OBJECTIVO VALOR

Sandra Isabel Goulart Pereira da Costa

Câmara Municipal da Horta

Novembro 2004

INTRODUÇÃO Ciente dos seus constrangimentos internos e no sentido de responder aos seus desafios e oportunidades, a Câmara Municipal da Horta (CM Horta) iniciou um processo de modernização administrativa, designado por Objectivo VALOR (Valorização Administrativa na Lógica de Orientação para os Resultados), e que, em última análise, pretende melhorar o serviço prestado aos munícipes, envolver e motivar os funcionários e aumentar a eficácia organizacional.

O Objectivo VALOR, que se dividiu em 5 fases principais, comportou:

-Uma Auto-Avaliação interna, com recurso à CAF,

-Um QuickAudit, que visou avaliar a preparação da CM Horta para a mudança,

-Um Redesenho de Processos e Reengenharia Organizacional, com vista a optimizações, controlo e melhorias de funcionamento interno, b em como uma orientação para o munícipe,

-Uma nova Arquitectura dos Sistemas de Informação e Comunicação

-Um Sistema de Monitorização de Resultados (Balanced Scorecard)

CAF A Estrutura Comum de Avaliação (originariamente CAF – Common Assessment Framework), cujo principal objectivo é permitir a Auto-Avaliação das organizações públicas, numa perspectiva da melhoria contínua, foi escolhida por proporcionar um instrumento simples e de fácil utilização pelos recursos internos da Câmara.

A CAF assenta em 9 critérios, divididos em Meios e Resultados, respectivamente relativos ao core bussines da organização e aos resultados que a mesma atinge, e que correspondem a aspectos essenciais numa análise organizacional. Nos crtitérios dos Meios temos a Liderança, Politica e Estratégia, Gestão das Pessoas, Recursos e Parcerias, Gestão dos Processos e da Mudança. Nos critérios dos Resultados os Orientados para o Cidadão/Cliente, relativos às Pessoas, Impacto na Sociedade e de Desempenhos chave.

A CM Horta decidiu aplicar a CAF aos seus serviços técnicos e administrativos, deixando de fora todos os sectores operários. Cobriu assim 25% dos funcionários da Autarquia.

Dentro do universo escolhido a participação foi de 100% dos funcionários, tendo havido um forte “patrocínio” de todo o executivo Camarário, que também procedeu

ao preenchimento da CAF, o que motivou a colaboração da esmagadora maioria dos “seleccionados” a participar.

A metodologia escolhida para a CAF foi, resumidamente, 1) a realização, pela equipa de coordenação, de sessões de esclarecimentos a pequenos grupos sobre os objectivos e o modo de preenchimento dos formulários, seguido de 2) um período de debate e preenchimento por cada uma das pequenas equipas (14 ao todo, com um máximo de 6 funcionários) da CAF, 3) sessões de congregação de respostas com um porta voz de cada equipa e a equipa de coordenação e finalmente a 4) apresentação final dos resultados com a produção de um resumo de “compromisso” apresentado e assumido pelo executivo camarário.

A CAF, da forma que foi implementada, permitiu à CM Horta se auto-avaliar, enquanto organização, fomentando o debate interno e o trabalho em equipa, aproveitando conhecimentos, sugestões, experiências e contributos válidos de todos os envolvidos.

No caso da CM Horta, e embora tenha sido reconhecido que a organização se tem esforçado na gestão dos Recursos Financeiros e Tecnologias de Informação, bem como na tentativa de envolver o munícipe nas suas actividades, ficou evidente, em praticamente todos os questionários respondidos, que os “grandes” problemas da organização eram essencialmente:

▪ Falta de comunicação interna/Inexistência de canais internos de informação

▪ Inexistência de uma verdadeira Politica de Recurso Humanos

▪ Falta de motivação pessoal, associado em grande medida a más condições físicas de trabalho

▪ Inexistência de um Sistema de Gestão de Processos

▪ Inexistência de um programa de Gestão da Mudança

▪ Falta de envolvimento do cidadão/cliente nas actividades

Assim, e com vista à sua resolução/melhoria, foram definidas algumas acções imediatas e de resolução “interna”, bem como decidido proceder-se a um QuickAudit com vista a avaliar a preparação da CM Horta para a Mudança e definir plano alargado de acções que fosse de encontro à resolução dos problemas identificados.

