FACULDADES PORTO-ALEGRENSES FAPA CURSO DE ADMINISTRAO

Alex Cardoso

Anlise dos impactos da implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP): estudo de caso do Banrisul

Porto Alegre 2009

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FACULDADES PORTO-ALEGRENSES FAPA CURSO DE ADMINISTRAO

Alex Cardoso

Anlise dos impactos da implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP): estudo de caso do BanrisulTrabalho de Concluso apresentado a Faculdades PortoAlegrenses como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

Orientador: Prof. Srgio Luiz Pereira

Porto Alegre 2009

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FACULDADES PORTO-ALEGRENSES FAPA CURSO DE ADMINISTRAO

Alex Cardoso

Anlise dos impactos da implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP): estudo de caso do Banrisul

Trabalho de Concluso apresentado a Faculdades PortoAlegrenses como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Aprovado em Julho de 2009.

__________________________________________ Professor Srgio Luiz Pereira __________________________________________ Professor __________________________________________ Professor

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Dedico este trabalho a minha esposa Fabola pelo incentivo e apoio em todos os momentos desta jornada e a minha filha Camile pela imensa felicidade que me proporcionou na reta final.

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Agradeo a Deus por mais este presente. Aos meus pais por me indicarem o caminho. Aos amigos e parentes pelo apoio e pacincia. Ao pessoal do Banrisul pela parceria. Ao meu orientador Srgio Luiz Pereira pela parceria, apoio e superviso.

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preciso muito esforo e uma conduta calcada na bravura e na prudncia para ser vitorioso: um s passo em falso pe tudo a perder Sun Tzu

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RESUMO

O presente trabalho tem por finalidade identificar os impactos que a implementao de um ERP produz em um banco comercial, vislumbrando se os benefcios esperados foram atingidos e se houve melhoria em suas atividades de retaguarda. A implementao de um Enterprise Resource Planning (ERP) revestida de grande complexidade, consome dois ou mais anos quando se trata de grandes empresas, envolve quase que todas as reas da companhia, suscita conflitos, contraria interesses, retira pessoas de sua rea de conforto, enfim, provoca uma mudana substancial no dia-a-dia da corporao e de seus colaboradores. As estatsticas apresentadas por importantes institutos que avaliam projetos no mundo inteiro, nos ltimos anos, demonstram que a maioria dos projetos de TI no obtiveram sucesso, ou seja, acabaram por estourar prazos ou custo, no entregaram o escopo previsto ou alguns destes itens combinados. Foi apresentado um estudo de caso de um banco pblico sediado no Rio Grande do Sul que possui quase trs milhes de clientes. Como resultado do estudo se verificou que a implementao trouxe muitos benefcios, sobretudo no que diz respeito integrao dos processos, segurana nas transaes, centralizao de compras e pagamentos, bem como a automatizao da tributao decorrente dos pagamentos. No entanto, os usurios ainda consideram a ferramenta complexa e burocrtica, o que compromete o seu uso pleno e adequado. Isto se deve, tambm, ao elevado nmero de usurios que no foram capacitados para trabalhar com o ERP, uma vez que assumiram esta tarefa aps a entrada em produo do mesmo.

Palavras-chave: ERP. Sistemas de Gesto Integrada. Gesto. Projetos.

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ABSTRACT

This paper aims to identify the impacts produced by an ERP (Enterprise Resource Planning) implementation on a commercial bank, checking if the expected benefits were achieved and if there was improvement in their background activities. An ERP implementation is complex and consumes more than two years when dealing with big companies. It involves almost all departments, changing routines, taking people out of their comfort zone, and often creating conflicts. In this work it is presented a case study of a public bank from Rio Grande do Sul, with about 3 million costumers. As a result, it was verified that the implementation brought many benefits, especially concerning processes integration, safe transactions, purchase and payments centralization, as well as automation of taxes. However, the users still consider the tool complex and demanding, which damages its suitable use. KEY WORDS: ERP - Integrating Management System - Project Management

