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Modelagem de negócios potencializada pela educação empreendedora: O
Programa de Pré-Incubação da Incubadora do CenTev
Denise da Silva Barbosa1
Adriana Ferreira de Faria2
Danielle Silveira Leonel3
Natália Michele Ferreira4
As incubadoras de empresas de base tecnológica são instituições destinadas a auxiliar
o empreendedor na criação e no desenvolvimento de seu negócio. Para tanto, são oferecidos
além do suporte físico, assessorias diversas, networking, consultoria em aspectos jurídicos e
contábeis e oportunidades de aprendizado de novas técnicas e ferramentas de gestão. A
modelagem de negócios tem sido empregada como ferramenta de extrema utilidade no
planejamento inicial de empresas, para o desenvolvimento da visão clara da sua proposta de
valor e da sua rede de suprimentos, auxiliando a consolidar a ideia e sintetizando essas
informações. A modelagem pode ser feita utilizando o Business Model Canvas, quadro
composto por nove blocos que abarca os pontos principais do empreendimento. Por meio das
experiências desenvolvidas na Incubadora, percebeu-se que o aproveitamento e a aplicação
posterior das metodologias por parte dos empreendedores ocorreriam de forma mais eficiente
se o mesmo possuísse conhecimentos de formação empreendedora. O presente artigo objetiva
descrever as metodologias de modelagem de negócios e educação empreendedora
desenvolvidas pela equipe da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro de
Desenvolvimento Tecnológico Regional de Viçosa (CenTev). Para a construção dos
programas, voltados para os empreendimentos na fase de pré-incubação, foi utilizada a
metodologia de pesquisa-ação. Também, foi realizado benchmarking com duas instituições de
fomento à inovação e ao empreendedorismo da região. A modelagem de negócios se
desenvolve ao longo de três meses, em que a fase mais importante consiste em diversos testes
para verificação das hipóteses do empreendedor sobre seu negócio, sintetizando essas
informações no Canvas. Essas pesquisas alimentarão futuramente o plano de negócios. De dez
empresas ingressantes na Pré-Incubação, seis concluíram o programa e destas, duas
ingressaram no Programa de Incubação. Já a formação empreendedora ocorre através dos
Programas Mentoring e Coaching. O Mentoring tem por atividade principal a mentoria, que se
dá quando um empresário de carreira sólida auxilia os empreendedores menos experientes
com conselhos, ampliação da rede de contatos e motivação, baseando-se em sua própria
expertise empreendedora. Após a realização de duas mentorias, a aplicação de questionários
revelou que 86% dos participantes tiveram suas expectativas atendidas e 71% acreditam que
1 Graduanda em Engenharia de Produção, UFV, Av. Sta Rita - 255, 31-86747449, [email protected]
2 Graduação em Engenharia Química, mestrado e doutorado em Engenharia Mecânica UFU, [email protected]
3 Graduação em Ciências Contábeis UFV, 31-94230824, [email protected]
4 Graduação em Administração e pós-graduação latu senso na área de Controladoria e Finanças UFV,
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tal prática terá grande valia para seu desenvolvimento profissional e pessoal. As técnicas de
coaching tem se popularizado rapidamente, enquanto o programa reúne os conceitos mais
atuais dessa metodologia de estabelecimento e cumprimento de metas. Essas técnicas têm sido
incluídas nas atividades de acompanhamento empresarial da Incubadora e têm mostrado boa
aceitação. Espera-se que estas ferramentas possam potencializar os resultados das empresas
vinculadas à Incubadora, de forma que possam contribuir com o desenvolvimento local. O
presente artigo buscará apresentar as metodologias desenvolvidas e aplicadas
simultaneamente durante o Programa de Pré-Incubação da Incubadora.