Com a CAF a CM Horta avaliou o ponto em que se encontrava, face aos critérios, e definiu indicações para onde deveria ir em termos organizacionais.

Ficou latente, nas sessões de consolidação de resultados, a vontade, em grande parte dos funcionários, de colaborarem para uma melhoria do serviço prestado, integrando um verdadeiro Processo de Mudança com vista a uma nova cultura de gestão e Modernização Administrativa que nos encaminhasse para um Sistema de Gestão pela Qualidade do Serviço Prestado.

Os resultados da 1ª CAF encontram-se actualmente “publicados na intranet da Autarquia como forma de compromisso de todos os intervenientes na sua elaboração, tendo sido o resultado quantitativo de 1,9 valores, numa escala de 0 a 5. A meta a atingir-se na 2ª CAF, a realizar em 2005, são os 3 valores.

QUICKAUDIT O QuickAudit (Diagnóstico), pretendeu identificar o posicionamento da Autarquia face ao Objectivo VALOR, focalizando-se nos aspectos críticos com elevado potencial de criação de valor e de impacto imediato, poupando-se tempo e reduzindo-se custos, face a um projecto mais abrangente.

Os principais objectivos do QuickAudit foram: ▪ Avaliar o nível de preparação da Câmara Municipal para a Mudança;

▪ Identificar o nível de satisfação do munícipe e dos colaboradores da Autarquia;

▪ Identificar os problemas, constrangimentos e oportunidades relativamente ao desempenho dos processos internos da Autarquia e suas vertentes essenciais;

▪ Definir as prioridades de actuação no processo de Modernização Administrativa.

Foi tido como pressuposto que todo um processo de Mudança assenta numa visão global da actividade da autarquia, uma vez que contempla os desafios e oportunidades, intervém nas áreas que afectam o serviço prestado e prevê a avaliação das melhorias decorrentes.

Fig.1 – Vertentes da Modernização Administrativa

Assim o projecto foi estruturado em 3 fases:

A análise dos principais resultados foi estruturada em função das diversas fontes de

Recolha de Informação

Sistematização e Análise

Apresentação de Recomendações

A fase final do projecto foi constituída pela reunião de apresentação, discussão e validação das recomendações propostas.

Nesta fase foram sistematizadas todas as informações recolhidas, tendo sido, posteriormente, submetidas a um processo de análise crítica e identificação de potenciais recomendações de melhoria.

Para esta fase foram utilizadas 3 fontes de informação: análise de documentação solicitada, entrevistas com colaboradores da CM Horta (#27), e um conjunto de questionários nomeadamente a colaboradores (#46), munícipes utilizadores dos serviços da Câmara (#70) e outros munícipes (questionários telefónicos - #100).

Desafios e Oportunidades Estratég Finanç Actividad

Externalizáv

Focus de Intervenção

Impacto da Modernização

Linhas orientadoras do desenvolvimento da Autarquia que influenciam o processo

Componentes que têm impacto directo no

Resultados visíveis da Modernização (internos e externos)

Organizaç Process Sistemas Informaç

Fornecedores Fornecedores Administração Central Administração Central

Sociedade Sociedade • Comunicaçã

• Atendiment

• Desempenho do

Munícipes e Empresas Munícipes e Empresas

OperáriosOperários AdministrativosAdministrativos

TécnicosTécnicos

• Motivaçã

• Satisfaçã

• Produtividad

Chefias Chefias

Externo Interno

RecursHuman

e no relacionamento com o Munícipe

informação utilizadas, salientando-se, por cada uma das fontes, os aspectos mais relevantes.

Documentação Foram analisadas as Grandes Opções do Plano e Actividades Mais Relevantes, com análise da distribuição de verbas por objectivo, o Organigrama Formal, o Quadro de Pessoal (lugares previstos e providos), Absentismo, Receita e Despesa corrente e de capital.