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Distribuio dos pontos de atendimento do Banrisul em 31/03/2009 ....20 Grfico 2 - Participao das SUREGs na pesquisa ...............................................67 Grfico 3 - Distribuio das respostas questo n 1 - Geral ................................68 Grfico 4 - Distribuio das respostas questo n 1 Por SUREG .....................69 Grfico 5 - Distribuio das respostas questo n 1 Por Porte de Agncia ......69 Grfico 6 - Distribuio das respostas questo n 2 - Geral ................................70 Grfico 7 - Distribuio das respostas questo n 2 Por SUREG .....................71 Grfico 8 - Distribuio das respostas questo n 2 Por Porte de Agncia ......71 Grfico 9 - Distribuio das respostas questo n 3 - Geral ................................72 Grfico 10 - Distribuio das respostas questo n 3 Por SUREG ...................73 Grfico 11 - Distribuio das respostas questo n 3 Por Porte de Agncia ....73 Grfico 12 - Distribuio das respostas questo n 4 - Geral ..............................74 Grfico 13 - Distribuio das respostas questo n 4 Por SUREG ...................75 Grfico 14 - Distribuio das respostas questo n 4 Por Porte de Agncia ....75 Grfico 15 - Distribuio das respostas questo n 5 - Geral ..............................76 Grfico 16 - Distribuio das respostas questo n 5 Por SUREG ...................77 Grfico 17 - Distribuio das respostas questo n 5 Por Porte de Agncia ....77 Grfico 18 - Distribuio das respostas questo n 6 - Geral ..............................78 Grfico 19 - Distribuio das respostas questo n 6 Por SUREG ...................79 Grfico 20 - Distribuio das respostas questo n 6 Por Porte de Agncia ....79 Grfico 21 - Distribuio das respostas questo n 7 - Geral ..............................80 Grfico 22 - Distribuio das respostas questo n 7 Por SUREG ...................81 Grfico 23 - Distribuio das respostas questo n 7 Por Porte de Agncia ....81 Grfico 24 - Distribuio das respostas questo n 8 - Geral ..............................82 Grfico 25 - Distribuio das respostas questo n 8 Por SUREG ...................83 Grfico 26 - Distribuio das respostas questo n 8 Por Porte de Agncia ....83 Grfico 27 - Distribuio das respostas questo n 9 - Geral ..............................84 Grfico 28 - Distribuio das respostas questo n 9 Por SUREG ...................85 Grfico 29 - Distribuio das respostas questo n 9 Por Porte de Agncia ....85 Grfico 30 - Distribuio das respostas questo n 10 - Geral ............................86 Grfico 31 - Distribuio das respostas questo n 10 Por SUREG .................87

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Grfico 32 - Distribuio das respostas questo n 10 Por Porte de Agncia ..87 Grfico 33 - Distribuio das respostas questo n 11 Geral ...........................88 Grfico 34 - Distribuio das respostas questo n 11 Por SUREG .................89 Grfico 35 - Distribuio das respostas questo n 11 Por Porte de Agncia ..89 Grfico 36 - Distribuio das respostas questo n 12 Geral ...........................91 Grfico 37 - Distribuio das respostas questo n 12 Por SUREG .................91 Grfico 38 - Distribuio das respostas questo n 12 Por Porte de Agncia ..92 Grfico 39 - Distribuio dos usurios que responderam a questo n 13 ..............93

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Primeiro logotipo do Banrisul .............................................................. .. 19 Figura 2 - Organograma do Banrisul ................................................................... .. 21 Figura 3 - Utilizao dos sistemas de informao ............................................... .. 23 Figura 4 - Estrutura do ERP . ............................................................................... .. 30 Figura 5 - Principais mdulos do ERP e suas integraes bsicas ..................... .. 31 Figura 6 - Modelo de Seleo de ERP ................................................................ .. 36 Figura 7 - Ciclo de vida do ERP Opo pelo big-bang ..................................... .. 39 Figura 8 - Ciclo de vida do ERP Opo pelo small-bang ................................. .. 39 Figura 9 - Pesquisa Archibald & Prado 2006 e 2008 Resultado Brasil ............. .. 44 Figura 10 - Comparao Chaos Report e Archibald & Prado .............................. .. 45 Figura 11 - Situaes Escopo do Projeto ......................................................... .. 47 Figura 12 - Fluxograma bsico de um modelo ASP ............................................ .. 49 Figura 13 - O Treinamento como um sistema ..................................................... .. 53 Figura 14 - Estrutura do Sistema Financeiro Nacional ........................................ .. 55 Figura 15 - O Banrisul e seus reguladores .......................................................... .. 97 Figura 16 - Estrutura do Projeto de Implementao do ERP no Banrisul ............ 102 Figura 17 - MID Metodologia de Implementao Datasul ................................ 107 Figura 18 - Mdulos implementados no Banrisul ................................................ 108 Figura 19 - Fluxo de Compras anterior implementao do ERP ...................... 111 Figura 20 - Fluxo de Compras Atual .................................................................... 112 Figura 21 - Fluxo de Pagamentos anterior implementao do ERP ................. 113 Figura 22 - Fluxo de Pagamentos Atual .............................................................. 114

