Marrja e Vendimeve
Kapitulli V
Marrja e Vendimeve
Aktivitet i rendesishem per personat qe merren me vendimmarrjen si:
Individe te vecanteGrupeOrganizata
Sinonim i manaxhimit (sipas Simon) Elementi me thelbesor i planifikimit Konsiderohet funksion manaxherial dhe proces
organizativ
Vendimi
Zgjedhje me anen e te ciles nje individ apo nje grup njerezish nxjerr nje konkluzion rreth nje situate te caktuar.
Procesi i zgjidhjes se nje alternative npm nje sere alternativash te mundshme.
Momenti ne te cilen objektivat, planet dhe politikat kthehen ne veprime konkrete.
Vendim marrja
Proces i veshtire 2 Modele:
1. Modeli i vendim marrjes klasike
2. Modeli i vendim marrjes se sjelljes (administrative)
Modeli i vendim marrjes klasike
Problemi eshte i percaktuar qarte Njihen alternativat e mundshme dhe pasojat
eventuale te tyre Manaxheret marrin nje vendim te optimizuar
qe ofron zgjidhjen me te mire te mundshme te problemit
Model shume racional Presupozohet se i gjithe informacioni i
domosdoshem eshte i pranishem
Modeli i vendim marrjes se sjelljes
Simon Eksiston nje njohje e kufizuar e aftesive njerezore ne perpunimin e informacionit
Kufizimet e bejne te veshtire qe te jemi te informuar dhe te marrim vendime racionale ne menyre perfekte ( perceptimet jo perfekte)
Tendenca e kenaqjesKa te ngjare qe te perzgjidhet alternativa e pare
qe ofron nje zgjedhje te kenaqshme
Vendim marrja Art o Shkence?
1)Shkolla analitike (sistematike)
Zgjidhja e problemeve mund te reduktohet ne nje proces seleksionimi sistematik
Ndertimi i nje procedure ideale per zgjedhje racionale- nje sequence llogjike hap pas hapi per zgjedhjen e alternatives me te mire per nje problem biznesi
Vendim-marrja Art o Shkence? 2 )Shkolla intuitiveMarrja e vendimeve te mira eshte art dhe jo
shkenceZgjidhja e drejte e problemeve eshte kryesisht
intuitive dhe e pandergjegjshmeDiagnostikimi i problemit dhe marrja e
vendimeve rezulton nga nje perzierje e paqarte e eksperiences, imagjinates, inteligjences dhe ndjenje te bashkuara ne menyre te pandergjegjshme
Studimet e McKenney & Keens Marresi sistematik1. Kerkon nje metode dhe nje plan
per zgjidhjen e problemit
2. Te jete i ndergjegjshem ne trajtimin e tij
3. Te mbroje cilesine e nje zgjidhjeje duke ju referuar metodes
4. Te percaktoje kufizimet specifike te problemit sa me shpejt ne proces
5. Te eleminoje alternativat shpejt
6. Te levize npm nje procesi duke rritur analizen
7. Te orientohet nga nje kerkim i rregullt per informacionin
Marresi intuitiv1. Tenton ta mbaje problemin e
pergjithshem ne mendje
2. Te ripercaktoje problemin, ndersa ai ecen zhvillohet me tej
3. Mbeshtetet ne intuiten/ parashikimin
4. Mbron nje zgjedhje nga pikepamja e pershtatshmerise
5. Shqyrton nje sere alternativash ne te njejten kohe
6. Kapercen nga njeri hap ne proces, ne hapin tjeter dhe perseri pas
7. Eksploron dhe abandon alternativat shume shpejt
Marrja e vendimeve te gabuara
Mungesa e kohes se mjaftueshme Mospercaktimi i sakte i objektivave Perdorimi i burimeve jo te besueshme te
informacionit Frika nga pasojat Fokusimi me teper te simptomat se sa te
shkaqet Mbeshtetja ne ndjenjen dhe intuiten Deshtimi per te zbatuar vendimet
Vendime jo te dobeta por me rezultate jo optimale ( shkaqet)
1. Racionaliteti i kufizuarVendos kufizime mbi nje vendim gje qe ben qe te
eleminohen disa alternativa 2. Suboptimizimi Tendenca e manaxhereve per te vepruar vetem ne interes
te departamentit te tyre dhe jo te gjithe organizates si nje e tere