Entrevistas Das entrevistas aos colaboradores resultou uma análise por Área, onde foi descrita a principal actividade e os pontos fortes e fracos da mesma.

Fig.2 – Exemplo de Análise por Área

Questionários Os questionários dividiram-se em 3 tipos diferenciados: dirigidos aos colaboradores, telefónicos e presenciais a munícipes.

Da análise dos mesmos resultou, conforme figuras exemplificativas que se seguem, uma análise de atributos por sector, a percepção dos munícipes do serviço prestado, uma comparação desta com a percepção interna, e a satisfação do munícipe face a áreas estratégicas da gestão autárquica.

Análise das vertentes de estratégia, financeira, organização e recursos humanos

Caracterização de cada uma das áreas da organização em termos de pontos fortes e pontos fracos

Análise da percepção interna (dos colaboradores) e externa (dos munícipes) relativamente aos serviços e actividades da Câmara

Documentação

EntrevistasQuestionários

• Clarificação da missão e actividades realizadas por cada um dos Gabinetes de Apoio

• Bom nível de entrosamento destes gabinetes com as demais áreas da estrutura da CMH

• Definição clara dos responsáveis hierárquicos e funcionais dos vários Gabinetes

Pontos Fortes

• “Sem relevância”

Pontos Fracos

Presidente

Gab. Ap. Informático

Gab. Ap. Juridico e Contencioso

Serviço Municipal de Protecção Civil

Gab. Ap. Pessoal

• Principais Actividades − Gestão das actividades associadas ao gabinete de

apoio ao executivo

− Articulação com a imprensa e outras entidades relevantes em termos de desenvolvimento e promoção do Concelho

− Apoio jurídico ao Executivo e demais estruturas da CMH

Procedeu-se ainda a uma análise TOFA por vertente estratégica da organização, da

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Habitação Prom. Actvs. Cult./ Lazer

Qual. Serv. Sociais

Transp.Públicos

Inf. Básicas Inf. Desenv.Econ.

Segurança Man.Património

Urb. eOrdenamento

Inf. Viárias0% 4% 8% 12%

16%

20%

24%

Grau de Satisfação ImportânciaImportância Satisfação

Factor Crítico

Resultados dos Questionários Telefónicos ao Munícipe

1

2

3

4

Atendimento Acesso aosServiços

Qualidade doServiço

Condições Físicas

Grau de Satisfação Importância

Satisfação ImportânciaImportância

Mau

Insuf.

Suf.

Bom

1 Nada Imp.

2 Pouco Imp.

3 Imp.

4 Mto. Imp.

Exemplo de Análise dos Atributos Globais de um sector

0 1 2 3 4

Tempo de resposta

Cumprimento dos prazos indicados

Nº de contactos necessários

Ausência de erros do serviço

Capacidade técnica no serviçoprestado

Grau deSatisfaçãoImportância

Qualidade do Serviço

3.3

1

2

3

4

1 2 3 4

Satisfação

Impo

rtân

cia

Crítico Âncora

Alerta Luxo

1.1 1.21.3

1.4

2.1

2.2

2.3

2.4

3.43.53.23.1

4.14.2

4.3

Atendimento

1.1 – Rapidez de atendimento 1.2 – Cortesia/atenção 1.3 – Receptividade esclarec./ recl. 1.4 – Acesso aos responsáveis

Acesso aos Serviços

2.1 – Horário de funcionamento 2.2 – Funcionalidade da

documentação 2.3 – Esclarecimento por contacto

não directo 2.4 – Localização dos serviços

Qualidade do Serviço

3.1 – Tempo de resposta 3.2 – Cumprimento dos prazos indicados 3.3 – Nº de contactos necessários 3.4 – Ausência de erros do serviço 3.5 – Capacidade técnica no serviço prestado

Condições Físicas

4.1 -Indicações/orientações/ sinalização

4.2 – Conforto das instalações 4.3 – Documentos de comunicação

disponíveis

São considerados factores críticos na medida em que a importância dada pelo munícipe é elevada e o grau de satisfação é relativamente reduzido, o tempo de resposta à solicitação do serviço, o cumprimento dos prazos indicados, o número de contactos necessários, a rapidez do atendimento, a ausência de erros no serviço e os esclarecimentos por contacto não directo

O conforto das instalações e a funcionalidade da documentação embora de valorização relativa são considerados insuficientes pelos munícipes, devendo portanto ser considerados como factores de alerta.

