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L’eccellenza operativa – rivedere i processi per aumentare produttività e qualità del servizio

E. Corsi – CIO Gruppo Credem Milano – 10 feb 2010

La crisi economica e l’impatto su IT di Credem

Le azioni per incrementare la produttività

Considerazioni finali

Agenda

Piano Strategico e Identità di Gruppo le basi del nostro futuro

CREDEM e la crisi economica

• BORSE MONDIALI: - 41% in due anni

• PERDITE ISTITUZIONI FINANZIARIE NEL MONDO: 4100 $mld in 3 anni

• EURIBOR: da 5,30% a 1,00% in un anno

Piano Strategico e Identità di Gruppo le basi del nostro futuro

17.618

17.236

16.72116.841

16000

16500

17000

17500

18000

2008 1Q09 1H09 9M09

EU

Rm

-0.7%-2.4%

-2.2%

IN ANTICIPO RISPETTO AI COMPETITOR

CREDEM e la crisi economica: gli impieghi

58

71

35

59

0

20

40

60

80

2008 1Q09 1H09 9M09

bp

s

Impieghi Perdite sui crediti

Piano Strategico e Identità di Gruppo le basi del nostro futuro

ABBIAMO DIMOSTRATO GRANDE FLESSIBILITA’

CREDEM e la crisi economica: la raccolta

14.352

12.727

11.476

14.305

15.935

12.040

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

16.000

17.000

2007 2008 1Q 09 1H 09 9M 09

Gestita Diretta

90

100

110

120

130

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

Credem Mutual Funds* inflows

Italian Mutual Funds* inflows

Pianificazione di gruppo

Nel 2009 la crisi economica e le politiche commerciali della banca hanno condotto verso una banca tradizionale, con prodotti semplici (back to basis) e quindi anche gli stimoli verso l’ ICT sono stati inferiori al passato.

In questo contesto avevamo due strade possibili:A. Concentrarci a seguire la compliance delle normative e

contenere i costi ICTB. Rilanciare verso una nuova strada di innovazione

In Credem istintivamente non ci piace giocare in difesa e poi contenere i costi in una struttura ICT molto snella voleva dire ridurre l’organico e perdere skills distintivi ed importanti

Pianificazione di gruppo

Dopo un intenso dialogo interno ed in accordo con la direzione ed il top management abbiamo scelto l’opzione :

B. Rilanciare verso una nuova strada di innovazione

In particolare abbiamo scelto di concentrarci sull’incremento di efficienza e di produttività rivedendo i processi in ottica di semplificazione operativa

Meno commerciale e più produttività per diventare una moderna banca commerciale semplice ed efficiente a vantaggio dei clienti e dei nostri colleghi

Piano ICT

Bella idea, ma come finanziarla e sostenerla ?

Abbiamo agito attraverso tre azioni complementari:1. Concentrando prioritariamente il budget ICT su tale

iniziativa (dal 14 % (co 2008) al 33 % (co 2009) delle risorse totali

(economiche e umane) orientate all’efficienza (quasi il doppio dell’impegno sul commerciale dell’anno)

2. Creando una struttura organizzativa dedicata a tale finalità: process owner team (POT) composta da PM, analisti di operation e analisti ICT

3. Avviando un’azione maniacale di attenzione ai consumi per liberare ulteriori risorse (es – 20 % mips, - 650 ke/annuo energy saving, - 10 % staff ICT)

In tal modo si sono ottenuti dei saving importanti, ma anche grande credibilità

Piano ICT

Definito l’obiettivo da raggiungere e liberate delle risorse

economiche da investire, si trattava di capire cosa fare per

coglierlo ?

