Mariusz Zieliński
Politechnika Śląska/Instytut Ekonomii i Informatyki
KAPITAŁ LUDZKI PRZEDSIĘBIORSTWA A PROCESY RESTRUKTURYZACYJNE
Streszczenie: Coraz częściej przyjmuje się, że zasoby niematerialne stanowią o przewadze konkurencyjnej
współczesnych przedsiębiorstw. Szczególną wagę przywiązuje się do zasobów ludzkich, traktowanych jako aktywa
rozwojowe, twórcze, posiadające zdolność do ciągłego doskonalenia się. Wycena wartości zasobów ludzkich wiąże się
z pojęciem kapitału ludzkiego, który jest traktowany jako element współtworzący wartość przedsiębiorstwa. W
literaturze pojawia się wiele definicji kapitału ludzkiego, dla potrzeb opracownia przyjęto, że kapitał ludzki to zasób
wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw, motywacji i zdrowia, dążenie do realizacji celów, umiejętność
pracy w zespole (kreatywność i innowacyjność zespołów pracowniczych). Pomiar wartości kapitału ludzkiego opiera
się najczęściej na kosztach związanych z polityką personalną lub dochodach generowanych przez każdego pracownika.
Jeśli założymy, że wartość kapitału ludzkiego przekłada się na wartość rynkową przedsiębiorstwa, pojawia się
problem interpretacji zmian wartości przedsiębiorstwa na skutek procesów restrukturyzacyjnych. Procesy
restrukturyzacyjne często wiążą się z redukcją personelu i/lub rozbiciem dotychczasowych zespołów. Ponieważ
zarówno metoda kosztowa jak i dochodowa szacowania wartości kapitału ludzkiego opiera się na sumowaniu wartości
pojedynczych pracowników, w okresie restrukturyzacji powinien następować spadek jego wartości. Tymczasem
restrukturyzacja często znajduje uznanie w oczach inwestorów i doprowadza do wzrostu wartości przedsiębiorstwa na
rynku co sugeruje, że w okresie restrukturyzacji inwestorzy posługują się innymi niż kosztowa i dochodowa metodami
szacowania wartości kapitału ludzkiego.
Można wyodrębnić dwa podstawowe cele artykułu. Pierwszym z nich jest określenie, jak zminimalizować straty
wartości kapitału ludzkiego (wartości przedsiębiorstwa) w okresie restrukturyzacji, tj. jakie podjąć działania
ograniczające konieczność redukcji personelu oraz koszty działań restrukturyzacyjnych. Drugim celem artykułu jest
próba wyjaśnienia jakimi metodami wyceny wartości kapitału ludzkiego posługują się w warunkach restrukturyzacji
zatrudnienia inwestorzy i jakich potrzebują informacji dla rzetelnego dokonania tej wyceny, a co za tym idzie- wyceny
wartości przedsiębiorstwa.
Opracownie ma charakter teoretyczny i bazuje na studiach literaturowych.
Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zatrudnienie, zarządzanie zasobami ludzkimi, procesy restrukturyzacyjne.
Human capital of an enterprise and restructuring processes
Summary: These days it is more commonly assumed that intangible resources determine the competitive advantage of
contemporary enterprises. Special attention is paid to human resources treated as progressing, creative assets, having
ability to develop continuously. Value pricing of human resources is connected with a notion of human capital which is
treated as an element co-creating enterprise value. There are many definitions of human capital, thus for the purpose of
the work it is accepted that human capital is a resource of knowledge, skills, abilities, qualifications, attitudes,
motivation and health, leading to achieving objectives, ability to work in a team (creativity and innovativeness of
employee teams). Value measurement of human capital is most often based on costs connected with personnel policy or
income generated by each employee.
If we assume that the value of human capital translates into the market value of an enterprise, there is an
interpretation problem of enterprise value changes appearing due to restructuring processes. Restructuring processes are
often connected with personnel reduction and/or dividing the previous teams. As both cost and income methods of
value pricing of human capital base on adding the values of single employees, there should be a fall of the value noted
during the restructuring period. In contrary, restructuring is commonly appreciated by investors and leads to enterprise
value increase on the market what suggests that, during the restructuring period, investors use other methods of value
pricing of human capital than the cost and income methods.
In the article there may be two basic objectives determined. The first of them is to determine how to minimize the
losses in human capital value (enterprise value) in the restructuring period, that is what actions should be taken in order
to limit the necessity of personnel reduction and costs of restructuring activities. The second objective of the article is
an attempt to explain what methods of value pricing of human capital are used by investors in the conditions of
employment restructuring and what information is necessary to make a reliable pricing and what follows it – enterprise
value pricing.
The work is of theoretical character and bases on literature studies.
IX Kongres Ekonomistów Polskich
Keywords: human capital, employment, human resources management, restructuring processes.
1. Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie
Globalizacja procesów gospodarczych przyczynia się do nasilenia konkurencji krajowej i międzynarodowej,
przyspieszenia zmian technologii, skrócenia cyklu życia produktu, a także do zmian o charakterze społecznym i
politycznym1. Przedsiębiorstwo do turbulencji w otoczeniu może dostosowywać się w sposób stopniowy lub radykalny.
Zmiany stopniowe są reakcją na niewielkie zmiany w otoczeniu i polegają na bieżącym dostosowaniu do zmian
poszczególnych elementów organizacji tj.: strategii, struktur, procesów, ludzi i relacji między nimi2. Zmiany radykalne
są konieczne gdy zaistnieją poważne zmiany w otoczeniu instytucjonalnym (zmiany w unormowaniach prawnych,
technologiach, polityce państwa, zmiany cen surowców), skrócenie cyklu życia (rozwój nowych produktów) lub
zmiany wewnętrzne w przedsiębiorstwie (zmiany wielkości przedsiębiorstwa, strategii, wywołane np. zmianą
właścicieli i/lub zarządu)3. Zmiany radykalne związane są z wprowadzeniem procesów restrukturyzacyjnych
(zmieniających, łamiących strukturę) w przedsiębiorstwie4.
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest definiowana jako ogół działań zmierzających do podniesienia sprawności i
efektywności jego funkcjonowania, mających na celu unowocześnienie, poprawę elastyczności, konkurencyjności,
innowacyjności i adaptacyjności przez dostosowania ekonomiczne, techniczne, produkcyjne, organizacyjne, prawne
(właścicielskie) i kadrowe5. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa polega na radykalnej zmianie w co najmniej jednym z
trzech wymiarów jego funkcjonowania, tj. w: zakresie działania, strukturze kapitałowej i organizacji wewnętrznej6.
Trzeci wymiar restrukturyzacji, którym jest restrukturyzacja organizacyjna, często jest wynikiem dostosowania
organizacji do zmian wprowadzanych w zakresie działania i/lub strukturze finansowej. Na skutek zmian w strukturze
organizacyjnej zmieniają się w szczególności: poziom i struktura zatrudnienia, konfiguracje zespołów pracowniczych i
podporządkowania, podział zadań, koordynacja, integracja organizacyjna procesów, procedur, metod rozwiązywania
problemów7.
Jednym z najistotniejszych elementów zmian organizacyjnych jest restrukturyzacja zatrudnienia, definiowana jako
działania korygujące poziom i strukturę zatrudnienia, prowadzące do stanu zatrudnienia zapewniającego sprawne
osiąganie celów przedsiębiorstwa8. Restrukturyzacja zatrudnienia wymaga rzetelnego przygotowania m.in. z powodu
poważnych konfliktów, które wywołuje wewnątrz przedsiębiorstwa, związanych z przesunięciami personelu, zmianami
składu zespołów pracowniczych, a zwłaszcza ze zwolnieniami pracowników9.
