Z Herz- Thorax- Gefäßchir 2013 · 27:434–437DOI 10.1007/s00398-013-1055-6Online publiziert: 14. November 2013© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

M. HorenburgFakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Hochschule Osnabrück

„Soft skills“Wichtiger Baustein für Erfolg in Führungspositionen

Je weiter Ärzte die Karriereleiter hinauf-klettern, desto mehr Verantwortung be-kommen sie in den meisten Fällen über-tragen – nicht nur bezüglich der eigenen fachlichen Arbeit, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter. Es reicht dann nicht mehr aus, ein guter Chirurg oder Internist zu sein; Führung wird gefordert.

Aber was ist Führung? Führung be-deutet nicht nur, ein positives Vorbild zu sein, sondern wird als zielbezogene Ein-flussnahme mithilfe von Kommunika-tionsmitteln verstanden [14]. Die genau-en Verantwortungsbereiche von Füh-rungskräften sind je nach Organisation sehr unterschiedlich und reichen von eher starren bürokratischen Reglements bis hin zu freien Entscheidungsmöglich-keiten. Sofern nicht im Vorhinein durch die Organisation selbst sämtliche „Verhal-tensregeln“ feststehen, was wahrschein-lich eher selten der Fall ist, bleibt es also jeder Führungskraft selbst überlassen, wie sie die eigenen Mitarbeiter führt bzw. die damit einhergehenden Aufgaben und An-forderungen gestaltet. Dies trifft sicher in hohem Maß auf Führungskräfte in ärztli-cher Leitungsposition zu.

Mangelware Praxiswissen

Gemäß zahlreichen Studien sind die Füh-rungskräfte in der Wirtschaft und Verwal-tung zunehmend frischgebackene Absol-venten mit ingenieurs-, wirtschafts-, na-turwissenschaftlichen oder juristischen Abschlüssen [13] bzw. Trainees, in deren Studiengängen aktuelle Führungstheorien oder praktikables Wissen zum Umgang mit Mitarbeitern bestenfalls eine unterge-ordnete Rolle spielen. Letzteres gilt sicher-

lich auch für die Ärzteschaft. Rein medi-zinisch-fachliches Wissen, das während des Studiums erworben wurde, kann bei der Wahrnehmung von Führungsaufga-ben nicht direkt helfen. Bedeutung und Inhalte von Führung werden in der Aus- und Weiterbildung von Ärzten kaum ver-mittelt. Es bleibt daher zu vermuten, dass die meisten Ärzte, die neu in eine perso-nalverantwortliche Position gelangen, zu-nächst einmal mit den neuen Aufgaben überfordert sein müssten. Auch wenn „berufserfahrene“ Personen im Laufe ihrer Karriere irgendwann in eine perso-nalverantwortliche Position gelangen, be-deutet dies in der Regel nicht, dass sie auf die neuen und veränderten Aufgaben, die diese Position mit sich bringen wird, vor-bereitet wurden.

„Führungspersönlichkeit“

Neu in einer Führungsposition angelangt, haben diese Personen nun die freie Wahl zwischen den unterschiedlichsten Füh-rungsstilen und können sich überlegen, welche Kompetenzen sie bei den eigenen Mitarbeiter fördern wollen oder wie die Zusammenarbeit gestaltet sein soll. Span-nend ist daher die Antwort auf die Frage, was „richtige Führung“ oder der „richti-ge Führungsstil“ denn überhaupt ist. Die Ergebnisse jahrelanger Forschung bezüg-lich der unterschiedlichen Führungsstile machen deutlich, dass es den „richtigen“ Führungsstil oder „die“ Führungsper-sönlichkeit schlichtweg nicht gibt. Viel-mehr ist der Erfolg einer Führungskraft immer von der Situation abhängig [11], d. h. von der Organisation (z. B. Kran-kenhaus oder Fachabteilung), dem Team und sämtlichen anderen Kontextvaria-

Führungssituation

Kultur und politisches System des LandesBranchenzugehörigkeit der OrganisationUnternehmensverfassung und rechtlicher RahmenOrganisationsstruktur und -kulturGröße, Struktur und Klima der Gruppe