Percepção do Munícipe Relativamente ao Serviço Prestado

Rapidez noatendimento

Cortesia/atenção

Receptividadepara

esclarecimentos

Acesso aosresponsáveis

Horário defuncionamento

Funcionalidadeda

documentação

Esclarecimentospor contactonão directo

Localização dosserviços

Tempo deresposta

Cumprimentodos prazos

Rigor/ ausênciade erros

Capacidadetécnica

Indicações/orientação/sinalização

Conforto dasinstalações

Interno Importância

Interno Satisfação

Externo Importância

Externo Satisfação

Análise Comparativa da Percepção Interna vs. Externa

Atendimento Acesso aos Serviços Qualidade do Serviço Condições Físicas

A percepção interna subestima o grau de satisfação e sobrtestima a percepção de importância dos

Munícipes

Suf.

Bom

Insuf.

Satisfação Importância

Imp.

Mto. Imp.

Pouco Imp.

Atributos internamente

avaliados como insuficientes

qual resultou um conjunto de recomendações e um Plano de Acção, com atribuição de responsáveis pelas mesmas.

Vertente Recomendações

Estratégia 1. Desenvolver Plano Estratégico de Desenvolvimento do Município da Horta.

Finanças 2. Definir Plano de Utilização de Fundos Comunitários;

3. Realizar Estudo de Aumento de Receitas (e.g. Direito de Preferência).

Actividades Externalizáveis

4. Elaborar Estudo de identificação das actividades potencialmente externalizáveis e sua figura jurídica (e.g. Concessão do Parque de Campismo em regime de parceria publico - privada)

Organização 5. Realizar Redefinição da Estrutura Organizacional (com Definição de Funções)

Processos 6. Realizar Redesenho de Processos (tendo em atenção a introdução de SI);

7. Elaborar Manual de Procedimentos.

Recursos Humanos 8. Definir Sistema de Avaliação de Desempenho (articulando com a gestão por objectivos e as orientações definidas no âmbito da reforma da Administração Pública)

9. Elaborar Plano de Formação e Desenvolvimento de Pessoal

Sistemas de Informação 10. Definir Plano Estratégico de Sistema de Informação

As recomendações tiveram associado diversos níveis de complexidade e um impacto organizacional que condicionariam o seu desenvolvimento e suportaram a definição de prioridades de actuação, conforme figura que se segue.

Impacto organizacional/valor gerado

Gap entre situação actual e

desejada

Reduzido

Elevado

Elevado

Reduzido Médio Elevado

Grau de complexidade

Plano Estratégico de Desenvolvimento do

Município

Redesenho de processos

Plano de formação

Sistema de Avaliação de Desempenho

Redefinição da Estrutura

Organizacional

Plano Estratégico de Sistemas de Informação

PrioritárioMédio

Importante 7

61

10 5

8

Quick Wins (Por Âmbito)

9

Manual de Procedimentos

3 Estudo de Aumento

de Receitas

4Estudo de Áreas Externalizáveis 2

Plano de Utilização de Fundos Comunitários

• Arquivo • Relógio de Ponto • Instalações Físicas • Formação • Processos de Obras Particulares • Organização • Benchmark • Comunicação Nota: Descrição no Anexo 1

Reestruturação Organizacional e Redesenho de Processos A fase seguinte, decorrente do Plano de Acção definido no QuickAudit, foi orientada para o aumento da eficiência organizacional e operacional.

Foram tidos em conta os seguintes elementos enquadradores da Reestruturação Organizacional e Redesenho de Processos:

A metodologia de trabalho assentou nas seguintes 5 fases principais:

Na Fase 1 procedeu-se a uma análise TOFA da situação actual do ponto de vista da eficiência organizacional e operacional, resultando num organigrama real da CM Horta (diferente do formal), que revelou algumas fraquezas, mas também ajudou a definir algumas questões essenciais a considerar no novo alinhamento organizacional.