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Estgios da evoluo para a organizao por processos ................. .. 51 Quadro 2 - O que falta fazer para atingir uma organizao por processos ......... .. 51 Quadro 3 - Composio Acionria Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A . .. 54 Quadro 4 - Universo de usurios-chave pesquisados, por SUREG e Porte da Agncia ................................................................................................. .. 66 Quadro 5 - Usurios-chave que responderam a pesquisa, por SUREG e Porte da Agncia ................................................................................................. .. 67 Quadro 6 - Resumo quantitativo das ponderaes dos usurios - questo n 13 .. 94

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Informaes de cobertura e rede de atendimento do Banrisul ........... .. 20 Tabela 2 - Porcentagem de respostas obtidas, por SUREG e Porte da Agncia .. 67

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SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................... 16 2 A EMPRESA......................................................................................................... 19 3 REVISO DA LITERATURA................................................................................ 22 3.1 SISTEMAS DE INFORMAO......................................................................... 22 3.2 ERP.................................................................................................................... 24 3.2.1 Definio......................................................................................................... 24 3.2.2 Histrico.......................................................................................................... 25 3.2.3 Caractersticas................................................................................................ 27 3.2.4 Fatores de sucesso......................................................................................... 28 3.2.5 Estrutura..........................................................................................................30 3.2.6 Benefcios....................................................................................................... 31 3.2.7 Desvantagens................................................................................................. 33 3.2.8 Seleo e Aquisio........................................................................................35 3.2.9 Ciclo de vida....................................................................................................37 3.3 PROJETOS........................................................................................................39 3.3.1 Definio......................................................................................................... 40 3.3.2 Metodologia.....................................................................................................41 3.3.3 reas de conhecimento.................................................................................. 41 3.3.4 Projetos de TI.................................................................................................. 43 3.3.5 Sucesso e fracasso em projetos..................................................................... 45 3.4 TECNOLOGIA ASP........................................................................................... 47 3.5 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS................................................................. 49 3.6 CAPACITAO.................................................................................................52 3.7 EMPRESA PBLICA........................................................................................ 53 3.8 EMPRESA DO SETOR FINANCEIRO.............................................................. 55 4 METODOLOGIA................................................................................................... 59 4.1 OBJETIVO DA PESQUISA............................................................................... 60 4.2 MODELO DE PESQUISA.................................................................................. 61 4.3 POPULAO E AMOSTRA..............................................................................62 4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS....................................................... 64 4.5 APRESENTAO DOS DADOS E ANLISE.................................................. 66 5 IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA ERP NO BANRISUL: UM ESTUDO DE CASO.............................................................................................................. 96 5.1 CARACTERSTICAS DA EMPRESA................................................................ 96 5.2 MOTIVADORES DA IMPLANTAO...............................................................98 5.3 PROCESSO DE SELEO DO SISTEMA.................................................... 100 5.4 PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA CONTRATADO.............. 101 5.4.1 Estrutura do projeto...................................................................................... 102 5.4.2 Fases da implementao.............................................................................. 103 5.4.3 Metodologia adotada.................................................................................... 106 5.4.4 Mdulos implementados............................................................................... 108 5.4.5 Processos anteriores X Processos atuais.................................................... 110

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5.5 ASPECTOS DA IMPLANTAO....................................................................115 5.5.1 Aspectos positivos da implantao............................................................... 115 5.5.2 Aspectos negativos da implantao............................................................. 118 5.6 RECOMENDAES E SUGESTES............................................................ 119 5.7 CONCLUSES E OBSERVAES............................................................... 122 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... 125 APNDICE............................................................................................................ 128 APNDICE A - Instrumento de Coleta de Dados...............................................129

