedir el uso inadvertido. Asimismo, la organización de la
empresa constructora deberá identificar los documentos de origen externo y controlar su
distribución.
¿Por qué hacerlo?
• Para garantizar un desempeño consistente en todas las actividades que afectan la
calidad dentro de la organización.
• Para asegurar que se cuenta con los controles instalados para aprobar y emitir
documentos.
" Para asegurar que los cambios en los requerimientos se comunican a las personas
que deben instrumentarlos.
• Para impedir el uso de información obsoleta.
" Para asegurar que las personas que forman parte de la empresa constructora
tengan información y requerimientos actualizados.
Sugerencias para la implantación
• Definir los documentos que formarán parte del sistema.
" Definir los tipos de documentación que provienen de organizaciones ajenas a la
empresa, por ejemplo: normas de construcción, normas para presentación de
proyectos, especificaciones de instalación, documentos de los clientes, etc.
• Definir el control apropiado para cada tipo de documento; por ejemplo, los
requerimientos de los documentos basados en la computadora podrán ser distintos a
los planos en papel.
• Los registros son un tipo especial de documento y requieren, por lo tanto, distintos
controles.
m
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Preguntas a formularse
" ¿Se cuenta con un procedimiento establecido y documentado para el control de
documentos?
" Si ya se cuenta con un control de documentos, ¿se han aprobado para su idoneidad
antes del uso"?
" ¿Se revisan y actualizan los documentos según sea necesario por tipo de obra a
ejecutar y cumpliendo los requerimientos del cliente9
" ¿Los cambios en los documentos se aprueban de nuevo a fin de asegurar su
idoneidad antes de su uso?
" ¿Existe un proceso que asegure que los documentos permanecen legibles,
fácilmente identificables y recuperables?
" ¿Se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución?
" ¿Los documentos obsoletos que se retienen para cualquier propósito se identifican
de manera apropiada para impedir el uso no intencional?
424 CONTROL DE REGISTROS
¿Cuál es el requerimiento?
En esta cláusula se habla de dos tipos de requerimientos Primero, requiere que las
organizaciones del sistema de gestión de la calidad aborden la identificación de registros
necesarios para proporcionar evidencia de la operación eficaz de dicho sistema Asimismo, se
requiere evidencia de la conformidad con los requerimientos Vanas cláusulas requieren
también registros específicos y, vanas otras cláusulas requieren que la organización defina los
registros necesarios para asegurar un sistema eficaz de gestión de la calidad
Además de los requerimientos para preparar los registros, esta cláusula establece los requisitos
para su mantenimiento y eliminación El sistema de gestión de la calidad deberá prever el
control del almacenamiento, protección, tiempo de retención y eliminación El control de los
registros es uno de los seis procesos para los que se requiere un proceso documentado
¿Porqué hacerlo?
UuB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
• Para proporcionar evidencia que los servicios que presta la empresa se ajustan a los
requerimientos de la norma y de los clientes
• Para proporcionar evidencia de que los procesos funcionan de acuerdo a con los
requerimientos de la norma
' Proporcionar evidencia que la empresa cuenta con un sistema eficaz de gestión de
la calidad
" Para proporcionar a la empresa disciplina de sistemas, a fin de asegurar la
conformidad en las interacciones
• Para proporcionar datos históricos para el análisis de los problemas de servicio que
pudieran surgir con algún cliente y que la empresa pueda resolverlo de manera
oportuna
" Para proporcionar datos históricos para el análisis de problemas relacionados con
los procesos
• Para proporcionar un medio para recabar datos de análisis a fin de mejorar la
eficacia del sistema de gestión de la calidad
Sugerencias para la implantación
" Definir los tipos de registros que requiera el sistema de calidad de la empresa
" Elaborar una matriz del tipo de registros que indique los controles necesarios para
cada cual por ejemplo ubicación de la retención, protección del almacenamiento que
se requiere, tiempo de retención, disposición planeada
Preguntas a formularse
• ¿Ya se cuenta con un procedimiento para el control de los registros"?
" ¿Se ha identificado qué tipo de registros debe generar la organización?
• ¿Se tienen determinados los tiempos de retención y requerimientos de eliminación
para todos los registros''
" ¿Los registros se eliminan siguiendo los procedimientos documentados
establecidos?
-123-
I
UüS
wB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestna en Administración de la Construcción
" ¿Se cuenta con requerimientos establecidos de almacenaje y recuperación de los
registros"?
• ¿Se cuenta con requerimientos establecidos de protección de los registros"?
5 Responsabilidad ejecutiva
5 1 ComDromiso de la dirección |
5 2 Enfoque al cliente |
5 3 Política de calidad |
5 4 Planeacion
5 5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5 6 Revisión por la dirección
^ — • " * ; —x» Figura 26 ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE RESPONSABILIDAD EJECUTIVA Fuente Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
5 1 COMPROMISO DÉLA DIRECCIÓN
¿Cuál es el requerimiento"?
Se requiere a los altos ejecutivos de la organización demostrar el compromiso al desarrollo,
instrumentación y mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad La
cláusula 5 de ISO 9001 2000 describe diez requenmientos básicos que son responsabilidad
directa de los altos ejecutivos
La cláusula 5 1 requiere que los altos ejecutivos proporcionen evidencia del compromiso al
1 Comunicar la importancia de cumplir con los requerimientos
2 Establecer la política de calidad de la empresa (los detalles pueden consultarse en la
cláusula 5 3)
3 Asegurar que se establecen los objetivos de calidad (los detalles se pueden consultar en
la cláusula 5 4 2)
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
4. Realizar revisiones ejecutivas (ver los detalles en la cláusula 5.6).
5. Asegurar que se cuenta con los recursos.
Las cláusulas 5.2 a 5.6 proporcionan actividades adicionales cuyo cumplimiento se requiere a
los altos ejecutivos
6. Asegurar que se determinan y se cumplen los requerimientos del cliente (cláusula 5.2).
7. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad se planea y que su integridad se
mantiene cuando se realizan cambios, (cláusula 5.4.2).
8. Asegurar que las responsabilidades y las autoridades se definen y se comunican,
(cláusula 5.5.1).
9. Nombrar a un representante de la dirección (cláusula 5.5.2) quien independientemente
de otras responsabilidades, debe asegurarse de que se establecen, implementan y
mantienen los procesos para el sistema; informar a la alta dirección sobre el desempeño
del sistema y cualquier mejora; y, asegurarse de que se promueva la toma de conciencia
de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
10. Asegurar que se establecen los procesos de comunicación interna y que dicha
comunicación ocurre con base en la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
¿Por qué hacerlo?
" Las acciones de los altos funcionarios para apoyar el sistema de gestión de la
calidad acentúan su importancia para el personal dentro de la empresa.
" Todos los integrantes de la organización necesitan comprender la importancia de
cumplir con los requerimientos tanto de la norma para el bien de la empresa, como
los del cliente.
" Es preciso que los altos funcionarios establezcan las políticas fundamentales que
regirán el funcionamiento de la organización.
• La política de calidad debe ser una de las políticas fundamentales de cualquier
organización.
" Los altos ejecutivos se encuentran en la mejor posición para asegurar el
alineamiento de los objetivos de calidad con los objetivos globales empresariales.
wB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
" Las revisiones ejecutivas necesitan tomar en cuenta todas las necesidades de la
organización, a fin de asignar los recursos de manera adecuada.
' La alta dirección de cualquier empresa es quien controla los recursos de la misma.
Sugerencias para la implantación.
• Considerar desde las primeras etapas del proceso de implantación del sistema, las
actividades que los altos directivos deberán realizar.
• Involucrar a los altos directivos desde las primeras etapas de la planeación del
sistema de gestión de la calidad.
" Capacitar y entrenar a los altos directivos en sus funciones.
' Alinear los problemas de calidad a las metas globales de la empresa.
" Realizar revisiones ejecutivas frecuentes y amplias a las diversas áreas funcionales
de la empresa.
Preguntas a formularse
" ¿Ha establecido la alta dirección una política de calidad?
" ¿Ha desarrollado la alta dirección objetivos de calidad?
• ¿Los altos directivos realizan revisiones ejecutivas a las diversas áreas de la
empresa, y evalúan oportunidades de mejora?
" ¿Revisa la alta dirección de la empresa proporciona y revisa con regularidad la
idoneidad en la distribución de los recursos?
" ¿Se han identificado las condiciones en los diversos entornos donde se ejecutan las
obras, que son precisos de controlar a fin de alcanzar la conformidad de los
productos?
• ¿Están implantados los procesos para manejar los factores humanos y físicos del
entorno de trabajo necesarios para alcanzar la conformidad del producto?
" ¿Existe un proceso para asegurar que los empleados comprendan la importancia de
satisfacer los requerimientos legales, reglamentarios, constructivos y de los clientes?
UUP
-126-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
" ¿Existe evidencia del compromiso de la alta dirección para mejorar de manera
continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad en la empresa?
5 2 ENFOQUE AL CUENTE
¿Cuál es el requerimiento"7
Se requiere que la alta dirección de la empresa asegure que los requerimientos de los clientes
se determinan y se satisfacen
¿Por qué hacerlo''
* Para así elevar la satisfacción de los clientes con los productos recibidos por parte
de la empresa
• Retener clientes antiguos y obtener otros nuevos
Sugerencias para la implantación
' Esforzarse por lograr un enfoque integrado para abordar los requerimientos de los
clientes ver cláusulas 7 2 1 , 8 2 1 y 5 6 d e l a norma
" La alta dirección debe asegurar que las necesidades y expectativas del mercado y
los clientes se captan en los requerimientos del cliente
" La alta dirección necesita asegurar que están instalados procesos sólidos y objetivos
para determinar los requerimientos y medir la satisfacción de los clientes
" La alta dirección puede utilizar la revisión ejecutiva para asegurar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requerimientos de los clientes
Preguntas a formularse
" ¿La alta dirección participa en el proceso de determinar los requerimientos de los
clientes y para garantizar que se cumplen?
ÜLS
-127-
instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
5.3 POLÍTICA DE CALIDAD
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere que la alta dirección de la organización asegure la que la política de calidad es
apropiada para ella, se comunique y entienda dentro de la organización y se revisa
continuamente para ajustaría a los objetivos de la empresa. La política de calidad deberá incluir
compromisos tanto a cumplir con los requerimientos como con la mejora continua del sistema
de gestión de la calidad. La política se requiere para ofrecer un marco para la revisión de los
objetivos de la calidad.
¿Por qué hacerlo?
• Para afirmar claramente y en un solo documento, la política de la empresa respecto
a la calidad.
• Para asegurar que la política y el personal de la empresa llevan la misma dirección.
Para afirmar con claridad la intención de la alta dirección respecto a la calidad.
• Proporcionar un medio para probar los objetivos contra la política básica, para
asegurar una alineación continua.
Sugerencias para la implantación
. Vincular la política de calidad a la misión y visión globales de la empresa.
flff^ • Utilizar técnicas como la tormenta de ideas para obtener ideas para el desarrollo de
políticas dentro de la empresa.
• Emplear palabras, estructuras y contenidos que reflejen la cultura de la organización
dentro de la empresa.
• Asegurarse de reflejar en la política la dirección global de la organización con
respecto de la calidad.
• Hacer que para las personas sea fácil describir la política de calidad en sus propios
términos, sin tener que citarla al pie de la letra.
Preguntas a formularse
. ¿Se ha desarrollado ya una política de calidad dentro de la empresa?
XJÜB
-128-
tes Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
¿Ha determinado la alta dirección que la política de calidad cumple con las
necesidades de la empresa y de sus clientes7
¿La política de calidad incluye el compromiso de satisfacer los requerimientos de la
norma y la mejora continua?
¿La política de calidad proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos
de calidad dentro de la organización''
¿La política se comunica a todos los integrantes de la organización y éstos la
comprenden"?
¿Los integrantes de la organización tienen clara su función en la realización de la
política"?
¿La política de calidad está incluida dentro del proceso de control de documentos"?
¿La política de calidad se revisa continuamente para lograr su idoneidad"?
5 4 1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
¿Cuál es el requerimiento"?
La alta dirección de la empresa deberá garantizar que los problemas de la calidad son
establecidos, mensurables y consistentes con la política de calidad Esto incluye los objetivos
que se relacionan con los servicios que se proporcionan a los clientes Es preciso establecer
estos objetivos en los niveles y funciones relevantes de la organización
¿Porqué hacerlo"?
• Para así alinear los objetivos de calidad con la política de ésta en toda la empresa
• Alinear el trabajo cotidiano con la política de calidad
. Proporcionar objetivos contra los cuales puedan medirse los resultados y el
desempeño de los integrantes de la organización pueda medirse fácilmente
Para impulsar la mejora continua lo que se mide, se hace
Sugerencias para la implementación
Asegurarse que los objetivos de calidad son congruentes con la política de ésta
Considerar la tormenta de ideas para desarrollar las primeras de ellas, con relación
con los objetivos
129-
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• Evitar conflictos de prioridades asegurando que los objetivos de calidad se alinean
con otras metas empresariales
• Alinear las mediciones y los objetivos para los procesos con los objetivos de calidad
• Cambiar los objetivos si se requiere, en la medida que las situaciones vayan
cambiando y según se vaya adquiriendo experiencia en el propio sistema
Preguntas a formularse
• ¿Se han establecido objetivos de calidad en cada función y nivel de relevancia
dentro de la empresa"7
• ¿Los objetivos de calidad incluyen aquellos que son necesarios para cumplir los
requerimientos de bienes y servicios de la empresa?
¿Los objetivos de calidad son consistentes en toda la organización"?
• ¿Son mensurables los objetivos de calidad"?
• ¿Los objetivos de calidad son revisados para que estén alineados con la política de
calidad"?
Otras herramientas a considerar
. Tarjeta de puntuación balanceada23
5 4 2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
¿Cuál es el requerimiento"?
Se requiere a la alta dirección asegurar que el sistema de gestión de calidad es algo
planificado La planeación necesita comenzar con los objetivos de la calidad de la empresa, e
incluir las actividades que se requieren en la cláusula 4 1 Esto significa que todas las
actividades relacionadas con la identificación, comprensión y administración de los procesos del
sistema de gestión de la calidad deben planearse, de modo que lleven a cumplir los objetivos
de calidad Asimismo, se requiere que los altos funcionarios aseguren la integridad del sistema
gestión de la calidad en la medida que el sistema cambia Esto significa que las situaciones que
provocarán cambios en el sistema de gestión de calidad necesitarán identificarse y planear con
todo cuidado estos cambios
Consultar el Glosario de términos al final
W3
-130-
rrw Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
¿Porqué hacerlo''
• Para enfocar el sistema de gestión de la calidad en cumplir los objetivos en vez de
simplemente llevar a cabo actividades
• Asegurar que efectivamente los objetivos se cumplen
• Evitar sorpresas en la medida que las condiciones cambian
. Mantener la integridad del sistema de administración de la calidad durante los
períodos que se vislumbren como de cambio
Sugerencias para la implantación
• Buscar vínculos entre los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus
objetivos
• Enfocarse en conocer los procesos sus entradas, resultados, interacciones y
mediciones (cláusula4 1)
i p f ^ j f ^ f • Utilizar mapas y flujogramas de proceso
• Conocer los recursos que se requiera la empresa para la implantación
• Eliminar el desperdicio en el proceso actual en la medida que se planea el sistema
de gestión de la calidad
• Buscar oportunidades para acciones preventivas (cláusula 8 5 3)
• Considerar cuidadosamente las posibles exclusiones (cláusula 2 1)
• Desarrollar un proceso para generar y manejar los cambios en el sistema de gestión
de la calidad
Preguntas a formularse
• ¿Se han identificado las actividades y procesos que se requieren para satisfacer los
objetivos de calidad'' ¿los procesos del sistema de gestión de la calidad'' ¿los
procesos de realización de servicios-' ¿los procesos de verificación'' ¿las
exclusiones bajo la cláusula 2 1?
. ¿La planeación de la calidad incluye la mejora continua de los procesos del sistema
de gestión de la calidad''
• ¿La planeación de la calidad toma en cuenta las necesidades de la empresa en la
medida que ocurren los cambios''
- 1 3 1 -
W3 Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
5 5 1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
¿Cuál es el requerimiento''
Es preciso definir las diversas funciones en la organización, de modo que su responsabilidad y
autoridad sean claras Estas funciones deberán comunicarse con claridad a todos los
integrantes de la organización que tienen necesidad de conocerlas Esta es otra de las
obligaciones de los altos directivos de la empresa
¿Por qué hacerlo''
• La claridad es importante para todo el personal a nivel estratégico
• Para asegurar el conocimiento de quién es el responsable de identificar, analizar y
aprobar las no conformidades con el sistema de gestión de la calidad
• Tener un conocimiento claro de los puntos de entrega del proceso
Sugerencias para la implementación
• Crear y mantener organigramas según el estilo de dirección matricial o funcional
• Utilizar descripciones de puesto
. Emplear organigramas para mostrar las relaciones funcionales
q ^ J * . Utilizar métodos gráficos para mostrar las responsabilidades en las diversas etapas
de los proyectos
Incluir en los procedimientos documentados quién (por función de trabajo), es
responsable de cada actividad
Preguntas a formularse
. ¿Las funciones e interacciones de la organización se definen y comunican para
facilitar una gestión eficaz de la calidad''
• ¿Las responsabilidades y autoridades se definieron y comunican para facilitar una
gestión eficaz de la calidad''
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
5 5 2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere de la alta dirección de la empresa que nombre a un representante que se haga
responsable de asegurar el establecimiento, instrumentación y mantenimiento de los procesos
del sistema de gestión de la calidad Asimismo, el representante de la dirección es responsable
de informar a la alta dirección el desempeño del sistema y de recomendar las mejoras
necesarias Es función del representante de la dirección promover la conciencia de los
requerimientos del cliente dentro de la organización de la empresa constructora
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que hay alguien responsable de mantener informados a los altos
ejecutivos acerca del estado del sistema
• Proporcionar un punto de contacto para las organizaciones externas, incluyendo
clientes y terceras personas
. Asegurarse que existe un defensor de los requerimientos del cliente en ka
organización, que tiene acceso a los altos ejecutivos
Sugerencias para la implantación
• Asegurar que el representante de la dirección tenga accesos a los altos ejecutivos
• Busque un ejecutivo que pueda ser nombrado como el representante de la alta
dirección con conocimientos y habilidades orgamzacionales, así como capacidad de
análisis
• Nombrar a alguien capaz de hablar el lenguaje del desarrollo y entrega de servicio
(creación de nuevos servicios, medición de la eficacia del servicio, programas,
herramientas de prevención y control, etcétera), y el lenguaje de los altos ejecutivos,
(estrategias, desarrollo orgamzacional, aplicación de recursos, retener y perder
clientes, etcétera)
• Considerar designar un representante ejecutivo de respaldo
-133-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Preguntas a formularse
• ¿La alta dirección ha nombrado a uno o más representantes ejecutivos, según sea
apropiado?
• ¿La alta dirección ha definido las responsabilidades y autoridad del representante
ejecutivo?
• ¿El representante ejecutivo asegura que se establecen y mantienen los procesos del
sistema de gestión de la calidad?, ¿Cómo?
. ¿El representante ejecutivo informa a la alta dirección acerca del desempeño del
sistema de gestión de la calidad?
• ¿El representante ejecutivo promueve la conciencia de los requerimientos de los
clientes en toda la organización?
5.5.2 COMUNICACIÓN INTERNA
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere a la alta dirección asegurar que establezcan procesos de comunicación en la
organización. Estos procesos de comunicación necesitan ser los apropiados al estilo de
liderazgo y dirección dentro de la empresa y no adoptados por imitación de modelos. La
comunicación sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad deberá incluirse en los
procesos de comunicación.
¿Por qué hacerlo?
. Para asegurar que los miembros de la organización poseen información apropiada
sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
. Proporcionar la información que el personal de la organización necesita para
alcanzar los objetivos de calidad.
Sugerencias para la implantación
. Combinar las comunicaciones sobre calidad con otros tópicos.
ULE
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• Considerar el uso de vanos métodos de comunicación, como anuncios en tableros
de avisos, reuniones de grupos de trabajo, reuniones de todos los empleados,
boletines de noticias, correo electrónico, etcétera
• Considerar las necesidades especiales del personal que tiene contacto con el
cliente
• Proporcionar datos de los resultados con relación a los objetivos mensurables de la
calidad
. Proporcionar resultados de las diversas auditorías al sistema que se establezca
como de gestión de la calidad
Preguntas a formularse
¿Se desarrollaron los procesos apropiados de comunicación dentro de la empresa'?
• ¿La alta dirección participa activamente en el aseguramiento de que los procesos de
comunicación siguen los canales correctos y los medios adecuados''
. ¿Las discusiones con empleados en todos los niveles indican que la organización
comunica con eficacia los procesos del sistema de gestión de la calidad?
5 6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
56 1 GENERALIDADES
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere que la alta dirección revise el sistema de gestión de la calidad a intervalos
predeterminados Esta revisión es con el propósito de determinar la idoneidad, adecuación y
eficacia del sistema de gestión de la calidad La revisión necesita incluir la evaluación de la
necesidad de cambios en la política de calidad, los objetivos de calidad y los procesos del
sistema de gestión de la calidad Asimismo, el proceso de revisión necesita enfocarse en la
determinación de oportunidades para la mejora
¿Por qué hacerlo1?
• Para asegurar la idoneidad del sistema de gestión de la calidad para satisfacer su
propósito actual y la política de calidad
-135-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Para asegurar que el sistema es adecuado continuamente en cuanto a amplitud y
profundidad de cobertura.
• Para asegurar la eficacia continua del sistema de gestión de la calidad para resolver
los problemas de calidad y realizar las actividades planeadas.
• Para descubrir temas que requieren cambios al sistema de gestión de la calidad y
así mejorar su eficacia.
• Para determinar oportunidades de mejoras en el sistema y sus procesos.
• Para poder proporcionar los recursos necesarios.
• Eliminar los obstáculos a la mejora.
• Para tomar decisiones de asignación de prioridades.
Sugerencias para la implantación
• Asegurar que la revisión ejecutiva sea un proceso, no sólo una reunión.
• Asegurar que los directivos estratégicos realizan la revisión de manera personal, no
se trata de una responsabilidad que se pueda relegar.
• Emplee una reunión anual de planeación para revisar el año anterior, establecer los
objetivos para el siguiente y realizar las asignaciones de los recursos.
Realizar reuniones periódicas (mensuales o trimestrales) de revisión del progreso,
decidir acciones y reasignar recursos.
• Asegurar que la preparación del personal se realiza en forma competente.
• Hacer que las reuniones de revisión del sistema sean útiles para los ejecutivos
estratégicos, al concentrarse en el logro de resultados.
Preguntas a formularse
. ¿Revisa la alta dirección el sistema de gestión de la calidad en los intervalos
planeados para asegurar su idoneidad, adecuación y eficacia continuas?
• ¿Las revisiones ejecutivas incluyen la evaluación de la necesidad de cambios en el
sistema de gestión de la calidad de la empresa, incluyendo la política y los objetivos
de la calidad?
GuS
-136-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISION
¿Cuál es el requerimiento?
La información de las revisiones ejecutivas necesita incluir retroalimentación de los clientes, los
procesos y el desempeño del servicio, el estatus de las acciones preventivas, los cambios que
pudieran afectar el sistema de gestión de la calidad y los resultados de las diversas auditorías
que se realicen. Además, es preciso incluir las acciones de seguimiento de las acciones
ejecutivas anteriores.
¿Por qué hacerlo?
• Para hacer eficaz la revisión ejecutiva.
. Enfocar la revisión en los temas prioritarios.
• Para proporcionar datos sobre los que los altos funcionarios puedan tomar
decisiones objetivas y establecer prioridades.
Sugerencias para la implantación
. Considerar la inclusión de información adicional a la mínima establecida en los
requerimientos.
• Haga que los miembros del personal aporten la información; si la empresa es
pequeña, los altos directivos podrán recolectar y proporcionar los datos.
0^' • Utilizar gráficas sencillas que sean adecuadas para representar las tendencias
cuantitativas de los datos y convertirlos en información útil para propósitos de
decisión.
• Siempre que sea factible, proporcionar la información a los asistentes antes de las
reuniones de revisión.
q/rf' • Utilizar herramientas como de Pareto para enfocar la revisión sobre las
informaciones que requieren los altos ejecutivos para tomar decisiones, instrumentar
el cambio o proporcionar recursos para la consecución de los objetivos de la calidad.
ig^g • Cuando existe la necesidad de enfocarse en una variación, exhibir los datos
utilizando histogramas, polígonos de frecuencia u otras herramientas que para el
caso se consideren adecuadas.
• Limitar las reuniones a X cantidad de horas.
m
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® Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Preguntas a formularse
• ¿La información en la revisión ejecutiva incluye resultados de auditorías,
retroahmentación de los clientes, desempeño de los procesos establecidos,
conformidad al servicio, estatus de las acciones preventivas y correctivas, acciones
de seguimiento de las revisiones ejecutivas anteriores, y cambios que puedan
afectar al sistema de gestión de la calidad?
• ¿La información de la revisión ejecutiva incluye análisis para concentrar la discusión
en torno a las áreas que necesitan mejora"? ¿Se incluyeron las recomendaciones de
mejora?
5 6 3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN
¿Cuál es el requerimiento?
Los resultados de las revisiones ejecutivas incluyen acciones a emprender y decisiones a tomar
para mejorar el sistema de gestión de la calidad y sus procesos Además, quizá sea necesario
mejorar la oferta de servicio cuando no se cumplen los requerimientos del cliente Los directivos
estratégicos necesitan reasignar los recursos para hacer que ocurran las mejoras
¿Por qué hacerlo?
• Para hacer más eficaz la revisión ejecutiva
• Para enfocar la revisión en los aspectos vitales del sistema de gestión de la calidad
• Para proporcionar datos sobre los cuales los altos funcionarios puedan tomar
decisiones objetivas
Sugerencias para la implantación
• Considerar acciones que se concentren en las mejoras del proceso, incluyendo
aquellas para simplificar los procesos, o bien para hacerlos a prueba de errores,
desarrollar mejores métodos, mejorar la documentación, etcétera
• Incluir acciones para abordar quejas válidas de clientes, así como fallas en el campo
• Debido a que las necesidades y expectativas de los clientes pueden cambiar con
frecuencia, tal vez las organizaciones deseen considerar prever nuevos
-138
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
requerimientos de los clientes e instrumentar acciones para abordar tales
requerimientos potenciales.
• La mejora más allá de satisfacer los requerimientos de los clientes puede ser
prudente para propósitos de negocios, pero no es un requerimiento de la norma ISO
9001:2000.
• Asegurar que los recursos se proporcionan según se requieren para la operación
continua y la mejora del sistema de gestión de la calidad.
Preguntas a formularse
• ¿Interpretar los resultados de las revisiones ejecutivas incluye las acciones
relacionadas con la mejora del sistema de gestión de la calidad y sus procesos?
• ¿Los resultados de las revisiones ejecutivas incluyen las acciones relacionadas con
la mejora de cualquier servicio que no satisfaga los requerimientos de los clientes?
• ¿Los resultados de las revisiones ejecutivas abordan las necesidades de recursos?
• ¿Se mantienen los registros de las revisiones ejecutivas?
6. Gestión de los recursos
6.1 Provisión de los recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabaio
|
I |
Figura 27. ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
¿Por qué hacerlo?
Se requiere a la organización determinar y proporcionar los recursos necesarios para implantar
y mantener un sistema de gestión de la calidad. También existe el requerimiento de determinar
y aportar los recursos necesarios para la mejora de manera continua de la eficacia del sistema
y para aumentar la satisfacción del cliente cumpliendo con sus requerimientos.