Przedsiębiorstwo powinno zorganizować proces rekonwersji zawodowej pracowników, obejmującej adaptację na
nowych stanowiskach pracy pracowników pozostających w przedsiębiorstwie oraz pomoc w przekwalifikowaniu i
1 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997, s. 14; E. H.
Bowman, H. Singh, M. Useem, R. Bhadury, When Does Restructuring Improve Economic Performance? “California
Management Review” 1999, Vol. 41, No 2, s. 33. 2 S. B. Srivastava, Organizational Restructuring and Social Capital Activation, University of California- Berkeley,
November 2012, s. 6. 3 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa…op. cit., s. 20.
4 S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowj w procesie przekształceń
polskich przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów
kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 22-23. 5 R. Grądzki, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw w aspekcie relacji
zewnętrznych, [w:] A. Jaki, J. Kaczmarek, T. Rojek (red.), Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych
wyzwań, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2011, s. 307; S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce
restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej…op. cit, s. 17. 6 E. H. Bowman, H. Singh, M. Useem, R. Bhadury, When Does Restructuring Improve Economic Performance…op.
cit., s. 34-35. 7 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa…op. cit., s. 69-72.
8 S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej…op. cit., s. 38-39.
9 P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects of Employee Welfare,
“Industrial and Labor Relations Review” 2000, Vol 53, No. 2, s. 182.
znalezieniu nowej pracy pracownikom odchodzącym z przedsiębiorstwa10
. Dużo istotniejszym zadaniem (m.in.
ograniczającym zakres rekonwersji zawodowej) jest dążenie do ograniczenia skali zwolnień personelu, ze względu na
negatywne ich konsekwencje (pogorszenie morale załogi, wizerunku przedsiębiorstwa, nasilenie konfliktów,
niebezpieczeństwo pogorszenia stosunków z klientami, nadmiernego obciążenia osób pozostających w
przedsiębiorstwie)11
.
Z punktu widzenia ograniczenia skali zwolnień personelu, preferowaną sekwencją działań w okresie
restrukturyzacji jest przeprowadzenie12
: zmian jakościowych (poszerzenie zakresu zadań i przesunięcia personelu
wewnątrz przedsiębiorstwa); zmian w organizacji czasu pracy (elastyczny czas pracy, zmiany w planowaniu urlopów,
limitowanie godzin nadliczbowych, ilości zmian, praca w niepełnym wymiarze, skrócony czas pracy), pośredniej
redukcji personelu (wstrzymanie przyjęć, rozszerzenie stosowania niestandardowych form zatrudnienia, rozszerzenie
outsourcingu, rezygnacja z części poddostawców i rozszerzenie wytwórczości na własne potrzeby); dobrowolnych
odejść z pracy na korzystnych warunkach i jako ostatniego kroku- bezpośrednich zwolnień personelu.
W pierwszej kolejności przedsiębiorstwo powinno skupić się na przesunięciach między stanowiskami pracy oraz
zmianach zakresu zadań związanych z likwidacją części stanowisk. Pracownicy, którym zmienia się zakres
obowiązków, powinni otrzymać wsparcie w postaci kształcenia, przeszkolenia i wdrażania do zadań na nowych
stanowiskach pracy. Dla ograniczenia kosztów tych działań, należy przesuwać pracowników na takie stanowiska, na
których mogą wykorzystać swoją dotychczasową wiedzę13
.
Skalę koniecznej redukcji personelu ograniczają także zmiany w organizacji czasu pracy. Wprowadzenie
elastycznego czasu pracy i/lub zmian w sposobie planowania urlopów znajdują zastosowanie zwłaszcza w
przedsiębiorstwach, których dotyczy sezonowość produkcji. Pracownicy mogą być zainteresowani zastosowaniem
rocznego limitu godzin pracy, połączonym z planowaniem urlopów na okres sezonowego obniżenia produkcji.
Rozwiązania te są o tyle korzystne dla pracowników, że nie powodują bezpośredniego spadku ich podstawowych
wynagrodzeń14
. Zmiany w postaci redukcji pracy w godzinach nadliczbowych, skrócony czas pracy i przejście na
niepełny wymiar czasu pracy, wiążą się natomiast z obniżeniem wynagrodzeń.
Pośrednia redukcja personelu opiera się na wstrzymaniu przyjęć do pracy i preferowaniu przesunięć wewnętrznych
dotychczasowego personelu jako metody obsady wakatów. Kolejnymi działaniami w tym obszarze, zmierzającymi do
ograniczenia skali zwolnień, są zmiany w zakresie outsourcingu. Przedsiębiorstwo może zlecać własnym pracownikom
zadania, które dotychczas były zlecane zewnętrznym kooperantom, może także ograniczyć zakres działań
realizowanych w ramach przedsiębiorstwa i przesunąć część zadań oraz personelu poza przedsiębiorstwo, tworząc
spółki–córki (rozszerzając outsourcing). Spółki-córki przejmują dotychczasowych pracowników, mają z reguły
zagwarantowane w okresie kilkuletnim zlecenia na wykonywanie określonych czynności ze strony spółki–matki15
.
Po wyczerpaniu wymienionych wyżej możliwości ograniczenia skali zwolnień, przedsiębiorstwo przechodzi do
bezpośredniej redukcji personelu. W celu minimalizacji konfliktów na tle zwolnień należy określić sprawiedliwe
kryteria zwolnień i skonsultować je z przedstawicielami załogi16
. Wśród kryteriów wykorzystywanych w procedurze
redukcji personelu wymienia się najczęściej: ocenę wyników pracy i perspektyw rozwojowych, staż pracy oraz względy
socjalne17
.
2. Metody wyceny kapitału ludzkiego
10
S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson, P. S. Tolbert, Work and Organization, Oxford University Press 2005, s. 84-85; M.
E. Egeman, Dylematy zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji, „Humanizacja Pracy” 2000, nr 5, s.
51. 11
A. Lipka, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2002, s. 83. 12
M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji gospodarki regionu na przykładzie województwa
śląskiego, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wydawnictwo
UMK, Toruń 2001, s. 366-367. 13
P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring…op. cit., s. 183; M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w
warunkach restrukturyzacji…op. cit., s. 367. 14
M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach…op. cit., s. 368. 15
Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 216. 16
Por.: K. Schwan, K. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 237-240. 17
Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia…op. cit., s. 219.
Kapitał ludzki jest różnie definiowany w literaturze, w zależności od perspektywy rozpatrywania tego pojęcia. Dla
potrzeb opracownia przyjęto, że kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw,
motywacji i zdrowia, mający istotne znaczenie w działalności gospodarczej i w związku z tym, będący źródłem
przyszłych zarobków18
.
