ADEN BUSINESS SCHOOL
www.aden.org
Roberto R. Rabouin :Doctor Cum Laude en Dirección de Empresas, Universidad de Jaén(España). Executive MBA Orientación en Gestión de Personas,Universidad Francisco de Vitoria (España). Master en Administración yMarketing Estratégico, U.C.E.S. (Argentina). Master en Sciences de laGestión des Ressources Humaines, Université de Management(Suiza). Major in Human Resources, Stetson University (USA). Major inManagement Skills, George Washington University (USA). Especialistaen Docencia Universitaria, U.N.C. (Argentina). Human ResourceManagement, University of Cambridge (Inglaterra). GlobalManagement, University of San Francisco (USA). Licenciado enManagement, University of San Francisco (USA). Licenciado enAdministración Pública y Ciencias Políticas, U.N.C. (Argentina). ExGerente General del Banco de Mendoza. Vice-Presidente AcadémicoADEN Business School. Consultor, Profesor, Conferencista y CoachInternacional de Dirección Estratégica, Liderazgo, Coaching yHabilidades Directivas. Miembro de la Association for CoachingInternational. Co-autor de los libros “La Revolución del Valor” y “Elmanagement ante el desafío de la turbulencia”. Compilador y co-autordel libro “Habilidades Directivas para un nuevo management”. Autordel libro “El Sentido del Liderazgo”. (Editorial Pearson). Co-autor de“Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre”.(Editorial Cengage). Director y Co-autor de “Líderes de Alto Impacto”(En imprenta).
E-mail: [email protected]
Qué piensan los gerentes y directivosQué piensan los gerentes y directivos
37
36
24
Guatemala
Costa Rica
República Dominicana
Gráfico Nº1: Cantidad de registros por País de orig en. Principales países de Hispanoamérica. Año 2009
78
60
59
47
43
40
0 20 40 60 80 100
Ecuador
Argentina
Honduras
El Salvador
Panamá
Colombia
Total de registros con respuesta válida: 424
Qué piensan los gerentes y directivosQué piensan los gerentes y directivos
150
200
250
Can
tidad
de
regi
stro
s
Gráfico Nº2: Comportamiento respecto de la responsa bilidad social y ambiental. Principales países de Hispanoam érica. Año
2009
35,6 %
48,7 %
0
50
100
150
Actúan con gran responsabilidad
social y ambiental
Actúan con moderada
responsabilidad social y ambiental
Actúan con baja responsabilidad
social y ambiental
Actúan con ninguna
responsabilidad social y ambiental
Can
tidad
de
regi
stro
s
ComportamientoTotal de registros con respuesta válida: 421
12,4 %
3,3 %
150
200
250
Can
tidad
de
regi
stro
s
Gráfico Nº3: Motivo de adopción de la RSE. Principa les países de Hispanoamérica. Año 2009.
Qué piensan los gerentes y directivosQué piensan los gerentes y directivos
49,3 %
31,7 %
0
50
100
150
Están realmente convencidas de la filosofía de la RSE
Piensan que les dará una ventaja
competitiva
No les queda más remedio que adherir a ella
La usan para hacer marketing social en
su beneficio
Can
tidad
de
regi
stro
s
Motivo de adopción de RSETotal de registros con respuesta válida: 416
5,8 %
13,2 %
31,7 %
100120140160180200
Can
tidad
de
regi
stro
s
Gráfico Nº4: Grado de comprensión de gerentes o dir ectivos del impacto social de sus decisiones. Principales paíse s de
Hispanoamérica. Año 2009.
Qué piensan los gerentes y directivosQué piensan los gerentes y directivos
14 %
41,4 %36 %
020406080
100120
Si, totalmente, los gerentes entienden que sus decisiones
tienen impacto social
Si, pero de una manera indirecta
No, aunque a veces logran entrever una
realidad
No, en absoluto, los gerentes se ven como técnicos que toman decisiones
internas en las empresas
Can
tidad
de
regi
stro
s
Grado de comprensión de gerentes o directivos del i mpacto social de sus decisiones
Total de registros con respuesta válida: 420
14 %
8,6 %
Qué debemos hacerQué debemos hacer
RSERSE
Responsabilidad
Social
Empresaria
RSDRSD
Responsabilidad
Social
Directiva
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
®
DiferenciasDiferencias
RSERSE
- Se centra en la empresa en sí misma.
- Pone foco en normas y procesos.
- Se instrumenta como modelo de gestión.
- Se consolida en el control del cumplimiento.
- Se conduce desde el management.
RSDRSD
- Se centra en los directivos y gerentes.
- Pone foco en la ética y los valores.
- Se instrumenta como filosofía de vida.
- Se consolida al ser incorporada por la gente.