Führungsverhalten

FührungsstilInterpretation derFührungsrolle

FührungserfolgArbeitszufriedenheit"Commitment"EngagementAbwesenheit vomArbeitsplatzKündigung

Person des Führenden

IntelligenzDeklaratives undprozedurales Wissen„Big Five”(Persönlichkeits-merkmale)Soziale Kompetenz

Abb. 1 8 Rahmenmodell der Führung. ([14]; Ausschnitt; mit freundlicher Genehmigung von Hogrefe Verlag GmbH & Co.KG, Göttingen)

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Krankenhausmanagement

blen . Abb. 1). Um also als Führungs-kraft erfolgreich zu sein, ist es u. a. wich-tig, sich mit den Rahmenbedingungen bestens vertraut zu machen und die eige-nen Strategien entsprechend anzupassen. So mag z. B. ein autoritäres Verhalten in einem „rauen Umfeld“ durchaus akzep-tiert werden, während dasselbe Verhalten in einer lockeren Organisationsstruktur Anstoß findet.

Es ist demnach unbedingt erforder-lich, das eigene Verhalten sowie dessen Wirkung auf das direkte Umfeld reflek-tieren und ggf. das eigene (Führungs-)Verhalten anpassen zu können. Dies und die Tatsache, dass sich Führung immer auf ein Team mit verschiedenen Personen be-zieht, macht deutlich, dass soziale Kompe-tenz – auch „soft skills“ genannt – einen wichtigen Stellenwert für den Erfolg in Führungspositionen einnehmen. Die Be-deutung von Führungsqualitäten steigt, da bei zunehmendem Fachkräftemangel in der Medizin die Gewinnung und Bin-dung von Mitarbeitern eine Kernheraus-forderung für Führungskräfte darstellt. Soft skills spielen dabei eine herausragen-de Rolle. Sie sind in den meisten Fällen sehr gut trainierbar und haben unmittel-baren Einfluss auf die erfolgreiche Zusam-menarbeit eines Teams.

Soft skills

Abgrenzung von Sozialkompetenz und sozialer Kompetenzen

Der Begriff der „sozialen Kompetenz“ ist breit gefächert und beinhaltet Theorien aus psychologischen Forschungsberei-chen u. a. der klinischen Psychologie, der Entwicklungspsychologie und der Sozial-psychologie. Unterschieden werden muss zwischen der „sozialen Kompetenz“ als Gesamtheit und dem „sozial kompeten-ten Verhalten“ in einzelnen Situationen [3], das je nach Ausgangslage variieren kann. Sozial kompetentes Verhalten wird definiert als „Verhalten einer Person, das in einer spezifischen Situation dazu bei-trägt, die eigenen Ziele zu verwirklichen, wobei gleichzeitig die soziale Akzeptanz des Verhaltens gewahrt wird“ [3]. Es ist situationsspezifisch, direkt beobachtbar und wird u. a. durch externe Faktoren wie das Verhalten der Interaktionspartner be-

einflusst. Soziale Kompetenz dagegen ist die „Gesamtheit des Wissens, der Fähig-keiten und Fertigkeiten einer Person, die die Qualität eigenen Sozialverhaltens – im Sinne der Definition sozial kompetenten Verhaltens – fördert“ [3]. Hierbei handelt es sich um zeitlich überdauerndes Poten-zial, das nur indirekt, z. B. über das Beob-achten von sozial kompetentem Verhal-ten, erschlossen werden kann.

Während in der wissenschaftlichen „community“ durchaus Uneinigkeit da-rüber herrscht, wie der Begriff der „so-zialen Kompetenz“ nun definiert werden sollte bzw. welche Einzelkompetenzen (z. B. Teamfähigkeit, Kommunikations-kompetenz oder Perspektivenübernah-me) dort einzuordnen sind, sollte im Be-rufsalltag ein praxisorientierter Umgang mit dieser Fragestellung erfolgen. So ist es beispielsweise gängig, dass der Arbeitge-ber für Personalauswahlentscheidungen definiert, welche sozialen Fertigkeiten er-wünscht sind, damit ein Bewerber auch langfristig in dem Unternehmen erfolg-reich sein kann.