3. Ndryshimet e paparashikuara ne mjedisin e biznesitAsnje se parashikon dot te ardhmen me siguri absolute por
e dobishme ne raste te ndryshimeve te paparashikuara eshte programimi i planeve situacionale
Tipet e Vendimeve
Sipas Drucker
1) TaktikePak alternativaPerdorimi ekonomik i burimeve
2) StrategjikeMerren per objektivat themeloreVeprimtaria mbi produktivitetin, organizimin dhe
operacionet e biznesit ne teresi
Tipet e Vendimeve
Dy kategori te pergjithshme
1 a Vendime baze
Unike. Afatgjata. Mbi politikat stuktura organizative
1 b Vendime rutine
Merren ne menyre te vazhdueshme. S’kerkojne gjykim te thelle. Jane te delegueshme
Tipet e Vendimeve
2 a Vendimet e programuaraMund te hartohen dhe te ekzistojne procedura te
gatshme bazuar ne eksperiencen e situatave te ngjashme ne te kaluaren
Aktivitetet operacionale dhe administrative te organizates
Jane te delegueshme sepse risku eshte i vogel Manaxheret e nivelit te mesem dhe te uletTe dhenat jane te plota dhe te percaktuara sakteMund te shprehen nga pikepamja sasiore
Tipet e Vendimeve
2 b Vendimet e paprogramuaraVendime qe merren per situata te reja dhe te
paperseritshme per te cilat nuk ka procedura te pergatitura qysh me pare
Te dhenat jane te pjesshme ose te pakompletuaraJane te lidhura me shpenzime te medha burimeshVendimet strategjike jane te paprogramuaraManaxheret e nivelit te larte dhe te mesemNuk jane te delegueshme Me te shpeshta neper organizata
Tipet e Vendimeve
Situata pjeserisht te strukturuara
Vendime pjeserisht te programuara dhe vendime pjeserisht te paprogramuara
Manaxheret mbeshteten jo vetem ne te dhena dhe faktoret influencues po dhe ne gjykimin dhe eksperiencen e tyre personale
Me te shpeshta neper organizata Trajnime per manaxheret (vendime te
paprogramuara dhe pjeserisht te struktuara pasi perbejne shumicen e vendimeve ne organizata)
Kushtet ne te cilat merren vendimet
Vendime te marra ne kushtet e:
Sigurise
Riskut
Pasigurise
Kushtet ne te cilat merren vendimet
Vendime te marra ne kushtet e SiguriseManaxheret jane te sigurte se cdo te ndodhInformacioni eshte i ploteNjihen mire marredheniet shkak pasojeNjihen alternativat e mundshmeProbabilitetet e ndodhjes se tyre jane te sigurta P=1Marrja e vendimeve ne kushtet e sigurise se plote
eshte fenomen qe nuk ndodh shpesh ne praktiken e biznesit pasi faktoret dhe kushtet e jashtme rralle parashikohen ne menyre perfekte dhe nuk eshte e mundur te zbulohen te gjitha influencat mbi nje rezultat te caktuar
Kushtet ne te cilat merren vendimet
Vendime te marra ne kushtet e Riskut
Ne nje situate rreziku informacioni dhe pse ekziston mund te mos jete i plote
Manaxheret njohin alternativatProbabilitetet e ndodhjes se tyre jane te pasigurta 0 < P < 1Per permiresimin e marrjes se vendimeve dhe per rritjen e shkalles
se sigurise ne kushtet e riskut perdoren teknika matematikore si analiza e riskut, pema e vendimeve, teoria e preferences etj.
Situate qe ndeshet shpesh ne praktiken e biznesitPercaktimi i probabiliteteve objektive bazohet ne eksperiencen e
kaluarPercaktimi i probabiliteteve subjektive bazohet ne njohurite e
manaxhereve per ceshtjen qe analizohet
Kushtet ne te cilat merren vendimet
Vendime te marra ne kushtet e PasiguriseNe keto kushte te dhenat jane te pamjaftueshme, nuk
dihet nese jane te besueshme dhe s’behet dot vleresim per nderveprimin e variablave te ndryshem
Pasiguria eshte situata tipike qe ndeshen manaxheret
Manaxheri ka veshtiresi si ne identifikimin e alternativave potenciale si ne percaktimin e probabiliteteve te mundshme.