XSE
-139-
instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
¿Por qué hacerlo'?
• Para asegurar la disponibilidad de las personas, equipo e infraestructura que son
necesarios para satisfacer los requerimientos del cliente
• Para asegurar la eficacia del sistema de gestión de la calidad
. Para que al asegurar la satisfacción de los clientes, se desarrolle la lealtad en ellos
hacia la empresa como proveedora confiable de servicios
. Para asegurar que los recursos se aplican de manera adecuada para la mejora de la
organización en general y de quienes participan en ella
Sugerencias para la implantación
• Identificar los procesos del sistema de gestión de la calidad, (clausula4 2)
• Considerar los requerimientos de los recursos para cada proceso (personal, tiempo,
edificios, maquinaria, instalaciones, materiales de consumo, equipo auxiliar,
instrumentos vanos, software transporte, instalaciones temporales o permanentes,
etcétera)
• Considerar a todas las partes de la organización que tienen influencia sobre la
calidad del servicio, no solo los recursos necesanos para operar el departamento de
calidad
• Considerar las necesidades de corto y de largo plazo, el tiempo bien puede
convertirse en un factor crítico en la consecución de los objetivos de calidad
. Integrar necesidades de termino más largo con los planes estratégicos y de capital
de la organización
• Asegurarse de considerar los recursos necesarios para apoyar al personal de
contacto con el cliente
Preguntas a formularse
• ¿Se determinaron los recursos necesarios para la implantación de un sistema de
gestión de la calidad"?
• ¿Se planearon y proporcionaron los recursos necesarios para la implantación del
sistema de gestión de la calidad?
. ¿Se determinaron y proporcionaron los recursos necesarios para mejorar la eficacia
del sistema de gestión de la calidad?
W3
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestria en Administración de la Construcción
• ¿Se determinaron y proporcionaron los recursos necesarios para aumentar la
satisfacción de los clientes?
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere que la empresa asegure que las personas que realizan trabajos que afectan la
calidad son competentes. La determinación de la competencia se basa en la educación,
capacidad, habilidades y experiencia.
¿Por qué hacerlo?
. Para asegurar que las personas tienen la capacidad de satisfacer a los clientes de la
empresa, proporcionando servicios que satisfacen sus requerimientos.
. Para asegurar la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
• Para asegurar que el personal cuenta con la capacidad para hacer eficaz el sistema
de gestión de la calidad.
Para asegurar que el personal que labora dentro de la empresa tiene la capacidad
de mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad, al mejorar los
procesos.
Sugerencias para la implantación.
. Utilizar alguna forma escrita de requerimientos de trabajo.
• Las competencias requeridas deberán tener sentido para cada tipo de trabajo;
encontrar la combinación correcta para la empresa en educación, capacitación,
habilidad y experiencia para cada tipo de trabajo.
• Algunos requerimientos de puesto pueden ser solo una norma de desempeño.
• Asegurar que existe un enfoque para lograr las competencias necesarias para los
empleados de contacto con el cliente.
• Abordar los requerimientos de competencia para el personal que evalúa la
satisfacción del cliente.
-141 -
mR
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Preguntas a formularse
• ¿La organización ha determinado las competencias requeridas para cada tipo de
trabajo"?
• ¿El personal que realiza el trabajo que afecta la calidad del servicio es competente
con base en su educación, capacitación, habilidades y experiencia"?
6 2 2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN
¿Cuál es el requerimiento"?
Se requiere determinar la competencia del personal cuyo trabajo afecta la calidad Es necesaria
la capacitación o cualquier acción para cubrir los vacíos entre los requerimientos de
competencia y la educación, capacitación, habilidades y experiencia reales del personal Es
preciso medir la eficacia de esas acciones También es necesana hacer que el personal sea
conciente de 1) la relevancia e importancia del trabajo y 2) la forma en que contribuye a cumplir
los objetivos de calidad de la organización
¿Porqué hacerlo"?
• Para asegurar que se definen y cubren los vacíos entre las competencias requeridas
para un puesto y las competencias reales del personal
• Para asegurar que las personas entienden por qué su trabajo es importante y de qué
forma contribuyen al éxito de la empresa
• Para mantener un registro histórico, tal que pueda darse seguimiento a las mejoras
en las competencias
Sugerencias para la implantación
• Evaluar las competencias en el puesto contra los requerimientos para las mismas
. Concentrarse en mejorar la competencia, no sólo en la capacitación
• Buscar alternativas, la capacitación no es la única acción que es posible emplear
para cerrar los vacíos de competencia
• Mantener registros en orden y medir la eficacia de la acción que se emprenda para
cerrar los vacíos
69
-142-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Determinar si mejoró el desempeño real del personal.
Preguntas a formularse
. ¿Se han determinado las necesidades de competencia en lo individual del personal
que afecta la calidad, incluyendo las necesidades de capacitación?
• ¿Se proporciona capacitación o se emprenden otras acciones para satisfacer esas
necesidades?
• ¿Se evalúa la eficacia de las acciones que se emprenden incluyendo la
capacitación?
• ¿La organización asegura que los empleados son conscientes de la relevancia e
importancia de sus actividades y de la forma en que contribuyen a alcanzar los
objetivos de calidad de la empresa?
• ¿Se mantienen dentro de la empresa registros de la educación, experiencia,
capacitación y calificaciones?
6.3 INFRAESTRUCTURA
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere determinar y proveer los edificios, espacios de trabajo y servicios generales
asociados, equipo de proceso, y servicios necesarios para lograr la conformidad.
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que la infraestructura es suficiente para garantizar que el producto se
apega a los requerimientos del cliente.
• Para asegurar que existe capacidad disponible para mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
. Para asegurar que existe capacidad disponible para elevar la satisfacción del cliente.
Sugerencias para la implantación
• Considerar todos los recursos físicos necesarios para diseñar y proporcionar el
servicio al cliente.
uE
-143-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
. Ir más allá de las operaciones de servicio, para incluir todas las demás actividades y
procesos del sistema de gestión de la calidad.
• Integrar las necesidades de recursos en la planeación global de la empresa.
• Considerar la infraestructura necesaria para apoyar al personal de contacto con el
cliente, que da servicio a éste.
Preguntas a formularse
• ¿Se determinaron el espacio de trabajo y las instalaciones asociadas que se
necesitan para lograr la conformidad del servicio?
• ¿Se determinaron, proporcionaron y mantienen el equipo, hardware y software
necesarios para alcanzar la conformidad del servicio?
¿Se determinaron, proporcionaron y mantienen los servicios de apoyo necesarios
para alcanzar la conformidad del producto?
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
¿Cuál es el requerimiento?
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que el entorno de entrega del servicio es apropiado para garantizar el
cumplimiento de los requerimientos del cliente.
. Para impedir el deterioro u otros efectos perjudiciales sobre los bienes materiales
que se relacionan con el producto que se proporciona.
Sugerencias para la implantación
• Considerar el efecto del entorno sobre la entrega del producto.
. Considerar la integración de los rubros de seguridad del personal a los relativos a la
conformidad.
• Establecer normas para los ambientes de trabajo.
tG3
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tes Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Asegurar que las instalaciones cumplen con la normatividad de segundad de
construcción vigente
Capacitar al personal en las normas referentes al trabajo
Prohibir el acceso no autorizado al área de trabajo
Instrumentar y mantener las condiciones físicas deseadas
Mantener los registros de las condiciones como un medio de demostrar el
cumplimiento de las normas
7 Realización del producto
7 1 Planificación de la realización del oroducto
7 2 Procesos relacionados con el rilante
7 3 Diseño v desarrollo |
7 4 Comoras |
7 5 Producción y prestación del servicio
7 6 Control de los dispositivos de seauimiento v medición
Figura 28 ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Fuente Propuesta Luis Ennque Tadillo Ortiz
7 1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
¿Cuál es el requerimiento"?
Al planear la realización del producto, pensar en los objetivos de calidad y los requerimientos
del servicio a ser proporcionados, los procesos y documentos que es necesario establecer, los
recursos específicos que sean necesarios para cada servicio y actividades de verificación,
validación, vigilancia, inspección y prueba que se requieren La organización necesita
determinar qué registros se necesitan a fin de proporcionar evidencia de los procesos de
realización y sus resultados que cumplen con los requerimientos
-145-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
¿Por qué hacerlo?
• Para alcanzar la satisfacción del cliente.
• Para comprender minuciosamente los procesos y actividades cuya consecuencia
serán los servicios que cumplen con los requerimientos legales y reglamentarios.
• Para fomentar la mejora continua dentro de la empresa.
Sugerencias para la implantación
ig^^f^ • Hacer un mapa o flujograma de los procesos necesarios para producir los servicios.
• Considerar procesos para obtener información directa de los clientes acerca de los
requerimientos de servicio.
. Crear planes de calidad para cada servicio, en caso que se considere conveniente.
• Considerar las interrelaciones entre las personas que proporcionan servicios y los
procesos que apoyan la entrega de dictíos servicios.
• Considerar el uso del enfoque de procesos de diseño y desarrollo para crear
procesos de entrega de servicio, (nota 2 de la cláusula 7.1 y cláusula 7.3).
• Alinear las mediciones estratégicas del proceso con los objetivos de calidad.
• Prestar atención a los registros, además de servir como evidencia de conformidad,
pueden ser valiosos como un criterio prudente por si alguna vez surgen problemas
de responsabilidad. La falta de los registros requeridos o si éstos son inadecuados
pueden provocar problemas para una organización.
Preguntas a formularse
• ¿Existe evidencia de la planeación de los procesos de creación y entrega del
servicio?
. ¿La planeación se extiende más allá de los procesos de entrega del servicio, para
abarcar todos los procesos de realización de éste?
• ¿La planeación es consistente con los demás elementos del sistema de gestión de la
calidad?
• ¿Los objetivos y mediciones de los procesos de realización del servicio coinciden
con los objetivos de calidad?
• ¿Existe documentación de la realización del servicio?
Olí
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31 Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿Se definen los recursos e instalaciones para la realización del servicio durante el
proceso de planeación, y parecen ser adecuados?
• ¿La planeación define los registros que es preciso preparar para brindar confianza
en la conformidad de los procesos y el producto resultante?
Otras herramientas a considerar
7.1 P L A N E A C I Ó N
' ' 7.2
Clientes
1 s ' . . i -
7.3 Diseño
7.4 Compras
7.5 Operaciones
11 ! ' 7.6 Dispositivos de medición |
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CUENTE
7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
¿Cuál es el requerimiento?
Se requieren arreglos para comunicarse con los clientes sobre diversos temas bilaterales:
intercambio de información, consultas, estado de los contratos, modificaciones y
retroalimentación con el cliente, incluyendo quejas.
¿Por qué hacerlo?
Para asegurar la satisfacción del cliente.
Para resolver los problemas con prontitud.
Para aumentar los negocios con los clientes al mantener un contacto permanente.
-147 -
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Sugerencias para la implantación
• Hacer que el nivel y forma del contacto al cliente sean consistentes con los servicios
que se proporcionan y el volumen de operaciones con el cliente.
. Vincular los procesos necesarios para cumplir con este requerimiento con los
procesos para abordar los requerimientos de la cláusula 8.2.1, en relación con la
vigilancia de la información sobre la satisfacción del cliente.
• Considerar los procesos para el manejo de contratos, incluyendo cambios y
cualquier retroalimentación del cliente acerca de sus servicios, incluyendo las quejas
del cliente.
Preguntas a formularse
• ¿Existen instalados procesos eficaces para facilitar la comunicación con los clientes
acerca de la información del producto, preguntas, contratos (incluyendo
modificaciones o cambios) y retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas?
. ¿Se han enlazado los procesos para la comunicación con los clientes con los que
vigilan la satisfacción de éstos?
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
El tratamiento a esta sección se omite porque generalmente en México se distinguen los
procesos de una empresa constructora con los de una consultora. Básicamente porque la
constructora se dedica a la ejecución de un proyecto concebido y definidos su alcance; mientras
que una consultora escapa al objeto de esta tesis por tratarse de empresas dedicadas a la
planeación, administración o ejecución de proyectos.
7.4 COMPRAS
7.4.1 PROCESO DE COMPRAS
¿Cuál es el requerimiento?
Se requieren controles para asegurar que los bienes y servicios adquiridos que se incluyen en
el servicio que se entrega a los clientes se ajustan a los requerimientos específicos. Existe
rrw
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flexibilidad acerca de la forma de hacerlo. El enfoque deberá depender del producto adquirido
en las operaciones subsecuentes, los servicios finales que se proporcionan y los clientes.
Los proveedores necesitarán evaluarse y seleccionarse con base en su capacidad de
proporcionar productos o servicios de acuerdo con los requerimientos. Es preciso establecer
criterios para la selección, evaluación y reevaluación de los proveedores. Se deberán mantener
registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción que se tome como
resultado de dicha evaluación.
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que la empresa recibe los que especificó y pagó.
• Para asegurar la competitividad de la empresa, en casos en que el material
adquirido sea un componente importante del costo global del servicio.
Para asegurar que los productos se ajustan a las especificaciones que marca la
empresa.
• Para asegurar la capacidad continua de los proveedores para proporcionar de forma
constante y a un mínimo costo, bienes y servicios que cumplen con especificaciones.
• Para asegurar la satisfacción de los clientes.
Sugerencias para la implantación
• Crear conciencia a todos los niveles dentro de la empresa acerca del riesgo que se
corre si los productos o servicios que se adquieren no se ajustan a los
requerimientos.
• Enfocar los esfuerzos en obtener productos conformes y menos en simplemente
mantener listas de proveedores aprobados o confiables.
Preguntas a formularse
• ¿Se tienen definidos los criterios para la selección y evaluación periódica de los
proveedores?
• ¿Existe un procedimiento documentado para seleccionar y evaluar a los proveedores
de bienes o servicios de la empresa?
• ¿Los resultados de las avaluaciones se documentan y se mantienen como registros?
tC3
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tffi Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
7.4.2 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere que los procesos aseguren que los productos o servicios adquiridos cumplen con
los requerimientos específicos de compra, que puede ser desde una inspección, sin embargo,
la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la
verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que el material que se pone en los procesos cumple con los
requerimientos específicos.
. Para evitar operaciones costosas de recuperación una vez que se entregan los
servicios.
Sugerencias para la implantación
. Considerar enfoques como:
• Certificar a los proveedores (con base en el desempeño mostrado, la certificación
de terceras personas, o su propia auditoría).
•:• Certificar un producto específico de un proveedor (con base en la capacidad
demostrada de proceso).
flg*^¡ •:• Inspección de recibo convencional o por lotes aleatorios para los atributos o
variables, usando planes de muestreo.
• Inspección al cien por ciento del producto recibido.
• Verificación en las instalaciones del proveedor.
. Considerar las actividades de verificación en las instalaciones del proveedor, si tiene
sentido hacerlo.
• Con frecuencia, este requerimiento no se aplica en los casos en los que el servicio
es el producto final primario, (cláusula 1.2).
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Preguntas a formularse
• ¿Se tiene definido en la empresa un proceso para verificar que los productos o
servicios adquiridos se ajustan a los requerimientos definidos?
• ¿Es eficaz la forma como se diseñó el instrumento de verificación?
• ¿Existe evidencia objetiva de aceptación del producto o servicio?
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
¿Cuál es el requerimiento?
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas. Estas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disposición de información que describa las características del producto;
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario;
c) El uso del equipo apropiado;
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
e) La implementación del seguimiento y de la medición; y
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
¿Por qué hacerlo?
. Para asegurar que los que se proporciona cumplirá con los requerimientos internos y
del cliente.
. Para medir la variabilidad del proceso y del servicio, que pudiera exceder los límites
de especificación o provocar altos costos, rechazos, retrabajos, desperdicios,
etcétera.
Sugerencias para la implantación
• Revisar las especificaciones de los productos y servicios requeridos por el cliente.
• Identificar los procesos fundamentales.
mrffarfi • Hacer un mapa o flujograma de los procesos.
. Definir con claridad los resultados de todos los procesos en las etapas apropiadas.
yyS
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Establecer claros criterios de aceptabilidad
Identificar las mterrelaciones entre las operaciones
Determinar que procedimientos e instrucciones de trabajo se requieren para los
diversos procesos
Documentar los procesos según la metodología de operación de la empresa
Asegurar que la documentación del proceso esté disponible para quien la requiera
en el momento que se requiera
Asegurar que todos los equipos relacionados sean los adecuados
Asegurar la idoneidad continua del equipo relacionado al planear las actividades de
mantenimiento
Planear las actividades de medición y vigilancia (cláusulas 8 1, 8 2 3, 8 2 4) en
conjunto con la planeación de los controles
Considerar el uso de muestreo estadístico
Asegurar que la planeación es compatible con las demás organizaciones del sistema
de gestión de la calidad completo e mterconectado
Preguntas a formularse
¿Existen especificaciones disponibles que definan los requerimientos característicos
de la calidad del servicio que debe prestar la empresa a su cliente?
• ¿Se tienen definidos en la empresa los criterios de aceptabilidad para demostrar la
idoneidad del equipo para las operaciones de servicio, a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo"?
. ¿Ha demostrado la organización la idoneidad del equipo para que las operaciones
de servicio cumplan con las especificaciones del mismo?
• ¿Las instrucciones de trabajo están disponibles y son adecuadas para permitir el
control de las operaciones, a fin de cumplir con la conformidad del producto?
• ¿Se han definido los requerimientos para el ambiente de trabajo que se necesitan
para asegurar la conformidad del servicio, y se cumple con ellos?
• ¿Existe un equipo de medición y vigilancia cuando y donde es necesario, para
asegurar la conformidad del producto o servicio?
• ¿Se planearon las actividades de medición y vigilancia y se realizan conforme se
asentó en el procedimiento?
UuB
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• ¿Se han instalado mecanismos adecuados de liberación, para asegurar que los
productos se ajustan a los requerimientos'?
Otras herramientas a considerar
. Planes de calidad (ver norma ISO 10015)
• Gráficos de control para los procesos y para sus desviaciones
75 2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
¿Cuál es el requerimiento''
Para los procesos que no es fácil verificar el resultado, la organización necesitará
Desarrollar un proceso para revisar y aprobar los procesos
Identificar los criterios para la aprobación de los procesos que se emplean en la
entrega del producto o servicio, así como para el personal y equipo relacionados
Proporcionar evidencia de que los procesos pueden lograr los resultados planeados
Definir y utilizar métodos y procedimientos documentados apropiados para el
servicio que se proporcionará o el producto que se entregará
Mantener los registros de las calificaciones del personal que proporciona el servicio
Conservar los registros de las calificaciones de los procesos de entrega del servicio
o producto
• Determinar si se requiere revalidarlos, en caso de ser positivo, establecer un proceso
para ello y documentarlo
Se requieren controles en los casos en que la verificación no se realiza, porque sería
inconveniente, porque requiere mucho tiempo o es muy cara y escape a las posibilidades
financieras de la empresa Es muy común que los procesos de servicio requieran revalidación
¿Por qué hacerlo'?
• Para asegurar que los servicios que poseen características difíciles de verificar
cumplen con los requenmientos del cliente
• Para impedir las fallas del servicio durante el uso por parte del cliente
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• Para evitar implicaciones negativas en costo si los procesos de servicio no producen
los resultados esperados
Sugerencias para la implantación
• Considerar los procesos como interacciones personales con los clientes, (por
ejemplo un superintendente de construcción, el jefe de control de obra y
estimaciones) como candidatos a controles especiales
• Abordar la competencia (cláusula 6 2) de las personas que proporcionan el servicio
• Abordar el ambiente de trabajo (cláusula 6 4) en el que se proporcionará el servicio,
a fin de asegurar la conformidad con los requerimientos de servicio
• Abordar los procesos y equipo de apoyo que se emplean en la entrega del servicio,
para asegurar la competencia y capacidad
• Decidir qué registros son necesarios y contar con los procesos que los generen
• Utilizar la vigilancia y medición del proceso para verificar el control continuo
. Desarrollar un plan de revalidación para los procesos que pudieran salir de control
sin advertencia
Preguntas a formularse
• ¿La organización ha decidido los procesos de servicio que requieren validación''
¿Se han validado?
• ¿La empresa ha definido criterios para la revisión y aprobación de los procesos de
servicio'' ¿Se han realizado las revisiones y aprobaciones''
• ¿La empresa ha definido el personal que necesita estar calificado, y ha determinado
los criterios de dicha calificación'' ¿Su personal está calificado''
• ¿La empresa utiliza metodologías y procedimientos definidos para validar procesos''
. ¿Se han definido los procesos que requieren validación''
¿Se mantienen los registros de los procesos validados7
. ¿Se han establecido los criterios para la revalidación de procesos''
. ¿Existen registros para asegurar que la validación de los procesos es eficaz''
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7 5 3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD
¿Cuál es el requerimiento'?
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la
identificación única del producto (cláusula 4 2 4)
¿Por qué hacerlo-'
. Identificación
•:• Asegurar que se completaron todas las actividades del servicio o producto
•:• Facilitar la capacidad del cliente para saber que recibió el producto o servicio
correcto y conforme
• Trazabilidad
•:• Puede ser un requerimiento obligatorio o contractual
•:• Puede ser un requerimiento interno de la empresa en los casos en los que se
desea reducir el alcance de la investigación potencial de los datos que se
requieren para resolver los temas
Sugerencias para la implantación
• Considerar la identificación por el uso de formas, hojas de verificación, códigos de
barras, sellos en los documentos, informes o cualquier otro modo que tenga sentido
para la organización
• El registro de la trazabilidad podrá incluir puntos como la identidad de las personas
que realizan el servicio, la identidad de los clientes, etcétera
W5
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• Con frecuencia, se considera la trazabilidad para una posible exclusión de la
cláusula 1 2 ya que estos conceptos no son aplicables, o bien se abordan en otras
partes de la realización del producto o servicio
Preguntas a formularse
• ¿Se han abordado los requerimientos de identificación por los medios idóneos en
todas las operaciones de servicio?
. ¿Se identificó el estatus del servicio en las etapas adecuadas, con respecto de los
requerimientos de vigilancia y medición"?
. ¿La trazabilidad es un requerimiento del contrato a ejecutar''
. En los casos en los que sí lo es, ¿Se definen e instrumentan los controles''
7 54 PROPIEDAD DEL CLIENTE
¿Cuál es el requerimiento''
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la
entrega al destino previsto Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación,
embalaje, almacenamiento y protección La preservación debe aplicarse también a las partes
constitutivas de un producto
¿Por qué hacerlo"?
. Para cumplir con la obligación implícita de la propiedad del cliente, (además de las
obligaciones implícitas que se especifiquen en los contratos)
. Para evitar el tiempo y los costos que se necesitarían para resolver problemas con el
cliente, en relación con el daño a lo que es de su propiedad
Sugerencias para la implantación
. Considerar un proceso para controlar puntos como la información que proporciona el
cliente durante el proceso de servicio, así como los materiales e información que
entrega antes de que se le proporcione el servicio
. Preparar un breve plan de calidad específicamente para el cuidado y manejo de la
propiedad del cliente
tes
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Preguntas a formularse
• ¿La organización ha identificado, verificado, protegido y conservado la propiedad del
cliente que se le proporcionó para su incorporación en el servicio, o para facilitar la
entrega del mismo?
• ¿El control se extiende a toda la propiedad del cliente, incluyendo la de carácter
intelectual?
. ¿Existe evidencia de que se le informa al cliente cuando su propiedad ha sido ha
sido dañada o por alguna razón queda inservible?, ¿Se conservan los registros?
7 6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
¿Cuál es el requerimiento?
Los requerimientos de vigilancia y medición necesitan determinarse e identificar los
requerimientos de instrumentación a fin de proporcionar evidencia de la conformidad del
servicio que la empresa presta a su cliente con los requerimientos Por ejemplo el control de la
compactación de carpeta de concreto asfáltico o el diseño de mezclas para concretos,
requieren cierto equipo de medición
Se requiere que los procesos aseguren que la vigilancia y medición se realizan en una forma
consistente con los requerimientos (especificaciones) correspondientes
En donde sea necesario para asegurar resultados válidos, el equipo de medición deberá
calibrarse o verificarse a intervalos específicos, o bien antes del uso, contra las normas de
medición susceptibles de ser seguidos hasta normas nacionales o internacionales En donde no
existan tales normas, la base que se emplee para la calibración o verificación debe
establecerse y registrarse Asimismo, el equipo deberá ajustarse o reajustarse según sea
necesario, e identificarse para determinar el estado de calibración Deberá salvaguardarse de
ajustes que invalidarían el resultado de la medición y protegerse de daños y deterioro durante el
manejo, mantenimiento y almacenamiento
Cuando se emplean en la vigilancia y medición de requerimientos específicos, es preciso
confirmar la capacidad del software de cómputo para satisfacer la aplicación que se pretende,
tanto antes del uso inicial como de manera periódica, según sea apropiado
rTH
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¿Por qué hacerlo"?
• Es posible que muchos servicios que preste una empresa constructora no requieran
controles de medición y puede considerarse la cláusula 7 6 para su excusión, según
se establece en la cláusula 1 2
• Para proporcionar aseguramiento de que los servicios cumplen con los
requerimientos internos y con los del cliente, mediante las mediciones correctas y
adecuadas al caso
Para impedir la entrega de productos o servicios no conformes debido a que los
instrumentos empleados para realizar mediciones o para vigilar el desempeño del
proceso son inadecuados para realizar la medición, son imprecisos, inestables o
están dañados
Sugerencias para la implantación
Desarrollar y documentar un proceso para el control de los instrumentos de medición
y vigilancia, de modo que se identifiquen y se controle su custodia y ubicación
• En donde existan mediciones (los valores reales se determinan y comparan contra
una especificación, ya sea por parte de las persona que emplean el equipo, o bien
por este), el equipo deberá ser normalmente sujeto a controles de calibración
Desarrollar u obtener procedimientos e instrucciones documentados para realizar la
calibración en cada modelo del equipo de medición que requiera calibración
• Considerar la contratación de las actividades de metrología (cláusula 4 1), si no
existe personal profesional de manera interna en la empresa constructora
• Considerar el uso de un laboratorio de calibración que opere de conformidad con
ISO 17025 para el caso de trabajos subcontratados
. Desarrollar y documentar un proceso para manejar la situación en la que se
descubre que el equipo de medición no está conforme con los requerimientos, como
mínimo incluir
•:• Determinar la validez de cualquier medición que haya sido realizada desde la
última vez que se constató que el equipo estaba conforme
•:• Las acciones a tomar en el caso de que las mediciones que pudieron haber
provocado la aceptación del producto no conforme
UUP
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•:• Las acciones a emprender para corregir el equipo de medición
. Considerar los controles apropiados para los equipos simples que normalmente no
son erróneos, a menos que se dañen, por ejemplo cintas de medición, chsímetros,
niveles de mano, termómetros, brújulas, estadales, los controles podrían incluir
• La inspección inicial contra una norma conocida, para asegurar la capacidad de
medición aceptable para la aplicación
• Reparación obligatoria del equipo si se daña
Preguntas a formularse
• ¿Ha identificado la empresa las mediciones a realizar según el tipo de obra que se
trate?
. ¿La organización ha identificado los instrumentos de medición y vigilancia que se
requieren para asegurar la conformidad de los servicios a los requerimientos que se
especificaron por tipo de obra?
• ¿La vigilancia y la medición se realizan de una manera consistente con los
requerimientos de vigilancia y medición"?
• ¿Los instrumentos de vigilancia y medición se calibran y se ajustan periódicamente,
o bien antes del uso contra instrumentos trazables, normas nacionales o
internacionales?
• ¿Se registró la fase de calibración cuando no sea posible realizar la trazabihdad
contra las normas nacionales o internacionales, ya que no existen normas?
