OBJETIVOS
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia .
II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del Conocimiento
III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital Intelectual
Conceptos de Gestión EstratégicaTop Ten
I
13-04-2012 Jornada Global Lleida
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I
13-04-2012
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I
13-04-2012
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I
13-04-2012
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I
13-04-2012
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I
13-04-2012 JORNADA GLOBAL LLEIDA
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.I
Los líquenes árticos pueden vivir hasta 10.000 años.
OBJETIVOS
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.
II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del Conocimiento
III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital Intelectual
Conceptos de Gestión EstratégicaTop Ten
II
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1800 1850 1900 1950 2000 AñoAño
Era IndustrialEra Industrial Era del ConocimientoEra del Conocimiento Era AgrícolaEra Agrícola
ServiciosServicios
ProducciónProducción
AgriculturaAgricultura
Información Información y Conocimiento y Conocimiento
%% Empleo 1800-2000Empleo 1800-2000
Fuente: Léo A Nefiodow, "Der fünfte Kondratieff"
Las Olas del Conocimiento II
Tierra Trabajo Capital Conocimiento
Reyes e IglesiaMediciDinastía Habsburgo
Revoluciónindustrial:minería, industria textil, alfarerías
Baring BrothersJP Morgan
Glaxo WellcomeMicrosoft
DellAmazon Facebook
Ebay
Ejemploscreaciónriqueza
“El conocimiento es el recurso primario (...). La tierra, el trabajo y el capital no desaparecen, pero se convierten en secundarios”
Peter Drucker
“Managing in a Time of Great Change”
1000 a 1700 1700/1900 1900 AHORA
El Conocimiento como Factor Crítico de Competitividad II
Claves de la Economía del Conocimiento
ANTERIORES SIGLO XXI
Vieja Economía Nueva Economía
Mercados Estables Dinámicos
Competencia Nacional Global
Estructura organizativa Jerárquica Matricial
Producción En masa Flexible
Ventajas competitivas Reducción de Costes Economías de Escala
Innovación, Calidad, Plazos y Costes
Actuación Individual Alianzas y Colaboración
Formación requerida Titulación Formación continua
Tipo de empleo Estable Cambio y adaptación
II
5% produce los alimentos del total de 5% produce los alimentos del total de la población.la población.
15% trabaja en la industria.15% trabaja en la industria.
80% servicios.80% servicios.
5% produce los alimentos del total de 5% produce los alimentos del total de la población.la población.
15% trabaja en la industria.15% trabaja en la industria.
80% servicios.80% servicios.
EE.UU. - no es un país EE.UU. - no es un país industrializado.industrializado.EE.UU. - no es un país EE.UU. - no es un país industrializado.industrializado.
II
INDEX
I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.
II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del Conocimiento
III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital Intelectual
Conceptos de Gestión EstratégicaTop Ten
III
“El secreto de un negocio es conocer algo que nadie conoce”
Aristóteles Onassis
“Cuando se aplica conocimiento a actividades
que se conocen, eso es productividad. Cuando se
aplica conocimiento a actividades nuevas, eso es
innovación”Peter F. Drucker
III
“Es la habilidad de un país, región, ciudad o empresa para generar, proporcionalmente,
más VALOR para el CLIENTE que sus competidores en los mercados mundiales”
World Economic Forum (WEF) Davos
Competitividad
III
Conceptos asociados
Asociado a un contexto
Datos
Información
Conocimiento
Asociados a objetos
Asociado alas personas
+ estructura
Capital Intelectual
+ experencia
+ habilidades personales Orientado
a la acción
III
El conocimiento es una facultad que permite a los hombres decidir y actuar.
La información puede ser una expresión de carácter verbal, textual, numérico, y gráfico con un significado muy específico en un determinado contexto y habita fuera e independientemente del individuo
Los datos son el resultado de nuestras observaciones sobre el estado del mundo.
Datos
Información
Conocimiento
Conceptos asociados III
Lo más importante es lo que desconocemos
Robert Shereck, Legacy Inc.
Zonas Cognoscitivas
Saber lo que se conoce 5 %
III
Lo más importante es lo que desconocemos
Robert Shereck, Legacy Inc.
Zonas Cognoscitivas
Saber lo que se desconoce 10 %
III
Lo más importante es lo que desconocemos
Robert Shereck, Legacy Inc.