Z perspektywy mikroekonomicznej, kapitał ludzki można odnieść do pojedynczego pracownika, a także do sumy
pracowników tworzących zasoby ludzkie przedsiębiorstwa. W pierwszym ujęciu na kapitał ludzki składają się:
wykształcenie, kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie zawodowe, predyspozycje zawodowe, przedsiębiorczość,
zapał i innowacyjność, decydujące o poziomie wynagrodzenia i możliwościach uzyskania pracy19
. W ujęciu drugim,
kapitał ludzki stanowi element zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa. Wraz z kapitałem strukturalnym
(infrastrukturą organizacyjną tj.: systemami organizacyjnymi, narzędziami i filozofią zarządzania, kapitałem
innowacyjnym) wspierającym produktywność pracowników, współtworzy on kapitał intelektualny przedsiębiorstwa
obejmujący: wiedzę, doświadczenie, technologię, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, będące dla organizacji
źródłem przewagi konkurencyjnej20
. Kapitał ludzki przedsiębiorstwa nie jest prostą sumą kapitałów ludzkich
pojedynczych pracowników. Poza charakteryzującymi pojedynczych pracowników umiejętnościami, zdolnościami do
uczenia się, motywacjami i dążeniem do realizacji celów, współtworzy go umiejętność pracy w zespole (kreatywność i
innowacyjność zespołów pracowniczych)21
.
Próby wyceny kapitału ludzkiego opierają się na traktowaniu pracowników jako aktywów przedsiębiorstwa.
Najstarszymi sposobami wyceny zasobów ludzkich są metody kosztowe i dochodowe22
.
Wśród metod kosztowych podstawowymi są: metoda kosztu historycznego (wartość kapitału ludzkiego obrazują
nakłady poniesione na pozyskanie i dokształcanie pracownika) i kosztu odtworzenia (kapitał ludzki jest wart tyle, ile
przedsiębiorstwo musiałoby wydać na zastąpienie obecnie zatrudnionego pracownika). Do szacowania wartość kapitału
ludzkiego w metodzie kosztu historycznego wykorzystuje się koszty rekrutacji i selekcji oraz koszty szkoleń. W
przypadku metody kosztu odtworzenia obrazem wartości kapitału ludzkiego są: koszt rekrutacji, selekcji i dokształcenia
nowego pracownika oraz koszt odejścia dotychczasowego pracownika23
. Wadami kosztowych metod wyceny kapitału
ludzkiego są m.in.: brak jednoznacznego związku między kosztem wytworzenia a jego ekonomiczną wartością,
trudność wyodrębnienia kosztów o charakterze inwestycyjnym (np. brak uwzględnienia możliwości wykorzystania
wiedzy przekazanej w trakcie szkoleń na stanowisku pracy), brak uwzględniania degradacji kapitału ludzkiego
z czasem (np. dezaktualizacja posiadanej wiedzy) i utrudnione odniesienie kosztów do poszczególnych jednostek.
Zaletą metod kosztowych jest natomiast możliwość korzystania z danych rzeczywistych publikowanych w rocznikach
statystycznych, zestawieniach i analizach24
.
Metoda dochodowa odnosi wartość kapitału ludzkiego do teraźniejszej wartości przyszłych wpływów
przypadających na każdego pracownika. Wadami metody dochodowej są: utrudnione szacunki spodziewanych
dochodów wypracowanych przez całe życie zawodowe zatrudnionego, ze względu na zmiany aktywów rzeczowych
(surowce, technologia) i nierzeczowych, które będzie miał do dyspozycji pracownik, a które w istotny sposób wpływają
na jego wydajność, a także brak pewności co do aktywności zawodowej i przyszłego stanu zdrowia pracownika25
.
Zaletą metody dochodowej jest jej rynkowy charakter, tj. uwzględnienie preferencji pracodawców przejawiających się
poziomem wynagrodzeń oferowanych poszczególnym pracownikom, stanowiących wycenę wartości ich kapitału
ludzkiego26
.
Obie wymienione metody w przypadku redukcji personelu wskazywałyby na spadek wartości kapitału ludzkiego.
Biorąc pod uwagę fakt, że część wycen rynkowych przedsiębiorstw rośnie po ogłoszeniu programu rastrukturyzacji, w
tym ograniczenia poziomu zatrudnienia, można założyć, że metody kosztowe i dochodowe nie stanowią odniesienia dla
18
G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa 2009, s. 20; C. D. Fischer,
L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York 2006, s.
3. 19
L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 17-34. 20
T. Czechowska-Switaj, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa
2005, s. 46; L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny…op. cit., s. 17; L. Dubkevics, A. Barbars, The Role of
Organizational Culture in Human Resource Management, [w:] „Human Resources Management and Ergonomics”
2010, Volume IV, No 1, s. 1. 21
H. Król, Kapitał ludzki organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi.
Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 97; A. Sokołowska: Wiedza jako podstawa
efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,
PWN, Warszawa 2005, s. 136. 22
J. J. Phillips, R. D. Stone, P. Pulliam Phillips, Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny
podręcznik pomiaru efektywności inwestycji, Humanfactor, Kraków 2003, s. 33. 23
J. Samul, Pomiar zarządzania kapitałem ludzkim z wykorzystaniem HR Scorecard- studium przypadku, [w:] B.
Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011, s.
62-63. 24
G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji…op. cit., s. 109-114. 25
H. Król, Kapitał ludzki organizacji…op. cit., s. 99. 26
G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji…op. cit., s. 110-114.
inwestorów. Rodzi się zatem pytanie, jakimi metodami wyceny kapitału ludzkiego (jeśli jest to element wyceny
wartości przesiębiorstwa) posługują się inwestorzy? Wydaje się, że inwestorów bardziej interesuje możliwość
wykorzystania kapitału ludzkiego w działalności gospodarczej niż jego potencjał. Jeśli przedsiębiorstwo ma kłopoty
z dociążeniem pracowników, ze względu np. na osłabienie koniunktury, ponosi nadmierne wydatki na utrzymanie
pracowników. Ujmując to w nomenklaturze mikroekonomicznej, w warunkach lepkości płac (poważnych trudności w
ich obniżeniu w krótkim okresie) i obniżenia obciążenia pracą (ze względu na obniżenie ilości zamówień) część
pracowników generuje koszty przekraczające wartość ich krańcowego produktu pracy. W takich warunkach zwolnienie
części personelu poprawia zyskowność przedsiębiorstwa.
Do problematyki wykorzystania potencjału kapitału ludzkiego nawiązują nowsze (od kosztowej i dochodowej)
metody szacowania wartości kapitału ludzkiego, do których zaliczyć można wyceny bazujące na wartości dodanej,
wskaźnikach, mnożnikach i metody alternatywne27
.
Przykładem szacowania kapitału ludzkiego w oparciu o wartość dodaną jest metoda WorkonomicsTM
uwzględniająca poza kapitałem ludzkim, także kapitał kliencki oraz finansowy, bazująca na odniesieniu wartości
dodanej tworzonej przez pracownika do przeciętnych kosztów jego pracy. Przykładem metody wskaźnikowej jest
wskaźnik kapitału ludzkiego, ujmujący związek działań personalnych z zaspokajaniem potrzeb interesariuszy
przedsiębiorstwa. Potrzeby interesariuszy mogą być różnie zdefiniowane, ich celem może być np.: elastyczność
zatrudnienia, wprowadzanie systemów zarządzania wiedzą, sprawne zarządzanie szkoleniami itp. Przykładem metody
wyceny opartej na mnożnikach może być monitor A. Mayo, skupiający się na strukturze zatrudnionego personelu
z perspektywy: profilu zdolności pracowników, potencjału pracowników, wkładu pracowników w tworzenie wartości,
udziału kosztów kapitału ludzkiego w wartości kapitału ludzkiego. Alternatywną metodą wyceny kapitału ludzkiego
jest m.in. portfolio personalne. Pierwotnie portfolio personalne odnoszono wyłącznie do wizualizacji w układzie
współrzędnych ocen pracowniczych w perspektywie teraźniejszości i przyszłości. Metoda ta opiera się na uogólnieniu
na zespoły pracownicze indywidualnych profili pracowników, z perspektywy cech decydujących o aktualnym i
przyszłym potencjale organizacji28
.