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1 INTRODUO

Cada vez mais, as empresas brasileiras, sobretudo as classificadas como grandes, buscam se municiar de ferramentas de gesto para enfrentar a grande concorrncia existente no mercado. Quando se trata do segmento financeiro, esta concorrncia se mostra ainda mais acirrada, visto que os grandes bancos mundiais se instalaram no Brasil e buscam ferozmente aumentar sua participao neste grande e promissor mercado. Neste contexto, uma das mais importantes ferramentas, possivelmente a de maior relevncia o ERP (Enterprise Resource Planning), que o sistema de gesto integrada, popularizado na dcada de 90 e amadurecido na seguinte. Manter-se na vanguarda tecnolgica no que tange ao atendimento dos clientes, seja nas agncias e postos, seja atravs dos canais de auto-atendimento e Internet, tm sido a palavra de ordem para os bancos. No entanto, na mdia dos bancos brasileiros e, principalmente dos bancos pblicos, as ferramentas de retaguarda no tm acompanhado esta velocidade, nem contam com os mesmos nveis de investimento. Contrariando este cenrio, o Banrisul Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A., optou por investir na implementao de um Sistema de Gesto Integrada ERP, tendo iniciado o projeto no final de 2004 e sendo colocado em regime de produo em agosto de 2006. Necessrio, ento, avaliar os impactos que esta implementao trouxe para o dia-a-dia da instituio, a qual tem 80 anos de existncia e possui rotinas j consolidadas e sistemas enraizados e plenamente assimilados pelos usurios, ou seja, apurar se a implementao do Sistema trouxe benefcios efetivos para as rotinas da Instituio.

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O tema do referido estudo foi escolhido devido importncia e relevncia que a implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP) tem em uma empresa, principalmente se esta empresa integrante do Sistema Financeiro Nacional e controlada pelo Poder Pblico, ou seja, um banco pblico, se constituindo em um dos poucos a adotar uma ferramenta desta magnitude a abrangncia. O estudo foi realizado especificamente no que tange aos reflexos da implementao do sistema nas rotinas do banco, compreendendo os seus fluxos, integraes e demais sistemas utilizados. No foram abrangidos os aspectos relativos ao retorno financeiro obtido com a implementao, bem como conseqncias no quantitativo e perfil dos recursos humanos. Os reflexos foram levantados, tanto atravs da anlise das rotinas antes e depois da implementao, quanto pela percepo dos usurios do sistema. Justifica-se, tambm, pelo fato de a implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP), de forma isolada, j se constituir em algo complexo, uma vez que demanda muito trabalho, grande investimento e o gerenciamento de um projeto que contm inmeros riscos. Soma-se a isso o fato de que a cultura da empresa estudada a de ter diversos pequenos sistemas no integrados; de ter uma enorme capilaridade, onde o sistema necessita estar disponvel em mais de 400 estabelecimentos, em mais de 10 superintendncias e em mais de 30 unidades de sua Direo Geral; de estar sujeito aos regramentos da Lei de Licitaes e de toda sorte de Normas do Banco Central do Brasil e da Comisso de Valores Mobilirios e de possuir funcionrios, em sua maioria, com mais de 20 anos de casa, acostumados aos pequenos sistemas legados, os quais se constituram em usurios do novo sistema. Alm disso, a implementao se deu no modelo ASP (Application Service Provider), onde toda a estrutura de hardware e software no fica sob o controle do Banrisul, mas sim de um fornecedor desta soluo. Considerando tratar-se de um modelo incipiente, o risco foi potencializado de forma expressiva e se tornou um ponto de vulnerabilidade e extrema ateno para os gestores do projeto. Neste contexto, o problema colocado a validade da implementao do Sistema de Gesto Integrada (ERP) no Banrisul, ou seja, se o mesmo trouxe benefcios efetivos para a instituio. O objetivo geral do estudo foi analisar os impactos que a implementao do Sistema de Gesto Integrada (ERP) trouxe para as atividades do Banrisul,

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apontando os ganhos e perdas decorrentes deste processo. Quanto aos objetivos especficos, pode-se citar: Identificar o reflexo da implementao do Sistema de Gesto Integrada (ERP) nos fluxos do Banrisul, apurando os principais processos afetados; Identificar o reflexo da implementao nas integraes entre as diversas reas do banco, bem como entre a Direo Geral e a Rede de Agncias; Identificar o reflexo da implementao no que tange aos sistemas anteriormente adotados para a gama de rotinas atendida pelo novo sistema; Realizar pesquisa junto aos usurios de agncias, a fim de identificar os reflexos desta ferramenta de gesto em suas atividades.