Zonas Cognoscitivas
No saber lo que se desconoce 80 %
III
ACTITUD versus APTITUDFrente al futuro podemos tomar cuatro actitudes
Pasiva (avestruz) ignorar el cambio
Reactiva (bombero)reaccionar cuando ocurra el cambio
PREACTIVAprepararnos para el cambioPROACTIVA construir el cambio
III
CONCEPTOS de
ESTRATEGIA
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
El propósito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa
debemos partir de su propósito.
Este debe ser exterior a la empresa misma.
De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de
la sociedad.
Hay un sólo modo de definir
el propósito de la empresa :
“.. crear un Cliente ..”
.
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
Funciones básicas de la empresaComo su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos, y sólo dos, funciones
básicas que son: Comercialización e Innovación.
La Comercialización y la Innovación producen resultados; el resto de la empresa está formado por costos.
La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa.
La industria comienza con un Cliente y sus necesidades.
El éxito de la actividad empresarial no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor con sus necesidades.
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
La segunda función básica es la Innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas.
La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.
En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización.
Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa
Las tres dimensiones del “ Negocio ”Un negocio se define sólo en términos de mercado atendido,
y de acuerdo con los productos ó servicios comprendidos.
El negocio nace desde la necesidad y nunca desde el producto.
El concepto de producto ó servicio no existe sino no es en relación con el mercado demandante.
Lo que se maneja es el conjunto producto & mercado.Estos dos conceptos: mercado y producto, son inseparables.
… Un mercado es el conjunto de compradores reales
y potenciales de un producto… ( Philip Kotler).
Las tres dimensiones del “ Negocio ”
Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ” ¿ quiénes van a ser atendidos ?
Es la forma y N° (cantidad) en que se agrupan los potenciales clientes, para lograr ventajas económicas para la empresa.
Estos agrupamientos son los segmentos del mercado. “... Un segmento de mercado consta de consumidores
que responderán de una manera similar a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia...” ( P.Kotler).
¿ Quién es el Cliente ?
La empresa debe estar regida “más por el mercado” ( Clientes, sus ex- clientes y los no-Clientes ) y sus tendencias; que sólo por los Clientes.
Es en todo el mercado y no sólo en los clientes, donde aparecerán las tendencias socioculturales del futuro.
¿ Dónde está el Cliente ?
Esta pregunta apunta a la localización geográfica y/ó características demográficas, y define el modo de acercarse al Cliente en el lugar y
tiempo que el Cliente necesita y/o desea.
Vector ó dimensión “ Función Cliente ” “¿ qué necesidad va a ser satisfecha? ”
¿qué compra el Cliente ?Esta pregunta se enfoca hacia el comportamiento del Cliente y
qué estamos satisfaciendo en términos de necesidad del Cliente .Permite entender y saber cuál es la posible competencia de la empresa,
la competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto ó bien un producto sustituto.
Ej.: el Cliente compra “status“ ó símbolos de nivel socio-económico.
¿ qué es valioso para el Cliente ?Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de
compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. Por definición el Cliente compra la satisfacción de un deseo o necesidad
¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ?El Cliente compra valor y/ó señales de valor; y lo que es “valor” para los
distintos Clientes, sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta.
Vector o dimensión“Alternativa Tecnológica” ¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los
Clientes ?
Son los medios con que una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes, con el fin de lograr una ventaja competitiva.
La función tecnológica entonces es una función de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc) y los recursos hard (tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), de la empresa.
Vector o dimensión “Alternativa Tecnológica”- ¿ cómo van a ser satisfechas las
necesidades de los Clientes ? Es vital para toda organización empresarial
comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer al Cliente, y
NO un proceso de producción de bienes.
Las empresas de tecnología tiene la tendencia de introducir todo lo que la tecnología genera .
Pero eso puede resultar en fracasos y costos cada vez mayores.
Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la creación y satisfacción
del consumidor.
RESUMEN
La definición del NEGOCIO implica lo siguiente:
1) Decidir qué rango es deseable en cada una de las tres dimensiones y cual NO.
2) Decidir que segmentos del mercado atender y cuales NO.
3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la empresa, su estructura
organizacional y su estrategia funcional.
Modelo de las cinco fuerzas de la Industria ( Porter )
La estructura de una industria es consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales; y la posibilidad de
lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, estará condicionada en función del equilibrio entre
estas cinco fuerzas:
1) La rivalidad con competidores existentes
2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos
3) La amenaza de nuevos competidores
4) El poder de los clientes
5) El poder de negociación de los proveedores
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
El Diagnóstico Estratégico es el Análisis F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)
en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).
