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PROYECTO DE ESTADIAS

ASESOR: ING. MANUEL MERAZ MENDEZ

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE CHIHUAHUAINFORME DE ESTADA PARA OBTENER EL TTULO DE

INGENIERO EN PROCESOS INDUSTRIALES

NOMBRE DEL PROYECTO

SISTEMA DE VERIFICACIN EFECTIVO PARA LAS ACCIONES CORRECTIVAS LIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO 1107140667PERIODO MAYO- SEPTIEMBRE DEL 2011

LIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



INDICE CAPITULO I 1.0 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.2 ENTORNO DE LA EMPRESA 1.3 MISION Y POLITICAS 1.4 CLIENTES 1.5 UBICACION 1.6 ORGANIGRAMA CAPITULO II 20 DEFINICION DEL PROYECTO 2.1 INTRODUCCION 2.2 OBJETIVO 2.3 JUSTIFICACION 2.4 HIPOTESIS 2.5 METODOLOGIA CAPITULO III 30 ANALISIS DEL PROBLEMA

CAPITULO IV 40 DIAGNOSTICO CAPITULO V 50 OBJETIVOS Y METAS 5.1 PROGRAMACION CRONOLOGICA DE ACTIVIDADES CAPITULO VI 60 RECOLECCION DE DATOS CAPITULO VII 70 ANALISIS Y RESULTADOS DE LA INFORMACION CAPITULO VIII 80 PRUEBA DE HIPOTESIS 90 PROPUESTA DE MEJORA 100 CONCLUSIONES 110 BIBLIOGRAFA 120 ANEXOS




CAPTULO I




10 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA 1.1ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Jabil ha estado fijando el estndar para la fabricacin de productos electrnicos de servicios por ms de cuatro dcadas. Fundada en 1966 por William E. Morean y Santiago de Oro, primera obra de Jabil involucrados fabricacin de conjuntos de sustitucin de placa de circuito para un fabricante de equipo. Un contrato de 1976 con General Motors demostr ser un paso crtico para Jabil posicionamiento en la industria de la EMS. Jabil establecido una asociacin de fabricacin de alto volumen con el gigante del automvil en el que Jabil compra todas las partes y proporciona servicios de ingeniera. Para satisfacer esas demandas, Jabil ah invertido en tecnologa avanzada de montaje y fabricacin de equipos automatizados. La inversin vali la pena. Adems de las transformaciones en la industria manufacturera, incluyendo tecnologa de montaje superficial y tecnologas avanzadas de la colocacin de chips, ha habido un cambio constante a la externalizacin de los mayores fabricantes del mundo de la electrnica. Al invertir a principios de la tecnologa de punta, Jabil establecido como un innovador de fabricacin. Hoy Jabil contina invirtiendo en tecnologas y servicios en previsin de las necesidades de los clientes. Desde el diseo hasta la fabricacin y la reparacin y la garanta, Jabil ofrece a los clientes con servicios llave en mano. 10 Escuchar Leer fonticamente Diccionario Traducir cualquier sitio web Berlingske.dk-Dinamarca Zamalek Fans-rabe Los Angeles Times-Estados Unidos Tom.com-China

-JapnTelegraph.co.uk-Reino Unido USA Today-Estados Unidos Marmiton.org-Francia Spiegel Online-Alemania Komika Magasin-suecoLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



Elle-Francia The Washington Post-Estados Unidos

1.1ENTORNO DE LA EMPRESA Empresa: Jabil Chihuahua,Mxico Direccin fiscal:C. Alejandro Dumas # 11341 Complejo Industrial Chih.. Cod. Postal: 31109 Cd. Chihuahua, Chihuahua. No. De trabajadores: 6,489 empleados directos e indirectos. 1.3 PROCESO PRODUCTIVO Electrnico, Sector Solar, Reparacin y Ensamble.

1.4 MISION Y POLITICAS 1.4.1 MISION Somos una empresa que provee soluciones flexibles de manufactura y reparacin que continuamente exceden las expectativas de nuestros clientes, con el ms alto nivel de calidad y ejecucin. Maximizamos el retorno de nuestros accionistas y mantenemos un costo competitivo. Trabajamos en equipo y mantenemos un agradable ambiente de trabajo en donde todos quieren trabajar y tenemos un alto sentido de responsabilidad hacia la comunidad. 1.4.2 VISION Jabil Chihuahua ser la planta de servicios de manufactura y reparacin ms atractiva de la corporacin para nuevos negocios. Ofreceremos el correcto balance entre el trabajo y la familia. Nuestro personal estar en continuo desarrollo y ofreceremos los niveles ms altos de calidad, satisfaccin de los clientes, as como el mayor retorno financiero a nuestros accionistas, Jabil jugar un papel importante en el desarrollo econmico comunidad. 1.4.3 POLITICA DE CALIDAD y social de la




