Dr ie m a a nD e l i j k s t i j D s c hr if t - Ui t g av e va n sD Wor x - ja a r g a n g 7 - nr.28m a a r t - a p r i l - m e i 2010
Scoop op mens en werk
Dossier
sustainability
a f g if t e k a n t o o r: a n t w e r p e n X er k e nnin g: p 303742
28
Sociaal-juridiSche bijlage
44 – thema Leeftijd en arbeidsrecht 49 – nader bekeken Aanvullend
pensioen voor contractueel overheidspersoneel in Vlaamse
lokale besturen 52 – thema Diversiteit en non-discriminatie
juridisch bekeken 61 - de kritiSche kijk van … Koen Magerman
63 - vraag en antwoord Ecocheques
Inhoud
doSSier Sustainability
miSSie: mainStreaming cSr Xavier Sinéchal
voorzitter van Business & Society, over het integreren van
een duurzaam beleid
it'S Something you do while nobody'S watching Voor Koen
Cuyckens en Luc Dekeyser van SD Worx is sustainability
niet alleen een kwestie van ethiek
beSte jonge ondernemer ter wereld Patrick Decuyper,
CEO van zonnepanelenbedrijf Enfinity, duurzaam in product,
strategie en personeelsbeleid
alS een ploeg die de 4 x 100 meter loopt HR-manager
Koen De Maesschalck van Colruyt over duurzaamheid en HR
winSt op de lange termijn vraagt om een duurzaam beleidSperSpectief Olivier Marquet, directeur van Triodos
België en HR-manager Joëlle Lontie
excelleren dankzij duurzaam hrm in Hogeschool Gent
Hyacintha De Vlieghe en Mirjam Vermeulen
ooSt weSt Sustainability in India en de V.S.
interview Economisch journalist Jean-Yves Huwart hoopt op de
terugkeer van de ondernemingszin in Wallonië
zin en onzin Ervaringsbewijzen
werk en leven Koen Van Bockstal van Oxfam Wereldwinkels
en Oxfam Fairtrade
de kritiSche kijk van … Hugues Dayez
Scoop op mens en werk
2
6
9
12
17
21
28
32
36
39
42
1
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
edito
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.
Uitbreken hans joris
Op moment van schrijven, staan wij voor een nieuwe stap. HR-managers en bedrijven
kenden de jongste jaren veel aandacht voor talentmanagement. Loopbanen werden
uitgetekend, verborgen competenties van onder het stof gehaald. We koesteren en
verzorgen het eigen talent en dat is goed, maar op de arbeidsmarkt is er ‘talentschaarste’.
Vacatures raken moeizaam ingevuld, toch zijn er duizenden werklozen. In onze oase geven
we de bloemen water, maar de woestijn rukt op.
We moeten iets doen, straks staan we droog. Misschien uitbreken, buiten de muren van
het bedrijf een steen bijdragen. Op het stadsplein werkloze jongeren een stageplaats
bieden, onze kennis vrijgeven aan een universiteit. Een handje helpen, om morgen te
overleven. Maatschappelijk verantwoord ondernemen of sustainable HR valt samen met
ons eigenbelang. Het gaat om duurzaamheid in milieu en het eigen product, maar ook in
personeelsbeleid en zorg om de directe omgeving.
En duurzaamheid slaat aan, de wereld lust er pap van. Kortetermijnwinst leidde tot de
val van de banken, mensen willen iets onvergankelijks. Bij Oxfam Wereldwinkels steeg
in crisistijd de omzet opmerkelijk. Sinds de top in Kopenhagen vliegen bij Enfinity de
zonnepanelen de deur uit.
Laat ons ons denken openbreken, steeds in lijn met de corebusiness. Het komt er op aan
onszelf opnieuw uit te vinden. Op moment van schrijven, draaien wij een bladzijde om.
Dossier
2
Xavier Sinéchal: “Duurzaamheidsconcepten blijven soms dode letter omdat alleen het hoger management er vertrouwd mee is en er de voordelen van inziet. We willen ons ervoor inzetten dat er in elk departement en op elk niveau aandacht komt voor deze zaken.”
3
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
“Corporate social responsibility (CSR) is de efficiënte integratie
van waarden op economisch en sociaal vlak en op het gebied van
milieuzorg, in de visie én in de dagelijkse processen van bedrijven.
CSR, duurzame ontwikkeling (DO) en maatschappelijk verant
woord ondernemen (MVO) zijn begrippen waarvan de inhoud in
dezelfde context ligt. Ze vormen een onmisbaar deel van de lange
termijnstrategie van bedrijven. Het gaat erom een coherente
aanpak te ontwikkelen voor de bekende drie P’s: people, planet en
profit. Duurzaam personeelsbeleid is een belangrijk luik van CSR.
Voor mij is de kern ervan het creëren van mogelijkheden voor de
ontwikkeling van elk personeelslid op lange termijn.”
rust in de tent
Er zijn veel facetten aan dit thema. Xavier Sinéchal is op de eerst
plaats gedelegeerd bestuurder van Cofely Services en Fabricom,
twee grote dienstenbedrijven die deel uitmaken van GDF Suez
Energy Services. Cofely is actief in facility management en
energiebeheer, Fabricom is een installatiebedrijf, onder meer
gespecialiseerd in elektriciteit, instrumentatie, automatisering,
piping & mechanical. “Veiligheid heeft bij ons bijvoorbeeld de
hoogste prioriteit, omdat onze mensen veel gevaar lopen tijdens
het werken met deze technische installaties. Praktisch even
belangrijk is de creatie van een goede werksfeer. Dit element is
niet weg te denken uit een duurzaam personeelsbeleid.
Medewerkers moeten zich thuis voelen op hun werk. ‘Rust in de
tent’ zorgt voor een grotere motivatie. Zeker in bedrijven als
Cofely en Fabricom, waarin vooral de inzet van de duizenden
werknemers garant staat voor tevreden klanten en goede resul
taten, mogen mensen zich geen nummer voelen.”
Technische bagage
“Ook een doordacht beleid in verband met training en opleiding
mag niet ontbreken,” gaat Xavier Sinéchal verder. “De rekrutering
van mensen met technische bagage is zeker niet gemakkelijk in
België. Technische scholen kampen met een imagoprobleem en
met een gebrek aan middelen. Jongeren kiezen er niet zelf voor,
terwijl er zulke mooie loopbanen uit te bouwen zijn met een
technisch diploma. Bedrijven moeten nu dus investeren in
opleiding om in de toekomst voldoende mensen met de juiste
competenties ter beschikking te hebben, in de wetenschap dat
de technologie snel evolueert en veel ervaren oudere werknemers
het bedrijf de komende jaren zullen verlaten.”
Breed draagvlak
Business & Society is een netwerk van bedrijven die MVO en
dus een duurzamer personeelsbeleid willen integreren in de
eigen processen, en andere willen stimuleren om dat ook te
doen. “Hoe breder de duurzaamheidprincipes gedragen worden
binnen elk bedrijf, hoe sneller de resultaten zichtbaar worden,
ook op economisch vlak,” benadrukt Sinéchal. “Binnen het
netwerk wisselen bedrijven via allerlei kanalen best practices
uit. Daarnaast werken ze in groepen aan concrete problemen in
verband met MVO. In de loop van 2009 hebben we bijvoorbeeld
gesproken over technische beroepen, leeftijdsbeheer, duurzaam
aankoopbeleid en stakeholdermanagement. Thema’s worden
vaak aangebracht door de leden zelf. Voor 2010 is het hoofdthema
‘mainstreaming CSR’. Duurzaamheidsconcepten verspreiden
zich snel, maar blijven soms dode letter, omdat alleen het hoger
management er vertrouwd mee is en er de voordelen van inziet.
We willen ons ervoor inzetten dat er in elk departement en op
elk niveau aandacht komt voor deze zaken.”
Zelfevaluatie
Daarnaast is Business & Society een kenniscentrum, een soort
infobalie voor bedrijven waar ze met al hun vragen over CSR en
DO terecht kunnen. “Ook heel interessant is het instrument
missie: mainstreaming CsrBegrippen als duurzame ontwikkeling en corporate social responsibility hebben de afgelopen jaren
hun intrede gedaan in mission statements en jaarverslagen. Toch blijkt het vaak moeilijk om duurzaam
beleid te integreren op alle niveaus en in alle departementen van een bedrijf. Xavier sinéchal,
voorzitter van Business & society, geeft aan hoe zijn netwerkorganisatie het wil aanpakken.
tine Vos
4
voor zelfevaluatie dat we onze leden aanbieden,” vult Sinéchal
aan. “CSR is een continu doorlopend groeiproces. Het instrument
omvat een honderdtal vragen waarmee een bedrijf kan nagaan
waar het staat in dit verbeterproces en welke concrete doelstel
lingen het zich kan stellen om snel resultaten te boeken.”
Integratie
Dat het netwerk steeds meer uitstraling krijgt en dat de leden
actief aan de weg timmeren, daar is Xavier Sinéchal heel tevreden
over. Maar hij constateert dat de mainstreaming van CSR in het
hele bedrijf vaak een knelpunt blijft. “Als het concept alleen
leeft bij het hoger management of alleen in het jaarverslag terug
te vinden is, dan betekent het te weinig op de werkvloer zelf.
Volledige integratie in alle geledingen is nodig, maar lastig te
realiseren. Het management moet de acties in elk geval concreet
maken voor de mensen, en tonen dat ze meetbare resultaten
opleveren. Dan staan ze er sneller achter. De vooruitgang zal
niet altijd spectaculair zijn, maar er moet beweging in zitten,
zodat mensen erin blijven geloven. Bedrijven zoals de onze
kunnen bijvoorbeeld in hun mission statement opnemen dat
investeren in duurzame technologie prioriteit krijgt. Iedereen
kan zien dat dit direct veel nieuwe zakelijke kansen oplevert,
omdat er veel vraag naar is, en die nieuwe installaties geïmple
menteerd en onderhouden moeten worden.”
Training en opleiding
Andere voorbeelden haalt Sinéchal uit het personeelsbeleid.
“Bij Cofely en Fabricom zien de mensen dagelijks dat we veel
investeren in gezondheid en veiligheid op de werkvloer. Omdat
zij voor ons centraal staan, is voorkomen van ongevallen de
hoogste prioriteit. Ook opleiding en training zijn speerpunten:
Cofely heeft een paar jaar geleden een modern trainingscentrum
uitgebouwd. Hier worden verplichte opleidingen gegeven, maar
daarnaast hebben alle medewerkers het recht om hier cursussen
te volgen. Het centrum realiseert meer dan 40.000 opleidings
uren per jaar. Daarnaast heeft Cofely ook een apart bedrijf
opgericht, Novela, waar mensen uit risicogroepen, vaak lang
durig werklozen, een job kunnen krijgen. Die mensen worden
begeleid door een coördinator en gevolgd door een psycholoog,
wat is duurzame ontwikkeling?Duurzame ontwikkeling, maatschappelijk verantwoord ondernemen, corporate social responsibility, bedrijven worden er de laatste tijd mee om de oren geslagen. Maar wat betekenen ze precies?
Brundtland-rapportOnder voorzitterschap van Gro Harlem Brundtland presenteerde de Wereldcommissie voor Milieu en Ontwikkeling (WCED) in 1987 het rapport ‘Our Common Future’, bekend als het Brundtland-rapport. Hierin wordt duurzame ontwikkeling (DO) gedefinieerd als “een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien.”
duurzame ontwikkelingHoewel de meningen over de invulling van het concept ver uiteenlopen, is men het erover eens dat volgende elementen deel uitmaken van DO:• het behoud en beheer van natuurlijke hulpbronnen;• het denken in termen van meervoudige opbrengsten
voor de samenleving (niet alleen economische);• een zeker evenwicht tussen mens, milieu en
maatschappij, oftewel ‘Triple P’;• een gemeenschappelijke en een maatschappelijke
verantwoordelijkheid;• een perspectief voor de lange termijn, voor meerdere
generaties, hier en elders op aarde.
“Hoe breder de duurzaamheidprincipes gedragen worden binnen elk bedrijf, hoe sneller de resultaten zichtbaar worden, ook op economisch vlak.”
Xavier Sinéchal: “Werknemers zijn beter geïnformeerd en
vinden het goed dat zij zelf centraler staan in de strategie van bedrijven.
Zij verwachten dat ook steeds vaker.”
5
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
en leren een eenvoudig beroep. Op die manier kan Novela zeer
efficiënt diensten aanbieden, bijvoorbeeld aan Cofely, dat zelf
dan ook weer efficiënter kan werken.”
moeilijke periode
Xavier Sinéchal herinnert zich nog dat tien jaar geleden bijna
niemand wist wat MVO inhield. “Als ik zie dat duurzaamheids
concepten nu snel ingang vinden bij steeds meer bedrijven, dan
vind ik dat we een mooi parcours afgelegd hebben, maar er blijft
nog veel te doen, natuurlijk. De huidige crisisperiode is een
beetje het moment van de waarheid voor vele management
teams. Zijn ze in staat om dit proces in stand te houden en verder
te blijven ontwikkelen in deze moeilijke tijd? Wie er eenmaal
mee gestart is, zal de toegevoegde waarde van DO niet meer in
vraag stellen. Maar de sociale gevolgen van de crisis hebben
natuurlijk wel een impact. Voor sommige bedrijven is het moeilijk
om die allemaal goed op te vangen. Gelukkig stijgt de druk ook
vanuit de bedrijven zelf. Werknemers zijn beter geïnformeerd
en vinden het goed dat zij zelf centraler staan in de strategie van
bedrijven. Zij verwachten dat ook steeds vaker.”
de waarde van do
“Op 17 maart 2010 organiseert Business & Society een conferentie
met als motto: ‘Mainstreaming CSR’. Via case studies en getuige
nissen willen we bedrijven laten zien hoe ze de bewustwording
van het belang van een duurzaam beleid op alle niveaus en in
alle geledingen kunnen verbeteren. Dit gebeurt in plenaire sessies,
maar ook in workshops, onder meer gericht op management,
logistiek, marketing en communicatie, facility management,
financiën. We hopen vele leden en geïnteresseerden te mogen
ontvangen. De ledenlijst van Business & Society groeit gestaag
en vele sectoren zijn vertegenwoordigd. Enkel de kmo’s baren
ons zorgen. Daarvan zijn er nog maar weinig ingestapt, maar
we blijven eraan werken.”
“Het beste argument om bedrijfsleiders te overtuigen van de
waarde van DO,” geeft Xavier Sinéchal nog mee, “is dat het een
onuitputtelijke bron van zakelijke kansen en economische
ontwikkeling is. Dat geldt zeker ook voor een duurzaam
personeels beleid. Werknemers die zich goed voelen en een
hoog opleidingsniveau hebben, zijn gemotiveerd en werken
efficiënter. Dit is niet alleen kostenverlagend, ook de kwaliteit
vaart er wel bij en dat is essentieel. Zeker in dienstverlenende
bedrijven zijn het de mensen in het veld die het verschil
maken, niet het management. In de dienstensector is groei
onmogelijk zonder een totale inzet en betrokkenheid van alle
werknemers.” x
De term corporate social responsibility (CSR) is ontstaan in de jaren zeventig, toen veel multinationale ondernemingen gevormd werden, en verwijst ook naar de maatschappelijke rol van bedrijven.
Triple PDe term ‘Triple P’ verwijst naar het concept van de ‘triple bottom line’, zoals John Elkington dat uitwerkte in zijn boek ‘Cannibals with Forks’ (1998). Een bedrijf moet op een evenwichtige manier rekening houden met de volgende drie aspecten van zijn activiteiten:• people, de sociale consequenties;• planet, de ecologische gevolgen;• profit, de economische rentabiliteit.Volgens Elkington vormen deze drie P’s de belangrijkste toetssteen voor elk bedrijf.
maatschappelijk verantwoord ondernemenMaatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) houdt in dat bedrijven en publieke organisaties engagement tonen om bovenop de wettelijke verplichtingen vrijwillig rekening te houden met de ecologische en sociale gevolgen van hun activiteiten. Daarbij moeten ze rekening houden met alle stakeholders: personeel, klanten, leveranciers, buurtbewoners, enzovoort.Bedrijven moeten de verbetering van hun ecologische en sociale impact op de maatschappij dus continu afwegen tegen een gegarandeerde economische prestatie. Dit betekent dat MVO een proces is, en geen toestand.Het referentiepunt voor MVO in België is Business & Society. Dit netwerk heeft tot doel bedrijven die MVO in activiteiten willen integreren te ondersteunen. meer informatie: www.businessandsociety.be
Dossier
Voorbij de grenzen van het eigen bedrijf“wie vandaag de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt helpt dichten of diversiteit op de werkvloer
ondersteunt, plukt daar morgen de vruchten van. duurzaam omgaan met mens en omgeving is een
kwestie van ethiek, maar is ook nuttig en noodzakelijk.” dat zeggen koen Cuyckens en Luc dekeyser van
sd worx. Zij breken een lans voor sustainable hr, dat niet zomaar als Pr-stunt of 'window dressing' mag
tot stand komen: “It's something you do while nobody's watching.”
Sustainability gaat over de capaciteit van HR om bij te dragen
aan de bedrijfsdoelstellingen en om daarbij te waken over de
resultaten op lange termijn. Daarvoor worden economische,
individuele en sociale belangen mee opgenomen in die doel
stellingen. Zo varen niet alleen de directe investeerders er wel
bij, maar ook andere stakeholders, zoals het personeel en de
dichte en verre omgeving van de organisatie.
In de breedste vorm van sustainability stapt de HRafdeling dus
buiten de muren van de organisatie en toont ze een engagement
in de wijk of de maatschappij in ruime zin. Zo kan de perso
neelsafdeling stageplaatsen toekennen aan migrantenjongeren
uit de buurt. Of kennis ter beschikking stellen aan een hoge
school. Bij SD Worx vult men liever niet in wat een andere
onderneming moet doen of laten. “Die keuze is vrij. Sustainable
HR moet wel de vrijblijvendheid overstijgen en bij voorkeur
aansluiten op de corebusiness van het bedrijf. Wat HR doet,
moet op een doordachte wijze passen binnen de missie en visie
van de organisatie”, expliciteert Koen Cuyckens van het HR
Kenniscentrum van SD Worx. Hij waagt zich toch aan een voor
beeld: “Een vrachtwagenbedrijf dat systematisch zijn chauf
feurs cursussen ‘veilig rijden’ laat volgen, neemt een logische
verantwoordelijkheid op binnen de maatschappij met een
bijzondere zorg voor mensen, en respecteert daarbij zijn eigen
kernopdrachten.”
reactie op de crisis
Het begrip sustainability of duurzaamheid won aan kracht tijdens
de wereldwijde financiële en economische crisis. “Die heeft
binnen de bedrijfswereld tot twee uiteenlopende reacties geleid”,
zegt Cuyckens. “Vele bedrijven hebben in de eerste plaats aan
kostenreductie gedaan. Dat is vaak zonder meer nuttig en
nodig, maar besparingen moeten slim gebeuren en mogen
niet schadelijk zijn op de lange termijn.” “Zo is op heel wat
HRafdelingen geknipt op de opleidingen voor leidinggevenden,
terwijl de leidinggevenden de centrale krachten zijn om een
bedrijf er bovenop te brengen en ze nodig zijn om een nieuwe
dynamiek of bedrijfscultuur ingang te doen vinden”, zo treedt
Luc Dekeyser, directeur van het Kenniscentrum, met een voor
beeld die stelling bij.
“Aan de andere kant,” vervolgt Koen Cuyckens, “groeide het
besef dat precies het kortetermijndenken en het snelle geldgewin
tot de val van de banken leidden. Tot vele organisaties drong het
door dat duurzaam ondernemen nodig was om op de lange
termijn resultaten te blijven boeken. Men wilde op een andere
manier gaan werken dan tot dan toe het geval was.”
rode draad
De geesten werden dus rijp. Men wilde anders gaan werken. Luc
Dekeyser ziet het langetermijndenken ook als rode draad in het
onderzoek dat SD Worx voerde naar toekomstige trends binnen
human resources: “Een eerste trend is bijvoorbeeld het blijvende
johan de crom
“Een duurzame organisatie is juist een wendbare organisatie, die zodanig in elkaar steekt dat ze snel kan reageren op nieuwe evoluties en uitdagingen die de markt stelt.”(Luc Dekeyser)
6
Luc Dekeyser en Koen Cuyckens: “Het is ondenkbaar dat HR-managers hun werk zouden kunnen doen zonder een visie op mens en werk, op onderneming maar ook op de maatschappij.”
8
belang van talentmanagement. Ook in crisistijd blijven bedrijven
daar aandacht aan schenken. Ze hebben in deze war for talent
al veel inspanningen gedaan om geschikte mensen aan te trekken
en zullen dat blijven doen. Ze willen hun talenten niet zien
vertrekken zodra de economie weer opveert.”
“Steeds meer bedrijven denken ook na over welke competenties
zij in de toekomst in huis moeten hebben. Er wordt op dat vlak
meer vooruitgedacht. In de kern van die ‘future competences’
zit het ‘aanpassingsbewustzijn’, dat is een samentrekking van
‘zelfbewustzijn’ en ‘aanpassingsvermogen’, twee eigenschappen
die van onmiskenbaar belang zijn in het langetermijn en duur
zaamheidsdenken”, stelt Dekeyser.
Duurzaamheid mag overigens niet verward worden met onver
anderlijkheid, met oplossingen die voor altijd vastliggen. Die
bestaan niet. “Een duurzame organisatie is juist een wendbare
organisatie, die zodanig in elkaar steekt dat ze snel kan reageren
op nieuwe evoluties en uitdagingen die de markt stelt. Ook dat
besef komt naar voor in het trendonderzoek”, weet Dekeyser.
“Alles wijst op het denken op lange termijn. Wat moeten we
vandaag doen om morgen nog mee te kunnen? Wat zorgt voor
blijvend resultaat, voor diepgewortelde verandering? De zorg
voor de medewerkers en hun groei en loopbaankansen krijgen
in die denkwijze meer aandacht.”
Intern engagement
“De sustainability van een organisatie groeit met het aantal
stakeholders dat het bedient, en met de manier waarop ze dat
doet. Voldoet een onderneming aan al zijn wettelijke adminis
tratieve verplichtingen en zorgt het bijvoorbeeld voor de nodige
preventiemaatregelen inzake veiligheid en gezondheid op het
werk, dan bereikt ze de stap van de ‘legal compliance’: ze doet
wat de wetgever van haar verwacht”, legt Cuyckens uit. “Het is
de eerste noodzakelijke voorwaarde voor het bestaan en overleven
van een organisatie. Een tweede opdracht voor HR is het zo
efficiënt mogelijk inzetten van medewerkers; dat verhoogt de
productiviteit. Deze resultaatsgerichte benadering resulteert in
lagere kosten of hogere omzetcijfers. De HRprocessen worden
zo efficiënt mogelijk afgelijnd op de organisatiedoelstellingen.”
Natuurlijk is ook dat niet voldoende. Het gaat er niet alleen om
de juiste man of vrouw op de juiste plaats te zetten. Het wel
bevinden van de medewerker is uiteraard al even belangrijk.
En daarbij kunnen bedrijven niet langer vrede nemen met
‘tevreden’ medewerkers. Ze gaan best voor ‘geëngageerde’
medewerkers, zo licht Koen Cuyckens die belangrijke nuance
toe: “Een tevreden werknemer kijkt rond wat een andere werk
gever te bieden heeft. Een geëngageerde werknemer is gepassio
neerd en voelt zich ambassadeur van de onderneming. Hij is
zeer resultaat gericht en voelt een sterk gevoel van eigenaar
schap en verantwoordelijkheid. Een talent management en
engagementbeleid, waarbij sterk wordt ingespeeld op autonomie
en het toekennen van verantwoordelijkheden aan medewerkers,
verhoogt de sustainability van HR. Je steunt de organisatie en
het personeel van onderuit, zodat hun draagkracht versterkt.
Dat komt de organisatie op lange termijn ten goede.” Dat intern
talent management en engagement is een derde stap in ons
sustainabilitymodel.
externe stakeholders
De meeste ondernemingen beperken zich tot die drie interne
doelstellingen. SD Worx stelt dat het noodzakelijk is om ook een
visie te ontwikkelen op externe duurzaamheidsprojecten. “Het
is eigenlijk ondenkbaar dat HRmanagers hun werk zouden
kunnen doen zonder een visie op mens en werk, in de onder
neming maar ook in de maatschappij. De directe economisch
meerwaarde ervan is niet altijd zichtbaar, maar het tegemoet
komen aan stakeholders is wel waardevol en betaalt zich terug
op de lange termijn”, zegt Koen Cuyckens.
Een vierde stap in sustainable HR is dus gericht op externe ‘people
issues’. Zo kan het een goed idee zijn dat een jonge IT
onderneming in een Brusselse wijk stageplaatsen biedt aan
allochtone jongeren als de werkloosheid onder hen daar 40 procent
bedraagt. Met de woorden van Dekeyser: “Als we niet allen onze
verantwoordelijkheid opnemen, dan komen we snel in nesten.
Om een simpel voorbeeld te geven: het aantal mensen op
actieve leeftijd is sinds dit jaar kleiner dan het aantal niet
actieven. Dan moet je dus dringend initiatieven nemen om goede
scholieren kans op werk te geven in je eigen onderneming of
daarbuiten. Ondersteun of initieer tewerkstellingsprogramma’s,
dicht de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Ieder bedrijf
op zijn eigen wijze. Het is alle hens aan dek. Sustainability in de
hoogste graad is niet minder dan een overlevingsstrategie.” x
“Sustainable HR moet wel de vrijblijvendheid overstijgen en bij voorkeur aansluiten op de corebusiness van het bedrijf."(Koen Cuyckens)
Dossier
“ eerst spreiden, dan groeien”
johan de crom
“we zetten in verschillende markten eerst een voet binnen. Zo spreiden we de risico's en kunnen we later doorgroeien.” dat zegt Patrick decuyper, verkozen tot Beste Jonge ondernemer ter wereld. hij is Ceo van zonnepanelenbedrijf enfinity, duurzaam in product, strategie en personeelsbeleid. “dankzij de internationalisering kunnen onze medewerkers in het buitenland werken. we bieden hen een boeiend loopbaanpad.”
10
In november 2009 won Patrick Decuyper de Creative Young
Entrepeneur Award (CYEA). Die trofee wordt sinds 2005 jaar
lijks uitgereikt door JCI, een organisatie van jonge ondernemers
die actief is in meer dan honderd landen en ruim 200.000 leden
telt, en Flanders DC, een Vlaamse organisatie voor ondernemers
creativiteit. Het is de eerste keer dat een Vlaming de prijs wint.
De CYEA wordt niet lichtzinnig toebedeeld. Decuyper haalde
het van meer dan honderd kandidaten uit ruim twintig landen,
waar vooraf preselecties werden gehouden op de criteria onder
nemerschap, creativiteit, innovatie en maatschappelijk verant
woord ondernemen. De kandidaten zijn tussen 18 en 40 jaar.
“Die award gaat evenzeer naar Gino Van Neer, hij is gewoon net
te oud”, zo omarmt Decuyper zijn covennoot. Zelf is hij 39.
Het ondernemerschap van Decuyper en Van Neer moet de jury
alleszins zijn opgevallen. De groei van Enfinity is ronduit explosief.
Deze installateur van zonnepanelen uit Waregem werd pas in
2005 opgericht en is vandaag actief in 19 landen. Het bedrijf telt
200 medewerkers, is marktleider in België en behoort tot de
Europese top vijf in de sector van de zonne en windenergie.
Het haalde in november 2009 een groot contract binnen met de
Indiase groep Titan, voor de installatie van zonneparken in
India voor een totale capaciteit van 1.000 megawattpiek. De
grootste installaties in België leveren, ter vergelijking, slechts
enkele megawattpiek stroom. De groenestroomproducent sloot
zelfs een overeenkomst af, ook vorig jaar, voor de ontwikkeling
van 4.000 megawattpiek in China, in samenwerking met staats
kernenergiebedrijf CGNPC. Enfinity is ook sterk vertegenwoordigd
in de Verenigde Staten en Canada. Recent werd in Ontario een
contract afgesloten voor de bouw van een park voor zonne
energie dat 150 voetbalvelden groot is, 150.000 zonnepanelen
telt en stroom zal leveren aan 10.000 gezinnen. Het gaat om een
investering van 100 miljoen euro.
