Marrja e Vendimeve

Marrja e Vendimeve

Kapitulli V

Marrja e Vendimeve

Aktivitet i rendesishem per personat qe merren me vendimmarrjen si:

Individe te vecanteGrupeOrganizata

Sinonim i manaxhimit (sipas Simon) Elementi me thelbesor i planifikimit Konsiderohet funksion manaxherial dhe proces

organizativ

Vendimi

Zgjedhje me anen e te ciles nje individ apo nje grup njerezish nxjerr nje konkluzion rreth nje situate te caktuar.

Procesi i zgjidhjes se nje alternative npm nje sere alternativash te mundshme.

Momenti ne te cilen objektivat, planet dhe politikat kthehen ne veprime konkrete.

Vendim marrja

Proces i veshtire 2 Modele:

1. Modeli i vendim marrjes klasike

2. Modeli i vendim marrjes se sjelljes (administrative)

Modeli i vendim marrjes klasike

Problemi eshte i percaktuar qarte Njihen alternativat e mundshme dhe pasojat

eventuale te tyre Manaxheret marrin nje vendim te optimizuar

qe ofron zgjidhjen me te mire te mundshme te problemit

Model shume racional Presupozohet se i gjithe informacioni i

domosdoshem eshte i pranishem

Modeli i vendim marrjes se sjelljes

Simon Eksiston nje njohje e kufizuar e aftesive njerezore ne perpunimin e informacionit

Kufizimet e bejne te veshtire qe te jemi te informuar dhe te marrim vendime racionale ne menyre perfekte ( perceptimet jo perfekte)

Tendenca e kenaqjesKa te ngjare qe te perzgjidhet alternativa e pare

qe ofron nje zgjedhje te kenaqshme

Vendim marrja Art o Shkence?

1)Shkolla analitike (sistematike)

Zgjidhja e problemeve mund te reduktohet ne nje proces seleksionimi sistematik

Ndertimi i nje procedure ideale per zgjedhje racionale- nje sequence llogjike hap pas hapi per zgjedhjen e alternatives me te mire per nje problem biznesi

Vendim-marrja Art o Shkence? 2 )Shkolla intuitiveMarrja e vendimeve te mira eshte art dhe jo

shkenceZgjidhja e drejte e problemeve eshte kryesisht

intuitive dhe e pandergjegjshmeDiagnostikimi i problemit dhe marrja e

vendimeve rezulton nga nje perzierje e paqarte e eksperiences, imagjinates, inteligjences dhe ndjenje te bashkuara ne menyre te pandergjegjshme

Studimet e McKenney & Keens Marresi sistematik1. Kerkon nje metode dhe nje plan

per zgjidhjen e problemit

2. Te jete i ndergjegjshem ne trajtimin e tij

3. Te mbroje cilesine e nje zgjidhjeje duke ju referuar metodes

4. Te percaktoje kufizimet specifike te problemit sa me shpejt ne proces

5. Te eleminoje alternativat shpejt

6. Te levize npm nje procesi duke rritur analizen

7. Te orientohet nga nje kerkim i rregullt per informacionin

Marresi intuitiv1. Tenton ta mbaje problemin e

pergjithshem ne mendje

2. Te ripercaktoje problemin, ndersa ai ecen zhvillohet me tej

3. Mbeshtetet ne intuiten/ parashikimin

4. Mbron nje zgjedhje nga pikepamja e pershtatshmerise

5. Shqyrton nje sere alternativash ne te njejten kohe

6. Kapercen nga njeri hap ne proces, ne hapin tjeter dhe perseri pas

7. Eksploron dhe abandon alternativat shume shpejt

Marrja e vendimeve te gabuara

Mungesa e kohes se mjaftueshme Mospercaktimi i sakte i objektivave Perdorimi i burimeve jo te besueshme te

informacionit Frika nga pasojat Fokusimi me teper te simptomat se sa te

shkaqet Mbeshtetja ne ndjenjen dhe intuiten Deshtimi per te zbatuar vendimet

Vendime jo te dobeta por me rezultate jo optimale ( shkaqet)