Est comprometido con un proceso continuo de mejora de calidad. Fabricacin productos que satisfacen consistentemente las expectativas de la calidad en su funcionamiento y facilidad de uso para el beneficio de nuestros clientes y mercados. Este compromiso se apoya en las contribuciones y objetivos de cada individuo en la empresa, en cada departamento, organizacin y unidad de negocios 1.5 CLIENTES Advance, Bose, Delphi, Ditec TV, Flex Line, Hewelett Packard, Ingenico, Intertel, Kronos, Phoenix, Sensus, Solar, Sun Power

1.6 UBICACIN

F . A lv a r a d o u a lit y A s s u r a n c e M a n a g e r ( Q M S R e p r e s e n t a t iv e ) Q

Q

J .

G o n z a le z u a lit y S y s t e m C o o r d .

J . C a r r r ilo / A . M o lin a / E . J . d e lo s R io s Q u a lit y P r o je . M O

E . S e g u r a L o p e z / A . L o y / I . G u t ie r r e z c t E n g .

Q

R . A b u n d is u a lit y E n g .

S r .

C . J .

A ld r e t e / G . G o n z a le z C o lo r e s / D . I r ig o y e n Q u a lit y E n g .

L .

V a z q u e z / M Y . V a z q u e z T S E n g in e e r

o r a J . P o r t ilo / A . S a n d o v aM l . F lo r e s / . M a n r iq u e z / C . G J a. rL d ey a / o H . Q u a lit y E n g . S r . Q C .

1 P . S o t o S e r Qr a un a o lit y

T e c h .

Q

3 u a lit y

T e c h .

O

7

B A

F o n s e c a u a lit y E n g . O 1 9 B A I n s p e c t o r 1 1 Q u a lit y T e c h . J r

I n s p e c t o r

P .

G o n z a le z / M E S - Q M S u p e r v is o r

C . Q

B a r r io s

7 7 9 1 9 9 1.7 ORGANIGRAMA (Jabil Chihuahua de Mxico S. de RL. De CV.) u a lit y O B A Q u a lit y Q u a lit y Q u a lit y T e c h . I n s p e c I t n o s r p e c t T oe r c h I . J r .T e c h . J r . 1 1 Q u a lit y T e c h .

1 D o c u m e n t s T e c h .

Quality Assurance7 O B A I n s p e c t o r Q 1 u a lit y T e c h .

C o n t r o l

Q

1 u a lit y S y s t e m T e c h . 1 M E S - Q T e c h . M

O

6 8 B A

I n s p e c t o r

1 0 Q u a lit y LIZ T e c h . J r . 3

XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N

Q

9

u a lit y J r .

T e c h .

u a lit y I n s p e c t o r

Q

I



CAPITULO II




2.0 DEFINICION DEL PROYECTO 2.1 INTRODUCCION Durante la auditora externa de ISO 9001 se encontr una no conformidad menor debido a que el proceso de solucin de problemas no est siendo efectivo, ya que las acciones que se tienen documentadas o implementadas en la empresa no eliminan el problema de raz, a su vez la confusin en el significado de cada una de las disciplinas para poder documentar adecuadamente cada una de ellas. Se pretende evaluar las deficiencias del sistema de acciones correctivas, dado que estas tienen un nivel de impacto alto y pueden afectar el rendimiento de la instalacin o satisfaccin del cliente. El estudio de este caso en particular, me obliga a presentar una serie de sugerencias que resultaran apropiadas para la solucin de los conflictos recurrentes de calidad y la efectividad en cuanto a las acciones correctivas, preventivas y de contencin que se le brinda al problema. 2.2 OBJETIVO GENERAL El motivo de esta investigacin es con el objetivo de implementar un sistema de verificacin efectivo de las acciones correctivas, para prevenir problemas repetitivos yLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



anticiparse a la ocurrencia de problemas durante un periodo de estadas en la empresa Jabil Circuit de Chihuahua. 2.3 JUSTIFICACION La finalidad de implementar un sistema eficiente de verificacin para las acciones correctivas es el de es eliminar o minimizar en gran medida la recurrencia de problemas de calidad, ya que actual mente la acciones correctivas tienen un nivel de impacto alto que afectan el rendimiento de la instalacin o satisfaccin del cliente. Lamentablemente, este ciclo va acompaado de unas prdidas que reducen la efectividad total de la empresa como sistema productivo. En una empresa es habitual que se produzcan materiales no conformes, que sea preciso repetir trabajos, que se reciban reclamaciones de clientes, etc. Por esta razn es preciso refinar el modelo permitiendo as su crecimiento y asegurando su futuro.