Break-even
Geslaagd ondernemerschap vindt zijn kiem in het aanvoelen
van de markt en het gevoel voor timing. Decuyper, die ingenieur
elektromechanica is, voelde zijn momentum aanbreken toen
hij nog bedrijfsleider was van Rifolos, een onderneming in zonne
wering. “Ik zag hoe een aantal Duitse leveranciers de zon niet
enkel wilden buiten houden, maar het zonlicht ook wilden
omzetten in energie. Gino werkte op dat moment als communi
catieadviseur voor een bedrijf in zonnecellen en die firma was
op een gegeven moment voor vier jaar uitverkocht! Dan weet je
gewoon dat de markt goed zit.”
Toch wilde Decuyper zich niet laten misleiden door wat misschien
maar een hype was: “We informeerden ons grondig en begrepen
ook snel dat de kost van energie die door zonneenergie wordt
opgewekt op een gegeven moment goedkoper zou worden dan
de energie uit klassieke bronnen. Volgens toenmalig onderzoek
lag het breakevenpunt rond 2020, maar die prognose is nu al
gecorrigeerd naar 2012 tot 2015, afhankelijk van het klimaat in
het betreffende land van productie of installatie.”
De elektriciteitsvoorziening uit kernenergie stoot volgens
Decuyper ook op de grenzen van zijn mogelijkheden: “Als je
elektriciteit centraal produceert, vanuit een kerncentrale, dan
moet je die transporteren via hoogspanning en laagspanning
en een ganse bekabeling alvorens de energie in de woonkamer
stroomt. Dat net zit aan zijn maximum, je kunt dat niet oneindig
meer uitbreiden. In de toekomst moet de energielevering gede
centraliseerd worden. Hoe kan dat beter dan via zonnepanelen
recht op je eigen dak?”
“In 2005 leek zonneenergie nog science fiction. Op vijf jaar is er
veel veranderd”, zegt Decuyper. “Op politiek vlak is de milieutop
in Kopenhagen misschien mislukt, maar het effect ervan op de
markt is enorm groot. De aandacht voor het milieu heeft een half
jaar lang het nieuws beheerst en bedrijven hechten steeds meer
belang aan duurzaam ondernemen. Dankzij Kopenhagen hadden
we in december nog een piek in de vraag.” Patrick Decuyper hoor
je ook niet klagen over het Vlaamse overheidsbeleid op het
gebied van zonneenergie. De groenestroomcertificaten, die in
vele andere landen gebruikt worden, maken het voor de kleine
gebruiker meer betaalbaar. “Het gesubsidieerde bedrag is met de
jaren wel gedaald, van 450 euro tot 350 euro voor een installatie,
maar dat is ook niet erg. Het spoort de mensen aan om snel op
zonneenergie over te schakelen en bovendien moet na verloop van
tijd een sector zelfbedruipend zijn. De overheids gelden zijn
onmisbaar om een gevoelige sector op gang te trekken, maar
tegen 2020 zou die toch volledig op eigen benen moeten staan.
“We vertrekken van het businessmodel dat we in België hebben opgebouwd. Als je tanker een richting uitvaart, moeten de negentien omringende sloepen niet de andere kant uitgaan.”
11
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Businessmodel
Enfinity is niet alleen duurzaam in zijn product, maar ook in zijn
personeelsbeleid. “Van bij het begin wisten we dat we in de juiste
sector zaten en dat er veel geld naar onze sector zou vloeien. Om
het verschil te maken met concurrenten hebben wij ingezet op
personeel, vanaf dag één. We geven onze mensen kansen om
door te groeien”, benadrukt Decuyper. “Doordat we zo internati
onaal verankerd zijn, kunnen onze medewerkers een aantal
jaren ervaring opdoen in het buitenland. Dat is, zeker voor de
vele jonge mensen die hier werken, een unieke ervaring.” In een
organisatie die via dochterondernemingen actief is over de hele
wereld, komt het erop aan de lijn door te trekken die in het hoofd
kwartier wordt uitgezet en de voeling met alle medewerkers te
bewaren. “We hechten veel belang aan uitwisseling van informa
tie tussen de verschillende landen. Om er zeker van te zijn dat je
overal kwaliteit levert, moet je volgens standaarden werken.
Daarom is opleiding voor Enfinity cruciaal. We halen medewer
kers uit dochterondernemingen naar hier om een opleidingspro
gramma te volgen zodat ze de opgedane kennis kunnen benutten
in het land waar ze actief zijn”, licht Decuyper toe. De meest
talentvolle medewerkers van Enfinity maken ook deel uit van
een talent growth pool, die ze moet voorbereiden op meer verant
woordelijke functies binnen het bedrijf.
“We vertrekken van het businessmodel dat we in België hebben
opgebouwd. Als je tanker een richting uitvaart, moeten de
negentien omringende sloepen niet de andere kant uitgaan. Dat
heeft geen zin”, zegt de jonge CEO. “We gaan van start met
medewerkers die de manier van werken hier al kennen om dan
pakweg in Brazilië het businessmodel op gang te brengen.
Ze krijgen dan twee tot drie jaar om lokaal de geschikte mede
werkers te vinden om de zaken over te nemen. Zo weten we
waarmee we bezig zijn.”
risicospreiding
De internationalisering van Enfinity biedt de medewerkers
kansen, zij kunnen binnen de organisatie een interessant loop
baanpad uittekenen. Ook dat is duurzaamheid. Maar die duur
zaamheid ligt evenzeer in de strategie die schuilgaat achter de
internationalisering. “Zolang het breakevenpunt nog niet
bereikt is waarop de productie van zonneenergie goedkoper
wordt dan het opwekken van energie uit andere bronnen,
breekt de markt niet open. Daarom zorgen wij er eerst voor om
in zoveel mogelijk landen al een voet binnen te hebben. We
staan dan sterk en kunnen overal doorbreken als het moment
daar is”, zo verraadt Patrick Decuyper zijn strategie.
“Het is tegelijk een vorm van risicospreiding in een nog wat
onzekere markt. Als we alles op België zetten en onze regering
of de bedrijven of burgers in dit land geloven niet meer in zonne
energie, dan kan je de boeken wel sluiten. Iets vergelijkbaars is
gebeurd in Spanje. De overheid heeft daar enkele jaren geleden
bij wet een grens gesteld aan het aantal zonneinstallaties, om
de markt te beschermen. Er doken namelijk veel cowboybedrijven
op die geld roken in die opkomende business en het niet zo
nauw namen met de kwaliteit. Wel, door de installatie van die
wet hebben enkele collega’s rake klappen gekregen, omdat ze
zich enkel richtten op die markt”, weet Decuyper. “Voor ons
staat België vandaag nog centraal, maar dat verandert geleidelijk
aan. De markten van Canada, Amerika, India en China gaan in
de toekomst zwaarder doorwegen. Wij zijn daar al aanwezig.”
De internationalisering heeft ook als dankbaar gevolg dat
Enfinity talenten vindt over de hele wereld, die ook weer in
België inzetbaar zijn. Als je een stap in de wereld zet, komt die
wereld ook naar je toe. “Om de human resourcesafdeling niet
voor het hoofd te stoten, moet ik zien wat ik zeg, maar ik denk
dat wij niet zo heel veel moeite moeten doen om topmedewerkers
aan te trekken. Ik ben soms echt onder de indruk van het niveau
van sommige kandidaten en medewerkers. Die mensen worden
voor een groot stuk aangetrokken door de dynamiek van een
jonge sector en een jong bedrijf, dat ze bovendien sterk zien
groeien.”
solar zonder Grenzen
In een losstaand project neemt Enfinity ook verantwoordelijk
heid op buiten de directe zakelijke omgeving van de organisatie.
“Een vroegere medewerker van Enfinity bouwt Solar zonder
Grenzen uit. Dat is een project om in verschillende landen in
Afrika op scholen en ziekenhuizen gratis zonnepanelen te
plaatsen. Het gaat om panelen die wij niet meer verkopen omdat
ze een kleine, esthetische beschadiging hebben opgelopen, maar
die verder nog prima werken. Enfinity betaalt het loon van die
medewerker voort uit en hijzelf zoekt via sponsoring en events
voldoende geld om deze en ook andere projecten verder moge
lijk te maken”, zegt Patrick Decuyper. Enfinity is duurzaam in
product, personeelsbeleid, strategie en daarbuiten. x
Patrick Decuyper: “Om het verschil te maken met concurrenten hebben wij ingezet op personeel, vanaf dag één.”
Dossier
goele geeraert
Koen De Maesschalck : “De beste waardenmeter voor respectvolle relaties en een duurzaam HR-beleid is de
energie die je binnen de organisatie voelt.”
“Als een ploeg die de 4x100 meter
loopt”wie Colruyt zegt, denkt aan duurzaam
ondernemerschap. Althans, dat is het
imago dat Colruytgroup in de loop der
jaren bij het brede publiek verwierf.
Tegelijk voelt de groep zich niet
geroepen een voorbeeldfunctie op
te nemen. “we zijn eerder doeners.”
x
13
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
“Verlichting uitschakelen bij verlaten, opbrengst 1.160 € per jaar.”
Een bericht aan de toevallige toiletbezoeker bij Colruytgroup,
dat het duurzaamheidsidee in acht eenvoudige woorden vat.
De geknipte aanloop naar een gesprek met HRmanager Koen
De Maesschalck over duurzaamheid en HR.
Of het nu gaat om de werking van een systeem, leiderschaps
vaardigheden of het gebruik van het licht in de toiletten, volgens
Koen De Maesschalck kunnen ze allemaal duurzaam zijn.
“Voor Colruyt impliceert duurzaamheid dat we op een authentieke
manier kunnen blijven bestaan, in een evenwichtige interactie
met onze omgeving. De zoektocht naar steeds meer duurzaam
heid hangt samen met de zoektocht naar je unieke bijdrage die
maakt dat je als bedrijf kunt overleven. We trachten die doel
stelling te bereiken door op de lange termijn, mensgericht,
transparant en kritisch te handelen.”
kritische kijk
“Wie duurzaam wil ondernemen moet afstand durven nemen
van zijn huidige doen en laten, zichzelf in vraag stellen en
vervolgens beslissen om in dezelfde of een totaal andere
richting voort te gaan.” Koen De Maesschalck weet waarover
hij spreekt. De voorbije jaren werden alle zusterbedrijven
(Okay, Spar Retail, Dreamland, Bioplanet, Colruyt France,...)
van de groep Colruyt samengebracht tot Colruytgroup. Het was
de grootste en meest fundamentele verandering sinds de
oprichting van het bedrijf.
“We zijn opnieuw van nul begonnen en gaan kijken of we nog
wel beantwoorden aan de behoeften van de klant vandaag.
Onze consumenten, leveranciers, aandeelhouders en mede
werkers leven in een wereld die complexer en diverser is geworden,
internationaler ook, met tegelijk meer aandacht voor de lokale
behoeften. Speelden wij als groep nog wel voldoende op die
nieuwe context in?”
De kritische reflectie leidde uiteindelijk tot een verandering in
de missie van het bedrijf: Colruytgroup wil niet meer enkel de
laagste prijzen aanbieden, maar ook duurzame meerwaarde
creëren door waardengedreven vakmanschap en retail. Koen
De Maesschalck: “Die missie vormt als het ware de familie
naam van de bedrijven in de Colruytgroup. De naam van elk
enseigne vormt dan de voornaam.”
respect in balans
In een bedrijf dat voornamelijk op human capital draait, kan
HR een belangrijke rol spelen bij de uitbouw van zo’n duurzaam
beleid. Al is dat niet vanzelfsprekend. Koen De Maesschalck:
“Op zich omvat het duurzaamheidsbegrip allemaal evidente
elementen. Alleen vragen de dagelijkse operationele besognes
en uitdagingen soms zo veel aandacht dat we riskeren de
lange termijn uit het oog te verliezen en niet altijd mensgericht,
transparant en kritisch te zijn. Om die waarden als HR
verantwoordelijke waar te maken, moet je terug naar de essentie
kunnen gaan. Die ligt in respectvolle relaties tussen de mede
werker en zijn omgeving – de collega’s en de onderneming.
Respect impliceert dat de doelstellingen en belangen van de
verschillende partijen zo veel mogelijk op elkaar worden
afgestemd. Helt de balans door naar de ene of de andere zijde,
dan onstaat er een spanning.”
De evenwichtsoefening gebeurt bij Colruytgroep op elk niveau.
Koen De Maesschalck: “Ook wij moeten vanuit de personeels
dienst heel duidelijk met onze partners communiceren en naar
hun verwachtingen polsen. Welke profielen hebben we nodig,
tegen wanneer stomen we bepaalde medewerkers klaar, welke
opleidingen moeten we voorzien, enzovoorts? Tegelijk rekenen
wij ook op de nodige feedback. En dan gaat het niet enkel om
technische evaluaties of zakelijke verwachtingen maar even
goed om de onderlinge relaties. Belangrijk voor een corporate
partner zoals HR is tot goede Service Level Agreements (SLA’s)
te komen en de gemaakte afspraken ook te meten.”
Pijl
Om wensen en verwachtingen op elkaar af te stemmen vertrekt
Colruytgroup steeds vanuit een positief mensbeeld. Koen De
Maesschalck: “We vertrouwen erop dat alle medewerkers van
nature goed willen doen en betrokken willen zijn, en dat niemand
de intentie heeft om de boel te saboteren. Tegen die achter grond
is het allerbelangrijkste dat je je in de cultuur en de basiswaarden
van de onderneming kan vinden. Verwachtingen over rol, job
inhoud en toekomstplannen kun je later nog bijsturen via job
rotaties, opleiding, enzovoort.”
De cultuur bij Colruytgroup, dat is het verhaal van de grote pijl.
In de scherpe punt bevinden zich de bedrijfsdoelstellingen,
vertaald naar een duidelijke visie, missie, strategie en ambitie.
In de brede buik zie je de organisatie met haar medewerkers.
“Iedereen moet hier ergens zijn plaats kunnen vinden”, wijst
Koen De Maesschalck op de ruimte in de buik. “De organisatie
toont duidelijk waar ze naartoe wil, maar geeft tegelijk voldoende
“Mensen moeten voelen dat we doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen, maar we gaan
er geen grote traktaten over schrijven.”
14
marge om persoonlijke ambities te realiseren. Zo’n aanpak
vraagt dat je je medewerkers ook maximaal van die marge laat
bewustworden en hen de contouren van de pijl leert kennen,
zodat ze intuïtief voelen wat er mogelijk is.”
open dialoog
Wie met Colruytgroup in zee gaat, kiest voor negen duurzame
waarden die de richting op de lange termijn mee bepalen:
eenvoud, respect, dienstbaarheid, samenhorigheid, geloof,
hoop, ruimte, moed en kracht. De vrij abstracte negenwerf
werd onlangs naar heel concrete aandachtspunen vertaald:
respect betekent aandacht voor het individu, eenvoud staat
voor dagelijkse efficiëntie, dienstbaarheid impliceert kwaliteit,
enzovoorts. Koen De Maesschalck: “Door de waarden op alle
niveaus bewust met elkaar te delen en er heel veel rond te
communiceren krijgt iedereen onze cultuur in de vingers.”
In heel het culturele sensbiliseringsproces zweert Colruytgroup
bij een directe en rechtstreekse aanpak. Koen De Maesschalck:
“We willen in open dialoog met onze medewerkers vertellen
waar de groep voor staat.” Hoe dat dan precies gebeurt? “Elke
afdeling houdt regelmatig een oefening waarbij iedereen, van
chauffeur tot bediende, zelf checkt hoe hij of zij op de concrete
waarden scoort. Verder hebben de medewerkers regelmatig een
persoonlijk onderhoud met hun rechtstreekse chef, om de
verwachtingen langs beide kanten weer helder te stellen. De
afdelingen organiseren ook geregeld een time out, waarin ze
hun werking evalueren en stilstaan bij de missie van het bedrijf,
die ze dan concreet naar hun opdracht vertalen. Ten slotte houden
de teams elke morgen een korte briefing om de vorige dag te
evalueren en te kijken hoe het werk vandaag best wordt aan
gepakt. Op al die momenten is het aan de medewerker om
opnieuw uit te maken of hij zich in de aanpak van de organisatie
kan vinden en daarbinnen zijn eigen ambities kan realiseren.”
Verbinding
Door samen te komen en informatie te delen, wordt voortdurend
en op elk niveau verbinding gecreëerd. Die verbinding vormt
volgens Koen De Maesschalck een sleutelwoord op weg naar een
duurzaam beleid: “Binnen Colruytgroep zijn er contacten tussen
honderden stuur en werkgroepen en allerlei vergaderingen,
gewoon om op de hoogte te blijven van wat er allemaal binnen de
afdelingen gebeurt, om het te begrijpen, en dan te besluiten hoe
we van één en één drie kunnen maken. De sterkte van de groep
schuilt in de onderlinge afstemming van al die schakels. Vergelijk
ons met een ploeg die de 4x100 meter loopt: ook zij halen hun
winst niet zozeer uit de individuele prestaties, maar vooral uit de
snelheid waarmee de staaf onderling wordt doorgegeven.”
Koen De Maesschalck: “We vertrouwen erop dat alle medewerkers van nature goed willen doen en niemand de boel wil saboteren.”
15
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Geen duurzaamheid zonder diversiteitVoor Colruytgroup ligt de meerwaarde van een duurzaam beleid in de kracht om
te blijven bestaan in harmonie met de omgeving. Die omgeving evolueert erg snel
en impliceert onder meer een heterogenere samenstelling van het cliënteel dan
pakweg tien jaar geleden. Hetzelfde geldt voor het personeelsbestand. Bij Colruyt
alleen al werken vandaag 15.000 personeelsleden, zowel vrouwen als mannen,
jongeren als iets minder jongeren, Vlamingen, Brusselaars en Walen, autochtonen
en allochtonen,... Als antwoord op die uitdagingen ontwikkelde Colruytgroup haar
niet-discriminatiebeleid. “Dat beleid is stilaan gegroeid, deels uit noodzaak, maar
ook als een gevolg van onze basisfilosofie. Die stelt dat ‘Ondernemen’ een
WERKwoord is, met engagementen op lange termijn, rekening houdend met het
economische haalbare, het maatschappelijk verantwoorde en met respect voor het
leefmilieu en de samenleving”, stelde voorzitter en CEO Jef Colruyt reeds vier jaar
terug tijdens een toespraak voor het VBO. “Een voetbalploeg bestaat dan ook niet
uit de beste elf verdedigers of aanvallers. Het is de mix die het hem doet.” Die visie
op diversiteit vraagt volgens Colruyt dat we “elke dag opnieuw, met vallen en
opstaan, leren van elkaar”.
Tijdens zo’n leerproces kunnen bedrijven steeds rekenen op het Infopunt Diversiteit,
een initiatief van het Antwerpse Minderhedencentrum de 8. Infopunt Diversiteit
kwam tot stand na een bevraging bij een uiteenlopende groep van Antwerpse
bedrijven, waaruit bleek dat er nood was aan een instantie waar ze met eerstelijns
diversiteitsproblemen en -vragen terechtkunnen. “Het Infopunt is een online
helpdesk voor organisaties met heel verschillende diversiteitsvraagstukken rond
etnisch-culturele minderheden”, licht projectmedewerker sofie scholliers toe.
“We zijn een soort van eerste aanspreekpunt. Bij informatievragen zullen we de
ondernemingen naar de bevoegde diensten doorverwijzen en bij problemen op
de vloer, zoeken we samen naar een oplossing. Ondernemingen die bij ons
aankloppen mogen al een diversiteitsbeleid hebben, maar dat hoeft niet per se.
Ook organisaties die een beleid overwegen of er nog niet aan toe zijn, maar op
de vloer wel al met de problematiek worden geconfronteerd, zijn welkom.”
Want vandaag, en zeker in de nabije toekomst, krijgt elke werkgever met
diversiteit te maken. Sofie Scholliers: “Is het niet met het etnisch-culturele
aspect, dan wel op het vlak van gender of leeftijd. Specifiek voor allochtonen
zal op de arbeidsmarkt van de toekomst hun aandeel enkel maar toenemen.”
Elke organisatie moet dus vroeg of laat met diversiteit aan de slag. Dat gaat
gepaard met uitdagingen inzake communicatie, taal, aanpassing, enzovoorts.
“Als bedrijven daarop anticiperen, lukt het wel”, weet Sofie Scholliers. “En het
Infopunt wil daar graag bij helpen.”
Contact: sofie scholliers 03/270 39 75www.infopuntdiversiteit.be
16
In dat verbindingsproces fungeert de HRafdeling als de kanarie
in de koolmijn. “Wij moeten de bedrijfstemperatuur in de
diverse directies opmeten en goed opvolgen of iedereen nog
op dezelfde golflengte zit. Zodat we tijdig kunnen bijsturen
waar nodig.
Momenteel is Colruytgroep met een aantal veranderings trajecten
bezig. Het is de taak van de HRmensen – vormingsverantwoorde
lijken, verantwoordelijken personeelszaken, selectieverant
woordelijken – om hierbij hun voelsprieten maximaal te gebruiken
en signalen van chefs en medewerkers te capteren, zodat ieder
een inderdaad mee is, zodat de verandering effectief gedragen
wordt, zodat de middelen worden gebruikt, enzovoorts. Loopt
het ergens mis, dan moeten wij zo snel mogelijk naar de betref
fende afdelingen of entiteiten terugkoppelen.”
Een duurzaam HRbeleid stopt ook niet aan de poorten van het
bedrijf. Koen De Maesschalck: “Net als bij onze medewerkers,
zullen we ook in onze relaties met leveranciers, interimbureaus,
vakbonden, politiek, enzovoorts de verwachtingen op elkaar
afstemmen. Voor onze leveranciers werken we momenteel bij
voorbeeld een ethische code uit met onze visie op de relatie aan
koperverkoper op het vlak van informatiedoorstroming, kortingen,
respect voor de overeenkomst, zakenlunches, enzovoorts.”
Voelbare energie
Duurzaamheid vraagt om formele middelen en structuur, maar
dat niet alleen. “De beste waardenmeter voor respectvolle relaties
en een duurzaam HRbeleid is de energie die je binnen de orga
nisatie voelt”, stelt Koen De Maesschalck. En hij illustreert:
“Tijdens de kerstperiode liep onze verkoop zo goed dat we
werkelijk alles uit de kast moesten halen. De gedrevenheid van
de medewerkers om een goede service aan te bieden, werkte als
een katalysator. De energie werd voelbaar. Dat kan alleen als
mensen vinden dat ze zinvol bezig zijn. De actie die ze vanuit
hun rol ondernemen, biedt de onderneming een meerwaarde.”
Voorbeeldfunctie?
De aanpak van de groep in zijn streven naar een duurzaam
beleid, spreekt aan. Het bedrijf kreeg in de loop der jaren – al
dan niet gewild – bij het brede publiek een duurzaam imago. De
groep is zich daar terdege van bewust, maar voelt zich niet
geroepen om een of andere voorbeeldfunctie op te nemen.
Koen De Maesschalck: “We werken stap voor stap aan de ver
schillende beleidsonderdelen, maar het is niet onze bedoeling
die tot een groter geheel samen te leggen en dan aan iedereen
een zogenaamd ‘duurzaamheidsprogramma’ te presenteren.
We zijn eerder doeners. Mensen moeten voelen dat we doen wat
we zeggen en zeggen wat we doen, maar we gaan er geen grote
traktaten over schrijven. Ook omdat we een beetje schrik hebben
dat die geen echt beeld zouden geven van ons beleid, maar het
slechts tot een soort van afschrijving van de werkelijkheid laten
verworden. Uiteindelijk zal iedereen zelf moeten oordelen of we
goed bezig zijn. Die persoonlijke waardering is de grootste
stimulans. Ze geeft ons energie en vertrouwen, om op een
duurzame wijze verder te gaan.” x
“Onze consumenten, leveranciers, aandeelhouders en medewerkers leven in een wereld die complexer en diverser is geworden, internationaler ook, met tegelijk meer aandacht voor de lokale behoeften.”
17
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Dossier
“duurzaamheid in het dnA”
wat veel bankiers nu pas inzien,
weten ze bij Triodos Bank al langer.
winst op de lange termijn vraagt om
een duurzaam beleids perspectief.
een gesprek met olivier marquet,
directeur van Triodos België
en hr-manager Joëlle Lontie.
Olivier Marquet & Joëlle Lontie: “Onze medewerkers vervullen
spontaan hun taak als ambassadeurs. Ze zijn fier op wat ze doen. De drive is er,
zowel binnen als buiten de bank.”
goele geeraert
18
“Geen crisis voor Triodos”, “Triodos, meest duurzame bank van
het jaar”, “Triodos in trek bij grote beleggers”. Het zijn maar
enkele koppen waarmee verschillende kranten recent uitpakten.
Terwijl de hele financiële sector door de knieën ging, bleef
Triodos Bank stevig overeind.
Triodos werd een kleine dertig jaar geleden in Nederland opgericht.
De bank was het geesteskind van econoom Adriaan Deking
Dura, hoogleraar fiscaal recht Dieter Brüll, organisatieadviseur
Lex Bos en bankier Rudolf Mees, vier mei 68’ers die een meer
bewuste omgang met geld wilden bevorderen. Wat veel collega
bankiers nu pas inzien, hadden zij toen al begrepen. Wie op
lange termijn ergens wil geraken, moet vanuit een duurzaam
perspectief opereren. Of zoals Olivier Marquet vandaag stelt:
“Zoek niet onmiddellijk naar winstmaximalisatie, maar streef
naar een toestand waarbij alle stakeholders evenwaardig parti
ciperen in de reële economie en zich inzetten voor een betere
wereld, waar de levenskwaliteit primeert.”
Een hele boterham, maar woorden die een hoop investeerders
en spaarders vandaag maar al te duidelijk begrijpen. De voorbije
twee jaar kreeg Triodos een massale toevloed van nieuwe klanten
en deposito’s te verwerken. Zo groot zelfs, dat de objectieven
van de Belgische afdeling voor 2008 en 2009 in één jaar werden
gerealiseerd. Het werknemersbestand volgde de groei.
Geen marketingstunt
Tegenover een veertigtal medewerkers begin 2008, tikt de teller
van Triodos België vandaag op welgeteld 71 af. En dat heeft ook
zo zijn gevolgen voor HR. “We zijn nu naarstig op zoek naar een
assistent voor de HRmanager”, licht Olivier Marquet toe. Dat
sommigen daar vreemd van opkijken, laat hem koud. “Toen ik
vier jaar geleden een vacature voor een HRmanager publiceerde,
verklaarden de HRconsultants me ook al voor gek. Ze vonden
het absurd om voor een bedrijf van veertig man een professionele
HRafdeling op te zetten. Maar binnen de filosofie van Triodos
hebben we dat absoluut nodig.”
Die filosofie heeft duurzaamheid als één van haar basispijlers,
naast transparantie, ondernemerschap en creativiteit. Olivier
Marquet: “Duurzaamheid zit in onze genen en loopt als een
rode draad door alle activiteiten die Triodos België sinds zijn
ontstaan zo’n zeventien jaar terug ondernam, zowel in onze
krediet en spaarbusiness als in onze interne werking. We willen
aan volgende generaties een wereld doorgeven die op zijn minst
even rijk is als die waarin we nu leven, zowel op het niveau van
grondstoffen en biodiversiteit, als van cultuur en menselijke
relaties.”
mainstream principe
De duurzaamheidscriteria voor kredietverstrekking en fondsen
werving staan bij Triodos Bank duidelijk op papier. Voor HR is de
definitie moeilijker in een paar zinnen te vatten. HRmanager
Joëlle Lontie: “Anders dan transparantie of creativiteit is duur
zaamheid binnen HR een minder tastbaar begrip. Voor mij impli
ceert het de ambitie om samen, eerder dan puur individueel,
aan de toekomst te werken. Bij de keuze van onze trainers, mede
werkers en andere partners zullen we steeds die drijfveer zoeken.”