1. Racionaliteti i kufizuarVendos kufizime mbi nje vendim gje qe ben qe te

eleminohen disa alternativa 2. Suboptimizimi Tendenca e manaxhereve per te vepruar vetem ne interes

te departamentit te tyre dhe jo te gjithe organizates si nje e tere

3. Ndryshimet e paparashikuara ne mjedisin e biznesitAsnje se parashikon dot te ardhmen me siguri absolute por

e dobishme ne raste te ndryshimeve te paparashikuara eshte programimi i planeve situacionale

Tipet e Vendimeve

Sipas Drucker

1) TaktikePak alternativaPerdorimi ekonomik i burimeve

2) StrategjikeMerren per objektivat themeloreVeprimtaria mbi produktivitetin, organizimin dhe

operacionet e biznesit ne teresi

Tipet e Vendimeve

Dy kategori te pergjithshme

1 a Vendime baze

Unike. Afatgjata. Mbi politikat stuktura organizative

1 b Vendime rutine

Merren ne menyre te vazhdueshme. S’kerkojne gjykim te thelle. Jane te delegueshme

Tipet e Vendimeve

2 a Vendimet e programuaraMund te hartohen dhe te ekzistojne procedura te

gatshme bazuar ne eksperiencen e situatave te ngjashme ne te kaluaren

Aktivitetet operacionale dhe administrative te organizates

Jane te delegueshme sepse risku eshte i vogel Manaxheret e nivelit te mesem dhe te uletTe dhenat jane te plota dhe te percaktuara sakteMund te shprehen nga pikepamja sasiore

Tipet e Vendimeve

2 b Vendimet e paprogramuaraVendime qe merren per situata te reja dhe te

paperseritshme per te cilat nuk ka procedura te pergatitura qysh me pare

Te dhenat jane te pjesshme ose te pakompletuaraJane te lidhura me shpenzime te medha burimeshVendimet strategjike jane te paprogramuaraManaxheret e nivelit te larte dhe te mesemNuk jane te delegueshme Me te shpeshta neper organizata

Tipet e Vendimeve

Situata pjeserisht te strukturuara

Vendime pjeserisht te programuara dhe vendime pjeserisht te paprogramuara

Manaxheret mbeshteten jo vetem ne te dhena dhe faktoret influencues po dhe ne gjykimin dhe eksperiencen e tyre personale

Me te shpeshta neper organizata Trajnime per manaxheret (vendime te

paprogramuara dhe pjeserisht te struktuara pasi perbejne shumicen e vendimeve ne organizata)

Kushtet ne te cilat merren vendimet

Vendime te marra ne kushtet e:

Sigurise

Riskut

Pasigurise


Vendime te marra ne kushtet e SiguriseManaxheret jane te sigurte se cdo te ndodhInformacioni eshte i ploteNjihen mire marredheniet shkak pasojeNjihen alternativat e mundshmeProbabilitetet e ndodhjes se tyre jane te sigurta P=1Marrja e vendimeve ne kushtet e sigurise se plote

eshte fenomen qe nuk ndodh shpesh ne praktiken e biznesit pasi faktoret dhe kushtet e jashtme rralle parashikohen ne menyre perfekte dhe nuk eshte e mundur te zbulohen te gjitha influencat mbi nje rezultat te caktuar


Vendime te marra ne kushtet e Riskut

Ne nje situate rreziku informacioni dhe pse ekziston mund te mos jete i plote

Manaxheret njohin alternativatProbabilitetet e ndodhjes se tyre jane te pasigurta 0 < P < 1Per permiresimin e marrjes se vendimeve dhe per rritjen e shkalles

se sigurise ne kushtet e riskut perdoren teknika matematikore si analiza e riskut, pema e vendimeve, teoria e preferences etj.

Situate qe ndeshet shpesh ne praktiken e biznesitPercaktimi i probabiliteteve objektive bazohet ne eksperiencen e

kaluarPercaktimi i probabiliteteve subjektive bazohet ne njohurite e

manaxhereve per ceshtjen qe analizohet


Vendime te marra ne kushtet e PasiguriseNe keto kushte te dhenat jane te pamjaftueshme, nuk

dihet nese jane te besueshme dhe s’behet dot vleresim per nderveprimin e variablave te ndryshem

Pasiguria eshte situata tipike qe ndeshen manaxheret

Manaxheri ka veshtiresi si ne identifikimin e alternativave potenciale si ne percaktimin e probabiliteteve te mundshme.