- Se conduce desde el Liderazgo Trascendente.
®
SOSTENIBILIDAD
Filosofía de RRHH
Atracción y Desarrollo
del Talento
Retención del Talento
Conocimiento Compartido
CULTURA
BIENESTAR
Estilo de Conducción
Balance Vida Personal/Profesional
Clima Laboral
Dimensiones
Culturales
Cuerpo Estratégico
Retención del Talento
Atracción y Desarrollo
del Talento
Filosofía de RRHH
Desarrollo del Talento
1•El enfoque de
McKinsey
Filosofía de RRHH
2•El enfoque de
Drucker
¿Cómo evaluamos a los gerentes?¿Cómo evaluamos a los gerentes?Filosofía de
RRHH
Resultados Personas Filosofía100 % 0 % 0 %
50 % 25 % 25 %
33 % 34 % 33 %
Atracción y Desarrollo del Talento
IMAGEN CORPORATIVA
• Prestigio Empresarial
• Innovación y Crecimiento
IMAGEN COMO EMPLEADOR
Atracción y Desarrollo del Talento
IMAGEN COMO EMPLEADOR
• RSD
• Great Place to Work
POLITICAS ACTIVAS DE RRHH
• Capacitación y Desarrollo
• Salario y Beneficios
INVESTIGACIONES
•Turban y Greening, (1996), la RSE permite atraer personas más capaces a la empresa.
•Greening y Turban (2000), la gente más noble y leal ve con buenos ojos trabajar en empresas que estén en RSE.
Atracción y Desarrollo del Talento
NET IMPACT (2006)
•59 % planeaban buscar trabajos socialmente responsables apenas se graduasen.
•79 % podrían buscar trabajos socialmente responsables en algún momento de sus carreras.
PETER DRUCKER
•“Las personas pretenderán dar mayor trascendencia a sus vidas a partir del trabajo.” (2004)
CREDIBILIDAD
• Las comunicaciones son abiertas y accesibles .
• Existe competencia en la coordinación de los recursos humanos y materiales.
• Se tiene integridad en llevar a cabo la visión con consistencia.
Atracción y Desarrollo del Talento
RESPETO
• Se respalda el desarrollo profesional y se muestra agradecimiento.
• Se involucra a los colaboradores en las decisiones que les afectan.
• Se muestra consideración por los colaboradores como individuos con sus intereses particulares.
IMPARCIALIDAD
• Equidad : Tratamiento parejo para todos en relación a los reconocimientos .
• Imparcialidad : Ausencia de favoritismo en las contrataciones y promociones .
• Justicia :Ausencia de discriminación y acceso a mecanismos de apelación.
ORGULLO
• En el trabajo personal, por el trabajo individual.
• En el trabajo producido por el equipo o por la empresa.
• En los productos de la organización y su
Atracción y Desarrollo del Talento
• En los productos de la organización y su posicionamiento en la comunidad.
CAMARADERÍA
• Se puede ser uno mismo.
• Socialmente amigable y atmósfera de bienvenida.
• Sentido de familia o de equipo.
• Especialidad
• TransversalidadTemas
Atracción y Desarrollo del Talento
• Conocimientos
• ActitudesEnfoque
• Maestrías
• Programas
• SeminariosProfundidad
“Si consideramos la pérdida de
productividad y los costes de reemplazo, la
pérdida de un solo
Retención del
Talento
pérdida de un solo empleado puede ocasionarle a la compañía unas
pérdidas evaluables entre los 50.000 y los
100.000 dólares.”
CAUSAS DE LA ROTACION DE GERENTES
CAUSAS DE FONDO:- Estilo de liderazgo del jefe: coercitivo, manipulado r, desconfiado … 27 %.- Conflicto de valores …………………………………………………………. 20 %.- Falta de retos ………………………………………………………….. …….. 20 %. - Calidad de vida ……………………………………………………….. ……... 20 %.- Inoperatividad del sistema por cultura muy politizad a ……………….. 7 %.
Retención del
Talento
- Inoperatividad del sistema por cultura muy politizad a ……………….. 7 %.- Promoción u avance de carrera …………………………………………… 6 %.
CAUSAS COADYUVANTES:- Las personas no cuentan …………………………………………………. 30 %.- Atmósfera demasiado politizada …………………………………………. 27 %.- Estilo de liderazgo del jefe ………………………………………………… 23 %.- Agravios comparativos ……………………………………………………. 20 %.
CAUSAS DE LA ROTACION DE GERENTES
CAUSAS DESENCADENANTES:- Oferta Externa ……………………………………………………………….. 30 %.- Conflicto ético …….…………………………………………………………. 27 %.- Conversación con el jefe .…………………………………………………. 17 %. - Conflicto familia -trabajo …………………………………………………… 13 %.