Toeval of niet, maar de wil om duurzaam te werken blijkt de
laatste tijd ook bij almaar meer sollicitanten aanwezig. Olivier
Marquet: “We zien dat duurzaamheid van een alternatief principe
tot een mainstream waarde is uitgegroeid. Ook bij kandidaat
werknemers. We ontvangen bijvoorbeeld meer en meer brieven
olivier olivier marquetOlivier Marquet heeft rechten gestudeerd aan de Katholieke Universiteit Leuven. Hij begon zijn carrière in het bankwezen, zo’n 24 jaar geleden bij het toenmalige Anhyp, vandaag Axa Belgium. Van daaruit deed hij vervolgens verschillende financiële instellingen aan. Sinds zes jaar staat Olivier Marquet aan het hoofd van Triodos Bank België. Verder zetelt hij in verschillende directiecomités en raden van bestuur van organisaties als XacBank (Mongolië) en Kauri, die duurzaamheid als hun missie zien.
“We ontvangen almaar meer brieven van gespecialiseerde, competente bankiers die niet meer in de klassieke bankierslogica willen werken. Voor velen onder hen vormde de crisis een keerpunt, de aanzet om te veranderen.” (Olivier Marquet, directeur)
19
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
van gespecialiseerde, competente bankiers die niet meer in de
klassieke bankierslogica willen werken. Voor velen onder hen
vormde de crisis een keerpunt, de aanzet om te veranderen.
Vaak gaat het om mensen die door de banken gevraagd werden
om te blijven, maar toch genoeg hadden van de pure winst en
bij ons kwamen aankloppen.”
Filosofische klik
Wie bij Triodos Bank langsloopt, hoeft geen maatpak aan, maar
een juiste ingesteldheid is essentieel. Joëlle Lontie: “Bij de
selectie worden de kandidaten op drie elementen gescreend:
hun bekwaamheid, hun persoonlijkheid en de mate waarin ze
de bedrijfsfilosofie delen. Tijdens de sollicitatiegesprekken
proberen we dus steeds af te tasten of de medewerker het duur
zaamheidsidee ook buiten zijn professioneel leven beleeft.
Ontbreekt de klik met de filosofie, dan kunnen we niet verder.
Onze waarden vormen de basis van het teamwerk, je wordt er
als medewerker dagelijks mee geconfronteerd. Wie ze niet
deelt, kan onmogelijk optimaal renderen en loopt binnen de
kortste tijd gefrustreerd rond. Een commercieel medewerker
die zich niet kan vinden in de criteria van het directiecomité om
krediet te verstrekken, raakt niet verder.”
Momenteel beleeft Triodos hoogdagen op het vlak van rekrutering.
De mentaliteit zit goed, de concurrentie is gering. Maar wat
op het moment dat het aanbod krimpt en de ethische reflex
misschien stilletjes weer verdwijnt? Valt een duurzame mind
set aan te kweken? Joëlle Lontie schudt het hoofd. “Daar geloof
ik niet in. Het duurzaamheidsprincipe is niet iets dat plots aan
iemand ‘verschijnt’, die beleving moet in je kern aanwezig zijn.
Als werkgever kun je het wel verder ontwikkelen. In elke opleiding
zullen we bijvoorbeeld even bij onze waarden blijven stilstaan
en tonen hoe ze al van het begin in de geschiedenis van de bank
verweven zitten.”
Positieve stress
Net zoals Triodos niet aan de kernwaarden van potentiële kan
didaten kan en wil raken, is de bank ook niet zinnens haar eigen
duurzaamheidsopvatting te wijzigen. Olivier Marquet: “Sommige
sollicitanten geloven dat een duurzame onderneming vooral
veel aandacht en tijd aan de persoonlijkheid besteedt, en minder
aan de performance. Dat is zeker niet het geval.”
De laatste twee drie jaar groeit de vraag van zowel investeerders,
spaarders als ondernemers naar meer en betere dienstverlening.
Triodos moet daar net als haar concurrenten gepast op kunnen
antwoorden. Olivier Marquet: “Dat brengt voor onze mede
werkers evenveel stress mee als eender waar. Ik kan alleen
hopen dat het positieve en geen negatieve spanning is.” Joëlle
Lontie knikt en vult aan: “Die stress vloeit voort uit een sterke
betrokkenheid. De medewerkers zijn zo geëngageerd en gemo
tiveerd dat ze kwaliteit willen leveren, zelfs al moeten ze er heel
wat energie in investeren.”
Vier man in Gent
Mooi beeld, een organisatie waar iedereen voluit er samen voor
gaat. Maar meningen kunnen uiteen gaan lopen, zeker bij een
exponentiële groei. Dan wordt het zaak om alle neuzen in
dezelfde richting te houden en ervoor te zorgen dat de ethische
missie niet vervaagt. Olivier Marquet: “Hoe groter de organisatie,
hoe meer tijd je in de formalisering van je vormingsprocessen
en je waarde belevingsprocessen moet investeren. Zeventien
jaar geleden startte Triodos België met vier man in Gent. Op dat
ogenblik is het niet moeilijk om iedereen bij de beslissingen te
betrekken en regelmatig te checken of de filosofie nog aanwezig
is. Een bedrijf met 71 medewerkers vraagt om een andere aan
pak. En nog complexer wordt het om wereldwijd, onder zo’n
560 man, dezelfde waarden aan te houden. Wil je overal een gelijke
minimum drempel aan waardenbeleving instellen, dan moet je
die gaan formaliseren.”
Hoe dat bij Triodos België dan gebeurt? Joëlle Lontie: “Binnen
de twee jaar na indiensttreding heeft iedereen bij ons een value
seminar doorlopen, een tweedaagse waarin we focussen op
onze waarden en hoe die op de vloer kunnen worden ingevuld.
Verder organiseren we jaarlijks een algemene personeelsverga
dering en voorzien we vormingsprocessen en trajecten op alle
hiërarchische niveaus.” Olivier Marquet vult aan: “Elke maandag
“Sommige sollicitanten geloven dat een duurzame onderneming minder aandacht besteedt aan de performance. Dat is zeker niet het geval.”
(Olivier Marquet, directeur)
20
morgen organiseren we een gezamenlijke medewerkersver
gadering waarin we minstens één keer per maand een externe
partner – een ngo, een vzw of dergelijke – uitnodigen om de
stand van zaken op hun domein toe te lichten. We geven boven
dien een maandelijkse update van de kredietproductie en van
onze cijfers, zodat de medewerkers blijven zien hoe zij tot de
organisatie bijdragen. Ten slotte is er om de twee jaar een ano
nieme medewerkersbevraging over de beleving van Triodos in
al zijn dimensies. Naast de verschillende formele initiatieven
steekt de HRmanager enorm veel tijd en energie in de persoon
lijke relatie met onze mensen. En ook mijn deur staat steeds
wijd open voor evaluatie en feedback.”
drive
Intern loopt de machine gesmeerd, maar staan ook de poorten
naar buiten open? In tijden met de focus op employer branding,
vormen sterk betrokken medewerkers een mooie troef als
ambassadeurs van de organisatie. Of die ook wordt uitge
speeld? Olivier Marquet knikt: “In tegenstelling tot andere
bedrijven vragen we onze mensen niet om zich bijvoorbeeld
vrijwillig voor een sociaal project te engageren en zo de duur
zaamheidsgedachte te promoten Zowel op het werk als daar
buiten zijn ze meestal al sterk met dergelijke initiatieven bezig,
dus hoeven wij daar geen extra inspanning meer te doen. Wel
zijn er de Triodosontmoetingen, waarbij we de werking van
Triodos voor vzw’s en organisaties gaan uiteenzetten. Daarvoor
kunnen onze medewerkers zich vrijwillig inschakelen. Alle
nieuwe vrijwilligers krijgen een informatiesessie over het
bedrijf, zijn aanpak, missie en waarden. Momenteel werken we
ook aan een soort geschiedenisboek van de organisatie. Onze
anciens kennen de belangrijkste mijlpalen van de bank en de
anekdotes die daar eventueel aan vasthangen, maar voor de
nieuwelingen is dat allemaal minder duidelijk.” Joëlle Lontie
vult aan: “Eigenlijk vervullen onze medewerkers spontaan hun
taak als ambassadeurs. Ze zijn fier op wat ze doen. De drive is
er, zowel binnen als buiten de bank.”
Geen succesrecept
Dat het succesverhaal van Triodos naast potentiële rekruten
ook collegabankiers ter ore komt, spreekt voor zich. Het kleine
sympathieke broertje van zeventien jaar terug ontpopte zich tot
een evenwaardige concurrent. Meer nog, het werd door de
media tot best practice gebombardeerd, en kreeg zo willens
nillens een voorbeeldfunctie toebedeeld. Meer dan eens
worden de directeur en zijn HRmanager door collega’s gepolst
naar hun aanpak, hun baselines, hun succesrecept. Een trend
waar beiden opvallend rustig onder blijven. Olivier Marquet:
“Een universele succesformule bestaat niet. Ofwel zie je duur
zaamheid als een loutere verpakking om je product mooier te
presenteren. Die opvatting laat het concept echter verwateren
en perverteert ook de verwachtingen van de aandeelhouders
tegenover een duurzame onderneming. Ofwel beschouw je
duurzaamheid als een stuk van je DNA, een proces waar je in
groeit. Dan zijn standaardrecepten het laatste wat
je wilt, want daarmee fossiliseer je je groei. Het enige wat wij
kunnen, is vertellen wat duurzaamheid voor ons betekent. Laat
dat de anderen dan maar inspireren.” x
JoëlleJoëlle LontieJoëlle Lontie studeerde af als historicus aan de Université Catholique de Louvain (1987). Voor haar aanstelling in 2007 als HR-manager bij Triodos, werkte ze nog als tradeconsultant en later als training- & developmentmanager bij de Bank AC Nielsen, en als productmanager bij Campina.
“Anders dan transparantie of creativiteit is duurzaamheid binnen HR een minder tastbaar begrip. Voor mij impliceert het de ambitie om samen, eerder dan puur individueel, aan de toekomst te werken. Bij de keuze van onze trainers, medewerkers en andere partners zullen we steeds die drijfveer zoeken.” (Joëlle Lontie)
21
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Dossier
De positie van de Hogeschool Gent is uniek in het Vlaamse
onderwijslandschap. Het is de grootste hogeschool van
Vlaanderen (ze telt ongeveer 17.000 studenten), ontstaan uit twee
fusies in 1994 en 2001 van niet minder dan vijftien verschillende,
autonome hogeronderwijsinstellingen. Sommigen behoorden
daarvoor tot het stedelijke net, andere waren gemeenschaps
scholen. De hogeronderwijsinstellingen zijn omgevormd tot
dertien departementen, die samen 64 verschillende opleidingen
aanbieden, professionele en academische, van kunst tot handels
wetenschappen, biowetenschappen en landbouwingenieur. Om
al die studenten een goede start in het beroepsleven te helpen
geven, zijn er op dit ogenblik 2.266 mensen in dienst, in verschil
lende personeelscategorieën. Op jaarbasis stelde de Hogeschool
Gent in 2009 2.092 personeelsleden mensen tewerk.
excelleren
Hyacintha De Vlieghe is als waarnemend directeur personeel
en organisatie bij de Hogeschool Gent verantwoordelijk voor
het uittekenen en implementeren van het personeelsbeleid.
“Dat beleid moet uiteraard in overeenstemming zijn met de
missie van de Hogeschool Gent en tot doel hebben deze te
verwezenlijken. Deze missie vermeldt duidelijk dat de Hoge
school Gent wil ‘excelleren in onderwijs, onderzoek, dienst
verlening en de beoefening van de kunsten’. Op het vlak
van het personeelsbeleid moet dit onder meer gebeuren via de
‘optimalisatie van de competenties van de medewerkers’. Om
deze missie te volbrengen zijn strategische doelstellingen
geformuleerd, mede ingegeven door de evolutie in het hoger
onderwijs op basis van de Bolognaakkoorden. Die hebben tot
doel meer hooggeschoolden in de maatschappij actief te maken.
Op die manier wil Europa de meest competitieve economie zijn
en blijven. Daarvoor zijn meer en beter opgeleide mensen
nodig, die bereid zijn zich continu bij te scholen. Het perso
neelsbeleid moet zich steeds aanpassen aan de verschuivende
noden. De strategische doelstellingen en beleidslijnen van het
personeelsbeleid getuigen van een doel gerichte duurzaamheid.
Ze stimuleren innovatiekracht en crea tiviteit en ze moeten
de ruimte geven aan elke medewerker die betrokkenheid en
verantwoordelijkheid toont in zijn rol om zijn talenten in te
zetten en te professionaliseren. De Hogeschool Gent wil dat
haar medewerkers veranderingsprocessen succesvol doorlopen
en moet hen daarin begeleiden met bijzondere zorg voor statuut
en diversiteit.”
excelleren dankzij duurzaam hrm In een grote, complexe en heterogene organisatie zoals de hogeschool Gent is het niet vanzelfsprekend
om te bepalen welke aspecten van het personeelsbeleid met voorrang dienen aangepakt met het oog op
meer duurzaamheid, en hoe dat het beste kan gebeuren. de hoge kwaliteitseisen die het hoger onderwijs
stelt, maken een duurzaamheidsbeleid evenwel noodzakelijk.
tine Vos en inger de Wilde
hyacintha de Vlieghe en mirjam Vermeulen, hogeschool Gent
22
mentaliteit
“Het was een uitdaging om op basis van de missie concrete
operationele doelstellingen te formuleren,” gaat Hyacintha De
Vlieghe verder, “alleen al door de grote verscheidenheid in het
personeel en de sterke evolutie naar meer zorg voor kwaliteit in
het hoger onderwijs. Onze corebusiness is onderwijs, onder
zoek en dienstverlening. Het onderwijzend personeel (OP)
vormt de grootste groep (1.503 mensen). Er zijn hoogleraren,
docenten, lectoren, praktijklectoren en assistenten actief in
verschillende opleidingen. Zij vervullen naast onderwijstaken
ook opdrachten in het onderzoek en de dienstverlening, ze hebben
coördinerende taken en ze zijn de eerste betrokkenen bij de
zorg voor de kwaliteit van ons onderwijs. Een kleinere groep
vormt het administratief en technisch personeel (ATP) waar we
door de jaren heen een duidelijke evolutie in functies hebben
gezien. Vroeger was het een kleine categorie mensen met vooral
ondersteunende functies op het vlak van onthaal, onderhoud,
studenten en personeelsadministratie. Vandaag zijn er diverse
functies bijgekomen om de steeds toenemende taken van het
hoger onderwijs uit te voeren op het vlak van academisering,
onderzoek, studie en trajectbegeleiding, internationalisering,
kwaliteitszorg en het uittekenen van een eigen breed onderwijs
en onderzoeksbeleid. Binnen de groep van het ATP vinden we
personeelscategorieën met een uitdovend eigen statuut die in
allerhande ondersteunende functies zijn ingeschakeld. De
Hogeschool Gent moet bij het hertekenen van het beleid rekening
houden met de eigen statuten van elke groep, met eigen, wisselende
noden en ook wel een andere geschiedenis.”
Visie
“Om onze doelstellingen, die gespreid zijn over meerdere jaren,
met het personeelsbeleid mee te helpen bereiken, hebben we een
breed initiatief opgezet,” vertelt Hyacintha De Vlieghe. “Het draagt
de naam ‘dynamisch en motiverend personeelsbeleid’, en omspant
een paar jaar. Via een doelgericht wervings en selectiebeleid, een
nieuw beoordelingsbeleid, het invoeren van een loopbaanmodel
voor het onderwijzend personeel en het centraal opbouwen van
een VTObeleid (Vorming Training Opleiding), moeten we komen
tot excellent onderwijs. Dat doe je niet van de ene dag op de andere.
We kunnen bogen op een gepassioneerd korps van OPleden, maar
op termijn moeten we instrumenten voorzien om alle personeels
leden zolang mogelijk gemotiveerd in te zetten en het aanwezige
talent maximaal te benutten. Ons personeel is motor van al onze
activiteiten, ook van verandering en groei, en dus is een visionair
en duurzaam personeelsbeleid cruciaal.”
onderzoeks kansen voor iedereenDe Hogeschool Gent trekt de laatste jaren in het kader
van de academisering van de opleidingen veel nieuwe
assistenten aan om onderzoek te doen en te doctoreren.
De bijzondere groei van de laatste jaren van het aantal
onderzoeksprojecten en doctoraten in de Hogeschool
Gent is niet alleen weggelegd voor nieuwe, pas
afgestudeerde, masters. Het personeel dat in dienst is
en zich al jaren inzet voor de kwaliteit van ons onderwijs
heeft ook kansen gekregen om onderzoek te doen en
eventueel te doctoreren. Om hen te blijven motiveren en
via een duurzaam onderzoeksbeleid het academiserings-
proces kracht bij te zetten, ontwikkelde de hogeschool
twee systemen voor onderzoek door onderwijzend
personeel dat al in dienst is
Ten eerste werd er geld uitgetrokken om deze mensen
tijd voor onderzoek te geven, en zelfs om te doctoreren.
Wie door de zware selectie komt mag zes jaar lang
50 procent van zijn tijd aan zijn doctoraat besteden.
Dit geldt voor alle leeftijden en alle ambten.
Heel recent is er ook tijdskrediet voor onderzoek beschikbaar.
Ook wie niet per se wil doctoreren kan een projectvoorstel
indienen en zes maanden of een heel jaar voor 50 of
100 procent worden vrijgesteld voor een bepaald
onderzoek. Dit zijn vaak personeelsleden met een lange
staat van dienst. Op die manier geeft de Hogeschool
Gent ook hun nieuwe kansen.
23
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
24
signaalfunctie
Om de duurzaamheid van het personeelsbeleid te verhogen, is
binnen dit brede project een diversiteitsbeleid ontwikkeld, een
project waar Mirjam Vermeulen verantwoordelijk voor is. Ze
is stafmedewerker van het steunpunt Personeelszorg in de
Hogeschool Gent, in de dienst Interne Preventie, Milieu en
Welzijn. Het steunpunt is actief op twee niveaus. Op beleids
niveau verstrekt het concrete adviezen voor een proactief wel
zijnsbeleid. Op individueel niveau biedt het uitgebreide dienst
verlening aan elke werknemer: het beantwoordt vragen over
psychosociale problemen, gezondheid en conflicten. Vermeulen
heeft ook een signaalfunctie naar het bestuur toe, en is
vertrouwens persoon in het kader van de pestwet.
screening
“In 2006 zijn we gestart met een instapdiversiteitsplan, dat
financieel gesteund werd door de overheid,” begint Mirjam
Vermeulen. “De Hogeschool Gent had zich verbonden tot het
streven naar meer duurzaamheid en diversiteit naar aanleiding
van de VLORengagementsverklaring (Vlaamse Onderwijsraad)
waarin ‘diversiteit als meerwaarde in het hoger onderwijs’
werd vooropgesteld, maar we voelden ook concreet een nood
aan actie om ons personeel met oog voor verschil, beter te
begeleiden en te motiveren. Een van de acties in dit plan was
een doorlichting van de hogeschool via de Socratest (ontwik
keld in het kader van het project Social Act). Dit online
screeninginstrument voerde een eerste analyse uit van de
sociale dimensie van het personeelsbeleid van de Hogeschool
Gent en focuste op diversiteit doorheen de verschillende
aspecten van het personeelsbeleid (instroom, doorstroom,
opleiding, welzijn en kwaliteit). Hieruit kwamen duidelijk twee
zaken naar voor. Een eerste grote lijn was de verbetering van
het wervings en onthaalbeleid, want dit bleek wel ad hoc aan
wezig, maar niet gestructureerd, en niet altijd op dezelfde
manier gedragen door de leidinggevenden. Soms was het ont
haal van een nieuwe medewerker enkel praktisch (‘Hier staat
de koffie’), op andere departementen kreeg een nieuweling
uitgebreide informatie, ook inhoudelijk en qua rechten en plich
ten. Het mag niet van een individuele leidinggevende afhangen
hoe de buitenwereld de hogeschool percipieert.”
Bevraging
“Een tweede hoofdlijn was dat we rekening moesten houden
met de stijging van de gemiddelde leeftijd van het personeel,”
gaat Mirjam Vermeulen verder. We kregen het advies om snel
werk te maken van maatregelen om gerelateerde problemen,
zoals burnout en vervroegde uitstroom op te vangen.
Deze hoofdlijnen waren de directe aanleiding voor een concreet
project. We hebben een twee jaar durend diversiteitsplan opgezet,
dat nu net afgelopen is. Het omvatte acties om werving en
onthaal bij de Hogeschool Gent te versterken en te verbreden,
te starten met een leeftijdsbewust personeelsbeleid en diver
siteit te stimuleren. We hebben een samenwerking gestart
met Jobkanaal en met de jobcoaches van het Lokaal Werk
gelegenheidsbureau en we zijn partner van Jobpunt Vlaanderen.
Er werd een competentiegericht screeninginstrument ontwik
keld voor selecties van een welbepaalde categorie van mede
werkers. Dit pilootproject zal verder geëvalueerd worden.
Trainingen werden voorzien over conflicthantering en over hoe
je als leidinggevende moet omgaan met diversiteit in een team.
Het diversiteitsplan diende als hefboom om de aandacht te
vestigen op een aantal welzijnsaspecten. Zo is er vorig jaar
een aanpak ontwikkeld voor het omgaan met de effecten van
alcohol en druggebruik op de werkvloer, en ook een algemeen
gezondheidsbeleid, dat stimuleert om meer te bewegen via een
sportaanbod tijdens de lunch en na de uren. Het boeiendste was
de actie in het kader van het leeftijdsbewust personeelsbeleid.
We deden een kwalitatieve bevraging met als doel te peilen
naar wat de personeelsleden kan motiveren om op een aange
name manier inzetbaar te blijven.
Focusgroepen
Wat betreft het leeftijdsbewust personeelsbeleid constateerde
Mirjam Vermeulen al snel dat een dergelijk beleid eigenlijk
altijd maatregelen voor alle leeftijden moet omvatten, en zich
niet enkel richten op 50plussers. “We hebben dat wel als
insteek gebruikt, omdat de analyse dat adviseerde, maar het is
niet verstandig om de acties tot één groep te beperken, zo blijkt
“We kunnen bogen op een gepassioneerd korps van OP-leden, maar op termijn moeten we instrumenten voorzien om alle personeelsleden zolang mogelijk gemotiveerd in te zetten en het aanwezige talent maximaal te benutten.”(Hyacintha De Vlieghe, Hogeschool Gent)
25
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
ook uit de literatuur. Ons doel is om iedereen, ook de 50plussers,
zo lang mogelijk actief, gemotiveerd, fysisch en mentaal gezond
te houden, en breed inzetbaar te maken. Daarom hebben we
vier focusgroepen van oudere werknemers samengebracht, één
per personeelscategorie, aangevuld met een heterogene groep
min 50jarigen.
Trechter
“Het is heel verrassend dat zowel leidinggevenden, onderwijzend
personeel, administratief, technisch en onderhoudspersoneel
uitkwamen op dezelfde hoofdlijnen, weliswaar met andere
accenten. Slechts één punt was vooral voor 50plussers belang
rijk: meer mogelijkheden voor een flexibele taakinvulling. De
insteek van de bevraging was: wat loopt er mis, wat gaat er goed,
maar ook: wat zou je eraan doen om knelpunten op te lossen.
We hebben de groepen laten brainstormen over de vraag “Hoe
kunnen we jullie langer aan het werk houden”, gekoppeld aan
zes invalshoeken.
Daar zijn heel veel suggesties uitgekomen. Die zijn mondeling
verzameld via een spelstructuur, de ‘GPS voor ondernemingen’
en via een trechtersysteem samengevat. Per groep is ook een
rangorde afgesproken voor alle thema’s.”
draaischijf
“Een ander actiepunt van het diversiteitsplan was het opzetten
van een paritair samengestelde werkgroep,” voegt Mirjam
Vermeulen hier nog aan toe.“Hierin zitten zowel personeels
leden, leidinggevenden als mensen van de vakorganisaties. Zij
zijn in twee jaar acht keer samengekomen, en hebben de acties
opgevolgd, feedback gegeven, en bijkomende concrete suggesties
gedaan. Maar wat vooral van belang was: de werkgroep heeft
een echte draaischijffunctie gekregen, waardoor het draagvlak
bij het personeel voor de acties groter werd. De samenwerking
en het engagement binnen de werkgroep groeiden ook met de
tijd. Vooral de relatie met vakorganisaties vaart daar wel bij.
Deze groep heeft naar aanleiding van de bevraging van de
focusgroepen aanbevelingen geformuleerd voor het personeels
beleid, de communicatie, en de arbeidsomstandigheden en
–voorwaarden. Belangrijke waarden hierbij waren respect,
samenwerking en preventieve aanpak. De leden kwamen zelf
met het voorstel om goedgekeurde voorstellen mee te blijven
opvolgen op een structurele manier. Dit verraste ons aange
naam en noteren we als extra resultaat.” “De acties hebben de
Hyacintha De Vlieghe: "De Hogeschool Gent wil dat haar medewerkers veranderingsprocessen succesvol doorlopen en moet hen daarin begeleiden met bijzondere zorg voor statuut en diversiteit."
26
communicatie en de samenwerking tussen de directies en
diensten verbeterd,” merkt Hyacintha De Vlieghe nog op. “De
werkgroep kan vermijden dat de actie een momentum blijft en
doodbloedt.”
Belastbaarheid
Op een populatieoverzicht laat Hyacintha De Vlieghe zien dat
de Hogeschool Gent op een totaal van 2.200 mensen maar 39
60plussers in dienst heeft. “Dat is natuurlijk erg weinig, maar
dat fenomeen stamt uit de jaren zeventig. Toen werkte de over
heid heel gunstige regelingen uit om ouderen te stimuleren
vroeg uit te treden en plaats te maken voor jongeren. Nu wil
men deze beweging juist omkeren en bovendien worden de
vervroegde uitstapregelingen onbetaalbaar. Heel recent heeft
men daarom het systeem waarin vastbenoemde personeelsleden
vanaf 55 jaar halftijds werken en nog voor 80% betaald worden,
opgeschort. Niet afgeschaft, want ook in de Vlaamse Onderwijs
raad beseft men heel goed dat dit niet zou volstaan om mensen
langer aan het werk te houden. Het eindeloopbaandebat is hier
mee op gang gekomen. We willen vermijden dat mensen een
andere uitweg zoeken en voor langere tijd ziekteverlof gaan
opnemen. Met het oog op een duurzamer beleid zetten we de
komende maanden trouwens een nieuw project op dat vooral
gericht is op voorkomen van ziekteverzuim, met onderzoek naar
factoren als werkdruk, belasting van werknemers ten opzichte
van hun belastbaarheid, stressbeheersing, enzovoort. Hierbij
gaat het zeker niet alleen om 50plussers, maar ook om jongere
werknemers, zoals twintigers en dertigers die een gezin en een
drukke baan proberen te combineren.”
Prestatiestelsel
“Bij nader inzien bleek dat we al jaren een aantal zaken doen die
onder de noemer leeftijdsbewust personeelsbeleid passen,”
lacht Hyacintha De Vlieghe, “maar die deze naam nog niet
droegen en niet structureel geregeld waren. Daar werken we nu
aan. Flexibele uren hebben we bijvoorbeeld al. Iedereen moet
38 uren werken, maar kan in overleg met zijn leidinggevende
vroeg starten of juist laat blijven. Het gaat erom dat het werk op
tijd af is. Afhankelijk van de denkbeelden van de leidinggevende
is veel mogelijk, maar dat geeft aanleiding tot ongelijkheid. We
willen dus een nieuw prestatiestelsel uitwerken, waarmee we
iedereen op bepaalde momenten in zijn leven een zekere flexi
biliteit op maat kunnen bieden. Het slagen van zulke systemen
hangt grotendeels af van een weldoordacht systeem dat gedragen
wordt door alle leidinggevenden. We moeten erop toezien dat er
niet aan kwaliteit wordt ingeboet. In de eerste plaats zullen
we de leidinggevenden en de vakorganisaties betrekken bij
de besluitvorming en duiden waarom we die kant opgaan. We
zullen ze hierin coachen en opleiden, zodat ze er echt achter
staan.”