• ¿Los instrumentos de vigilancia y medición tienen salvaguardas contra los ajustes
que invalidarían la calibración?
. ¿Están protegidos los instrumentos de medición y vigilancia contra daños y deterioro
durante el manejo, mantenimiento y almacenaje?
• ¿Se cuenta con los registros de los resultados de la calibración y ajuste de os
instrumentos de vigilancia y medición?
¿La organización reconsideró la validez de los resultados previos de los
instrumentos de vigilancia y medición si, de manera subsiguiente, se descubre que
estaban fuera de calibración?, ¿Se toman acciones preventivas y correctivas?, ¿Se
documentan?
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
• ¿El software que se utiliza para la vigilancia y medición de los requerimientos
específicos se confirma con base en su idoneidad antes del uso?
Otras herramientas a considerar
• Herramientas de análisis estadístico, tales como el análisis de correlación de datos y
regresión, estudios de capacidad.
• Análisis de mediciones.
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medición I .
8.3 Control de producto no conforme
8.4 Análisis de datos I
8.5 Mejora I
Figura 29. ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
¿Cuál es el requerimiento?
LA organización deberá planear e instrumentar los procesos de vigilancia, medición, análisis y
mejora que demuestren la conformidad del servicio, para asegurar la conformidad y mejora
continua, de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto incluye la determinación de
los métodos y técnicas a utilizarse, incluyendo las técnicas estadísticas, y en dónde y hasta qué
medida deberán utilizarse tales métodos y técnicas.
8. Medición, análisis y mejora
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que se planean e instrumentan las actividades de vigilancia, medición,
análisis y mejora.
. Para obtener un alto rendimiento sobre la inversión que se realizó en los procesos
de medición, análisis y mejora.
• Contar con un sistema de gestión de la calidad que integre los conceptos de las
cláusulas 8.1, 4.1 y 7.1, para alcanzar la satisfacción de los clientes de la empresa.
Sugerencias para la implantación
• Pensar en los procesos de sistema de gestión de la calidad (cláusulas 4.1 y 5.4.2).
• Definir los procesos necesarios para lograr la realización del producto, (cláusula 7.1).
qf*\q0^i • Utilizar mapas de proceso y flujogramas para integrar las actividades de medición,
análisis y mejora en flujogramas desarrollados para apoyar las cláusulas 4.1 y 7.1.
• Decidir qué se necesita saber acerca de procesos y servicios para asegurar la
conformidad del servicio y cerciorarse que se satisfacen los objetivos de calidad.
• Definir los indicadores fundamentales del desempeño de los servicios y procesos
que ayudarán a comprender el progreso hacia el logro de los objetivos de la calidad.
• Diseñar y trabajar en las herramientas estadísticas y de otro tipo que sean
apropiadas para situaciones específicas.
• Asegurar que se tiene clara la forma en que se logrará el análisis de los datos que se
recolectan y el modo en que se emplearán para la mejora de los procesos en la
empresa.
Preguntas a formularse
. ¿Ha buscado la organización identificar qué mediciones se realizarán?
• ¿Existe evidencia objetiva disponible para demostrar que la organización ha definido,
planeado e instrumentado las actividades de vigilancia y medición necesarias para
asegurar la conformidad y lograr la mejora dentro de la empresa?
• ¿Existe evidencia objetiva disponible para demostrar que la organización ha
determinado la necesidad y el uso de tecnologías aplicables, incluyendo las de tipo
estadístico?
QyM
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8 2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
82 1 SATISFASCCIÓNDEL CUENTE
¿Cuál es requerimiento7
Como una de las mediciones del desempeño del sistema de gestión de la calidad, es un
requerimiento para vigilar la información relativa a la percepción del cliente en lo referente a si la
organización cumplió con sus requerimientos Existe flexibilidad para decidir los métodos para
obtener esta información, pero es necesario establecerlos
¿Por qué hacerlo"?
• Para comprender las percepciones de los clientes respecto de los servicios, de modo
que fuera posible emprender acciones para mejorar dichas percepciones
• Para emprender las acciones necesarias para retener a los clientes actuales
• Para emprender las acciones necesarias para expandir las acciones de la empresa,
o aumentar la participación en el mercado, o bien, desarrollarlos
Sugerencias para la implantación
• Decidir qué información se vigilara, cómo se obtendrá y de qué forma se usará
. Considerar que para demostrar el cumplimiento de los requerimientos en mercados
regulados, tal vez sea suficiente vigilar los informes de los clientes sobre deficiencias
en el servicio
• Considerar el uso de encuestas de grupos de usuarios o grupos de enfoque
• Considerar las entrevistas cara a cara con las personas que toman decisiones de
autorización de recepción del servicio o producto, en las organizaciones o empresas
clientes
• Comprender la diferencia entre vigilancia y medición, por lo general, la primera
proporciona menos información que la segunda
• Incluir métodos para comprender lo que es importante para los clientes, incluyendo
el precio y desempeño en la entrega del producto o servicio, cuando se decide qué
vigilar y qué medir
. Buscar información de los clientes en la organización, seguramente existen, pero no
son utilizados de manera eficaz
UUP
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UUP Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
En la figura 27 se ofrecen diversas fuentes de información acerca de la satisfacción de los
clientes. Mientras que en la figura 28, se muestra de manera gráfica cómo es la obtención
de datos de satisfacción del cliente, que puede ser a través de medios activos (encuestas,
grupos de enfoque, entrevistas), o pasivos (quejas, devoluciones, noticias en medios,
etcétera)
EJEMPLOS DE FUENTES DE INFORMACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Quejas de los clientes Devoluciones Información de garantías Estudios de satisfacción de los clientes Resultados de las reuniones de grupos de enfoque Estudio de seguimiento del cliente Cuestionarios y encuestas Informes de las organizaciones clientes Comunicación directa con el cliente Datos de benchmarking Información del grupo sectorial o cameral Información de asociaciones comerciales
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Figura 30 Diversas fuentes de información acerca de la satisfacción del cliente Fuente Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
Datos de satisfacción del cliente
r Activo
Pasivo
'— Indirecto
Encuestas
Grupos de enfoque
Entrevistas personales
Receptivo
Queías
Devoluciones
Calificación de proveedores
Información de consumidores
Análisis de competitividad
Noticias en los medios
#KS3iy ' ¡t¡M<^WT'WWá!MllmaMmimmiSrii iirmwHa*yaíír rwví '*am
Figura 31 Obtención de datos de satisfacción del cliente Fuente Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
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Preguntas a formularse
• ¿Se genera y vigila la información de la satisfacción del cliente'?
• ¿Se han definido y desplegado en toda la organización los métodos para recolectar y
utilizar la información del cliente'?
8 2 2 AUDITORÍA INTERNA
¿Cuál es el requerimiento"?
Se requieren auditorías internas a intervalos planeados, para determinar si el sistema de
gestión de la calidad se ajusta a los requerimientos de ISO 9000 2000 y del propio sistema de
gestión de la calidad Así como para determinar si se instrumenta y mantiene de manera eficaz
La planeación de la auditoría interna necesita considerar el estatus y la importancia de los
procesos y áreas a auditar, así como los resultados de las auditorías anteriores, Es preciso
definir el criterio de la auditoría, su alcance, frecuencia y métodos
Las auditorías deberán realizarse sobre una base que garantice la objetividad e imparcialidad
Los auditores no pueden revisar su propio trabajo
Se requiere de un procedimiento documentado que describa las responsabilidades y
requerimientos para la planeación y realización de las auditorías, para informar de éstas y para
mantener los registros que se consideren necesarios
La dirección del área que se audita es responsable de asegurar que se emprendan las acciones
sin demoras, para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas Las actividades de
seguimiento deberán incluir la verificación de las acciones que se emprendan y de informar de
los resultados de la verificación
¿Por qué hacerlo'?
• Para proporcionar confianza en la instrumentación eficaz del sistema de gestión de
la calidad
• Para identificar oportunidades de mejora, además de evaluar el cumplimiento
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Para mantener al personal que labora dentro de la empresa concentrado en el apego
a los procedimientos de trabajo establecidos y documentados.
Sugerencias para la implantación
• Véase la norma ISO 9011 como guía para establecer los procesos de auditoría;
elegir entre sus puntos de guía.
• Véase las normas NMX-CC-007/1-SCFI, NMX-008-SCFI y NMX-CC-007/2-SCFI a
modo de orientación.
• Considerar la asignación de la organización, planeación básica e integridad de la
documentación para el proceso de auditoría interna a un área.
• Al evaluar el sistema de gestión de la calidad, las siguientes preguntas son lo común
de lo que debe considerarse para cada uno de los procesos que se evalúan durante
las auditorías internas:
•:• ¿El proceso se identifica y describe de manera adecuada en el documento?
•:• ¿Se han asignado las responsabilidades en cada etapa del proceso?
•:• ¿Se implantaron y mantienen los procesos requeridos por tipo de trabajo a
ejecutar?
•:• ¿El proceso se mide y vigila según se considere adecuado?
•:• ¿El proceso opera bajo condiciones controladas?
•:• ¿Es eficaz el proceso para alcanzar los resultados esperados?
•:• ¿Se mejora continuamente el proceso y se mantienen registros de ello?
• Asegurar que las auditorías internas consideren los procesos del sistema de gestión
de la calidad establecido en la empresa, no sólo los elementos o actividades.
• Seleccionar con cuidado los auditores externos y "empaparlos" de que es una
empresa dedicada a la construcción; donde hay ciclos irregulares, alta rotación de
personal, procesos subcontratados, etcétera; todo aquello que diferencia a una
empresa de esta industria con una de procesos continuos, (de la industria
metalmecánica, por ejemplo).
• Al considerar la frecuencia de las auditorías, considerar tanto el estatus y la
importancia de las áreas, como los resultados de auditorías previas; revisar con
UUP
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
mayor frecuencia las áreas más críticas, por ejemplo, procuración, administración de
obra, control de obra y estimaciones.
• Considerar el uso del proceso de auditoría para encontrar oportunidades de mejora.
• Concientizar a los jefes de las áreas por auditarse que las observaciones no son
asunto personal entre ellos y los auditores, evitando con ello las fricciones. Dejando
en claro con ello que es un asunto de verificación de cumplimiento de normas y
procesos que se están estableciendo en búsqueda de alcanzar los objetivos de
calidad, trazados por la alta dirección de la empresa.
Preguntas a formularse
• ¿Se realizan dentro de la empresa auditorías periódica y sistemáticamente al
sistema de gestión de la calidad?
• ¿Las auditorías periódicas evalúan el grado con el que el sistema de gestión de la
calidad se ha implantado y mantenido de manera eficaz?
• ¿Se planea dentro de la empresa el programa de auditorías tomando en cuenta el
estatus e importancia de las áreas a auditar?
• ¿Se han definido el alcance, frecuencia y metodologías de la auditoría?
• ¿El proceso de la auditoría y la asignación de auditores asegura imparcialidad y
objetividad?
• ¿Se ha definido un procedimiento documentado para informar los resultados y
mantener los registros?
• ¿Se toma una acción correctiva oportuna sobre las deficiencias que se encontraron
durante la auditoría?
• ¿Las acciones de seguimiento incluyen la verificación de la instrumentación de la
acción correctiva?
• ¿Las acciones de seguimiento incluyen la información de los resultados de la
verificación?
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere que la organización aplique métodos apropiados para vigilar y medir los procesos
del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos necesitan demostrar la capacidad de los
tes
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tSE Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
procesos para alcanzar los resultados planeados Cuando no se alcanzan éstos, es preciso
realizar correcciones y acciones correctivas, según sea apropiado, para asegurar la
conformidad del servicio que se preste
¿Por qué hacerlo?
• Para asegurar que todos los procesos del sistema de gestión de la calidad se
desempeñan de acuerdo con las expectativas
• Para asegurar que se controlan y mejoran los procesos críticos para el logro de los
objetivos de calidad
• Para asegurar que los procesos se controlan, se mejoran y proporcionan el servicio
capaz de satisfacer los requerimientos del cliente
Sugerencias para la implantación
• Incluir, según sea apropiado, los procesos de responsabilidad ejecutiva, de recursos,
de medición y de mejora, además de los de realización del producto
Vigilar los procesos del sistema de gestión de la calidad, esta vigilancia puede
alcanzar hasta la medición exigente
Definir con claridad los procesos fundamentales que necesitan medición, enfocarse
en los procesos críticos para satisfacer los objetivos básicos de calidad y
proporcionar así un servicio conforme
Elegir qué procesos son los críticos que necesiten medirse y no tratar de medirlo
todo
Recolectar y analizar datos, utilizando histogramas o diagramas de control para
determinar qué procesos tienen variación
• Utilizar los resultados de la vigilancia y la medición para lograr las correcciones y
acciones correctivas que se requieran
Preguntas a formularse
• ¿Se tienen identificados los procesos fundamentales del sistema de gestión de
calidad que se requieren para cumplir los resultados planeados, en particular los que
tienen que ver con la realización del producto (tipo de obra a ejecutar)''
• ¿Se utilizan métodos apropiados para vigilar y medir estos procesos fundamentales"?
-167-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ¿es posible determinar los requerimientos fundamentales para controlar los procesos
de entrega de servicio o producto, con base en las especificaciones del cliente''
• ¿Son adecuados los métodos de vigilancia y medición para los procesos del sistema
de gestión de la calidad, para confirmar la idoneidad continua de cada proceso, para
satisfacer el propósito pretendido y lograr el resultado paneado?
Otras herramientas a considerar
• Control estadístico del proceso
• Herramientas Seis Sigma
8 2 4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO
¿Cuál es el requerimiento''
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,
la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad Estos métodos deben
demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados Cuando no
se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, según sea conveniente, para asegurarse la conformidad del producto
Si el servicio que se proporciona antes de haber cumplido con todos los requerimientos, se
requiere la aprobación por parte de una autondad relevante, (esto es por parte de la
supervisión, dirección de obra o residencia según se trate de obra privada o publica)
¿Por qué hacerlo''
• Para asegurar que los servicios son conformes a las especificaciones del cliente
. Para aumentar al máximo la probabilidad de tener clientes satisfechos
• Para reducir al mínimo o eliminar la necesidad de rehacer el servicio o producto
Sugerencias para la implantación
- ^ J ? . Considerar el uso del muestreo estadístico
. Involucrar a las personas que trabajan en las diversas áreas afectadas, en la
planeación
JJUB
-168-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Abordar la medición del producto o servicio durante sus diversas etapas de
ejecución, para asegurar que los problemas se resuelven antes de que sea liberado
para su entrega al cliente.
Preguntas a formularse
• ¿Se vigilan y miden las características del servicio o producto, para verificar que se
cumplen los requerimientos del cliente?
• ¿Se ha creado y resguardado evidencia objetiva de que se han cumplido los criterios
de aceptación establecidos por el cliente?
¿Son rastreables esos documentos e identifican a quien autoriza la entrega del
servicio?
• ¿Se realizan todas las actividades especificadas antes de la liberación y entrega del
servicio?
6.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
¿Cuál es el requerimiento?
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se
identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme
deben estar definidos en un procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes
maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada,
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; y
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación previamente previsto.
Se deben mantener registros (cláusula 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de
cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Ü33
-169-
tTH Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su
uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad.
¿Porqué hacerlo?
• Para impedir la entrega no intencional de un servicio o producto que no se conforma
a los requerimientos.
• Para asegurar que existe instalado un proceso apropiado para abordar el control de
la entrega del servicio o producto no conforme, siempre y cuando tales controles
sean necesarios.
Sugerencias para la implantación
• Si es posible la eliminación del producto no conforme, definir quién, por función de
puesto, posee la autoridad para aprobar las acciones.
• Mantener registros de las no conformidades, las acciones que se emprendieron para
resolverlos, y cualquier aprobación interna o externa. Estos registros pueden ser
necesarios en el futuro para resolver una disputa del cliente, deslinde de
responsabilidades, etcétera.
Preguntas a formularse
• ¿Se ha creado un procedimiento documentado para asegurar que, siempre y cuando
sea posible, el servicio o producto no se conforma con los requerimientos, no se
identifica y controla para impedir el uso o entrega no intencional?
• ¿Existe evidencia de que se hubiera emprendido una acción apropiada cuando
detectó un servicio o producto no conforme después de la entrega o de que hubiera
comenzado su uso, o bien un proceso que considere la corrección o la acción
correctiva, según se requiera?
-170-
tEB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestn'a en Administración de la Construcción
• ¿Se requiere que se informe de cualquier rectificación propuesta al producto o
servicio no conforme para su concesión al cliente, el usuario final o un organismo de
regulación (supervisión externa o dirección de obra)?
¿Existe evidencia objetiva de comunicación apropiada con el cliente, cuando la
organización propone la rectificación del servicio no conforme?
• ¿Se obtienen concesiones de los clientes según sea apropiado?
8.4 ANÁLISIS DE DATOS
Se requiere la determinación, recolección y análisis apropiados, para demostrar la idoneidad y
eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde pueda realizarse la mejora
continua. Esto incluye los datos que se generan como resultado de la vigilancia y medición, y
de cualquier otra fuente relevante.
El análisis de los datos necesita abordar y proporcionar información relativa a la satisfacción del
cliente, (cláusula 8.2.1); la conformidad a los requerimientos del producto o servicio, (cláusula
7.2.1); las características y tendencias de los procesos y servicios, incluyendo las oportunidades
de acción preventiva y la información relativa a proveedores.
¿Por qué hacerlo?
. Para determinar la idoneidad y eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Para identificar las mejoras que es posible realizar a fin de incrementar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad.
. Para fomentar la toma de decisiones en base ahechos.
• Para obtener valor de la inversión que se hizo con el propósito de recolectar datos.
Sugerencias para la implantación
. Durante el proceso de planeación determinar la forma en que se utilizarán los datos.
. Considerar la importancia relativa de los datos a ser analizados y proporcionar el
esfuerzo de análisis a la importancia relativa de los datos.
Utilizar la información que proporciona el análisis de los datos como parte del
proceso de revisión ejecutiva.
• Utilizar paquetes o software comercial para el análisis de los datos.
-171 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
mé^m/^i ' Enfocar el análisis de datos en las áreas consideradas vitales para lograr los
objetivos de calidad, se recomienda utilizar gráficas de tendencia y gráfico de Pareto.
. Comprender la información contenida en los datos analizados:
• Los clientes pueden quedar fascinados o asombrados aun cuando el producto o
servicio no sea conforme.
• Los clientes pueden quedar insatisfechos con un producto o servicio que cumple
plenamente con los requerimientos.
•:• Identificar qué es lo que el cliente considera importante y es causa de
insatisfacción, esto ofrece una oportunidad de cambiar los requerimientos para
reflejar las necesidades reales de los clientes.
Preguntas a formularse
. ¿Se determinado dentro de la empresa cuál es el tipo de datos a recolectar?
• ¿Se analizan los datos apropiados para determinar la idoneidad y eficacia del
sistema de gestión de la calidad?
• ¿Se hace un análisis de datos apropiados para identificar las mejoras que puedan
realizarse?
• ¿Se hace un análisis de datos apropiados que brinden información acerca del nivel
de satisfacción del cliente?
. ¿Se analizan los datos apropiados para brindar información sobre la conformidad
con los requerimientos del servicio o producto que recibe el cliente?
. ¿Se analizan los datos apropiados para brindar información sobre las características
de los procesos, servicios, productos y sus tendencias?
• ¿Se hace un análisis de los datos apropiados para brindar información sobre los
proveedores?
Otras herramientas a considerar
. Análisis de regresión.
Prueba de hipótesis.
Oil tes
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8.5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el
uso de la política y los objetivos de la calidad, los resultados de auditoría al sistema, análisis de
datos, acciones preventivas, correctivas y revisión de la dirección.
¿Por qué hacerlo?
Para convertir a la empresa sin importar su tamaño físico en una empresa más
competitiva en el mercado de la industria de la construcción en la ciudad de México.
• Para adquirir capacidad de sobrevivir a los períodos de crisis, a través de la
capacidad de ajuste los procesos de cambio en la industria.
Para operar con mayor eficacia.
• Para mejorar la habilidad de satisfacer los requerimientos del cliente, a través del
cambio cultural organizacional en la empresa constructora.
Sugerencias para la implantación
• Incluir en la política de calidad un compromiso hacia la mejora continua en todos los
aspectos del personal que labore dentro de la empresa, familiar, laboral, compromiso
hacia el logro de los objetivos de la calidad y los empresariales, etcétera.
• Establecer objetivos de calidad teniendo en mente las mejoras a que serían
susceptibles.
• Asegurar que la alta dirección de la empresa emplea las revisiones ejecutivas para
identificar oportunidades para el mejoramiento de la eficacia del sistema de gestión
de la calidad y sus procesos internos.
• Incorporar una mentalidad de mejora en los procesos de revisión del sistema de
gestión de la calidad.
Utilizar la acción correctiva y preventiva como herramientas para la mejora de
procesos, productos y servicios.
-173-
ÜB
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Preguntas a formularse
. ¿La organización planea y administra los procesos necesarios para la mejora
continua del sistema de gestión de la calidad y considera acciones apropiadas
relacionadas con la mejora de los servicios?
• ¿La organización utiliza la política y los objetivos de la calidad, así como el análisis
de datos para facilitar la mejora continua del sistema de gestión de la calidad''
• ¿La organización utiliza los resultados de las auditorías, las acciones preventivas y
correctivas para facilitar la mejora continua del sistema de gestión de la calidad?
85 2 ACCIÓN CORRECTIVA
¿Cuál es el requerimiento''
Se requieren acciones para eliminar las causas de no conformidades, a fin de impedir su
recurrencia Esta acción se conoce como acción correctiva Las acciones correctivas deben ser
apropiadas para los efectos de las no conformidades que se hubieran encontrado
Se requiere un procedimiento documentado para definir los requerimientos para las revisiones
de las no conformidades (deberán incluirse las quejas de los clientes), determinar las causas de
las no conformidades, evaluar la necesidad de acción para garantizar que las no conformidades
no recurren, determinar e implantar las acciones necesarias, registrar los resultados de las
acciones emprendidas y revisar las acciones correctivas emprendidas
¿Por qué hacerlo'?
• Para convertir a la organización en una "organización aprendiente", capaz de mostrar
su capacidad de mejora a través de la no recurrencia de equivocaciones que
provocan las no conformidades, desperdicio o insatisfacción de los clientes
• Para mejorar de manera continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
para satisfacer los requerimientos del cliente, y si es al caso, alcanzar mejores
oportunidades dentro del mercado
• Evitar los costos en que se incurriría si las no conformidades continuaran
Qi
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Sugerencias para la implantación
Para evitar los problemas que tienen impacto en el cumplimiento de los objetivos de
calidad pueden servir de ayuda los mapas de proceso, el gráfico de Pareto, la
tormenta de ideas y los flujogramas
Evaluar la necesidad de emprender acciones correctivas, de modo que los recursos
se asignen a los problemas vitales, si una no conformidad es menor y se trata de una
condición aislada, tal vez no se justifiquen los riesgos o costos que supone tomar
una acción correctiva, se recomienda el uso del gráfico de Pareto como auxiliar en el
establecimiento de prioridades
En algunos casos, tal vez la acción no sea apropiada ni siquiera necesaria
Utilizar técnicas de resolución de problemas
Emplear el diagrama de causa y efecto, o bien otras herramientas, para determinar
las causas
Esforzarse por "institucionalizarlas acciones correctivas empleando la capacitación
apropiada, los cambios a los documentos, seguimiento y auditoría interna
Equilibrar las acciones correctivas que se tomen con la naturaleza del problema
Preguntas a formularse
• ¿La organización emprende acciones correctivas para eliminar las causas de no
conformidades''
• ¿La acción correctiva que se toma es apropiada para el impacto de los problemas
que se van presentando?
. ¿los procedimientos documentados para acciones correctivas permiten identificar las
no conformidades determinar las causas, evaluar la necesidad de acciones para
evitar la recurrencia, y la implantación de la acción correctiva necesaria?
. ¿Los procedimientos documentados para la acción correctiva permiten registrar los
resultados de las acciones que se emprenden?
• ¿En los procedimientos documentados para la acción correctiva se tiene
contemplada la revisión de las acciones emprendidas?
es
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tGB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
8.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA
¿Cuál es el requerimiento?
Se requiere acción para eliminar las causas posibles de no conformidades potenciales, a fin de
impedir que ocurran. Esto es la acción preventiva.
La acción preventiva necesita ser apropiada para los efectos de los problemas potenciales. Se
requiere un procedimiento documentado para definir los requerimientos para la forma en que se
harán las cosas para determinar las no conformidades potenciales y sus causas, evaluar la
necesidad de acción para impedir la ocurrencia de tales no conformidades potenciales,
determinar e instrumentar las acciones que se necesiten, mantener registros de los resultados
de las acciones realizadas, y revisar la eficacia de éstas.
¿Por qué hacerlo?
Para identificar las causas potenciales de los problemas, de modo que puedan
evitarse en vez de repararse después de que ocurran.
• Para minimizar los riesgos de que las cosas salgan mal.
Para impedir los problemas potenciales que pudieran tener serias consecuencias en
el cumplimiento de los requerimientos del servicio o producto.
Sugerencias para la implantación
Hacer una distinción tajante en el sistema entre acción correctiva y preventiva.
^ ( i j » ^ * < * . Utilizar los mapas de proceso y los flujogramas como herramientas útiles para
identificar los problemas potenciales que puedan tener impacto en el cumplimiento
de los objetivos de la calidad.
• Identificar aquellas áreas de la empresa que se considerarán para la acción
preventiva.
Considerar la realización de análisis de modalidad y efectos de fallas en la etapa de
diseño de los nuevos procesos.
Considerar el análisis del árbol de fallas.
» Considerar el análisis de datos de otras áreas de la organización para identificar los
problemas en un área que pudiera volverse en un problema en otro sitio.
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
• Revisar las acciones correctivas para determinar si existe potencial para aplicar las
lecciones que se aprendieron de una no conformidad para impedir otras situaciones
potenciales similares.
. Utilizar la acción preventiva en donde sea más eficaz durante el diseño y desarrollo y
del proceso.
Preguntas a formularse
. ¿La organización identifica las acciones preventivas necesarias para eliminar las
causas potenciales de no conformidades?
• ¿La acción preventiva que se emprende es adecuada para el impacto de los
problemas potenciales?
. ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva prevén la
identificación de no conformidades y sus causas probables?
• ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva permiten determinar la
necesidad de acciones preventivas y la instrumentación de la acción que se
requiere?
. ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva permiten registrar los
resultados de las acciones preventivas establecidas?
• ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva permiten revidar las
acciones que se emprendieron?
Otras herramientas a considerar
• Análisis de disponibilidad.
• Análisis de problemas potenciales.