Palavras-chave: desenvolvimento, incubação, base tecnológica
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Business Modeling enhanced by entrepreneurial education: The Pre-Incubation
Program of the Incubator CenTev
Incubators of Technology-based Companies are institutions designed to assist the
entrepreneur in the creation and development of their business. Therefore, they are offered in
addition to the physical support several advisory services, networking, advice on legal and
financial aspects and learning opportunities of new techniques and management tools. The
modeling business has been used as an extremely useful tool in the initial nplanning of the
companies for the development of clear vision of its value proposition and its supply network,
helping to consolidate the idea and synthesizing this information. The modeling can be done
using the business model Canvas, frame consists of nine blocks embracing the main points of
the project. Through the experiences of the Incubator, it was noticed that the use and the
subsequent implementation of methodologies by the entrepreneurs happen more efficiently if
it possessed knowledge of entrepreneurial training. This article aims to describe the
methodologies of business modeling and entrepreneurship education developed by the team of
the Incubator of Technology-Based Companies from the Technological Center of Regional
Development of Viçosa (CenTev). For the construction of the programs destined for
enterprises in the pre-incubation phase, we used the methodology of action research. Also,
benchmarking was conducted with two institutions fostering innovation and entrepreneurship
in the region. The business modeling develops over three months in which the most
important phase consists of several tests to verify hypotheses of the entrepreneur about their
business, summarizing this information in Canvas. These surveys will feed the future business
plan. Of ten companies entering the Pre-Incubation, six completed the program. And out of
these, two joined the Incubation Program. Already entrepreneurial training occurs through the
Mentoring and Coaching Programs. Mentoring is mainly engaged in the mentoring that
occurs when a solid career entrepreneur helps less experienced entrepreneurs with advice,
expanding the network of contacts and motivation, based on their own entrepreneurial
expertise. After conducting two mentoring, the questionnaires revealed that 86% of
participants had their expectations met and 71% believe that such a practice will have great
value to their professional and personal development. The Coaching techniques have become
popular quickly while the program brings together the most current concepts that establish
methodology and achievement of goals. These techniques have been included in the
monitoring of business activities of the Incubator and have shown good acceptance.
It is expected that these tools can enhance the results of the companies linked to the incubator,
so that they can contribute to local development. This article will seek to present the
methodologies developed and applied simultaneously during the Pre-Incubation Program of
the Incubator.
Keywords: development, incubator, technology-based
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1. Introdução
Para condução do processo de criação de um produto ou processo inovador, assim
como da gestão e do estabelecimento no mercado, dado que a maioria dos detentores da
tecnologia inovadora são pesquisadores e não empresários, estes necessitam de ajuda caso
queiram estruturar uma spin-off acadêmica (DRUMMOND, 2005). Esta assistência é
oferecida pelas incubadoras de empresas de base tecnológica, entidades que procuram
promover o desenvolvimento econômico e social a partir da interação entre universidades e o
setor empresarial, aumentando as chances de sobrevivência dessas empresas nascentes
(ROGERS et al., 2001; SHANE, 2004 apud FREITAS, 2007).
Como uma das formas de fornecer apoio, as incubadoras recebem projetos na fase de
Pré-Incubação, geralmente anterior à existência formal da empresa, oferecendo atividades que
buscam o aprimoramento da ideia, assim como assegurar a viabilidade de negócio (GARCIA;
TERRA, 2011). Para auxiliar nessas questões, é possível utilizar conceitos da modelagem de
negócios, em que o futuro empreendedor é convidado a refletir sobre a proposta de valor
oferecida aos clientes e a estrutura necessária para concretizar o negócio.
Além de modelagem, podem ser utilizadas outras ferramentas de apoio, como exemplo
as que oferecem aspectos de formação empreendedora que potencializam os resultados da
aplicação das demais ferramentas à medida que capacitam o empreendedor para melhor e
mais eficiente direção do próprio negócio, conferindo-lhe características de liderança e senso
de responsabilidade (OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001).
Diante da necessidade de auxiliar eficientemente os empreendedores participantes do
Programa de Pré-Incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, pertencente ao
Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (IEBT – CenTev), órgão da
Universidade Federal de Viçosa (UFV), desenvolveu-se uma metodologia para realização da
modelagem de negócios e ferramentas de formação empreendedora a fim de potencializar os
resultados operacionais dos projetos participantes. O relato do desenvolvimento e da
aplicação dessas metodologias configura o objetivo desse estudo.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Incubadora de empresas de base tecnológica
As incubadoras de empresas de base tecnológica são instituições públicas ou privadas
que atuam no processo de apoio ao empreendedorismo no desenvolvimento de novas
empresas (FALLGATER; SENA, 2004), baseadas em resultados de pesquisas aplicadas, nas
quais a tecnologia possui alto valor agregado (DORNELAS, 2001). Seu estabelecimento
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proporciona a criação de um ambiente inovador de integração entre instituições de ensino e o
mercado.