Loopbaanmodel
Om alle werknemers beter te motiveren en meer toekomst
perspectief te geven wil Hyacintha De Vlieghe op termijn voor
elke groep een loopbaanmodel uitwerken. “Voor het
Administratief en Technisch Personeel hebben we dat al
gedaan. Vroeger hadden zij geen duidelijke vooruitzichten. Nu
is er een functieclassificatie opgesteld en op basis daarvan een
loopbaanmodel ontwikkeld. Dit geeft een starter een idee waar
hij na achttien jaar kan staan, uiteraard mits positief functioneren,
met een salarisevolutie in vier stappen. Door de functieclassifi
catie kunnen we inhoudelijk ook meer flexibiliteit inbouwen.
Aan dit laatste punt willen we meer aandacht besteden, omdat
veel werknemers daarnaar vroegen in het onderzoek. Een ver
beterd systeem van interne mobiliteit moet het mogelijk maken
om voor meer mensen aan jobrotatie toe te laten of hun functie
anders in te vullen. Tot nu toe werd dat alleen ad hoc gedaan
naar aanleiding van een probleem. Als dat structureel kan,
wordt het makkelijker om mensen in de organisatie te plaatsen
waar ze het best en het liefst zouden presteren volgens hun
competenties, situatie en voorkeur. Dat verhoogt bovendien de
efficiëntie en de performantie.
Maar de overstap naar een andere functie vergt ook een goede
voorbereiding en begeleiding van de betrokkenen, ook vanwege
de zorg voor het noodzakelijke evenwicht tussen een goede
arbeidsorganisatie en een degelijke loopbaanbegeleiding. Zo
komen we dus weer uit bij het onthaalbeleid, dat ook voorzien
moet zijn op interne verschuivingen. Er is al een peter en
metersysteem, maar dat is niet bij alle departementen op
dezelfde manier ingevuld. Verder moet een nieuw beoorde
lingssysteem uitgetekend worden, gericht op het maximaal
benutten van de competenties. Daarin zullen functionerings
gesprekken worden voorzien. Dergelijke gesprekken vooraf
gaand aan zo’n jobrotatie zijn heel belangrijk om onvrede op
tijd te detecteren. De leiding gevende speelt hierin een cruciale
rol. Ter voorbereiding van het nieuwe beoordelingssysteem zijn
we voor alle leidinggevenden gestart met opleidingen in het
houden van functionerings en evaluatiegesprekken. De vraag
“De positie van de Hogeschool Gent is uniek in het Vlaamse onderwijslandschap. Het is de grootste hogeschool van Vlaanderen.” (Mirjam Vermeulen)
27
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Mirjam Vermeulen: "Ons doel is om iedereen, ook de 50-plussers, zo lang mogelijk actief, gemotiveerd, fysisch en mentaal gezond te houden, en breed inzetbaar te maken."
naar dergelijke opleidingen vanuit alle geledingen van de
organisatie was zeer groot.”
Competenties
“Functioneringsgesprekken hebben nog een essentiële functie,”
vult Hyacintha De Vlieghe aan. “Op basis van de neerslag ervan
wordt het VTObeleid bijgestuurd. Alles hangt eigenlijk samen.
In het gesprek komt naar voren welke opleidingen de werknemer
nog kan en wil volgen om zijn taken beter aan te kunnen of extra
competenties te verwerven. Omdat takenpakketten soms snel
evolueren, hebben we geen vast functieboek per werknemer.
Globaal moeten we wel komen tot een functiebeschrijving per
ambt voor het onderwijzend personeel waarin doelstellingen,
resultaatgebieden en competenties duidelijk aantonen wat
verwacht wordt. Voor het administratief en technisch personeel
kan een dergelijke functiebeschrijving per functieklasse gebeuren.
Inhoudelijk geeft dit ruimte voor flexibiliteit in de taakinvulling,
wat essentieel is in een snel evoluerende context. Ideaal zou zijn
dat er per project kan gekeken worden wie daarvoor de beste
persoon is en welke training hij of zij nog nodig heeft. Het doel
is ook om op termijn een POP, een persoonlijk ontwikkelings
plan aan functiegesprekken te koppelen, gekaderd in het ruimer
VTObeleid. In de verschillende organisatieentiteiten bestaat
een VTObeleid en zijn budgetten voor vorming voorzien. Een
centraal VTObeleid moet nog opgezet worden. Voor zo’n beleid
zal een centrale registratie van alle opleidingen nodig zijn,
om de competenties beter in kaart te brengen en de interne
mobiliteit te verhogen.”
maatwerk
Het aanbod en de vraag naar bijkomende opleidingen en het
verwerven of verdiepen van competenties is verschillend naar
gelang de personeelsgroep. Het is belangrijk niet alleen voor
nieuwe personeelsleden opleiding en vorming te voorzien maar
een aanbod doorheen de hele loopbaan aan te bieden. We moeten
nagaan wat de deelname is van alle leeftijds en personeels
groepen.
“Zo staat het onderwijzend personeel uit zichzelf al open voor
bijscholing en opleiding, vanuit hun snel evoluerend vakgebied”
besluit Hyacintha De Vlieghe.
“Het onderwijzend personeel voelt ook de nood aan een gericht
competentiebeleid en daaraan gekoppelde mogelijkheden
inzake functieflexibiliteit. We moeten dus een flexibel beleid
uitwerken dat op maat diensten kan verlenen waar dat nodig is
om de beste mensen voor elke functie te vinden en gemotiveerd
te houden. Naar mijn gevoel zal HRM in het algemeen dan ook
steeds meer maatwerk worden.” x
28
oost west
Gerieflijk
Een doordeweekse dag in New Delhi. We staan met de
wagen stil voor een overweg. De bareel is net manueel
door de bareelwachter naar beneden gelaten. Een lange
goederentrein komt en gaat, maar de bareel blijft dicht.
Een vijftal minuten later passeert een andere trein, deze
keer een passagierstrein. De bareelwachter acht het de
moeite niet om tussen de treinen door de bareel naar
boven te doen. We blijven nog een poosje stil staan. Een
andere trein volgt. Tussen de treinen door wriemelen
tweewielers en voetgangers zich rond de bareel heen om
het spoor over te steken.
Maar ook de auto’s blijven niet staan. Op de tweebaansweg
aan onze kant van de bareel staan nu vier tot vijf auto’s
naast elkaar te wachten en te drummen, zowel op het
heen als op het terugvak. Aan de andere kant doet zich
hetzelfde tafereel voor. Als twintig minuten later geen trein
meer in zicht is, opent de bareelwachter de bareel. Impasse
natuurlijk, want eens de bareel open, staan aan beide kanten
van het treinspoor auto’s loodrecht tegenover elkaar en
kan er niemand meer op zijn rijvak doorrijden. Opnieuw
gewriemel, getoeter en gemanoeuvreer. Auto’s komen
maar met mondjesmaat vooruit over de sporen. Slechts na
een hele tijd is de verkeerschaos opgelost, rijdt iedereen
weer min of meer op zijn rijvak en geraken we aan de over
kant. Net op tijd. Want de komst van weer een andere trein
en het sluiten van de bareel zorgt opnieuw voor twee rijen
auto’s aan elke kant van de bareel.
Niemand die daarom maalt, nog het minste de bareel
wachter. Iedereen blijft rustig, laat zich door de situatie
leiden en baant zich naar een plaatsje in de nabijheid van
de bareel. Dat de situatie nog chaotischer zal zijn eens de
bareel opent, lijkt niemand te overwegen, noch te storen.
Het nu telt, niet de lange termijn.
Het verkeersgedrag van de meeste mensen in India
vertoont weinig karakteristieken van duurzaamheid.
Baan vakken worden niet gerespecteerd, signalen van
verkeers borden aan de laarzen gelapt en instructies van
politieagenten genegeerd, zeker als de kans er inzit dat de
agent de weggebruiker niet kan vatten. Veiligheid is niet
de belangrijkste drijfveer van het rijgedrag hier, wel
opportunisme en vermijden gevat te worden door de politie.
Duurzame oplossingen zijn ver te zoeken in India. De
voorbeelden zijn legio. Neem de manier waarop woningen
worden gebouwd. Fundamentele delen zijn vaak niet
afgewerkt; originele stukken worden vervangen door
valse; beton wordt vermengd met flessen; stalen steun
balken worden verkocht door onderaannemers in plaats
van in gebouwen geplaatst.
De bouwvakkers, meestal vrouwen, krijgen geen leefbaar
loon. Ze wonen in barakken op de werf, ze werken zonder
arbeidscontract en leven van hun dagloon. Of ze dat erg
vinden? De meesten niet, ze leven van vandaag op
morgen. Ze hebben liever vandaag wat extra cash in de
hand, dan het opzij te zetten voor de oude dag of het Oo
st
Natha
lie
de s
pie
geleir
e
29
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
behandelen van een ziekte die in de toekomst mogelijk ernstige
gevolgen zou hebben. De toekomst ligt in de handen van de
goden, het heeft dus geen zin om zich daarover druk te maken.
Omdat het leven hier zo onvoorspelbaar is, leven de mensen
met een visie op de zeer korte termijn en denken ze niet in termen
van duurzaamheid.
Gelukkig ligt dit anders bij de socioloog Bindeshwar Pathak. Hij
is oprichter van de Stichting Gerieflijk (Sulabh in het Hindi), en
bekommert zich sinds de jaren zeventig om het lot van de kaste
lozen die openbare latrines schoonmaken. Gedreven en geïnspi
reerd door het voorbeeld van Mahatma Gandhi in zijn strijd voor
een menswaardig bestaan voor kastelozen, werkt hij al meer dan
dertig jaar aan duurzame oplossingen voor deze groep mensen.
Van oudsher worden in India latrines met de hand schoonge
maakt door de Bhangis, een groep die behoort tot de kastelozen
en als de meest onreine en minderwaardige mensen worden
aanzien. Volgens bepaalde studies behoorden de Bhangis in
een ver verleden tot de strijdersklasse, maar werden ze als
krijgsgevangenen gedwongen latrines schoon te maken in de
kampen van de vijand. Omwille van hun ‘onreine’ status, werden
ze na hun vrijlating niet meer aanvaard binnen hun eigen
gemeenschap en vielen ze noodgedwongen terug op het manueel
schoonmaken van latrines als broodwinning. Ze stichtten hun
eigen kaste, de Bhangis, en oefenden eeuwenlang, van generatie
op generatie, dit beroep uit.
Bhangis moeten de uitwerpselen met hun handen uit de latrines
scheppen en in een emmer op hun hoofd wegdragen naar ver
afgelegen plaatsen. Dr. Pathak vond dit niet kunnen en zocht
naar een duurzame oplossing waarbij het beroep overbodig
zou worden en de ruimers verlost werden van de eeuwenoude
vicieuze cirkel waar hun families in vastzaten.
Het aanleggen van rioleringen of installeren van septische putten
behoorden niet tot de mogelijkheden. Voor beide systemen zouden
het waterverbruik en het prijskaartje te hoog zijn. Budgetten
voor het verbeteren van sanitair voor de allerarmsten zijn nu
eenmaal beperkt. Hij bedacht eenvoudige en goedkope toilet
ten die weinig water verbruiken, handig schoon te maken zijn
en niet stinken en waarbij vooral geen ruimers meer nodig zijn.
Het systeem zit zo in elkaar dat de uitwerpselen worden bewaard
en eens volledig gedroogd als kunstmest en zelfs biogas kunnen
worden gebruikt. De urine wordt gezuiverd en benut voor irri
gatie van velden, grasperken of parken. Zowel in de stad als op
het platteland installeert Dr. Pathak zijn toiletten complexen waar
geen Bhangis meer aan te pas moeten komen. Door de, welis
waar bescheiden, opbrengst van die toiletten – mensen moeten
een kleine bijdrage leveren om ze te kunnen gebruiken – kan
Dr. Pathak programma’s bekostigen om de Bhangis te herscholen.
Ze leren lezen en schrijven, weven of taken in het huishouden te
doen, en ze krijgen ook assertiviteits cursussen.
Het is geen gemakkelijke taak, want zowel voor de groep
Bhangis als voor hun omgeving heeft dit verregaande gevolgen
op sociaal en economisch vlak. In een rigide sociaal systeem
als het Indiase, waarin ze sinds eeuwen als minderwaardig,
onrein, lui, en misdadig werden aanzien, resulteert verande
ring van sociale status in spanningen, ook binnen hun eigen
gemeenschap.
Bovendien spelen Bhangis een bron van inkomsten kwijt bij
iedere installatie van een Sulabh toilettencomplex. Traditioneel
werden ze betaald in natura of in cash door de families waar ze
latrines schoonmaakten, en kregen ze extra voor ceremonies
zoals geboorte, bruiloft, festivals etc. Vandaar dat Dr. Pathak
herscholingscursussen organiseert voor deze mensen om te
verzekeren dat ze in hun ‘nieuwe’ job minstens evenveel en
liefst iets meer verdienen dan voorheen.
Dankzij de eenvoudige en betaalbare technologische oplossing
van Dr. Pathak slaagde hij erin het lot van deze mensen te
verbeteren. Het systeem is perfect voor een droog en arm land
zoals India. Sulabh toiletcomplexen worden nu in verschillende
andere ontwikkelingslanden aangelegd en de Bhangis zijn aan
de slag als huishoudhulp, stratenvegers of wevers.
Zijn organisatie bestaat nu ongeveer 40 jaar, en bouwde al
650.000 openbare toiletten in heel India. Toch heeft meer dan
70 procent van de Indiase bevolking nog steeds geen toilet in
huis. Zij doen hun behoefte in de bosjes op het platteland of
langs de rails van de sporen in de stad of in de openbare droge
latrines die nog steeds door een half miljoen Bhangis moeten
leeggehaald worden. De Stichting Gerieflijk heeft nog een hele
weg af te leggen. x
Oostnathalie de spiegeleireNathalie De Spiegeleire woont sinds 2007 in New Delhi en is Executive Director van de Belgian Business Association (BBA). De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van de BBA.
oost westoost west
30
Jeff haalt zijn schouders op als ik hem vraag of zijn bedrijf
aan ‘duurzaam ondernemen’ doet. “ ‘Sustainability’ is het
nieuwe modewoord”, zegt hij schamper, “maar in de
praktijk stelt het niet zoveel voor. Een grote recyclagebak
voor het papier, zuiniger kopieermachines en memo’s die
ons aanzetten om het licht uit te doen als we een lokaal
verlaten, daar komt het zo ongeveer op neer. Het is een
zoveelste poging om kosten te verlagen maar dit keer
opgekleed met groene argumenten. De vraag ernaar
komt van de PRdienst die iets positiefs wil om mee uit te
pakken”. Jeff werkt op een kantoor in Wall Street waar het
begrip ‘duurzaam’ iets onwerkelijks heeft. Er zijn vele
bedrijven waar ‘duurzaam ondernemen’ vooral een
PRinitiatief is. Ten onrechte, zeggen de experts.
“Duurzaam ondernemen kan slechts lukken als het hele
bedrijf erin betrokken is”, stelt Sustainabilityguru John
Elkington. HR in de eerste plaats. Want sustainability is
een people’s issue en dus een human resources-issue. Het
gaat over het aantrekken van talent, het motiveren van
het personeel, het veranderen van de bedrijfscultuur.
Maar volgens de sustainabilityexperts zien vele
HRmanagers het belang ervan nog niet in. “Terwijl het
voor steeds meer bedrijven steeds belangrijker werd,
bleef het voor de meesten in HR buiten hun radarscherm”,
meent HRexpert Vladimir Pucik. HRmanagers stellen
op hun beurt dat de bedrijfstop vaak niet mee wil. Op een
HRsymposium in 2008 werd geklaagd dat bedrijfsleiders
sustainability nog altijd zien als ‘nice-to-do’ in plaats van
‘need-to-do’, een luxe eerder dan een integraal deel van
de businessstrategie.
De meningen lopen uiteen over wat sustainability juist
inhoudt. Vaak wordt benadrukt dat het niet enkel om
groene initiatieven gaat maar daar komt het meestal toch
op neer. Volgens de World Business Council for Sustainable
Development betekent het: “tegemoet komen aan de
noden van de mensen van vandaag zonder het vermogen
van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen
in gevaar te brengen”. Dat houdt in dat het beleid niet
enkel oog heeft voor de duurzaamheid van het bedrijf
maar van de hele maatschappij. Zoals managementexpert
Richard Kemp het stelt: “als de maatschappij niet duur
zaam is, kan een bedrijf dat ook niet zijn”. Daar valt geen
speld tussen te krijgen. Maar laat ons nuchter blijven. De
meeste bedrijven zijn niet gemotiveerd door sociaal west
Tom Ronse
‘nice to do’ of ‘need to do’?
31
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
plichtsbesef. ‘Eigen winst eerst’ is nog altijd artikel één van de
kapitalistische grondwet. Dat beseffen de sustainabilityexperts
ook. Ze benadrukken dan ook dat duurzaam ondernemen winst
gevend is. Dat het op termijn leidt tot kostenverlaging en een
sterkere concurrentiepositie. Maar op lange termijn denken is
moeilijk, vooral als overleven op korte termijn de eerste zorg is.
Toch kan de huidige crisis en de grotere concurrentiedruk die
ze meebrengt, een stimulans zijn om een sustainabilitystrategie
te ontwikkelen. Om op lange termijn te overleven moeten
bedrijven vandaag rekening houden met drie relatief nieuwe
factoren: het klimaatprobleem en de stijgende energiekosten
die het meebrengt, de toenemende druk op ondernemingen om
een sociaal verantwoord beleid te voeren en demografische
verschuivingen. Wat dat laatste betreft: de nieuwste generatie
van bedrijfsrekruten is het meest bezorgd over de klimaats
veranderingen. Het gaat tenslotte over hun toekomst. Vele
getalenteerde afgestudeerden kiezen voor bedrijven met een
ethisch en milieuvriendelijk profiel. Robyn Beavers, hoofd van
Googles Sustainabilityproject, stelt dat het aantrekken en
houden van talent een van de voornaamste voordelen is van
duurzaam ondernemen. Google wordt beschouwd als een van
de leiders ter zake. Het dak van de hoofdzetel is bedekt met
maar liefst 9.200 zonnepanelen. De datacentra van het bedrijf
zijn een model van energieefficiëntie, de kantoren een model
van milieuvriendelijkheid. Google recycleert alles wat het
verbruikt, van water tot computers. Het investeert massaal in
vernieuwbare energie en zou tegen 2012 meer energie produceren
dan het zelf verbruikt. Anderen volgen Googles voorbeeld.
Steeds meer grote bedrijven streven bewust een milieuvriende
lijk imago na als wapen in de concurrentiestrijd. De milieu
bewuste consument heeft het niet gemakkelijk. Wat moet hij
kiezen? Pepsi gebruikt meer hernieuwbare energie maar
CocaCola recycleert zijn plastic flessen. Nike, Reebok en Adidas
beweren alle drie dat hun sneakers het meeste organisch materiaal
en het minste giftige stoffen bevat. Wie geraakt er nog wijs uit?
Walmart, Amerika’s grootste bedrijf, een supermarktketen met
8.000 winkels in vijftien landen, 2,1 miljoen werknemers en een
jaaromzet van meer dan 400 miljard dollar, heeft ‘geheel belan
geloos’ aangeboden om de rol van arbiter te spelen. Walmart is
een van de controversieelste bedrijven van het land. Door zijn
harde antivakbondspositie, zijn lage lonen en schandalen over
het niet uitbetalen van overuren, kreeg het nogal wat tegen
wind. Critici van het bedrijf zien in de vele initiatieven die
Walmart de laatste jaren ondernam om zich op te werpen als
een leider in duurzaam ondernemen, alleen een poging om zijn
imago te verbeteren. Vorig jaar pakte het uit met het plan om
een Sustainability Index te ontwerpen, een systeem dat voor elk
product in de winkels zou aangeven in welke mate het bij
draagt, dan wel schade brengt aan de duurzaamheid van milieu
en maatschappij. Het zal nog wel enkele jaren duren eer het
zover is. Voorlopig heeft Walmart een lijst van vijftien vragen
voorgelegd aan zijn ruim 60.000 toeleveringsbedrijven. De ant
woorden zullen op een website beschikbaar zijn. Op zich is een
dergelijke index een goede zaak. Maar het zou ook een machtig
concurrentiewapen zijn. Alleen een megabedrijf zoals Walmart
is in staat om heel zijn toeleveringsketen te controleren.
Kleinere bedrijven kunnen dat niet. Zij hebben steeds meer
moeite om de sustainabilitytrend te volgen. Uit een enquête
van de groep Business for Social Responsibility blijkt dat 31% van
de bedrijven met sustainabilitybudgetten deze hebben
gesnoeid vanwege de recessie. Zo dreigt ‘duurzaam ondernemen’
een nieuwe ondernemingsdrempel te worden.
Wat Walmarts vijftien vragen betreft, valt het op dat er geen
enkele peilt naar lonen of werkomstandigheden. Dat is een
aspect van sustainability dat het bedrijf minder bekommert.
Walmart heeft de laagste prijzen, onder meer doordat het derde
wereldlanden tegen elkaar uitspeelt voor de laagste lonen.
Landen zoals Haïti. Onlangs maakte Walmart bekend dat het
600.000 dollar schenkt aan een noodfonds voor Haïti. Zou het
niet meer bijdragen aan sustainability indien het bedrijf ervoor
had gezorgd dat de mensen die in Haïti Walmartproducten
maken, in stevig gebouwde huizen konden wonen? x
west Tom ronseTom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
interview
32
hopen op de terugkeer van de ondernemingszin'hoe dieper je zit, hoe hoger je springt'. waals journalist Jean-Yves huwart erkent de malaise in de
waalse economie, maar ziet ook de kans om aan te knopen bij de successen van een eeuw geleden.
Voorwaarden: een open bedrijfsgeest, ruimte voor 'networking', en de wil om te innoveren.
iVe Van orshoVen
Een succesvolle Waalse economie: zeker in Vlaamse oren,
klinkt het als een paradox.
“Nochtans gold de Waalse industrie honderd jaar geleden als de
derde sterkste ter wereld. Rusland, een land in opkomst dat te
vergelijken was met het China van nu, telde meer Waalse inves
teerders dan Duitse of Franse. De firma van de bekende baron
Empain bouwde rond 1900 bijvoorbeeld zowat alle Europese
tramlijnen. Empain was ook de grondlegger van de Parijse
metro.”
Was dat Waals succes geen gevolg van de aanwezigheid van
steenkool?
“Nee, Wallonië was ook toonaangevend in de textielsector, in
het glasblazen, in elektrische apparatuur, noem maar op. Om
het bij steenkool te houden: ten tijde van Napoleon – ik weet dat
het lang geleden is – werd er meer steenkool ontgonnen in
Henegouwen dan in heel Frankrijk samen. In andere streken
werd er dus ook steenkool gewonnen. Hoe kwam het dan dat
Wallonië in de negentiende eeuw zoveel welvarender was? In
1870 verdiende een Belg gemiddeld dertig procent meer dan
een Fransman of een Duitser, en het dubbele van een Italiaan.”
Waaraan lag dat dan?
“Omdat er een combinatie was van durf en ondernemingszin.
Tijdens de eerste industriële revolutie haalden Waalse onder
nemers specialisten uit GrootBrittannië. Tijdens de tweede
industriële revolutie telde Wallonië enkele uitstekende technische
scholen. Bovendien hadden de industriëlen onderling goede
contacten. Ze wisselden informatie uit, waardoor ze sneller
konden innoveren dan elders. Luik was eind negentiende eeuw
een soort Silicon Valley. Daardoor groeide de Waalse economie
het snelst van heel Europa. Het economisch systeem stond op
punt. Zo’n systeem kan je beïnvloeden. Dus: waarom zou
Wallonië niet kunnen aanknopen bij dat succes?”
Waar is het dan fout gegaan?
“Om te beginnen is die onderlinge verbonden heid verloren
gegaan. Dat is een belangrijke reden waarom Wallonië de laatste
decennia in vrije val is gegaan. Terwijl Vlaanderen een regio is
met een eigen visie, was Wallonië lange tijd te verdeeld om aan
hetzelfde zeel te trekken. De Waalse regering was lange tijd niet
meer dan een bankautomaat, waar ministers schaamteloos
geld gingen afhalen om in hun eigen regio te pompen.”
“De versnippering kan je misschien nog het best aantonen
met de nutteloze infrastructuurwerken. Had Charleroi een
passagiers luchthaven? Dan Luik ook. Geen enkele subregio
wou onderdoen voor de andere. Zo trek je geen investeerders
aan.”
Is het Waalse Marshallplan een stap in de goede richting?
“Zeer zeker. Het eerste plan in 2005, en het vervolg erop met het
Plan Marshall, verwijst deels naar informatica, en deels naar
groene industrie.”
“Wat dat deel groene industrie betreft: dat is er pas na de
verkiezings overwinning van Ecolo aan toegevoegd. De groene
energieindustrie kan een succes worden, maar Wallonië heeft
daar nog een heel lange weg af te leggen. De verwijzing naar
informatica klinkt me veelbelovender. Met mijn boek ‘Wallonie
2.0’ toon ik aan dat het internet een enorme stimulans kan zijn
voor de economie.”
economisch journalist Jean-Yves huwart tekent de waalse toekomst uit
33
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Het internet als middel om
Wallonië te doen heropleven?
“Inderdaad. De kracht van het
internet, en dan vooral van
sociale netwerksites als Twitter,
wordt tot nog toe in het
bedrijfsleven te weinig
gebruikt. Netwerken zijn de
meest ideale manier om te
innoveren. Als je het internet
op een efficiënte manier
gebruikt, kan je er honderden
Silicon Valleys van maken. Je
kan er in contact staan met
collega’s en werkverwanten,
terwijl die in een andere
context, soms zelfs op een
ander continent zitten. Die
contacten werken enorm ver
rijkend.”
“Het gaat dan niet enkel over
het verkrijgen van kennis. Die
kan je immers al enkele jaren
via Google in een handom
draai verzamelen. Het gaat
hier over kennis die al gefilterd
is, en die vanuit verschillende
hoeken kan komen. Collega’s
kunnen al een stap verder
staan, of kunnen hun ervarin
gen over een nieuwe evolutie
met je delen, of collega’s uit
een andere branche kunnen
een ander licht werpen op
waar je mee bezig bent. Op
w w w.entrepriseglobale.biz,
de website van een ‘think
tank’ die ik heb opgestart,
maak ik het belang duidelijk
van networking in een profes
sionele context.”
Die netwerksites worden
op de werkvloer toch vaak
geblokkeerd?
“Nogmaals: als je ze goed
gebruikt, kunnen ze een bron
van innovatie zijn. Yammer,
bijvoorbeeld, een soort Twitter
34
voor intern gebruik, is een microblog waarin je via korte berichten
je collega’s op de hoogte brengt van je bezigheden. Een voor
beeld van het nut? Als je met een probleem geconfronteerd
wordt, kan je meteen raad vragen aan je netwerk.”
Welke competenties moeten werknemers hebben om goede
netwerkers te zijn?
“In een groep heb je doorgaans tien tot vijftien procent van de
leden die initiatief tonen, en mee willen nadenken over processen.
Dat zijn ook de goede netwerkers. Als bedrijf mag je hen niet
intomen of afblokken.”
“En dat is nu net het probleem in vele bedrijven, zeker in de
multi nationals. Zij werken nog volgens het verouderd systeem
van ‘command and control’. Daarin gaat de informatie van de
top naar de bodem. Dat was misschien lang geleden wel handig,
omdat weinig werknemers hoger opgeleid waren. Maar nu heeft
de basis wel goede ideeën.”
Moet de bedrijfshiërarchie verdwijnen?