Situatat politike, legjislacioni qeveritar, kulturat, mjedisi ekonomik, konkurrenca, ndryshimet teknologjike

Procesi i Marrjes se Vendimeve

1. Identifikimi i problemit (situates)

2. Gjetja e alternativave te mundshme qe zgjidhin problemin e dhene

3. Vleresimi i alternativave te mundshme

4. Zgjedhja e alternatives me te mire

5. Zbatimi i alternatives se zgjedhur

6. Vleresimi i rezultateve te arritura

1) Identifikimi i problemit (situates)

Fillimisht zbulohet se ku ekziston nje problem

Ekziston kur vihen re dallime midis gjendjes faktike dhe asaj te parashikuar

Vendime jo vetem ne situata te disfavorshme por dhe kur mjedisi i jashtem ofron shanse apo mundesi te caktuara

2)Gjetja e alternativave te mundshme

Manaxheret duhet te percaktojne teresine e zgjidhjeve te mundshme alternative

Eshte e rendesishme te identifikohen te gjitha alternativat potenciale pasi mund te ndodh qe alternativa me e mire te mos rezultoje ne grupin e alternativave qe kemi identifikuar

Identifikimi i alternativave me te lehta per tu zbuluar dhe me vone identifikimi i zgjedhjeve alternative me pak te dukshme dhe me pak te qarta.

Teknika ndihmese: brainstorming

3)Vleresimi i alternativave te mundshme

Vleresimi i Avantazheve dhe Disavantazheve

Shkalla e mundesise se realizimit te alternativesKonsiderojme kufizimet organizative si koha, buxheti, teknologjia

ne dispozicion, burimet njerezoreKenaqesiaShkalla me te cilen alternativa e dhene e kenaq problemin e

caktuar. Alternativat qe e zgjidhin problemin pjeserisht ose duhen eleminuar ose duhen kombinuar me alternativa te tjera

PranueshmeriaKriter nga i cili udhehiqen manaxheret per te gjykuar mbi shkallen

me te cilen ata qe ndikohen nga vendimi i marre, do ta pranojne ate.

KostojaVleresohen alternativat nga pikepamja e kostos per zbatimin e

tyre. Nder dy alternativa ne kushte te barabarta duhet zgjedhur ajo qe ka koston me te ulet

4) Zgjidhja e alternatives me te mire

Nje pjese e alternativave eleminohen nga 3.Nder alternativat e seleksionuara manaxheri duhet te

percaktoje ate qe e zgjidh me mire problemin e dhene.

Per zgjedhjen e alternatives me te mire:• Mbeshtetje ne eksperiencen personale dhe te

kolegeve ( shpesh e gabuar)• Metodat e analizes kerkimore shkencore (kerkimeve

operacionale) synon te gjeje m-dh midis faktoreve me te rendesishem, kushtet kufizuese dhe premisat per arritjen e qellimit.

Mund te jete e nevojshme kryerja e eksperimenteveMund te zgjidhen dhe disa alternativa ne te njejten

kohe per zgjedhjen e problemit

5) Zbatimi i alternatives se zgjedhur

Alternativa e zgjedhur duhet te vihet ne zbatim npm nje planifikimi te kujdesshem

Vendimet te cilat kane efekte te medha mbi organizaten duhet te zbatohen ne bazen e nje plani efektiv, te nje koordinimi optimal midis njesive te brendshme dhe te jashtme te organizates dhe mbi nje nje percaktim te sakte te fondeve qe do e mbeshtesin ate proces.

Vete procesi i zbatimit ne disa raste mund te jete i veshtire per shkallen e kompleksitetit te problemit dhe per faktore te tjere qe shpesh neglizhohen

6)Kontrolli dhe vleresimi i rezultateve

Shpesh ne praktike ky hap neglizhohet nga manaxheret

Vendimet merren per periudha te ardhme dhe si te tilla ato mund te mos te jene te sakta (madje te gabuara) dhe ndoshta disa gjera nuk jane parashikuar si duhet.