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2 A EMPRESA

O Banrisul Banco do Estado do Rio Grande do Sul - foi fundado em 12 de setembro de 1928 sob a denominao de Banco do Rio Grande do Sul sociedade anonyma de credito real, rural e hypothecario. Neste momento, a economia brasileira e tambm a do estado era dominada pela rea rural. No Rio Grande do Sul se destacavam a criao de gado, o cultivo do arroz, milho e trigo e a indstria do charque. Na figura 1, o primeiro logotipo do Banrisul:

Figura 1: Primeiro logotipo do Banrisul Fonte: Banco do Estado do Rio Grande do Sul (2004, p. 27)

Apesar do crack da bolsa de Nova York, o banco teve um bom desempenho em seu primeiro ano de vida, sendo que mais da metade dos emprstimos, neste perodo, se destinou ao financiamento direto do charque. Ao longo das dcadas, o crescimento foi constante e o perfil de banco dos pecuaristas e agricultores foi sendo ajustado conforme a realidade econmica foi tambm alterada. Centenas de agncias foram abertas no pas inteiro e milhares de clientes foram conquistados. Atualmente, o Banrisul uma Sociedade de Economia Mista, constituda sob forma de Sociedade Annima. classificado como banco mltiplo e, como tal, oferece ampla variedade de produtos e servios financeiros, incluindo cartes de crdito, seguros, previdncia privada, grupos de consrcios e administrao de recursos de terceiros. Suas operaes de crdito abrangem os segmentos de pessoas fsicas e jurdicas, bem como financiamento imobilirio e rural. Para atender a uma clientela de 2,83 milhes, entre Pessoa Fsica e Jurdica, o Banrisul conta com mais de 9.000 colaboradores em seu quadro, alm de aproximadamente 2.000 estagirios. Para se ter idia do porte do banco, alguns nmeros divulgados no Balano do 1 Trimestre de 2009: Patrimnio Lquido: R$ 3,1 bilhes Ativos Totais: R$ 26,5 bilhes Recursos captados e administrados: R$ 19,4 bilhes

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Lucro Lquido no Perodo: R$ 106,5 milhes Quanto abrangncia que o Banrisul possui no Brasil, sua rede de agncias e pontos de atendimento, as informaes so apresentadas na tabela 1:Tabela 1: Informaes de cobertura e rede de atendimento do Banrisul2007 Cobertura no Estado do RS Nmero de Agncias Postos de Atendimento Banrisul Eletrnico Nmero de Clientes 79,6% dos municpios 419 278 380 2,88 milhes 2008 81,6% dos municpios 427 280 435 2,97 milhes 31/03/09 81,8% dos municpios 429 278 449 2,83 milhes

Fonte: Banrisul

Os pontos de atendimento do Banrisul so as agncias, os postos e os terminais eletrnicos. Os postos so pequenas estruturas de atendimento que possuem parte das operaes disponveis em agncias, mas que no tm clientes vinculados. So sempre vinculados a uma agncia, que assume suas transaes. No grfico 1, a distribuio destes pontos com posio em 31/03/2009:Postos 278 Banrisul Eletrnico 449

Agncias 429Grfico 1: Distribuio dos pontos de atendimento do Banrisul em 31/03/2009 Fonte: Elaborado pelo Autor, com dados fornecidos pelo Banrisul

Enquanto Sociedade Annima, sua estrutura organizacional composta por um Conselho de Administrao, um Conselho Fiscal e uma Diretoria Executiva. Operacionalmente, cada diretoria composta por diversas superintendncias e, no

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caso da presidncia, tambm por algumas assessorias. A Diretoria comercial, atravs da Superintendncia de Distribuio, responsvel pela operao das agncias do banco. Nesta rea, trabalha com uma estrutura de apoio regionalizada, que viabilizada atravs das SUREGs Superintendncias Regionais, cada uma responsvel por dezenas de agncias em uma mesma regio do Rio Grande do Sul, exceo s SUREGs Santa Catarina e Outros Estados, que respondem pelas agncias situadas no estado de Santa Catarina e as demais espalhadas pelo Brasil, respectivamente. A Agncia Central, pelo seu porte diferenciado, tem o status de SUREG. Na figura 2, organograma do Banrisul:

Figura 2: Organograma do Banrisul Fonte: Banrisul

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3 REVISO DA LITERATURA

A base terica deste trabalho est fundamentada em conceitos e definies amplamente adotadas pelo mercado do Enterprise Resource Planning. Sero abordados os mais variados assuntos que tangenciam este tipo de ferramenta de gesto, tais como: histrico, caractersticas, benefcios versus desvantagens, ciclo de vida, dentre outros, bem como tratados os diversos aspectos que envolvem os projetos de implementaes destas solues.