“Nee, hiërarchie heeft soms nut. Maar de top moet durven luis
teren naar de basis. Nu worden ondergeschiktenmeteenvisie
nog vaak gepercipieerd als lastposten. Je moet hen net stimule
ren, omdat ze dikwijls met interessante oplossingen komen. En
als je hen de kans geeft een professioneel netwerk op te bouwen,
zullen ze dat nog meer doen. Zo blijf je de concurrentie een stap
voor. In een sterk veranderende economie is het belangrijk snel
en alert te zijn. We evolueren immers naar een economie van de
innovatie. In de jaren ’90 zaten we nog in een kenniseconomie:
kennis was macht, en die moest je afschermen. Nu ligt kennis
voor het grijpen: het is zaak haar efficiënt te gebruiken.”
Kan je het onderwijs afstemmen op die economie van de
innovatie?
“Daar begint alles bij. Je moet leerlingen stimu leren om zelf
standig te zijn, om te ondernemen. Die mentaliteit kan je aanleren
van in de kleuterschool.”
Nochtans heeft het Waals onderwijs geen al te beste naam.
“Dat klopt, maar dat heeft ook te maken met de gettovorming in
Waalse steden. Daar is het zeer moeilijk om via onderwijs het
sociaal milieu te ontstijgen. Luik, Charleroi, Bergen: het zijn
steden die de hoogopgeleiden liever ontvluchten. Wallonië is
eigenlijk een regio met twee snelheden: Waals Brabant en Zuid
Luxemburg doen het uitstekend. Het zijn vooral de steden die
verantwoordelijk zijn voor de werkloosheidsgraad van boven de
vijftien procent. Terwijl juist steden een voortrekkersrol kunnen
spelen. Dit interview vindt bijvoorbeeld plaats in de Hub van
Brussel: een loft waar managers uit verschillende takken een
flexibele werkplaats kunnen huren. Dit is de netwerkruimte bij
uitstek.”
Jean-Yves Huwart: “Ik hoop op de terugkeer van de ondernemingszin, gekoppeld aan de wil om te innoveren.”
“In de jaren ’90 zaten we nog in een kenniseconomie: kennis was macht, en die moest je afschermen. Nu ligt kennis voor het grijpen: het is zaak haar efficiënt te gebruiken.”
35
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Wat Bergen betreft: met de komst van Google zet die stad toch
een stap in de goede richting?
“Eigenlijk zijn dat gewoon enkele servers die Google in Bergen
heeft ondergebracht. Dat is misschien goed voor de reputatie
van Wallonië, maar met innovatie heeft dat weinig te maken.
In LouvainlaNeuve heeft Huawei, een Chinees producent
van telecomapparatuur, een research center geopend: dat is
interessanter.”
Hoe ziet een ideale Waalse toekomst er volgens jou uit?
“Ik hoop op de terugkeer van de ondernemingszin, gekoppeld
aan de wil om te innoveren. Ik hoop op de oprichting van vele
kleine bedrijfjes, die de grote mastodonten beconcurreren. Die
bestaan elders al. De eBank Corporation in Japan bedient met
350 personeels leden drie miljoen klanten. De vier miljoen klanten
van Fortis werden bediend door 17.000 personeelsleden. Die
flexibele, innoverende bedrijven zijn de toekomst. Dat geldt
evenveel voor Wallonië als voor Brussel, Vlaanderen en de rest
van de wereld.” x
YammerOp de website van de think tank Entreprise Globale, een initiatief van Jean-Yves Huwart, wordt onder de tab 'collaboration' het belang van social media in de verf gezet. SD Worx figureert er als voorbeeld.
Begin 2009 drong het belang van social media bij SD Worx al goed door. Er werd een interne werkgroep opgestart met als doel social media een plaats te geven binnen het bedrijf. In samenwerking met de HR-afdeling werd een policy opgesteld en geconcretiseerd in een document met richtlijnen.
Eind augustus werd bij wijze van experiment Yammer geïntroduceerd. Yammer is een micro-blogging webdienst. De gebruikers kunnen berichten plaatsen en de berichten van collega’s lezen en erop reageren. De berichtenlijst circuleert enkel in het bedrijf en is dus bedoeld als intern communicatiemiddel. In tegenstelling tot Twitter, waar berichten letterlijk de wereld worden ingestuurd.
Zonder al te veel communicatie rond het gebruik, werd al in de eerste maand een snelle stijging van het aantal berichten vastgesteld. Enkel door uitnodiging van andere gebruikers kwamen heel wat medewerkers op het platform terecht. Dit geeft meteen de kracht weer van het sociale aspect van dit medium.
Webmaster Griet Verstraete leidt de interne werkgroep en volgt de evolutie van het gebruik van Yammer op de voet.
“In de loop van het afgelopen half jaar registreerden zich een vierhonderdtal medewerkers. Maar slechts een kleine groep werd echt actieve gebruiker. Zij gebruiken Yammer vooral om hun collega’s te laten weten waarmee ze bezig zijn en om interne en externe ontwikkelingen te signaleren. Hoewel minder dan 20 procent van de medewerkers regelmatig een bericht plaatsen mag de impact op de niet-actieve groep niet onderschat worden. De berichten worden wel degelijk gelezen en opgepikt. De structuren in het bedrijf worden toegankelijker en experts komen op de voorgrond. De zoektijd naar informatie wordt ingekort.”
Yammer is slechts een onderdeel van het zich snel ontwikkelende veld van social media. SD Worxs maakt ook in externe campagnes al geruime tijd gebruik van social media kanalen zoals LinkedIn en Twitter en houdt daarbij alle evoluties in het medialandschap nauwgezet in het oog.
www.entrepriseglobale.biz
Griet Verstraete: “De impact op de niet-actieve groep mag niet onderschat worden: de berichten worden wel degelijk gelezen en opgepikt.”
Zin en onzin
Informeel verworven
competenties formaliseren
werknemers die al jaren aan de slag zijn maar
geen diploma hebben, kunnen hun competenties
verzilveren met een ervaringsbewijs. niet alleen in
een werkomgeving worden competenties aangescherpt.
ook in informele omgevingen zoals het gezin doe je
ervaring op die nuttig kan zijn op de arbeidsmarkt.
hilde Vereecken
Geen diploma is niet synoniem voor nietcompetent. Ook al
doende kun je competenties ontwikkelen. Het ervaringsbewijs
dat de Vlaamse overheid in 2004 bij decreet in het leven riep, wil
beroepsgebonden competenties zichtbaar maken en erkennen.
In het najaar van 2006 werden de eerste ervaringsbewijzen
uitgereikt.
Hoe men die beroepscompetenties verworven heeft, doet er niet
toe. Dit kan door een opleiding of cursus te volgen, door werk
ervaring, door buurtwerk of een of andere vrijetijdsbesteding.
Via een praktijktest en/of een goed gestoffeerd portfolio krijgt
men de kans om aan te tonen dat men over de competenties
beschikt die nodig zijn om een bepaald beroep uit te oefenen.
Op basis hiervan reikt de Vlaamse overheid een ervarings
bewijs uit. Op die manier krijgt men een kwalificatie in handen.
Het ervaringsbewijs moet de inzetbaarheid van mensen op de
arbeidsmarkt verhogen en hun arbeidsmarktpositie versterken. 36
ervaringsbewijzen
Joris Dewispelaere, HIG: “Informeel verworven competenties blijven nog te veel onzichtbaar.”
37
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
uit de kinderschoenen
Om je competenties te laten erkennen, richt je je tot een test
centrum. Dat is gratis voor alle kandidaten. Elke kandidaat door
loopt in het testcentrum een procedure die bestaat uit vier stappen:
verkenning, herkenning, beoordeling en erkenning. Aan het eind
van de procedure krijgt de kandidaat een ervaringsbewijs.
Hoewel de eerste ervaringsbewijzen pas in 2006 zijn uitgereikt,
zijn ze al uit de kinderschoenen gegroeid. In 2008 werden er
479 ervaringsbewijzen uitgereikt voor 18 beroepen. Dat is bijna
een verdubbeling ten opzichte van 2007, toen er 251 bewijzen
werden afgeleverd. Koploper is het ervaringsbewijs 'begeleider
buitenschoolse kinderopvang'. Vorig jaar maakte dat bewijs
iets meer dan een kwart uit van alle uitgereikte ervarings
bewijzen. Maar ook de beroepen callcenteroperator, heftruck
chauffeur en industrieel schilder bereikten veel nieuwe kandi
daten. Zo blijkt uit het jaarrapport Ervaringsbewijzen 2008 van
het departement Werk en Sociale Economie (WSE). Grosso
modo kan men voor een vijftigtal beroepen een ervaringsbewijs
bekomen. En de lijst groeit nog steeds.
Nog volgens het jaarrapport blijkt dat iets meer dan de helft van de
kandidaten die een ervaringsbewijs willen bekomen, mannen
zijn. In 2007 maakten mannen nog twee derde van de kandidaten
uit. Het ervaringsbewijs bereikt vooral werkzoekenden. Driekwart
van de kandidaten is jonger dan 45 jaar. Ongeveer de helft
beschikt niet over een diploma secundair onderwijs en 44 procent
heeft enkel een diploma secundair onderwijs. Het ervarings
bewijs focust specifiek op kansengroepen en bereikte hen ook:
95 procent van de kandidaten behoorde tot minstens één
van de voorop gestelde kansengroepen (laaggeschoolden,
mensen met een allochtone achtergrond, personen met een
handicap,...).
WSE peilde ook naar de perceptie van het ervaringsbewijs.
Versterkt dit echt de arbeidsmarktpositie van de bezitter ervan?
Een bevraging toont aan dat het ervaringsbewijs effectief
erkenning geeft aan ervaring. Opvallend is wel dat kandidaten
vooral via hun werkgever de weg vinden naar het ervarings
bewijs. Anders gezegd, het is vooral de werkgever die mede
werkers stimuleert om de procedure op te starten.
Veerle De Bruyn, Daoust: “Ze moeten zelf de stap zetten naar een erkend testcentrum om zo een ervaringsbewijs te verkrijgen. En dat schrikt sommigen af.”
38
nog te weinig gekend
Een minpunt is dat ervaringsbewijzen nog maar zelden worden
gebruikt als instrument bij competentiemanagement en dan
specifiek tijdens sollicitaties en voor persoonlijke ontwikke
lingsplannen. Dit doet de onderzoekers van WSE besluiten dat
werkgevers nog te weinig vertrouwd zijn met de mogelijkheden
van het ervaringsbewijs.
Outplacementconsulent bij Daoust, Veerle De Bruyn, erkent de
meerwaarde van een ervaringsbewijs bij het zoeken naar een
nieuwe werkgever. “Al valt op dat weinig werkzoekenden het
ervaringsbewijs kennen. Vaak hebben werkzoekenden bij hun
vorige werkgever heel wat kennis en ervaring opgedaan, maar
hebben ze daar geen tastbaar bewijs van. Tijdens outplacement
begeleidingen stimuleren we werkzoekenden om zo’n ervarings
bewijs te behalen. Het geeft hen een extra troef bij het zoeken
naar een nieuwe job.” De Bruyn merkt wel enige drempelvrees.
“Ze moeten zelf de stap zetten naar een erkend testcentrum om zo
een ervaringsbewijs te verkrijgen. En dat schrikt sommigen af.”
FamCompass
De meeste ervaringsbewijzen erkennen competenties opgedaan
in een werkomgeving. Maar voor ervaring die je hebt verworven
in je gezin of in vrijwilligerswerk bestond tot voor kort nog geen
meetinstrument. Het Hoger Instituut voor Gezinswetenschappen
(HIG) ontwikkelde samen met zes andere Europese partners een
dergelijk instrument onder de noemer ‘FamCompass’, voluit het
‘Family Competences Portfolio’. “FamCompass meet uitvoerig
en op een objectieve wijze de diverse soorten van kennis en vaar
digheden die volwassenen hebben opgebouwd als ouders,
opvoeders, verzorgers van familieleden. De competenties die we
meten zijn direct gelieerd aan de competenties die formele sociaal
agogische opleidingen beogen, bijvoorbeeld in gezinsbegelei
ding, verzorging en kinderopvang. De FamCompass peilt ook
naar kennis en vaardigheden op dit vlak, verworven in andere
informele settings zoals vrijwilligerswerk of politieke engage
menten. Mensen die een job in de zorgsector willen, maar niet
over het juiste diploma beschikken en alsnog een opleiding willen
starten, kunnen op die manier een korter opleidingstraject door
lopen. Misschien kunnen ze er zelfs onmiddellijk mee aan de
slag”, vertelt Joris Dewispelaere, stafmedewerker van het Hoger
Instituut voor Gezinswetenschappen.
Ook hij merkt op dat er veel wordt gepraat over ‘elders verworven
competenties’, maar dat het in de praktijk niet zo’n vaart loopt.
“Het diplomadenken zit diep gebakken. Voor een deel is dat
terecht, voor sommige functies zijn diploma’s onmisbaar. Maar
informeel verworven competenties blijven nog te veel onzicht
baar. Zo wordt een grote talentenpool onbenut gelaten. En dit is
jammer. Vooral de sociale en de verzorgende sector kan extra
man en vrouwkracht gebruiken. Onder druk van de vergrijzing
kent deze sector een tekort aan gemotiveerde en ervaren
beroepskrachten.” Dewispelaere geeft toe dat informeel opgedane
ervaring nooit volledig een opleiding kan vervangen. “Het komt
er op aan tijdens opleidingen in te spelen op deze ervaringen,
maar praktijkervaring kan best in een breder theoretisch kader
geplaatst worden.”
De FamCompass mikt op moeders en vaders die willen terugkeren
naar de arbeidsmarkt. “We zien de doelgroep wel ruimer. Ook
kansengroepen zoals personen uit allochtone gezinnen moeten
via het instrument sneller door een opleiding kunnen lopen of
werk vinden. Eigenlijk richten we ons naar alle werkzoekenden en
werknemers. Het instrument is immers ook geschikt voor mensen
die een andere wending aan hun carrière willen geven. Zo heeft de
federatie van de voedingsindustrie, Fevia, reeds interesse getoond
in het instrument. Ze zien het instrument als een nuttige leidraad
om tijdens herstructureringen werkzoekenden te helpen zich te
heroriënteren op de arbeidsmarkt”, merkt Dewispelaere op. Ook
met de VDAB lopen er gesprekken om te bekijken hoe de
FamCompass toegang kan geven tot knelpuntberoepen.
De Famcompass is ontwikkeld met Europese subsidies in het
kader van het Grundtvig Iprogramma, dat projecten onder
steunt die over de Europese grenzen heen ’levenslang leren’
bevorderen. x
39
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Werk en leven
In de loop van zijn leven en loopbaan heeft hij een paar heel
bewuste en soms verrassende keuzes gemaakt, die – bijna –
allemaal goed uitgedraaid zijn. Spijt heeft hij nergens van.
Ook niet van zijn studie geschiedenis in Gent. Het is een brede
opleiding die studenten vooral leert kritisch te zijn. Eenmaal
afgestudeerd kreeg Koen Van Bockstal al snel de vraag of hij les
wilde geven in zijn vroegere middelbare school in Deinze. “Dat
was eigenlijk de enige niet heel bewuste keuze in mijn leven.
Het kwam goed uit, want ik had geen geld en wilde trouwen. Ik
heb het ruim twee jaar graag gedaan, vooral het contact met de
jongeren in de klas was leuk, maar ik wist vooraf al dat ik het te
beperkend zou vinden.”
huisman
“Na de geboorte van mijn zoon Simon wilde mijn vrouw graag
gaan werken, en dus werd ik huisman. Dat was toen zeker niet
vanzelfsprekend. In die anderhalf jaar heb ik wel van alles
gedaan: ik was freelance journalist voor De Morgen, ik speelde
toneel en begon aan een roman, die nu nog in een lade ligt. Toen
heb ik heel bewust alle schepen achter me verbrand: ik heb zelf
ontslag genomen één dag voordat ik vast benoemd zou worden.
Iedereen verklaarde me gek, want ik kon die vaste benoeming
afwachten en later verlof zonder wedde nemen, maar ik was
vastbesloten en begon na te denken over wat ik dan wel wilde.”
muziekindustrie
“Muziek en kunst interesseerden me van huis uit sterk. Zelf ben
ik geen artiest, maar bij een platenmaatschappij werken, dat
leek me wel iets. De platen deden het toen nog goed en de cd
werd net gelanceerd. Korte tijd later werd onze dochter Helena
geboren, en mijn vrouw wilde toen graag voor haar zorgen. Net
rond die tijd zocht een Nederlandse keten van muziekhandels,
Free Record Shop, een filiaalhouder voor de winkel in Gent. Zo
zou ik, dacht ik, wel leren hoe de muziekindustrie draait.
Welmenende vrienden vreesden voor een drama, met de Fnac
aan de overkant, maar ik zette door. Met veel inzet, enthousiasme
en vooral klantvriendelijkheid verhoogde ik de omzet van die
winkel in geen tijd. Ik onthield gezicht, naam en vooral de
smaak van de klanten, en gaf hen tips. Tegelijk leerde ik al
doende leidinggeven, want ik had drie mensen in dienst.”
Grote mond
“Omdat het inkoopbeleid niet afgestemd was op de Belgische
markt, kon ik de winkel op een gegeven moment niet verder
laten groeien. Toen ik dat tegen de grote baas zei, vond hij dat ik
een grote mond had. Maar hij vroeg ook meteen of ik dacht dat
ik het beter kon. Toen ik knikte bombardeerde hij mij direct tot
inkoper van Free Record Shop voor België. Ik ben er gebleven tot
er twintig winkels waren. Het was leuk maar heel hard werken.
In die tijd heb ik weer veel bijgeleerd, niet allen over de muziek
industrie, maar ook over management, logistiek en leidinggeven.
Ik waardeer het nog steeds dat die Nederlanders me meteen
accepteerden en dat ze me veel ruimte gaven om initiatieven te
nemen.”
nirvana
“Na drie jaar ben ik productmanager geworden bij BMG Ariola,
een grote platenmaatschappij. De job ging me goed af, maar ik
heb ook veel geluk gehad. Ik was er onder meer verantwoorde
lijk voor Geffen, het sterkste label van die tijd. Zij waren heel
succesvol met groepen als Nirvana, Guns ’n Roses, Counting
Crows, etc. Ons team moest daar topgroepen van maken, maar
Buitenstaander met frisse blik organisaties zoals oxfam hebben de wind in de zeilen nu thema's als duurzaam ondernemen en eerlijke
handel zoveel aandacht krijgen. Gedelegeerd bestuurder koen Van Bockstal is vast besloten om het
onderste uit de kan te halen, zoals hij trouwens tot nu toe in elke job heeft gedaan. hij is een natuurtalent
en een autodidact, die door zijn grote inzet een goede bedrijfs- en peoplemanager is geworden.
tine Vos
koen Van Bockstal oxfam wereldwinkels en oxfam Fairtrade
40
dat lukt natuurlijk makkelijker als je goud in handen hebt. Toen
kort daarna bleek dat de marketingmanager niet voldeed, werd
ik gevraagd, maar dat heb ik geweigerd, tot ieders verbazing. Ik
voelde me er niet rijp voor en wist dat mijn meer ervaren collega’s
me nooit zouden aanvaarden. Wat ik wel op me genomen heb, is
de taak om samen met de directeur de internationale carrière
van Vaya Con Dios op poten te zetten. Van een lokale ster een
wereldster maken, dat was een uitdaging. Daar heb ik ook
weer ontzettend veel geleerd, want we werkten met hele grote
budgetten. Dit was natuurlijk moeilijk te combineren met een
gezinsleven, en dus zwaar voor mijn vrouw. Maar ze wist dat
haar tijd ook zou komen.”
Pionierstijd
“Weer drie jaar later begon het grootste avontuur van mijn
leven. De succeslabels van BMG hadden zich afgescheurd en
vroegen mij om voor hen een filiaal van hun multinational op te
richten in België. Dat kon ik niet laten liggen: helemaal zelf een
bedrijf uit de grond stampen. Hoe dat moest, wist ik niet, dus
heb ik een gidsje gekocht en ben gewoon gestart: in drie maanden
heb ik alles geregeld, van een BTWnummer over tapijt, meubels
en pc’s tot personeel. We hadden een geweldige pionierstijd, en
na drie jaar haalden we drie à vier percent marktaandeel. Ons
team, eerst zes en later veertien mensen, was erg hecht, door de
nauwe samenwerking. Met mijn enthousiasme kreeg ik veel
gedaan van personeel en klanten. In die periode is mijn vrouw
thuisgebleven om voor de kinderen zorgen. Na een tijdje besloot
ze alsnog te doctoreren. Vanaf toen heeft ze zeven jaar aan haar
scriptie gewerkt, zonder enige beurs. Ik heb haar zo goed moge
lijk gesteund, en ik ben blij dat ze nu een droomjob heeft aan de
VUB en de universiteit van Utrecht.”
olietanker
“Toen mijn eigen filiaal drie percent marktaandeel bereikt had,
belde de Beneluxbaas van Sony Music (toen 22 percent markt
aandeel) om te vragen of ik directeur van Sony België wilde
worden. Voor mij was het een absurd idee: ineens zestig man
personeel aansturen. Dat kon ik niet. Bovendien voelde ik me
loyaal aan mijn eigen team. Sony leek me een echt ministerie,
een olietanker, die krijg je niet in beweging. Twee weken later
heb me toch laten ompraten door de baas van Sony Europe.
Hij verzekerde me dat ik een grote impact kon hebben op de
organisatie. Het was wel een enorme stap. Ik kwam terecht in
een voornamelijk Franstalige cultuur, heel vormelijk, met een
logge structuur. Ik ben er trots op dat we van Sony toch wel heel
iets anders gemaakt hebben. We hebben bijvoorbeeld voor een
deel de hand gehad in het succes van Hooverphonic en Ozark
Henry. Ook internationaal hebben we mooie dingen gedaan,
bijvoorbeeld met Bruce Springsteen, David Bowie en Patti Smith.”
managementstijl koen Van Bockstal in een notendop
“Mijn tienerkinderen zeiden wel eens plagerig dat ik wel veel maatschappijkritiek had, maar eigenlijk een bourgeois met een vet salaris was geworden. Waarom doe je zelf niets?, vroegen ze.”
• Alles is teamwerk: je bent zo sterk als de mensen met wie je samenwerkt.
• Een manager moet goed contact hebben met zijn mensen, maar persoonlijke vriendschap probeer ik te vermijden.
• Gezond boerenverstand brengt je uiteindelijk het verst.• Laat je nooit leiden door je angsten en twijfels.• Bij herstructurering:
- onpartijdig blijven, - heel secuur en doordacht, maar ook - heel snel werken, - correct communiceren, - een menselijke aanpak uitwerken.
• Zelf hard werken en enthousiast zijn: dat werkt inspirerend.
• Mensen veel vertrouwen geven en samen nieuwe projecten laten opzetten.
• Zeuren en negatief zijn brengen niets op. Met positief denken krijg je veel voor elkaar.
• Een visie waar iedereen achter staat, verhoogt de efficiëntie omdat iedereen weet waar hij aan toe is.
• Resultaatsgericht werken met meetbare indicatoren is echt essentieel.
• Participatie in de besluitvorming zorgt voor engagement bij het personeel.
• Een manager moet kunnen luisteren en geduld kunnen opbrengen.
• Een perfectionistische controlefreak zoals ik, die moeilijk kan delegeren, kan een hele goede manager zijn: het helpt om overzicht te houden in een complexe situatie. Maar probeer eraan te werken, en de scherpe kantjes eraf te halen.
41
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
wakker liggen
“Toen begon de crisis in de muziekindustrie. De herstructurering
van Sony tot één Beneluxvestiging heb ik mee helpen uitvoeren.
Mijn eigen job werd weggesaneerd, maar intussen was ik
gevraagd als verantwoordelijke voor alle lokale artiesten in de
Benelux. Dat was heel spannend en heel zwaar omdat ik veel
van huis was terwijl mijn vrouw aan haar doctoraat werkte, en
ook omdat ik weer moest saneren. Door goed te luisteren en
te communiceren is het me toch gelukt, ondanks een paar
aanvaringen, om het respect van mijn collega’s te winnen tijdens
dat proces. Later gingen BMG en Sony samenwerken, een fusie
waarvoor weer mensen moesten verdwijnen, ook twee van de
vier directeurs. Toen startten de intriges en het ellebogenwerk
en daar doe ik niet aan mee. Misschien juist daarom gaf men
mij de kans om de fusie in ons land te doen. Dat was heel moeilijk.
Ik heb uiteindelijk 25 mensen moeten ontslaan, en daar heb ik
echt wakker van gelegen. Ik heb geprobeerd het snel, doordacht
en op een menselijke manier te doen. Daarna heb ik er snel weer
de sfeer in gekregen door zelf hard te werken en enthousiast te
zijn: dat werkt inspirerend. Je moet mensen ook veel vertrouwen
geven en nieuwe projecten laten opzetten.”
Bourgeois
“Na twee jaar had ik er geen zin meer in. Er kwamen nieuwe
saneringen aan en dat wilde ik niet meer doen. Het
Internationaal Filmfestival Gent nam me aan als zakelijk leider,
met de nadrukkelijke afspraak dat ik op termijn de directeur
zou opvolgen. Dat is een drama geworden. Na zes maand ben ik
ontslagen. Het klikte gewoon niet tussen ons. Dit ontslag heeft
mijn zelfvertrouwen wel een opdoffer gegeven. In die periode
zeiden mijn tienerkinderen wel eens plagerig dat ik wel veel
maatschappijkritiek had, maar eigenlijk een bourgeois met een
vet salaris was geworden. Waarom doe je zelf niets?, vroegen ze.
Net toen zocht Oxfam een gedelegeerd bestuurder voor de
beweging, Oxfam Wereldwinkels, en het bedrijf, Oxfam
Fairtrade. Dat leek me heel interessant! Ik heb hard gestudeerd,
en tot mijn verrassing kreeg ik de job, misschien juist omdat ik
een buitenstaander met een frisse blik was. Samen met het
team heb ik toch al een cultuuromslag gerealiseerd. We werken
professioneler, resultaatsgericht, met meetbare indicatoren. Er
is vooral meer visie, en iedereen, medewerkers en vrijwilligers,
staat erachter. We streven ernaar om weer meer met kerntaken
bezig te zijn, weer veel meer met Zuiden, want we waren teveel
een noordelijke organisatie geworden. Nu er zoveel beweegt
wat betreft duurzaam ondernemen, moet het lukken om meer
op de politieke agenda’s te gaan wegen en de eerlijke handel nog
verder te promoten.”
“Bij Oxfam voel ik me goed in mijn vel, dus ben ik niet actief op
zoek naar een nieuwe job. Als me iets heel uitdagends aangeboden
wordt zou ik misschien moeilijk kunnen weigeren, maar dat
zou dan vermoedelijk een job in de culturele sector zijn. Er
zijn bijvoorbeeld uitgeverijen in Engeland en Amerika, met
fantastische schrijvers in hun fonds, waar ik veel respect voor
heb. Zoiets zou ik graag leiden, niet noodzakelijk in het buiten
land, het mag ook hier. Maar de kans is zo goed als onbestaand
dat die mij bellen, en ik heb voorlopig nog voldoende plannen
bij Oxfam.” x
Koen Van Bockstal: “Een perfectionistische controlefreak zoals ik, die moeilijk kan delegeren, kan een hele goede manager zijn: het helpt om overzicht te houden in een complexe situatie. Maar probeer eraan te werken, en de scherpe kantjes eraf te halen.”
De kritische kijk van ...
Hugues Dayez
Over lo
ven
sw
aa
rdig
e
inspa
nn
ing
en
en
bet
reuren
sw
aa
rdig
e
verspil
lin
gen
42
Hugues Dayez
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964,is al jarenlang 'Meneer
Cinema' van de RTBF.Hij is ook auteur van
verschillende werken overde tekenfilm, waaronder
'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur',
uitgegeven bij Niffle.
De combinatie van de gevolgen van de financiële crisis en de klimaatuitdagingen hebben
sommige bedrijven ertoe gebracht hun investeringen te rationaliseren. Ze doen dit zowel om
economische redenen als uit bezorgdheid om hun imago in de media. Omdat ik al jarenlang
filmcriticus ben, zou ik graag het voorbeeld willen aanhalen van een beroepssector die ik zelf
heb zien evolueren, namelijk die van de filmdistributiebedrijven.