As incubadoras oferecem métodos de fortalecimento das habilidades gerencias e rede
de contatos dos empreendedores, realizando também a prestação de serviços de suporte físico,
consultorias e capacitações variadas. Sua função primordial é potencializar as chances de
sobrevivência dos projetos vinculados após tornarem-se negócios efetivamente (BARROW,
2001 apud DRUMMOND, 2005).
Segundo a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – SEBRAE, as incubadoras podem abrigar empreendimentos nos seguintes
estágios:
Pré-incubação: Compreende o estágio de finalização da ideia, onde se verifica
a viabilidade técnica, econômica e financeira ou elabora-se protótipos.
Incubação: Apoio às empresas nascentes, que possuam plano de negócios
estruturado, domínio da tecnologia e capital mínimo para o início das suas atividades.
Geralmente, as empresas já possuem algum protótipo passível de comercialização.
Pós-incubação: Compreende a fase de consolidação da empresa em seu
mercado de atuação. As empresas graduam na incubadora, mas continuam vinculadas a ela,
podendo usufruir dos serviços de assessoria técnica e empresarial.
As empresas nascentes de base tecnológica (ENBT’s), principais beneficiadas pelas
atividades da incubadora são, desta forma, empreendimentos fundamentados no
desenvolvimento de novos produtos e processos resultantes do emprego de conhecimentos
científicos, sendo a inovação seu maior ativo competitivo (GARCIA; TERRA, 2001). Por este
fato, o seu desenvolvimento é cercado por incertezas em muitos aspectos, desde a real
viabilidade da tecnologia ao potencial do negócio de firmar-se escalável e atrativo ao
mercado.
2.2 Modelagem de Negócios
Ao estudar e desenvolver um modelo de negócio, os responsáveis são levados a definir
com clareza o que estão se propondo a fazer e qual o motivo, como o farão, onde e para quem
oferecerão valor. Este método procura minimizar as incertezas inerentes ao negócio, onde as
mudanças são notadamente muito velozes e frequentes, principalmente em relação à
tecnologia (MACEDO et al., 2013).
Segundo Cavalcante, Kesting e Ulhoi (2011), o modelo possui a função de dar
estabilidade para que as atividades da empresa possam ser desenvolvidas da melhor forma, ao
passo que é flexível e permite a mudança. Sua aplicação se dá através das próprias estruturas
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organizacionais, processos e sistemas. Sua construção, portanto, deve ser dinâmica e sintética,
apresentando um modelo claro e simples, porém, sem excluir qualquer aspecto relevante do
negócio (GRANDO, 2011).
Após o lançamento do livro Business Model Generation (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011), que traz o resultado do estudo de estruturação de modelos de negócios
segundo os componentes mais frequentes em diversos países, desde a elaboração à
implementação do modelo, surgiu a polêmica sobre o modelo de negócios substituir o plano
de negócios como ferramenta destinada ao planejamento de empreendimentos.
O plano de negócios é eficientemente empregado quando o negócio já possui uma
gama de informações como, por exemplo, a que segmentos está se dirigindo e o que de fato
está oferecendo a eles, ou seja, quando o negócio possui um passado para apuração. Por outro
lado, o modelo de negócios mostra-se uma ótima alternativa a negócios que não identificaram
os seus clientes, o problema que eles possuem e se está buscando solucionar (conhecido como
“job to be done”) ou mesmo a disponibilidade destes clientes em pagar por esta solução. O
modelo de negócios, portanto, é indicado quando o negócio está imerso em hipóteses que
precisam ser testadas, de forma a suprimir suas incertezas (SALIM, 2012).
Ainda que cada negócio possua suas especificidades e consequentemente a
necessidade de adaptação a ambos os métodos citados, não se pode minimizar a importância e
utilidade de nenhum deles (SALIM, 2012). É válido lembrar que no Programa de Pré-
Incubação da IEBT do CenTev, a modelagem alimenta o desenvolvimento do plano de
negócios, porém este último não é abordado neste artigo.
2.3 Business Model Canvas
A síntese da pesquisa de Osterwalder (2011) é apresentada em nove blocos que
abrigam todos os componentes de um modelo de negócio, exceto o aspecto da concorrência.
Esta ferramenta foi denominada Business Model Canvas, e consiste num mapa visual cuja
construção e modificação se dá de forma dinâmica. Este quadro orientará a organização na
definição da sua estratégia, através do auxílio na organização das ideias e tornando claras as
relações entre elas a todos os membros da equipe. Os blocos necessários à construção do
modelo são mostrados na Figura 1 e descritos na sequência.