Situatat politike, legjislacioni qeveritar, kulturat, mjedisi ekonomik, konkurrenca, ndryshimet teknologjike
Procesi i Marrjes se Vendimeve
1. Identifikimi i problemit (situates)
2. Gjetja e alternativave te mundshme qe zgjidhin problemin e dhene
3. Vleresimi i alternativave te mundshme
4. Zgjedhja e alternatives me te mire
5. Zbatimi i alternatives se zgjedhur
6. Vleresimi i rezultateve te arritura
1) Identifikimi i problemit (situates)
Fillimisht zbulohet se ku ekziston nje problem
Ekziston kur vihen re dallime midis gjendjes faktike dhe asaj te parashikuar
Vendime jo vetem ne situata te disfavorshme por dhe kur mjedisi i jashtem ofron shanse apo mundesi te caktuara
2)Gjetja e alternativave te mundshme
Manaxheret duhet te percaktojne teresine e zgjidhjeve te mundshme alternative
Eshte e rendesishme te identifikohen te gjitha alternativat potenciale pasi mund te ndodh qe alternativa me e mire te mos rezultoje ne grupin e alternativave qe kemi identifikuar
Identifikimi i alternativave me te lehta per tu zbuluar dhe me vone identifikimi i zgjedhjeve alternative me pak te dukshme dhe me pak te qarta.
Teknika ndihmese: brainstorming
3)Vleresimi i alternativave te mundshme
Vleresimi i Avantazheve dhe Disavantazheve
Shkalla e mundesise se realizimit te alternativesKonsiderojme kufizimet organizative si koha, buxheti, teknologjia
ne dispozicion, burimet njerezoreKenaqesiaShkalla me te cilen alternativa e dhene e kenaq problemin e
caktuar. Alternativat qe e zgjidhin problemin pjeserisht ose duhen eleminuar ose duhen kombinuar me alternativa te tjera
PranueshmeriaKriter nga i cili udhehiqen manaxheret per te gjykuar mbi shkallen
me te cilen ata qe ndikohen nga vendimi i marre, do ta pranojne ate.
KostojaVleresohen alternativat nga pikepamja e kostos per zbatimin e
tyre. Nder dy alternativa ne kushte te barabarta duhet zgjedhur ajo qe ka koston me te ulet
4) Zgjidhja e alternatives me te mire
Nje pjese e alternativave eleminohen nga 3.Nder alternativat e seleksionuara manaxheri duhet te
percaktoje ate qe e zgjidh me mire problemin e dhene.
Per zgjedhjen e alternatives me te mire:• Mbeshtetje ne eksperiencen personale dhe te
kolegeve ( shpesh e gabuar)• Metodat e analizes kerkimore shkencore (kerkimeve
operacionale) synon te gjeje m-dh midis faktoreve me te rendesishem, kushtet kufizuese dhe premisat per arritjen e qellimit.
Mund te jete e nevojshme kryerja e eksperimenteveMund te zgjidhen dhe disa alternativa ne te njejten
kohe per zgjedhjen e problemit
5) Zbatimi i alternatives se zgjedhur
Alternativa e zgjedhur duhet te vihet ne zbatim npm nje planifikimi te kujdesshem
Vendimet te cilat kane efekte te medha mbi organizaten duhet te zbatohen ne bazen e nje plani efektiv, te nje koordinimi optimal midis njesive te brendshme dhe te jashtme te organizates dhe mbi nje nje percaktim te sakte te fondeve qe do e mbeshtesin ate proces.
Vete procesi i zbatimit ne disa raste mund te jete i veshtire per shkallen e kompleksitetit te problemit dhe per faktore te tjere qe shpesh neglizhohen
6)Kontrolli dhe vleresimi i rezultateve
Shpesh ne praktike ky hap neglizhohet nga manaxheret
Vendimet merren per periudha te ardhme dhe si te tilla ato mund te mos te jene te sakta (madje te gabuara) dhe ndoshta disa gjera nuk jane parashikuar si duhet.
