Kaizen

Nama : Moch.Rangga.B.M

NPM : 0111U216

Kelas : M

Sejarah KaizenDari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Kaizen (改善 ?) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan berkesinambungan".

[1] Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.[1] Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan

yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.[2]

Kaizen & Manajemen

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama[3] :

Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus

menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan

dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang

telah ditetapkan.[3]

Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.[3]

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri

dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi.[3] Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh

upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari

investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.[3] Kaizen menekankan

pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri,

yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.[3]

Komitmen Kualitas

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery --

QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. [3] Kaizen

mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan

pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung

tinggi.[2]Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk

kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.[2]

1 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n

Orientasi Proses

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar

hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses.[3]Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.[4]

PDCA/SDCA

Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-

Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen.[3] Siklus ini terdiri atas :

Rencana (plan)

Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target

tersebut.[1]

Lakukan (do)

Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.[1]

Periksa (check)

Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap

berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.[1]

Tindak (act)

Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna

menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi

perbaikan berikutnya.[1]

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-Check-

Act (SDCA) di antaranya.[3] Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur

baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan

menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan

PDCA lebih mengacu pada perbaikan.[5]

Berbicara dengan Data

Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan mengumpulkan dan

mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan masalah tersebut.[3] Tanpa adanya data

yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.[6]

Proses adalah Konsumen

Terdapat dua macam konsumen dalam kaizen[1]:

Konsumen internal

Konsumen yang berada di perusahaan.[1] Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah

proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.[1]


Konsumen eksternal

Konsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.[1]

Sasaran

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Quality, Cost, Delivery (QCD) secara efektif dan efisien.[4]

Kekuatan dan Kelemahan Standard Kaizen

Kesuksesan Jepang dalam menerapkan kaizen costing memang layak diacungkan

jempol, terlebih ketika produk jepang seperti Toyota & Daihatsu telah bersaing menyingkirkan

dominasi Amerika di pasaran dunia. Jepang menerapkan Kaizen ini semenjak dalam fase

perencanaan dan pengembangan produk, sehingga sukses dalam fase – fase berikut. Namun

Jepang berhasil menerapkan sistem ini setelah sekian lama proses produksi berlangsung. Belajar

dari pergerakan biaya setiap tahunnya sehingga Jepang dapat menyimpulkan bahwa mereka bisa

melakukan sesuatu dari pergerakan biaya tersebut.

Namun jika suatu perusahaan baru pertama sekali berdiri. Konsep kaizen ini mustahil bisa

diterapkan, karena tidak ada acuan biaya yang bisa dijadikan standar pengurangan biaya. Maka

sangat tepatlah Perusahaan kita mulai concern pada konsep kaizen ini.

Sepeti dijelaskan diatas bahwa kaizen diimplementasikan diluar biaya standar,

keunggulan kaizen costing terletak pada kedekatannya dengan proses perencanaan laba

keseluruhan perusahaan, sudah pasti juga dekat dengan keseluruhan proses penganggaran

sehingga dapat memantau kemajuan program untuk tujuan jangka panjang. Hasil dari monitoring

ini dapat dijadikan suatu sistem tersendiri dari pengendalian biaya.

Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard

Sejarah dan Perkembangan Balanced Scorecard. Tulisan berikut ini merupakan hasil karya tugas

kelompok saya pada mata kuliah Human Resource and Information System, semoga bermanfaat.

Persaingan dunia industri dan organisasi saat ini semakin berkembang pesat. Kesuksesan suatu

perusahaan sangat bergantung pada kinerja karyawan dalam perusahaan tersebut. Maka perlu ada

pengukuran kinerja karyawan yang tepat, agar perusahaan dapat berkembang pesat sesuai dengan visi

dan misi yang dicanangkan.

Dahulu kala, banyak perusahaan yang menggunakan sistem pengukuran kinerja tradisional yang

mana hanya mengukur keberhasilan kinerja perusahaan dari sejumlah keuntungan yang diperoleh

(finansial). Sistem pengukuran tradisional kini dinilai tidak begitu efektif lagi di era globalisasi ini. Melihat

kekurangan tersebut, pada tahun 1996, Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard University

mengumumkan sebuah sistem pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi,


bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan Analog Devices pada

tahun 1987.