V.3 DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
En la preparación de los sistemas de calidad a implantar en las organizaciones siempre se
produce una incertidumbre respecto a los documentos que deben de acompañarlo.
t£B
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
En las presentaciones previas a la implantación de la versión de la norma para el año 2000, se
han expresado múltiples opiniones que, en algún caso, aventuraban la no necesidad de no
redactar un manual o de limitar los procedimientos, con respecto a las obligaciones de la
versión del año 94 Para ello, se ha considerado conveniente entresacar del texto de la norma
aquellas prescripciones que hacían referencia a la obligatoriedad de redactar determinados
documentos o las redacciones que hacían necesaria su redacción a fin de cumplir el espíritu de
la norma
Dichas prescripciones dan lugar al siguiente listado de documentos indispensables para la
composición del sistema, teniendo en cuenta que en el Capítulo 4 2 referente a los requisitos de
la documentación señala que ésta comprende, además del manual, "los documentos
necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control
de sus procesos", lo cual ya da una idea de que el sistema de calidad debe estar soportado
fundamentalmente por lo que esta norma denomina "procedimientos documentados"
En la lista que a continuación se expone se pueden distinguir aquellos que expresamente dan
lugar a la obligación de procedimientos específicos, de los que, de acuerdo con la redacción
menos precisa de la norma, precisan documentos soporte que identifican actividades
necesarias
Documentos necesarios
• Manual de calidad
• Declaración documentada sobre la política de calidad y los objetivos
Descripción de la interacción entre los procesos del sistema
• Procedimiento documentado para el control de los documentos
• Procedimiento documentado para el control de los registros de calidad
• Documento que defina la estructura de la organización y señale las responsabilidades
• Documentos que definan los requisitos del producto
• Documentos que especifiquen los procesos de realización del producto
• Instrucciones de trabajo para la producción y prestación del servicio
• Especificación de las características del producto como resultado del diseño y desarrollo
• Procedimiento documentado para la planificación y realización de auditorías
. Procedimiento documentado sobre tratamiento del producto no conforme
t£E
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• Procedimiento documentado para las acciones correctivas
. Procedimiento documentado para las acciones preventivas
Registros aludidos en la norma
• Registros de las revisiones del sistema por parte de la dirección
Registros sobre la formación y experiencia del personal
• Registros de la revisión de los contratos
• Registros sobre los elementos de entrada para el diseño y desarrollo
• Registros de los resultados de la revisión del diseño y desarrollo
• Registros de los resultados de la verificación del diseño y desarrollo
• Registros de los resultados de la validación del diseño y desarrollo
• Registros de los resultados de los cambios en el diseño y desarrollo
• Registros de los resultados de las evaluaciones de proveedores
• Registro sobre la identificación única del producto
• Registro sobre la inadecuación, pérdida o deterioro de los bienes propiedad del cliente
• Registro sobre la base utilizada para la calibración cuando no existan patrones
• Registros de la calibración de los dispositivos de medición
• Registros de lo resultados de las auditorías
• Registros sobre las características del producto en cuanto a cumplimiento de sus requisitos
• Registro de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones tomadas
posteriormente
V.4 EL COSTO DE LA CALIDAD, USOS Y ABUSOS.
Este punto del costo de la calidad es muy controvertido, pero de gran interés para los expertos,
sobre todo para la alta dirección de cualquier empresa Como en México normalmente
tendemos a pensar en los resultados a corto plazo, siempre surge la inquietud de la relación
beneficio/costo del sistema que se pretenda implantar Sin embargo, no hay que dejarse
engañar, debe hacerse énfasis que se trata de un sistema no de un programa, y que como ya
se ha visto, sus resultados serán a mediano y largo plazo
•TH
-179-
rTCT Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Sin embargo, es necesario prever el registro de información, con objeto de darle un sentido de
rastreabilidad a los avances que en la materia se logren Para controlar hay que medir y para
medir hay que definir Asi entonces, será necesario registrar la información que decida el comité
de calidad para efectos de futuras comparaciones Lo que sí resulta muy útil del costo de la
calidad es que revela oportunidades de mejoría en el sistema, mediante proyectos específicos
en donde se pueda hacer un análisis concreto de la relación beneficio/costo y la rentabilidad de
la inversión Una disminución de las quejas de los clientes puede significar un considerable
incremento de utilidades a partir de una reducción de costos Esto debe mal interpretarse, no se
trata de metalizar la calidad, sino de encontrar áreas de mejora y los beneficios de ésta Los
resultados de la calidad están "escondidos" en los renglones que contienen los resultados de
una empresa, y por eso, si no se está consciente de lo que sigue, es fácil ser corto de vista
V 4 1 LOS RETOS Y LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Las empresas enfrentan hoy y en el futuro inmediato, dos retos muy importantes
1 Lograr el perfeccionamiento de sus productos o servicios para cumplir las especificaciones
de sus clientes
2 Reducir los costos de operación y de no calidad par llegar a ser competitivos en un sector
industrial cada vez más globalizado y abierto a la participación de empresas extranjeras
Estos objetivos generales sólo son compatibles con sistemas de gestión de la calidad
En cuanto a los costos de la calidad, éstos se dividen en dos grandes categorías
Costos de prevención
Costos de la calidad •
Costos de cumplimiento
Costos de no cumplimiento
Costos de evaluación
Costos internos
. Costos externos
-180-
rtrg Instituto Tecnológico de la Construcción
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Actualmente no se tiene un estimado de estos costos para la industria de la construcción en
México, sin embargo Feigenbaum24 estima una distribución de estos costos en términos
generales, de la siguiente manera:
Costos de no cumplimiento: 70%
Costos de evaluación: 25%
Costos de prevención: 5%
Total costo de la calidad: 100%
Los costos de no cumplimiento son los que se originan al no obtener el novel de calidad
deseado por el cliente. Estos se evitarían si cualquier producto o servicio se adecuara al
principio de hacer las cosas bien siempre a la primera vez, lo que ya se sabe no es real. Estos
costos se dividen en dos:
Internos:
• Desperdicio.
•:• Rotación y ausentismo del personal.
•:• Retraso en entregas.
•:• Días cartera excesivos.
• Accidentes.
•:• Tiempos muertos no programados.
•:• Viajes de los directivos para resolver problemas en las obras.
•:• Quejas laborales.
•:• Carencia de responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones.
•:• Etcétera.
Externos:
Exigencia de garantías y pruebas adicionales por parte del cliente.
Rechazos.
Devoluciones.
Retrabajos.
! 4 Armand V. Feigenbaum, "Control total de la calidad'. CECSA. 3" Edición, 6" reimpresión. México, 2001.
- 1 8 1 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
•:• Pérdida de oportunidad de acceder a otros mercados dentro de la industria de
la construcción
•:• Pérdida de crédito ante instituciones financieras o proveedores por una
imagen negativa por parte de la empresa
•:• Etcétera
En el caso del costo de la calidad, el enfoque occidental y el oriental difieren, mientras que en
México el costo de la calidad se pretende identificar en pesos, los japoneses usan índices de
comportamiento de las áreas de sus organizaciones y de sus clientes Como se mencionó
anteriormente, en México no hay estadísticas del costo de la calidad y la gran mayoría de las
empresas no muestran interés por ello, por eso es que no se proporciona una cifra exacta, dado
que no existen bases para el inicio del estudio Ahora bien, en Estados Unidos el costo de la no
calidad oscila entre el 20% y el 30% del volumen total de ventas y sólo el 5% corresponde a la
prevención, es de imaginarse lo que estas cifras alcanzarán en la industria de la construcción
en nuestro país
El reto y la oportunidad parecen fantásticos La decisión es del empresario o de la alta dirección
de una empresa constructora de examinar los renglones de sus resultados, se verán gastos en
materia prima, en mano de obra, en equipo, en administración, en preparación de licitaciones,
en cobranza, en diseño de mezclas de concretos, etcétera |Ahí están los costos de la calidadi
A saber el mejor producto no tiene por qué ser el más caro Producir productos y servicios que
cumplan los requerimientos y superen las expectativas de los clientes es más barato
Los requisitos para el éxito en la implantación y posterior operación de un sistema como el
descrito en el capitulo son que cada organización defina de manera precisa su misión y visión
con base en lo que los grupos de influencia e interés esperan de ella, elaboración de un plan
estratégico acorde con estos dos conceptos, el estudio del desarrollo orgamzacional como
estrategia puede ser un excelente auxiliar en este caso, creación del ambiente cultural a nivel
individual y orgamzacional propicio para el correcto funcionamiento de los procedimientos de
mejoramiento y control en la empresa, sin olvidar el permanente enfoque de la organización
hacia la satisfacción de los requerimientos del cliente
t£S
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
El logro de implantar el sistema de gestión de la calidad deberá ser entonces, no por
imposición, sino porque el empresario de la construcción ya sabe desde ahora que el plan será
a largo plazo y no un programa emergente de mejoramiento o corrección de fallas Para ello,
será necesario hacer un recorrido hacia el interior de la empresa y sabrá de manera objetiva si
sigue el modelo, con la información que se obtenga cuáles son sus fortalezas, áreas de
oportunidad, eficiencia real de trabajo por área estudiada, carga de responsabilidades y
funciones, interacción entre los sistemas actuales y aquellos que necesiten un rediseño (si
fuese necesario), la capacidad de satisfacer efectivamente los requerimientos y expectativas del
cliente, objetivos de calidad medibles en el corto, mediano y largo plazos, si los servicios y
productos que actualmente ofrece están enfocados a cumplir las metas y objetivos
empresariales o necesiten revisarse éstos últimos para alinearlos nuevamente a la misión de la
empresa
La implantación del sistema es, entonces, la consecuencia de la acertada decisión tomada por
parte de la Alta Dirección en base a la información obtenida de los diversos estudios propuestos
en capítulos anteriores desarrollo orgamzacional, sistemas y conocimiento de la norma Es el
desarrollo del proceso de implantación del sistema la culminación del trabajo invertido en
alinear políticas y procedimientos, enfocar esfuerzos, acertada asignación de recursos (físicos,
financieros, humanos, materiales, tiempo, etcétera)
tj33
-183
xss Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de ia Construcción
CONCLUSIONES
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De lo propuesto en los capítulos anteriores, destacan vanos puntos relevantes en relación a la
propuesta de autoevaluación Éstos se describen a continuación, y finalmente se presentan
recomendaciones acerca de futuras líneas de investigación, que por su alcance, escapan al
presente trabajo
1 Cualquier empresa no es únicamente un sistema integrado por hombres o máquinas e
instrumentos Es, sobre todo, una realidad viviente en medio de un muy definido entorno
social, cuya existencia es un proceso de constante adaptación a los cambios que en la
sociedad se van sucediendo a través del tiempo
2 Toca a la alta dirección de la organización de en cualquier empresa no solo coordinar
internamente la actividad del sistema, sino establecer el propósito fundamental de la
empresa, ir adecuando dicho propósito a los cambios que la sociedad experimenta,
establecer metas concretas y específicas que se deban ir alcanzando en determinados
plazos y, finalmente, señalar en grandes líneas la forma como se deben alcanzar dichas
metas
El concepto de gerencia expresa la conducción que la dirección lleva a cabo de las
actividades de la empresa, a fin de que se pongan en práctica los planes, se vayan
conquistando las correspondientes metas concretas y específicas de dichos planes, y así se
alcance el propósito final de la empresa
En toda empresa constructora se dan funciones específicas como investigación, elaboración
y presentación de licitaciones, gestión de proyectos, construcción, finanzas, etcétera A la
planificación de cada una de estas funciones se denomina entonces estrategia funcional
3 Se habla de estrategia corporativa cuando se trata de toda la empresa, cualquiera que sea
su actividad o tamaño La estrategia corporativa es, entonces, el conjunto de decisiones que
determinan y ponen de manifiesto el objetivo de una compañía, sus propósitos y metas
fundamentales
La estrategia corporativa está integrada por
W3
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Las decisiones que definen el rango de negocios que persigue la empresa y el tipo de
organización que es o pretende ser tanto desde el punto de vista económico como
social
• Por las decisiones que establecen las políticas más importantes de la empresa y los
planes para el logro de dichas metas
• Por las decisiones que definen la contribución económica y no económica de la
empresa con respecto a los accionistas, empleados, clientes y, en general a la
comunidad
4 En los sistemas de gestión de la calidad y de control total de la calidad, la calidad pasa a ser
estrategia corporativa
Esto significa, en primer lugar, que la Alta Dirección está convencida de que la calidad es
actualmente un elemento fundamental para competir
Considerar la calidad como estrategia corporativa significa, además, que la calidad no es
una función que pueda quedar a cargo de expertos ni de un departamento especial
dedicado a inspeccionar los productos, más aún, a observar y controlar el proceso de
producción de bienes o servicios, sino que es una función que depende directamente de la
alta dirección, así como también la investigación, el desarrollo, las finanzas y la expansión
dentro del mercado de la industria
Por ser estrategia corporativa, la calidad debe estar presente en el propósito general de la
empresa, en las metas y objetivos, en los planes de acción y en la implementación de
dichos planes La alta dirección debe dar constante seguimiento a los esfuerzos que el
sistema hace por la calidad y crear las estructuras de retroalimentación que faciliten la toma
de acciones correctivas y preventivas
El propósito final de toda empresa son las ganancias, pues bien, la estrategia a segur de
ahora en adelante para obtenerlas no debe ser otra más que la calidad, ya que sin esta
estrategia la empresa no va a ser capaz de competir en las actuales circunstancias del
mercado, pues no se puede competir con construcciones o servicios relacionados de inferior
calidad, con ganancias que se erosionan por los altos costos y con deficiencias tanto en la
programación de la construcción como en su entrega y lo peor, en su cobro
uu5
-185-
instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Por ser estrategia corporativa, la calidad debe traducirse en metas concretas y en
procedimientos a través de los cuales cada nivel de la organización Cuando la calidad es
estrategia corporativa, la alta dirección establece el propósito general de la calidad y hace a
través de la definición de la política y los objetivos de la calidad
La Alta Dirección de la empresa convierte el propósito general en metas cuantitativas para
dicha gerencia La jefatura departamental y superintendencias establecen los
procedimientos a seguir en el logro de las metas cuantitativas Los jefes de obra, jefes de
frente, administradores y contadores de obra actúan teniendo en cuenta los procedimientos
establecidos
Así, entonces, considerar a la calidad como estrategia corporativa trae consigo, entre otras,
dos consecuencias relevantes para la empresa, Esta debe prestar atención a la
investigación del mercado, y debe trabajar con un nuevo enfoque
a) Investigación del mercado Cuando la calidad es estrategia corporativa, adquiere especial
relevancia la investigación de las expectativas de las dependencias gubernamentales
(para aquella empresas dedicadas a la obra pública) y de los consumidores (por
ejemplo el mercado demandante de vivienda de interés social medio), y el análisis de la
calidad de los productos que ofrece la competencia
La comunicación que es necesario establecer entre cliente y proveedor, se lleva a cabo
mediante el uso de técnicas estadísticas A través de esta comunicación, el empresario
descubre qué piensa la gente de su producto, por qué algunos lo compran y otros no, y por
qué otros dejan de comprarlo y así rediseñar el producto, generando a través del
aprendizaje la mejora continua en aras de la excelencia que logre posicionar en un lugar
preponderante a la empresa dentro del nicho de mercado de la industria de la construcción
en el cual la empresa se desenvuelve
b) Nuevo enfoque de la empresa El estudio de las preferencias del cliente tiene como
propósito ajusfar el producto a sus requerimientos, y no advertir al cliente cómo debe
ajustarse al producto o servicio
La empresa, por consiguiente, no debe ser, en un primer término, un organismo dedicado a
ofrecer únicamente productos o servicios al exterior, sino una ventana a través de la cual
W3
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
lleguen a ella los requerimientos de los clientes Para el logro de este objetivo, la empresa
debe establecer constante comunicación con sus clientes, a fin de captar sus necesidades y
deseos
5 El principio fundamental de la cultura de una organización que ha optado por implantar un
sistema de gestión de la calidad se puede resumir en la expresión la calidad es primero
Sólo cuando el criterio fundamental de actuación es la calidad, se puede hablar
verdaderamente de que la calidad ha pasado a ser estrategia de competitividad
Poner en práctica el principio de que la calidad es primero, impone a la alta dirección la
obligación de mejorar constantemente el sistema Este mejoramiento es una de sus
responsabilidades más importantes, la que deben llevar a cabo aplicando sobre el sistema
mismo el ciclo de calidad PDCA (planear [P], hacer [D], Verificar [C], actuar [A]) El
mejoramiento del sistema tiene que ver con áreas cruciales como son la planeación y el
control, los procesos y la toma de decisiones y la organización misma
6 Cuando la alta gerencia logra introducir la cultura orgamzacional que es necesaria para que
sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000 tenga éxito, no sólo la empresa se vuelve
más productiva y competitiva, sino que además se dan en la actitud de su recurso humano,
entre otros, los siguientes cambios
a) La gente se acostumbra a juzgar y percibir la realidad en forma más objetiva
b) Todos perciben la importancia que tiene planear correctamente la propia actividad antes
de desarrollarla
c) La alta dirección, consciente de la importancia que tiene el proceso, actúa con criterios
que tienden a mejorarlo, se compromete más profundamente a las personas
involucradas en el proceso y deja de evaluar con criterios que únicamente tienen en
cuenta los resultados
d) Las personas se acostumbran a discernir cuáles son los problemas verdaderamente
importantes y se avocan a su resolución
e) Finalmente, se va generando un ambiente que motiva a todos a participar en el
mejoramiento continuo
7 La necesidad de implantar un sistema de gestión de la calidad, en una micro o pequeña
empresa constructora, no deberá ser porque lo requiera algún cliente en específico o algún
UUP
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
tratado internacional, sino porque la Alta Dirección de la empresa está convencida de que
sus costos de producción se reducirán y, por tanto, se estará en posibilidad de manejar sus
precios en forma competitiva no sólo en el mercado donde haya encontrado su nicho, sino
en aquellos nuevos a los que busque acceder
8 La gestión de la calidad es un plan, por lo tanto, corresponde a la Alta Dirección de la
empresa orientar los objetivos a la consecución del plan a través del diseño de estrategias
Esto significa que los beneficios que de esto se deriven, serán vistos más allá de una simple
reducción de costos de licitación, se verán reflejados en la nueva forma de enfocar
esfuerzos en busca del beneficio colectivo dentro de la organización
9 El seguimiento del modelo propuesto, más la ayuda de consultores externos en los grandes
rubros considerados desarrollo orgamzacional, sistemas y conocimientos de la
normatividad ISO 9000 2000 Al allegarse la consultona externa se obtiene la ventaja de la
objetividad sobre el estado general de la organización, lo cual es básico para que aplicación
del modelo resulte Con ello se evitará el tratar de deformar la información obtenida en la
búsqueda de culpables en las fallas encontradas
10 Es indispensable que durante el proceso de estudio en cada una de las etapas y antes de
pasar a la siguiente, se vayan haciendo revisiones del cumplimiento en tiempo y forma de
los objetivos trazados al inicio de cada etapa Esto puede lograrse a través de auditorías a
la información obtenida, asegurarse que los datos recopilados provengan de fuentes
confiables y siempre bajo las mismas condiciones
Debe evitarse que durante el proceso de autoevaluación la Alta Dirección o cualquier otro
elemento de la organización intervenga manipulando o deformando los datos, la información
sobre los procesos, el flujo de información, asignación de responsabilidades y delegación de
funciones, interacción entre subsistemas, percepción del ambiente de trabajo Todo deberá
categonzarse y organizarse según una escaía convenida de prioridades
El uso de herramientas estadísticas, diagrama de Pareto y gráfica de tendencias, pueden
resultar sumamente útiles para definir cuáles son las áreas de la empresa que requerirán
una mayor atención
uB
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Por estar fuera del alcance de este trabajo se recomienda continuar con las siguientes líneas de
investigación que funcionarían como complementos, no sólo del diagnóstico ya autoevaluación
de capacidad, sino también en el proceso de implantación propiamente y la operación de la
empresa bajo este sistema de gestión de la calidad
1 La aplicación de las ciencias del comportamiento al desarrollo del capital humano de las
micro y pequeñas empresas constructoras cuando se labora en ambientes de mcertidumbre
2 El papel que juega el liderazgo gerencial en el diseño e implantación de planes estratégicos
en micro y pequeñas empresas constructoras
3 Aplicaciones de la teoría y el enfoque de sistemas en el diseño del proceso administrativo
de una micro o pequeña empresa constructora
4 Estudios y nuevas teorías dentro del desarrollo orgamzacional en empresas constructoras,
cuya aplicación sea el diseño de estrategias de aprendizaje en base al método científico y
no se dé éste bajo el modelo de ensayo - error
5 Aplicaciones de las teorías de la mercadotecma a la planeación estratégica dentro de las
micro y pequeñas empresas constructoras, que les auxilien a ubicar nuevos mercados en
base a detección de necesidades de algún sector de la industria de la construcción poco
explotado, logrando así la expansión de de la empresa, tomando ventaja competitiva de
poder ofrecer nuevos productos o servicios con enfoque al cliente
6 Estudios de casos de aumento en los beneficios en las empresas constructoras, que
demuestren que efectivamente el implantar este sistema de gestión de la calidad, va más
allá de la reducción de costos en la operación y producción de bienes o servicios
7 Modelos de estrategias de implantación del sistema de gestión de la calidad que
demuestren que los beneficios del sistema son extensibles al estilo de vida de los miembros
de la organización y sus familias
8 Estudios acerca de las aplicaciones de las técnicas estadísticas y de investigación de
operaciones que favorezcan la toma de decisiones ejecutivas en base a datos cuantitativos,
convirtiendo en la medida de lo posible y según el área de competencia los datos
cualitativos
QyH
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xSB Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
BIBLIOGRAFÍA Y CONSULTAS
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
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Administrar para la calidad, conceptos de calidad total Mano Gutiérrez Centro de calidad ITESM - Editorial Limusa Noriega 2a edición, 6a reimpresión México, 1998
Adminístrate hoy Año X, número 114, octubre de 2003 México
Análisis y planeación de la calidad Joseph M Juran, Et al Editorial McGraw-Hill 3a edición México, 1999
Apuntes del curso "Administración de recursos humanos" Dr Jorge Arturo Gutiérrez Salgado Maestría en administración de la construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A C México, mayo de 2003
Apuntes del curso "Análisis v teoría de decisiones" M en I José Martín Estrada García Maestría en administración de la construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A C México, octubre de 2003
Apuntes del curso "Normas de calidad" M en I Iram Ruiz Esparza G Maestría en administración de la construcción Instituto Tecnológico de la Construcción A C México, agosto, 2003
Aseguramiento de la calidad en la micro y pequeña empresa Mano R Jiménez López Panorama Editorial 1 a edición, I a reimpresión México, 2001
Calidad estratégica total. Total Quality Management ArmandV Feígenbaum Compañía Editorial Continental, S A 3a edición, 6a reimpresión México, 2001
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Control estadístico del proceso. Herramientas básicas I. Programa Ford-ITESM Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, centro de calidad. Monterrey, N.L. Marzo de 1986.
Desarrollo de una cultura de calidad. Humberto Cantú Delgado Editorial McGraw-Hill. 2a edición. México, 2001.
Desarrollo organizacional. Enfogue integral. Mello De Paria Editorial Limusa - Noriega. 1 a edición. México, 2003
Desarrollo organizacional.
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Diagnóstico administrativo. Procedimientos, procesos, reingeniería v benchmarking. Víctor Manuel Martínez Chávez. Editorial Trillas. 3a edición. México, 2002.
Diagnóstico Empresarial. Método para identificar, resolver v controlar problemas en la empresa. Salvador Valdez Rivera, Ofelia F. Amaro Martínez. Editorial Trillas. 1 a edición. México, 2002.
El plan maestro de calidad. Estrategias de calidad para el liderazgo empresarial. J. P. Rusell Panorama Editorial. 1 a edición. México, 1998.
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Gestión de la calidad total, un texto introductorio. Paul James Editorial Prentice Hall Iberia. 1a edición. Madrid. 1997.
Guía de autoevaluación del sistema de gestión ISO 9001:2000 QMI. México.
Guía de bolsillo para el mejoramiento continuo, manual de herramientas básicas para el análisis de datos. Grupo ICA/Goal QPC. México, 1990.
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Introducción a la administración con enfogue de sistemas. Joaquín Rodríguez Valencia. Ecafsa, Thomson Learning. 3a edición, 4a reimpresión. México, 2000.
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Planeación estratégica y control total de la calidad. Alfredo Acle Tomasini. Editorial Grijalbo. México, 1994.
Planificación v control de provectos. Gerardo Santana Larenas. Rojas Eberhrd editores. 1a edición. Santafé de Bogotá. 1998.
Planteamiento estratégico. Roger P. Declerk, Et al. Editorial Trillas. México, 1990.
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Teoría general de sistemas. John P. Van Gich. Editorial Trillas. 2a edición, 8a reimpresión. México, 2001.
Tesis Profesional. Luis Enrique Tadillo Ortiz. Universidad Nacional Autónoma de México, Campus Acatlán. 1998.
TQM. cómo implementarlo. Aprenda a administrar la calidad total. Joseph R. Jablenski, Et al. Compañía Editorial Continental, S.A. 1 a edición, 2a reimpresión. México, 1996.
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W3
-193-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
www.compite.orq.mx
www.economia.aob.mx/?P=170
www.ifrasturias.com
www.imnc.ora.mx
www.inspro.com.mx/iso2000 3.html
www.iso.ora
ÜuB
-194-
uE Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestna en Administración de la Construcción
ANEXOS
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
ANEXO 1
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
HERRAMIENTAS QUE SE EXPLICAN BREVEMENTE EN ESTE ANEXO
En este anexo se describe un número limitado de herramientas de uso común en las
aplicaciones de los requerimientos de ISO 9000 2000 y su equivalente mexicano NMX-CC-
9000-IMNC-2000, en los procesos relacionados con los servicios que presta una pequeña
empresa constructora en la ciudad de México De manera intencional, se limitó la cantidad de
detalles que se incluyen en la descripción de cada herramienta Para la mayor parte de las que
se incluyen, existe bibliografía específica y sitios en internet que describen de manera muy
detallada las herramientas y sus aplicaciones25
La intención consiste en responde las preguntas 1) ¿Qué es?, 2) ¿Dónde se utiliza'', 3) ¿Cómo
se hace?, 4) Recomendaciones a considerar cuando se utilice la herramienta En algunos
casos, se proporcionan ejemplos del uso de la herramienta
Las herramientas que se incluyen son
Número de
herramienta
1
2
3 4 5 6 7
8
9
10 11
Herramienta
Flujograma
Mapa de proceso
Tormenta de ideas Gráfica de Gantt Gráfica de tendencia Histograma Gráfico de Pareto Análisis de modalidad y efectos de falla
Inspección de muestreo
Diagrama de causa - efecto Resolución de problemas
Cláusula de referencia
ISO9001:2000
41 542 7 1 , 7 3 1 , 7 5 1 , 8 1 , 8 5 2 4 1 , 4 2 1 , 542, 7 1 , 7 5 1 , 8 1 , 8 5 2 , 8 5 3 4 1 , 5 3 , 5 4 1 , 8 5 2 5 5 1 , 7 3 1 562 ,84 5 6 2 ,823 ,84 5 62,8 4,8 52
73 1,73 3 ,853
75 3, 73 6, 743 75 1, 82 3 ,824 852 852
25 En la bibliografía se ofrece material de apoyo para ampliar la información sobre las bases teóricas y aplicaciones de los modelos estadísticos que se describen en esta sección asi como referencias y ligas en internet a páginas gratuitas que ofrecen información al respecto
t£E
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
« f T HERRAMIENTA 1: FLUJOGRAMA
¿Qué es?
Un flujograma es una imagen de flujo real, o secuencia de eventos, que ocurren en el proceso.
Los flujogramas pueden mostrar sólo los principales elementos de un proceso o sistema, o
pueden ser muy detallados, por ejemplo, los que muestran los pasos específicos para
desarrollar un procedimiento de construcción. Asimismo, un flujograma preciso podrá utilizarse
para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.
Los flujogramas incorporan en un mismo cuadro las actividades de las personas que intervienen
en los procedimientos, así como la trayectoria que siguen los documentos o formas en esas
actividades. Su representación puede hacerse en forma vertical u horizontal, según el tipo y uso
de los procedimientos que se diagramen.
Los siguientes símbolos son los que se emplean comúnmente:
Óvalo: Inicio o terminación del proceso.
Rectángulo: Actividad o paso en un proceso
Rombo: Punto de decisión
Símbolo de espera o demora; Punto de retención o espera en el proceso
Flecha: Muestra la dirección del flujo en el proceso
Documento: Para indicar la necesidad de crear un documento o registro
Símbolo de almacenamiento: Para indicar el respaldo de los datos e información generados
¿Dónde se utiliza?