A Fase 2 consistiu no levantamento de 115 processos internos mais relevantes, onde para além do fluxograma foi feita uma análise de tempos de ciclo (estimado), indicadores, nº de intervenientes e reincidência de intervenientes. Para todos eles foram recolhidas sugestões de melhoria e avaliada a possibilidade de os transformar em e-serviços a disponibilizar na Internet ou via Juntas de Freguesia. As Fases 3 concretizou-se com a definição da nova estrutura orgânica, que permitiu o reforço de competências “core” da Autarquia, possibilitando uma maior orientação para o Munícipe e preparando a CM Horta para os seus desafios. Nesta fase foram definidas a missão, quadro de pessoal e actividades de cada área funcional.

1 Desenvolvimento de Competências Internas, tendo em conta:

• Enquadramento e características intrínsecas do Concelho da Horta; • Desafios de desenvolvimento do Concelho; e • Projectos estruturantes, de iniciativa da CMH, actualmente em curso.

Optimização do Funcionamento Interno, do ponto de vista: • Organizacional, clarificando funções, níveis de reporte, interacções entre áreas/exterior, etc.; e • Operacional, potenciando a optimização dos fluxos de funcionamento internos.

Valorização dos Recursos Humanos, nomeadamente em termos de: • Responsabilização; • Qualificação; e • Motivação.

2

3

Enquadramento Estratégico do

Projecto

Levantamento e Análise dos Processos

Definição da Nova Estrutura Orgânica

Redesenho dos Processos

Apoio à Implementação

• Processos redesenhados • Linhas de orientação

para o desenvolvimento do Manual de Procedimentos

• Definição dos novos fluxos, (actividades, intervenientes, documentação e suporte tecnológico)

• Definição de indicadores por processo

• Definição de relacionamentos entre áreas e entre processos

Redesenhar os circuitos de trabalho da CMH, em função da nova estrutura, dos Sistemas de Informação, tendo em vista a sua agilização, eliminado redundâncias e duplicações

• Definição do Plano de Implementação e Comunicação

• Definição do Plano de Monitorização

• Apresentação interna da estrutura organizacional

• Definição da estrutura organizacional

• Definição da missão e actividades por área e função

• Definição do quadro de pessoal

• Workshop de validação

• Identificação dos processos da CMH

• Mapeamento e descrição • Análise dos processos • Identificação de potenciais

serviços a disponibilizar na óptica dos cidadãos, empresas, colaboradores e Juntas de Freguesia

• Reunião de arranque • Definição das

prioridades de alinhamento organizacional

• Detalhe da avaliação da percepção interna relativamente à actual estrutura

Principais Actividades

• Plano de Implementação e Comunicação

• Plano de Monitorização

• Estrutura Organizacional • Missão e actividades por

área

• Quadro de pessoal

• Processos mapeados e caracterizados

• Quick wins por processo/ oportunidades de melhoria

• Prioridades de alinhamento organizacional

Outputs

Planear a implementação da nova estrutura organizacional e processos redesenhados

Estabelecer a nova estrutura organizacional e quadro de pessoal em função dos constrangimentos actuais e desafios futuros

Mapear, caracterizar e analisar os actuais processos da CMH

Garantir o alinhamento de expectativas relativamente à nova estrutura organizacional

Objectivos

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Adicionalmente, foram identificadas oportunidades de externalização das actividades da CM Horta e realizado o mapeamento e caracterização dos actuais processos, tendo em vista o seu redesenho, Fase 4, incorporando oportunidades de melhoria identificadas e a definição de processos não existentes, nomeadamente ao nível da monitorização.

A Fase 4 teve como objectivo a minimização de tempos de ciclo, do nº de intervenientes e circulação interna, e contribuir para a elaboração do Manual de Procedimentos, a disponibilizar internamente via intranet, e às Juntas de Freguesia no âmbito dos serviços descentralizados que poderiam prestar aos munícipes.