Mund te ndodhin ngjarje te papritura Nje kontroll i vazhdueshem mbi ecurine e punes
zbatuese dhe kryerja e veprimeve korrektuese kur situata nuk evoluon sipas planit eshte detyre perparesore e manaxherit
Delegimi i vendim-marrjes(centralizim i vendimeve)
Manaxheret e nivelit te larte Vendimet baze apo te paprogramuara Vendime qe kane ndikim te madh mbi organizaten Mundesia e gabimit eshte e madhe Kostoja e korrigjimit eshte e larte Vendime qe parashikojne shpenzime te medha
fondesh dhe zbatimi i tyre perfshin nje interval kohe te gjate
Vendime qe kane ndikim te madh te njerezit
Delegimi i vendim-marrjes
Nivelet e uleta manaxheriale Vendime rutine dhe te programuara Shkalla e sigurise e larte Rreziqet e pakta Kostoja e korrigjimit e ulet ne rastet e marrjes
se vendimeve te gabuara
Kritere per delegim vendim marrjeje
Cfare informacion ehste i nevojshem per te marre vendim? Kush e ka marre informacionin?
Cfare njohurish duhen per te marre vendim? Kush i ka keto njohuri?
Sa shpejt sakte dhe lire mund te transferohet informacioni tek ata qe kane njohurite e nevojshme per te marre vendim?
Cilat jane pasojat e mundshem te marrjes se nje vendimi te gabuar?
Sa urgjent eshte vendimi? Cilat jane pasojat e voneses ne marrjen e vendimeve?
Analiza e pikes kritike
E vlefshme per manaxheret:
Ne procesin e Vendim marrjes
Ne planifikim
Ne kontrollin e rezultateve faktike kundrejt standarteve te vendosura.
Analiza e pikes kritike
Ndihmon per te kuptuar m-dh qe ekzistojne midis volumit te shitjeve, kostove dhe te ardhurave si dhe ne percaktimin e break even point ku te ardhurat barazojne shpenzimet (fitimi barazon humbjen).
Analiza e Pikes Kritike
Kosto fikse shpenzime te njejta pavaresisht nga niveli i prodhimit si qeraja e tokes, ngrohje, ndricim,taksat,pagat e garantuara te punonjesve.
Kosto variabel shpenzime qe ndryshojne ne varesi te nivelit te prodhimit si shpenzimet per blerjen e lendeve te para e materialeve, pagat e punes se punetoreve, shpenzimet e energjise elektrike teknologjike, shpenzimet e transportit te produkteve etj.
Kosto fikse + kosto variabel= kosto totale
Analiza e Pikes Kritike
.TR
F C
V C
T C
BREAK EVEN POINT
VLERA
VOLUMI
40000
10 000
2000
Analiza e Pikes Kritike
cv = 30 l/njesi p= 50 l/njesi CF = 40 000 lek q = cf/ p-cv = 40 000/50-30 = 2000 njesi CV= cv*q=30 * 2000 = 60 000 lek CT=CF+CV =cv*q+ CF= 100 000 lek TR=p*q=50*2000=100 000 lek Π=TR-CT= 100 000-100 000 = 0 lek
Analiza e Pikes Kritike Avantazhe1. Ndihmon manaxheret per te percaktuar cmimin ku humbja
barazohet me fitimin po dhe per te perllogaritur fitimin e deshiruar.