U hoeft geen financieel expert te zijn om een eerste vaststelling te doen: een film in de zalen
brengen kost geld. Naast de onvermijdelijke kosten – de prijs voor kopieën en hun vervoer – zijn
er nu ook andere kosten die de laatste jaren explosief zijn gestegen: de promotiekosten. Om een
film bekend te maken bij een potentieel publiek, dat over een steeds groter vrijetijdsaanbod
beschikt, worden steeds meer en steeds duurdere middelen ingezet. Enerzijds zijn er de tradi tionele
middelen: affiches, trailers in de bioscoop en op de televisie,... Anderzijds is er
de pers, die alsmaar minder wordt beschouwd als een informatiedrager en
meer als een promotiemiddel.
Het is vandaag de dag interessant om te zien dat de relaties tussen de distri
butiebedrijven en de journalisten voortdurend balanceren tussen het streven
naar quasiecologische besparingen en het voeren van een absoluut absurd
wanbeheer.
Vroeger was het promotiemateriaal van een film verantwoordelijk voor een
schaamteloze papierverspilling: op de eerste plaats prijkten de uitnodigingen
voor de persvoorstellingen, vervolgens werden er lijvige persdossiers verspreid
en dan waren er ook nog cassettes met fragmenten voor de televisie
journalisten. Kortom, een overdaad aan brochures en promotiemateriaal
die niet in verhouding stonden tot de kortstondige aanwending ervan! De
meeste verdelers werken tegenwoordig alleen nog met virtuele dragers: de
pers dossiers en film fragmenten kunnen worden gedownload via een weblink.
Gedaan met de bergen documentatie die vaak door de meeste journalisten
slechts onoplettend wordt doorbladerd!
Maar er is een opvallende uitzondering gemaakt op dit nobele streven naar besparen en rationa
liseren: de ’junket’, een Amerikaans woord voor persreis. Filmjournalisten van over de hele
wereld worden regelmatig uitgenodigd in Londen, Parijs of New York om een nieuwe
Hollywoodproductie te bekijken en de regisseur en de filmsterren te interviewen. Op papier is
het ’junket’–principe fantastisch: op die manier beschikt elke journalist, zelfs uit een klein land
als België, over eersteklas materiaal om een film optimaal te bespreken voor zijn krant of
programma. En iedereen is tevreden: het publiek, de hoofdredacteur en de verdeler, die blij is dat
op die manier zijn film in ’prime time’ wordt besproken. x
Biografie
Sociaal-juridiSche bijlage 44 – thema Leeftijd en arbeidsrecht 49 – nader bekeken Aanvullend pensioen voor
contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen 52 – thema Diversiteit
en non-discriminatie juridisch bekeken 61 - de kritiSche kijk van … Koen
Magerman 63 - vraag en antwoord Ecocheques
44
Thema
Motieven waarom ondernemingen en organisaties besluiten
een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te zetten, zijn vaak
gelinkt aan interne drijfveren: de vaststelling van een probleem
bij het aantrekken of behouden van talent, een probleem in de
leeftijdspiramide van de werknemers of van een bepaalde
groep werknemers, een probleem van demotivatie, lage werk
nemerstevredenheid,... Dergelijke vaststellingen kunnen een
werkgever ertoe overhalen in het HRbeleid meer gedifferen
tieerde aandacht te besteden aan de verschillende leeftijds
categorieën binnen zijn personeel.
Maar ook de ruimere maatschappelijke context speelt een rol:
de vergrijzing van onze bevolking in combinatie met de vroege
uitstapleeftijd van de gemiddelde Belgische werknemer, zorgt
voor toenemende druk op het economisch en sociaal stelsel.
Om het tij te keren zullen werkgevers specifiek meer kwalita
tieve aandacht moeten besteden aan het in dienst houden en
aanwerven van oudere arbeidskrachten. En dit zonder de
specifieke noden van de jongeren en de ‘middengroep’ uit het
oog te verliezen.
Binnen dat ruime HRkader heeft uiteraard ook de wetgeving
zijn plaats. Maar in hoeverre mag een werkgever personeels
leden van verschillende leeftijd verschillend behandelen? En in
hoeverre stuurt de Belgische wetgever zelf zijn beleid aan de
hand van het leeftijdscriterium? In dit artikel tekenen we enkele
krijtlijnen uit.
Verbod op leeftijdsdiscriminatie
de wettelijke regels
De basisregels rond het verbod van discriminatie vinden we
in de Europese Richtlijn 2000/78 van 27 november 2000 tot
instelling van een algemeen kader voor gelijke behandeling in
arbeid en beroep, en de omzetting daarvan in de Belgische
antidiscriminatiewet van 10 mei 2007.
Deze Europese en Belgische wetgeving verbiedt de ongelijke behan
deling op basis van een aantal beschermde criteria. Ongelijkheid
kan enkel indien daarvoor een door de wet aanvaarde verantwoor
ding bestaat. Verboden discriminatie is met andere woorden onge
lijkheid waar geen aanvaarde rechtvaardiging voor bestaat.
Wat de arbeidsbetrekkingen betreft, is de wet van toepassing op:
de voorwaarden voor toegang tot arbeid, waaronder advertenties
voor betrekkingen en promotiekansen, de toepassing van
selectie criteria, de criteria bij promotie,...
de bepalingen en de praktijken m.b.t. de arbeidsvoorwaarden
en beloning, waaronder de arbeidsovereenkomsten, de stage
en leerovereenkomsten, de CAO’s, de arbeidsreglementen,
de toekenning en de bepaling van het loon,...
de bepalingen en de praktijken inzake de beëindiging van de
arbeidsbetrekking, waaronder de ontslagbeslissing, de toepas
sing van de criteria bij de ontslagselectie,...
Leeftijd en arbeidsrechthuman resources specialisten zijn ongetwijfeld vertrouwd met de term 'leeftijdsbewust personeelsbeleid'.
soms als theoretisch concept en schoorvoetend ook als leidraad binnen het operationele personeelsbeleid
van een onderneming. een leeftijdsbewust hr-beleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden
van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën. dit zowel
op korte als op lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en
behoeften (Langendoen m.w., 1998).
geert Vermeir, juridisch kenniscentrum sd Worx
45
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
Eén van de wettelijke criteria op basis waarvan discriminatie
strikt verboden is, is leeftijd. Elke directe of indirecte discrimi
natie op basis van leeftijd is verboden. Directe discriminatie
doet zich voor wanneer iemand zonder wettelijke verantwoording
ongunstiger wordt behandeld dan een ander in een vergelijk
bare situatie, op basis van het wettelijk beschermd criterium,
in dit geval dus leeftijd.
Een voorbeeld:
Enkel kandidaten jonger dan 30 jaar komen in aanmerking
voor een vacature.
Indirecte discriminatie doet zich voor wanneer een ogen
schijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of handelwijze bepaalde
personen, gekenmerkt door het beschermd criterium in verge
lijking met andere personen zonder wettelijke verantwoording,
toch kan benadelen.
Een voorbeeld:
Enkel kandidaten met maximaal 10 jaar beroepservaring
komen in aanmerking. In principe is deze voorwaarde leef-
tijdsneutraal. Ouderen zullen echter vaak niet aan deze
vereiste kunnen voldoen, jongeren daarentegen wel. Ouderen
worden indirect gediscrimineerd.
De wettelijk aanvaarde verantwoording van een verschillende
behandeling in leeftijd kan enkel een ‘wezenlijke en bepalende
beroepsvereiste’ zijn. Als het onderscheid op basis van leeftijd
gemaakt wordt vanwege de aard van de specifieke beroepsactiviteit
of de context waarin ze wordt uitgevoerd en bovendien berust op
een legitieme doelstelling en tenslotte evenredig is ten aanzien van
die doelstelling, dan pas kan het onderscheid toegelaten worden.
Een toegelaten voorbeeld kan bijvoorbeeld een maximale leef-
tijd voor actieve brandweerlieden zijn: het gaat duidelijk om een
voorwaarde gelinkt aan de specifieke activiteit (brandweerlieden),
die berust op een wettelijke doelstelling (openbare veiligheid) en
als evenredig (passend en noodzakelijk) kan beschouwd worden.
Al blijft het laatste woord steeds aan de rechter...
een concrete toepassing: de leeftijdsgebonden barema's
Het najaar van 2008 was niet alleen belangrijk voor het sluiten
van het interprofessioneel akkoord 2009 – 2010. Een ander punt
op de agenda van de sociale partners was de afschaffing van de
leeftijdsbarema’s.
Leeftijdsbarema’s belonen medewerkers op basis van leeftijd.
Oudere werknemers krijgen op basis van het verschil in leeftijd
een hoger loon dan jongeren. Dat druist duidelijk in tegen de
regelgeving die discriminatie op grond van leeftijd verbiedt,
aangezien een aanvaarde verantwoording voor dat onderscheid
ontbreekt. Midden 2008 telde ons land nog ruim 25 leeftijds
gebonden barema’s in diverse bediendesectoren: banken,
metaalverwerking, verzekeringen, scheikunde, voeding, aan
vullend nationaal paritair comité voor bedienden,...
De overheid gaf bij monde van de minister van Werk te
kennen dat collectieve arbeidsovereenkomsten die leeftijd
als crite rium voor de loonschalen hanteerden, niet meer
algemeen verbindend verklaard zouden worden. Uiterlijk
tegen 31 december 2008 moest leeftijd als grondslag voor
46
beloning in alle cao’s worden geschrapt. De onderhandelingen
om een alternatief voor de leeftijds barema’s te formuleren ver
liepen niet van een leien dakje. Geleidelijk slaagden de meeste
sectoren, met de financiële sectoren op kop, er dan toch in de
loop van 2009 in een loon barema op basis van ervaring naar
voor te schuiven. De sociale partners maken zich sterk dat deze
loonbarema’s wel de discriminatietoets zullen doorstaan.
Ook individuele werkgevers met een verloning die gebaseerd
is op leeftijd, moeten op zoek naar een alternatief verlonings
systeem. Een verloning op basis van anciënniteit kan daarbij uit
komst bieden. In dat scenario is het loon van een werk nemer
afhankelijk van het aantal jaren dat hij bij de organisatie in dienst is.
Het is echter mogelijk dat dit systeem als een verdoken leeftijds
barema zou kunnen beschouwd worden. Een betere oplossing
daarom is een systeem van prestatiewaardering of competentie
verloning. Deze systemen berusten niet meer op leeftijd of dienst
jaren, maar zijn gebaseerd op de prestaties en de competenties
van de werknemer. Bij deze vorm van belonen ligt de beslissings
bevoegdheid voor een groot deel bij de werkgever. Deze bepaalt
immers de criteria op basis waarvan een bepaalde competentie
of prestatie als afdoende voor een loonsverhoging kan worden
beschouwd.
Leeftijd als bepalende factor in arbeidsrecht
Leeftijd is voor de wetgever vaak een sturende factor in het sociaal
recht. Een verplichting, beperking of voordeel is van toepassing
op personen tot of vanaf een bepaalde leeftijd. We geven een
kort overzicht uit het arbeidsrecht en de RSZwetgeving, zonder
daarbij exhaustiviteit na te streven.
Bescherming van minderjarige werknemers (-18 jaar)
Kinderarbeid
Als basisprincipe stelt de wet een verbod op kinderarbeid.
Kinderen zijn minderjarigen beneden 15 jaar of minderjarigen
die nog onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht. Er bestaan
slechts twee uitzonderingen op dit verbod:
de werkzaamheden die binnen het kader van de opvoeding of
vorming van het kind vallen. Dit zijn de bezigheden in de
eigen huishouding, de school of de jeugdorganisatie, zelfs
indien deze werkzaamheden een productief karakter hebben
of in het maatschappelijk verkeer ingeschakeld zijn;
de uitzonderlijke werkzaamheden waarvoor een individuele
afwijking bij de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid,
Arbeid en Sociaal Overleg werd verkregen. Deze werkzaam
heden worden beperkend in de wet opgesomd. Het kan enkel
gaan om de medewerking van kinderen als acteur, figurant,
zanger, muzikant of danser aan uitvoeringen van culturele,
wetenschappelijke, opvoedkundige of artistieke aard.
Bovendien zijn er strikte beperkingen wat betreft maximum
duur en frequentie van de werktijden en rusttijden.
Jeugdige werknemers
Minderjarige werknemers van 15 jaar of ouder die niet meer
onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht, hebben wat ruimere
toegang tot de arbeidsmarkt. Toch zijn er ook voor hen een heel
aantal beperkende en beschermende maatregelen.
Bepaalde gevaarlijke en ongezonde arbeid is voor hen verboden.
Denken we aan het slopen van gebouwen, oprichten en afbreken
van stellingen, het besturen van zware machines, werken met
gevaarlijke of kankerverwekkende stoffen,...
Bovendien bevat de welzijnswetgeving een hele reeks voor
schriften op het vlak van arbeidsveiligheid, hygiëne en genees
kunde, die voornamelijk betrekking hebben op informatie, risico's
en preventie, hygiëne op de werkplaats en gezondheidstoezicht.
De reglementering met betrekking tot arbeidsduur bevat eveneens
enkele beschermende bepalingen voor deze jeugdige werknemers.
Voor hen geldt:
een zeer beperkte mogelijkheid tot overwerk, zowel voor de
totale duur van de arbeidsprestaties als voor de motivering
van dat overwerk;
sneller en meer recht op rustpauzes dan meerderjarige werk
nemers;
de wettelijke uitzonderingen op het verbod op zon en feest
dagen en nachtarbeid zijn minder ruim dan bij hun meerder
jarige collega’s.
Al deze bepalingen zijn uiteraard bedoeld om de fysieke en
psychische gezondheidstoestand van de kinderen en minder
jarigen te beschermen.
Banenplannen gericht op bepaalde leeftijdsgroepen
De website www.aandeslag.be leert ons dat er momenteel
113 overheidsmaatregelen zijn met als doel de tewerkstelling te
bevorderen. De meerderheid van die maatregelen is expliciet in
het leven geroepen om een bepaalde doelgroep van werk zoekenden,
47
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
werklozen of werkenden te bevoordelen. De aanwerving en
tewerkstelling van de betrokken doelgroep wordt met andere
woorden goedkoper door een verlaging van de loonkost of de
toekenning van een premie.
Bij de bepaling van een doelgroep speelt de factor leeftijd vaak
een bepalende rol. Zowel voor jongere als voor oudere werk
nemers zijn er specifieke maatregelen. Een overzicht van de
belangrijkste leeftijdsgerichte banenplannen:
tot 18 jaar, meer precies tot 31 december van het kalenderjaar
waarin de werknemer 18 wordt, geniet de werkgever van een
bijna volledige vrijstelling van patronale bijdragen, door een
combinatie van de structurele doelgroepvermindering en de
doelgroepvermindering voor jongeren;
van 19 tot 29 jaar is er een vermindering van patronale bij
dragen voor werknemers met een laag loon (voltijds kwartaal
loon van maximaal 5.870,71 euro bruto). De vermindering is
degressief, ze wordt lager naarmate de werknemer ouder is;
jongeren tot 26 jaar met een (erg) laaggeschoold profiel of van
buitenlandse afkomst komen in aanmerking voor een start
baanovereenkomst en startbaankaart met bijhorende voordelen.
Werkgevers met minstens 50 werknemers in dienst moeten
bovendien minstens 3% jongeren tot 26 jaar in dienst nemen;
binnen het zogenaamde Activaplan zijn er hogere lasten
verminderingen – verlaging van patronale RSZbijdragen en
tussenkomst in het nettoloon door RVA of OCMW – voor
werkzoekenden, werklozen en personen die een leefloon
genieten indien ze jonger zijn dan 26 jaar of minstens 45;
vanaf 50 jaar wordt de patronale RSZbijdrage geleidelijk
lager door de toepassing van een specifieke doelgroep
vermindering voor werknemers van 50 jaar en ouder;
voor de aanwerving van werkzoekende 50plussers met een
contract van onbepaalde duur bestaat in Vlaanderen ook een
aanwervingpremie. Het bedrag varieert tussen 1.200 euro en
4.500 euro per kwartaal, afhankelijk van het brutoloon van de
werknemer. De premie wordt toegekend voor een maximale
periode van 4 opeenvolgende kwartalen.
Voor de volledigheid vermelden we dat de federale banenplannen
binnenkort een grondige wijziging zullen ondergaan. Het ziet er
naar uit dat de lagere patronale RSZbijdragen voor 50plussers
en voor werknemers jonger dan 30 met een laag loon zullen
verdwijnen. Met de vrijgekomen budgetten zal een verhoging
van de structurele RSZvermindering gefinancierd worden.
De structurele vermindering is leeftijdsneutraal. De precieze
startdatum van deze operatie is voorlopig onduidelijk, waar
schijnlijk wordt dit 1 april of 1 juli 2010.
ontslag en ontslagbescherming
Outplacement vanaf 45 jaar
Outplacement is een geheel van diensten, tips en raadgevingen
die door een derde (dienstverlener), in opdracht van de werk
gever, wordt verleend. Dit moet het mogelijk maken dat de
werknemer zelf zo snel mogelijk een nieuwe baan vindt of een
activiteit als zelfstandige opstart.
De reglementering verplicht de werkgever outplacement aan te
bieden wanneer hij een oudere werknemer ontslaat. Werk
nemers van minstens 45 jaar met minimum een halftijdse job
die minstens 1 jaar anciënniteit hebben en niet ontslagen worden
omwille van dringende reden, hebben recht op een outplacement
aanbod. Indien de werkgever geen outplacement aanbiedt, zal
hij een sanctie van 1.800 euro verschuldigd zijn.
Formule Claeys
De wettelijke bepaling van een opzegtermijn is in principe niet
gelinkt aan de leeftijd van een werknemer, wel aan de anciën
niteit. Voor bedienden met een minimum jaarloon van
36.355 euro bepaalt de wet echter dat partijen een overeen
komst moeten bereiken over de duur van de opzegtermijn, met
een minimum van 3 maanden per begonnen schijf van 5 jaar
anciënniteit.
Om een gepaste opzegtermijn te bekomen, worden verschillende
formules gehanteerd. De formule Claeys is daarvan ongetwijfeld
de meest bekende. In deze formule is de factor leeftijd mee
bepalend voor het resultaat: hoe ouder de werknemer, hoe langer
de opzegtermijn. De motivering hiervan is de vaststelling dat de
kansen op het vinden van nieuw werk in het algemeen dalen
naargelang de leeftijd van de ontslagen werknemer hoger ligt.
Al zal de anciënniteit, de ervaring, de scholings graad en de
schaarste aan valabele kandidaten voor bepaalde jobs vaak
meer doorslaggevend zijn.
Ontslag vanaf 60 of 65 jaar
Het bereiken van de pensioenleeftijd of zelfs de aanvraag van
een wettelijk pensioen beëindigt de arbeidsovereenkomst niet
automatisch. Het contract moet met andere woorden op een
normale wijze beëindigd worden. De wet voorziet in deze
gevallen kortere opzegtermijnen voor bedienden. Indien de
opzeg uitgaat van de werknemer gelden die vanaf 60 jaar, gaat
de opzeg uit van de werkgever dan wordt dat 65 jaar.
48
uitloopbanen: minder werken vanaf 45, 50 of 55 jaar
De reglementering kent diverse vormen van ‘uitloopbanen’.
Vanaf een bepaalde leeftijd kunnen werknemers wat minder
gaan werken. Een eventueel loonverlies gaat gepaard met een
sociale uitkering om de loondaling gedeeltelijk te compenseren.
De bedoeling is steeds een vervroegde uitstroom tegen te gaan
door de werklast voor de oudere werknemer te verminderen.
In de social profit sector (ziekenhuizen, opvoedingsinstellingen,
bejaardentehuizen, beschutte werkplaatsen, enz.) bestaan de
zogenaamde landingsbanen. Vanaf 45 jaar genieten de werk
nemers de mogelijkheid wat minder te gaan werken zonder er
loon bij in te schieten. De eigenlijke voorwaarden en modaliteiten
worden per sector bepaald, maar hebben steeds gemeen dat er
een vrijstelling van prestaties is die ruimer wordt naarmate de
werknemer ouder wordt.
Meer algemeen kennen we het stelsel van de vermindering van
prestaties in het kader van tijdskrediet. Werknemers gaan tijde
lijk wat minder werken en genieten een onderbrekingsuitkering
van de RVA. Voor 50plussers kent het stelsel van het tijds
krediet specifieke regels die duidelijk de mogelijkheid van een
‘landingsbaan’ creëren. Zo kunnen voltijdse werknemers vanaf
50 jaar overstappen naar een 1/5 of een 1/2 tijdskrediet tot de
opname van het wettelijk pensioen. Ze krijgen dus de mogelijk
heid een deeltijdse job à rato van 50 of 80% op te eisen zonder
dat ze ooit opnieuw voltijds zullen gaan werken. De maande
lijkse RVAuitkering is voor deze werknemers bovendien wat
hoger dan de uitkering voor hun jongere collega’s.
Een stelsel dat tenslotte minder goed aanslaat, hoewel het reeds
meer dan 15 jaar bestaat, is het halftijds brugpensioen. Het is
een regeling waarbij aan voltijdse werknemers vanaf 55 jaar de
mogelijkheid geboden wordt met de werkgever een akkoord te
ondertekenen om de arbeidsprestaties tot een halftijdse dienst
betrekking te herleiden. De werknemer krijgt naast de werk
loosheidsuitkeringen als halftijds bruggepensioneerde nog een
aanvullende vergoeding ten laste van de werkgever of van een
in de plaats tredend fonds. In principe moet de werkgever de
halftijds bruggepensioneerde vervangen door de aanwerving
van een volledig uitkeringsgerechtigde werkloze.
Brugpensioen en canada dry: aanpassingen door het Generatiepact
Leeftijd en brugpensioen zijn uiteraard onlosmakelijk verbonden.
Een werknemer van 60 jaar of ouder die ontslagen wordt, maakt
aanspraak op het brugpensioen: een voordelig werkloosheids
statuut, gecombineerd met een aanvulling betaald door de
werkgever of een sectoraal fonds en dat tot de opname van het
wettelijk pensioen. In collectieve arbeidsovereenkomsten
wordt de leeftijd van 60 jaar vaak verlaagd tot 58 jaar of lager.
Indien een onderneming erkend wordt als onderneming in
moeilijkheden of herstructurering wordt brugpensioen uitzon
derlijk zelfs vanaf 50 jaar toegestaan. Werknemers die ontslagen
worden zonder aanspraak te kunnen maken op het brugpensioen,
krijgen soms een canada dry voordeel (ook wel pseudobrug
pensioen genoemd). De werkgever betaalt hen dan gedurende
een bepaalde tijd een aanvulling op de ‘gewone’ werkloosheids
uitkering.
Zowel brugpensioen als canada dry houden enkele grote risico’s
in. Hoewel ze er voor zorgen dat het inkomen van een (oudere)
ontslagen werknemer op peil blijft, wordt de stimulans om
opnieuw aan het werk te gaan erg klein. De voordelige sociale
behandeling van beide stelsels helpt evenmin om ze af te bouwen
en naar alternatieven te zoeken.
En zo belanden we volop in de problematiek van de te lage activi
teitsgraad van 55plussers op onze Belgische arbeidsmarkt.
De werkzaamheidgraad van 5564jarigen bedroeg in 2008
in België 34,5%, tegenover een gemiddelde van 45,6% voor de
27 lidstaten van de EU (cijfers Eurostat). Onze buurlanden
Frankrijk, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk
verslaan ons met voorsprong.
Het Generatiepact van eind 2005 en de wetgeving die er uitvoering
aan gegeven heeft, probeert het tij te keren. De toegangsvoor
waarden tot brugpensioen worden geleidelijk aan strenger
gemaakt (leeftijd, anciënniteit,...), de verplichting tot doorbetaling
van de aanvullende vergoeding bij werkhervatting is in de
wetgeving ingeschreven, de bijdragen en inhoudingen worden
binnenkort geharmoniseerd en afgestemd op de leeftijd van de
bruggepensioneerde of canada dry’er, bij herstructureringen
wordt meer aandacht besteed aan de begeleiding en hertewerk
stelling van ontslagen werknemers, enzovoort. Of die inspannin
gen zullen volstaan, is onduidelijk. Meer en meer gaan stemmen
op dat ons land behoefte heeft aan een nieuw generatiepact. De
vergrijzing, de te lage activiteitsgraad van ouderen, de betaalbaar
heid van de pensioenen, maar evenzeer de vaststelling dat te veel
jonge werkzoekenden dreigen te verzanden in langdurige werk
loosheid dwingen ons tot een nieuwe oefening om constructieve
en misschien ook creatieve oplossingen uit te dokteren. En zo zijn
we terug bij af: misschien moet de overheid in haar regelgeving,
net als de bedrijven in hun HRbeleid, ook meer de weg van het
‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ inslaan? x
nader bekeken
49
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
De belangrijkste doelstelling van dit tweede pijlerpensioenplan
is om voor de steeds groter wordende groep van contractueel
tewerkgestelde personeelsleden bij de Vlaamse lokale besturen2
te voorzien in een aanvulling op hun vaak beduidend lager
wettelijk (werknemers)pensioen. Er bestaat immers een duidelijk
verschil tussen de hoogte van een ambtenaren en een werknemers
pensioen: voor ambtenaren bedraagt de vervangingsratio
gemiddeld 66% van het voormalige arbeidsinkomen, voor
werknemers is dit slechts 46%. Door de introductie van een
tweede pijlerplan wil men die kloof kleiner maken en, in het
algemeen, de verschillen tussen een contractuele en een
statutaire tewerkstelling afvlakken.
Belangrijk is nog dat dit aanvullend pensioenstelsel de bepalingen
volgt van de Wet Aanvullende Pensioenen van 28 april 2003
(WAP)3. Deze wet is van toepassing op personeelsleden verbonden
door een arbeidsovereenkomst die werkzaam zijn zowel in de
privé als in de publieke sector.
Voor wie?
Zoals gezegd, is het de bedoeling om enkel voor de contractuele
personeelsleden aanvullende pensioenvoordelen toe te kennen4.
In principe speelt de aard van de overeenkomst geen rol, dus
ook arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en deeltijds
werk komen in aanmerking, wat sowieso ook voortvloeit uit
nondiscriminatiewetgeving zoals de wetten van 5 maart en
5 juni 2002, alsook de WAP zelf.
Een aantal categorieën worden niet toegelaten tot een aansluiting
bij het aanvullend pensioenplan5. De meest in het oog springende
is die van personeelsleden aangeworven op grond van artikel
60 §7 van de OCMWWet. Dit zijn personen die in principe voor
een beperkte periode op grond van een arbeidsovereenkomst
door een OCMW in dienst worden genomen om de betrokkene
ofwel (i) in staat te stellen werkervaring op te bouwen ofwel (ii)
door een zekere periode te werken toe te laten tot het volledige
voordeel van bepaalde sociale uitkeringen. Men kan zich de
vraag stellen of deze uitsluiting wel volledig te rechtvaardigen
valt.
Langs werkgeverszijde is het zo dat in principe elk lokaal
bestuur een tweede pijlerplan voor zijn contractuelen moet
inrichten. Wie deze lokale besturen precies zijn, wordt bepaald
in het toepassingsgebied van het sectoraal akkoord 20082013:
de gemeenten en de autonome gemeentebedrijven, de OCMW’s,
de OCMWziekenhuizen, de autonome verzorgingsinstellingen
en de andere verenigingen van OCMW’s hoofdstuk XII6, de
een druppel op een hete plaat?op 9 december 2009 werd tussen de werkgevers- en werknemersorganisaties in het Comité C11
een akkoord gesloten over de invoering van een tweede pijler pensioenplan voor de contractuele
personeelsleden van de Vlaamse lokale besturen. hiermee kreeg één van de afspraken die
werden gemaakt in het laatste sectoraal akkoord (2008-2013), een concrete uitvoering.
inger de Wilde, legal consultant publieke sector
Aanvullend pensioen voor contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen
1 In dit comité wordt (algemeen gesteld) het sociaal overleg gevoerd specifiek
voor de Vlaamse lokale en provinciale besturen.2 De lokale besturen stellen intussen meer contractuele dan statutaire
personeels leden te werk (statutairen: 139.791, contractuelen: 147.819, gesco’s:
58.531, cijfers situatie 30 juni 2008).3 Het zou de bedoeling zijn om in de toekomst een afzonderlijke kaderwet aan-
vullende pensioenen voor contractueel overheidspersoneel uit te vaardigen. 4 We merken volledigheidshalve op dat statutairen buiten het personeel
toepassings gebied van de WAP vallen.