Retención del
Talento
- Conflicto familia -trabajo …………………………………………………… 13 %.- Finalización del proyecto ………………………………………………….. 7 %.- Cambio de propiedad ………………………………………………………. 6 %.
Estilo de Conducción
Clima LaboralConducción
Balance Vida Personal/Profesional
Clima Laboral
Vida Personal vs. Vida ProfesionalVida Personal vs. Vida Profesional
Vida Personal
Balance Vida Personal/Profesional
Vida Profesional
LAS NUEVAS GENERACIONES EXIGEN CALIDAD DE VIDA
Vida Personal vs. Vida ProfesionalVida Personal vs. Vida Profesional
Vida Personal
Vida Profesional
Vida Personal vs. Vida ProfesionalVida Personal vs. Vida Profesional
Estrés
• Los estados depresivos generan costos equivalentes al 3,5 % del PBI Mundial.
• Anualmente se pierden el equivalente a 200 millones días hombre de trabajo por estrés.
• Estrés grave o agudo, Síndrome del “Quemado”
• Tercera parte de las consultas médicas sobre salud mental se vinculan a este
Balance Vida Personal/Profesion
al
Burnout• Tercera parte de las consultas médicas sobre salud mental se vinculan a este
síndrome.
Karoshi
• Muerte por trabajo, en Japón en el año 2001 143 casos registrados
• Las enfermedades circulatorias son culpables del 23 % de las muertes ocasionadas por el trabajo en el mundo.
Estrés y Estrés y BurnoutBurnout generan:generan:
Cansancio profundo
Falta de creatividad
Balance Vida Personal/Profesional
Falta de creatividad
Disminución del compromiso
¿Qué es el clima de la empresa?
Define un conjunto de propiedades
cuantificables del entorno de
Define un conjunto de propiedades
cuantificables del entorno de
En un sentido técnicoEn un sentido técnicoClima
Laboral
cuantificables del entorno de
trabajo, basado en percepciones de
las personas que trabajan allí y que
influyen en su motivación, en su
comportamiento y en su
desempeño.
cuantificables del entorno de
trabajo, basado en percepciones de
las personas que trabajan allí y que
influyen en su motivación, en su
comportamiento y en su
desempeño.
1.1. LA ESTRUCTURALA ESTRUCTURA
2.2. LA CALIDADLA CALIDAD
3.3. LAS RESPONSABILIDADESLAS RESPONSABILIDADES
LOS SIETE CRITERIOS DEL CLIMALOS SIETE CRITERIOS DEL CLIMA
Clima Laboral
4.4. LA TRANSVERSALIDADLA TRANSVERSALIDAD
5.5. EL RECONOCIMIENTOEL RECONOCIMIENTO
6.6. EL APOYOEL APOYO
7.7. LA IDENTIFICACIÓNLA IDENTIFICACIÓN
C L I M AC L I M A
IMPACTO DEL EL CLIMA LABORALLAS LAS
RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES
LA LA TRANSVERSALIDADTRANSVERSALIDAD
LA LA ESTRUCTURAESTRUCTURA
LA CALIDADLA CALIDADEL EL
RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTOC L I M AC L I M A
LA LA
MAYOR COMPROMISO
PRODUCTIVIDAD Y CREATIVIDAD
MAYOR RENTABILIDAD
LA LA IDENTIFICACIÓNIDENTIFICACIÓN EL APOYOEL APOYO
Clima Laboral
Aclaración fundamentalAclaración fundamental
Mando Control
Liderazgo Trascendente
Estilo de Conducción
Control Trascendente
Investigación sobre la Investigación sobre la relación relación con el Jefe:con el Jefe:
Se lleva bien
Óptima
13%
5%
Estilo de Conducción
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Pésima
Muy mala
Negativa
No hay trato
22%
19%
17%
24%
Series1
Encuesta Dale Carnegie, Argentina, 2009
“LA GENTE NO
RENUNCIA A
ReflexiónReflexión
RENUNCIA A LA EMPRESA, RENUNCIA A
SU JEFE.”
Conocimiento Compartido
Cuerpo Estratégico Compartido
Dimensiones
Culturales
Estratégico
Dimensiones
Culturales
Dimensiones
Culturales
Baja Distancia al Poder
Gran Distancia al Poder
Dimensiones
Culturales
Colectivismo Individualismo
Dimensiones
Culturales
Masculinidad Feminismo
Dimensiones
Culturales
Alta tolerancia a la
ambigüedad
Baja tolerancia a la
ambigüedad
Dimensiones
Culturales
Orientación al largo plazo
Orientación al corto plazo
Víctor Frankl
www.aden.org
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