2.4 HIPOTESIS Analizando la problemtica es posible que no se est utilizando correctamente las diferentes herramientas para la solucin de problemas, ya que es posible que no se est llevando a cabo el anlisis para determinar la causa raz del problema, lo que ocasiona que no se d un adecuado uso de los sistemas propios de la empresa, tales como JOS (Jabil Operations System) y Smart Solve, que nos ayudan a dar un seguimiento apropiado al proceso establecido para solucin de problemas. Aunado a esto tal vez no se ah determinado una propiedad de equipo de trabajo enfocado a la solucin efectiva de problemas. 2.5 METODOLOGIA El desarrollo del este proyecto tiene un enfoque cualitativo ya que en base a la recoleccin y el anlisis de datos se contestaran las preguntas de la investigacin y se probara la hiptesis previamente establecida. Unas de las herramientas a utilizar para determinar la causa raz del problema es el diagrama de Ishikawa y 5 porqus?, Dmaic., Gemba Kaizen, que nos ayudarn ampliar la visin de las causas que origina los problemas recurrentes, as como tambin, haremos uso de metodologas como metodologa San Gen Shugi, 8D`s y 5 ejes, , que bsicamente nos ayudarn a Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar el sistema de acciones correctivas, losLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



mtodos que se van a emplear para la recopilacin de datos son entrevistas, sistemas operativos propios de la empresa, lluvia de ideas, grficos etc..

CAPITULO III




3.0 ANALISIS DEL PROBLEMA 3.1ANTECEDENTES En base a los resultados de la ltima Auditora Externa en la empresa Jabil Circuit para el area de Calidad los resultados arrojaron inconformidad en el sistema CAPA(Corrective Action and Preventive Action) ya que existe inconsistencia en cuanto al seguimiento y documentacin de Acciones preventivas y correctivas para los problemas de calidad. Jabil utiliza un sistema de solucin de problemas en base a una clasificacin por niveles de complejidad denominado `jerarqua CAPA`, est diseado para proporcionar un enfoque a escala de las investigaciones y acciones basadas en el alcance y el riesgo asociado a una cuestin especfica. Estas cuestiones tienen la intencin de escalar a travs de los niveles si el riesgo es alto o si el problema persiste en determinado tiempo, tambin cuenta con sistemas ms robustos para el seguimiento de acciones correctivas a los problemas ocurridos; sin embargo, a pesar de las muchas tcnicas empleadas para la resolucin y control de problemas, parece no ser eficiente, ya que estos problemas continan en estado recurrente. 3.2 ANALISIS DE LA INFORMACION Segn lo menciona el procedimiento para acciones correctivas y preventivas para el SAA(Sistema de Administracin Ambiental), en la generacin de un RAC O RAP (Registro de Accin Correctiva o Preventiva), todas las acciones deben registrarse en JACS , as como tambin anexar el formato 8D para aquellas acciones que as lo requieran, por lo tanto esta establecido que se deber utilizar la metodologa (formato) 8D solo en el caso de accionesLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



derivadas de revisiones o auditoras internas, externas y legales, especficamente en los siguientes casos: Un incumplimiento legal a regulaciones Federales, Estatales, Municipales y/o internacionales aplicables

Quejas externas por partes interesadas como clientes y vecinos No conformidad mayor de auditoras internas y externas

Es por este motivo que se decide dar una revisin de todo el proceso y analizar las diferentes causas que impidan la realizacin en cada fase de un informe efectivo de 8D`s y posteriormente escalar todos los puntos fuera de control evaluando el valor agregado que presenta esta actividad y de esta manera conseguir una implicacin del personal para cumplir efectivamente con el sistema de las acciones correctivas. 3.3 ANALISIS DE LA METODOLOGIA 8D. Como se menciona en un principio los procesos de flujos de trabajo de `Jabil CAPA` siguen los conceptos bsicos definidos en la presentacin de informes 8D. Los plazos pueden variar entre los niveles marcados en la Jerarqua CAPA (figura 2), incluido en el documento 16-QE301000-00073 Àcciones correctivas y preventivas` con el propsito de establecer un procedimiento para la implementacin de acciones correctivas y preventivas para prevenir problemas repetitivos y anticiparse a la ocurrencia de problemas; sistema basado en la diferenciacin de niveles de acciones correctivas que est diseado para proveer un enfoque a cada una de ellas de acuerdo al alcance y riego asociado con algn problema especfico. La intencin de tener estos niveles es que los problemas sean escalados si el riesgo es alto o si los problemas permanecen sin ser resueltos despus de un tiempo suficiente para haber resuelto el problema. En general hay cuatro niveles de acciones correctivas dentro del sistema.como se muestran en la figura 2: 1.1 .