3.1 Sistemas de Informao

Para se entender o que um sistema de informao, faz-se necessrio compreender o que um sistema, bem como o entendimento do que informao. Sistema comumente definido como um conjunto de elementos, de componentes, sendo que estes devem ter interdependncia entre si, bem como possurem algum tipo de organizao. O entendimento de informao, conforme Padoveze (2004, p. 30), resumidamenteuma resultante do enfoque sistmico, em que o todo deve ser mais que a soma das partes. No ambiente empresarial, esta resultante tem sido denominada de sinergia, que significa que a ao conjunta de diversos componentes sistmicos ou entidades podem obter desempenho melhor do que aquele possvel de se obter isoladamente.

Quando se pensa em informao, muitas vezes faz-se um vnculo automtico aos dados que a empresa possui. No entanto, a distino entre dado e informao essencial para se entender o que um sistema de informaes. A maioria dos sistemas informatizados, dentre eles o prprio ERP, conforme o autor acima citado, produzem to somente dados, os quais no se constituem efetivamente em informao. Tudo aquilo que gerado no dia-a-dia da empresa e armazenado, seja eletronicamente ou no, se constitui em dado, o qual, isoladamente, no possui importncia alguma. Apenas com algum tipo de organizao, com uma classificao

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adequada e atendendo a algum objetivo especfico que este se transforma em informao, pois passa a ter um significado. Em ltima anlise, a informao o resultado do processamento e da organizao dos dados disponveis, transformando-os em elemento til gesto da empresa. O sistema de informao, ento, caracteriza-se por transformar dados, que so considerados os itens de entrada do processo, em informaes que atendam as demandas, isto realizado atravs de um processamento. Graficamente, o conceito de sistema de informao dentro de uma organizao representado pela Figura 3:

Figura 3: Utilizao dos sistemas de informao Fonte: Batista (2006, p. 35)

Os sistemas de informao, segundo Batista (2006), auxiliam o executivo no processo decisrio e se mostram imprescindveis s corporaes que buscam uma gesto participativa e horizontalizada, garantindo, alm da unificao de conceitos, agilidade e uniformidade na anlise dos dados. item de destaque, segundo Padoveze (2005), que o sistema de informaes de uma empresa sofre influncias do meio em que a mesma atua, bem como tambm afeta o mesmo, ou seja, h uma interao entre eles. Pode-se citar como elementos ambientais: a concorrncia, o cenrio econmico, a poltica, a tecnologia, a sociedade, a legislao, dentre outros. Atualmente, um eficiente sistema de informaes vital para as empresas, visto que as informaes se desatualizam

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com uma rapidez impressionante. Outro aspecto relevante a segurana da informao, pois, para algumas empresas, suas informaes valem tanto que a perda ou a disponibilizao das mesmas para terceiros pode resultar na inviabilizao de seu negcio, sem falar nos setores onde a divulgao de determinadas informaes se constitui em crime.Os computadores, normalmente, tornam algumas vulnerabilidades da organizao mais acentuadas em comparao ao processo manual. O fato de os dados estarem centralizados e na dependncia de um equipamento (servidor) que pode necessitar de manuteno pode gerar srios prejuzos para uma organizao. BATISTA (2006, p. 168)

3.2 ERP

O ERP tornou-se, a partir da dcada de 90, uma das principais ferramentas de gesto de empresas do mundo inteiro. Inicialmente concebido para as grandes empresas, atualmente instrumento comum at mesmo nas pequenas empresas. Indispensvel para o presente trabalho detalhar esta ferramenta, atravs de seu histrico, caractersticas, benefcios e desvantagens, dentre outros aspectos relevantes.

3.2.1 Definio

O ERP (Enterprise Resource Planning) definido por Batista (2006, p. 115) comoo correspondente em portugus para Planejamento dos Recursos Empresariais, uma arquitetura de sistemas de informao que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa.