En cualquier área donde exista un proceso, los flujogramas pueden considerarse como una
herramienta para entender los elementos del proceso. Los flujogramas pueden utilizarse para:
XSJJ
C^
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Identificar las interacciones de los procesos globales del sistema de gestión de la calidad
(cláusula 4.1).
• Representar la secuencia en los procesos constructivos y de realización de los servicios que
preste la empresa constructora, según cláusula 7.5.1.
. Para ayudar en el desarrollo de planes para la vigilancia y medición (cláusula 8.1).
¿Cómo se realiza?
• Decidir los procesos que se crea deban diagramarse.
• Identificar la secuencia en el proceso, para ello es importante la participación del personal
involucrado en cada uno de los procesos, se recomienda utilizar la tormenta de ideas.
• Colocar en orden los pasos identificados.
• Trazar el flujograma con los símbolos apropiados. Ver simbología básica.
• Conectar los pasos con flechas.
• Verificar la precisión del flujograma.
. Validar en las áreas correspondientes el flujograma.
Advertencias:
Cuidado al seleccionar el alcance del proceso que se diagramará: que no sea demasiado
sencillo o simplificado, ni demasiado complejo o detallado. Es conveniente involucrar en su
elaboración a las personas con un íntimo conocimiento de los procesos que se diagramarán,
con la meta de garantizar que se crea una imagen precisa.
Un ejemplo de su uso se muestra en la figura 1, con la aplicación de una acción correctiva a
nivel del sistema de gestión de la calidad.
UUP
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XSB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
c Identificación de una no conformidad >
Revisión de las mediciones que
indican exceociones
Desarrollo e implantación del plan de acción correctiva
Revision de la acción correctiva
Mantener registros
NO
Documentar que la acción correctiva como se emprendió ha abordado la ocurrencia de la no conformidad y archivar
Regresar al paso de revisión
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Figura 1 EJEMPLO DE USO DEL FLUJOGRAMA APLICACIÓN DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA A NIVEL DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
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tes Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
2 HERRAMIENTA 2 MAPA DE PROCESOS
¿Qué es?
Es la realización de flujogramas en detalle de un proceso de trabajo, incluye las mediciones
fundamentales Un mapa de proceso describe éste en detalle, considerando las entradas y los
resultados del mismo Muestra de manera visual los pasos que agregan valor en el proceso que
convierte las entradas en los procesos deseados (Ver figura 2)
Entradas
Identificar • Procesos • Mediciones • Objetivos
Mapa de procesos: Flujograma y mediciones
Salidas
Identificar • Clientes • Mediciones • Objetivos
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Figura 2 ESTRUCTURA DEL MAPA DE PROCESOS Fuente Valdez Rivera y Amaro Martínez
Diagnostico empresarial Método para identificar controlar y resolver problemas en la empresa Pág 57 Mexico, 2002
¿Dónde se utiliza?
Se emplea para asegurar que los procesos fundamentales se diseñan de tal manera que se
enfoquen en lograr los resultados deseados y los objetivos de la empresa El enfoque de
procesos de ISO 9001 2000 incluye el requerimiento de identificar y administrar los procesos del
sistema de gestión de la calidad, (cláusulas 4 1 y 5 4 2) Esto incluye enfocarse en los procesos
más importantes para alcanzar los objetivos de calidad de la empresa (cláusulas 5 4 1 y 5 4 2)
Estos procesos fundamentales no sólo deberán ser vigilados por medio de actividades
normales, como supervisión y auditorías, sino que también deben medirse
¿Cómo se realiza?
Para cada uno de los procesos fundamentales
* Definir entradas y resultados
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C I I c B I B L I O T E C A
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. Identificar los clientes y resultados del proceso.
• Identificar las mediciones fundamentales de los resultados y comprender la forma en
que se alinean con los objetivos de calidad de la organización.
• Identificar los proveedores del proceso.
• Identificar las mediciones fundamentales de las entradas.
• Para cada medición de la entrada:
•:• Determinar el desempeño actual.
• Determinar la meta u objetivo.
* Trazar un flujograma del proceso
Utilizar la herramienta del flujograma (herramienta 1) para mostrar éste tal como es. No realizar
cambios. Es vital comprender el proceso actual para entender las causas de las diferencias
entre el objetivo y el resultado actual. Se debe mostrar qué función o departamento es
responsable de cada parte del proceso.
* Analizar el flujograma
Una vez que se crea la representación del proceso tal como es, se recomienda estudiar el
flujograma para determinar las áreas de oportunidad para la mejora. Enfocar los esfuerzos de la
organización en los cambios que mejorarán el desempeño del proceso en relación con las
metas y los objetivos de calidad.
* Revisar, instrumentar y auditar el mapa del proceso
El siguiente paso es revisar el mapa y su flujograma para reflejar el proceso revisado. Asegurar
así, que quienes participan en el proceso estén conscientes de los cambios. Auditar el proceso
para asegurar la implantación continua de los cambios.
Advertencias
Al construir el mapa de un proceso, debe tenerse cuidado de identificar los procesos
fundamentales y concentrar la mayor parte de los esfuerzos en la mejora de las áreas que son
importantes para el cumplimiento de los objetivos. Asimismo es fundamental la flexibilidad; debe
-200-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
recordarse que tal vez los procesos que antes carecían de importancia en el futuro serán base
para el éxito.
« * *? HERRAMIENTA 3: TORMENTA DE IDEAS
¿Qué es?
La tormenta de ¡deas o lluvia de ideas es un proceso disciplinado que tiene como propósito
fundamental estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas, ya que genera
ideas para encontrar y resolver problemas aprovechando áreas de oportunidad, con el fin de
mejorar la calidad y la productividad.
¿Dónde se utiliza?
Se utiliza en trabajo de grupos para la generación de listas de problemas, temas para la
recolección de datos, ¡deas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos para monitoreo.
¿Cómo se realiza?
Esta técnica se realiza con frecuencia con la ayuda de un facilitador para que el grupo no se
desvíe y para garantizar que mantiene la disciplina del proceso.
El proceso completo de una tormenta de ideas se muestra en la figura 3:
Selección del tema o problema
Ejecutar la tormenta de ¡deas
Evaluar y analizar las ideas
Seleccionar las mejores ideas
I fe
Figura 3. EL PROCESO DE LA TORMENTA DE IDEAS. Fuente: Valdez Rivera y Amaro Martínez.
Diagnóstico empresarial. Método para identificar controlar y resolver problemas en la empresa. Pág. 60 México, 2002.
-201-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Advertencia
Es importante que el objetivo de la sesión sea claro para todos los participantes. La falta de
claridad puede provocar que el proceso se desvíe del tema. Durante el proceso de análisis y
evaluación de las ideas, se debe permitir a cada miembro del grupo que enumere los artículos
sin discusión o cuestionamiento. La discusión deberá aplazarse hasta la selección de las
mejores ideas.
* r f HERRAMIENTA 4: DIAGRAMA DE GANTT
¿Qué es?
El diagrama de Gantt es una herramienta para programar una serie de tareas o eventos.
Enumera las tareas que deberán realizarse en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. Se
trata de una herramienta para ilustrar con claridad los elementos o tareas de un proyecto o
programa, así como la cantidad de tiempo y recursos que se prevén para llevar a cabo cada
una de ellas.
¿Dónde se utiliza?
En los puntos de desarrollo, despliegue y operación de un sistema de gestión de la calidad.
Algunos ejemplos:
. Planeación de la transición ISO 9001:2000.
• Vigilancia y control de un programa de auditoria interna.
Dar estructura a un proyecto de mejora.
• Administrar los proyectos de acción correctiva.
. Coordinar y seguir las actividades de una licitación o de una obra en proceso, etc.
¿Cómo se realiza?
Se construye con un eje horizontal, que representa el tiempo; y otro vertical, en el que se
colocan las tareas, eventos o actividades que se asocian con el proyecto o programa. Las
•TH
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
barras horizontales se dibujan al lado de cada tarea que representa la secuencia y lapso
disponible para cada tarea. Las amplitudes de las barras pueden superponerse si se espera
que dos o más de ellas ocurran simultáneamente. Ver figura 4.
Advertencia
El diagrama de Gantt no indica la interdependencia de tareas. Generalmente no es posible
determinar el impacto de una demora en una tarea sobre las demás. Para lograr tal
determinación, es recomendable utilizar métodos de programación como PERT si los tiempos
estimados son probabilistas, o CPM si los tiempos definidos son deterministas.
tes
-203 -
rffT? Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Figura 4: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE GANTT. APLICADO AL PROCESO DE CERTIFI-CAICON DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000.
Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
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-204-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
« f l T HERRAMIENTA 5: GRÁFICA DE TENDENCIAS
¿Qué es?
La gráfica de corrida o tendencias es un método gráfico para mostrar los datos, a fin de indicar
los cambios con el cambio del tiempo. Figura 5.
Figura 5: LA GRÁFICA DE TENDENCIAS. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz.
¿Dónde se utiliza?
Con frecuencia se emplean para seguir las tendencias en características de servicio u
operación, tales como el tiempo, frecuencia de ocurrencia de fallas, etcétera. Se emplean
siempre que sea útil visualizar las tendencias a lo largo del tiempo. Algunos usos comunes
incluyen:
• Tendencias de tiempo para realizar las tareas de servicio.
• Tendencias de las no conformidades en la realización de los servicios.
• Tendencias del desempeño del proceso.
. Tendencias del desempeño de los proveedores.
¿Cómo se realiza?
Cualquier conjunto de datos puede diagramarse con respecto al tiempo:
-205-
¡ Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Seleccionar el periodo, (hora, día, semana, mes año, etc), este sera el eje horizontal de
la gráfica
• Seleccionar una escala para el eje vertical
• Recolectar los datos para cada unidad de tiempo y trazar la gráfica mediante union de
puntos
La preparación de las gráficas de tendencias es muy sencilla usando las herramientas gráficas
de las hojas electrónicas de calculo o a través de cualquier otro paquete de análisis estadístico
tales como mimtab, SPSS WmQsb26, Statgraphics, etc
A continuación se presenta la pantalla del modulo "Forecasting" del paquete WmQsb para el
análisis del tiempo de mezclado del concreto fe = 200 Kg /cm2 Estudio realizado en
autohormigoneras Car-Mix de 3 5 m3 de capacidad El tiempo de las 15 observaciones se midió
en minutos
• Primera pantalla definición del tipo de problema
¡ B , •¡lar
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^ Software de para investigación de operaciones Su distnbución y uso de licencia son gratuitos Puede obtenerse en la siguiente página www WmQsb com en versión 1 0 para Windows ®
206
asa Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Segunda pantalla Se introducen las mediciones en cada período
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I I I ni iv > • un n jimi iimlili MI SI II¡>I I I I I Un
Tercera pantalla Definición del tipo de análisis, (lineal, exponencial, doble exponencial,
etc )yel número de períodos en el futuro, que para este ejemplo serán tres
mismmm miH^ifc-il • iM.-.ÍJ' JfiJ^i
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207
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Cuarta pantalla Presentación de resultados en forma tabular la tendencia es que se
mezcle en la autohormigonera 12 73 minutos el concreto para lograr las características
requeridas
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12 875 12 77778
12 85 12 86364 12 79167 12 69231 12 78571 12 73333 12 73333 12 73333
0 4162779 0 8844033
1 004406 6 929936
11 4706879 fi 825225E 02
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1 5 0 25
1 333333 0 5
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0 675 0 7222223 01499996
0 863636 1 291667 1 307693
0 7857141
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1 5 1 5 1 25 0 875
2.583333 1 027778 2 083333 0 8958333 2 183333 0 7366GG7
0 7666664 0 8580001 l
2 0S2381 0 9122449 1 177381 0 9075893 1 899603 0 886993 2 049603 0 8132936 1 185966 6 8178702
0 1057005 0 8573533 1 261992 0 8919948
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2 25 1 15625
1 363426 1 085069
0 8700554 1 059537 1 144326 1 096988 1 033057
0 9320013 0 91508
0 9778569 1 03418
1 004406|
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11 11111 6 555555 7 544973
6 65873 5 48083
6 620499 6 986667 7 024792 6 838B82 6 278198 6 354449 6 760902 6 959345J 6 9299361
T iiu.lr ing i ' ifin i l '
1 1 428571 2 513514 2 325581 2 9G3801
0 9019G04 2 249813 1 297261 2 141621 2 520126 1 450067 O 123287 1 347533
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0 967078 O 9236938 0 2004346 0 2544376 01478243 01765208 O 1814835 01206876
8 280499E 02 8 230059E 02 6 825225E 02
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Quinta pantalla Presentación gráfica del análisis realizado
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Results Foieoost Result fm Mezcla cone I c -200 Kg/crtó
208
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Advertencias
Es preciso tener cuidado en la selección de la unidad de tiempo y las escalas verticales. Una
escala vertical demasiado pequeña puede dar la apariencia de grandes cambios en resultados
estables. Una escala demasiado grande, puede ocultar cambios significativos. Si la escala de
tiempo se elige de modo incorrecto, tal vez ocurran distorsiones similares. No debe confundirse
el análisis de la tendencia de los datos con la media aritmética de la muestra.
9f*t HERRAMIENTA 6: HISTOGRAMAS
¿Qué es?
Es la exhibición gráfica de la forma como varía un conjunto de datos llamado población o
muestra. En particular, el histograma se utiliza para describir datos numéricos que están
agrupados en distribuciones de frecuencias, de frecuencia relativa o de porcentajes, (figura 6).
¿Dónde se utiliza?
Pueden utilizarse para desarrollar teorías acerca de un proceso. También pueden emplearse
para determinar si ocurrieron mejoras. También pueden utilizarse para determinar si ocurrieron
mejoras en el desempeño del proceso después de que se implantó una acción correctiva.
Además, bien pueden proporcionar una imagen del grado de dispersión de los elementos o
eventos del proceso. En el análisis de las causas raíz de los problemas que se presentan en un
proceso o en la consecución de los objetivos de la calidad.
¿Cómo se realiza?27
Suponiendo que se tiene un número determinado de datos que representan una población o
muestras, éstos deberán ordenarse ya sea en un diagrama de tallo y hojas o por grupos y por
frecuencias.
. Obtener el rango R. Es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de los datos.
27 Método tomado de los apuntes det curso "Normas de calidad", impartido por el M. en I. tram Ruiz Esparza Maestría en Administración de la Construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A C. Agosto de 2003 Páginas 60 a 67
tes
-209-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Determinar el intervalo de clase K, para definir en cuántas clases se van a agrupar los
datos, se recomienda usar la siguiente tabla:
INTERVALOS ENTRE LLEGADAS DE CONCRETO DE PLANTA A ZONA DE OBRA
^ • ^ « • t e i ^ f t í t ^ f e '
Intñrvaln íminutns^
Figura 6. HISTOGRAMA DEL INTERVALO DE LLEGADAS DE CONCRETO PREMEZCLADO DESDE PLANTA HASTA ZONA DE OBRA EN REVOLVEDORA DE 7.5 m3 SOBRE CAMIÓN
Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.
Cantidad de datos "n"
50 o menos
51 a 100
101 a 250
Más de 250
Número de clases K
5 - 7
6 -10
7 -12
10-12
• Determinar la amplitud de las clases A = R/K. La amplitud A se redondea a la unidad
inmediata superior y se expresa en la unidad mínima decimal de los datos.
• Calcular las fronteras o límites de clase.
La frontera inferior de la primera clase X* se obtiene restando la mitad de una unidad al
dato menor del conjunto. Li = Vm - U/2.
La frontera superior de la primera clase se obtiene sumando a la frontera inferior la
amplitud de la clase obtenida. Ls = Li + A.
. Las fronteras inferior y superior de cada clase se determinan sumando r veces la
amplitud, así hasta cubrir el valor mayor de los datos de la población o muestra.
-210-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Trazar los datos en un papel indicando la amplitud de clase en el eje horizontal que
llamaremos intervalos. Las frecuencias absolutas se trazarán en el eje vertical.
Advertencias
Asegurar que el tamaño de la muestra sea adecuado a las características del proceso. Deberá
familiarizarse con los patrones de variación que se pueden observar en los histogramas y sus
implicaciones para la correcta toma de decisiones26.
« ^ HERRAMIENTA 7: GRÁFICAS DE PARETO
¿Qué es?
Es un recurso gráfico que permite representar datos categóricos que a menudo proporciona
más información visual que los diagramas de barras y de pastel. Esto ocurre a medida que
aumenta el número de clases o grupos de las variables categóricas de interés.
¿Dónde se utiliza?
Muchas veces, el diagrama de Pareto se utiliza para propósitos analíticos a fin de identificar los
defectos que ocurren con mayor frecuencia, o bien identificar las mejores áreas de oportunidad
para la mejora. El principio fundamental en esta técnica gráfica es la posibilidad de separa los
"pocos vitales" de los "muchos triviales", lo que permite dirigir la atención a las respuestas
importantes.
Por lo general, esta técnica se utiliza el diseño y desarrollo del producto (cláusula 7.3.1) y
durante el desarrollo del proceso (cláusula 7.5.1).
¿Cómo se realiza?
Definir las categorías que se consideren apropiadas, por ejemplo: tipo de problema, y estudiar
la frecuencia con que ésta se presenta en el proceso durante el lapso considerado. Trazar las
28 Se recomienda consultar el texto "Estadística básica para administración", autores: Martí L Berenson, David M. Levine, et al. Ed. Pearson -Prentice Hall, 2". Edición México, 2001 Págs. 101 a 163. que además ofrece un CD con herramientas y complementos estadísticos gratuitos para MS Excel ®.
Ti73
- 2 1 1 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
barras de las frecuencias por cada categoría y colocar arriba el polígono de frecuencias
acumuladas en porcentajes
Ejemplo
Tabla resumen y porcentajes de no conformidad
Razón de la no conformidad
Cimbra defectuosa
Acero desnivelado Concreto fuera de especificación Juntas frías verticales Falta de niveles de colado Falta inspección visual Carencia de planta de energía Descompostura de vibradores Falta de equipo de segundad
Frecuencia
10
5 6 2 3 12 8 15 7
68
% 0 1471
0 0735 0 0882 0 0294 0 0441 01765 0 1176 0 2206 01029 10000
Tabla resumen y porcentajes de no conformidad ordenadas
Razón de la no conformidad
Descompostura de vibradores Falta inspección visual Cimbra defectuosa Carencia de planta de energía Falta de equipo de segundad Concreto fuera de especificación Acero desnivelado Falta de niveles de colado Juntas frías verticales
Frecuencia
15 12 10 8 7 6 5 3 2 68
% 0 2206 0 1765 0 1471 0 1176 01029 0 0882 0 0735 0 0441 0 0294
1 0000
XSE
-212-
ws Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• ^ * "llBUKfí"
Figura 7. GRÁFICO DE PARETO PARA EL EJEMPLO. Fuente: Luis Enrique ladillo Ortiz.
Advertencias
La gráfica de Pareto se base en la idea de que en muchos casos, un número pequeño de
causas representa un alto porcentaje de las no conformidades, (por eso se le ha llamado la
regla del 80 - 20), el 80% de las no conformidades son ocasionadas por el 20% de las causas
mismas.
Al usar los datos para la toma de decisiones, debe saberse que un gráfico de Pareto de los
tipos de defectos que proporcione la frecuencia de ocurrencia no muestra qué tan críticos son
éstos, ni su costo.
-213-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
« r * f HERRAMIENTA 8: ANÁLISIS DE MODALIDAD Y EFECTOS DE FALLA
¿Qué es?
Es una técnica para estudiar las causas y efectos de las fallas antes de que ocurran. Existen
dos variantes comunes: el análisis del producto y el del proceso. Es común incluir no sólo un
análisis de los modos de falla potencial y sus efectos, sino también qué tan críticas son las
modalidades de falla potencial. Cuando se agrega el análisis de criticidad, el proceso recibe el
nombre de análisis de modalidad, efectos y riesgo crítico de fallas.
¿Dónde se utiliza?
Por lo general, esta técnica se realiza durante el diseño y desarrollo del producto (cláusula 7.3)
y durante el desarrollo del proceso (cláusula 7.5.1). Debido a que el análisis de modalidad y
efectos de las fallas es una de las herramientas más importantes para impedir que éstas
ocurran, su uso deberá formar pare del proceso de acción preventiva (cáusula8.5.3).
Se aplica con mayor frecuencia a productos y sistemas de hardware, pero el concepto puede
aplicarse a los productos y procesos de servicio, en especial durante la fase de diseño de un
servicio nuevo. El enfoque es el mismo, no importando si se trata de un nuevo hardware o
servicio.
¿Cómo se realiza?
De manera común, durante la fase de diseño de un proyecto de desarrollo de servicio, un
equipo examina el servicio que se diseña tomando en consideración tomando en cuenta todas
las formas en que pudiera ocurrir una falla. Cada una de las fallas potenciales se enumera en
una tabla de análisis de modalidad y efectos de las fallas y se analiza como sigue:
• Para cada falla potencial se enumeran todos los modos posibles de falla.
• Para cada modo de falla, se desarrolla una descripción para cada efecto potencial que
pudiera tener dicha falla.
• Para cada falla potencial se prepara una estimación de la severidad (en una escala de 1
a 10, en la que 10 es lo peor). Se compone de severidad, probabilidad o frecuencia de
que ocurra y posibilidad de detección.
t£E
- 2 1 4 -
t£B Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Para asignar un nivel de prioridad de riesgo se puede realizar un análisis a través de el
método de entropía29 o con el software auxiliar para la toma de decisiones "Expert's
Choice ®", que en este momento resultan se los más precisos. Aunque lo más sencillo y
utilizado es multiplicar las clasificaciones para dar un número de prioridad de riesgo que
pueda utilizarse para asignar prioridades a las acciones preventivas
PARTE 0
PROCESO
FUNCIÓN
DÉLA
PARTE 0
PROCESO
MODO DE
FALLA
POTENCIAL
EFECTO
CAUSAS DE
LA FALLA
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REALIZAR
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Figura 8 TABLA PARA EL ANÁLISIS DE MODALIDAD Y EFECTOS DE FALLA Fuente Cianfram y West
Guía práctica de ISO 9001 2000 para servicios Página 160 1a edición en español México, 2004
Advertencias
Los análisis de modalidad y efectos de las fallas pueden llegar a ser muy complicados se
considera cada uno de los principales sistemas y subsistemas. Es preciso tener cuidado de
controlar el alcance del análisis, al tiempo que se rfiantiene la integridad. Es conveniente que
los resultados de este análisis se comuniquen a otras áreas de la empresa para que, en caso
de que intervengan en el proceso, tomen las acciones correctivas que se consideren
convenientes.
Apuntes del curso "Análisis y teoria de decisiones", M en I José Martín Estrada García Instituto Tecnológico de la Construcción, A C México 2003 Págs 106 a 108
-215-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• * 9 HERRAMIENTA 9: INSPECCIÓN DE MUESTRAS
¿Qué es?
Una muestra aleatoria simple es aquella en la cual cada individuo o elemento de una población
tiene la misma oportunidad de ser elegido. El muestreo aleatorio simple es la técnica de
muestreo aleatorio más elemental y constituye la base para otras técnicas. La inspección de
muestreo se define en ANSI/ISO/ASQC/A3534-2-1993 como: inspección de productos o
servicios utilizando muestras, distinto a la inspección del cien por ciento. Ver figura 9.
¿Dónde se utiliza?
• Muestreo de producto que se recibe (concretos premezclados en planta).
• Muestreo durante las actividades dentro del proceso, (tiempo de colocación de cimbra
cantiliver para muros en módulos de hasta 12 m2.)
• Muestreo para asegurar la conformidad del producto final, (pruebas de compactación en
terra cerías).
¿Cómo se realiza?
Existen muchos documentos que proporcionan instrucciones para la inspección de muestreo.
Un caso son las especificaciones de construcción. A continuación, de proporcionan algunas de
las opciones más sencillas que ofrece el sistema de normas ISO. Aunque hay muchas otras
fuentes de planes de muestreo30.
Referencias del plan de muestreo:
TIPO DE MUESTREO Muestreo de atributos
Muestreo de atributos para lotes aislados
DESCRIPCIÓN BÁSICA Muestreo de aceptación de una sene continua de lotes* en donde la unidad de producción se clasifica como conforme o no conforme
Se usa cuando los lotes aislados de un flujo continuo se presentan a inspección
REFERENCIA ISO ANSI/ASQC Z1 4-1993 ANSI/ASQC S2-1995 ISO 2859-1
ANSI/ISO/ASQC Q3-1988
Puede consultarse la página de internet wwwaenores, que contiene ligas a páginas que contienen acceso gratuito a la sene de normas ISO
tes
-216-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Muestreo de atributos con salto de lote
Muestreo de variables
Para reducir el esfuerzo de muestreo para los proveedores con capacidad demostrada para producir un producto conforme
Usado cuando una característica se mide sobre una escala continua y se registra una medición
ANSI/ASQC S1-1996 ANSI/ASQC Z1 4-1993
ANSI/ASQC Z1 4-1993 ISO 3951 1989
Figura 9 REFERENCIAS DEL PLAN DE MUESTREO Fuente Cianfram y West
Guia práctica de ISO 9001 2000 para servicios Pagina 160 1a edición en español Mexico, 2004
Advertencias
Si se trabaja bajo contrato o reglamento, es necesario verificar los documentos aplicables a
tales requerimientos, establecidos por el cliente Dado que existen muchas aplicaciones
especializadas, se debe tener cuidado en la selección y uso de los planes de muestreo para
asegurar que los elementos elegidos son verdaderamente representativos de la población,
asegurando así que son los adecuados a las circunstancias
W^O HERRAMIENTA 10 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
¿Qué es?
Por su forma, recibe también el nombre de espina de pescado, en el cuya espina central
constituye el camino que lleva a la cabeza del pescado, que es donde se coloca el problema,
defecto o situación que se desea analizar, y las espinas o flechas que la rodean indican que
contribuyen al defecto sujeto de estudio La estructura general del diagrama puede observarse
en la figura 10
¿Dónde se utiliza''
. Puede usarse en cualquier lugar en donde se desee entender los factores que provocan,
o las características que influyen en el resultado de un proceso
• En la realización de listados de causas de las desviaciones, con la participación del
personal directamente involucrado en el defecto o proceso sujeto a estudio
cm W3
-217-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• Considerar propuestas de soluciones alternativas
• Manejar la resistencia al cambio de los usuarios, al implantar las soluciones a la
problemática detectada
. Detectar causas de dispersión
• Determinar el tipo de datos que deben obtenerse para el análisis y solución de
problemas Etcétera
¿Cómo se realiza"?
1 Seleccionar el problema, defecto o situación anómala a analizar, para su mejora y
control de entre vanas posibilidades
2 Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema
3 Anotar los factores o causas principales que pueden estar ocasionando el problema En
este punto se recomienda no menos de dos ni más de seis, con flechas rama dirigidas
hacia la flecha principal
Para ejemplificar, en el caso de las pequeñas y micro empresas de la construcción
Ponderar situaciones, problemas o defectos de procesos que afectan a un proyecto de
obra antes de su ejecución, se recomienda agrupar los factores o causas principales que
produzcan la dispersión en los siguientes puntos
a) Materiales, (materia prima)
b) Maquinaria
c) Herramientas y equipo
d) Medio, (condiciones climatológicas)
e) Métodos de trabajo, (proceso establecido)
f) Fuerza de trabajo, (operarios y mandos medios)
4 Anotar sobre cada uno de los factores rama, los subfactores detallados que pudieran
considerarse causas menores de la problemática estudiada En este punto se
recomienda recurrir a la tormenta de ideas
5 Evaluar las causas más probables hasta llegar a las causas raíces, las cuales deberán
cumplir las tres condiciones siguientes
a) Que sea posible trazar la ruta causal que una al efecto con la causa raíz
b) Que si la causa es un principio controlable
ws
- 2 1 8 -
81 Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
c) Si se elimina la causa, el efecto deberá eliminarse o disminuir.