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Figura 1: Quadro Business Model Canvas.
Fonte: Disponível em http://www.siteina.com.br/blog/business-model-generation-na-pratica/
1. Segmentos de clientes: Este componente deve identificar os grupos de pessoas ou
organizações que o negócio deseja servir. Os componentes de cada segmento possuem
necessidades comuns, enquanto que segmentos diferentes possuem necessidades diferentes e
procuram diferentes ofertas de valor, canais de distribuição ou mecanismos diferenciados de
comunicação. A organização deve classificá-los a fim de identificar qual mercado priorizar e
qual ignorar;
2. Proposta de valor: Refere-se aos produtos ou serviços que possuem valor para um
determinado segmento de clientes, a medida que resolve um problema ou supre uma
necessidade destes;
3. Canais: Refere-se aos meios de comunicação e contato com os clientes para
entregar o valor requerido. É composto pelos canais de comunicação, distribuição e venda;
4. Relacionamento com clientes: Compete aos tipos de relação estabelecidos entre a
organização e determinados segmentos. Suas principais motivações são: conquistas de novos
clientes, retenção dos mesmos e ampliação nas vendas, envolvendo desde relações pessoais a
relações automatizadas;
5. Fontes de receita: O dinheiro gerado por cada segmento de clientes;
6. Recursos principais: Recursos necessários ao funcionamento do modelo de negócio
proposto sejam eles físicos, intelectuais, humanos ou financeiros;
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7. Atividades-chave: Ações principais necessárias ao bom funcionamento do negócio;
8. Parcerias principais: Trata-se da rede de fornecedores e demais parceiros do
negócio que podem auxiliar na redução de riscos e aquisição de recursos, entre outras
vantagens;
9. Estrutura de custo: Envolve todos os custos necessários ao funcionamento pleno do
modelo.
Ao observar o quadro da Figura 1, pode-se notas que os elementos são divididos em
duas partes, o lado emocional (esquerdo), que trata do relacionamento e da interação entre
negócio e cliente, e o lado direito (racional), que trata da eficiência do processo. A proposta
de valor, que se encontra no centro do quadro, representa a finalidade pela qual ambos os
lados trabalham. Para elaboração do Canvas, aconselha-se que o quadro seja impresso e as
ideias colocadas em post-its, de forma a acelerar a discussão, substituição e inclusão de ideias,
conferindo ao processo dinamismo e flexibilidade. O método pode ser adaptado a realidade de
cada empresa, seja ela nascente ou carente de uma reformulação de seu modelo de negócio
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
2.5 Formação empreendedora
No ano de 2009, a Iniciativa Global de Educação (Global Education Initiative, GEI)
do Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum, WEF) divulgou um comunicado
afirmando que o empreendedorismo era “um dos principais motores da inovação e do
desenvolvimento econômico”, enquanto a formação empreendedora tem a capacidade de
transformar atitudes, desenvolver habilidades e modificar culturas, acreditando-se que as
atitudes e habilidades adequadas ao empreendedor podem ser aprendidas (MARTÍNEZ et al.,
2010, tradução nossa).
Ainda que o senso comum pregue que características empreendedoras são inerentes
àqueles que as possuem, há o crescimento no número de publicações destinadas a expor
teorias que orientem pessoas a exercitar sua autonomia, criatividade, liderança e
responsabilidade para superar mais facilmente as dificuldades (HOCHLEITNER, 2000 apud
OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001). Auxiliar no processo de formação do empreendedor se
trata de acompanhar e orientar a elaboração dos seus planos de vida e trabalho, sendo o
empreendedor o maior responsável pelo seu próprio desenvolvimento e do seu negócio
(FELÍCIO JÚNIOR; SILVA, 2004).
O capital intelectual das empresas atuais é reconhecidamente um precioso ativo,
responsável por criar e conduzir soluções, assim como uma das maiores dificuldades nesse
ambiente seja o alinhamento da força de trabalho ao planejamento estratégico proposto, tal
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que ferramentas de formação empreendedora também são úteis para capacitar e desenvolver o
capital intelectual do negócio, desenvolvendo equipes com maior produtividade e liderança
(FREITAS, 2013).
Os empreendedores cujo negócio é de base tecnológica devem possuir todo
conhecimento sobre a ciência e técnica que compõe seu produto. A incubadora de empresas
de base tecnológica, enquanto detentora de competências gerenciais e de transferência de
conhecimentos científicos para o mercado, assume papel de educar os empreendedores nesse
processo (OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001), conferindo a eles qualidades adicionais de
caráter e comportamento, além da visão integrada de tecnologia, gestão e mercado
(BARBIERE, 1996 apud OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001).