A Fase 5 assentou em 3 vertentes:

Na Estratégia de Comunicação para além da identificação dos Públicos-Alvos (executivo, membros da assembleia, funcionários, …), dos modelos de divulgação a utilizar ( que acções, que conteúdos, que meio,…) e respectivo planeamento, foi tido também em conta os, muitas vezes esquecidos, factores críticos de sucesso da mesma.

O Plano de Implementação, já a decorrer com recurso a uma task force interna, resultante foi:

Monitorização e Controlo A definição de mecanismos de monitorização e controlo da eficiência organizacional e operacional visa por um lado assegurar a medição da adequabilidade da nova estrutura e processos e, por outro lado, dotar a CMH de um modelo global e abrangente de monitorização do desempenho.

1

2

3

Estratégia de Comunicação Num projecto desta natureza é fundamental assegurar uma comunicação adequada aos diversos intervenientes e entidades interessadas.

Planeamento da Implementação As actividades inerentes à operacionalização da nova estrutura orgânica e processos é fundamental no sentido de imprimir um dinamismo adequado à implementação e facilitar o seu controlo.

Aprovação da Estrutura

Operacionalização da Estrutura e

Processos

• Apresentação e aprovação da estrutura orgânica em Reunião de Câmara

• Aprovação da estrutura orgânica em Assembleia Municipal

• Publicação da estrutura orgânica

• Comunicação interna da nova estrutura

• Apresentação e optimização do Manual de Procedimentos

• Afectação dos recursos às novas áreas orgânicas e funcionais

• Afectação de espaço físico próprio para cada área

• Desenvolvimento dos mecanismos de gestão de cada área:

• Plano de Actividades • Plano de Reuniões • Objectivos por

Processo

• ...

Divulgação Externa

• Desenvolvimento de acções de divulgação externa:

• Munícipes • Entidades Oficiais • Outras Entidades

Monitorização Operacional e

Organizacional

• Operacionalização e preparação do Modelo (validação e detalhe)

• Piloto (teste do modelo) • Implementação do

Modelo

A Mudança Deste Objectivo VALOR, cujas mudanças na forma de estar e de funcionar da CM Horta são já visíveis, é de realçar:

- Uma organização orientada para o Munícipe materializada, a título de exemplo, através da criação do Gabinete de Atendimento ao Munícipe (GAM);

- A descentralização do atendimento nas Juntas de Freguesia, com a criação de uma extranet, que interliga as juntas à CM via uma VPN e onde são disponibilizados vários e-serviços (Taxas e Licenças, Serviços Urbanos, Águas, Sugestões e Reclamações);

- A promoção da internet , não só como meio de promoção do município e dos serviçso autárquicos, mas como meio de relacionamento e como “posto” de atendimento virtual (com alguns dos serviços da extranet) disponível 24/24 horas, 7 dias por semana.

- Implementação de novos processos administrativos de atendimento e de funcionamento interno, como por exemplo a operacionalização do um nºverde, gratuito, de contacto com a CM Horta, e um sistema de WorkFlow para a circulação e rastreabilidade da informação.

- A “abertura” da intranet como canal interno de comunicação;

O Objectivo VALOR centra-se, agora, na monitorização dos seus resultados (internos e externos) através do desenvolvimento de um Balanced Scorecard, assente numa matriz multidimensional de indicadores de gestão e num plano de iniciativas para os atingir, onde se incluirá uma Certificação de Qualidade de alguns dos seus serviços

Conclusão Toda esta mudança “visível” na CM Horta só foi possível por ter sido ultrapassado aquele que é, na minha opinião, o maior factor crítico de sucesso num projecto de Mudança, o envolvimento, o apoio e o alto patrocínio por parte do executivo e demais colaboradores da Autarquia, claro está acompanhada também por um forte investimento em consultadoria especializada e tecnologia, desde equipamento, software e comunicações.

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• Potencial constrangimento de

• Diversificação dos fundos comunit

• Receitas próprias reduzidas represe

• São evidentes mecanismos de

Ameaças Oportunidades

Fraquezas Trunfos Análise TOFA por vertent