Comprende lo siguiente:
• una evaluación interna para medir la situación interna actual de la empresa con respecto al Cliente, el mercado y los
competidores;
• el análisis externo de la empresa, para captar el medio ambiente o entorno actual, e intentar vislumbrar el entorno del futuro
inmediato ( máx. 3 años), y el contexto global del futuro mediato (5 a 10
años máximo).
EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas)El proceso de formulación de las DEBILIDADES y FORTALEZAS,
actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:
ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS
ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS
DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Es mucho más importante detectar las propias Debilidades (para poder mejorar) que las actuales Fortalezas. En cualquier caso, el concepto de Debilidad o Fortaleza está siempre asociado a una comparación con los competidores.
El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4
El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571
En este ejemplo son ocho áreas, pero una de ellas resulta neutra por ser cero, y no se toma en cuenta en la división.
CRISIS y OPORTUNIDADES
Crisis en caracteres chinos se escribe “ ki ki”
La primera “ki” quiere decir catástrofe
La segunda “ki” quiere decir oportunidad
Catástrofe y oportunidad puestas juntas significan “crisis”.
“...Las catástrofes traen crisis,
pero si alguien tiene una crisis
puede convertirla en una oportunidad...”
El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro:
EVALUACION DEL ENTORNO
ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS
El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)++ (+1-2)+0+(2+2) = 12
El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714
Elaboración de la Matriz F.O.D.A.
0,57
1,71
Síntesis del análisis DAFO
Definir en 90 segundos una SINTESIS que resuma:
La situación Interna:Debilidades y Fortalezas en la actual posición, y en
función de la Propuesta de Valor.
La situación Externa: Oportunidades y Amenazas con vistas al futuro, y en
función de la Propuesta de Valor.
Integración de La Planificación Estratégica Interactiva con la Visión
MISION & NEGOCIO
VALORES y POLÍTICAS
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
COSTOS- DIFERENCIACIÒN - FOCALIZACIÒN
PROPUESTA DE VALOR
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.A.
VISIÓN
PLAN
ESTRATEGICO
ANALISIS DE LAS
5 FUERZAS
DE LA INDUSTRIA
Integración de la Visión con el Plan Estratégico
La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones,
los compromisos con el Cliente externo.
Para que la Misión tenga sentido estratégico debe basarse en algún servicio
que el mercado percibe como vital.
La Misión es entonces la respuesta estratégica al Qué
Integración de la Visión con el Plan Estratégico
La Misión define el ámbito del Negocio y las grandes líneas estratégicas de la empresa
y consiste en las siguientes definiciones concretas:
qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos y/ó servicios.
A qué mercados y en qué áreas geográficas.
Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica ( tecnológica u otra)
Integración de la Visión con el Plan Estratégico
La Visión expresa cuál es la empresa deseada
( el Para qué )
con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación,
dimensión, etc.
VISION
La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa,
a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que
...en buena medida...es mejor de lo que existe hoy.
Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.
VISION
La VISION, eficaz como meta futura y clara de una empresa, debe:
ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.
ser breve, fácil de recordar, desafiante y suficientemente valiosa.
apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.
brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.
enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora.
inspirar a todos a movilizar la energía positiva.
ser realista y coherente para crear una imagen reconocible del futuro.
Implementación del Cuadro de Control Integral(The Balanced Scorecard-Kaplan&Norton)
MISIÓN
VisiónEstratégica
Competencias Críticas
Procesos de Negocio Clave
Diseño delSistema de Medidores
III
El Balanced Scorecard en CINCO DIMENSIONES
(Adaptado de propuestas de Kaplan y Norton,)
Efectividad del Capital Humano
Eficiencia del Capital Humano
Valor al Accionista
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje y Crecimiento
´Clientes satisfechos
Empleados satisfechos
Eficiencia Operacional
CompetenciasAlineación y
Motivación con Estrategia
Clima y Cultura
Equipos de Alto Desempeño
Liderazgo
Prestar servicios Clase
Mundial
Relaciones con los Clientes
Capacidad de Trabajo
III
Top ten
1.- Financiación FFF, Business Angels, Instituciones,Capital Riesgo.
2.- Apalancamiento. Caso Roca, Ve 3.- RRHH. Ecosistema. 4.- Riesgo Clientes. 5.- Marketing. Explicación ( ferias ) 6.- Pagos a proveedores. 7.- Adaptación. Supervivencia. Nietsche. 8.- Barreras de entrada. Caso Roca. 9.- Ventajas competitivas: coste, calidad, servicio,exclusividad 10.- DAFO. Benchmarking. Estado del arte.