Mund te ndodhin ngjarje te papritura Nje kontroll i vazhdueshem mbi ecurine e punes

zbatuese dhe kryerja e veprimeve korrektuese kur situata nuk evoluon sipas planit eshte detyre perparesore e manaxherit

Delegimi i vendim-marrjes(centralizim i vendimeve)

Manaxheret e nivelit te larte Vendimet baze apo te paprogramuara Vendime qe kane ndikim te madh mbi organizaten Mundesia e gabimit eshte e madhe Kostoja e korrigjimit eshte e larte Vendime qe parashikojne shpenzime te medha

fondesh dhe zbatimi i tyre perfshin nje interval kohe te gjate

Vendime qe kane ndikim te madh te njerezit

Delegimi i vendim-marrjes

Nivelet e uleta manaxheriale Vendime rutine dhe te programuara Shkalla e sigurise e larte Rreziqet e pakta Kostoja e korrigjimit e ulet ne rastet e marrjes

se vendimeve te gabuara

Kritere per delegim vendim marrjeje

Cfare informacion ehste i nevojshem per te marre vendim? Kush e ka marre informacionin?

Cfare njohurish duhen per te marre vendim? Kush i ka keto njohuri?

Sa shpejt sakte dhe lire mund te transferohet informacioni tek ata qe kane njohurite e nevojshme per te marre vendim?

Cilat jane pasojat e mundshem te marrjes se nje vendimi te gabuar?

Sa urgjent eshte vendimi? Cilat jane pasojat e voneses ne marrjen e vendimeve?

Analiza e pikes kritike

E vlefshme per manaxheret:

Ne procesin e Vendim marrjes

Ne planifikim

Ne kontrollin e rezultateve faktike kundrejt standarteve te vendosura.

Analiza e pikes kritike

Ndihmon per te kuptuar m-dh qe ekzistojne midis volumit te shitjeve, kostove dhe te ardhurave si dhe ne percaktimin e break even point ku te ardhurat barazojne shpenzimet (fitimi barazon humbjen).

Analiza e Pikes Kritike

Kosto fikse shpenzime te njejta pavaresisht nga niveli i prodhimit si qeraja e tokes, ngrohje, ndricim,taksat,pagat e garantuara te punonjesve.

Kosto variabel shpenzime qe ndryshojne ne varesi te nivelit te prodhimit si shpenzimet per blerjen e lendeve te para e materialeve, pagat e punes se punetoreve, shpenzimet e energjise elektrike teknologjike, shpenzimet e transportit te produkteve etj.

Kosto fikse + kosto variabel= kosto totale


.TR

F C

V C

T C

BREAK EVEN POINT

VLERA

VOLUMI

40000

10 000

2000


cv = 30 l/njesi p= 50 l/njesi CF = 40 000 lek q = cf/ p-cv = 40 000/50-30 = 2000 njesi CV= cv*q=30 * 2000 = 60 000 lek CT=CF+CV =cv*q+ CF= 100 000 lek TR=p*q=50*2000=100 000 lek Π=TR-CT= 100 000-100 000 = 0 lek

Analiza e Pikes Kritike Avantazhe1. Ndihmon manaxheret per te percaktuar cmimin ku humbja

barazohet me fitimin po dhe per te perllogaritur fitimin e deshiruar.

2. Ndihmon manaxheret per te percaktuar sasine e shitjeve te nevojshme per te mbuluar kapitalin e hedhur ne pune

3. Ndihmon per llogaritjen e kostove dhe te ardhurave per te gjitha vellimet si dhe per percaktimin e kostos variabel per njesi

4. Mjet ndihmes ne procesin e planifikimit dhe te kontrollit te aktiviteteve te organizates.

5. Ndihmon per te vleresuar ndikimin e rritjes se cmimeve

6. Ndihmon per te vleresuar ndikimin e programeve te uljes se kostove ne rritjen e fitimit

7. Ndihmon per marrjen e vendimeve per prodhimin ose jo te nje produkti


Disavantazhet

1. Shpenzimet variable nuk ndryshojne proporcionalisht me ndryshimet ne volumet e shitjeve dhe kurbat e kostove sdo te jene nje relacion linear po keshtu dhe kurba e te ardhurave