2. Ndihmon manaxheret per te percaktuar sasine e shitjeve te nevojshme per te mbuluar kapitalin e hedhur ne pune
3. Ndihmon per llogaritjen e kostove dhe te ardhurave per te gjitha vellimet si dhe per percaktimin e kostos variabel per njesi
4. Mjet ndihmes ne procesin e planifikimit dhe te kontrollit te aktiviteteve te organizates.
5. Ndihmon per te vleresuar ndikimin e rritjes se cmimeve
6. Ndihmon per te vleresuar ndikimin e programeve te uljes se kostove ne rritjen e fitimit
7. Ndihmon per marrjen e vendimeve per prodhimin ose jo te nje produkti
Analiza e Pikes Kritike
Disavantazhet
1. Shpenzimet variable nuk ndryshojne proporcionalisht me ndryshimet ne volumet e shitjeve dhe kurbat e kostove sdo te jene nje relacion linear po keshtu dhe kurba e te ardhurave
2. Analiza presupozon qe cdo produkt te kete cmimin e vet te shitjes dhe nje paraqitje te vecante grafike
3. Mbeshtetet ne te dhenat e kaluara dhe si e tille mund te mbart me vete gabimet e kesaj periudhe ose ndikimin e faktoreve te rastit
Matrica e rezultateve
Ose matrica e vendimeve Tabele Drejtkendeshe ku ne trajten e
rreshtave dhe te shtyllave specifikohen alternativat, mundesite e zhvillimit te tyre dhe vlerat e pritshme te seciles prej tyre
Vlera e pritur = shuma e te gjitha alternative shumezuar me probabilitetet perkatese
Matrica e rezultateve
nr alternativat Rritja e shitjeve
P=0.65
Ulja e shitjeve
P=0.35
Vlerat e priteshme
1 Blerja e nje linje te tere teknologjike
10 mil 6 mil 8.6 mil
2 Organizimi i punes me dy nderresa
8 mil 6.5 mil 7.475 mil
Matrica e rezultateve
1) Blerja e nje linje te tere teknologjikeVlera e pritur = 0.65 *10 + 0.35 * 8= 8.6 mil 2) Organizimi i punes me dy nderresaVlera e pritur =0.65 *8 + 0.35* 6.5= 7.475milAltternativa 1 eshte alternativa me e mireShkalla e cilesise dhe objektivitetit te
vendimeve rritet kur alternativat percaktohen drejt dhe bashke me to dhe shanset e ndodhjes se tyre
Pema e vendimeve
Ndihmon ne marrjen e vendimeve ne situatat e riskut
Zgjerim i konceptit baze te marrjes se vendimeve
Model grafik i paraqitjes se sekuences se kurseve alternative ne te perfshihen rezultatet e nivelit te dyte dhe te trete qe jane rrjedhoje e rezultateve fillestare
Pema e vendimeve
p=0.3
Vendimi
Ndertimi i uzines se madhe
Ndertimi i uzines se vogel
Kerkese e vogel fitimi 4 milion
Kerkese e vogelFitimi 1.5 milion
P=0.3
Kerkese e madhe
P=0.7Fitimi 10 milion
Fitimi 7 milionKerkese e madheP=0.7
VENDIMI ESHTE I SAKTENUK NDERMERREN VEPRIME TE TJERA
TE NDERTOHET NJE UZINE TJETERME E VOGEL
TE ZGJEROHET UZINA EKZISTUESE
TE SHITET UZINA DHE TE NDERTOHET NJE ME E MADHE
TE PRODHOHET NEN KAPACITET
TE PRODHOHET ME KAPACITET TE PLOTE DHE TE KRIJOHEN REZERVA
TE ANALIZOHET MUNDESIA EADOPTIMIT TE NJE OJESE TE UZINES PRODHIMIN E PRODUKTEVE TE REJA
VEPRIMI ESHTE I SAKTE NUK NDERMERREN VEPRIME TE TJERA
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise
Rregulli maksimin – Kriteri i pesimizmit Presupozon qe do te kemi gjithmone
perfundime negative Ne keto kushte manaxheri duhet te zgjedhi
rezultatin me te madh te mundshem pasi kjo zgjedhje do te conte ne rritjen e mundshme te fitimit
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise
Strategjite Alternativat
Nuk bejne asgje
e kon
Prezantojne produkte krahasuese
kurrenteve
Prezantojne produkte superiore
Hedhja ne treg e produktit A
40 000 30 000 20 000
Hedhja ne treg e produktit B
70 000 20 000 0
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise
Nje firme prodhimi ka projektuar dy produkte te reja A dhe B por ka burime vetem per prodhimin e njerit prej tyre .