Podsumowując, obserwowane w rzeczywistości gospodarczej wzrosty wartości przedsiębiorstw realizujących
programy restrukturyzacyjne sugerują, że w odniesieniu do wartości kapitału ludzkiego, inwestorzy w okresie
restrukturyzacji posługują się nowszymi od kosztowych i dochodowych metodami wyceny kapitału ludzkiego.
3. Działania na rzecz ograniczenia utraty kapitału ludzkiego i wartości przedsiębiorstwa w
okresie restrukturyzacji
W przypadku przedsiębiorstw notowanych na giełdzie, okresowi restrukturyzacji towarzyszą poważne wahania
ich wyceny. Wahań tych nie da się uniknąć w trakcie procesów restrukturyzacyjnych m.in. z tego powodu, że plany
restrukturyzacyjne często nie są w pełni realizowane ze względów społecznych. Z jednej strony, zarządy
przedsiębiorstw często ulegają presji ze strony związków zawodowych, ograniczając zakres zapowiadanych zmian.
Z drugiej strony, spodziewając się oporu ze strony załogi, zwłaszcza co do poziomu zwolnień, zarządy ogłaszają plany
restrukturyzacyjne przekraczające rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstwa, zakładając, że jest to poziom wyjściowy „do
negocjacji“ ze stroną pracowniczą. Inwestorzy dokonując korekty wyceny restrukturyzowanego przedsiębiorstwa,
podejmują decyzje w warunkach wysokiego ryzyka, z czego wynikają ich nerwowe reakcje. Jeśli przedsiębiorstwo dąży
do ograniczenia spadku swojej wyceny na rynku i ograniczenia zakresu jej wahań, powinno przekazać inwestorom
odpowiedni zakres informacji. Informacje te powinny docierać do inwestorów zarówno w formie odpowiednio
szczegółowego planu restrukturyzacji, jak i danych na temat jego realizacji. Działania podejmowane przez
przedsiębiorstwo w zakresie restukturyzacji zatrudnienia, zmiarzające do ograniczenia utraty kapitału ludzkiego i co
z tym związane wartości przedsiębiorstwa, można rozpatrywać w kilku przekrojach. Najistotniejsze informacje
pozwalające ocenić poprawność założeń restrukturyzacji dotyczą:
27
A. Lipka, Controlling wartości kapitału ludzkiego, [w:] M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja
personalna w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania, CeDeWu, Warszawa 2013, s. 98-103. 28
A. Lipka, M. Król, S. Waszczak, M. Satoła, Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko, Difin,
Warszawa 2010, s. 25.
1. Zmian poziomu zatrudnienia.
2. Zmian struktury zatrudnienia.
3. Przesunięć personelu wewnątrz przedsiębiorstwa, wraz z planem adaptacji zawodowej, szkoleń i
przekwalifikowania pracowników.
4. Możliwości zastosowania pośredniej redukcji personelu.
5. Kryteriów zwolnień pracowników.
6. Kosztów związanych z restrukturyzacją zatrudnienia.
Inwestorzy mogą wyżej wyceniać przedsiębiorstwo, które dostosowuje poziom zatrudnienia do bieżących
potrzeb. Restrukturyzację zatrudnienia przedsiębiorstwo powinno rozpocząć od analizy bieżącego stanu zatrudnienia i
sprawności personelu (liczebności, kompetencji, możliwości dostosowania do przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa,
możliwości wykorzystania potencjału personelu, jego silnych i słabych stron)29
. Podstawowe wnioski z tej analizy
powinny być znane inwestorom. Z perspektywy wyceny kapitału ludzkiego najistotniejsza jest skala zmian (zwolnienia
mogą być niewystarczające i trzeba je będzie powtórzyć, lub nadmierne i wystąpią problemy z bieżącą obsługą
zamówień) ich czas (szybkość dostosowania) oraz struktura. Inwestorów interesuje raczej zmiana liczby etetów niż
numeryczna zmiana liczby zatrudnionych. Na tym etapie rozważań istotne jest także określenie w ramach zwolnień
bezpośrednich (ilości pracowników, którzy przestaną być związani z przedsiębiorstwem umową o pracę) poziomu
outsoucingu, w postaci wydzielenia części zadań poza strukturę przedsiębiorstwa i zlecenie ich dotychczasowym
pracownikom, tworzącym spółki-córki.
Analiza struktury zwolnień często jest istotniejsza od skali zwolnień. Struktura zatrudnienia (zwolnień) może być
rozpatrywana w przekroju:
rodzajowym (podział pracowników według wymiaru czasu pracy, podstawy prawnej zatrudnienia i okresu
obowiązywania umowy),
kwalifikacyjno-zawodowym (wykształcenie, staż pracy, zajmowane stanowisko, zawód),
społecznym (płeć, wiek, poziom wynagrodzenia, stan cywilny i rodzinny, miejsce zamieszkania)30
.
Ujęcie rodzajowe obejmuje swoim zakresem m.in. wyodrębnienie pracowników zatrudnionych na warunkach
standardowych i na podstawie niestandardowych (elastycznych) form zatrudnienia. Standardową formą zatrudnienia
jest zatrudnienie na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, w stałych godzinach, w wyznaczonym
miejscu31
. Wadami zatrudnienia standardowego z perspektywy pracodawcy są relatywnie wysokie koszty pracy i silna
ochrona stosunku pracy, co uniemożliwia szybkie dostosowania poziomu zatrudnienia do zmian w otoczeniu
przedsiębiorstwa32
. Zaletami zatrudnienia standardowego dla pracodawcy jest natomiast stała obsada stanowisk pracy i
dyspozycyjność pracowników33
. Niestandardowe formy zatrudnienia występują, gdy niespełniony jest którykolwiek
warunek zatrudnienia standardowego (zatrudnienie na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, w stałych
godzinach, w wyznaczonym miejscu). Wśród niestandardowych form zatrudnienia wymienia się najczęściej:
kontraktowanie pracy, umowy terminowe (umowa na czas określony, na okres próbny, na czas wykonania pracy),
zatrudnienie w niepełnym wymiarze (na część etatu, dzielenie pracy w okresach osłabienia koniunktury, pracę
dorywczą), wypożyczanie pracowników, pracę na wezwanie, pracę w domu, samozatrudnienie i realizację programów
rynku pracy34
. Głównymi motywami rozszerzania stosowania niestandardowych form zatrudnienia jest ograniczenie
kosztów pracy oraz ułatwienie dostosowania skali zatrudnienia do bieżących potrzeb35
. Formy niestandardowe
pozwalają na łatwe rozwiązanie umowy, generują niższe świadczenia pracownicze, społeczne, niższe wydatki na
przygotowanie stanowiska pracy, niższe koszty czasu nieprzepracowanego i urlopów, a często także niższe
wynagrodzenia36
. Wadami rozszerzania stosowania niestandardowych form zatrudnienia są: potrzeba zwiększenia
koordynacji, wzrost fluktuacji personelu, wzrost kosztów ewentualnych szkoleń, wprowadzenia do pracy i kontroli37
.