Auswirkungen auf den Führungserfolg

Unabhängig von der Definition stellen die Soft skills einen wichtigen Faktor für Führungserfolg dar. Sowohl klassische als auch moderne Führungstheorien bezie-hen sich vorwiegend auf das Sozialver-halten [12]. Studien zu dem Konstrukt des „political skill“ – dies stellt einen Teil-aspekt der Gesamtheit der Soft skills dar – zeigen einen Einfluss auf das Vertrau-en der Mitarbeiter in die Führungskraft sowie deren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Zudem ist dieser Skill förderlich für die Leistung der Führungs-kraft, deren Reputation und Karrierege-schwindigkeit [9]. Weitere Studien be-legen, dass die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern über die wahrgenommene soziale Kompetenz der Führungskraft zu 30% erklärt werden kann [16]. Zieht man in Betracht, wie viele Faktoren die Zufrie-denheit beeinflussen können, stellt dies einen beträchtlichen Anteil dar. Ähnliches gilt für das „commitment“ der Mitarbei-ter; auch hier besteht ein relevanter Zu-sammenhang zur wahrgenommenen so-zialen Kompetenz der Führungskraft [5].

Zusammenfassung · Abstract

Z Herz- Thorax- Gefäßchir 2013 · 27:434–437DOI 10.1007/s00398-013-1055-6© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

M. Horenburg

„Soft skills“. Wichtiger Baustein für Erfolg in Führungspositionen

ZusammenfassungIn Führungspositionen spielen neben den fachlichen Kompetenzen auch die „soft skills“ eine entscheidende Rolle für den Erfolg. Per-sönlichkeitseigenschaften, Kommunikation und Führungsstil sind wichtige Einflussfak-toren, wenn es um das eigene Fortkommen oder die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter geht. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Definition der Soft skills (soziale Kompe-tenz), die Instrumente für die Messung sol-cher Kompetenzen und die Möglichkeiten der Förderung eventueller Entwicklungsfel-der.

SchlüsselwörterÄrzte · Soziale Kompetenz · Personalmanagement · Kommunikation · Arbeitszufriedenheit

Soft skills. Important component of successful leadership

AbstractLeading positions not only require excellent professional expertise but also strong soft skills in order to be successful. Factors such as personality traits, communication and man-agement style are important for self-achieve-ment or employee job satisfaction. The arti-cle reviews the definition of soft skills, the in-struments for measuring such skills and fur-thermore possibilities for development in the medical context.

KeywordsPhysicians · Social competences · Personnel management · Communication · Job satisfaction

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Wenn die soziale Kompetenz eine Schlüsselrolle für den Erfolg einer Füh-rungskraft einnehmen, lassen sich daraus 2 essenzielle Fragen ableiten:1. Wie misst man soziale Kompetenz?2. Wie kann soziale Kompetenz geför-

dert werden?

Methoden

MessungDie Messung sozialer Kompetenz kann zum einen auf einem hohen Abstrak-tionsniveau über speziell dafür entwickel-te Fragebogen erfolgen. Ein Beispiel für solche Fragebogen ist das „Inventar so-zialer Kompetenzen“ (ISK, [5]), das mit 108 Einzelfragen 17 Kompetenzen erfasst (z. B. Extraversion, Konfliktbereitschaft, emotionale Stabilität), die sich wieder-um in 4 übergeordnete Kompetenzen zu-sammenfassen lassen. Dieses Inventar er-hebt – wie andere vergleichbare Fragebo-gen auch – aufgrund der Breite der Be-grifflichkeit keinen Anspruch auf Voll-ständigkeit, kann jedoch einen guten Überblick über die Ausprägung einzelner Kompetenzen verschaffen und ggf. Ent-wicklungsfelder identifizieren, an denen gearbeitet werden sollte. Neben Instru-menten wie dem ISK, die sich ausschließ-lich mit sozialer Kompetenz befassen, gibt es einige Persönlichkeitsfragebogen, die u. a. einzelne Fragestellungen zur sozia-len Kompetenz enthalten. Hier sind z. B. das NEO-Persönlichkeitsinventar (NEO-PI-R, [10]) oder das Bochumer Persön-lichkeitsinventar (BIP, [2]) zu nennen. Der Nachteil aller Fragebogen besteht da-rin, dass sie ausschließlich auf Selbstaus-künften der evaluierten Personen basie-ren. Die Problematik dabei dürfte offen-sichtlich sein: Selbsteinschätzungen einer Person sind immer subjektiv und poten-ziell verzerrt – entweder durch fehlerhafte Selbstwahrnehmung oder aber ggf. durch bewusste Verfälschungen (insbesondere beim Einsatz von Fragebogen in der Per-sonalauswahl).