El informe de 8D`s es un proceso que tiene 8 fases para la solucin a problemas, la correcta utilizacin de esta herramienta minimiza la recurrencia de estos y dado a que el problema principal es que se plantea en base a los resultados de la auditoria, se decide hacer un anlisis de las debilidades que se encuentra en cada uno de estos puntos de 8 D`s. En base a una lluvia de ideas de la opinin ingenieros de calidad (QE,Quality Enginier) quienes da con da tienen un dato especifico de los defectos que se presentan el en la corrida de produccin e involucrados directamente en la implementacin de acciones correctivas a estas problemas, se obtuvieron las causas o factores que prohben la correcta realizacin y documentacin de un informe de 8 D, mediante los siguientes diagramas de Ishikawa:







5 WHY`S?










CAPITULO IV




4.0 DIAGNOSTICO Evaluando la situacin actual del problema, los problemas de calidad son reincidentes dado a diversos factores como: Una clasificacin incorrecta de las acciones correctivas en base al nivel de urgencia (jerarqua CAPA).

Descripcin del problemaAsignacion de Recursos

Causa

Monitoreo inadecuado al sistema para asegurarse que se est cumpliendo la accin

- Diferentes prioridades y disponibilidad (Fases de verificacin de acciones correctivas). correctiva de tiempo. - 8Ds son exclusivas del departamento de calidad No se Compromiso de un equipo multidisciplinario hace una revisin preliminar de los recursos necesarios con base en la realizacin de informes 8D`s - La propiedad del equipo central no esta involucrado en trabajar con en la escala del problema como resultado de falta de estandarizacion en informe de 8D. Correcta utilizacin de herramientas dela forma dede causa raz. para el anlisis de descripcion de problema anlisis definir el equipo - Expertos de l proceso no son los encargados de los anlisis. - Disponibilidad de tiempo Falta dedel equipo para elen cuanto a resolucin de problemas y uso de sistemas como por parte capacitacin anlisis e implementacin de acciones correctivas .

Smart solve y JOS.

Falta Accin de Contencin:

de comunicacin cliente-empresa para evaluacin de quejas de cliente.

el proceso actual no permite tener una dispocicin rpida del material a sortear, gran parte de estas actividades no agregan valor al proceso. Como resultado de las diferentes interacciones en este proceso un evento KAIZEN es requerido para mejorar el proceso de purga.Escuchar Leer fonticamente

Anlisis debil de la causa raz- No se tiene un buen reporte de la informacin mnima requerida por parte de la queja de cliente. - Conocimiento / no se usan herramientas de calidad para resolver problemas -Las acciones son basadas en soluciones rpidas. - las acciones sistemicas no son incluidas en un plan de accin. Este problema est dirigido a travs de la modificacin en el software de CAPA y se incluyen en el procedimiento global del corporativo para acciones correctivas 00-QS15-8520-100. D7: Implementacin y Verificacin: los encargados de este paso son los reprecentantes de calidad en las celulas de trabajo. Este paso requiere de auditoria/verificacin de la efectividad de cada uno de los pasos y la correcta implementacion .La evidencia de esta verificacion se carga a la aplicacin (documentos, fotografias y datos) en la seccin de archivos adjuntos al final de la verificacin, el propietario especifica cul es la mejor solucin a largo plazo, la fecha de verificacin de la eficacia debe estar entre no menos de 3 meses y no ms que un ao despus del LIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO cierre de verificacin D7. POI11N D8: el propietario es el gerente de calidad y/ o el que sea asignado. OFI / sala de guerra" con todos las facilidades necesarias donde el equipo este trabajando en la accion correctiva. OFI Entrenamiento en acciones correctivas deberia ser parte del cuerpo de conocimiento de cada funcin. Falta de herramientas estandarizadas. La verificacin se lleva a cabo por el titular de la accin (ya Dirigido por el 00-QS15-8520-100 documento global). Expertos en herramientas de solucin de problemas (black belt) no participan activamente en las acciones correctivas recurrentes.