2. Analiza presupozon qe cdo produkt te kete cmimin e vet te shitjes dhe nje paraqitje te vecante grafike

3. Mbeshtetet ne te dhenat e kaluara dhe si e tille mund te mbart me vete gabimet e kesaj periudhe ose ndikimin e faktoreve te rastit

Matrica e rezultateve

Ose matrica e vendimeve Tabele Drejtkendeshe ku ne trajten e

rreshtave dhe te shtyllave specifikohen alternativat, mundesite e zhvillimit te tyre dhe vlerat e pritshme te seciles prej tyre

Vlera e pritur = shuma e te gjitha alternative shumezuar me probabilitetet perkatese


nr alternativat Rritja e shitjeve

P=0.65

Ulja e shitjeve

P=0.35

Vlerat e priteshme

1 Blerja e nje linje te tere teknologjike

10 mil 6 mil 8.6 mil

2 Organizimi i punes me dy nderresa

8 mil 6.5 mil 7.475 mil


1) Blerja e nje linje te tere teknologjikeVlera e pritur = 0.65 *10 + 0.35 * 8= 8.6 mil 2) Organizimi i punes me dy nderresaVlera e pritur =0.65 *8 + 0.35* 6.5= 7.475milAltternativa 1 eshte alternativa me e mireShkalla e cilesise dhe objektivitetit te

vendimeve rritet kur alternativat percaktohen drejt dhe bashke me to dhe shanset e ndodhjes se tyre

Pema e vendimeve

Ndihmon ne marrjen e vendimeve ne situatat e riskut

Zgjerim i konceptit baze te marrjes se vendimeve

Model grafik i paraqitjes se sekuences se kurseve alternative ne te perfshihen rezultatet e nivelit te dyte dhe te trete qe jane rrjedhoje e rezultateve fillestare

Pema e vendimeve

p=0.3

Vendimi

Ndertimi i uzines se madhe

Ndertimi i uzines se vogel

Kerkese e vogel fitimi 4 milion

Kerkese e vogelFitimi 1.5 milion

P=0.3

Kerkese e madhe

P=0.7Fitimi 10 milion

Fitimi 7 milionKerkese e madheP=0.7

VENDIMI ESHTE I SAKTENUK NDERMERREN VEPRIME TE TJERA

TE NDERTOHET NJE UZINE TJETERME E VOGEL

TE ZGJEROHET UZINA EKZISTUESE

TE SHITET UZINA DHE TE NDERTOHET NJE ME E MADHE

TE PRODHOHET NEN KAPACITET

TE PRODHOHET ME KAPACITET TE PLOTE DHE TE KRIJOHEN REZERVA

TE ANALIZOHET MUNDESIA EADOPTIMIT TE NJE OJESE TE UZINES PRODHIMIN E PRODUKTEVE TE REJA

VEPRIMI ESHTE I SAKTE NUK NDERMERREN VEPRIME TE TJERA

Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise

Rregulli maksimin – Kriteri i pesimizmit Presupozon qe do te kemi gjithmone

perfundime negative Ne keto kushte manaxheri duhet te zgjedhi

rezultatin me te madh te mundshem pasi kjo zgjedhje do te conte ne rritjen e mundshme te fitimit


Strategjite Alternativat

Nuk bejne asgje

e kon

Prezantojne produkte krahasuese

kurrenteve

Prezantojne produkte superiore

Hedhja ne treg e produktit A

40 000 30 000 20 000

Hedhja ne treg e produktit B

70 000 20 000 0


Nje firme prodhimi ka projektuar dy produkte te reja A dhe B por ka burime vetem per prodhimin e njerit prej tyre .