Trzeba pamiętać, że przedsiębiorstwo jako swój kapitał ludzki może traktować pracowników trwale z nim związanych,
29
Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia…op. cit., s. 217-218. 30
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003, s. 110-111. 31
D. Makowski, Prawne aspekty zatrudnienia tymczasowego, [w:] M. Dobrowolska (red.), Być albo nie być
czasownikiem. Analiza funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia tymczasowego, Wydawnictwo Śląsk,
Katowice 2007, s. 14. 32
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 126-127. 33
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy...op. cit., s. 17. 34
E. Kryńska, Elastyczność polskiego rynku pracy, [w:] B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna
wobec wyzwań integracji, IPiSS, Warszawa 2003, s. 85; D. Makowski: Prawne aspekty zatrudnienia...op. cit., s. 15-20. 35
R. A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright, Human Resource Management, McGraw Hill, Irwin, Boston
2006, s. 19; A. L. Kallenberg, Flexible Firms and Labor Market Segmentation. Effects of Workplace Restructuring on
Jobs and Workers, “Work and Occupations” 2003, No. 5, s. 154-157, http://wox.sagepub.com/content/30/2/154. 36
Z. Hajn, Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, [w:] E. Kryńska (red.), Elastyczne formy
zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003, s. 78. 37
J. Kehoe, D. Dickter, Customer Service Quality Selecting Value Perfotmers, [w:] L. Fogli (red.), Customer Service
Delivery, Jossey-Bass, San Francisco 2006, s. 166-167.
kreatywnych, dysponujących odpowiednimi kompetencjami i nastawionych na współpracę38
. W praktyce zatem
przedsiębiorstwo musi poszukiwać kompromisu między stabilnością zatrudnienia, która wymaga raczej standardowej
formy zatrudnienia a elastycznością, którą zapewniają niestandardowe formy zatrudnienia39
.
Struktura zatrudnienia w podziale na zatrudnienie standardowe i niestandardowe może wynikać z segmentacji
wewnętrznego rynku pracy przedsiębiorstwa. Segmentacja wewnętrznego rynku pracy polega na tym, że
przedsiębiorstwo może podzielić pracowników na co najmniej dwie grupy (tj. na grupę zasadniczą i brzegową),
odgrywające różną rolę w realizacji strategii przedsiębiorstwa i w związku z tym potencjalnie inaczej traktowane.
Grupą zasadniczą są pracownicy niezbędni do realizacji podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, związanych z
dysponowaniem odpowiednim doświadczeniem i kompetencjami. Od tych pracowników zależy przetrwanie i rozwój
przedsiębiorstwa40
. Są oni zatrudniani zwykle w pełnym wymiarze czasu pracy lub na wysoko płatne umowy
terminowe, w celu zapewnienia stabilności obsady najważniejszych stanowisk pracy41
. Grupą brzegową są pracownicy
realizujący w przedsiębiorstwie funkcje pomocnicze, na część z nich zapotrzebowanie jest zmienne, krótkoterminowe,
uzależnione od koniunktury. Grupie brzegowej proponuje się często niestandardowe formy zatrudnienia, związane z
gorszymi warunkami pracy i wynagrodzenia, bez przywilejów przysługujących grupie zasadniczej42
. Z tej perspektywy
cenną informacją dla inwestorów jest proporcja zwolnień w ujęciu według form zatrudnienia, umożliwia ona bowiem
szacowanie, w jakiej proporcji przedsiębiorstwo redukuje grupę zasadniczą i brzegową. Duży udział w zwolnieniach
grupy zasadniczej wskazuje na redukcję podstawowego zakresu działalności przedsiębiorstwa (poważne problemy
z utrzymaniem poziomu sprzedaży).
Uzupełnieniem obrazu proporcji zwolnień między grupą zasadniczą i brzegową są dwa pozostałe porzekroje
przeglądu zasobów ludzkich tj. przekrój według struktury kwalifikacyjno-zawodowej i społecznej. Na ograniczenie
grupy zasadniczej wskazują znaczące udziały wśród zwalnianych: osób z wykształceniem wyższym i średnim
kierunkowym, osób z kilkunastoletnim stażem pracy, zajmujących stanowiska kierownicze, grup zawodowych
związanych z rdzeniem działalności przedsiębiorstwa, osób w wieku 30-50 lat oraz osób uzyskujących relatywnie
wysokie wynagrodzenia. Utrata pracowników należących do grupy zasadniczej w większym stopniu (niż utrata
pracowników realizujących funkcje pomocnicze) powinna wpłynąć na wycenę kapitału ludzkiego. Odchodzący
pracownik może spowodować utratę części doświadczeń związanych z mechanizmami działania, nieformalne
powiązania z klientami (zdarza się, że pracownik odchodzi z częścią klientów), dostawcami, innymi pracownikami, co
powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa43
. Ryzyko wystąpienia perturbacji organizacyjnych na skutek
pozbycia się pracownika jest tym większe, im wyższe stanowisko zajmował odchodzący pracownik w hierarchii
organizacji i im większą wiedzą dysponował.
Przesunięcia personelu wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być odpowiednio przygotowane, powinien
towarzyszyć im plan adaptacji zawodowej, szkoleń i przekwalifikowania pracowników. Należy pamiętać, że rozbijane
są dotychczasowe zespoły pracownicze i powstają nowe, czego konsekwencją jest ryzyko pojawienia się konfliktów
i zmniejszenie efektów synergicznych związanych z pracą zespołową (przynajmniej w pierwszym okresie po zmianach
organizacyjnych). Pracownicy, którym zmienia się zakres obowiązków na skutek zmian techniczno-technologicznych i
organizacyjnych, a zwłaszcza pracownicy przesuwani między stanowiskami pracy, powinni być poddani odpowiednim
działaniom rozwojowym (dokształcenie, przeszkolenia i wdrażanie do nowych zadań), dostosowującym ich
kwalifikacje do wymogów nowego stanowiska pracy. Jeżeli chodzi o pracowników przesuwanych, należy dążyć do
tego, by nowe stanowisko pracy umożliwiało jak najszersze wykorzystanie dotychczasowych umiejętności. Ogranicza
to stres pracownika, skraca czas uzyskania przez niego oczekiwanej wydajności i zmniejsza zakres koniecznych
szkoleń44
. Ograniczenie konfliktów i skrócenie czasu podjęcia nowych zadań przez przesuwanych między
stanowiskami pracowników przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki odpowiednio wcześnie podjętym (w okresie
poprzedzającym restrukturyzację) programom rozwijającym wszechstronność (np. zlecanie pracownikom dodatkowych
zadań, podnoszenie kwalifikacji na szkoleniach, rotacja stanowisk itp.). Działania na rzecz zwiększenia elastyczności
mogą dotyczyć wszystkich pracowników, także zatrudnionych w formie standardowej. Programy rozwijające
wszechstronność umożliwiają sprawne przesuwanie pracowników między stanowiskami pracy nie tylko na stałe (w
38
A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie,
organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000, s. 17. 39
K. Jacobsson, A European Politics for Employability: The Political Discourse of Employability of the EU and the
OECD, [w:] Garsten C., Jacobsson K. (red.), Learning To Be Employable. New Agendas of Work. Responsibility and
Learning in a Globalizing World. Palgrave, Macmillan, Hampshire 2004, s. 49; S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń,
Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 43. 40
J. Orczyk, Zmiany zakresu pojęcia „praca” a zatrudnienie, [w:] Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarządzanie
zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 119. 41
Z. Antczak, T. Listwan, Współczesne determinanty zarządzania kadrami w organizacjach, [w:] T. Listwan (red.),
Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 21. 42
M. Zieliński, Rynek pracy w teoriach ekonomicznych, CeDeWu, Warszawa 2012, s. 62-63; A. L. Kallenberg, Flexible
Firms and Labor Market Segmentation…op. cit., s. 160. 43
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 229; A.