Latar belakang munculnya ide pembuatan sistem ini dikarenakan adanya beberapa kelemahan

yang dinilai oleh Kaplan dan Norton mengenai pengukuran tradisional. Menurut Kaplan dan Norton, ukuran

finansial tidak cukup untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif ini

karena hanya menceritakan sebagian dan tidak semua tindakan masa lalu dan tidak mampu memberikan

pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial di masa depan. Sistem tradisional juga

dinilai kurang mendukung investasi jangka panjang dan lebih menyukai bentuk investasi yang mudah

diukur dibandingkan investasi non-finansial seperti inovasi, kemampuan pekerja, dan kepuasan pelanggan

yang lebih sulit diukur secara kuantitatif.

Pendapat Kaplan dan Norton didukung oleh Mulyadi, (1997) yang menyatakan bahwa,

perusahaan yang berhasil dituntut tidak hanya dapat menghasilkan produk yang bermutu tetapi juga harus

dapat memuaskan dan memenuhi kebutuhan konsumen dan cost effective. Balanced Scorecard

merupakan sebuah sistem pengaturan (tidak hanya sebuah sistem pengukuran) yang bisa membantu

suatu organisasi untuk mengklarifikasi visi dan stategi mereka hingga membuatnya menjadi sebuah

tindakan nyata dan mencapai goals perusahaan. Robert Kaplan dan David Norton telah menggabungkan

sistem pengukuran finansial (tradisional) dan non-finansial, sehingga suatu perusahaan tidak lagi hanya

berfokus pada hasil finansial saja tetapi juga masalah manusia.

Balanced Scorecard adalah sistem yang mengajak kita untuk melihat suatu organisasi dari empat

perseptif , kemudian membangun indikator, mengumpulkan data dan menganalisa setiap perspektif itu.

Ada pun keempat perspetif tersebut antara lain sebagai berikut:

1. The Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)

Perspektif bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan pada perusahaan

baik perkembangan individu maupun kelompok. Menurut Kaplan dan Norton (1996), terdapat tiga kategori

dalam perspektif ini yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi dan motivasi, pemberdayaan dan

keselarasan.

2. The Business Process Perspective (Perspektif Bisnis)

Perkembangan proses bisnis perusahaan dipantau pada persepktif ini. Indikator yang dibuat pada

perspektif ini menjawab seberapa baik bisnis perusahaan tersebut berjalan. Kaplan dan Norton (1996),

menilai perlu adanya tiga proses bisnis utama yakni inovasi, operasi dan layanan purna jual agar

perkembangan bisnis suatu perusahaan semakin baik.

3. The Customer Perspective (Perspektif Costumer)


Perspektif ini berfokus pada kebutuhan dan kepuasan customer. Kaplan dan Norton mengukur

kepuasan customer berdasarkan, market share, costumer retention, customer acquisition, customer

satisfaction, dan customer profitability. Selain itu pengukuran juga berdasarkan atribut produk/jasa dan

hubungan costumer.

4. The Financial Perspective (Perspektif Financial)

Tujuan akhir dari sebuah perusahaan adalah finansial. Perspektif finansial merupakan fokus tujuan

dan tolak ukur dari ketiga perspektif lainnya. Kaplan dan Norton membagi tiga tahapan finansial bagi suatu

perusahaan, yaitu growth (pertumbuhan), sustained (bertahan), dan harvest (penuaian).

Mulyadi (2001), berpendapat bahwa ada beberapa keunggulan dari Balanced Scorecard, yakni

komprehensif (memiliki perspektif yang luas), koheren (strategis), seimbang (antara internal dan eksternal

fokus), dan terukur. Selain itu Balanced Scorecard dapat memberikan kesempatan bagi organisasi atau

perusahaan untuk mengembangkan sebuah sistem pengukuran yang dapat mempertinggi kinerja

perusahaan di era globalisasi ini, menurut John Corrigan, (1996).