Supozojme se konkurrenca eshte: Neutrale p=0.25 Prezanton nje produkt te ngjashem p=0.5 Prezaton nje produkt superior p=0.25
Rezultati me i keq per A eshte 20 000 lekRezultati me i keq per B eshte 0 lekKriteri Maksimumi i minimumeve pra zgjidhet strategjia A
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise
Rregulli maksimaks-Kriteri i Optimizimit
Eshte i kunderti i rregullit te maksimin.
Ne shembullin e mesiperm
Rezultati me i mire per A eshte 40 000 lek
Rezultati me i mire per B eshte 70 000 lek
do te preferohet Strategjia B
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise
Rregulli i humbjes-Kriteri i keqardhjesKeqardhja eshte humbja qe peson manaxheri nga
mosnjohja e sakte e zhvillimeve te ardhme ne kohen qe ai merr vendimin
Kostoja e oportunitetit ose shansit te humburNe shembullin nqs do zgjidhte B sdo kishte vend per
keqardhje pasi konkurrenca sdo te kishte bere asgje .
Ne rast se zgjidhte A firma do te kishte humbur 70 000- 40 000= 30 000 lek
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise
Strategjite Alternativat
Nuk bejne asgje
e kon
Prezantojne produkte krahasuese
kurrenteve
Prezantojne produkte superiore
Hedhja ne treg e produktit A
70000- 40 000=
30 000
30000-30 000=
0
20000-20 000=
0
Hedhja ne treg e produktit B
70 000-70 000=
0
30000-20 000=
10000
20000-0=
20000
Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise Rregulli i racionalitetit-Kriteri La Place
Ne kushtet e pasigurise probabilitetet e ndryshme te alternativave nuk njihen atehere ato jane njelloj te mundshme per vendimmarrje p= 0.33
Ne shembulin e siperpermendur kemi:Strategjia A40000*0.33 + 30000*0.33 + 20000*0.33= 30000 lekStrategjia B70000*0.33 + 20000*0.33 + 0*0.33= 30000 lek
Te dyja strategjite ofrojne te njejten rezultat pra nuk kemi preferenca per asnjeren nga strategjite
Marrja e vendimeve ne grup
Avantazhet1. Informacioni qe disponon grupi eshte me i madh se
nje njeri i vetem2. Prania e shume anetareve presupozon gjenerimin
e nje nr me te madh alternativash3. Ekzistenca e specialisteve ne grup dmth shkembim
eksperienze dhe trajtim i problemit ne disa kendveshtrime
4. Shkalla e pranueshmerise se nje vendimi te marre ne grup eshte me e madhe
5. Grupet jane me te gatshme per te marre persiper riskun
Marrja e vendimeve ne grup Disavantazhet
1. Eshte me i gjate nga pikpamja kohore. Te gjithe duan te diskutojne dhe ne disa raste eshte e veshtire te arrihet kompromisi
2. Ne disa raste nje ose disa persona duan te dominojne grupin gje qe eleminon avantazhet e kesaj metode
3. Ne disa raste interesat personale dalin ne pah si psh mos deshire per konflikt ose debat me anetaret e grupit.
4. Performanca e grupit varet nga perberja, nr dhe karakteristikat e secilit individ. Shpeshhere nr 5-11 jep rezultate me cilesore se grupet jashte ketyre skajeve. Manaxheret e rinj dhe ne nivele me te uleta i zgjidhin problemet me mire dhe me shpejt se manaxheret e niveleve te larta dhe me te vjeter.
Krijimtaria ne marrjen e vendimeve
Realizimi i suksesshem i procesit kreativ kerkon para se gjithash qe manaxheret te mbeshteten ne dy elemente thelbesore:
1. Te menduarit konvergjent
2. Te menduarit divergjent
1) Fillon prej problemit dhe ecen ne menyre llogjike drejt zgjedhjes se kerkuar
2) Sugjeron menyra te ndryshme te trajtimit te tij duke kerkuar alternativa te reja
Krijimtaria ne marrjen e vendimeve
. Analiza e problemit te shtruarper zgjedhje
Periudha e inkubacionit
Periudha e iluminimit
z
Periudha e detajimit dhe e perpunimit te ideve
Zbulimi i zgjidhjes se plote te problemit
Procesi i kreativitetit
Eleminimi i barrierave ne te menduarit kreativ Praktikohuni per te marre nje risk te vogel ne jeten tuaj personale
dhe ne pune duke u mbeshtetur ne intuite dhe ne parashikimin tuaj. Mbani shenim x risqet dhe verifikoni shkallen e saktesise se tyre
Perpiquni te dilni nga guacka juaj. Kontaktoni me njerez me nje stereotip te pranueshem.