Abbiamo agito su quattro iniziative:

1. Imprimere priorità a tutte quelle richieste anche piccole che creavano efficienza e che nel passato spesso stazionavano nel backlog (le idee già presenti)

2. Riprogettare completamente alcuni processi in termine di strumentazione di supporto, ma anche di ruoli, di regolamenti con l’ottica di semplificare l’operatività al cliente e al dipendente (il rengineering)

3. Affiancare gli addetti nella loro operatività ed automatizzare attività complementari (le infrastrutture abilitanti)

4. Misurare le performance di processo (gli SLA)

Potenziare le performance

1. Le idee già presenti

Attraverso un’analisi attenta del piano operativo abbiamo scovato diverse attività, anche piccole, che generavano efficienza verso gli addetti

Le abbiamo aggregate per finalità comuni organizzando dei rilasci per release in modo da rendere più efficiente ed evidente il cambiamento

Abbiamo conteggiato attentamente i benefici apportati in termini di:

� TP (- fabbisogno) e FTE liberate,

� minori costi,

� maggiori ricavi o salvaguardia di ricavi

Il risultato è stato sorprendente in termini di risorse liberate e costi ridotti (molte buone idee c’erano già)

Piano ICT di gruppo

2. Il rengineering

Lo stesso ufficio POT è stato organizzato per processi ed ha operato delle revisioni potendo agire senza preconcetti, sfruttando le diverse competenze dei diversi team (investire, finanziare, …) e promuovendo i concetti del lean banking e della semplificazione

Ne è scaturito un piano d’azione articolato che è stato seguito da vicino dal top management e che ha avuto una fortissima priorità aziendale

L’architettura del sistema applicativo e l’organizzazione ICT è in via di forte evoluzione

Le iniziative principali si sono rivolte a mutui, prestiti, semplificazione contratti cliente e offerta fuori sede

Nuova Architettura applicativa

Governo

Mercati

Infrastruttura

Servizi di Supporto

Factory Relazioni cliente

Commerciale

Controllo Rischi Pianificazione e Controllo di Gestione Business Intelligence

Reti Mercati

Finanza

ContabilitàGenerale e Bilancio

Segnalazioni ODV Personale Logistica

Sportello Operativo

Sportello Commerciale

Controllo Commerciale

DirectBanking

Reti clienti/controparti

Sicurezza fisica Sicurezza logica Reti esterne Collaboration Documentale Integrazione Processo

Anagrafe Generale

Prezzi

Catalogo Prodotti

Contratti

Crediti

Contenzioso

Investire

Titoli Prodotti finanziari Asset Management

Pagare/incassare

Sistemi di pagamento Tesoreria Enti

Custodire

Raccolta Estero Banche corrispondenti

Finanziare

Proteggere

Finanziamenti

Prodotti parabancari

Factoring Leasing

Monetica

Piano ICT di gruppo

3. Le infrastrutture abilitanti

Abbiamo deciso di scendere in campo affiancando gli addetti con nostri analisti sia in rete che nelle strutture centrali per due motivi:

� Talvolta ci arrivavano segnalazioni di esigenze che erano già state risolte o che erano superate da evoluzione nei processi operativi

� Ci siamo accorti che il modello di servizio progettato non era agito in modo omogeneo

� Nel tempo si erano sedimentate abitudini che le strutture centrali spesso non conoscevano e quindi si erano create micro sacche di inefficienza

Piano ICT di gruppo

Queste fasi di affiancamento hanno fatto emergere la

convinzione che erano necessarie infrastrutture abilitanti di servizi completi a cui fosse molto facile accedere.

Di conseguenza è nato un piano d’azione per costruire tali infrastrutture:

Documentale è una delle più complesse in quanto si compone di diversi macro servizi quali:� digitalizzazione decentrata singola, massiva o

accentrata via uc o via service esterno� catalogazione documenti e ricerca e spedizione� archiviazione sostitutiva

Oggi qualsiasi documento che in qualche parte del gruppo venga digitalizzato viene gestito dall’infrattutura ed in

modo semplice si può decidere come deve essere trattato: meno carta e più informazioni sul cliente

Piano ICT di gruppo

Request è un sistema per richiedere servizi ad altre unitàorganizzative e ricevere risposte nei tempi definiti. Importante sottolineare che è il sistema che scandisce la velocità di esecuzione su richiesta del richiedente

Alerts è un sistema con cui è possibile fare notifiche di esecuzione di attività o semplici informative (ad es. accensione mutuo ad un cliente) o in modalità push chiedere l’esecuzione di azioni rapide (es. richiesta di autorizzazione ad un titolare di dipedenza)