Verification de efectividad D7 / D8



CAPITULO V




5.0 OBJETIVOS Y METAS Evaluar tendencias de reincidencia de problemas de calidad. Implementar herramientas y tcnicas para la resolucin de problemas como: DIMAIC, 8D`s, Ishikawa, lluvia de ideas, 5 Porqus? Gemba kaizen, metodologa San Gen Shugui (the three reals). Monitorear el desempeo. Realizar rutinas de inspeccin en el sistema para verificar eficiencia de acciones correctivas. Realizar evaluaciones de incidentes. Disear un sistema de verificacin eficiente para acciones correctivas.

5.1 PROGRAMACION CRONOLOGICA DE ACTIVIDADES




CAPITULO VI




6.0 RECOLECCION DE DATOS DE LA SITUACION ACTUAL La figura 1 muestra grficamente los porcentajes de Acciones Correctivas en modo Activo del sistema JOS(Sistema de concentracin de medibles de la organizacin, para su anlisis y mejoramiento), del periodo Diciembre 2010-Mayo 2011. Como se puede observar la mayor parte de los problemas presentados en este periodo los contienen las clulas Flex Line, Preh y DTV representando el 70 % de un total de 279 CA (corrective action) en el sistema en situacin activa(accin abierta). Es necesario enfocarse en estas reas para minimizar la recurrencia de problemas significativamente.

Figura 1LIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

DEFECTO FALTA DE MATERIAL NPI FALLA DE SISTEMA FALLA DE ENERGIA ELEC. CAMBIO DE ROLLOS JUNTA DEMANDA DEL CLIENTE CAMBIO DE MODELO FALLA DE EQUIPO AUSENTISMO ENTRENAMIENTO LUNCH TIME FALLA DE PROGRAMACION DEFECTOS DE COMPONENTE CAPACIDAD DE PROCESO PARO POR MANTENIMIENTO INVENTARIO

FLEX LINE 10 10 4 1 1 4 3 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0

PRE H 16 28 14 0 6 4 7 10 26 0 1 1 2 14 0 0 0

KRONO S 2 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0

WORK CELL SENSU BP S SOLAR 7 1 11 0 0 4 34 0 18 3 5 3 1 8 1 0 11 2 2 1 0 0 3 4 19 3 0 0 0 0 0 2 0

DIREC TV 19 0 2 0 0 1 0 5 3 20 2 0 0 0 6 16 1

PHOENI X 42 8 1 1 0 6 1 40 7 4 7 0 7 1 1 11 0

HP 1 1 0 0 0 3 13 1 0 3 8 0 0 0 0 1 0

ANALISIS DE LA INFORMACION El grfico muestra la reincidencia de los diferentes problemas que se presentan en las diferentes unidades de negocios, datos contenidos en el reporte `productivity`(productividad), como se puede observar la mayor reincidencia se present en el area de PHOENIX debido a la falta de material, y constantes cambios de modelo. En el area de DTV las recurrencias de los problemas son en cuanto al ausentismo y rotacin del personal, debido a esto, se deriva otro, que el de constante entrenamiento del personal de nuevo ingreso, as como el constante paro por mantenimiento al equipo. Otra de las recurrencias en problemas es por falta de material en la estacin.




Otra de las reincidencias notables se presenta en el area de SENSUS y KRONOS debido a la demanda del cliente, ya que no se tiene certeza en las rdenes de produccin. En cuanto al area de PREH, la reincidencia de problemas se presenta a los NPI (por sus siglas en ingles New Product Introduction), Fallas de los diferentes equipos de prueba y defectos de algunos componentes.




CAPITULO VII

7.0 ANALISIS Y RESULTADOS DE LA INFORMACION 7.2 PLAN MAESTRO Incluir en los lineamientos generales para la implementacin de acciones preventivas y correctivas del sistema ambiental de Jabil Chihuahua el establecimiento de un equipo comprometido en dar prioridad en el anlisis de descripcin de problemas (8D`s) para CAPA encada una de las clulas de produccin. Capacitacin en DOE y herramientas de causa raz al equipo asignado.