6. Verificar que todos los motivos que pueden causar la dispersión estén incluidos en el
diagrama. De ser así, y de que las relaciones causa - efecto estén ilustradas en forma
adecuada, el diagrama estará completo
En todas las causas a analizar se requiere confirmar con mediciones el efecto que sobre ellas
tienen los factores.
Q Subcausa )
Q_ Causa menor J
4 Problema, defecto o situación
Factor o causa principal
Diagrama de causa - efecto
Figura 10. DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO O DE ESPINA DE PESCADO. Fuente: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Centro de calidad.
Control estadístico del proceso. Herramientas básicas I. Página 417. Monterrey, N.L. Marzo de 1986.
Advertencias
La calidad del análisis de las causas solo es tan buena como la forma de pensar de las
personas que realizan el análisis, de modo que es importante hacer que participen todos
quienes puedan contribuir a identificar las causas potenciales o las reales de un problema
-219-
xss Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Ti HERRAMIENTA 11: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
¿Qué es?
Definir y resolver problemas es un componente fundamental de la mejora continua. Una forma
muy breve de definir un problema sería "cualquier estado no deseado". Respecto de los
requerimientos de la norma ISO 9001:2000, la resolución de problemas es una herramienta
crítica a utilizar para lograr acciones correctivas eficaces. Una propuesta de metodología para
resolución de problemas aplicada a las organizaciones se muestra en la figura 11.
¿Dónde se utiliza?
Por lo general las técnicas de resolución de problemas son apropiadas para:
• Corregir causas de no conformidades en productos o servicios.
• Abordar y corregir causas de quejas de los clientes.
• Abordar y corregir situaciones que dejan insatisfechos a los clientes.
• Mejorar los procesos, al identificar áreas de oportunidad.
¿Cómo se realiza?
Se deben asignar prioridades a los problemas que se enfrentan. El diagrama de Pareto o el
resultado del análisis de entropía pueden ser de gran utilidad.
Una vez que se identifica un problema de alta prioridad, se recomienda utilizar un enfoque
disciplinado para resolverlo. La siguiente tabla generaliza la amplia variedad de formas que
existen para describir el concepto de resolución de problemas. Para alinear de mejor manera el
método con las normas ISO, el anexo B (informativo) de la norma ISO 9004:2000, ofrece un
proceso similar para la mejora continua.
Análisis identificar y definir el problema. Desarrollar medidas para obtener datos que permitan comprender la situación actual y para su uso posterior en la determinación del alcance hasta el que se resolvieron los problemas, (las gráficas de tendencias pueden ser de utilidad para seguir el progreso). Realizar análisis para identificar las causas del problema; pueden ser útiles
-220-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Acción
Resultados de mediciones
Institucionalizar
herramientas como los diagramas de causa y efecto, gráficas de tendencias y diagramas de dispersión Asignar pnondades a las causas potenciales muchas veces los problemas tienen más de una causa El uso del diagrama de causa efecto, el gráfico de Pareto y el análisis de entropía pueden ser utiles Desarrollar soluciones potenciales para las causas vitales
• Desarrollar y analizar soluciones potenciales y seleccionar las que tienen mayores posibilidades de resolver o reducir el impacto del problema
. Instrumentar la solución • Implantar soluciones significa cambiar administrar el cambio de manera que
sea favorable a la empresa • Si el cambio es impactante, considerar una implantación piloto
• Considerar la factibilidad de determinar si una persona "puede apagar el problema y volverlo a encender" al aplicar y retirar las soluciones de manera alterna Medir los resultados para determinar cuánto progreso se ha alcanzado
. Si se resolvió el problema o se logró un progreso sustancial en su solución, tomar acciones para asegurar que la solución es permanente • Cambiar la documentación ^ Capacitar al personal • Hacer auditorías o revisiones periódicas para asegurar la eficacia continua
de la solución Si el problema sigue siendo significativo, regresar al análisis
Figura 11 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Fuente Cianfram y West
Guia practica de ISO 9001 2000 para servicios Pagina 160 1a edición en español México, 2004
Advertencias
Los problemas se presentan en muchas formas y tal vez sea apropiado utilizar herramientas y
técnicas para el análisis y solución de problemas diferentes a los descritos en este trabajo
Cualquier empresa, no importando el tamaño (ya sea por la utilidades generadas o por el
número de empleados), debe considerar brindar capacitación del personal y facilitar el proceso
con la delegación de funciones
t£T
-221 -
CM W3 Instituto Tecnológico de la Construcción
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ANEXO 2
HERRAMIENTAS ADICIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
HOJA DE INSPECCIÓN
Son formas fáciles de comprender para contestar la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren
ciertos eventos? (figura 1). Empieza el hecho de convertir en hechos las opiniones. Para la
elaboración de una hoja de inspección se requiere lo siguiente:
• Estar de acuerdo sobre qué evento está exactamente siendo observado. Todo el equipo
de trabajo debe enfocar lo mismo.
• Decidir el período durante el cual serán recolectados los datos.
• Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegurarse de que todas las columnas
estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
• Obtener los datos de una manera consistente y honesta, éstos no deberán ser
manipulados asegurándose que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor.
PROBLEMA
A B C
Total
MES 1 2 3 II II I I III II
lili II lili 7 7 7
Total 5 6 10 21
Figura 1. EJEMPLO DE HOJA DE INSPECCIÓN. Fuente: Grupo ICA/Goal QPC. Página 14.
Guia de bolsillo para el mejoramiento continuo. Página 30. México, 1990.
Muy útil cuando se necesita reunir datos basados en la observación de las muestras con el fin
de empezar a detectar tendencias. Este es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos
de solución de problemas.
-222-
rTH Instituto Tecnológico de la Construcción
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GRÁFICO DE DESARROLLO
Son usados para representar datos visualmente. Se utilizan para monitorear un sistema con el
fin de de estudiar si el promedio a largo plazo ha cambiado. Ver figura 2.
Para su construcción, los puntos son graficados de acuerdo a como se van obteniendo. Es
común graficar los resultados de un proceso, tal como el tiempo muerto de una máquina, la
eficiencia del operador, el material desperdiciado o la productividad a medida que varían con el
tiempo.
J
3
ttMWW»
k
/ X / \
v \^~^. Tiempo o secuencia
41^HMPir^ i iM^^^^^WMM^^sMWM
/ / Promedio
Figura 2. GRÁFICO DE DESARROLLO. Fuente: Grupo ICA/Goal QPC.
Gula de bolsillo para el mejoramiento continuo. Página 30. México, 1990.
Es recomendable utilizarlo cuando se necesite mostrar de la manera más sencilla posible las
tendencias de puntos observados durante un cierto período especificado. Uno de los usos más
importantes del gráfico de desarrollo es identificar cambios o tendencias importantes en el
promedio.
-223 -
wB Instituto Tecnológico de la Construcción
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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Se emplea en el análisis de regresión para graficar la variable independiente en el eje X y la
variable dependiente en el eje Y. La naturaleza de la relación entre dos variables puede tomar
muchas formas, entre ellas probar las posibles relaciones entre causa y efecto; no puede probar
que una variable cause la otra, pero sí aclara si existe alguna relación y la intensidad que
pudiera tener la misma.
Existen diversos tipos de diagramas de dispersión, que se pueden apreciar en las figuras 3.1,
3.2, 3.3, 3.4 y 3.5:
• • • • •
• • * • • • • • •
Fig. 3.1 CORRELACIÓN POSITIVA Fig. 3.2 POSIBLE CORRELACIÓN POSITIVA Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
•
• •
• •
• • * •
«
•
• • •
Flg. 3.3 NO CORRELACIÓN Fig. 3.4 CORRELACIÓN NEGATIVA Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz
-224-
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• •
•
• • •
•
Fig. 3.5 POSIBLE CORRELACIÓN NEGATIVA Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz
Se recomienda utilizarlo cuando se necesite mostrar lo que sucede a una variable cuando otra
cambia, con la finalidad de probar la teoría de que las dos variables se relacionan.
«Sr*** GRÁFICAS DE CONTROL
La gráfica de control es un medio de supervisión de la variación en las características de un
producto o servicio a través del examen de 1) la dimensión del tiempo en el que el proceso
obtiene productos o servicios y 2) la naturaleza de la variabilidad del proceso. Ver figura 4.
La gráfica de control se usa para estudiar el comportamiento pasado o evaluar las condiciones
presentes. Los datos recolectados con una gráfica de control constituyen la base para mejorar
el proceso. Se utilizan con diferentes tipos de variables: categóricas como el número de horas
que tarda un equipo pesado antes de recibir el mantenimiento preventivo rutinario, discretas
como la proporción de pruebas de compactación de terracerias que resultan abajo del 90%
PVSM, y continuas como la cantidad de agregados finos en un metro cúbico de concreto
asfáltico.
Para la obtención de una gráfica de control se debe tomar en cuenta el propósito de la gráfica;
por ejemplo, obtener información para establecer o cambiar especificaciones y procedimientos.
-225-
cEE Instituto Tecnológico de la Construcción
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Para su construcción, se recomiendan los siguientes pasos:
s Seleccionar la característica para la aplicación de una carta de control.
v Seleccionar el gráfico de control adecuado.
•s Definir el tamaño del subgrupo y la frecuencia de la toma de muestra. Se recomienda un
tamaño de muestra de 4 a 6 elementos.
s Coleccionar y registrar los datos de por lo menos 25 subgrupos.
S Calcular los estadísticos que caracterizan al gráfico.
v' Calcular los límites de control; LSC = 3 a, LIC = -3 a.
•s Trazar los ejes horizontal y vertical, graficar y trazar los estadísticos correspondientes.
•/ Examinar la gráfica, detectando la existencia de puntos fuera de los límites de control o
de tendencias que indiquen la presencia de causas especiales.
•/ Decidir qué acción tomar.
Í T Í M Í M I * %*»**• $*¡">*w
Figura 4. GRÁFICO DE CONTROL Fuente: Berenson y Levine.
Estadística para administración. Página 668 México, 2001.
i •%. su. » •
-226-
XSB Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestna en Administración de la Construcción
Interpretación:
Se dice que un proceso está fuera de control cuando: uno o más puntos caen fuera de los
límites de control.
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA
¿A qué nivel se logra el cambio? ¿A nivel personal o de la organización? Se trata de un proceso
dinámico que requiere el movimiento desde 7a condición A" hasta "la condición B". ¿De dónde
proviene la energía necesaria para generar este movimiento? Uno de los enfoques considera
que el cambio es el resultado de la lucha de las fuerzas que tratan de modificar el estado de las
cosas. Esta es la opinión de Kurt Lewin quien desarrolló esta técnica. Se considera que las
"fuerzas conducentes" mueven la situación hacia el cambio, mientras las "fuerzas de
resistencia" bloquean el movimiento. Si no se produce un cambio, significa que las fuerzas
opuestas son iguales o que las "fuerzas de resistencia" son muy fuertes y no permiten el
movimiento. El esquema general se puede apreciar en la figura 5.
FUERZAS DE RESISTENCIA
..
FUERZAS CONDUCENTES
^
K I S f K ü m i i ^ f
Figura 5. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA Fuente: Grupo ICA/Goal QPC.
Guía de bolsillo para el mejoramiento continuo. Página 72. México, 1990.
-227-
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¿Por qué el análisis de fuerzas ayuda a lograr el cambio?
* Fuerza a las personas a pensar todas juntas sobre todas las facetas del cambio y, por lo
tanto, alienta el pensamiento creativo.
* Alienta a las personas a que logren un consenso sobre la prioridad relativa de los factores
de ambos lados de la "hoja de balance",
* Proporciona un punto de comienzo para la acción.
-228-
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ANEXO 3
TRABAJO EN EQUIPO: ESTRATEGIA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL31
Breves antecedentes del trabajo en equipo.
Uno de los principales atributos del ser humano, que lo diferencia básicamente de los animales,
es el integrar familia con cierta permanencia de sus miembros juntos. Todos los seres humanos
nacemos en el seno de una familia. La familia viene a ser el grupo inicial del cual después nos
desprendemos para integrarnos en otros grupos.
Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen una influencia tan decisiva
para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son determinantes en su
comportamiento futuro.
Desde sus inicios, la humanidad para subsistir y desarrollarse, ha unido sus fuerzas, hombres
con hombres, mujeres con mujeres, mujeres con hombres, y se ha congregado en pequeñas
comunidades cuya organización incipiente se ha materializado en clanes, hordas o tribus.
Desde que los hombres o mujeres nacen, su vida transcurre en un intercambio con la sociedad
que les rodea y en el desarrollo de actividades y tareas comunes. De esto se deduce que
somos seres sociales; es decir, formamos grupos o nos integramos a los ya formados. Este
sentido innato de afiliación se traduce en comportamientos de pertenencia activa y participativa.
En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro desarrollo
personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para apoyarnos en ellos y
provocar nuestro propio crecimiento.
Los grupos humanos no son homogéneos. Existen conglomerados familiares, políticos,
deportivos, laborales, culturales, etcétera (de relativamente pocos miembros) También se
puede hablar de otros grupos de muchos miembros, como serían por ejemplo: los reciales y los
religiosos, entre otros.
Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficacia a través del tiempo, los logros que
la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran medida a la labor de conjunto.
Extraído del artículo apareado en la revista "Adminístrate hoy" Año X, número 114, Octubre de 2003 Autor Mtro Jesús Carlos Reza Trosmo
uB
-229-
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Así también, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y desarrollarse en
los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en los recursos humanos o
personas que la integran.
La gente, para provocar la productividad y lograr el bienestar personal, necesita sentirse parte
integrante de un equipo que, al interior de la organización se convierta en equipo de trabajo.
¿Por qué el trabajo en equipo es importante?
* Los equipos tienen una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y conocimientos que
lo que sólo una persona puede ofrecer.
* Los equipos son más flexibles que otro tipo de estructuras jerárquicas dentro de la
organización, ya que pueden reunirse y cumplir metas y proyectos específicos conforme las
necesidades lo demanden.
* Los equipos hacen posible el cambio hacia una "organización de alto desempeño", ya que
promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento que se requiere para crear este tipo
de cultura.
* Los equipos promueven el trabajo para el bien común. Por medio de la confianza en sus
habilidades y el refuerzo conjunto de las mismas, pueden concentrarse en servir a la misión
y visión del equipo en vez de sus preferencias individuales.
Definiciones de grupo y equipo.
Podemos entender que grupo es un conjunto de personas que establece una relación que los
lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos comunes, aceptando algunas
normas o reglas de funcionamiento que son generales y obligatorias para todos.
Desde este punto de vista, la aplicación de esta definición puede extenderse a toda una nación,
a los espectadores de un partido de fútbol, a los miembros de una gran empresa, a toda la
comunidad de alguna Universidad o a la humanidad en su conjunto.
Gutiérrez (2002, p. 16) dice al respecto:
* "Ante estas circunstancias, el grupo, como primera manifestación del trabajo colectivo,
parece no dar una respuesta adecuada a las demandas de adecuación, actualización e
81
-230 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
innovación rápidas en las organizaciones, que permitan conciliar las metas de productividad
como los anhelos de satisfacción personal".
Algunas definiciones de grupo, extraídas del libro de Fainstein (1997, pp. 47 - 56) expresan las
ideas que se exponen en los siguientes párrafos. Es importante que se hayan incluido
conceptos de distintos tiempos del siglo pasado, con el propósito reobservar los diferentes
enfoques relacionados con el mismo concepto.
. "El término francés groups (grupo) es reciente. Proviene del italiano gruppo o grupo, término
de las bellas artes que designa a varios individuos, pintados o esculpidos que componen un
tema. El vocablo se extiende pronto al lenguaje corriente y designa un conjunto de
elementos, una categoría de seres o de objetos. Sólo hacia mediados del siglo XVII grupo
designa en francés a una reunión de personas". (Anzieu, D., La dinámica de los pequeños
grupos, Kapelusz, 1986).
. "Reunión espontánea y relativamente estable o permanente, compuesta por un número
reducido de individuos que tiene una interacción frecuente, cara a cara, intereses comunes
a todos sus miembros y que reconoce el liderazgo". (Groba, E., El liderazgo y vida de grupo,
Univ. FCE, Buenos Aires, 1980).
• "Un número de personas que se comunican unas con otras a menudo en un lapso de
tiempo y que son tan pocas como para que cada una de ellas pueda comunicarse con todas
las demás, no a través de otras personas, sino directamente". (Romans, G., El grupo
humano, Eudeba, Buenos Aires, 1963).
• "...es una designación sociológica conveniente para indicar cualquier número de personas,
grande o pequeño, entre las cuales se han establecido tales relaciones que sólo se puede
imaginar a aquellas como un conjunto... Un número de personas cuyas relaciones mutuas
son tan importantes como para que demanden nuestra atención." (Small, A., General
Sociology Press, University of Chicago, 1905).
. "Dentro de un esquema racional las tareas serán agrupadas homogéneamente en
funciones, las funciones en empleos y los empleos en grupos de trabajo. Un grupo de
trabajo es un grupo de gente que se ve casi diariamente, cuyo trabajo es usualmente
interdependiente en algunos aspectos y cuya producción es vista por los extraños a la
empresa como un logro singular, un logro personal... en esta definición priva el concepto de
unidad de acción, dentro de una salud mental general que permite desplazar la idea del
cm WB
-231-
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éxito individual para suscribirse en el éxito de todos los componentes", (Fresco, J.C.,
Organización y estructura, Ediciones Macchi, 1993).
. "Dos o más personas que comparten normas con relación a ciertas cosas y cuyos roles
sociales están estrechamente intervinculados. Pueden considerarse como tales: clase
media, grupo étnico, familia, pandilla". (Cirigliano, G., Dinámica de grupo y educación y
técnicas, 17a edición, Humanitas, Buenos Aires, 1966).
• "Conjunto de personas que comparten normas, presentan relaciones estructurales (roles) y
dinámicas (conflictos e interrelaciones), en procura de objetivos comunes". (Muller, M.,
Psicología y psicopedagogos, Buenos Aires, 1984).
Con la simple observación de las definiciones expuestas puede entenderse que el equipo de
trabajo es una manifestación más completa del trabajo colectivo, surge como la unidad
administrativa del futro próximo en las acciones exitosas en las organizaciones. Las definiciones
nos dan más la idea de equipos o grupos de trabajo que de trabajo en equipo.
Si partimos del análisis etimológico encontramos que:
• Grupo proviene de la palabra germana kropt, que significa "bulto", lo que implica cargar.
• Equipo proviene del germánico skipian que significa "navegar" y del francés equipage que
se entiende como "tripulación".
• Mientras que la palabra grupo nos describe a aun número fluctuante (variable) de miembros
que lo integran y con normas de comportamiento muy flexibles, la palabra equipo nos indica
un conjunto de personas bien organizado, con funciones y tareas bien claras y definidas.
Podemos concluir que la principal diferencia entre ambos conceptos está dada por su nivel de
organización.
Para profundizar un poco más en el término, enseguida se observarán algunas definiciones
interesantes.
María García (1993:70) nos define a un equipo de trabajo de la siguiente manera:
• "Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la consecución de una
tarea común. Lo compone un número reducido de personas que adoptan e intercambian
roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen
m
- 232 -
I Instituto Tecnológico de la Construcción 1 Maestría en Administración de la Construcción
de habilidades para manejar sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo
respeto y confianza".
Arturo Meneses (2000, Visión mundial de México, documentos internos de trabajo) dice:
Un equipo verdadero, es un número pequeño de personas, con destrezas y habilidades
complementarias, quienes están comprometidos a una misión, visión, valores, enfoque de
trabajo y metas de desempeño comunes, sobre los cuales se rinden cuentas y se
responsabilizan mutuamente".
Zubizarreta (1986, p. 17): "El mejor trabajo es el que se realiza en equipo, liberado cada uno de
la angustia del orgullo de la soledad y sacando partido del trabajo de los demás".
Otras definiciones de grupo son:
. "Grupo de personas organizadas para un fin o servicio determinado" (Enciclopedia Salvat,
1972).
. "Un equipo de trabajo es un grupo de dos o más personas que están en una
interdependencia mutua para el cumplimiento de un propósito y que se comunican e
interactúan entre sí de una manera más o menos continua. En muchos casos (pero no
siempre) trabajan muy de cerca". (Milkovich, G., Dirección y administración de recursos
humanos, Adisson-Wesley, Estados Unidos, 1994).
Con la exposición de definiciones citaos, podemos obtener indicadores relevantes que nos
permiten diferenciar ambos conceptos. Así, tenemos que el grupo es más numeroso y, aunque
posee objetivos claros, el nivel de involucramiento de la gente no es tan poderoso como en el
caso del equipo.
Los tramos de interacción entre los miembros de un grupo y los de un equipo son diferentes. Al
ser menor en el equipo la interacción cara a cara se presenta con mayor efectividad, rapidez y
eficacia. Por tanto los procesos de comunicación son más claros y oportunos.
Es evidente pensar que para que exista trabajo en equipo no necesariamente los miembros
tienen que estar juntos, al mismo tiempo o todo el tiempo. Mucho menos pensar todos igual.
-233 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
La síntesis de los conceptos expuestos puede observarse en el cuadro que se muestra
enseguida
CUADRO COMPARATIVO DE DIFERENCIAS:
Características
Cantidad de miembros Numero de miembros Objetivo común Etimología Nivel de organización Normas Tareas y funciones
Grupo
Numeroso (más de 15) Variable Definido Kropt = bulto Bajo Muy flexibles Indefinidas
Equipo
Reducido (menos de 15) Estable Definido Skipian = navegar Alto Flexibles Definidas
Con base en esta idea, nuestra definición de estos temas quedaría de la siguiente manera
Grupo Conjunto numeroso de personas que pretenden alcanzar un objetivo común Cuyo nivel
de organización es primario, esto es, con tareas, funciones y reglas carentes de precisión o
indefinidas Ejemplo de esto son los integrantes de una corporación, los asistentes a un partido
de fútbol, etcétera
Equipo Conjunto reducido de personas que muestran estabilidad en su permanencia con las
otras, que tienen comunicación abierta, cara a cara, con alto nivel de organización, normas muy
flexibles que les permiten trabajar coordinadamente, cuyas tareas y funciones están claramente
definidas Ejemplo de este nivel de organización lo constituyen los equipos de deportes, los de
una unidad de trabajo
MOMENTO DE LA ACCIÓN
El momento de la acción, se presenta de la manera como se indica enseguida (Famstem, Op
Cit p 82)
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
• En el mismo tiempo y en el mismo lugar. Los miembros involucrados en algún asunto a
resolver o a prever están juntos, cara a cara, en el mismo espacio físico.
. En el mismo tiempo y en distinto lugar: Comunicados o interrelacionados con medios
electrónicos como teléfono, e-mail, internet, intranet...
• En distinto tiempo y en el mismo lugar: No siempre es necesario estar todos al mismo
tiempo para tomar decisiones, sobre todo aquellas que requieren algún tipo de reflexión y
análisis.
• En distinto tiempo y en distinto lugar: Cuando se tienen muy claras las reglas de
comportamiento y los roles de los integrantes, la toma de decisiones bajo este esquema no
parece difícil.
• En cualquier tiempo y en cualquier lugar: Un buen equipo de trabajo debe ser capaz de
trabajar con efectividad bajo el paradigma señalado.
Afortunadamente, la tecnología actual nos ha acercado de tal manera que ya no es necesario
estar juntos físicamente para alcanzar propósitos compartidos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
Gutiérrez Ek (2002, pp. 17-22) con base en los estudios de McGregor, Likert, Muchielli, Francis
y Young, propone las siguientes 10 características de los equipos de trabajo:
1. Misión clara, objetivos comunes y tareas aceptadas: En la construcción de estos conceptos
deben participar todos los miembros del quipo para realmente apropiarlas. Un equipo
destina más tiempo a clarificar su misión y objetivos que un grupo tradicional. Es función
básica de los miembros del equipo buscar objetivos comunes y tareas aceptadas por todos
para funcionar con efectividad.
2. Número reducido de personas: En un grupo, el número de integrantes, puede ser ilimitado,
convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En un equipo, mientras menos
miembros sean es mejor, Se cree que un equipo funciona óptimamente cuando tiene entre
ocho y doce miembros, puede haber excepciones y llegar a 15, pero más de esa cantidad
ya es multitud.
3. Organización y funciones definidas: El equipo, como tal debe tener reglas claras de
funcionamiento y cada uno de los miembros funciones claras y definidas, de otra manera, se
genera un caos en el momento de su trabajo cotidiano. Ya sea un equipo tradicional, con un
W3
-235-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
líder al frente, o un equipo auto dirigido, sin dirigentes evidentes, de cualquier manera las
formas de funcionamiento deben quedar claramente establecidas.
4. Unicidad y totalidad: Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. La unión de dos
y dos, no son cuatro, por simple adición aritmética, son muchos más y más efectivos. El
equipo es una organización única e irrepetible, dada la importancia de las características
personales de cada uno de sus miembros en la realización de la tarea.
5. Compromiso personal: Este es un aspecto sumamente delicado. Muchas veces los
miembros del equipo buscan solamente la satisfacción de sus propósitos personales y no
adquieren un compromiso con el resto del equipo. Por tanto, cada miembro deberá ser
capaz de identificarse con las acciones de los demás participantes y buscar el cumplimiento
de esas acciones en función de los objetivos del equipo y de los proyectos encomendados a
su unidad administrativa.
6. Límites y disciplina: Dentro de las reglas del juego, deben quedar perfectamente
establecidos los límites y reglas de disciplina o conducta de los diferentes miembros.
Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de tareas encomendadas, etcétera,
son parte integrante de este bloque de responsabilidades.
7. Presencia de un vinculo interpersonal: Los vínculos interpersonales son producto de
relaciones formales en un clima de respeto y confianza. No hay tensiones evidentes. Se
respira una atmósfera en la que las personas se involucran e interesan unas por otras y no
hay signos de aburrimiento. Hay que entender que un equipo de trabajo no es un club de
fútbol ni un deportivo o la cantina, la familia o los amigos, sino una sociedad de personas
unidas por fines muy específicos de trabajo, casi siempre de contenido o de producción de
un bien o servido, más que de tipo social; sin embargo, es recomendable que existan lazos
entre los miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los procesos interactivos
en todo momento.
8. Convergencia de esfuerzos: Todas las acciones, todos los trabajos, toda la movilidad del
equipo deberá dirigirse hacia el contenido o alcance de las metas y al proceso o dinámica
del comportamiento interno. Los efectos de la convergencia de esfuerzos son evidentes en
la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el resultados de la toma individual de
decisiones, veremos que es mucho más efectivaza toma de decisiones en quipo que la
segunda opción.
9. Aprovechamiento del conflicto: Muchos equipos rehuyen el conflicto o fricciones entre los
distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o de trabajo. El conflicto bien
m
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aprovechado se convierte en un factor de trascendencia para la toma de decisiones. La
habilidad de los miembros para influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo.
Las actitudes, los comportamientos y las relaciones no se congelarán si los miembros son
capaces de confrontar sus conflictos en forma positiva.
10. Conciencia de situación interna: Se requiere que los integrantes del equipo estén dispuestos
a auto dirigirse, a saber que forman parte de una colectividad, a percatarse que es mejor
trabajar juntos que individualmente. También es importante que aun cuando los integrantes
están solos o alejados por necesidades de trabajo, permanecen solidarios y se refieren
constantemente a la capacitación en sus logros.