Weitere Methoden der Messung sozia-ler Kompetenz sind Interviews oder di-rekte Verhaltensbeobachtungen, wie z. B. bei der jährlichen Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters oder in einem Assess-ment-Center [8]. Hier muss (und sollte) nicht auf breit gefächerte Inventare zu-

rückgegriffen werden, sondern eine Kon-zentration auf ganz spezifische Kompeten-zen erfolgen, die evtl. in einem bestimm-ten beruflichen Kontext wichtig sind.

WeiterentwicklungFür den Fall, dass durch eigene Reflexion (z. B. durch Fragebogen) oder Verhal-tensbeobachtungen (z. B. in einem Inter-view) einzelne Entwicklungspotenziale im Bereich der Soft skills aufgedeckt wur-den, stellt sich die Frage, inwieweit diese Kompetenzen weiterentwickelt werden können. Interventionen wie z. B. Trai-nings sollten immer bedarfsgerecht zu-geschnitten werden. Besteht beispielswei-se ein Mangel an reinem Wissen über an-gemessene Verhaltensweisen in spezifi-schen Situationen (z. B. Konfliktdeeska-lation), ergibt bereits ein reines wissens-bezogenes Training Sinn. Darin wird den Teilnehmern deklaratives und prozedura-les Wissen dargeboten; die Vermittlung ist z. T. auch mit Lernkontrollen oder vi-deogestützten Simulationen versehen [6]. Da die Forschung bislang zeigen konn-te, dass der Transfer von Trainingsinhal-ten in den beruflichen Alltag hinein nicht immer reibungslos verläuft [1], ist es sinn-voll, noch einen Schritt weiterzugehen: In verhaltensbasierten Trainings bekommen Teilnehmer die Möglichkeit, eigenes Ver-halten in konkreten Situationen anhand eines (Video-)Feedbacks zu analysieren und zu reflektieren. Das wiederholte Ein-üben spezifischer Verhaltensweisen nach dem Feedback unterstützt den Transfer in das normale Berufsleben. Gerade der Um-gang mit schwierigen Situationen kann durch Trainings gezielt verbessert werden. Die effektivste Methode hierzu ist die des „behavior modeling“ [15], das sich in fol-gende Schritte unterteilen lässt:1. theoretische Einführung in das The-

ma durch einen Trainer,2. Vereinbarung von Lernzielen,3. Anschauen und Diskutieren positi-

ver sowie negativer Verhaltensbeispie-le anhand von Videosequenzen,

4. Einüben des gewünschten Verhaltens in Rollenspielen,

5. Feedback durch die anderen Teilneh-mer und den Trainer (evtl. auch mit Videofeedback),

6. erneutes Einüben des gewünschten Verhaltens mit der Möglichkeit, sich zu verbessern.

Falls die Möglichkeit besteht, kann auch das „Mentoring (durch erfahrene Kolle-gen) oder das Coaching (durch externe Berater) zur Förderung sozialer Kompe-tenz eingesetzt werden. Mentoring und Coaching stellen jedoch zeitintensivere und in vielen Fällen auch kostspieligere Al-ternativen dar. Von unseriösen Methoden wie z. B. „outdoor trainings“ sollte grund-sätzlich abgesehen werden, da neben den bereits erwähnten Transferproblemen die empirischen Nachweise für den Erfolg sol-cher Angebote gänzlich fehlen [7].