É válido destacar que a educação empreendedora não deve confundir-se com a
educação de gestão de empresas apenas. Enquanto o foco da formação para gestão se encontra
no aprendizado de técnicas aplicadas à gestão organizacional, a formação empreendedora
abarca o fomento à cultura empreendedora, mensuração de riscos aceitáveis e tomada de
responsabilidade diante deles (FELÍCIO JÚNIOR; SILVA, 2004).
2.6 Mentoria
A mentoria é uma ferramenta de formação empreendedora que realiza uma
intervenção planejada de mudança, a fim de promover o desenvolvimento de pessoas e, por
conseguinte, das organizações a que estão vinculadas. O mentor é uma pessoa de grande
experiência e maturidade, um tipo de conselheiro, professor ou padrinho, enquanto o
mentorado é alguém beneficiado pelos conhecimentos do mentor.
Segundo Kram (1985), as funções da mentoria podem ser divididas em duas principais
categorias: as funções de carreira e as funções psicossociais. As funções de carreira se
relacionam ao aprendizado e identidade do indivíduo na organização, além da possibilidade
de ascendência hierárquica. Envolvem a partilha de conhecimentos específicos e compreensão
de como lidar com o universo corporativo, além de feedbacks e auxílio no desenvolvimento
de habilidades específicas.
De acordo o autor, as funções psicossociais se relacionam à competência e ao senso de
autovalor. Estas funções quando unidas auxiliam o indivíduo a superar os desafios da carreira.
O mentorado identifica no mentor um exemplo a ser seguido, numa relação baseada em
respeito e confiança. O mentor oferece conselhos utilizando sua experiência pessoal,
ambientando o mentorado a se relacionar com pessoas de nível mais elevado de autoridade.
2.7 Coaching
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O Processo de Coaching envolve uma série de metodologias executadas por um
profissional habilitado, o coach, juntamente ao coachee, indivíduo que é carente de orientação
e acompanhamento para mudanças efetivas de comportamento (CARVALHO NETO, 2013).
Este profissional então auxilia no desenvolvimento de novas habilidades de liderança,
autonomia e autoconhecimento que permitem ao coachee a descoberta do próprio potencial,
de forma a conquistar um objetivo específico, funcionando como uma ponte entre a situação
atual e o estado desejado (SILVA, 2013).
Dos termos utilizados na área, entende-se por gestor cada um dos coachees,
denominação esta que reforça sua responsabilidade frente à condução e aos resultados da
metodologia; por agenda cada encontro entre coach e gestor; por encargo o conjunto de todas
as agendas programadas; e por adensamento remoto toda assistência dada a distância ao
gestor. O coaching executivo tem por função fornecer subsídios para que pessoas alcancem
seus objetivos profissionais dentro das organizações (SILVA, 2013).
O coaching executado no modelo de acompanhamento e interação ente coach e
coachee, se realizado repetidas vezes, pode criar certa dependência, situação completamente
contrária aos preceitos da própria metodologia, sendo necessária após o aprendizado da
técnica a adesão ao auto coaching para continuar o processo de mudança. As técnicas de
coaching possuem grande aplicabilidade, de forma que os princípios do auto coaching podem
auxiliar as pessoas nas mais diversas atividades (CORRÊA, 2013; GOLDSCHMIDT, 2013).
Enquanto o mentoring oferece apenas conselhos de como desempenhar uma atividade,
o coahcing foca na mudança efetiva de comportamento, pois o objetivo do coaching pode ser
definido como o desenvolvimento de comportamentos eficazes na busca por um determinado
objetivo, promovendo o sucesso na atividade desempenhada, de forma que são metodologias
complementares.
3. Metodologia
O aparato teórico necessário à elaboração dos modelos adotados pela Incubadora foi
proveniente de duas fontes principais: a revisão bibliográfica da literatura sobre a modelagem
de negócios e a formação empreendedora; e a realização de benchmarking com duas agências
de incentivo à inovação e ao empreendedorismo, de forma a compreender suas melhores
práticas. O benchmarking permite a análise e identificação das melhores práticas executadas
por terceiros para evitar os erros mais comuns (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
A metodologia adotada para desenvolvimento e aplicação dos modelos pode ser
caracterizada como pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1996 apud FREITAS, 2007), esta
modalidade de pesquisa é construída e executada concomitantemente a uma ação ou resolução
de um problema coletivo, baseando-se nos preceitos de participação e colaboração entre todos
os envolvidos.