Una taxonomía más simple, pero no por ello menos valiosa de las actividades de un equipo de
trabajo es la que se propone enseguida (Reza, 2000 p. 102). Veamos los motivos por los cuales
se integra un equipo de personas en una empresa:
. En primer término, para fijar metas, es decir, para determinar con precisión lo que se
pretende alcanzar o lograr en las empresas, por ejemplo: establecer un monto de
volúmenes de producción y ventaá, índices de productividad, rendimiento del personal,
etcétera. Evidentemente, también se reúnen para vender un bien o servicio.
. En segundo lugar, para analizar o asignar la forma de realizar un trabajo; es decir, para
organizar a la organización y racionalizar sus recursos, distribuir las cargas de trabajo o
hacer la división adecuada del mismo. Se establecen también los procedimientos y las
maneras de hacer las actividades o tareas en cualquiera de las áreas funcionales de la
empresa, a saber: producción, ventas, finanzas, personal.
• En tercer término, para analizar la forma en que el equipo opera por medio del
establecimiento de sus normas o reglas de funcionamiento; de las políticas de la empresa,
de los procesos o patrones de comunicación, de los procesos de toma de decisiones,
etcétera.
. En cuarto y último lugar, para establecer las relaciones entre las persona que hacen el
trabajo, considerando sus características de organización (jerarquía, división de trabajo,
estructura administrativa de la empresa, etcétera) y lo que cada persona en particular
espera de otras personas, de la empresa en la cual presta sus servicios y de la comunidad
que le rodea.
tCE
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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
La medida en que estas características resultan satisfactorias o no para el equipo de trabajo y
sus miembros, es la misma en la que ellos responderán para alcanzar los objetivos de la
organización
El hombre no puede producir a su máxima capacidad en una organización que no le satisface
sus mínimas expectativas
Roles de los integrantes.
Meredith (1984 p 187) propone una definición y taxonomía de rol de equipo, al respecto explica
• "Describe la estructura de comportamiento, características de la manera de mteractuar un
miembro con otro, cuando su comportamiento sirve para facilitar el progreso del equipo
Sólo se descubrieron ocho tipos de contribución útil Estas fueron presidente, dirigente,
cerebro, trabajador, evaluador - monitor, investigador de recursos y completador"
En el cuadro que continúa podrá observarse con mayor precisión la aportación de este mismo
autor (idem, p 86)
TIPO
Trabajador déla
compañía
Presidente
Dirigente
Cerebro
SÍMBOLO
TC
P
D
C
CARACTERÍSTICAS TÍPICAS
Conservador, cumplidor del deber, predecible
Calmado, seguro de sí mismo, controlado
Muy tenso, simpático, dinámico
Individualista, seno, heterodoxo
POSIBLES CUALIDADES
Habilidad organizativa, sentido común, practico, trabajador, autodisciplmado
Capacidad para relacionarse y recibir a todos los que potencialmente puedan contribuir, a quienes juzga por sus méritos y sin prejuicio Gran sentido de los objetivos.
Empuje y capacidad para cuestionar la inercia y el auto engaño
Genio, imaginación, inteligencia, conocimiento
DEBILIDADES PERMITIDAS
Falta de flexibilidad no responde a ideas nuevas que no se han probado
No superior al promedio en términos de inteligencia o capacidad creativa
Tiende a ofenderse, a la imitación y a la impaciencia
Vive en la estratosfera, tiende a descuidar los detalles y el protocolo
WB
-238 -
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
TIPO
Investigador de recursos
Evaluador monitor
Trabajador en equipo
SÍMBOLO
IR
EM
TE
CARACTERÍSTICAS TÍPICAS
Extrovertido, entusiasta, cunoso, comunicativo
Sobrio, flemático, prudente
Orientado socialmente, suave sensible
POSIBLES CUALIDADES
Capacidad para relacionarse con la gente y para explorar lo nuevo Habilidad para responder al reto Criterio, discreción, terquedad
Habilidad para responder a las personas y ante las situaciones, y para promover el esplntu de grupo
DEBILIDADES PERMITIDAS
Tiende a perder interés cuando la fascinación inicial se agota
Carece de inspiración y no es capaz de motivar a los demás Indeciso en momentos de crisis
Colaboración y competencia
Desde pequeños fuimos educados en un clima de constante competencia Con el correr del
tiempo nos vamos llenando de egoísmo, envidias y resentimientos
Cuando estamos en la empresa, esta conducta se sigue fomentando, y difícilmente se nos
enseña a obtener más logros en un clima de colaboración que en uno de competencia
Cuando hay colaboración, el equipo cumple su cometido, ya que encamina su esfuerzo hacia
un propósito común que le produce un resultado satisfactorio, el cual se comparte con todos los
miembros en la medida de su esfuerzo y aportación
Por el contrario, cuando el clima es de competencia, se da una lucha frecuentemente desleal en
la que solamente ganan unos cuantos y el resto del equipo queda sin ningún provecho o
utilidad
Gilberto Brenson, presidente de la fundación AMAUTA con sede en Bogotá, Colombia, explica
que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente manifiestan los siguientes
síntomas, los cuales son una baja generación de sinergia orgamzacional y grupal
. Existen visiones de futuro diferentes e incompatibles entre sí
. Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo
• Las reuniones son improductivas
uu9
-239-
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• Una pequeña minoría tiene una participación mayoritana
. Los desacuerdos se discuten en privado
. Las decisiones son tomadas por unos pocos
• Hay falta de transparencia y de confianza
• Existe confusión en cuanto a las funciones y a las tareas
• Existe un exceso de personas con los mismos recursos o carencias
No hay auto evaluación periódica de funcionamiento
Los miembros de los equipos no siempre caminan al mismo ritmo, ello se debe
fundamentalmente a sus estímulos de trabajo y a sus encasillamientos Si tú no te pareces a mí,
o no piensas como yo, estás equivocado, eso solemos decir muy a menudo y estamos
esperando que todos acepten nuestro punto de vista sin ofrecer opciones para que seamos
nosotros los que tengamos que ajustamos
En la fábula "reducido al remo de los pingüinos", los autores Bárbara Hateley y Warren Schmidt
nos ilustran el comportamiento humano en las organizaciones y las dificultades que
enfrentamos para ponemos de acuerdo a la hora de trabajar en equipo
Así, los pingüinos manejan o manipulan un remo, donde creen que las demás aves solamente
sirven para hacer cosas muy especializadas y concretas No creen en la posibilidad de
interacción y comunicación entre distintas especies La creatividad está negada a otros que no
sean ellos
En la vida real observamos infinidad de estereotipos muy similares Loas autores mencionados
exponen 10 puntos clave para aprender de su historia Los cuales transcribimos
/ Nuestra tendencia a preferir a los que se nos parecen, y nuestra suposición de que ciertos
grupos son superiores a otros, pueden hacernos excluir a personas que tienen una
contribución importante que hacer
// Cuando podemos superar nuestros prejuicios y nuestro ego, les permitimos a los demás
hacer sus contribuciones completas
/// Las buenas ideas provienen de fuentes impensadas
¡V Nuestros puntos fuertes (decision, cortesía, creatividad, etcétera) pueden también
convertirse en debilidades cuando los exageramos
t£B
-240-
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V. Las condiciones cambiantes del mercado, la escasez de los recursos, etcétera, son peligros
que deben terse en cuenta y fuentes de preocupación, tanto para los individuos como para
las organizaciones.
VI. A menudo se presentan retos inesperados que ofrecen nuevas oportunidades (por ejemplo:
la máquina llega sin instrucciones).
Vil. Las tareas clave de cualquier organización son:
. Identificar nuevas oportunidades potenciales.
• Extenderlas y buscar la manera de explotarlas en beneficio de la organización.
• Lograr que la experiencia y la inteligencia del personal de la organización participen de
las oportunidades.
8. Los siguientes son algunos obstáculos potenciales en ese procesos
I. Ver sólo partes del problema o la solución (por ejemplo, concentrarse en partes de la
maquinaria en vez del modelo completo).
II. Limitar la exploración y la discusión a aquellos con quienes nos sentimos más cómodos
-los que se parecen a nosotros.
III. No preguntar ¿Quién puede saber más de esto o puede tener interés en esto?
IV. Ignorar o pasar por alto a quienes pueden hacer una contribución importante, incluso
tener la clave para la solución.
Cuando recurrimos a la creatividad de todos y cada uno de los miembros del equipo, nos
abrimos a importantes hallazgos e innovaciones y a la productividad y efectividad del
trabajo en equipo.
Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de buscar el talento
disponible en las distintas secciones de su personal. Es esencial que los ejecutivos y los
gerentes les sirvan como poderosos modelos de buen trabajo a los diferentes grupos que
trabajan en equipo.
Distintos enfoques de etapas de desarrollo de los equipos de trabajo
A partir de este momento, se incluirán algunos enfoques relacionados con las etapas,
circunstancias y elementos que permiten distinguir etapas en la formación y maduración de los
equipos de trabajo.
W3
9.
10.
- 2 4 1 -
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Como podrá observarse, se presentan distintos puntos de vista y al final se integran en un solo
cuadro todos los modelos
Las cuatro fases del equipo, según Zenger y Miller.
CIRCUNSTANCIA
En esta fase los miembros del equipo
Sienten la necesidad de
En la superficie
Debajo de la superficie
La tarea del equipo durante esta fase es de
FASES DEL EQUIPO
FORMACIÓN
Se conocen unos a otros
Protegerse no revelando mucha información personal
Los miembros del equipo son amables y poco restringidos
Sienten una variedad de emociones exaltación, entusiasmo, preocupación, ansiedad
Definir papeles, aclarar su misión, fijar metas y establecer las reglas del juego
TEMPESTAD
Pelean por preservar sus propias identidades, mientras la identidad del grupo se hace más fuerte
Preguntar, retar y sostener sus propias ideas y opiniones
Los miembros del equipo experimentan conflictos mterpersonales
Los miembros del equipo sienten frustración y desilusión hacia el proceso del equipo
Continuar definiendo papeles y procedimientos dentro del equipo
NORMATIVIDAD
La mayoría de los miembros aceptan el proceso y trabajan para construir el espíritu de equipo y la solidaridad
Hacer una pausa, reagruparse y ganar fuerza, tanto individualmente como en equipo
Hay acuerdo y calma
Los miembros del equipo temen regresar a los conflictos de la tempestad y por tanto, tienden a supnmir ideas u opiniones opuestas
Prepararse para el trabajo pesado que tienen por delante en la fase de desempeño
DESEMPEÑO
El equipo hace el trabajo para el que fue formado
Realizare! trabajo
El equipo se mueve a toda velocidad
Algunos miembros del equipo bajan la velocidad mientras otros se esfuerzan por realizar el trabajo
Mantenerse en curso y realizar el trabajo
tes
-242-
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Etapas en la formación y desarrollo de equipos según Wilson y George.
ETAPA
Pre equipo (entre 12 a 24 meses)
Nuevo equipo (entre 12 a 18 meses)
Equipo maduro (más de 12 meses)
CARACTERÍSTICAS
• Los miembros se han dado cuenta de la necesidad de cambio • No todos los miembros están seguros si el equipo funaonara bien • No todos están totalmente seguros sobre cual sera su nuevo rol • Se tiene que completar una evaluación preliminar para conocer las fortalezas
culturales y necesidades de desarrollo de la organización como un todo • Se están definiendo valores organizaciones hacia una cultura de mayor
empoderamiento • Se están rediseflando las fronteras departamentales para que los equipos puedan
controlar los errores o variaciones dentro de sus propias fronteras • Se reconfiguran los roles y responsabilidades para que existan mayores habilidades
para la toma de decisiones • Todavía algunos miembros del equipo se enfocan mas en sus necesidades y roles
de carácter personal
• Se transfieren responsabilidades al equipo de acuerdo con un cronograma gradual de empoderamiento
• Los miembros del equipo comienzan a trabajar con una nueva comprensión sin las barreras departamentales tradicionales
• Se establecen metas para el desarrollo del equipo en alineamiento con la misión vision y valores de la organización en el ámbito global Se invierte entre el 40 a 60% del tiempo acompañando a los miembros del equipo
• Se empiezan a ver actitudes y comportamientos mas alineados con el concepto de equipo
• Las personas se enfocan más en las necesidades y roles del equipo que en los aspectos mas personales
• Hay luchas para no retornar a la comodidad del rol antenor especialmente durante las crisis o cuando el equipo se enfrenta a problemas complejos
• Se identifica mayor información para compartir con el equipo sobre reclamos de los clientes asuntos críticos y otros aspectos relacionados de la organización
• Se invierte hasta el 80% del tiempo en mejoramientos estratégicos a la calidad del producto y del servicio al cliente
• Los equipos manejan sus nuevas responsabilidades en forma exitosa cumpliendo los estándares establecidos
• Las dudas sobre el funcionamiento eficaz del equipo prácticamente han desapareado
• Los equipos asumen responsabilidades más avanzadas como presupuestacion revision de colegas y sistemas de compensación
• Se observa de manera continua que el equipo mantiene niveles de alta calidad en su desempeño
• Se abren posibilidades para asumir correctamente responsabilidades mas alia de su propio departamento o unidad
243-
rra
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Etapas en la formación de equipos, adaptación de Arturo Meneses.
ETAPA
Pre equipo
Desarrollo de nuevo equipo
Mantenimiento de nuevo equipo
Madurez de equipo
PROCESOS CLAVE
• Completando compresión de base conceptual de trabajo en equipo Reafirmando la comprensión de la vision
• Estableciendo puntos de evaluación del progreso (evaluación cada mes) • Estableciendo una estrategia de cambio (incluye roles estructura comunicación ) • Cambiando el enfoque de microscopio a telescopio • Navegando con una tripulación esceptica
Tratando con problemas de desempeño
• Desarrollando reuniones productivas • Implementando un plan de trabajo concreto para los planes futuros • Definiendo puntos para dar cuenta de los resultados • Clarificando el perfil y funciones de los participantes • Continuando el aprendizaje para construir habilidades y destrezas • Revisando el progreso con relación al plan ongmal • Definiendo barreras y mecanismos para eliminarlas
• ¿Esta el quipo listo para más responsabilidad'? • Reenfoque en la visión y en los valores • Analizando el contenido de las reuniones de equipo • Siguen los puntos mensuales de revision del progreso • Secretos para transferir responsabilidades • Moviéndose mas alia de las reuniones • Que pasa cuando cometemos un error seno
Pidiendo retroalimentacion a otros • Animando nuevas iniciativas
Proceso de renovación y celebración del progreso
• Cambiando el rol • Realizando un estudio actualizado de clima orgamzacional • Reevaluando los proyectos entre diferentes equipos • Desarrollar propuestas para nuevas dimensiones de trabajo en equipo • Análisis costo/beneficio • Desarrollar alianzas estratégicas externas • Obteniendo el respaldo de la junta directiva • Consolidar las responsabilidades del equipo • Medir progreso definir siguiente etapa
tCE
-244-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Fivet/trabajo en equipo, según Brenson (fases de desarrollo/resumen de indicadores).
INDICADORES
Compromiso
Confianza
Pertenencia
Flexibilidad
Comunicación
Integración
EQUIPO EMBRIÓN
FUNDAMENTACION
El compromiso sólo está con una abstracción una idea una teoría una moda o un líder cansmatico
Existe una confianza de tipo intelectual o una ilusión
No hay sentido de pertenencia
Variable según patrón individual
Es superficial y tentativa con los demás según patrones individuales
Los integrantes no tienen las destrezas necesarias Hay mucha dependencia
EQUIPO ENFRENTADO
INCERTDUMBRE
Existen "tanteos" o pseudocompromisos con fines de "medir el agua" manipular o controlar
Existe prevención y defensividad Cada uno se preocupa por cuidarse el trasero
Existe una lucha por la identidad y los roles y por ende por el sentido de pertenencia
Existe cierta ngidez mientras sigue la lucha de poder y posicionamiento
Existen patrones de comunicación de tipo lucha/huida (de imposición o sumisión)
Cada persona y sus talentos son una "república independiente" a veces compitiendo con los demás
EQUIPO ENFILADO
VALORACIÓN
El compromiso se aumenta en la medida que hay buenos resultados a corto o mediano plazo
La persona esta dispuesta a confiar y a tener conductas dignas de confianza
El sentido de pertenencia es provisional y centrado más en la tarea o la situación
Las percepciones pueden ser modificadas con facilidad
La persona está abierta a escuchar otras ideas y postular sus propias ideas
Cada uno está dispuesto a usar sus talentos para salir adelante con el grupo
EQUIPO EFICIENTE EFICIENCIA
El compromiso es más profundo y compartido por una mayoría
Existe mucha confianza compartida en subgrupos triadas o diadas
El sentido de pertenencia se basa en la autovaloración y en el aporte individual al equipo
Las acciones pueden ser modificadas con facilidad
Las decisiones se toman democráticamente por mayoría con voz y voto para cada uno
Los talentos son compleméntanos y sumarios
EQUIPO EFICAZ TRANSFORMACIÓN
Todos están sudando la
camiseta
La confianza es mutua entre casi todos
El sentido de pertenencia es más trascendental y se basa en el valor de la colectividad
Las actitudes generales pueden ser modificadas con facilidad
Existen procesos efectivos de concertación las decisiones se toman por consenso
Existe una co evolución smergica en cuanto a los talentos
XSE
245-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
Interrelación de los distintos enfoques, (correspondencia entre los distintos modelos).
AUTOR
Zenger-Miller
Wilson
Arturo Meneses
Brenson
FASES
Formación
Pre-equipo
Pre-equipo
Fundamentación
Tempestad
Pre-equipo
Nuevo equipo
Incertidumbre
Normatividad
Nuevo equipo
Mantenimiento
Valoración
Desempeño
Equipo maduro
Madurez
Eficiencia / transformación
tEE
-246-
am W5 Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
ANEXO 4
LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
La organización aprendiente o inteligente es una concepción muy utilizada en las actuales
tendencias de gestión, estando estrechamente relacionada con la disciplina de gestión del
conocimiento. Esto es, cómo sacarle el máximo provecho el conocimiento en la organización a
través de una gestión adecuada del mismo. La innovación y la mejora continua se basan en la
habilidad para ser creativos y para aprender. La gestión constituye un medio efectivo para dirigir
los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento.
En este contexto, es lógico observar que se está generalizando una cultura y una dinámica
orientadas a fomentar la capacidad de aprendizaje en las organizaciones, un "aprendizaje
continuo" acorde con el ritmo que actualmente se enfrenta, donde "el cambio es la regla y la
estabilidad la excepción".
Este cambio requiere que las organizaciones adapten continuamente sus estructuras para
sobrevivir y desarrollen su capacidad de aprendizaje. La única forma de mantenerse es
aprender a cambiar. Mediante el desarrollo de una nueva estructura y una nueva cultura
organizacionales (cuadro 1).
Cuadro 1 Desarrollar una nueva cultura y estructura organizacionales
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
CULTURA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
ADMINISTRAR COMO UN MONTÓN DE ACTIVOS (Intelectuales, humanos,
relaciónales, reputacionales, etc)
-247-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestria en Administración de la Construcción
Una organización se constituye en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento de tal
manera que sus miembros se unan en un esfuerzo para cambiar el modo en que esa
organización responde a los desafíos y los cambios que actualmente vivimos. El conocimiento
organizacional le posibilita responder a su entorno. El ser una organización aprendiente
constituye una actitud y un estilo de vida, que se torna en una ventaja competitiva para una
organización que institucionaliza el aprendizaje y adopta una actitud abierta al cambio,
obteniendo un mejor posicionamiento en el mercado.
Por los tanto, la estrategia y cultura están estrechamente vinculadas en las organizaciones
orientadas al aprendizaje. Existe una estrecha vinculación entre la visión, la estrategia general
de la organización y la estrategia de innovación que tienen lugar en una cultura organizacional.
Ver figura 1.
Figura 1. Integración de la estrategia y la cultura organizacionales en las organizaciones aprendientes.
1. El aprendizaje individual y organizacional.
El aprendizaje es un mecanismo individualizado depende de la capacidad de cada persona y de
sus experiencias de aprendizaje pasadas. Se logra fundamentalmente por medio de la
-248-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
resolución de problemas y el consecuente desarrollo de nuevos conceptos, relaciones, reglas
de decisión y actuación
El aprendizaje que desarrolla la organización se deriva del aprendizaje que realicen sus
miembros y de la adquisición de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa aún
no posee Ver cuadro 2
Cuadro 2 Aprendizaje individual y colectivo
• Reconoce y recompensa la enseñanza a otros y el aprendizaje de otros • Capitaliza el conocimiento y la experiencia de compañeros respetables • Promueve un medio ambiente en el cual la reflexión acerca del aprendizaje ocurre
Las organizaciones no pueden crear conocimiento sin individuos A menos que el conocimiento individual se comparta con otros individuos y grupos el conocimiento tiene un impacto limitado en la efectividad de la organización
El aprendizaje en la organización es intencional y eficaz y tiene que ver con el plan estratégico
de la organización Se produce en el momento oportuno, se adelanta a los desafíos y
amenazas en lugar de sólo hacer frente a una crisis, promoviendo que las personas de vean a
si mismas con capacidad de generar constantemente y de manera continua formas de crear y
llegar a los resultados que se desean
Así, se desarrollan nuevas formas de actuación ente situaciones nuevas, resolviendo problemas
y generando nuevos conocimientos, es decir, aprendiendo Este aprendizaje incorporado al
modelo mental del individuo modifica sus reglas de decisión y actuación El conocimiento es un
saber compartido y disponible
Por ejemplo, la creación de una alianza estratégica es un recurso importante para acelerar los
procesos de aprendizaje y adquisición de conocimientos para las organizaciones involucradas
Algunos de los puntos importantes a considerar en las alianzas estratégicas como fuentes de
aprendizaje orgamzacional se listan en el cuadro 3
El aprendizaje orgamzacional es más que la simple colección de experiencias individuales de
aprendizaje Este surge cuando las nuevas ideas producto del aprendizaje individual son
comunicadas a otros, validadas y aprobadas por la organización, generándose a la vez un
intercambio de modelos mentales que asegura la innovación y efectividad
irT?
-249-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción
En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave la creación de
problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la
transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización para lograr una mejor
actuación de la organización Así, la verdadera ventaja para la organización radica en su
capacidad de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y de
ese modo desarrollar su capacidad de aprendizaje
Cuadro 3 Aprendizaje y adquisición de conocimiento a través de alianzas estratégicas
• Entender el aprendizaje • La organización como un sistema de aprendizaje • Las alianzas estratégicas crean oportunidades de aprendizaje • La adquisición del conocimiento y el aprendizaje pueden ser administrados • Conocimiento de la alianza acceso contra adquisición • Lo tácito de la alianza del conocimiento • Efectividad del aprendizaje • La estabilidad de las conexiones del conocimiento
Entonces, podemos establecer tres tipos de aprendizaje orgamzacional aprender a manejar el
conocimiento actual de la organización, crear un nuevo conocimiento o innovar y transmitir o
difundir el conocimiento en las demás áreas y miembros de la organización
Ante el reto redesarrollar y mantener una organización aprendiente, Rimanoczy señala algunos
pasos a seguir definidos en cuatro planos principales individual, grupal, orgamzacional y global
• En el plano individual, crear oportunidades permanentes de aprendizaje en programas de
desarrollo y entrenamiento, promoviendo la reflexión y el diálogo
• En el plano grupal, alentar la cooperación y aprendizaje a través de equipos que puedan
tomar decisiones por consenso y manejarse eficazmente en grupo
• En el plano organizacional, mediante el cruce de información, de aprendizaje, creación
conjunta de nuevas visiones de llegar a la meta
• En el plano global, conectar la organización con su entorno, entrenar a sus miembros para
responder a las exigencias del medio
Para lograr aptitudes de aprendizaje, se debe tener en cuenta una visión holística de la
organización, generación de conocimiento con participación amplia de los miembros de la
organización y no solo del alto nivel, facilitando la toma de conciencia y una respuesta genuma
al cambio, mejorar y diversificar habilidades de los empleados y realizar esfuerzos por mejorar
rfH
-250-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
los procesos destinados a generar el aprendizaje organizacional. Del mismo modo, Nayak y
Cois señalan cuatro etapas del aprendizaje organizacional: concientización, comprensión,
acción y revisión.
Peter Senge y otros, en un enfoque más profundo, desarrolla un concepto de organización
aprendiente, incidiendo en el estímulo constante de sus miembros para que aumenten sus
capacidades, es decir, para que aprendan.
Aquí los esquemas jerárquicos dejan de funcionar. La conversión a una organización
aprendiente, capaz de crear y cambiar la realidad sólo se podrá generar si en ella se dan la
asimilación, generación e integración de información, produciendo un valor agregado a la
organización.
2. Herramientas básicas para el aprendizaje en las organizaciones
Para Senge y otros autores, la creación de organizaciones aprendientes se basa en la práctica
de cinco disciplinas de aprendizaje sistémicas:
/. DOMINIO PERSONAL
Consiste en el adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan nuestros actos,
teniendo en cuenta que nuestra racionalidad se basa en la interpretación que hagamos del
mundo. La práctica del dominio personal está referida a la importancia de aprender a desarrollar
y mantener una visión personal, una tensión creativa y una visión precisa de la realidad que nos
rodea.
Por visión personal hacemos referencia a la imagen de la persona que tiene visión sobre su
futuro, una imagen integral basada en sus valores más significativos, lograda por un análisis
reflexivo. Otro punto importante es mantener una visión clara de la realidad que nos rodea, esto
nos permite no solo percibir los efectos de nuestras acciones sino comprender que somos
participantes activos de las situaciones que afrontamos y que podemos cambiarlas.
La tensión creativa se desarrolla al comparar la visión que tenemos de nosotros mismos con la
realidad, mientras más convencidos estemos de nuestra visión es importante más claramente
estaremos dispuestos a cambiar nuestra vida para alcanzar ese resultado.
81
-251-
Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción
La práctica del dominio personal se centra en un cambio de la perspectiva acerca de la relación
con el mundo, la persona deja de ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado las cosas que
no podemos controlar por pertenecer al sistema mayor, la llamada orientación interdependiente,
lo que nos permite tener una visión clara de la realidad.
Esta última requiere una expansión del dominio personal, la llamada disciplina del dominio
intrapersonal, su ejercicio implica preparamos para la conversación, pensamientos,
oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre nosotros y el resto del sistema;
nos volvemos más atentos al paso del tiempo y más sensibles al ritmo de los cambios,
llevándonos a una visión interdependiente, permitiendo que la organización se convierta en una
entidad viviente donde cada miembro del cuerpo colectivo es guardián comprometido con el
propósito del grupo.
//. MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historia que tenemos acerca de aspectos
específicos que nos llevan a actuar e interpretar las cosas de determinada manera. El concepto
de modelo mental engloba todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e
intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación, es decir, corresponde con la
interpretación individual de una realidad en particular.
Pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas; en la organización estos modelos
mentales se hacen presentes al ser una barrera para llevar a cabo el cambio, contribuyendo a
que el aprendizaje no sea generativo y se lleve a la práctica. Los modelos mentales personales
se traducen en cuestiones laborales y en las relaciones cotidianas, generalizándose así para
un colectivo de personas, especialmente en situaciones conflictivas.
El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en que no somos
concientes de ellos y esto conspira a arraigarlos. La inercia de los modelos mentales puede
impedir el aprendizaje, sin embargo, al modelarlos podemos lograr que en vez de atascarlo
aceleren el aprendizaje.
La disciplina de los modelos mentales se orienta a remodelar estas inclinaciones naturales en
dos aspectos: interpersonales y aptitudes empresariales, para unir esfuerzos y generar un
aprendizaje genuino.
rfCT
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Peter Senge y otros autores, proponen realizar este cambio a través de adquirir aptitudes
nuevas que faciliten el comprender cómo funcionen los modelos mentales en las
organizaciones y cómo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre estas
aptitudes se incluye la reflexión y la indagación. La primera se relaciona con darnos cuenta de
cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen en nuestras acciones. La
segunda se relaciona con la manera en que interactuamos con los demás en situaciones
conflictivas o complejas.