Richiesta di assistenza è un sistema veloce con cui si può richiedere aiuto con un semplice click all’ help desk centralizzato. Il vantaggio è che il click è contestualizzatoall’ambito in cui si sta operando

Tre sistemi per andare più veloci e superare con semplicitàle difficoltà operative

Piano ICT di gruppo

Videoconferenza individuale è un sistema veloce per attivare (on line o pianificata) una videoconferenza. Ovviamente la tecnologia è ampliamente disponibile e quindi lo sforzo è stata di estenderne l’utilizzo tra diversi colleghi (interni ed esterni all’azienda) e di promuovere la condivisione di documentazione rendendo di fatto piùproduttive le riunioni (meno spostamenti e piùfocalizzazione ed efficacia delle riunioni)

Le componenti descritte sono viste come infrastrutture autonome per cui una volta realizzate siamo passati ad una fase di utilizzo massivo andando ad estendere l’impiego velocemente sfruttando la facilità di accesso ai singoli servizi.

Singole infrastrutture autonome ma cooperanti

Un Automa è una mini applicazione che innesca servizi legacy o webservice che svolgono in modo automatico una casistica del lavoro che viene svolto da una persona nell’erogazione di un servizio.

L’automa viene innescato in fase dell’arrivo delle attività alla UO, identifica l’idoneità al trattamento, prende in carico l’attività e richiama il servizio

In base all’esito, può marcare l’attività come completa, inoltrarla a un’altra UO o renderla disponibile all’UC originariamente destinatario della richiesta

Le richieste che non possono essere trattate in automatico o che restituiscono condizioni d’errore sono restituite alla UO interessata per il trattamento manuale

Limite area di scrittura testo

Limite area di scrittura titoloAutomatizzare parte del lavoro - AUTOMI

Questa modalità di integrazione apre la strada ad una automazione incrementale dell’attività manuale e quindi all’incremento diretto di produttività.

Piano ICT di gruppo

4. Misurare gli SLA

Per cogliere l’obiettivo abbiamo messo a punto una soluzione di misurazione e reporting di processo che possa agire quando:� Il processo è rengineerizzato e quindi si hanno informazioni su

tutte le fasi e sottofasi� Il processo è tradizionale e quindi attraverso l’uso di morsetti

riusciamo a rilevare i momenti salienti

In entrambi i casi però la struttura organizzativa dedicata alla misurazione (LDS) riesce a rendicontare i tempi di processo, i volumi operativi ed i ricicli con spaccatura territoriale.

Stiamo imparando ad utilizzare tali informazioni sia per attività di

controllo che di formazione (in futuro per MBO)

Il front end unificato

Dopo diversi interventi verticali di revisione dei singoli processi abbiamo avviato una iniziativa cross sul front end (ALLWEB) per:

� Rendere omogenea la user interface� Mascherare qualsiasi applicazione host� Facilitare l’interoperabilità tra sistemi � Supportare il knowledge operativo con:

� documentazione contestualizzata� facilità di accesso all’help desk di 1°°°° livello

Obiettivo rendere più facili l’usabilità ed i processi al fine di aumentare velocità e prestazioni degli addetti

Executive summary

1. In anni dove i ricavi sono messi sotto pressione fare azioni di contenimento dei costi è la priorità di valore

2. Le azioni vanno fatte con determinazione ed il committment del top management è una condizione indispensabile, ma non sufficiente

3. Risultati di rilievo si ottengono solo se si fanno interventi strutturali sull’architettura del sistema e sui processi e non solo azioni tattiche

4. L’azione per steps successivi è l’unica via possibile e la misura dei risultati è elemento essenziale per procedere nel tempo

5. La semplificazione del lavoro dei colleghi e trovare soluzioni per supportare il knowledge operativosaranno un vantaggio competitivo importante

Come IT si deve essere molto credibili per rafforzare la propria leadership in azienda e quindi la regola di … fare di più con menodeve essere la nostra passione quotidiana

Grazie per l’attenzione

Mail me ecorsi@credem.it