Como resultado de las diferentes interacciones en este proceso un evento KAIZEN es requerido para mejorar el proceso de purga. Robustecer el procedimiento de material no conformante.LIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



Contemplar casas sorteadoras externas cuando no se cuenta con el personal para hacerlo. Asignar un rea de sorteo acondicionada con equipo para inspeccin/ revisin de piezas. Sistema electrnico para la realizacin de purgas

Sala de Guerra" con todos las facilidades necesarias donde el equipo est trabajando en la accin correctiva. Establecer con el cliente los elementos mnimos requeridos cuando se presente un reporte de queja.




CAPITULO VII

8.0 PRUEBA DE HIPOTESIS Despus de la informacin que arrojo el anlisis comprobamos que la hiptesis establecida en un principio se acepta ya que no se estn ejecutando correctamente las acciones correctivas debido a que no se establece la prioridad por parte de un equipo multidisciplinario en la realizacin de un informe de 8D`s para la solucin de problemas, esto es debido a que la prioridad est enfocada a productividad. 8.1 PROPUESTA DE MEJORA 1. Establecer la un equipo comprometido en trabajar en la solucin de problemas. La participacin de los operarios, la estructura y la direccin en la Mejora de la Calidad. 2. Descripcin del problema. Esta es una declaracin definitiva del problema. La descripcin del problema debe ser escrito claramente con las declaraciones cuantificables y aplicables. Es importante que el verdadero problema sea identificado para resolverlo en lugar de abordar los sntomas. Tener una descripcin del problemaLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



que se puede medir crtico cuando se intenta verificar la eficacia de los planes de accin al cierre de la CAPA. 3. Direcciones de las acciones inmediatas que se tomaron para identificar y contener todos los productos potencialmente afectados o sus componentes. Se hace hincapi en la prevencin de la fabricacin o distribucin de las unidades afectadas. Contencin adecuada debe ser capaz de identificar de manera definitiva que las unidades se ven afectados y asegurarse de que estn sujetas de tal manera que no se mueven sin autorizacin. De contencin debe considerar la cadena de fabricacin. 4. La investigacin debe considerar la causa de la aparicin del problema, as como la razn por la que el problema no se detect inicialmente. 5. Identificar los planes de accin. Se trata de la accin(s) adoptada(s) para eliminar la causa(s) y para prevenir la recurrencia, as como evitar que el problema que ocurre en otras reas de nuevo dentro de la clula de trabajo, a travs de lneas o productos en otros sitios, o el mundo. La accin correctiva es una actividad reactiva, mientras que la accin preventiva es una actividad proactiva. Las acciones deben alinearse con las causas identificadas. 6. Implementar planes de accin. Todas las acciones correctivas y preventivas se ponen en marcha. Pruebas de ejecucin demuestra que las acciones fueron tomadas 7. Es importante mencionar que haciendo uso de la tcnica de los 5 ejes, que trata de la importancia del involucramiento del personal para el sistema de produccin, la integracin cliente-proveedor, constante innovacin, si trabajamos eficientemente, con estos 5 ejes lograremos la total calidad, pero an ms importante la satisfaccin de nuestro cliente.




El propsito es fomentar la participacin de todos; de forma tal que se sientan parte del resultado positivo al llevar a cabo la metodologa de solucin de problemas como es desde el inicio hasta el final. Con esta prctica se pretende crear la cultura de solucin de problemas y mejora continua en todas las reas y todos los niveles.




Nuestro sistema de Gestion de la Calidad consiste bsicamente en trabajar con la Metodologia PDCA (Por sus siglas en inles: Plan, Do,Check ,Act ). PLAN. Estrategia que incluya el mantenimiento y control de crecimiento mediante la calidad total, avance tecnolgico, costos competitivos, y con una presencia global. DO. El mtodo es trabajar con la tcnica de los 5 ejes con el propsito de fomentar la participacin de todos mediante el involucramiento del personal, en el sistema de produccin, con una integracin con el proveedor, innovacin constante para llegar a la calidad total. CHECK. Mediante la medicin de nuestro progreso. ACT. Mejora continua en nuestros procesos mediante QRQC (Quality Response Quick Control).con una combinacin de deteccin, comunicacin anlisis y verificacin.