5 Zie Kaderreglement tweede pensioenpijler contractanten, opgesteld door
VVSG (de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten). Dit Kaderreglement
bevat de (minimum) krijtlijnen van de pensioenplannen die de lokale besturen
moeten invoeren (http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/Personeel/
Documents/31%20-%20kaderreglement_aanvullendpensioencontractanten_
9dec09.pdf).6 Dit zijn de publiekrechtelijke rechtspersonen die kunnen worden gebruikt voor
alle opdrachten die aan een OCMW worden toevertrouwd.
50
provincies en de autonome provinciebedrijven, alsook de inter
gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Uit deze opsomming
volgt duidelijk dat een groot aantal lokale overheidswerkgevers
werk zullen moeten maken van het invoeren van een aanvullend
pensioenplan voor hun (vaak talrijk) contractueel personeel.
Ten slotte kunnen we nog vermelden dat wanneer het perso
neelslid niet langer door het bestuur wordt tewerkgesteld op
contractuele basis (en bijvoorbeeld overgaat naar een statutaire
aanstelling), de opbouw van het aanvullend pensioen moet
worden stopgezet. Het stelsel geldt immers enkel voor personen
tewerkgesteld op basis van een arbeidsovereenkomst, niet voor
statutairen. Uiteraard behoudt het betrokken personeelslid in
dit geval zijn aanspraak op de verworven reserves.
wat wordt er opgebouwd?
Het Kaderreglement stelt dat de uitkeringen bij pensionering
of bij vroegtijdig overlijden worden gefinancierd door een
jaarlijkse pensioentoelage die door het lokaal bestuur ten gunste
van de aangeslotene zal worden gestort aan de pensioeninstelling.
De pensioentoelage moet minimum 1% van het pensioen
gevend jaarloon bedragen. Het betreft dus een zogenaamd
“vaste bijdragen plan”. Het staat de besturen vrij om meer dan
deze minimum bijdrage te storten of op het ogenblik van de
invoering van het pensioenplan een inhaaloperatie uit te voeren
en dus voor de verleden dienstjaren bijdragen te storten.
De inning van de periodieke pensioentoelagen gebeurt door
de RSZPPO (Rijksdienst voor de Sociale Zekerheid van de
Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten).
De bijdragen worden gestort op een individuele rekening en
brengen een bepaald rendement op, eventueel aangevuld met
een winstdeelname. De normale einddatum van het contract is
in principe de eerste dag van de maand die volgt op de 65ste
verjaardag van de aangeslotene. Het is mogelijk de uitkering
vervroegd uit te betalen, en dit wanneer men vóór zijn 65ste
(maar ten vroegste vanaf de leeftijd van 60 jaar) zijn wettelijk
pensioen opneemt.
De opgebouwde bijdragen worden niet als een eenmalig kapi
taal betaald, maar zullen onder de vorm van een maandelijkse
rente een aanvulling vormen op het wettelijk pensioen7.
Wanneer de aangeslotene voor de einddatum van het contract
komt te overlijden, dan wordt de tot dan toe opgebouwde waarde
op de individuele pensioenrekening omgezet in een rente die
aan de begunstigde8 wordt betaald.
Verplichting voor de lokale besturen?
De idee om een aanvullend pensioen in te voeren voor de
contractuele personeelsleden bij de lokale besturen berust op
een protocol gesloten in het Comité C1. Het is belangrijk even
kort stil te staan bij de juridische waarde van een dergelijk
7 Merk op dat de beperkingen van de Wet Wijninckx hier van toepassing zijn
(artikel 38 van de wet van 5 augustus 1978) en dat de toekenning van de aan-
vullende pensioenuitkering niet tot gevolg mag hebben dat het totaal van de
pensioenvoordelen hoger is dan het pensioenbedrag openbare sector waarop
de aangeslotene aanspraak zou kunnen maken indien hij een vaste benoe-
ming had verkregen bij het lokaal bestuur dat de pensioentoezegging heeft
ingevoerd.
8 De begunstigden van een overlijdensuitkering zijn in deze voorrangsorde: de
echtgeno(o)t(e) (niet gerechtelijk van tafel en bed of feitelijk gescheiden), de
wettelijk samenwonende voor zover die geen bloedverwant is, de kinderen of
hun nakomelingen en bij ontstentenis van deze begunstigden, het financie-
ringsfonds.9 En in dat opzicht de evenknie van de collectieve arbeidsovereenkomsten in de
privésector.
51
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
protocol, het resultaat van een onderhandelingsprocedure tus
sen de representatieve vakorganisaties en de afgevaardigden
van de overheid(swerkgever)9.
In geen enkele wetsbepaling staat vermeld dat de overheid
juridisch verbonden is door een protocol. Uit een aantal arresten
van de Raad van State volgt dat een protocol op zich geen voor
vernietiging vatbare administratieve rechtshandeling is en het
niet kan worden aangezien voor een werkelijke rechtsregel. Dit
alles neemt niet weg dat de politieke en morele waarde van een
protocol zeer groot is. Het protocol houdt dus geen juridische,
maar wel een politieke verbintenis in van de overheid. Het
omschrijft dus de grenzen van haar actiemogelijkheden.
Wanneer we deze lijn doortrekken naar de hier besproken
problematiek betekent dit dus dat de lokale besturen datgene
wat bedongen werd in het laatste sectoraal protocol (dus ook
het aanvullend pensioenplan) in principe naast zich zouden
kunnen neerleggen zonder hiervoor gesanctioneerd te kunnen
worden door de Raad van State. Uiteraard zou het op zijn minst
onverstandig zijn om een dergelijke uitdrukkelijk overeen
gekomen arbeidsvoorwaarde te negeren en geen gevolg te
geven aan de afspraken die tussen de sociale partners werden
gemaakt. Dit neemt evenwel niet weg dat het o.i. wel verdedig
baar is om op lokaal niveau af te wijken van sommige bepalingen
van het Kaderreglement, dit voor zover niet onmiddellijk
afbreuk wordt gedaan aan de daarin voorziene minimum
bepalingen. Zo kan men denken aan een breder toepassings
gebied, andere uitbetalingsmogelijkheden (een kapitaal ipv
een rente), een hogere jaarlijkse toelage, e.a.
wie beheert de gelden?
De opbouw van een aanvullend pensioen en het beheer van de
gestorte pensioentoelagen gebeurt door een zogenaamde pen
sioeninstelling. Dit kan een groepsverzekeraar zijn of een pensioen
fonds10. Welke piste men wil bewandelen voor de installatie van
de tweede pijlerpensioenplannen bij de lokale besturen is nog
niet helemaal duidelijk11.
Laat men de besturen de keuzevrijheid of wil men komen tot
een centraal beheerd pensioenstelsel waarbij de lokale besturen
kunnen aansluiten? Bepalend voor deze keuze zijn in elk geval
het aantal aan te sluiten personeelsleden, de interne knowhow
die in het bestuur zelf aanwezig is en de hoogte van de voordelen
die men wenst op te bouwen.
Hoe groter deze laatste factoren zijn, hoe meer men ervoor kan
pleiten om als bestuur zelf de markt op te gaan en zo een
geschikte partner te vinden voor het financieel beheer van het
aanvullend pensioenplan.
Procedure
De streefdatum die voor de opstart van het aanvullend
pensioen plan wordt vooropgesteld is 1 januari 2010. Wellicht
zullen hoofdzakelijk de besturen die daarvoor al over een
aanvullend pensioenplan beschikten deze streefdatum ook
effectief kunnen realiseren.
De andere lokale overheden moeten een traject volgen dat al
snel enkele maanden in beslag kan nemen. Zo moet niet alleen
de gebruikelijke bestuurlijke weg worden gevolgd voor het
nemen van een dergelijke beslissing (bv. tussenkomst/goed
keuring gemeenteraad of OCMWraad), ook moet over bepaalde
aspecten van de invoering van het aanvullend pensioenplan
worden samen gezeten met de representatieve vakorganisaties
en moet een geschikte pensioeninstelling worden gevonden/
aangeduid12.
Besluit
De vraag rijst of met de invoering van een tweede pijlerpensioen
plan bij de Vlaamse lokale besturen het gat tussen de statutairen
en de contractuelen enigszins wordt dichtgereden. Het plan en
de bijdragen zoals ze nu worden vooropgesteld zijn alleszins
onvoldoende.
Niettemin is het hoopgevend dat er een initiatief werd genomen
en dat er op het terrein op zijn minst eerste stappen werden
gezet voor het dichten van de kloof tussen het ambtenaren en
het werknemerspensioen.
Of de al overbevraagde Vlaamse lokale besturen ook de
centen zullen veil hebben om dit alles te financieren, valt af te
wachten. x
10 Sinds de wet van 27 oktober 2006 OFP: Organisme ter Financiering van de
Pensioenen.11 In eerste instantie laat men in principe de keuzevrijheid aan de betrokken
besturen.
12 We merken hier op dat de VVSG in haar modeldocumenten de zoektocht naar
een geschikte pensioeninstelling standaard overlaat aan de RSZPPO (dit is
evenwel geen verplichting). De RSZPPO treedt hier bij aanwijzing van de
gemeenteraad of de OCMW-raad op als opdrachtencentrale in de zin van
artikel 4, 2° van de wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaal-
de opdrachten voor werken, leveringen en diensten.
52
Thema
Een belangrijke vaststelling is dan ook dat we hier werkelijk te
maken hebben met een elkaar overwoekerende wildgroei van
regels waar dringend de hark eens mag doorgehaald worden.
Een mogelijke belangrijke oorzaak hiervan is dat een dergelijke
wetgeving voor een stuk in het leven geroepen wordt als een
maatschappelijk signaal. De wetgever wil duidelijk stellen dat
ongeoorloofde discriminatie niet door de beugel kan. Dit is een
nobele doelstelling, maar men mag hierbij niet uit het oog ver
liezen dat wetgeving ook goed in elkaar moet zitten. Wanneer
verschillende opeenvolgende wetten hetzelfde onderwerp
regelen, uiteraard telkens met een nuanceverschil, komt dit de
transparantie en de rechtszekerheid niet ten goede. Het gevaar
schuilt om de hoek dat velen deze wetgeving op de duur gaan
aanvoelen als een zoveelste uiting van regelitis en dat op die
manier belangrijke maatschappelijke signalen verloren gaan.
1. discriminatieverboden doorheen het arbeidsrecht
1.1. de IAo-verdragen en aanbevelingen
Vaak heeft men het idee dat de besognes rond nondiscriminatie
een recent fenomeen zijn. De eerste discriminatiewetgeving
kwam echter reeds tot stand in de jaren 50 van de vorige eeuw.
Reeds in 1951 werd in de schoot van de Internationale
Arbeidsorganisatie verdrag nr. 100 afgesloten dat voorziet in
gelijk loon voor mannen en vrouwen. Dit verdrag voorziet de
verplichting om het principe van gelijk loon voor gelijk werk
voor mannen en vrouwen wettelijk te regelen. Hoewel het
Belgische parlement het verdrag al in 1952 ratificeerde (België
was daarmee één van de koplopers), bleef een verdere uitvoering
lange tijd uit. Verdrag nr. 111 (1958) gaat nog verder: elk onder
scheid, uitsluiting of voorkeur op basis van ras, huidskleur,
geslacht, religie, politieke overtuiging, nationale of sociale
afkomst werd verboden. Indien het gemaakte onderscheid echter
inherent is aan de vereisten van een bepaalde job, is er geen
sprake van discriminatie. Dit verdrag werd door België pas in
1977 geratificeerd. De IAO herhaalde deze principes nog geregeld
in haar aanbevelingen (www.ilo.org).
De IAOverdragen en –aanbevelingen zijn echter niet juridisch
afdwingbaar. Zij hebben geen wat men noemt ‘rechtstreekse
horizontale werking’. Een werknemer kan er zich niet op beroepen
tegenover zijn werkgever, zelfs niet wanneer die werkgever een
overheidsinstelling is.
1.2. europese basisverdragen en richtlijnen
Reeds in 1957 voorzag het Verdrag van Rome, dat de basis legde
voor de EEG, in het beginsel van gelijke verloning voor mannen
en vrouwen. Het bewuste artikel 119 van het verdrag werd echter
verondersteld een richtlijn te zijn, waardoor burgers er zich niet
door het glazen plafond? ondernemingen opereren niet in een vacuüm, maar in een maatschappelijke context. duurzaam
ondernemen heeft oog voor deze context. daarom is aandacht voor de diversiteit in de samenleving een
essentieel onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In deze bijdrage geven we een
beknopt overzicht van het bijzonder uitgebreide juridisch arsenaal inzake discriminatie bij tewerkstelling
van personeel. doorheen de jaren hebben de Belgische wetgever en sociale partners, onder meer in
uitvoering van een aantal europese richtlijnen, zeer veel rechtsregels in het leven geroepen die
discriminatie in de samenleving moeten aanpakken, ook op de werkvloer.
jan Vanthournout, legal manager sd Worx tax & legal / academisch consulent Vakgroep sociaal recht ugent
diversiteit en non-discriminatie juridisch bekeken
53
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
op konden beroepen. In de beruchte zaak Defrenne II (1976),
oordeelde het Hof van Justitie echter dat de gelijke behandeling
van mannen en vrouwen zo’n fundamenteel rechtsbeginsel is,
dat iedereen in de Europese samenleving het moet respecteren.
Ook burgers onder elkaar konden zich voortaan op dit beginsel
beroepen om discriminatie op basis van geslacht te bestrijden.
Defrenne was dan ook een mijlpaal in de strijd voor gelijke
rechten voor man en vrouw en was een startschot en katalysator
voor tal van politieke, maatschappelijke en juridische ontwik
kelingen.
Ook tal van latere EUverdragen en verklaringen (Maastricht,
Nice, Amsterdam, Lissabon) herformuleerden antidiscrimi
natiebeginselen.
1.3. Cao nr. 25 betreffende de gelijke beloning voor m/V
Volgens cao nr. 25 moet het principe van de gelijke beloning
voor mannelijke en vrouwelijke werknemers verzekerd worden
voor alle elementen en voorwaarden van het loon, met inbegrip
van de systemen van functiewaardering. Deze cao bevat dus
geen verbod van discriminatie, maar een positieve verplichting
om mannen en vrouwen gelijk te behandelen. Ongelijkheden
mogen bovendien niet het gevolg zijn van de keuzes die gemaakt
worden in de functiewaardering. Ook indirecte discriminatie is
aldus verboden.
Een werknemer die zich benadeeld voelt, kan klacht indienen
bij de arbeidsrechtbank, de arbeidsinspectie of via een interne
procedure die men afspreekt. Ook de vakbonden kunnen naar
de rechtbank stappen. De werknemer mag niet ontslagen worden
of zijn arbeidsvoorwaarden eenzijdig gewijzigd zien, tenzij om
redenen die vreemd zijn aan zijn klacht of zijn vordering voor
de rechtbank. De bewijslast voor die redenen rust op de werk
gever. Men zou redelijkerwijze kunnen aannemen dat de ontslag
bescherming ingaat op het ogenblik dat de werkgever weet (of
behoort te weten) dat er een klacht is ingediend of een rechts
vordering ingesteld.
Dit lijkt echter niet het geval te zijn: de bescherming gaat in op
het ogenblik dat de klacht wordt ingediend. De bepalingen over
de bewijslast wijzen in die richting. De verschuiving ervan
naar de werkgever gaat immers in op het ogenblik dat de klacht
wordt ingediend. Dit heeft tot gevolg dat de werknemer een
tijdlang een occulte bescherming geniet: wanneer de klacht is
ingediend, maar de werkgever hiervan nog niet op de hoogte is.
Ten aanzien van de werknemer die een klacht indiende bij de
arbeidsinspectie, is het probleem nog groter. Deze klacht is
immers onderworpen aan de geheimhoudingsplicht van de
arbeidsinspecteurs; zij mogen de naam van de indiener van de
klacht niet onthullen. De werknemer kan dus beschermd zijn
tegen ontslag zonder dat zijn werkgever daarvan op de hoogte is...
Merkwaardig genoeg vermeldt de wet eigenlijk geen einddatum
voor de ontslagbescherming. Toch menen zo goed als alle com
mentatoren dat de ontslagbescherming 12 maanden duurt
volgend op de indiening van de klacht. In geval van indiening
van een rechtsvordering duurt zij tot 3 maanden na het in
kracht van gewijsde gaan van het vonnis. Procedureingrepen
kunnen dus de beschermingsperiode rekken. Een aandachtiger
lezing van de wettekst wijst uit dat dit enkel de termijnen zijn
waarbinnen de verschuiving van de bewijslast voor de ontslag
reden of de reden voor wijziging van de arbeidsvoorwaarden
geldt. Over de duurtijd van het ontslagverbod as such zwijgt
te wettekst. Indien de vermelde termijnen verstreken zijn, is
het echter opnieuw de werknemer die moet bewijzen dat hij
ontslagen werd omwille van de klacht.
Wanneer een werkgever de arbeidsovereenkomst beëindigt,
kan de werknemer of de vakbond verzoeken om betrokkene
opnieuw op te nemen of de arbeidsvoorwaarden te herstellen
zoals voorheen. De reïntegratie is echter geen recht; de werkgever
kan het weigeren, maar zal dan een beschermingsvergoeding
verschuldigd zijn.
Wanneer de reïntegratie of het herstel van de arbeidsvoorwaarden
geweigerd worden en geoordeeld wordt dat de redenen verband
houden met de klacht, is een vergoeding verschuldigd gelijk
aan het brutoloon van 6 maanden. Die vergoeding is eveneens
verschuldigd zonder dat de werknemer de reïntegratie of het
herstel moet vragen indien de werknemer ontslag neemt om
dringende reden die te maken hebben met een ongelijke
behandeling tussen mannen en vrouwen. Ook indien de werk
gever de werknemer om dringende reden ontslagen had op
grond van discriminerende motieven.
1.4. de wet gelijke behandeling m/V
In uitvoering van een aantal Europese richtlijnen, nam de wet
gever in 1999 zelf het initiatief om een antidiscriminatiewet te
maken. Een eerdere regeling, die dateerde van 1978 en sterk
geleek op cao nr. 25, werd afgeschaft.
De wet van 1999 werd op haar beurt in 2007 vervangen door
een nieuwe wet, die van toepassing is op zowat alle domeinen van
het maatschappelijk verkeer: toegang tot producten en diensten,
de arbeidsbetrekkingen, sociale voordelen, lidmaatschap van
54
verenigingen,... Het beginsel van gelijke behandeling tussen
mannen en vrouwen dient altijd en overal gewaarborgd. Zowel
directe als indirecte discriminatie worden verboden. Een
directe discriminatie, waarbij het verschil in behandeling
rechtstreeks gebaseerd is op grond van het geslacht, kan nooit
worden gerechtvaardigd. De wet bevat ook bepalingen inzake
seksuele intimidatie.
Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een ogen
schijnlijk neutrale bepaling of maatstaf in de praktijk vooral de
leden van een geslacht beïnvloedt. Dergelijke indirecte discri
minatie kan worden gerechtvaardigd indien men ze kan moti
veren met objectieve factoren die geen verband houden met het
geslacht van betrokkenen.
De wet gelijke kansen M/V verbiedt iedere expliciete of impliciete
verwijzing naar geslacht in advertenties, werkaanbiedingen,
selectiecriteria, criteria voor de toepassing van arbeidsvoor
waarden,... Overtreding van dit verbod is strafbaar. De rechter
kan desgevallend bevelen dat een einde wordt gemaakt aan de
discriminerende toestand inzake arbeidsvoorwaarden, ontslag
of aanvullende regelingen voor sociale zekerheid. Er is een ontslag-
bescherming voorzien die sterk lijkt op die van cao nr. 25.
1.5. de discriminatiewet
De discriminatiewet verbiedt directe discriminatie indien een
verschil in behandeling niet objectief en redelijkerwijze wordt
gerechtvaardigd. Aanvankelijk voorzag de wet dat enkel een
verschil in behandeling dat rechtstreeks gebaseerd op volgende
persoonskenmerken geviseerd werden: geslacht een zogenaamd
ras, de huidskleur, de afkomst, de nationale of etnische afkomst,
de seksuele geaardheid, de burgerlijke staat, de geboorte, het
fortuin, de leeftijd, het geloof of de levens beschouwing, de hui
dige of toekomstige gezondheidstoestand, een handicap, een
fysieke eigenschap. Deze lijst met persoonskenmerken werd
ingevolge rechtspraak van het Grondwettelijk Hof de voorbije
jaren aangevuld met politieke en syndicale overtuiging.
Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een ogen
schijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of handelswijze als dus
danig een schadelijke neerslag heeft op personen op wie een
van de hierboven genoemde discriminatiegronden van toepas
sing is, tenzij die bepaling, maatstaf of handelswijze objectief
en redelijkerwijze wordt gerechtvaardigd.
Positieve acties blijven voor deze wet geoorloofd. Men mag dus
wel iemand bevoordelen om op die manier een nadeel dat
iemand van een persoonskenmerk te compenseren. Hier zit
natuurlijk een addertje onder het gras. Veel positieve discrimi
naties houden meteen een negatieve discriminatie van iemand
anders in. Neem bijvoorbeeld de zaak Kalanke (1995) van het
Europees Hof van Justitie, waarbij geoordeeld werd dat een
man gediscrimineerd werd omdat een vrouw in het kader van
een positief actieplan bevoordeeld werd; deze rechtspraak werd
echter later genuanceerd, zodat positieve actieplannen mogelijk
blijven (arrest Marshall, 1997).
De discriminatiewet houdt een ontslagbescherming in die zo
goed als volledig overgenomen is uit cao nr. 25. (zie supra)
1.6. de wet op de Aanvullende Pensioenen (wAP)
Wie een pensioenstelsel invoert mag tussen de werknemers
geen ongeoorloofd onderscheid maken.
Elk onderscheid dat niet berust op een objectief criterium en
niet redelijk verantwoord is, wordt als ongeoorloofd beschouwd.
Hierbij wordt rekening gehouden met de beoogde doelstelling,
het objectief karakter en de gevolgen van het gemaakte onder
scheid. Het gemaakte onderscheid mag niet onevenredig zijn
ten opzichte van het beoogde geoorloofde doel.
Een ongeoorloofd onderscheid kan zijn:
1. het toekennen van overlevingspensioenen aan mannelijke of
vrouwelijke begunstigden alleen;
2. het afhankelijk maken van de toekenning van de pensioen
toezegging van een bijkomende beslissing van de inrichter,
de werkgever of de pensioeninstelling;
3. een differentiatie van de pensioentoezegging in functie van
de leeftijd, in acht genomen dat de WAP eveneens bepaalt
dat aansluiting automatisch moet gelden vanaf 25 jaar. Voor
pensioentoezeggingen van het type ’vaste bijdragen’ mag
men wel onder bepaalde voorwaarden een differentiatie
doorvoeren op basis van leeftijd.
Over wat een geoorloofd onderscheid nu precies is, raken de
sociale partners in de Commissie voor Aanvullende Pensioenen
het niet eens (www.cbfa.be). Vakbonden zien dit beperkt en
verwijzen bijvoorbeeld naar de categorieën zoals we ze kennen
voor de sociale verkiezingen. Werkgevers zien dit ruimer en
menen dat ook andere objectiveerbare elementen een geoor
loofd onderscheid kunnen uitmaken.
De vraag is speciaal aan de orde wanneer een onderneming
overgenomen wordt. Volgens sommige commentatoren moet
dit er noodzakelijk toe leiden dat de aanvullende pensioenen
een harmonisatie doorgevoerd wordt. Bij die conclusie past
55
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
enig voorbehoud. M.i. is het onderscheid dat voortvloeit uit
het feit dat men de verworven rechten van werknemers wil
respecteren, zonder het voordeel daarom uit te breiden tot
andere werknemers (het zogenaamde ’grandfathering’), als
een gerecht vaardigd te beschouwen.
Een individuele pensioentoezegging mag enkel worden toegestaan
op voorwaarde dat in de onderneming voor alle werknemers
een aanvullend pensioenstelsel bestaat.
1.7. de rsZ-wet
Ieder werkgever die aan zijn personeel vrijwillig bijkomstige,
buiten het bestek van de RSZ-wet vallende voordelen toekent,
mag generlei onderscheid maken tussen de tot een zelfde cate
gorie behorende werknemers van zijn onderneming.
In de ondernemingen die meer dan twintig werknemers in
dienst hebben, moeten deze voordelen verleend worden volgens
een reglement dat is opgesteld met medewerking van vertegen
woordigers van het personeel, die volgens een bij Koninklijk
Besluit vastgestelde procedure worden aangewezen.
Voor deze bepaling in de RSZwet moet men dus niet alleen
een objectief onderscheid hebben; het voordeel moet ook per
categorie toegekend worden.
1.8. Financiële participatie – wet 22 mei 2001
De werkgever die een werknemersparticipatie in het kapitaal
en de winst van de vennootschap wil invoeren, moet zoiets
doen voor alle werknemers. Alle betrokken werknemers moeten
de mogelijkheid hebben om aan het participatieplan deel te
nemen. Wel kan men een anciënniteitvoorwaarde van maximaal
1 jaar opleggen. De wet zegt er wel niet bij dat alle werknemers
dezelfde rechten moeten kunnen putten uit het participatie
plan. Er mag een onderscheid gemaakt worden op basis van
verdeelsleutels die bepaald worden aan de hand van volgende
criteria: anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedings
niveau en vormingsniveau. Het is mogelijk dat er op sectoraal
vlak andere criteria bepaald zijn. De differentiatie tussen ver
schillende werknemers mag echter nooit groter zijn dan de
verhouding 1 tot 10.
1.9. syndicale mandaten
Het mandaat van de personeelsafgevaardigden in onderne
mingsraad of comité voor preventie en bescherming op het
werk of de hoedanigheid van kandidaat voor de sociale verkie
zingen, mogen geen aanleiding geven tot benadeling, noch tot
bijzondere voordelen. Deze werknemers genieten de normale
promoties en voordelen van de werknemerscategorie waartoe
ze behoren. Ook het mandaat van syndicale afgevaardigde
56
mag geen aanleiding geven tot
enig nadeel of speciale voor
delen voor diegene die het uit
oefent. Dit betekent dat de
afgevaardigden recht hebben
op de normale promoties en
bevorderingen van de categorie
waartoe zij behoren.
Deze bepaling kan soms tot wat
wrijvingen leiden wanneer de
betrokken werknemers een
groot deel van hun tijd besteden
aan syndicale activiteiten,
bijvoorbeeld de zgn. ‘vrijge
stelden’. Er is dan immers niet
echt een benchmark te vinden
voor wat voor hen de normale
promoties en voordelen zijn.
Die zijn immers vaak bepaald
in functie van een zekere
performantie of een loop
baanverloop in de onderne
ming. Wat er dan moet gebeu
ren met iemand die geruime
tijd wordt vrijgesteld van vak
bondsprestaties om zich aan
vakbondswerk te wijden, is
niet zo duidelijk. Het is dan
ook aan te bevelen om hier
over, liefst bij aanvang van de
syndicale opdracht, duidelijke
afspraken te maken.
1.10. Telewerken
De sociale partners hebben bij
de redactie van cao nr. 85 uit
voerig aandacht besteed aan
de bescherming van de tele
werker tegen discriminatie.
Achterliggende gedachte is dat
voor de telewerker het gevaar
dreigt dat hij geïsoleerd raakt
t.a.v. de onderneming. Hier
door zou hij benadeeld kunnen
worden in zijn loons en
arbeidsvoorwaarden, promotie
en vormingskansten.
