Nama : Moch.Rangga.B.M
NPM : 0111U216
Kelas : M
Sejarah KaizenDari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas
Kaizen (改善 ?) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan berkesinambungan".
[1] Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.[1] Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan
yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.[2]
Kaizen & Manajemen
Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama[3] :
Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus
menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan
dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang
telah ditetapkan.[3]
Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.[3]
Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri
dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi.[3] Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh
upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari
investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.[3] Kaizen menekankan
pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri,
yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.[3]
Komitmen Kualitas
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery --
QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. [3] Kaizen
mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan
pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung
tinggi.[2]Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk
kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.[2]
1 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
Orientasi Proses
Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar
hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses.[3]Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.[4]
PDCA/SDCA
Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-
Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen.[3] Siklus ini terdiri atas :
Rencana (plan)
Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target
tersebut.[1]
Lakukan (do)
Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.[1]
Periksa (check)
Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap
berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.[1]
Tindak (act)
Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna
menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi
perbaikan berikutnya.[1]
Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-Check-
Act (SDCA) di antaranya.[3] Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur
baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan
menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan
PDCA lebih mengacu pada perbaikan.[5]
Berbicara dengan Data
Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan mengumpulkan dan
mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan masalah tersebut.[3] Tanpa adanya data
yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.[6]
Proses adalah Konsumen
Terdapat dua macam konsumen dalam kaizen[1]:
Konsumen internal
Konsumen yang berada di perusahaan.[1] Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah
proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.[1]
2 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
Konsumen eksternal
Konsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.[1]
Sasaran
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Quality, Cost, Delivery (QCD) secara efektif dan efisien.[4]
Kekuatan dan Kelemahan Standard Kaizen
Kesuksesan Jepang dalam menerapkan kaizen costing memang layak diacungkan
jempol, terlebih ketika produk jepang seperti Toyota & Daihatsu telah bersaing menyingkirkan
dominasi Amerika di pasaran dunia. Jepang menerapkan Kaizen ini semenjak dalam fase
perencanaan dan pengembangan produk, sehingga sukses dalam fase – fase berikut. Namun
Jepang berhasil menerapkan sistem ini setelah sekian lama proses produksi berlangsung. Belajar
dari pergerakan biaya setiap tahunnya sehingga Jepang dapat menyimpulkan bahwa mereka bisa
melakukan sesuatu dari pergerakan biaya tersebut.
Namun jika suatu perusahaan baru pertama sekali berdiri. Konsep kaizen ini mustahil bisa
diterapkan, karena tidak ada acuan biaya yang bisa dijadikan standar pengurangan biaya. Maka
sangat tepatlah Perusahaan kita mulai concern pada konsep kaizen ini.
Sepeti dijelaskan diatas bahwa kaizen diimplementasikan diluar biaya standar,
keunggulan kaizen costing terletak pada kedekatannya dengan proses perencanaan laba
keseluruhan perusahaan, sudah pasti juga dekat dengan keseluruhan proses penganggaran
sehingga dapat memantau kemajuan program untuk tujuan jangka panjang. Hasil dari monitoring
ini dapat dijadikan suatu sistem tersendiri dari pengendalian biaya.
Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard
Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard. Tulisan berikut ini merupakan hasil karya tugas
kelompok saya pada mata kuliah Human Resource and Information System, semoga bermanfaat.
Persaingan dunia industri dan organisasi saat ini semakin berkembang pesat. Kesuksesan suatu
perusahaan sangat bergantung pada kinerja karyawan dalam perusahaan tersebut. Maka perlu ada
pengukuran kinerja karyawan yang tepat, agar perusahaan dapat berkembang pesat sesuai dengan visi
dan misi yang dicanangkan.
Dahulu kala, banyak perusahaan yang menggunakan sistem pengukuran kinerja tradisional yang
mana hanya mengukur keberhasilan kinerja perusahaan dari sejumlah keuntungan yang diperoleh
(finansial). Sistem pengukuran tradisional kini dinilai tidak begitu efektif lagi di era globalisasi ini. Melihat
kekurangan tersebut, pada tahun 1996, Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard University
mengumumkan sebuah sistem pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi,
3 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan Analog Devices pada
tahun 1987.
Latar belakang munculnya ide pembuatan sistem ini dikarenakan adanya beberapa kelemahan
yang dinilai oleh Kaplan dan Norton mengenai pengukuran tradisional. Menurut Kaplan dan Norton, ukuran
finansial tidak cukup untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif ini
karena hanya menceritakan sebagian dan tidak semua tindakan masa lalu dan tidak mampu memberikan
pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial di masa depan. Sistem tradisional juga
dinilai kurang mendukung investasi jangka panjang dan lebih menyukai bentuk investasi yang mudah
diukur dibandingkan investasi non-finansial seperti inovasi, kemampuan pekerja, dan kepuasan pelanggan
yang lebih sulit diukur secara kuantitatif.
Pendapat Kaplan dan Norton didukung oleh Mulyadi, (1997) yang menyatakan bahwa,
perusahaan yang berhasil dituntut tidak hanya dapat menghasilkan produk yang bermutu tetapi juga harus
dapat memuaskan dan memenuhi kebutuhan konsumen dan cost effective. Balanced Scorecard
merupakan sebuah sistem pengaturan (tidak hanya sebuah sistem pengukuran) yang bisa membantu
suatu organisasi untuk mengklarifikasi visi dan stategi mereka hingga membuatnya menjadi sebuah
tindakan nyata dan mencapai goals perusahaan. Robert Kaplan dan David Norton telah menggabungkan
sistem pengukuran finansial (tradisional) dan non-finansial, sehingga suatu perusahaan tidak lagi hanya
berfokus pada hasil finansial saja tetapi juga masalah manusia.