Supozojme se konkurrenca eshte: Neutrale p=0.25 Prezanton nje produkt te ngjashem p=0.5 Prezaton nje produkt superior p=0.25

Rezultati me i keq per A eshte 20 000 lekRezultati me i keq per B eshte 0 lekKriteri Maksimumi i minimumeve pra zgjidhet strategjia A


Rregulli maksimaks-Kriteri i Optimizimit

Eshte i kunderti i rregullit te maksimin.

Ne shembullin e mesiperm

Rezultati me i mire per A eshte 40 000 lek

Rezultati me i mire per B eshte 70 000 lek

do te preferohet Strategjia B


Rregulli i humbjes-Kriteri i keqardhjesKeqardhja eshte humbja qe peson manaxheri nga

mosnjohja e sakte e zhvillimeve te ardhme ne kohen qe ai merr vendimin

Kostoja e oportunitetit ose shansit te humburNe shembullin nqs do zgjidhte B sdo kishte vend per

keqardhje pasi konkurrenca sdo te kishte bere asgje .

Ne rast se zgjidhte A firma do te kishte humbur 70 000- 40 000= 30 000 lek


Strategjite Alternativat

Nuk bejne asgje

e kon

Prezantojne produkte krahasuese

kurrenteve

Prezantojne produkte superiore

Hedhja ne treg e produktit A

70000- 40 000=

30 000

30000-30 000=

0

20000-20 000=

0

Hedhja ne treg e produktit B

70 000-70 000=

0

30000-20 000=

10000

20000-0=

20000

Marrja e vendimeve ne kushtet e pasigurise Rregulli i racionalitetit-Kriteri La Place

Ne kushtet e pasigurise probabilitetet e ndryshme te alternativave nuk njihen atehere ato jane njelloj te mundshme per vendimmarrje p= 0.33

Ne shembulin e siperpermendur kemi:Strategjia A40000*0.33 + 30000*0.33 + 20000*0.33= 30000 lekStrategjia B70000*0.33 + 20000*0.33 + 0*0.33= 30000 lek

Te dyja strategjite ofrojne te njejten rezultat pra nuk kemi preferenca per asnjeren nga strategjite

Marrja e vendimeve ne grup

Avantazhet1. Informacioni qe disponon grupi eshte me i madh se

nje njeri i vetem2. Prania e shume anetareve presupozon gjenerimin

e nje nr me te madh alternativash3. Ekzistenca e specialisteve ne grup dmth shkembim

eksperienze dhe trajtim i problemit ne disa kendveshtrime

4. Shkalla e pranueshmerise se nje vendimi te marre ne grup eshte me e madhe

5. Grupet jane me te gatshme per te marre persiper riskun

Marrja e vendimeve ne grup Disavantazhet

1. Eshte me i gjate nga pikpamja kohore. Te gjithe duan te diskutojne dhe ne disa raste eshte e veshtire te arrihet kompromisi

2. Ne disa raste nje ose disa persona duan te dominojne grupin gje qe eleminon avantazhet e kesaj metode

3. Ne disa raste interesat personale dalin ne pah si psh mos deshire per konflikt ose debat me anetaret e grupit.

4. Performanca e grupit varet nga perberja, nr dhe karakteristikat e secilit individ. Shpeshhere nr 5-11 jep rezultate me cilesore se grupet jashte ketyre skajeve. Manaxheret e rinj dhe ne nivele me te uleta i zgjidhin problemet me mire dhe me shpejt se manaxheret e niveleve te larta dhe me te vjeter.

Krijimtaria ne marrjen e vendimeve

Realizimi i suksesshem i procesit kreativ kerkon para se gjithash qe manaxheret te mbeshteten ne dy elemente thelbesore:

1. Te menduarit konvergjent

2. Te menduarit divergjent

1) Fillon prej problemit dhe ecen ne menyre llogjike drejt zgjedhjes se kerkuar

2) Sugjeron menyra te ndryshme te trajtimit te tij duke kerkuar alternativa te reja

Krijimtaria ne marrjen e vendimeve

. Analiza e problemit te shtruarper zgjedhje

Periudha e inkubacionit

Periudha e iluminimit

z

Periudha e detajimit dhe e perpunimit te ideve

Zbulimi i zgjidhjes se plote te problemit

Procesi i kreativitetit

Eleminimi i barrierave ne te menduarit kreativ Praktikohuni per te marre nje risk te vogel ne jeten tuaj personale

dhe ne pune duke u mbeshtetur ne intuite dhe ne parashikimin tuaj. Mbani shenim x risqet dhe verifikoni shkallen e saktesise se tyre

Perpiquni te dilni nga guacka juaj. Kontaktoni me njerez me nje stereotip te pranueshem.