Gelijke monniken, gelijke kappennaar een open anti-discriminatieregel in België?
Tal van rechtsbronnen (cao’s, verdragen, wetten) leggen anti-discriminatieregels vast.
Die regels verbieden oneerlijk onderscheid tussen mensen op grond van een bepaald
persoonskenmerk: geslacht, leeftijd,... Antidiscriminatieregels werken met ‘gesloten
lijsten’. Alleen de discriminatie op grond van één van de gebieden die in de rechtsregel
is opgesomd, is verboden.
Nochtans worden in het dagelijks leven constant mensen ongelijk behandeld,
ook op gronden die niet in één of andere rechtsregel zijn opgenomen: bedienden
versus kaderleden, goede performers versus de minder goede, management versus
uitvoerend personeel,... Wat is HR-beleid anders dan mensen ongelijk behandelen?
Niet iedere werknemer geniet dezelfde arbeidsvoorwaarden. Er bestaat op dit
ogenblik echter geen formele rechtsregel die stelt dat zulke ongelijke behandeling
ook juridisch discriminatie zou kunnen zijn.
Het Grondwettelijk Hof heeft op 2 april 2009 hierover een belangrijk arrest geveld.
Het Hof stelt immers dat elke ongelijke behandeling een discriminatie kan zijn.
Ook wanneer die geen link heeft met één of ander persoonskenmerk dat in de wet
is opgesomd. Iedere ongelijke behandeling tussen burgeres moet volgens het
Grondwettelijk Hof verantwoord kunnen worden. Lukt dat niet, dan is er sprake
van een discriminatie. De benadeelde partij kan schadevergoeding eisen of zelfs
de vernietiging van de discriminerende handeling.
Dit arrest is een bres in de dijk tegen ’Amerikaanse toestanden’. Het Hof stelt
immers niet meer of niet minder dan dat elke ongelijke behandeling tussen burgers
verantwoord en gemotiveerd moet kunnen worden. De uitspraak creëert geen
dwingende rechtsregel. Maar dat het Belgische Supreme Court – de allerhoogste
rechtsmacht – dergelijke uitspraken doet, is een teken aan de wand.
In Nederland kent men reeds een dergelijk algemeen en open antidiscriminatiebeginsel.
Dit wordt er afgeleid uit het beginsel van het goed werkgeversschap, dat wettelijk is
verankerd.
Gelijke monniken, gelijke kappen?
57
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
De telewerker geniet dezelfde rechten als vergelijkbare werk
nemers die op de bedrijfslocatie van de werkgever werken.
Er kunnen echter specifieke aanvullende collectieve en/of indi
viduele overeenkomsten worden gesloten om rekening te houden
met de bijzondere kenmerken van het telewerk.
Voor de telewerker gelden bovendien dezelfde werkbelasting
en prestatienormen als voor vergelijkbare werknemers die
hun werkzaamheden op de bedrijfslocatie van de werkgever
verrichten. De telewerkers hebben dezelfde rechten op scholings
faciliteiten en mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling als
vergelijkbare werknemers die hun werkzaamheden op de
bedrijfslocatie van de werkgever verrichten en genieten hetzelfde
beoordelingsbeleid als die andere werknemers.
Cao nr. 85 hanteert enkele keer de term ’vergelijkbare werk
nemers op de bedrijfslocatie’. Zij zijn blijkbaar de benchmark
waaraan de behandeling van de telewerkers getoetst moet worden.
Ook hier kan het probleem opduiken dat er geen valabel verge
lijkingspunt voorhanden is.
1.11. deeltijdse arbeid
Deeltijdse werknemers mogen niet minder gunstig behandeld
worden dan voltijdse werknemers in een vergelijkbare situatie
louter op grond van het feit dat zij deeltijds werkzaam zijn, ten
zij het verschil in behandeling om objectieve redenen gerecht
vaardigd is. ‘Wanneer dit passend is’, kunnen hun rechten
vastgesteld worden in verhoudiging tot hun arbeidsduur. Bijna
steeds komt dit erop neer dat zij dezelfde rechten hebben als de
voltijdsen, maar dan prorata hun arbeidsduur. Wanneer er een
objectieve rechtvaardiging voor is, kan de toegang tot bepaalde
arbeidsvoorwaarden afhankelijk worden gesteld van een
bepaalde diensttijd, arbeidsduur of beloning. Een klassieke
discussie hier is de vraag of deeltijdsen recht hebben op com
pensatiedagen in het kader van arbeidsduurvermindering.
Naar mijn oordeel moet de vraag positief beantwoord worden:
deeltijdsen hebben in principe recht op een prorata regeling
inzake hun compensatiedagen. Alleen wanneer daar een
objectieve verantwoording voor is, kan hen de compensatie
dagen ontzegd worden. Hierbij moeten we echter bedenken
dat dit eerder uitzonderlijk zal zijn. Compensatiedagen
worden maatschappelijk immers meer en meer beschouwd als
een soort arbeidsvoorwaarde en zijn dus meer dan louter een
wiskundige verrekening van de arbeidsduur. Bovendien moet
een even tuele benadeling van de deeltijdse werknemer ook
getoetst worden aan de gelijke behandeling M/V. Wanneer een
bepaalde groep statistisch over of ondervertegenwoordigd
wordt bij loons en arbeidsvoorwaarden kan er immers sprake
zijn van een indirecte discriminatie. Benadeling van de deel
tijdse werknemers, kan dus een verdoken geslachtsdiscrimi
natie zijn. Vooral vrouwen werken deeltijds. Er kan al sprake
zijn van geslachtsdiscriminatie indien het ene geslacht
‘aanzienlijk groter of kleiner in aantal’ is bij de benadeelde
groep (cfr. de Europese cases Hill & Stapleton, Enderby,
Danfoss, Nimz).
1.12. Contracten bepaalde duur
Werknemers met een contract voor bepaalde duur mogen niet
minder gunstig behandeld worden dan vaste werknemers in
een vergelijkbare situatie louter op grond van het feit dat zij voor
bepaalde tijd werkzaam zijn, tenzij het verschil in behandeling
om objectieve redenen gerechtvaardigd is. Wanneer dit voor
komt, kunnen hun rechten vastgesteld worden in verhouding
tot hun arbeidsduur. De wet die discriminatie van werknemers
met een contract voor bepaalde duur verbiedt, is echter niet van
toepassing op uitzendkrachten, stages, e.d.m.
1.13. Cao nr. 95
Volgens cao nr. 95 moet het beginsel van de gelijke behandeling
worden nageleefd gedurende de gehele arbeidsrelatie van aan
werving tot ontslag. Cao nr. 95 beoogt de afwezigheid van
elke vorm van discriminatie op grond van leeftijd, geslacht of
seksuele geaardheid, burgerlijke staat, ziekteverleden, ras,
huidskleur, afkomst of nationale of etnische afstamming,
politieke of levensovertuiging, handicap, lidmaatschap van een
vakbond of een andere organisatie.
Deze cao bevat geen eigen sanctieregeling, maar het is duidelijk
dat een overtreding van deze cao kan leiden tot schadevergoe
ding. Opmerkelijk is dat ook de discriminatie op grond van
ziekteverleden verboden is, daar waar de discriminatiewet
enkel discriminatie op basis van de huidige of toekomstige
gezondheidstoestand verbiedt. De werkgever mag enkel een
onderscheid maken indien dit kan verantwoord worden vanuit de
functie of de aard van de onderneming of wanneer het onder
scheid wettelijk vereist of toegelaten is.
2. de kern van de zaak: de 'driedeurentest' der discriminatieregels
Ondanks de verschillen in het opzet en bewoordingen van de
verschillende regelingen, is het stramien steeds hetzelfde. Om
te toetsen of er sprake is van ongeoorloofde discriminatie, moet
men een parcours afleggen langs drie ’deuren’.
58
Deur 1
Vergelijking met een referentiegroep: zijn er verschillen?
Men vergelijkt de manier waarop men behandeld wordt met de
behandeling van een andere groep. Dit noemt men de referentie
groep. Wanneer blijkt dat er een nadeel is en het verschil tussen
groep 1 en groep 2 is louter gelegen in een bepaald persoons
kenmerk, kan er sprake zijn van ongeoorloofde discriminatie.
Voorbeeld. Een vrouw vergelijkt haar loon met dat van man-
nelijke collega’s (= de referentiegroep). Indien er een verschil is
in het loon en het verschil tussen haar en de referentiegroep
louter gebaseerd is op geslacht, kan er sprake zijn van ongeoor-
loofde discriminatie. Zijn er geen verschillen, dan blijft deze
deur dicht: er is zeker geen discriminatie, want er is niet eens
een verschil in behandeling.
Deur 2
Zijn de verschillen met elkaar in evenwicht? De package-
approach. Niet ieder verschil in behandeling is een discriminatie.
Eén en ander moet in zijn totaliteit beoordeeld worden. Dit wil
zeggen dat men niet één element eruit mag pikken en dat met
elkaar vergelijken. Men moet het globale beeld schetsen. Het is
goed mogelijk dat persoon A inderdaad sommige voordelen niet
geniet die persoon B wel geniet, maar dat dit gecompenseerd of
verantwoord wordt door andere elementen. Men spreekt in dit
verband over de package-approach. De pakketten kunnen
anders zijn samengesteld, maar toch in evenwicht. Indien dit
het geval is, blijft deze deur dicht. Het verschil in behandeling is
geen discriminatie.
Deur 3
Indien de verschillen niet met elkaar in evenwicht zijn, is
hiervoor dan een redelijke en objectieve rechtvaardiging?
Zelfs zo men tot de conclusie komt dat de packages niet met
elkaar in evenwicht zijn, is het mogelijk dat er hiervoor een
redelijke en objectieve rechtvaardiging is. Deze rechtvaardi
ging is het slot op de laatste deur. Kan men ze niet voorleggen,
dan gaat ook deze deur open. Er is dan sprake van een ongeoor
loofde discriminatie.
Doorgaans is de sanctie ’levelling up’. Dit betekent dat de bena
deelde kan eisen dat hij dezelfde behandeling krijgt als de refe
rentiegroep. Levelling up is niet steeds mogelijk of juridisch
afdwingbaar. Zo kan een werkgever nooit gedwongen worden
een ontslag in te trekken. Wel kan dan een schadevergoeding
opgelegd worden.
De vraag wordt vaak opgeworpen of een werkgever preventief
'levelling down' kan doorvoeren om eventuele klagers het gras
voor de voeten weg te maaien. De werkgever zou immers kunnen
beslissen om een bepaald voordeel dan maar ineens voor ieder
een, ook voor de voorheen bevoordeelde groep, af te schaffen.
Er is dan ook geen discriminatie meer.
De rechtspraak neemt aan dat de werkgever dit kan. Men
moet wel voorzichtig zijn. Indien men eventueel overgangs
maat regelen voorziet (om de pijn wat te verzachten voor de
exbevoordeelde groep), kan dit op zijn beurt weer een discri
minatie zijn. Bovendien zijn de mogelijkheden om éénzijdig
wijzigingen door te voeren aan loons en arbeidsvoorwaarden
in het Belgisch arbeidsrecht toch aan een aantal beperkingen
onderworpen.
Besluit
Er is iets merkwaardigs aan de hand met discriminatie. We
weten heel goed wat er schort. Met de ongelijkheid tussen
mannen en vrouwen worstelen we bijvoorbeeld al eeuwen en
toch slagen we er maar niet in om er een eind aan te maken.
De afstand tussen moraliteit en realiteit is bijzonder groot.
Wetgever en sociale partners hebben reeds talloze keren gepro
beerd om het probleem juridisch aan te pakken. Dit zijn zinvolle
maatschappelijke signalen. Een overzicht van het juridisch
kader maakt echter duidelijk dat heel wat regels flink overlappen
en dus overbodig zijn. Eén en ander steekt ook niet altijd even
goed in elkaar.
Bovendien heeft het gelijkekansenbeleid soms perverse effecten.
Door seksegelijkheid als een gelijkheid tussen mannen en
vrouwen te formuleren, richt men zich op een vergelijking
van de situatie van vrouwen met die van mannen. Dit mondt
uit in juridische benaderingen en de toepassing van antropo
logische technieken. Het recht neemt op die manier stereo
typen en mannelijke waarden over en reproduceert als het
ware de uitsluitingsgronden. Vrouwen worden door het recht
te vaak benaderd als een sociolegale minderheidsgroep
waarvan de leden voorwerp zijn van passieve en bescher
mende rechten. Het zogenaamde ’glazen plafond’ spreekt
boekdelen. Een echt evenwichtige verdeling van de werkelijke
beleidsverantwoordelijkheden tussen mannen en vrouwen is
een noodzaak.
Het is aan de sociale partners en de overheid om een coherent
systeem uit te werken, maar de verantwoordelijkheid ligt bij
iedereen die beleidsverantwoordelijkheid draait. Duurzaam
ondernemen houdt in dat iedere werkgever zijn HRbeleid stelsel
matig aan de driedeurentest onderwerpt. x
59
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
rechtsbron Principe uitzonderingen / positieve acties
sancties Bijzonderheden
IAO-verdrag nr. 100
Gelijk loon voor gelijk werk voor mannen en vrouwen.
Geen bijzondere bepalingen.
Niet afdwingbaar wegens geen directe horizontale werking.
IAO-verdrag nr. 101
Geen onderscheid, uitsluiting of voorkeur op basis van ras, huidskleur, geslacht, religie.
Geen bijzondere bepalingen.
Niet afdwingbaar wegens geen directe horizontale werking.
Cao nr. 25 Gelijke beloning voor M /V voor alle elementen en voor-waarden van het loon, met inbegrip van de functiewaardering.
Geen bijzondere bepalingen.
Levelling up. Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.
Ontslagbescherming voor wie klacht indient, mogelijks met occulte periode. De tekst van deze cao moet opgenomen worden in bijlage van het arbeids-reglement.
Wet gelijke kansen M/V
Gelijke behandeling voor M/V, i.e. de afwezigheid van elke discriminatie op grond van geslacht, hetzij direct hetzij indirect.
Indirecte discriminatie is geoorloofd indien zij kan gemotiveerd worden op objectieve criteria die vreemd zijn aan het geslacht van betrokkenen. Positieve acties zijn mogelijk.
Levelling up. Deze wet is van straf-sancties voorzien (geldboetes en gevangenis straffen).
Ongewenst seksueel gedrag wordt geacht een geslachts discriminatie te zijn. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.
Wet gelijke kansen M/V
Gelijke behandeling voor M/V, i.e. de afwezigheid van elke discriminatie op grond van geslacht, hetzij direct hetzij indirect.
Indirecte discriminatie is geoorloofd indien zij kan gemotiveerd worden op objectieve criteria die vreemd zijn aan het geslacht van betrokkenen. Positieve acties zijn mogelijk.
Levelling up. Deze wet is van straf-sancties voorzien (geldboetes en gevangenis straffen).
Ongewenst seksueel gedrag wordt geacht een geslachts discriminatie te zijn. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.
Discriminatie - wet
Verbod op directe en indirecte discriminatie.
’Verschil in behandeling’ is geoorloofd in het objectief en redelijk is te verantwoorden.Onduidelijkheid wat hiermee bedoeld wordt in het kader van de arbeidsverhoudingen.
Levelling up. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.
Cao nr. 85 Gelijke behandeling voor telewerkers, ook op vlak van vormings-kansen en promotie.
Specifieke aanvullende collectieve en/of individuele overeenkomsten om rekening te houden met de bijzondere kenmerken van het telewerk mogelijk.
Levelling up. Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.
De telewerkers moeten geïnformeerd worden over de arbeidsvoorwaarden.
60
rechtsbron Principe uitzonderingen / positieve acties
sancties Bijzonderheden
Wet Aanvullende Pensioenen
Enkel geoorloofd onderscheid te maken binnen de onderne-ming. Een individuele pensioentoezegging mag enkel worden toegestaan op voorwaarde dat in de onderneming voor alle werknemers een aanvullend pensioen-stelsel bestaat.
Geen bijzondere bepalingen.
Levelling up.Strafsancties.
Financiële participatie
Alle werknemers moeten kans tot deelname hebben. Onderscheid moet gebaseerd zijn op anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedingsniveau en vormingsniveau. Differentiatie max. 1/10.
Geen bijzondere bepalingen.
Levelling up. Strafsancties.
Deeltijdse werknemers
Deeltijdse werknemers mogen niet minder gunstig behandeld worden dan voltijdse.
Verschil in behandeling is geoorloofd indien het objectief en redelijk is te verantwoorden.
Levelling up.
Werknemers bepaalde duur
Werknemers met contract bepaalde duur mogen niet minder gunstig behandeld worden dan vaste werknemers.
Verschil in behandeling is geoorloofd in het objectief en redelijk is te verantwoorden.
Levelling up.
Cao nr. 95 Verplichting om het ’beginsel van gelijke behandeling’ na te leven.
Onderscheid dient verband te houden met de functie of aard van de onderneming, of wettelijk vereist/toegelaten.
Levelling up Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.
Koen Magerman
61
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
De kritische kijk van ...
omkering bewijslast ‘terugbetaalde kosten’ is rechtstaat onwaardig
De overheid heeft nog maar eens aangetoond hoe slecht ze tegen
haar verlies kan. Voortaan zal de werkgever zelf moeten aantonen
dat kosten geen loon zijn. Hij zal, met andere woorden, moeten
bewijzen dat kosten reëel zijn. Daarmee herschrijft de overheid
de spelregels in haar eigen voordeel.
Kosten zijn de uitgaven die een werknemer maakt om zijn werk
naar behoren te kunnen doen. Volgens de wet moet de werk
gever ervoor zorgen dat de werknemer al het nodige materiaal
en hulpmiddelen heeft om zijn werk te doen. Soms moet de
werknemer echter zelf de kosten van die middelen voorschieten.
Dat is bijvoorbeeld het geval als hij zich op eigen kosten moet
verplaatsen voor het werk, uitgaven doet bij contacten met klanten,
e.d. Als de werkgever die kosten terugbetaalt, gaat het niet om
loon maar om ‘terugbetaalde kosten’. Daar is geen RSZ op
verschuldigd.
de lede ogen van de rsZ
Om het vele administratieve werk dat gepaard gaat met het terugbetalen van kleine uitgaven
(parkingtickets, openbaar vervoer,...) te beperken, geven werkgevers aan medewerkers die
vaak dergelijke uitgaven hebben nogal eens een vast bedrag dat al die kleine kosten moet
dekken. De RSZ ziet dat met lede ogen aan en eist nu van de werkgevers dat ze aantonen dat,
de kosten waarvoor die forfaitaire bedragen worden betaald, reëel kunnen zijn.
In een rechtsstaat geldt echter de regel dat wie iets vordert moet aantonen dat hij daar ook
recht op heeft. In toepassing van dat principe heeft het Hof van Cassatie in een aantal
recente arresten bepaald dat het niet de werkgever is die moet bewijzen dat hij echte kosten
(terug)betaalt. Het is aan de RSZ om te bewijzen dat kostenuitgaven echt loon zijn en geen
kosten dekken. De werkgever moet daarbij de RSZ wel helpen, door bijvoorbeeld alle nuttige
documenten en stukken te verzamelen. De feitenrechters volgen in hun vonnissen en arresten
deze rechtspraak van cassatie.
Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch
SD Worx
62
misprijzen voor rechterlijke macht
Omdat de RSZ moeite heeft met die bewijzen, werd einde 2009
in de programmawet een bepaling opgenomen die net het
tegenovergestelde poneert. ls de RSZ van mening dat bepaalde
kostenvergoedingen eigenlijk loon zijn en geen kosten dekken,
dan is het aan de werkgever om te bewijzen dat het wel degelijk
om kosten gaat. Een omkering van de bewijslast dus, in het
nadeel van de werkgever. En het zal blijkbaar ook de RSZ zelf
zijn die oordeelt of de bewijsstukken die de werkgever aanlevert
voldoende deugdelijk zijn. De RSZ kan daarbij volledig naar
eigen goeddunken kosten aannemen of verwerpen.
Dit is een manier van handelen die onwaardig is voor een
democratische rechtsstaat. Het gaat niet alleen om een omke
ring van de bewijslast, het aantonen van onschuld in plaats van
schuld. Het gaat ook om het misprijzen voor de rechterlijke
macht en van het principe van de scheiding der machten. Als de
rechtspraak je als overheid niet bevalt, laat je maar een wet
stemmen die je beter uitkomt.
Het gaat hier ook niet om een alleenstaand geval. Ook de
arbeidsrelatiewet (tegen de schijnzelfstandigen) is een poging
om de hinderlijke rechtspraak van het Hof van Cassatie weg te
vagen. Hetzelfde geldt voor de berekening van intresten op het
brutoloon.
De rechtspraak is nog de enige echte autonome rechtsmacht die
de correcte werking van wettelijke principes bewaakt, niet uit
eigenbelang, maar in het algemeen belang. Het gevaarlijkste
van dit alles is dan nog wel de normvervaging die hier plaats
vindt. Het wordt als de meest normale gang van zaken
beschouwd.
Het is sterk aan te raden om nu een goed en geactualiseerd
dossier aan te leggen van de (forfaitaire) kostenramingen. Is er
een akkoord gesloten met de werknemers over de terugbetaalde
kosten of een policy opgesteld? Kan de realiteit van de kosten
aangetoond worden met een steekproef? Hoe werden de kosten
geraamd? Is er geen overlapping met kosten die op basis van
onkostennota’s worden terugbetaald?
Wanneer u met een goed en onderbouwd dossier toch een
geschil krijgt met de RSZ over de onkostenvergoedingen, kunt u
natuurlijk nog altijd de rechter laten oordelen. Want het is nog
maar de vraag hoe de rechtspraak zich in de praktijk verder zal
ontwikkelen na deze wetswijziging. x
VRAAG & ANTWOORD
63
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
7 –
nr
. 28
hebben deeltijdse werknemers recht op hetzelfde bedrag aan ecocheques als voltijdse werknemers? of moet dit altijd pro rata berekend worden?
Deeltijdse werknemers moeten voor een gelijk werk of voor een
werk van gelijke waarde in verhouding hetzelfde loon ontvangen
als een voltijdse werknemer, ongeacht de modaliteiten volgens
dewelke het loon wordt uitbetaald. Dit is één van de wettelijke
principes van deeltijdse arbeid. Ook als de sectorale cao
omtrent ecocheques hierover niets expliciet vermeldt, moet een
deeltijdse werknemer ecocheques ontvangen volgens zijn
tewerkstellingsbreuk.
Let wel, sectorale cao’s wijken hier soms van af en kennen meer
toe dan de tewerkstellingsbreuk. Zo ontvangen deeltijdse werk
nemers in pc 218.00 bijvoorbeeld het volledige bedrag aan eco
cheques vanaf een viervijfdenarbeidsregeling, 80 procent van
het maximumbedrag vanaf een drievijfdentewerkstelling,
enzovoort. En de werkgever zelf kan natuurlijk ook altijd beslissen
om meer te geven. Zo is het perfect mogelijk om aan alle werk
nemers hetzelfde bedrag aan ecocheques te geven, onafhanke
lijk van het tewerkstellingspercentage.
wat kan je zoal kopen met de ecocheque?
De ecocheque kan enkel gebruikt worden voor de aankoop van
ecologische producten en diensten die opgenomen werden in
een lijst die door de Nationale Arbeidsraad werd opgesteld in
cao nr. 98. Deze cao kan geraadpleegd worden op de website
van de Nationale Arbeidsraad (www.nar.be).
De lijst bevat een brede waaier aan producten en diensten. Het
gaat ondermeer om energiebesparende producten zoals isolatie
materiaal, dubbele beglazing, spaarlampen, TLlampen, LED
verlichting, enzovoort. Ook waterbesparende producten zoals
een spaardouchekop kunnen aangekocht worden met eco cheques.
Een andere interessante productcategorie die opgenomen
werd in de lijst, zijn de producten en diensten die duurzame
mobiliteit bevorderen. Zo kan je met een ecocheque vervoers
bewijzen voor openbaar vervoer aankopen (met uitzondering
van abonnementen) en zelfs een nieuwe fiets of fietsherstellingen
bekostigen.
De ecocheque kan dus gebruikt worden voor meer dan alleen
bloemen en planten.
ecochequeseen woord dat ons tot voor kort volstrekt onbekend in de oren klonk, maar nu al
een goede kans maakt om in het Van dale woordenboek opgenomen te worden,
is 'ecocheque'. de sociale partners introduceerden in het interprofessioneel
akkoord van 2009-2010 de ecocheque als een nieuw voordeel dat, mits naleving
van bepaalde voorwaarden, vrijgesteld is van sociale en fiscale bijdragen en niet
als beroepskost aftrekbaar is voor de werkgever. de nettokoopkracht van de
werknemer moest immers naar omhoog zonder de sociale lasten voor
werkgevers te vergroten. In verschillende sectoren heeft men dan ook beslist om
voor elke werknemer in 2009 voor 125 euro en in 2010 voor 250 euro aan
ecocheques toe te kennen. In de praktijk rijzen omtrent dit nieuw betaalmiddel
nog verschillende vragen.
karen Van den bergh, sd Worx opleidingen
64
wat als de werknemer ecocheques krijgt bij twee verschillende werkgevers en zo boven het maximumbedrag voor de sociale en fiscale vrijstelling uitkomt?
Het totale bedrag van de door de werkgever toegekende ecocheques
mag niet meer bedragen dan 125 euro per werknemer voor 2009
en 250 euro per werknemer voor de daaropvolgende jaren.
Het maximumbedrag wordt dus per werkgever bekeken.
Bovendien kan de RSZ de totale waarde van de toegekende
ecocheques niet controleren over verschillende RSZnummers
heen.
een werknemer gaat uit dienst tijdens de periode waarin het recht op ecocheques wordt opgebouwd. moet de werkgever voor deze werknemers ook (pro rata) ecocheques uitkeren? Zoja, op welk tijdstip?
Ja, dit is verplicht. Werknemers die in de loop van het kalender
jaar in dienst zijn getreden van de werkgever of hem hebben
verlaten, hebben recht op het aantal ecocheques dat overeen
stemt met de periode waarin zij waren tewerkgesteld bij de
werkgever tijdens het betreffende jaar. Dit staat expliciet vermeld
in de cao van de Nationale Arbeidsraad die van toepassing is
op alle sectoren en ondernemingen die gebruik maken van de
ecocheques.
Het tijdstip waarop deze pro rata ecocheques worden uitbetaald,
kan de werkgever zelf bepalen. De sectorale cao’s stellen in
regel enkel dat werknemers met een onvolledige referteperiode
recht hebben op een pro rata berekening van hun ecocheques.
De werkgever mag dus gerust wachten tot op het moment dat de
ecocheques voor alle werknemers worden uitbetaald.
moet de waarde van de ecocheques meegenomen worden in de berekeningsbasis van de ontslag-vergoeding volgens de formule Claeys? en is dit ook zo voor het vakantiegeld op variabel loon?
De ontslagvergoeding wordt berekend op basis van het loon
inclusief alle voordelen verworven krachtens de arbeidsover
eenkomst. Zo worden de patronale bijdragen van maaltijd
cheques en extralegale verzekeringen ook opgenomen in deze
berekeningsbasis. Wat betreft de ecocheque zal de volledige
waarde hiervan meegenomen worden in de berekeningsbasis
van de ontslagvergoeding.
Met betrekking tot vakantiegeld ligt dit anders. Op alle loons
elementen die niet onderworpen zijn aan RSZbijdragen, moet
geen vakantiegeld worden berekend. Aangezien ecocheques
vrijgesteld zijn van socialezekerheidsbijdragen, vallen zij buiten
de scoop van de berekening van het vakantiegeld. x
CoLoFon
hoofdredactie Tania Deswelgh
eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove
werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Inger De Wilde, Luc Dekeyser, Goele Geeraert, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Tom Ronse, Ils Van Aken, Dirk van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Ive Van Orshoven, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos, Johan Weemaes
foto'S Hendrik De Schrijver
ontwerp en opmaak Proximity bbDo
v.u. Jan van den Nieuwenhuijzen
Contact
SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: [email protected]
www.sdworx.com