Merrni vendime ne te tashmen pa u influencuar nga e shkuara juaj si dhe nga parashikimi per te ardhmen
Merrni persiper projekte qe jane situata ambiguiteti dhe shihni reagimin tuaj
Kur ju paraqitet nje ide mendoni per gjerat pozitive pastaj per gjerat negative dhe se fundi per te gjitha gjerat qe ju interesojne ne kete ide
Teknikat e nxitjes se krijimtarise dhe te marrjes se vendimeve ne grup
1. Teknika e grupit nominal
2. Brainstorming
3. Sinektika
4. Strategji e ngacmimit
5. Teknika e rrethit
Percaktohet problemi Cdo anetar paraqet idete e veta me shkrim pa
bashkpunuar me koleget e tjere Idete e propozuara afishohen ne menyre te
dukshme per gjithe anetaret e grupit psh derrase projektor etj
Idete diskutohen nga pjestaret e tjere per ti patur me te qarta dhe per te bere nje vleresim me oblektiv.
Vleresimi i ideve te secilit nga cdo individ PSH me vleresimin me pike per cdo ide.
Renditja ne baze te pikeve percakton idene me te mire dhe me te pranueshme.
Teknika e grupit nominal
Brainstorming
Permiresimi i marrjes se vendimeve me anen e zbulimit te zgjidhjeve alternative gjate nje kohe te shkurter.
Nxitet hedhja e sh ideve e nuk lejohet te kritikohet apo vleresohet asnje gjate kohes qe vazhdon mbledhja.
Nxitet gjenerimi i ideve te shprehshme nga pikpamja sasiore
Pjesemarresit inkurajohen te hedhin ide te reja, te modofikojne dhe permiresojne idete e anetareve te tjere.
Kjo metode dhe eshte me pak efektive se teknika e grupit nominal e cila ruan nje shkalle te larte kenaqesie
Sinektika
Teknika Gordon Cdo anetar i grupit njihet me problemin qe do
te diskutohet Lideri i grupit percakton piken kyce ku do te
bazohet diskutimi Nxitet hedhja e ideve te reja Eksperti qe eshte i pranishem menjanon
idete e pavleshme dhe mban idete qe jane te pranueshme.
Strategjia e ngacmimit
Ne nje grup nje person caktohet si opozitar per problemin qe diskutohet
Ai ka per detyre te atakoje cdo gje qe thote grupi
Synimi: shqyrtimi i cdo aspekti negativ te alternativave te mundshme qe zgjidhin problemin.
Teknika e rrethit
Pjesemarrsit ulen ne forme rrethi dhe nje person qe eshte specialist per problemin qe diskutohet u pergjigjet pyetjeve te anetareve te cilet nuk lejohen ti bejne pyetje njeri tjetrin.
Mund te jene te pranishem me shume se nje specialist dhe zbatohet e njejta procedure per secilin prej tyre.
Pasi grupi mbledh idete e eksperteve punon per marrjen e vendimit
Kufizime qe pengojne kreativitetin Anetaret mund te druhen te shprehin lirshem mendimet
kur ne grup bejne pjese dhe superioret e tyre Ecuria e metejshme e punes ne disa raste varet nga
eksperti teknik i grupit Idete qe ofrojne zgjidhje racionale mund te duken si
devijim nga opinionet e te tjereve dhe njerezit mund te ngurrojne te shprehin novacionin e tyre duke menduar se jane ide te gabuara,
Njerez te vecante te prirur nga aspekte sociale dhe m-dh te mira me koleget perpiqen te evitojne idete qe ngjallin debat sidomos kur behet fjale per te hedhur ide qe jane ne kundershtim me superioret e tyre