8.2.3 GEMBA KAIZEN COMO ANEXO AL SISTEMA DE CALIDAD Consiste en trabajar en un rea restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drstica. Permite obtener resultados cuantitativos relevantes y sostenibles en un plazo de 5 das de trabajo. La labor a realizar durante la semana es hacer: no plantear teoras: los participantes deben estar dispuestos a ensuciarse las manos.LIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



8.2.3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGIA Este proyecto de mejora es orientado a la consecucin de resultados a corto plazo. Se trata de una forma nueva de trabajar, donde nos focalizamos en la velocidad como punto de partida para la aplicacin del sistema Lean. Gemba Kaizen es una expresin Japonesa construida a partir de los termino de Gemba (lugar de trabajo) y Kaizen (mejorar) por lo tanto es una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin de mudas existentes en el puesto de trabajo. El Gemba Kaizen es un evento que sirve para poner en marcha los principios de Lean. Consiste en la intervencin de un grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, trabajando en un area restringida (departamento) con el objetivo de conseguir una mejora drstica. Permite obtener resultados cuantitativos, relevantes y sostenibles en un plazo de 5 das de trabajo. Son resultados que se reflejan en una mejora continua de un indicador en una cantidad significativa y adems sern significativos en el tiempo. 8.2.3.2 PRINCIPIOS A SEGUIR Se trata de una metodologa 100% prctica, ya que las mejoras no se plantean de forma terica sino que se traducen en una aplicacin prctica a lo largo del proyecto. En base a estas lneas de accin esta la siguiente afirmacin Sino logras obtener una mejora en 3 das, significa que te ests equivocando en algo. El mtodo de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en una sola semana unos resultados cuantificables que se demuestren rentables para la organizacin. Cada proyecto tiene una duracin de una semana por area. En esta semana de trabajo se trata de identificar y reducir las mudas o despilfarros que se producen. El 80 % de estas acciones identificadas para la eliminacin del `muda` tienen que ser realizadas en una semana, y todas ellas deben de estar concluidas en un plazo de un mes desde el inicio del Gemba Kaizen. La labor a realizar durante la semana es principalmente de hacer, no de discutir y plantear soluciones tericas, por lo que es imprescindible que los participantes acudan con ropa de trabajo (no chaquetas ni corbatas) y dispuestos a ensuciarse las manos. Para ello se debe utilizar ropa cmoda. Se trata de hacer, no de definir las cosas. Se ha de crear un equipo de trabajo de una 5 personas conocedoras del area donde se va a trabajar, con una dedicacin exclusiva durante las jornadas laborales que ocupen esa semana. Al mismo tiempo la Direccin, debe concientizar al resto de la organizacin de la priorizacin absoluta para todo lo relacionado con Gemba Kaizen , informando aLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



todos los departamentos sobre la posibilidad que durante la semana inmediata.

se pida la

intervencin momentnea de algn departamento y la necesidad de una respuesta Es necesario empezar la semana con mente abierta (no se trata de explicar las razones del por qu no se puede hacer, sino de hacer posible lo imposible) y creativo (si queremos obtener resultados relevantes, debemos buscar nuevas formas de hacer las cosas y olvidar los enfoques histricos creando una revolucin). 8.2.3.3 METODOLOGIA Previamente a la realizacin de la semana se deben acometer algunas actividades necesarias para el xito del proyecto. Esta actividades incluyen, la recogida de datos esencial para iniciar la semana Gemba Kaizen. 1)Visita inicial: visita de planificacin y definicin de objetivos de la organizacin. El objetivo es conocer la realidad productiva y logstica de la organizacin. Se verifican datos recogidos, se identifican los nombres de los participantes y necesidades logsticas del evento para poder cerrar la planificacin de la semana. Las actividades a desarrollar durante la semana son las siguientes: LUNES: Durante las primeras horas del lunes se realiza una presentacin breve sobre las bases del Lean Manufacturing y su forma de aplicacin, as como los principios y funcionamiento de la semana Gemba Kaizen. En esta reunin inicial se presentan igualmente los objetivos a conseguir y las herramientas a utilizar. A lo largo de este da se obtienen datos de partida que se pretende mejorar. MARTES A JUEVES: Estos tres das se identifican los desperdicios (muda), se prueban sistemas para eliminarlos y se implantan las medidas definitivas para eliminarlos diariamente al terminar la jornada se recogen los datos de la situacin alcanzada y se presentan en una reunin de los participantes. A esta reunin es necesario que asistan los responsables de la planta. El horario de trabajo durante la semana Gemba Kaizen es intenso comenzando pronto por la maana y terminando la jornada en ocasiones mas all de las 8 de la noche. El jueves por la tarde se dedica principalmente a preparar la presentacin del da siguiente.