Las aptitudes para la reflexión, comienzan por reconocer los "brincos de abstracción", es decir,
la forma en que pasamos velozmente a hacer una generalización respecto a una observación
sin verificar otros aspectos. Por ejemplo, si los directivos de una organización asumen que los
clientes compran por precio y no por calidad, dejándose llevar sólo porque las personas
siempre piden menores precios y no ven qué otras cosas pueden ofrecerles para que compren.
No se distingue entre una inferencia a partir de una observación y un hecho real.
En cuanto a las aptitudes para la indagación, no basta ser persuasivo en la interacción con los
demás, se debe buscar que el aprendizaje sea más productivo al dar razonamientos y pruebas
que respalden nuestro punto de vista de la misma manera que lo exigimos a los demás. Los
gerentes deben aprender a pensar en sus modelos mentales actuales, que sus puntos de vista
no son hechos sino supuestos, adquirir aptitudes para indagar las formas de pensar propias y
de los otros.
Las organizaciones inteligentes tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión
compartida del cambio, con modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo
plazo y estructuras genéricas que generen estos patrones.
///. APRENDIZAJE EN EQUIPO.
Es el proceso de alinearse y desarrollar capacidad de equipo para crear los resultados que sus
miembros desean. Se construye sobre una disciplina de desarrollar una visión compartida y
sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabar juntos. Los
equipos, "personas que se necesitan mutuamente para actuar", se están transformando en la
unidad clave de aprendizaje en las organizaciones.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
am
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1 Pensar agudamente sobre problemas complejos Los equipos deben aprender a explotar el
potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que muchas mentes
2 La necesidad de una acción innovadora y coordinada Cada miembro permanece
consciente de los demás miembros y actúa de manera que complete los actos de los
demás
3 El papel de los miembros del equipo en otros equipos Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprendan a inculcar las prácticas y destrezas del
aprendizaje en equipo
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas de diálogo y discusión
Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de los que somos en forma individual
En la discusión el tema normalmente es "ganar" y en este caso ganar significa lograr que el
grupo acepte nuestros puntos de vista
En ocasiones, podemos aceptar parte del punto de visita de otra persona para fortalecer el
nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca nuestra opinion
En el diálogo, el propósito consiste en trascender la comprensión de un solo individuo, no
intentamos ganar Todos ganamos si lo hacemos correctamente, los individuos obtienen una
comprensión que no se podría obtener individualmente, un grupo explora asuntos complejos y
dificultosos desde muchos puntos de vista
Existen tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo
/ Suspensión de los supuestos. Esto no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos
o callarlos, significa tener conciencia de ellos y someterlos a examen
«' Verse como colegas. El dialogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas
en la búsqueda común de percepción y claridad, logrando que el pensamiento sea
participativo El verse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para
contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo Lo decisivo es la voluntad de
considerarse mutuamente como colegas
^ Un arbitro que conserve el contexto del diálogo. El arbitro de una sesión de diálogo
ayuda a la gente a formar parte del proceso y los resultados somos responsables de lo que
ocurre, y debe mantener el diálogo en marcha El arbitro siempre guarda un equilibrio entre
fTH
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su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar un papel de "experto o doctor" que quitaría
énfasis a las ideas y responsabilidades de los miembros del equipo. El arbitro dice lo que es
necesario en cada tiempo. A medida que el arbitro adquiere experiencia y destreza, pierde
importancia y se convierte en un participante más.
Equilibrio entre diálogo y discusión. Durante el aprendizaje en equipo, se presentan y
defienden distintos puntos de vista, esto puede brindar un útil análisis de toda la situación.
En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de
vista nuevo. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del diálogo a la discusión
para lograr que sean productivos.
Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos regularmente se crea una profunda
confianza que se traslada a las discusiones. Aprendemos el arte de mostrar una posición con
respeto en vez de ser respetados por nuestra posición.
Reflexión, indagación y diálogo. Existen dos tipos de consenso:
* Un consenso "nivelador", que busca el común denominador de perspectivas múltiples
individuales, este tipo de consenso se basa en la satisfacción de nuestras perspectivas
individuales: descubrir qué parte de mi visión es compartida por ti y los demás. Este es el
terreno común en el cual todos estamos de acuerdo.
* Un consenso "aperturista", que busca una imagen amplia de la perspectiva de un individuo:
se basa en la idea de que cada cual tiene una "perspectiva" de un modo de mirar la
realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una
realidad más amplia. Si yo puedo "mirar" a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos
algo que no habríamos visto a solas.
Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación
pueden resultar esenciales para realizar esa visión.
IV. VISIÓN COMPARTIDA
Es una expresión que se deriva del sentido de visión y destino compartidos de la organización e
incluye los siguientes componentes: visión, valores, propósito o misión y metas.
uS
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js- La visión es la imagen del futuro que deseamos crear, muestra a dónde queremos ir y cómo
seremos cuando lleguemos. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo que infunde
forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de
impulso.
^r Los valores constituyen un guía de la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia
la visión. Describen el modo en que nos proponemos operar día a día mientras perseguimos
nuestra visión, expresándose a través de nuestra conducta.
& El propósito o misión representa la razón fundamental de existencia de la organización. Es
un proceso reflexivo en el sentido de que nunca llegaremos al propósito fundamental de la
organización, pero alcanzaremos muchas visiones en el camino.
^r Las metas representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se compromete a
lograr. Son como hitos a lo largo del camino que vamos logrando para llegar a nuestra
visión más amplia.
Elaborar una visión compartida es un proceso incesante por el cual la gente de una
organización expresa sus historias comunes en torno de la visión, el propósito, la importancia
de su trabajo y su papel en el resto del mundo.
Preceptos clave para elaborar una visión compartida:
• Adoptar una orientación creativa frente al propósito profundo de la organización (la razón de
ser de la empresa).
. Integrar el propósito profundo de la organización (la visión de su fundador) con los motivos
por los cuales nació la industria en la que se desarrolla la organización, esto permite
comprender mejor la razón fundamental para la existencia de la organización.
• Explorar un sentido profundo del propósito y expresar en la visión metas específicas que
representan la concreción del mismo, de esta manera generan aspiración y compromiso; y
deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.
• Diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza
sobre lo que realmente le importa, y ser oída por sus pares y por los directivos, lo que
permite enriquecer la calidad de los resultados.
. Por último, mantener la "tensión creativa" propia del dominio personal, a nivel
organizacional.
81
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Como sugieren estos principios, la disciplina de la visión compartida se concentra en la
elaboración de un sentido compartido, una percepción colectiva de qué es importante y por qué.
El fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización implica que sientan
mayor interés en elaborar una visión y un sentido compartidos para toda la organización.
V. PENSAMIENTO SISTÉMICO
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en
los últimos años, es la "quinta disciplina". Es la disciplina que integra las demás disciplinas
(visión compartida, modelos mentales, aprendizaje en equipo y dominio personal),
fusionándolas en un solo cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos
separados. Sin una orientación sistémica no hay motivación para examinar cómo se relacionan
las disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede
superar la suma de las partes.
* La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.
* Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el mundo.
* El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura amplia que trascienda las perspectivas individuales.
* El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo
nuestros actos afectan al mundo.
En conclusión, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la
organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo.
En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de
consideramos separados del mundo, con consideramos conectados al mundo, en vez de
considerar que un factor extemo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean
los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente
descubre continuamente cómo se crea su realidad y cómo puede modificarla.
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3. HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EFICIENTE
Basándose en lo anteriormente expuesto, un modelo de aprendizaje organizacional eficiente
sería que cumpla con el objetivo principal de hacer explícitos y modificar los modelos mentales
individuales y colectivos; y permita el cumplimiento de ese objetivo de una manera más rápida,
mediante la superación de los obstáculos naturales inherentes a la realidad organizacional.
Ahora bien, es competencia de la dirección aplicar un modelo de gestión del conocimiento que
permita lograr este propósito. Dicho modelo debe considerar los tres elementos fundamentales
de gestión:
a) Los instrumentos de apoyo que actúan sobre la eficiencia del aprendizaje.
b) Los facilitadotes que delimitan el entorno de acción de los primeros y,
c) El diseño organizativo orientado hacia la agilidad y flexibilidad organizativa.
Finalmente cabe resaltar que la Gestión del Conocimiento es un proceso continuo que fomenta
el aprendizaje a todos los niveles de la organización.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acción correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad detectada o cualquier
otra situación indeseable dentro de la empresa.
Acción preventiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencial.
Administración de procesos: Es un conjunto de prácticas que se emplean para instrumentar y
mejorar la eficacia del proceso; se concentra en retener los beneficios logrados a través de la
mejora continua y asegurando la integridad del proceso.
Administración de las relaciones con los clientes: Se refiere al conocimiento que tiene una
organización de los requerimientos y expectativas únicos con sus clientes, y al uso de la
información para desarrollar un vínculo más estrecho y rentable a los procesos y estrategias de
negocio.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirige y controla una empresa a su nivel
máximo y cuyas decisiones corresponden al carácter estratégico.
Análisis de campos de fuerzas: Técnica desarrollada por Kurt Lewin que analiza las fuerzas
que ayudan u obstaculizan a una organización para alcanzar su objetivo.
Análisis de causa raíz: Herramienta de calidad que se emplea para distinguir la fuente de
defectos o problemas.
Análisis de diferencias: Técnica que compara el estado existente de una empresa contra el
estado deseado, según sus planes estratégicos, para ayudar a determinar lo que necesita
hacerse para eliminar o reducir al mínimo la diferencia.
Análisis de tendencia: Se refiere al proceso de representar mediante diagramas datos
respecto del tiempo para identificar la dirección o tendencia de éstos.
Auditor: Persona con la competencia para realizar una auditoría.
am
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Auditoría: Proceso sistemático, documentado e independiente para obtener evidencia de la
revisión y evaluarla de manera objetiva, para determinar el alcance hasta el que se satisfacen
los criterios de auditoría.
Atributos: Son datos cualitativos que pueden ser contados por su riesgo y análisis. Como
ejemplo se pueden tener características tales como la presencia de una etiqueta requerida o
bien la instalación de todos los seguros indicados, etc. Otros ejemplos pueden incluir
características que son intrínsecamente medibles, por ejemplo: que pueden ser tratadas como
variables. Si los resultados son registrados con un simple si o no, por ejemplo: la aceptación del
diámetro promedio de un agregado pétreo, pasa o no pasa cierto calibre de la malla, se deben
utilizar gráficos de: control de fracción defectuosa, número de defectos, defectos por unidad; en
vez de el gráfico de promedios y rangos de los datos recolectados.
Autoevaluación: Una evaluación considerada de manera cuidadosa que es el resultado de una
opinión o juicio de la eficacia y eficiencia organizacional dentro de la empresa, y la madurez del
conocimiento hacia un proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad.
Avance trascendental: Un método para resolver problemas crónicos, que es consecuencia de
la ejecución de una estrategia diseñada para llegar al nivel siguiente de la calidad. Con
frecuencia, tal cambio requiere un cambio de paradigmas dentro de la organización.
Benchmarking: Un proceso de mejora en el que la empresa mide su desempeño contra el de
las mejores empresas en su clase, u otras que sean muy buenas en procesos relacionados con
el sector industrial al que pertenecen, determina la forma en que esas empresas alcanzaron sus
niveles de desempeño, y utiliza la información para mejorar su propio desempeño. Las áreas
que generalmente tienden a compararse son: estrategias, operaciones, procesos y
procedimientos.
Calidad: Es la idea de cumplir con las necesidades establecidas entre diversos clientes. Grado
en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Para esta tesis,
CALIDAD se interpretará como sigue: Conjunto de características inherentes de un producto
que cumple con los requisitos establecidos por un cliente.
Calidad de clase mundial: Término que se emplea para indicar una norma de excelencia.
ffl
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Calidad Seis Sigma: Término que se emplea de forma generalizada para indicar que un
proceso está correctamente controlado, es decir, los límites de proceso más o menos tres
sigma (desviaciones estándar de la población), desde la línea de centro en una gráfica de
control; y los límites de requerimientos o tolerancia a más o menos seis sigma desde la línea del
centro.
Capacidad de proceso: Está basada en la reproducibilidad (consistencia) del producto hecho
por el proceso. La capacidad es determinada por métodos estadísticos, no por buenos deseos.
La distribución únicamente puede ser comparada a los límites de especificación con el fin de
saber si el proceso puede consistentemente entregar un producto dentro de estos parámetros.
Causa común: Es la fuente de variación que está siempre presente; es parte de la variación
aleatoria inherente al proceso. Su origen puede ser determinado como un elemento del sistema,
el cual sólo puede ser corregido por la administración de la empresa.
Causa especial: Es la fuente de variación que es intermitente, impredecible o inestable;
algunas veces se le denomina causa asignable. Es señalada por un punto más allá de los
límites de control.
Ciclo de calidad: Modelo conceptual de actividades que interactúan y que influyen sobre la
calidad en diversas etapas, que van desde la identificación de necesidades hasta la evaluación
de si se satisfacen éstas.
Ciclo de planeación, realización, verificación y actuación: Es un proceso de cuatro pasos
para la mejora de la calidad. En el paso de planeación se desarrolla un plan para realizar las
mejoras. En la realización, eí plan se lleva a cabo, de preferencia a escala reducida (un
programa piloto en algún área específica de la empresa). En la verificación, se estudian los
pasos para determinar qué se aprendió y qué es posible predecir. En la actuación se ponen en
práctica las mejoras detectadas. Es el también llamado "Ciclo Deming".
Cliente: Organización o persona que recibe un producto, (sea éste un bien o servicio).
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las habilidades.
Conformidad: Satisfacción de un requerimiento.
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Consejo de calidad: También llamado "comité de calidad", es el grupo que impulsa el esfuerzo
de mejora de la calidad y que por lo general tiene una responsabilidad de supervisión para la
implantación y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad.
Control estadístico: Es la condición que describe un proceso en el cual todas las causas
especiales han sido eliminadas y solamente permanecen las causas comunes; esto se
evidencia en la gráfica de control por la ausencia de puntos fuera de los límites de control y por
la ausencia de tendencias anormales.
Control estadístico del proceso: Es el uso de técnicas estadísticas para analizar un proceso y
sus resultados a fin de tomar las acciones apropiadas para lograr y mantener un estado de
control estadístico, así como para mejorar la capacidad de un proceso.
Control total de la calidad: Término utilizado para describir el enfoque ejecutivo a la mejora de
la calidad dentro de una organización. La gestión de la calidad total ha tomado varios
significados. Se trata de un enfoque ejecutivo al éxito a largo plazo por medio de la satisfacción
del cliente. Se basa en la participación de todos los miembros de una organización en la mejora
de los procesos, productos, servicios y cultura en donde trabajan. Los métodos para la
instrumentación de este enfoque se basan en las enseñanzas de reconocidos filósofos de la
calidad como Philip B. Crosby, W. Eduard Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikaua,
Joseph M. Juran y otros.
Corrección: Acción para eliminar una no conformidad detectada.
Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requerimientos que se emplean
como referencia.
Datos: Hechos presentados en forma descriptiva numérica o gráfica.
Declaración de misión: Explicación del propósito o razón de existir de una organización;
proporciona el enfoque para la empresa y define el alcance de sus negocios.
Despliegue de la función de calidad: Método estructurado en el que los requerimientos del
cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo o
tC3
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producción Con frecuencia, el proceso de despliegue de la función de calidad se conoce como
escuchar la voz del cliente
Despliegue: (Dispersar) las actividades asociadas con la preparación de la implantación de
planes para emprender acciones
Desviación estándar: Es una medida de dispersión de la producción o de la dispersión en una
muestra estadística tomada del proceso Es denotada por la letra griega sigma (a) si se trata de
una población, o por la letra s minúscula, si se trata del estudio de muestras
Detección o inspección: Es una estrategia que intenta identificar el material inaceptable
después de que ha sido producido y separarlo del material bueno, (aceptable)
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforman los requerimientos en
características específicas, o bien especificación de un producto, proceso o sistema
Disposición de no conformidad: Acciones que se emprenden para manejar una no
conformidad existente, la acción podrá incluir reparación, recalificación, retrabajo, obtener una
concesión o de modificación de un requerimiento
Distribución normal: Una distribución de frecuencias con forma de campana, en la que la
mayoría de los datos se concentran en torno al promedio o media aritmética, y que es
igualmente probable que una observación ocurrirá por encima o por debajo del promedio
Documento: información y el medio que la apoya
Eficacia: Alcance hasta el que se realizan las actividades planeadas y se logran los resultados
planeados
Eficiencia: Relación entre el resultado que se logra y los recursos empleados en ello
Entorno de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
Equipo: Vanas persona con habilidades complementarias que se comprometen a un propósito
común
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Equipo de auditoría: Uno o más auditores que realizan una auditoria.
Especificación: Es el requisito de ingeniería para juzgar la aceptación de una característica
particular. Una especificación elegida con respecto de la funcionalidad o requerimientos del
cliente por el producto puede ser o no consistente con la capacidad del proceso, (si no lo es,
partes fuera de la especificación serán seguramente hechas). Una especificación nunca debe
ser confundida con un límite de control.
Evaluación: Acción y efecto de evaluar. Estimar, apreciar, calcular el valor de una cosa. Para
esta tesis, se interpretará como sigue: Determinación del valor técnico de la capacidad para
implantar un sistema, revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de una
organización con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia.
Evaluación o administración de riesgos: Proceso de determinar los riesgos que se
encuentran presentes en una situación. Por ejemplo, el plan de un proyecto, y las acciones que
podrían tomarse para eliminarlos o disminuirlos.
Evidencia de auditoría: Registros, declaraciones de hechos u otras informaciones que son
relevantes para los criterios de auditoría y que son verificables.
Evidencia objetiva: Datos que apoyan la existencia o realizad de algo.
Experto técnico: Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos sobre el tema
que se auditará.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Para esta tesis, se
interpretará como sigue: Gestión de la calidad es el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. La dirección y control en lo relativo
a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos
de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la
calidad y la mejora de la calidad.
Gráfica de control: Es la representación gráfica de alguna característica de un proceso, la cual
nos muestra grados de valores, estadísticamente reunidos, de esta característica así como uno
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o dos límites de control. Tiene dos usos básicos: como juicio para determinar si el proceso
estaba bajo control y como ayuda para lograr mantener el control estadístico.
Gráfica de corrida o tendencias: Gráfica de línea que ilustra los datos que se recolectaron
durante una corrida o secuencia ininterrumpida de eventos. Se indica una tendencia cuando la
serie de puntos recolectados se dirige hacia arriba o hacia abajo.
Gráfica de Pareto: Una herramienta que se emplea para clasificar y presentar de manera
gráfica las causas, de la más ala menos importante. Utiliza una gráfica de barras verticales en la
que la altura de cada barra refleja la frecuencia que influye en las causas.
Información: Datos significativos. Procesamiento de datos a través de modelos (matemáticos,
lingüísticos, estadísticos, etc.), útiles para la toma de decisiones en tiempo real.
Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipo y servicios que son necesarios para la
operación de una organización.
Insatisfactores: Las características que el cliente o empleado ha llegado a esperar y que,
cuando dejan de estar presentes, provocarían insatisfacción.
Instrucción de trabajo: Documento que responde a la pregunta ¿Cómo lo haría?
ISO 9000: Para esta tesis, ISO 9000 se interpretará como sigue: ISO (la Organización
Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas
internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. La norma
internacional ISO 9000 ha sido preparada por el comité técnico ISO/TC 176, Gestión y
aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, conceptos y terminología.
Lista de verificación: Herramienta que se utiliza para asegurar que se realizaron todos los
pasos o acciones en una operación. Las listas de verificación contienen artículos que son
importantes o relevantes para cierta situación. Con frecuencia, las listas de verificación con
hojas de revisión y datos.
Manual de calidad: Documento que establece la política de calidad y describe el sistema de
ésta de una organización.
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Mapa de proceso: Flujograma detallado de un proceso de trabajo, incluyendo las mediciones
fundamentales.
Media: Medida de tendencia central, es el promedio aritmético de las mediciones en un
conjunto de datos que forman una población o muestra; se representa por la letra griega mu (n)
si se trata de una población, y por la letra X testada (X) para muestras.
Mejora continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la capacidad de
satisfacer los requerimientos.
Métrica: norma de medición.
Modelo: En las obras de ingenio y en las obras morales, ejemplar que por su perfección se
debe seguir e imitar. Ejemplar o forma que uno se propone y sigue en la ejecución de una obra
u otra cosa. Para esta tesis se interpretará como sigue: "Concepto científico obtenido llevando
al límite los caracteres alcanzados por la observación empírica, y que permite la descripción de
una zona determinada de una teoría".
Muestra: Es uno o más eventos o mediciones seleccionados de la producción de un proceso.
Es aquella que es tomada de una población con el propósito de identificar las características y
el desempeño de todo.
No conformidad: No cumplimiento de un requerimiento.
Objetivo: Algo hacia lo cual se dirige el esfuerzo.
Objetivo de calidad: Algo que se propone y se busca, con relación a la calidad.
Organización: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de responsabilidades,
autoridades y relaciones.
Pensamiento analítico: Dividir un problema o situación en partes discretas, para comprender
la forma en que cada una de ellas contribuye al todo.
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Pensamiento estadístico: Filosofía de aprendizaje y acción que se basa en principios
fundamentales: Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados. La variación
existe en todos los procesos. Comprender y reducir la variación es vital para la mejora.
Plan de calidad: El documento que establece las prácticas específicas de calidad, recursos y
secuencia de actividades relevantes para un producto o servicio, proyecto o contrato específico.
Plan de control: Documento que puede incluir las características de calidad de un producto o
servicio, mediciones y métodos de control.
Planeación estratégica: Proceso para establecer las metas de largo plazo de una organización
y para identificar las acciones necesarias para alcanzar dichas metas.
Población: Es el universo de datos bajo investigación del cual será tomada la muestra.
Pocos vitales y muchos útiles: Expresión empleada por J. M. Juran para describir el uso del
principio de Pareto. El principio sugiere que la mayoría de los efectos proviene de relativamente
pocas causas; es decir, el 80% de los efectos viene de 20% de las causas posibles. El 20% de
las causas posibles se conoce como "los pocos vitales".
Política de calidad: Intención y dirección globales de una organización con relación con la
calidad, expresada formalmente por la alta dirección.
Procedimiento: Forma específica de realizar un proceso o una actividad.
Producto: Resultado de un proceso.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Rango: Medición de la dispersión, el valor máximo menos el valor mínimo de un conjunto de
datos que forman una población o muestra.
Registro a las normas: Proceso en el que una organización acredita e independientemente
realiza una auditoría en el lugar de las operaciones de una empresa contra los requerimientos
de la norma ante la cual desea registrarse la empresa. A la terminación exitosa de la auditoría,
la empresa recibe un certificado que indica que cumplí con los requerimientos de la norma.
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Registro: Documento que establece resultados que se logran o que proporcionan evidencia de
las actividades que se desempeñan.
Regla 80-20: Término que se refiere al principio de Pareto, que sugiere que la mayoría de los
efectos provienen de relativamente, pocas causas; es decir, ochenta por ciento de los efectos
se debe a veinte por ciento de las causas posibles.
Reingeniería: Rediseño o reestructura completa de toda una organización, de un componente
organizacional, o de un proceso completo. Se trata de un enfoque de "comenzar de nuevo
desde el principio", a veces llamado "avance trascendental". No debe confundirse con el
concepto de mejora creciente o kaizen.
Rendimiento: Relación entre los bienes susceptibles de venta y la cantidad de materias primas
o componentes colocados en el inicio del proceso.
Requerimiento: Necesidad o expectativa que se establece por lo general de manera implícita u
obligatoria.
Resolución de problemas: Proceso racional para identificar, describir y resolver situaciones
indeseables.
Revisión de contrato: Actividades sistemáticas que realiza una organización antes de aceptar
un contrato, para asegurar que se definen adecuadamente los requerimientos de la calidad, que
están libres de ambigüedad, documentados y pueden ser realizados por un proveedor-
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente del grado al que se satisfizo sus
requerimientos a la entrega y puesta en marcha del producto o servicio.
Servicio al cliente: Las actividades para tratar con las preguntas de los clientes; también a
veces el departamento que toma los pedidos de los clientes o que proporciona los servicios
posventa.
Serie de herramientas básicas de la calidad: Herramientas que ayudan a la organización a
comprender sus procesos, a fin de mejorarlos. La herramientas son el diagrama de causa y
efecto, hoja de verificación, gráfica de control, flujograma, histograma, gráfica de Pareto y el
diagrama de dispersión.
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Sin valor agregado: Se refiere a las tareas o actividades que puedan eliminarse sin deterioro
de la funcionalidad, el desempeño o la calidad del producto o servicio a los ojos del cliente.
Sistema de gestión de la calidad: Sistema ejecutivo para dirigir y controlar una organización
con respecto de la calidad.
Sistema ejecutivo: Sistema para establecer la política y los objetivos, y para lograr tales
objetivos.
Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados o interactuantes. Es un conjunto de objetos
en un cierto orden e interdependencia que constituyen un todo organizado. Conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Para esta tesis, SISTEMA se
interpretará como sigue: Conjunto o arreglo de entes conectados o entes interdependientes,
para formar una unidad compleja; un entero compuesto de partes dispuestas con orden y de
acuerdo a un esquema predefinido.
Subcontratación. Estrategia para retirar en una organización ciertos procesos y tareas, a fin de
reducir costos, mejorar la calidad, reducir la necesidad de habilidades especializadas y
aumentar la eficiencia.
Tarjeta balanceada de puntuación: Traduce la misión y estrategias empresariales a un amplio
conjunto de mediciones de desempeño para lograr una base para la medición y administración
estratégicas, usando cuatro visiones balanceadas: financiera, clientes, procesos internos de
negocio y aprendizaje y crecimiento.
Tendencia: Serie de puntos consecutivos que muestran un patrón no aleatorio.
Titular de un proceso: Líder que es responsable de asegurar que un proceso total es eficaz y
eficiente.
Tolerancia: Variabilidad de un parámetro que se permite o tolera por encima o por debajo de
un valor nomina.
Tormenta de ideas: Una herramienta de resolución de problemas que los equipos utilizan para
generar tantas ideas como sea posible, con relación a un tema específico. Los miembros del
JTjR
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equipo empiezan ofreciendo todas sus ideas; éstas no se discuten o revisan sino hasta después
de la sesión de la tormenta de ideas.
Trazabilidad: Capacidad de trazar la historia, aplicación o ubicación de lo que está bajo
consideración.
Validación: Confirmación, mediante la provisión de evidencia objetiva de que se satisficieron
todos los requerimientos para el uso o aplicación específicos pretendidos.
Valor al cliente: La calidad percibida en el mercado, ajustada para el precio relativo de un
producto.
Variación: Cambio en los datos, una característica o función que es causada por uno de cuatro
factores: causas especiales o causas comunes. La inevitable diferencia entre los resultados
individuales de un proceso; las fuentes de variación pueden ser agrupadas principalmente en
dos clases: causas comunes y causas especiales.
Verificación: Confirmación, por medio de la provisión de la evidencia objetiva de que se
satisficieron los requerimientos específicos.
Visión: Declaración que explica en lo que la empresa desea convertirse y lo que espera
alcanzar.
Voz del cliente: Los esfuerzos de una organización para comprender las necesidades y
expectativas de los clientes y proporcionar productos y servicios que satisfacen de verdad tales
necesidades y expectativas.
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S A T O R A R E P O T E N E T O P E R A R O T A S