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A pesquisa-ação, portanto, considera os participantes da mesma como atores da
resolução dos próprios problemas e não apenas objetos de estudo. Além disso, das suas
qualidades cabe destacar: a colaboração e interdependência entre todos participantes; o caráter
cíclico de identificar, definir a melhor medida a ser tomada, executá-la, analisar os resultados
obtidos e documentar o aprendizado; a estrutura ética requerida para condução satisfatória da
metodologia; a variedade de ferramentas que podem ser utilizadas para coleta de dados e por
fim a geração de teorias a partir das ações realizadas, tornando a produção e utilização do
conhecimento atividades simultâneas (SUSMAN & EVERED, 1978; COUGHLAN &
COGHLAN, 2002; THIOLLENT, 1997 apud FREITAS, 2007).
Esta classificação, conferida a este trabalho, é ratificada pelas atividades
desempenhadas na Incubadora. Além da etapa de exposição dos conceitos para os
participantes ingressantes no programa, houve a realização de reuniões periódicas para
estabelecimento das próximas ações a serem tomadas para controle e acompanhamento do
processo e a colaboração e sinergia na construção dos projetos em cada reunião de status. Este
artigo configura-se como um dos registros do aprendizado obtido através dos programas.
4. Resultados e discussão
O Programa de Pré-Incubação objetiva auxiliar o empreendedor, que possui uma ideia
de produto ou serviço com potencial, a criar uma startup, de forma a estruturar sua ideia para
que esta se torne de fato um negócio de sucesso. A condução do programa se dá em duas
vertentes complementares: a modelagem de negócios e a formação empreendedora. O
programa possui duração de seis meses. Nos três primeiros três meses ocorre a modelagem,
enquanto a formação empreendedora ocorre durante todo o programa.
4.1 Modelagem de negócios
A metodologia adotada para a modelagem de negócios foi construída através da
revisão bibliográfica, baseando-se principalmente nos conceitos de “Business Model
Generation” e na filosofia da Startup Enxuta. Foi realizado também o benchmarking com
duas agências promotoras de inovação e empreendedorismo. A modelagem se desenvolve em
seis macro etapas, conforme descrito na Figura 2.
De acordo com o modelo proposto, a fase de execução de testes e validação das
hipóteses deve ser realizada com afinco e dedicação. O prazo para conclusão de cada teste não
deve superar as duas semanas e exige extrema análise crítica por parte do empreendedor de
como elaborar suas hipóteses, nunca partindo de certezas que não foram confirmadas. Isto é,
não importa quão funcional e moderno é um produto se não há possibilidade de um mercado
que atribua a ele valor, será apenas um investimento infeliz. Baseia-se principalmente nas
atividades do empreendedor, mas cabe a Incubadora orientá-lo e não permitir a perda do foco.
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Como produto da modelagem, obtém-se uma gama de informações mais concretas e
validadas sobre o projeto, sistematizadas no quadro Canvas. Nos três meses restantes da Pré-
Incubação, ocorrerá a elaboração do Plano de Negócio que é alimentado, em grande parte,
pela modelagem de negócios, porém a discussão deste plano não integra o escopo deste
trabalho.
Figura 2 – Macro etapas da Modelagem de Negócios.
Fonte: Elaboração Própria (2015)
4.2 Ferramentas de formação empreendedora
Para potencializar os resultados da modelagem de negócios, foi proposta a aplicação
de duas ferramentas de formação empreendedora, que foram utilizadas na construção de dois
programas destinados a integrar a Pré-Incubação, são eles o Programa Mentoring e o
Programa Coaching.
4.2.1 Programa Mentoring
A mentoria é uma ferramenta capaz de sistematizar o diálogo, a medida que promove
o contato entre empreendedores menos experientes e figuras mais experientes, gerando a
partilha de conhecimentos. O Programa Mentoring, cuja atividade principal é a mentoria,
objetiva fomentar o desenvolvimento dos empreendimentos vinculados através do networking
e da partilha de experiências. Espera-se construir um portfólio de mentores diversificados para
auxiliar os empreendedores vinculados, capazes de oferecer exemplos cada vez mais
próximos de sua realidade. O fluxograma do processo do Programa de Mentoria está
apresentado na Figura 3.