Balanced Scorecard sudah banyak digunakan oleh perusahaan dan organisasi di seluruh dunia.

Kementrian Keuangan Republik Indonesia (Kemenkeu) menggunakan Balanced Scorecard untuk

menggambarkan tema pendapatan Negara, belanja Negara, pembiayaan APBN, kekayaan Negara serta

pengawasan pasar modal dan lembaga Keuangan. Selain Kemenkeu, Balanced Scorecard juga sudah

diterapkan oleh berbagai perusahaan atau pun organisasi di Indonesia.

Sejarah ringkas Kemunculan Benchmarking

Generasi Pertama

Generasi pertama ini dapat dipandang sebagai rekayasa terbalik atau analisis produk kompetitif yang

berorientasi pada produk. Pada tahap ini rekayasa terbalik cenderung menjadi pendekatan teknis yang berbasis

rekayasa bagi perbandingan produk yang mencakup pembongkaran dan evaluasi terhadap karakteristik produk

yang bersifat teknis.

Generasi Ke-dua

Generasi ke-dua ini disebut benchmarking kompetitif yang bergerak melampaui perbandingan yang

berorientasi produk untuk mencakup perbandingan terhadap proses-proses dari para pesaing.

Generasi ke-tiga


Generasi ke-tiga ini disebut juga benchmarking proses. Benchmarking ini muncul ketika para makin

banyak eksekutif pengawas mutu mengakui bahwa proses pembelajaran terhadap produk akan lebih mudah bila

dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan di luar industri mereka daripada studi-studi mengenai daya saing.

Perusahaan-perusahaan yang saling bersaing memiliki batas alamiah di mana mereka saling merahasiakan

berbagai informasi mengenai perusahaannya. Namun garis batas dan hambatan perdagangan ini tidak berlaku

bagi perusahaan-perusahaan yang tidak bersaing secara langsung. Ketiadaan hambatan untuk saling berbagi

informasi ini telah mendorong suatu pergeseran yang memperluas penerapan benchmarking, sebab

benchmarking bukan hanya diarahkan kepadapara pesaing, namun justru diarahkan pada perusahaan-

perusahaan dari bidang-bidang industri lain yang menjalanklan praktik-praktik bisnis yang sudah diakui

kekuatannya.

Generasi ke-empat

Generasi ke-empat disebut sebagai benchmarking strategis. Benchmarking strategis didefinisikan

sebagai proses sistematis untuk mengevaluasi alternatif-alternatif, mengimplementasikan strategi-strategi dan

meningkatkan kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi-strategi sukses dari mitra-mitra eksternal

yang berpartisipasi salam aliansi-aliansi bisnis yang berkesinambungan.

Generasi ke-lima

Generasi ke-lima merupakan generasi akhir implementasi benchmarking. Menurut pandangan ini,

masa depan benchmarking terletak pada aplikasi global, di mana perdagangan internasional, perbedaan-

perbedaan proses budaya serta proses bisnis antar perusahaan dijembatani, dan aplikasi–aplikasinya bagi

pengembangan proses bisnis dipahami. Generasi ini disebut dengan benchmarking global.

Referensi

http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://harrysimbolon.wordpress.com/2007/12/13/kaizen-the-art-of-cost-reduction/

http://woookee.wordpress.com/2012/07/29/sejarah-dan-perkembangan-balanced-scorecard/

http://jasapembuatanweb.co.id/artikel-ilmiah/sejarah-ringkas-kemunculan-benchmarking


http://jasapembuatanweb.co.id/artikel-ilmiah/sejarah-ringkas-kemunculan-benchmarking

http://woookee.wordpress.com/2012/07/29/sejarah-dan-perkembangan-balanced-scorecard/

http://harrysimbolon.wordpress.com/2007/12/13/kaizen-the-art-of-cost-reduction/

http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Documents

Kaizen