VIERNES: Durante la maana todos los participantes presentan los resultados ms relevantes del proyecto y los cambios realizados a la Direccin. El resto de la jornada se dedica a elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas siguientes. 2). VISISTA DE SEGUIMIENTO: Tras la realizacin de la semana Gemba se realiza una visita de seguimiento a la organizacin con el efecto de evaluar el progreso en la realizacin de las tareas identificadas y corregir potenciales desviaciones. 8.2 CONCLUSION Existen diversos factores del por qu las acciones correctivas no estn siendo eficientes, entre ellos en que la gerencia est enfocada principalmente en dar resultados de productividad, las personas involucradas en dar soluciones correctivas a estos problemas, por falta de administracin del tiempo para las actividades asignadas a cada uno, se enfocan en la contencin del problema, para poder cubrir la mayor parte de estas actividades, provocando una investigacin pobre de la causa raz que ocasiona la reincidencia de estos problemas. Es importante darle la importancia debida en trabajar correctamente en informes 8D`S para atacar problemas de raz, esto se lograra si se establece un equipo multidisciplinario con prioridad de trabajar en informe de 8D`s. Como sugerencia sera conveniente la de formacin de un equipo multidisciplinario a nivel planta, independiente de los asignados a cada clula de trabajo, el cual desarrolle un proyecto de solucin de problemas con la metodologa de 8Ds en cada clula de trabajo (un problema a la vez en cada clula de trabajo); con este equipo se integrara el equipo de la clula de trabajo, para el desarrollo de la metodologa. Grficamente en el sistema el 70% de las acciones correctivas abiertas se encuentran en 3 de 9 reas: Flex Line, Preh y DTV, es necesario enfocarse en estas reas para minimizar la recurrencia de problemas significativamente. 9.0 BIBLIOGRAFIA -http://www.valeocareers.com/operating_culture.php?no=0 -http://manuelgross.bligoo.com/content/view/586988/Solucion-de-problemas-con-elmetodo-de-las-Ocho-Disciplinas.htm -http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_01.htm http://sigc.uqroo.mx/Manuales/Institucional/Procedimientos/Secretaria %20General/Gestion%20Calidad/DGC-001/Metodologias/Cincops.pdfLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N



-Tool navigator,Machaski, Walter J 1997 http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC http://asq.org/quality-progress/2002/05/problem-solving/los-beneficios-de-pdca.html 10.0 ANEXOS. Archivo de acciones en JOS: Acciones, Diciembre-Mayo 2010-2011.xls No de Doc. 16-QE30-1000-00073 instrucciones de trabajo para Acciones correctivas y preventivas Jabil Chihuahua. No de Doc. 16-EM20-6514-00011 procedimiento para Àcciones Correctivas y Preventivas del Saa` Jabil Chihuahua. Archivo de entrenamiento de la metodologa 8D`S DE Jabil Chihuahua: ENTRENAMIENTO 8D`S 11.0 TERMINOS Y DEFINICIONES Pareto: Tcnica estadstica que permite categorizar y priorizar desviaciones afectando un mtrico. 8D: Mtodo sistemtico de resolucin de problemas a travs de las 8 disciplinas conocido tambin como Corrective Action Request (CAR). Usado para casos como NC, incumplimiento legal y quejas externas. Plan de accin: Resumen de actividades a desarrollar para corregir / prevenir un problema. JOS Jabil Operating System: Sistema de concentracin de medibles de la organizacin, para su anlisis y mejoramiento. Metodologa DMAIC: Plan de trabajo estructurado para el desarrollo de un nuevo producto o servicio.es conocido como diseo de six sigma, las fases son: definir, analizar, verificar, medir, disear. CAPA: (Por sus siglas en ingles corrective action and preventive action) es el trmino general para actividades de acciones preventivas y correctivas. CA: Son las acciones tomadas para eliminar la causa de no conformidades y para prevenir la ocurrencia. PA: acciones tomadas para impedir o evitar la ocurrencia de un problema. EMD: Equipo MultidisciplinarioLIZ XOCHILTH MENDEZ HIDALGO POI11N

la magnitud de las



SMAR SOLVE: Software para registrar acciones correctivas y preventivas a nivel global y local. OFI: Por sus siglas en ingles Òpportunity of Improvement` (Oportunidad de mejora). S.A.A: Sistema de Administracin Ambiental. No Conformidad (NC): Todas aquellas observaciones al SAA, por incumplimiento de un requisito del Standard ISO-14001, un requisito legal, queja externa y aquellas derivadas de la revisin gerencial. RAC o RAP : Registro de Accin Correctiva o Preventiva. Gemba Kaizen: expresin japonesa contruida apartir de los trminos Gemba (lugar de trabajo) y Kaizen (mejorar). San Gen Shugi: Lugar real+Piezas reales+Datos reales.