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Para bom funcionamento do programa, todas as partes envolvidas devem cooperar e
unir esforços para alcançar o objetivo proposto. Ao mentor cabe principalmente o exercício
das funções de carreira da mentoria, como a partilha de conhecimentos específicos sobre o
comportamento adequado nas grandes organizações e o aperfeiçoamento de habilidades e em
menor grau o exercício das funções psicossociais. Ao mentorado compete absorver o máximo
de informação possível do mentor, numa relação respeitosa e solicitando contato individual se
necessário através dos gerentes da incubadora. Por último, à equipe da incubadora cabe o
enriquecimento do portfólio de mentores e o acompanhamento e apuração da efetividade do
programa.
Figura 3: Fluxograma Programa Mentoring.
Fonte: Elaboração Própria (2015)
As etapas do Programa consistem em:
1. Prospecção de mentores: Os mentores procurados para integrar o portfólio
podem ser empreendedores, empresários, investidores, professores ou pesquisadores com
espírito colaborativo e interessados em ajudar a disseminar o empreendedorismo,
compartilhando com os empreendedores pré-incubados seu conhecimento e sua rede de
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contatos. Trata-se de um trabalho voluntário com o papel de guiar empreendedores,
principalmente para as atividades práticas de desenvolvimento do negócio. A Incubadora no
momento procura mentores próximos a região de Viçosa para depois expandir seus
horizontes. Em especial, essa prospecção deve iniciar antes mesmo da efetivação do
Programa, pois no desenvolvimento deste a prospecção simultânea à estruturação do
programa fez com que fossem perdidas características de continuidade e fluidez, o ideal é
possuir um portfólio anterior a proposta que dê o respaldo necessário à correta realização do
programa, na periodicidade prevista.
2. Convidar o mentor: Aos mentores são encaminhados um documento
explicando os objetivos e desdobramentos do programa e as implicações de aceitá-lo. Caso o
mentor já integre o portfólio de mentores, agenda-se a mentoria, caso não, suas informações
de formação e trajetória de carreira são incluídas no portfólio.
3. Divulgação e inscrições: A diretoria de Comunicação divulga as inscrições
através das redes sociais do CenTev e por meio de telefonemas e mala-direta. As inscrições
também são feitas por formulário on-line.
4. Realização do bate-papo: O bate-papo é o principal evento da mentoria.
Consiste numa conversa entre o mentor e os empreendedores vinculados, um tipo de palestra
em que o mentor partilha seus conhecimentos, as dificuldades que enfrentou e as estratégias
utilizadas para superá-las. O tempo disponibilizado para o bate papo é de quatro horas e a
frequência planejada é a realização de um bate-papo por mês.
5. Acompanhamento pela Incubadora: Após a realização do bate papo, eventuais
dúvidas e conselhos podem ser oferecidos pela Incubadora, devido ao fato dos mentores
serem geralmente muito atarefados, dificultando conversas individuais frequentes. Caso o
mentorado identifique a necessidade de contato individual posterior com o mentor por
acreditar que este tem mais conhecimentos relevantes a partilhar pela proximidade com o
próprio negócio, a Incubadora verificará a disponibilidade do mentor em atender a solicitação
e mediar este contato. É enviado aos participantes também um formulário de satisfação para
verificar as críticas e sugestões do programa para que este possa ser continuamente
melhorado.
Acredita-se na capacidade do programa de potenciar o resultado das empresas, de
forma que este se desenvolva e seja desmembrado do programa de Pré-Incubação, abrangendo
toda a Incubadora através da ampliação do portfólio de mentores.
4.2.2 Programa Coaching
Este programa se baseia nas metodologias de coaching de desenvolvimento de
habilidades na busca por um objetivo específico, que será destrinchado em metas e etapas
para facilitar o acompanhamento e a mensuração de resultados. Sua finalidade é potencializar
os resultados dos empreendimentos vinculados pela concretização desses objetivos. O
acompanhamento das atividades é realizado por um profissional habilitado que pode pertencer
a própria equipe da Incubadora.
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Para funcionamento eficiente do programa, espera-se que o coach use corretamente as
ferramentas de escuta efetiva, observação, perguntas poderosas, intuição e feedback, além de
possuir postura reflexiva diante das próprias atividades e do exercício do autoconhecimento,
procurando sempre atualizar-se, priorizando a saúde mental do coachee e se necessário
encaminhá-lo à terapia. Ao coachee cabe toda responsabilidade sobre os resultados
provenientes de seu empenho e sua dedicação na execução das atividades.