Sokołowska, Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym…op. cit., s. 137. 44
P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring…op. cit., s. 183.
warunkach restrukturyzacji organizacyjnej), ale również np. w warunkach nierównomiernego obciążenia pracą,
związanego ze zmianą struktury pozyskanych zamówień45
.
Pośrednia redukcja personelu obejmuje szereg przedsięwzięć, które ograniczają wewnętrzną podaż pracy bez
uruchamiania procesu zwolnień bezpośrednich. Jako metody pośredniej redukcji personelu wymienia się najczęściej:
wstrzymanie przyjęć, wzrost zakresu stosowania elastycznych form zatrudnienia, zlecanie własnym pracownikom
zadań dotychczas realizowanych przez firmy zewnętrzne, szeroko rozumiane uelastycznienie czasu pracy. W pierwszej
kolejności, dla ograniczenia skali zwolnień przedsiębiorstwo może zrezygnować z naboru zewnętrznego, ewentualne
wakaty obsadzając przesunięciami pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest to dobrze przyjmowane przez
personel, zmniejsza skalę konfliktów ale pogarsza sytuację na zewnętrznym rynku pracy (zmniejsza się płynność rynku
pracy i przedłuża okres bezrobocia). Kolejna metoda pośredniej redukcji personelu, polegająca na zwiększeniu
stosowania niestandardowych form zatrudnienia, ze względu na niższe koszty z nimi związane i większą elastyczność
(co do czasu pracy i możliwości zwolnień bezwarunkowych)46
umożliwia przedsiębiorstwu utrzymanie większego
wewnętrznego „bufora zatrudnieniowego“. Jako wewnętrzny „bufor zatrudnieniowy” traktowana jest ta część
personelu, która jest nadmierna z perspektywy bieżącego popytu na pracę przedsiębiorstwa i pozostaje nie w pełni
wykorzystana do momentu, gdy odbuduje się popyt na produkty przedsiębiorstwa. Z perspektywy ekonomicznej
utrzymywanie takiej nadwyżki zatrudnienia jest korzystne do chwili, gdy koszty wynagrodzeń pracowników
„buforowych” w okresie obniżenia popytu na pracę są mniejsze od sumy kosztów związanych z ich zwolnieniem
i ponownym pozyskiwaniem personelu na rynku zewnętrznym po nadejściu poprawy koniunktury47
. Następna metoda
pośredniej redukcji personelu polega na zlecaniu własnym pracownikom zadań dotychczas wykonywanych przez
zewnętrznych kooperantów i firmy usługowe. Zadania te mogą być realizowane wewnątrz przedsiębiorstwa
(ograniczenie outsourcingu) lub przedsiębiorstwo może starać się stworzyć dla ich realizacji nowy podmiot
gospodarczy. W tym drugim przypadku następuje przesunięcie realizacji części zadań oraz personelu poza
przedsiębiorstwo, przy czym przesunięty personel staje się personelem nowego podmiotu, nie traci miejsca pracy,
z perspektywy spólki-matki został jednak zredukowany (jest zaliczany do personelu „zwolnionego“).
Duże możliwości ograniczenia wewnętrznej podaży pracy w przedsiębiorstwie bez uruchomienia procesu zwolnień
bezpośrednich stwarzają zmiany w organizacji czasu pracy (wzrost elastyczności czasu pracy). Zmiany w organizacji
czasu pracy mogą zmiarzać do dostosowania czasu świadczenia pracy do aktualnych potrzeb pracodawcy
(wprowadzenie elastycznego czasu pracy, planowanie urlopów w okresie przestoju sezonowego, korekta ilości zmian)
oraz ograniczenia czasu świadczenia pracy, któremu towarzyszy spadek wynagrodzeń pracowników (limitowanie
godzin nadliczbowych, praca w niepełnym wymiarze, skrócony czas pracy tj. zmiany indywidualnego czasu pracy w
ciągu dnia, tygodnia, miesiąca, roku)48
. Z perspektywy przedsiębiorstwa uelastycznienie czasu pracy pozwala:
ograniczyć koszty dostosowań do zmian koniunktury, utrzymać zatrudnienie większej części wykwalifikowanego
personelu, ograniczyć konflikty, utrzymać jakość i wydajność pracy, ograniczyć koszty pracy49
. Ponieważ wzrost
elastyczności czasu pracy w większości przypadków powoduje zmniejszenie dochodów pracowników, a część z rozwiązań ogranicza także swobodę planowania czasu w życiu pozazawodowym, występuje potrzeba wcześniejszych
konsultacji z pracownikami na temat tych zmian. Pracownicy często godzą się na „dzielenie miejsc pracy” i
towarzyszące mu niższe wynagrodzenia w okresie kryzysu, jeśli alternatywą są zwolnienia50
.
W sytuacji gdy działania wyżej opisane są niewystarczające z perspektywy dostosowania poziomu zatrudnienia do
bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, przechodzi ono do bezpośredniej redukcji personelu. W celu ograniczenia
konfliktów wynikających ze zwolnień bezpośrednich, przedsiębiorstwo może zaproponować pracownikom zwolnienia
dobrowolne. Program zwolnień dobrowolnych pociąga za sobą dwa główne problemy. Po pierwsze, przedsiębiorstwo
musi zaproponować pracownikom odpowiednio wysoki poziom zachęt materialnych, znacznie przekraczający
uprawnienia wynikające z kodeksu pracy, aby nakłonić pracowników do rezygnacji z pracy. Po drugie, na dobrowolne
odejścia decydują się zwykle pracownicy o realtywnie wysokich kwalifikacjach, uważający, że poradzą sobie na rynku
pracu. Ponieważ pojawia się ryzyko utraty tej części personelu, którą przedsiębiorstwo zamierzało zachować, dlatego
program zwolnień dobrowolnych może zostać ograniczony (można z niego wyłączyć pracowników, których
45
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1998, s. 133-136. 46
B. Peper, A. vanDoorne-Huiskes, L. den Dulk, Flexible Working and Organizational Change. The integration of
Work and Personal Life, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton 2005, s. 314; S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson, P.
S. Tolbert, Work and Organization…op. cit., s. 33, 40; R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Human
Resource Management…op. cit., s. 19; A. L. Kallenberg: Flexible Firms and Labor Market Segmentation...op.cit., s.