Merrni vendime ne te tashmen pa u influencuar nga e shkuara juaj si dhe nga parashikimi per te ardhmen

Merrni persiper projekte qe jane situata ambiguiteti dhe shihni reagimin tuaj

Kur ju paraqitet nje ide mendoni per gjerat pozitive pastaj per gjerat negative dhe se fundi per te gjitha gjerat qe ju interesojne ne kete ide

Teknikat e nxitjes se krijimtarise dhe te marrjes se vendimeve ne grup

1. Teknika e grupit nominal

2. Brainstorming

3. Sinektika

4. Strategji e ngacmimit

5. Teknika e rrethit

Percaktohet problemi Cdo anetar paraqet idete e veta me shkrim pa

bashkpunuar me koleget e tjere Idete e propozuara afishohen ne menyre te

dukshme per gjithe anetaret e grupit psh derrase projektor etj

Idete diskutohen nga pjestaret e tjere per ti patur me te qarta dhe per te bere nje vleresim me oblektiv.

Vleresimi i ideve te secilit nga cdo individ PSH me vleresimin me pike per cdo ide.

Renditja ne baze te pikeve percakton idene me te mire dhe me te pranueshme.

Teknika e grupit nominal

Brainstorming

Permiresimi i marrjes se vendimeve me anen e zbulimit te zgjidhjeve alternative gjate nje kohe te shkurter.

Nxitet hedhja e sh ideve e nuk lejohet te kritikohet apo vleresohet asnje gjate kohes qe vazhdon mbledhja.

Nxitet gjenerimi i ideve te shprehshme nga pikpamja sasiore

Pjesemarresit inkurajohen te hedhin ide te reja, te modofikojne dhe permiresojne idete e anetareve te tjere.

Kjo metode dhe eshte me pak efektive se teknika e grupit nominal e cila ruan nje shkalle te larte kenaqesie

Sinektika

Teknika Gordon Cdo anetar i grupit njihet me problemin qe do

te diskutohet Lideri i grupit percakton piken kyce ku do te

bazohet diskutimi Nxitet hedhja e ideve te reja Eksperti qe eshte i pranishem menjanon

idete e pavleshme dhe mban idete qe jane te pranueshme.

Strategjia e ngacmimit

Ne nje grup nje person caktohet si opozitar per problemin qe diskutohet

Ai ka per detyre te atakoje cdo gje qe thote grupi

Synimi: shqyrtimi i cdo aspekti negativ te alternativave te mundshme qe zgjidhin problemin.

Teknika e rrethit

Pjesemarrsit ulen ne forme rrethi dhe nje person qe eshte specialist per problemin qe diskutohet u pergjigjet pyetjeve te anetareve te cilet nuk lejohen ti bejne pyetje njeri tjetrin.

Mund te jene te pranishem me shume se nje specialist dhe zbatohet e njejta procedure per secilin prej tyre.

Pasi grupi mbledh idete e eksperteve punon per marrjen e vendimit

Kufizime qe pengojne kreativitetin Anetaret mund te druhen te shprehin lirshem mendimet

kur ne grup bejne pjese dhe superioret e tyre Ecuria e metejshme e punes ne disa raste varet nga

eksperti teknik i grupit Idete qe ofrojne zgjidhje racionale mund te duken si

devijim nga opinionet e te tjereve dhe njerezit mund te ngurrojne te shprehin novacionin e tyre duke menduar se jane ide te gabuara,

Njerez te vecante te prirur nga aspekte sociale dhe m-dh te mira me koleget perpiqen te evitojne idete qe ngjallin debat sidomos kur behet fjale per te hedhur ide qe jane ne kundershtim me superioret e tyre

Documents

Marrja e Vendimeve