Para execução, primeiramente há uma sessão coletiva de apresentação da metodologia
a fim de já despertar nos empreendedores a reflexão sobre o próprio negócio e prepará-los
para o acompanhamento que será dado a cada empresa, segundo as etapas a seguir:
1. Definição do objetivo que o cochee deseja alcançar e um prazo para realizar tal
objetivo.
2. Coletar fatos da realidade do empreendedor, entender de forma completa sua
atual situação para facilitar o estabelecimento das metas.
3. Desdobramento do objetivo em metas, de forma a determinar caminhos e ações
possíveis para executar cada meta e identificar os possíveis aspectos dificultadores.
Uma ferramenta muito utilizada para estruturação deste ponto é a matriz 5W2H,
ilustrada na Tabela 1, que procura definir a ação a ser tomada, assim como que a executará,
quando, onde, qual a motivação, de que forma e quais os recursos necessários para
cumprimento efetivo. Todas essas informações são compiladas na forma de um plano de ação
que será construído e revisto a cada sessão, para guiar todo o processo.
Tabela 1: Matriz 5W2H.
4. Definir indicadores a serem avaliados periodicamente para acompanhar o
cumprimento das metas e para que sejam monitorados os aspectos definidos como
dificultadores.
Para realizar a gestão do desempenho do gestor, podem ser utilizadas diversas
ferramentas, desde perguntar ao fim de cada sessão se este tempo foi proveitoso ao gestor e de
5W2H
What
(O que)
Who
(Quem)
When
(Quando)
Where
(Onde)
Why
(Por quê)
How
(Como)
How much
(Quanto
custa)
Ação 1
Ação 2
16
que forma, a fim de detectar as mudanças no comportamento, a métodos mais estruturados
como a roda-viva, que reflete sobre os aspectos pessoais, profissionais, condução dos
relacionamentos e qualidade de vida, averiguando o equilíbrio entre essas esferas, avaliar
determinados pontos numa escala de 0 a 10, comparação periódica entre os resultados já
obtidos e o resultado almejado, método de avaliação 360° em que se recolhe feedbacks de
pessoas diretamente afetadas pelas mudanças do gestor e a necessária auto avaliação.
Após a conclusão do encargo, o coachee pode realizar o auto coaching para efetivação
das mudanças conquistadas no decorrer do programa.
A aplicação do coaching na Incubadora permitiu a estruturação do acompanhamento
empresarial por parte dos gerentes, sistematizando e padronizando o modo como elas
ocorriam, conferindo maior eficiência às reuniões com os empreendedores.
17
5. Conclusão
Foi possível perceber como a modelagem de negócios suprimiu diversas dúvidas dos
empreendedores, permitindo que estes formulassem, posteriormente, um plano de negócio que
fosse mais consistente. De dez empresas ingressantes na Pré-Incubação, seis concluíram o
programa e destas, duas ingressaram no Programa de Incubação.
O Programa Mentoring provocou nos empreendedores a reflexão sobre as suas
próprias habilidades, permitindo que através de novas informações lapidassem suas
características empreendedoras. Após a realização de duas mentorias, a aplicação de
questionários revelou que 86% dos participantes tiveram suas expectativas atendidas e 71%
acreditam que tal prática terá grande valia para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.
O Programa Coaching tem sido realizado juntamente às atividades de
acompanhamento empresarial da equipe da Incubadora, e não como um programa
independente, e tem mostrado boa aceitação.
Como principal dificuldade, verificou-se que as atividades realizadas no âmbito da
Incubadora entraram em conflito com as demais atividades dos empreendedores, que em sua
maioria tinham trabalhos paralelos além do planejamento do próprio negócio. Além disso,
houve dificuldades em encontrar mentores que disponibilizassem seu tempo voluntariamente
às atividades propostas. Porém, acredita-se que as metodologias aqui propostas possam ser
aplicadas satisfatoriamente, à medida que a Incubadora aprimora a sua maturidade na
compreensão e no desenvolvimento de estratégias que levem a um maior valor percebido da
importância pelos empreendedores, que passariam a se dedicar mais nessas questões.
6. Agradecimentos
Agradecemos a Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Minas Gerais
(Fapemig) pelo apoio conferido a este projeto.
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