154-157. 47
K. Makowski, A. Kwiatkiewicz, Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz
(red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004, s. 174-175. 48
Z. Wiśniewski, Kierunki i skutki deregulacji deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wydawnictwo
UMK, Toruń 1999, s. 109-110; A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi…op. cit, s. 129. 49
M. Zieliński, Wpływ państwa na rynek pracy i decyzje zatrudnieniowe przedsiębiorstw, Politechnika Śląska 2008, s.
293; Z. Wiśniewski, Kierunki i skutki deregulacji... op. cit. s. 112-114. 50
S. Borkowska, Rynek pracy w okresie przedakcesyjnym- obraz przemian w Polsce, [w:] S. Borkowska (red.), Rynek
pracy wobec integracji z Unią Europejską, IPiSS, Warszawa 2002, s. 78; J. Stredwick, Zarządzanie pracownikami w
małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005, s. 228-229; Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, …op. cit., s. 60.
przedsiębiorstwo zamierza zatrzymać). Jeśli natomiast przedsiębiorstwo wyrazi zgodę na odejścia dobrowolne
wysokokwalifikowanych pracowników (w części przypadków ich determinacja może być wysoka), powinno
odpowiednio wcześnie stworzyć formalny plan poszerzenia wiedzy i doświadczenia pracowników ich zastępujących51
.
Kolejnym krokiem minimalizującym koszty i konflikty związane z bezpośrednią redukcją personelu jest jej
rozpoczęcie od osób zatrudnionych w formach niestandardowych (niemających podstaw prawnych do oprotestowania
zwolnienia). Bez względu na to, czy zwolnienia obejmują zatrudnionych w formie standardowej czy w formach
niestandardowych, konieczne jest określenie sprawiedliwych kryteriów selekcji pracowników do zwolnienia. Kryteria
te powinny zostać skonsultowane z przedstawicielami załogi52
. Wśród kryteriów najczęściej wykorzystywanych w
procedurze redukcji personelu tj. oceny wyników pracy i perspektyw rozwojowych, stażu pracy oraz względów
socjalnych, kryterium podstawowym powinno być pierwsze z nich. Oparcie się na kryterium umiejętności i wydajności
pracowników zwiększa szanse przedsiębiorstwa na przetrwanie i rozwój. Pozostałe dwa kryteria powinny być
traktowane jako kryteria dodatkowe, wykorzystywane w konsultacjach z przedstawicielami załogi53
.
Ze względów społecznych i wizerunkowych, zwalniani pracownicy powinni otrzymać od przedsiębiorstwa
wsparcie w znalezieniu nowego miejsca pracy. System wsparcia zwalnianych pracowników nazywany jest
outplacementem (zwolnieniami monitorowanymi), a jego zakres jest potencjalnie bardzo szeroki. W ramach
outplacementu przedsiębiorstwo może samodzielnie lub przy wykorzystaniu firm usługowych zaproponować
pracownikom: doradztwo zawodowe, zaznajomienie z sytuacją na rynku pracy, wsparcie w aktywnym poszukiwaniu
pracy, pokierowanie rozwojem i przekwalifikowaniem, pomoc w znalezieniu właściwego stanowiska pracy, pomoc
prawną przy zawieraniu nowej umowy o pracę, pomoc w założeniu własnej firmy, pomoc organizacyjną, pomoc
psychologiczną54
. Zadaniem programu outplacementu z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest: zachowanie
pozytywnego wizerunku w otoczeniu społecznym i w oczach klientów, ograniczenie konfliktów, kosztów procesów
przed sądem pracy, wzrost akceptacji dla działań restrukturyzacyjnych ze strony pracowników (także pozostających w
przedsiębiorstwie). Z perspektywy zwalnianych pracowników, system outplacementu przyczynia się do zwiększenia ich
szans na utrzymanie aktywności zawodowej, pozwala na ustalenie możliwie korzystnych warunków zwalniania i
obniżenie poziomu stresu55
.
Szacunek kosztów integruje wszystkie wyżej omawiane przekroje informacji istotnych z perspektywy inwestorów.
Bazując na kolejności prezentowanej problematyki, istotne dla oszacowania całkowitych kosztów działań
restrukturyzacyjnych w zakresie zatrudnienia są informacje następujące:
wielkość i planowany harmonogram zwolnień pracowników,
struktura zwolnień w przekrojach według: formy zatrudnienia, szeroko rozumianych kwalifikacji i cech
społecznych,
skala tworzenia spółek–córek, kosztów ewentualnego dozbrojenia stanowisk pracy i szkoleń oraz preferencji jakie
otrzymają ze strony spółki–matki56
,
skala przesunięć personelu wewnątrz przedsiębiorstwa i planowane koszty szkoleń z nimi związanych,
przedsięwzięcia w zakresie pośredniej redukcji personelu, a zwłaszcza zmiany w elastyczności czasu pracy (w tym
oczekiwane z ich powodu oszczędności w kosztach personalnych) i procedura zwolnień dobrowolnych (w tym skala
zachęt finansowych dla odchodzących pracowników),
kryteria zwolnień i uzgodnienie tych kryteriów z przedstawicielami załogi.
Część z wymienionych informacji dotycząca zmiany poziomu kosztów jest mierzalna (np. koszty szkoleń,
oszczędności na skutek wzrostu elastyczności czasu pracy, koszty związane z procedurą zwolnień dobrowolnych,
koszty dofinansowania spółek-córek wydzielanych ze struktury przedsiębiorstwa, odpraw dla pracowników
zwalnianych bezpośrednio, programu outplacementu), część natomiast może być podstawą do szacowania
potencjalnych kosztów związanych z działaniami restrukturyzacyjnymi. Procesy restrukturyzacyjne są rozłożone w
czasie, a sytuacja w okresie restrukturyzacji zatrudnienia jest zmienna, co wynika głównie ze zmian sytuacji rynkowej
i możliwości oprotestowania części zmian przez przedstawicieli załogi. W związku z tym, informacje dotyczące
realizacji procesów restrukuryzacyjnych powinny być na bieżąco aktualizowane.
51
E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 109-110. 52
Por.: K. Schwan, K. Seipel, Marketing kadrowy…op. cit., s. 237-240. 53
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wydawnictwo a Wolters Kluwer,
Warszawa 2010, s. 83-84. 54
J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A.
Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 237-238. 55
K. Makowski, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikami…op. cit., s. 169;
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy…op. cit., s. 337; J. Berg-Peer, Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004, s. 25-31. 56
Z. Sekuła: Planowanie zatrudnienia…op. cit., s. 216.
4. Podsumowanie
Zdarzające się w praktyce wzrosty wyceny wartości przedsiębiorstw realizujących programy restrukturyzacyjne
wskazują, że inwestorzy nie posługują się w odniesieniu do nich kosztowymi i dochodowymi metodami wyceny
kapitału ludzkiego. Stosują raczej wyceny bazujące na wartości dodanej, wskaźnikach, mnożnikach i metody
alternatywne. Aby restrukturyzacja zatrudnienia przyniosła wzrost wyceny wartości kapitału ludzkiego w oczach
inwestorów, powinny być spełnionione co najmniej trzy warunki. Pierwszym z nich jest ograniczenie skali zwolnień,
dla utrzymania kapitału ludzkiego wewnątrz przedsiębiorstwa. Drugim warunkiem jest odpowiednia, z perspektywy
bieżących i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa, struktura zwolnień bezpośrednich. Trzecim warunkiem jest
ograniczony poziom kosztów związanych z procesami restrukturyzacyjnymi.
Restrukturyzacja zatrudnienia, polegająca na dostosowaniu wielkości i struktury personelu do bieżących i
przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa jest elementem restrukturyzacji organizacyjnej. Restrukturyzacja zatrudnienia
powinna uwzględniać interesy przedsiębiorstwa i personelu. W związku z tym należy dążyć do minimalizacji skali
zwolnień bezpośrednich (co ogranicza konflikty i utratę potencjału kadrowego), a w stosunku do pracowników
zwalnianych przygotować program wsparcia. Istotna w ograniczeniu skali zwolnień bezpośrednich jest możliwość
wykorzystania pośredniej redukcji personelu, tj. wstrzymania przyjęć, wzrostu zakresu stosowania elastycznych form
zatrudnienia, zlecania własnym pracownikom zadań dotychczas realizowanych przez firmy zewnętrzne oraz szeroko
rozumianego uelastycznienia czasu pracy.