Balanced Scorecard adalah sistem yang mengajak kita untuk melihat suatu organisasi dari empat
perseptif , kemudian membangun indikator, mengumpulkan data dan menganalisa setiap perspektif itu.
Ada pun keempat perspetif tersebut antara lain sebagai berikut:
1. The Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)
Perspektif bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan pada perusahaan
baik perkembangan individu maupun kelompok. Menurut Kaplan dan Norton (1996), terdapat tiga kategori
dalam perspektif ini yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi dan motivasi, pemberdayaan dan
keselarasan.
2. The Business Process Perspective (Perspektif Bisnis)
Perkembangan proses bisnis perusahaan dipantau pada persepktif ini. Indikator yang dibuat pada
perspektif ini menjawab seberapa baik bisnis perusahaan tersebut berjalan. Kaplan dan Norton (1996),
menilai perlu adanya tiga proses bisnis utama yakni inovasi, operasi dan layanan purna jual agar
perkembangan bisnis suatu perusahaan semakin baik.
3. The Customer Perspective (Perspektif Costumer)
4 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
Perspektif ini berfokus pada kebutuhan dan kepuasan customer. Kaplan dan Norton mengukur
kepuasan customer berdasarkan, market share, costumer retention, customer acquisition, customer
satisfaction, dan customer profitability. Selain itu pengukuran juga berdasarkan atribut produk/jasa dan
hubungan costumer.
4. The Financial Perspective (Perspektif Financial)
Tujuan akhir dari sebuah perusahaan adalah finansial. Perspektif finansial merupakan fokus tujuan
dan tolak ukur dari ketiga perspektif lainnya. Kaplan dan Norton membagi tiga tahapan finansial bagi suatu
perusahaan, yaitu growth (pertumbuhan), sustained (bertahan), dan harvest (penuaian).
Mulyadi (2001), berpendapat bahwa ada beberapa keunggulan dari Balanced Scorecard, yakni
komprehensif (memiliki perspektif yang luas), koheren (strategis), seimbang (antara internal dan eksternal
fokus), dan terukur. Selain itu Balanced Scorecard dapat memberikan kesempatan bagi organisasi atau
perusahaan untuk mengembangkan sebuah sistem pengukuran yang dapat mempertinggi kinerja
perusahaan di era globalisasi ini, menurut John Corrigan, (1996).
Balanced Scorecard sudah banyak digunakan oleh perusahaan dan organisasi di seluruh dunia.
Kementrian Keuangan Republik Indonesia (Kemenkeu) menggunakan Balanced Scorecard untuk
menggambarkan tema pendapatan Negara, belanja Negara, pembiayaan APBN, kekayaan Negara serta
pengawasan pasar modal dan lembaga Keuangan. Selain Kemenkeu, Balanced Scorecard juga sudah
diterapkan oleh berbagai perusahaan atau pun organisasi di Indonesia.
Sejarah ringkas Kemunculan Benchmarking
Generasi Pertama
Generasi pertama ini dapat dipandang sebagai rekayasa terbalik atau analisis produk kompetitif yang
berorientasi pada produk. Pada tahap ini rekayasa terbalik cenderung menjadi pendekatan teknis yang berbasis
rekayasa bagi perbandingan produk yang mencakup pembongkaran dan evaluasi terhadap karakteristik produk
yang bersifat teknis.
Generasi Ke-dua
Generasi ke-dua ini disebut benchmarking kompetitif yang bergerak melampaui perbandingan yang
berorientasi produk untuk mencakup perbandingan terhadap proses-proses dari para pesaing.
Generasi ke-tiga
5 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
Generasi ke-tiga ini disebut juga benchmarking proses. Benchmarking ini muncul ketika para makin
banyak eksekutif pengawas mutu mengakui bahwa proses pembelajaran terhadap produk akan lebih mudah bila
dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan di luar industri mereka daripada studi-studi mengenai daya saing.
Perusahaan-perusahaan yang saling bersaing memiliki batas alamiah di mana mereka saling merahasiakan
berbagai informasi mengenai perusahaannya. Namun garis batas dan hambatan perdagangan ini tidak berlaku
bagi perusahaan-perusahaan yang tidak bersaing secara langsung. Ketiadaan hambatan untuk saling berbagi
informasi ini telah mendorong suatu pergeseran yang memperluas penerapan benchmarking, sebab
benchmarking bukan hanya diarahkan kepadapara pesaing, namun justru diarahkan pada perusahaan-
perusahaan dari bidang-bidang industri lain yang menjalanklan praktik-praktik bisnis yang sudah diakui
kekuatannya.
Generasi ke-empat
Generasi ke-empat disebut sebagai benchmarking strategis. Benchmarking strategis didefinisikan
sebagai proses sistematis untuk mengevaluasi alternatif-alternatif, mengimplementasikan strategi-strategi dan
meningkatkan kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi-strategi sukses dari mitra-mitra eksternal
yang berpartisipasi salam aliansi-aliansi bisnis yang berkesinambungan.
Generasi ke-lima
Generasi ke-lima merupakan generasi akhir implementasi benchmarking. Menurut pandangan ini,
masa depan benchmarking terletak pada aplikasi global, di mana perdagangan internasional, perbedaan-
perbedaan proses budaya serta proses bisnis antar perusahaan dijembatani, dan aplikasi–aplikasinya bagi
pengembangan proses bisnis dipahami. Generasi ini disebut dengan benchmarking global.
Referensi
http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://harrysimbolon.wordpress.com/2007/12/13/kaizen-the-art-of-cost-reduction/
http://woookee.wordpress.com/2012/07/29/sejarah-dan-perkembangan-balanced-scorecard/
http://jasapembuatanweb.co.id/artikel-ilmiah/sejarah-ringkas-kemunculan-benchmarking
6 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n