Fazit für die Praxis

F  Der Erfolg einer Führungskraft wird durch die folgende Maßnahmen ge-fördert:

1 kontinuierliche Auseinanderset-zung mit der eigenen Rolle, den Aufgaben und den Erwartungshal-tungen an die Position,

1 Auseinandersetzung mit dem Selbstbild, bezogen auf unter-schiedliche Kompetenzen (z. B. durch Fragebogen),

1 kontinuierliche kritische Reflexion des eigenen Verhaltens (ggf. hin-sichtlich spezifischer Kompetenzen, z. B. mithilfe von Feedback durch Teammitglieder oder Verhaltensbe-obachtungen),

1 Fördern und Weiterentwickeln der eigenen sozialen Kompetenz durch die theoretische Auseinanderset-zung mit einer bestimmten Thema-tik und/oder verhaltensbezogene Trainings.

F  Soziale Kompetenz sollte nicht mit feststehenden Persönlichkeitsmerk-malen verwechselt werden. Soziale Kompetenz ist trainierbar, vorausge-setzt, man bringt das dazu erforder-liche Engagement mit und wählt an-gemessene Methoden aus, um sich selbst weiterzuentwickeln. Die stän-dige Weiterentwicklung der sozialen Kompetenz führt zu mehr Erfolg im Umgang mit Mitarbeitern, Patienten und Zuweisern sowie weiteren beruf-lichen Partnern.

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Krankenhausmanagement

Korrespondenzadresse

Dipl.-Psychologin M. HorenburgFakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Hochschule OsnabrückNeuer Graben 39, 49074 Osnabrückm.horenburg@hs-osnabrueck.de

Maren Horenburg, Dipl.-Psychologin, studierte von 2005–2011 Psychologie an der WWU Münster; sie schloss dieses Studium mit dem Diplom ab. Seit 2011 absolviert sie ein Promotionsstudium der Psychologie an der WWU Münster und ist seitdem ebenfalls Mit-arbeiterin der Science to Business GmbH, Osnabrück (Hochschule Osnabrück). Seit 2013 ist sie Projektmit-arbeiterin im GB Personal, Universitätsklinikum Müns-ter.

Einhaltung ethischer Richtlinien

Interessenkonflikt. M. Horenburg gibt an, dass kein Interessenkonflikt besteht.

Das vorliegende: Manuskript enthält keine Studien an Menschen oder Tieren.

Literatur

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3. Kanning UP (2002) Soziale Kompetenz: Definition, Strukturen und Prozesse. Z Psychol 210:154–163

4. Kanning UP (2009) Inventar sozialer Kompetenzen (ISK). Hogrefe, Göttingen

5. Kanning UP (2013) Inventar zur Messung sozialer Kompetenzen in Selbst- und Fremdbild (ISK-360°). Hogrefe, Göttingen

6. Kanning UP (2013) Prozess und Methoden der Personalentwicklung. In: Schuler H, Kanning UP (Hrsg) Lehrbuch der Personalpsychologie, 3. über-arb. Aufl. Hogrefe, Göttingen, S 501–561

7. Kanning UP (2013) Wenn Manager auf Bäume klettern: Mythen der Personalentwicklung. Pabst, Lengerich

8. Kanning UP, Schuler H (2013) Simulationsorientier-te Verfahren der Personalauswahl. In: Schuler H, Kanning UP (Hrsg) Lehrbuch der Personalpsycho-logie, 3. überarb. Aufl. Hogrefe, Göttingen, S 215–256

9. Kolev N (2012) Political Skill – Freund oder Feind? MV-Wissenschaft, Münster

10. Ostendorf F, Angleitner A (2004) NEO-Persönlich-keitsinventar nach Costa und McCrae, revidierte Fassung (NEO-PI-R). Hogrefe, Göttingen

11. Rosenstiel L von (2002) Führung in Organisatio-nen. Kölner Z Soziol Sozialpsychol 42:203–244

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14. Schuler H (Hrsg) (2006) Lehrbuch der Personalpsy-chologie, 2. Aufl. Hogrefe, Göttingen

15. Taylor PJ, Russ-Eft DF, Chan DWL (2005) A meta-analytic review of behavior modeling training. J Appl Psychol 90:692–709

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