Struktura zwolnień bezpośrednich może być analizowana w układzie rodzajowym (wymiaru czasu pracy, formy
zatrudnienia, okresu obowiązywania umowy), kwalifikacyjno-zawodowym (wykształcenie, staż pracy, zajmowane
stanowisko, zawód) i społecznym. Analiza struktury zwolnień może być istotniejsza od samej skali zwolnień,
ponieważ umożliwia ocenę proporcji redukcji grupy zasadniczej i brzegowej, sugerując skalę redukcji podstawowego
zakresu działalności przedsiębiorstwa. Pozwala także na określenie ryzyka wystąpienia perturbacji organizacyjnych na
skutek zwolnień określonej grupy pracowników.
Dla inwestorów istony jest poziom kosztów generowanych przez procesy restrukturyzacyjne, który porównać mogą
z korzyściami związanymi z dostosowaniem poziomu i struktury zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstwa. Zmiany
poziomu kosztów, które można relatywnie dokładnie oszacować to: koszty szkoleń, oszczędności na skutek wzrostu
elastyczności czasu pracy, koszty związane z procedurą zwolnień dobrowolnych, koszty dofinansowania spółek-córek
wydzielanych ze struktury przedsiębiorstwa, koszty odpraw dla zwalnianych bezpośrednio, koszty programu
outplacementu. Ze względu na to, że procesy restrukturyzacyjne są rozłożone w czasie, a skala restrukturyzacji
zatrudnienia może się zmieniać (pod wpływem zmian sytuacji rynkowej i negocjacji z przedstawicielami załogi),
informacje dotyczące realizacji procesów restrukuryzacyjnych powinny być na bieżąco aktualizowane.
Podsumowując, rzetelność wyceny zmian w poziomie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa na skutek procesów
restrukturyzacyjnych, a co za tym idzie wyceny wartości przedsiębiorstwa, jest uzależniona od dostępności informacji
dotyczących redukcji personelu, a zwłaszcza jej wielkości, czasu, struktury oraz kosztów związanych z procesami
restrukturyzacyjnymi.
Literatura:
Ackroyd S., Batt R., Thompson P., Tolbert P. S., Work and Organization, Oxford University Press 2005.
Antczak Z., Listwan T., Współczesne determinanty zarządzania kadrami w organizacjach, [w:] T. Listwan (red.),
Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1998.
Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Borkowska S., Rynek pracy w okresie przedakcesyjnym- obraz przemian w Polsce, [w:] S. Borkowska (red.), Rynek
pracy wobec integracji z Unią Europejską, IPiSS, Warszawa 2002.
Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Bowman E. H., Singh H., Useem M., Bhadury R., When Does Restructuring Improve Economic Performance?
„California Management Review” 1999, Vol. 41, No 2.
Czechowska-Switaj T., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa
2005.
Dubkevics L., Barbars A., The Role of Organizational Culture in Human Resource Management, “Human Resources
Management and Ergonomics” 2010, Volume IV, No 1.
Egeman M. E., Dylematy zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji, „Humanizacja Pracy” 2000, nr
5.
Edvinsson L., M. S. Malone: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.
Fischer C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New
York 2006.
Grądzki R., Zakrzewska-Bielawska A., Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw w aspekcie relacji
zewnętrznych, [w:] A. Jaki, J. Kaczmarek, T. Rojek (red.), Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych
wyzwań, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2011.
Hajn Z., Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, [w:] E. Kryńska (red.), Elastyczne formy zatrudnienia
i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003.
Jacobsson K., A European Politics for Employability: The Political Discourse of Employability of the EU and the
OECD, [w:] Garsten C., Jacobsson K. (red.), Learning To Be Employable. New Agendas of Work. Responsibility and
Learning in a Globalizing World, Palgrave, Macmillan, Hampshire 2004.
J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A.
Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005.
Kallenberg A. L., Flexible Firms and Labor Market Segmentation. Effects of Workplace Restructuring on Jobs and
Workers, “Work and Occupations” 2003, No. 5, s. 154-157, http://wox.sagepub.com/content/30/2/154.
Kehoe J., Dickter D., Customer Service Quality Selecting Value Perfotmers, [w:] L. Fogli (red.), Customer Service
Delivery, Jossey-Bass, San Francisco 2006.
Król H., Kapitał ludzki organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
Kryńska E., Elastyczność polskiego rynku pracy, [w:] B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna
wobec wyzwań integracji, IPiSS, Warszawa 2003.
Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A., Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej w procesie przekształceń
polskich przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów
kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Lipka A., Controlling wartości kapitału ludzkiego, [w:] M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja personalna
w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania, CeDeWu, Warszawa 2013.
Lipka A., Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2002.
Lipka A., Król M., Waszczak S., Satoła M., Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko, Difin,
Warszawa 2010.
Łukasiewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa 2009.
Makowski D., Prawne aspekty zatrudnienia tymczasowego, [w:] M. Dobrowolska (red.), Być albo nie być
czasownikiem. Analiza funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia tymczasowego, Wydawnictwo Śląsk,
Katowice 2007.
Makowski K., Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikam. Instrumenty polityki
personalnej, Poltext, Warszawa 2001.
Makowski K., Kwiatkiewicz A., Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz
(red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004.
McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997.
Noe R. A., Hollenbeck J. R., Gerhart B., Wright P. M., Human Resource Management, McGraw Hill, Irwin, Boston
2006.
Orczyk J., Zmiany zakresu pojęcia „praca” a zatrudnienie, [w:] Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarządzanie
zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Osterman P., Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects of Employee Welfare,
“Industrial and Labor Relations Review” 2000, Vol 53, No. 2.
Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003.
Peper B., vanDoorne-Huiskes A., den Dulk L., Flexible Working and Organisational Change. The integration of Work
and Personal Life, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton 2005.
Phillips J. J., Stone R. D., Pulliam Phillips P., Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny
podręcznik pomiaru efektywności inwestycji, Humanfactor, Kraków 2003.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, organizacja,
kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.
Samul J., Pomiar zarządzania kapitałem ludzkim z wykorzystaniem HR Scorecard- studium przypadku, [w:] B.
Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.
Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997.
Schwan K., Seipel K., Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997.
Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Sidor-Rządkowska M., Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wydawnictwo a Wolters Kluwer,
Warszawa 2010.
Sokołowska A., Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.),
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005.
Stredwick J., Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
Srivastava S. B., Organizational Restructuring and Social Capital Activation, University of California- Berkeley,
November 2012.
Wiśniewski Z., Kierunki i skutki deregulacji deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wydawnictwo
UMK, Toruń 1999.
Zieliński M., Rynek pracy w teoriach ekonomicznych, CeDeWu, Warszawa 2012.
Zieliński M., Wpływ państwa na rynek pracy i decyzje zatrudnieniowe przedsiębiorstw, Politechnika Śląska 2008.
Zieliński M., Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji gospodarki regionu na przykładzie województwa
śląskiego, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wydawnictwo
UMK, Toruń 2001.