Conforme relata Davenport (2002), este sistema de gesto empresarial tambm conhecido como sistema integrado de gesto, que so pacotes de

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aplicativos de computador que do suporte maioria das necessidades de informao de uma empresa. O ERP est inserido no sistema de informao, enquanto tecnologia, ou seja, no o prprio sistema de informao, mas um de seus componentes. Trata-se de uma ferramenta de gesto que, atualmente, est presente em praticamente todas as mdias e grandes empresas e em boa parte das pequenas, se constituindo no maior repositrio de dados e informaes que a empresa possui para sua administrao. materializado, segundo Batista (2006), por um software que, atravs de uma srie de chamados mdulos, os quais possuem uma srie de integraes, executam uma infinidade de atividades nas mais diversas reas. So abrangidas rotinas nas reas administrativa, financeira, comercial, logstica, industrial, recursos humanos, dentre outras.Pela primeira vez na histria, a informao flui sem cessar por todas as funes e unidades de negcios, cruzando igualmente, sem barreiras, todas as fronteiras geogrficas. Aquilo que a Internet consegue fazer em benefcio das comunicaes entre as organizaes, esses sistemas fazem no mbito das empresas. Para o bem ou para o mal, nenhuma transao de negcios nenhuma compra por parte do cliente, nenhuma fatura de fornecedor, nenhum detalhe sobre bens produzidos passa despercebida por esses sistemas. DAVENPORT (2002, p. 17)

Objetivamente, Souza e Saccol (2008) definem que os ERPs so sistemas de informao adquiridos na forma de pacotes comerciais de software que permitem a integrao de dados dos sistemas de informao e dos processos de negcios ao longo de uma organizao.

3.2.2 Histrico

A origem da designao ERP assim retratada:A denominao ERP um reflexo da origem desse sistema na rea de produo trata-se de uma modificao de MRP (do ingls manufactoring resource planning planejamento dos recursos de manufatura), mas, em minha opinio, esses sistemas transcenderam de tal maneira as suas origens que a denominao um tanto tola de ERP talvez tenha deixado de ser a mais adequada. DAVENPORT (2002, p. 18)

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O ERP, de acordo com Haberkorn (2007) tido como uma evoluo e/ou ampliao de um sistema utilizado a partir da dcada de 60 chamado MRP I (Material Requirement Planning Planejamento das Necessidades de Materiais), o qual empregado para apurar o que deve ser comprado e produzido para que determinada demanda seja atendida, sendo conhecida sua estrutura de produtos. Esta ferramenta foi largamente difundida, desenvolvida e utilizada nas dcadas de 60 e 70, sendo que apenas grandes fbricas, com enorme quantidade de produtos, componentes e matrias primas a adotavam. Ainda conforme o autor, na dcada de 80, nova evoluo, que passou a ser chamada de MRP II. Apesar da mesma sigla, o significado e a abrangncia mudou muito, pois esta ferramenta denominada Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos da Manufatura. Enquanto o MRP I se limita a auxiliar no suprimento, o MRP II atua no planejamento de toda a produo, considerando no somente os produtos, componentes e matrias-primas, mas todos os recursos envolvidos na produo, tais como: mquinas, funcionrios, tempos de cada processo, ferramentas, seqncia de produo, dentre outros. Embora muito mais avanado do que o MRP I, o MRP II continuou na linha de gesto apenas da fbrica. Muito embora as duas ferramentas acima destacadas ainda sejam adotadas at os dias de hoje, a segunda teve sua utilizao em larga escala durante a dcada de 80 e parte da dcada de 90.Em meados da dcada de 1990, as empresas de software definiram uma nova sigla: ERP. Ainda mais abrangente que o MRP II, o ERP inclui o gerenciamento de todos os recursos da empresa. Trocaram o M de Manufatura pelo E de Enterprise, Empresa. Nesta poca tambm chegavam ao Brasil as empresas de software estrangeiras. HABERKORN (2007, p. 14)

Conforme se pode verificar pelo histrico da evoluo narrado pelo autor, enquanto o MRP II se restringia ao planejamento e controle da manufatura, o ERP unificou a gesto da empresa como um todo, contemplando no somente a manufatura, mas as reas financeira, contbil, fiscal, comercial, de recursos humanos, logstica, dentre outras. O prprio ERP, com sua contnua evoluo, vem agregando novas funcionalidades em reas j atendidas, bem como passando a integrar novas reas constantemente. Apesar de o uso dos pacotes comerciais de software datar do incio do uso de computadores em empresas, Souza e Saccol (2008) defendem que a diferena entre os sistemas ERP atuais e os pacotes das dcadas 60, 70, 80 e at mesmo 90 que

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o uso dos mesmos era restrito a alguns departamentos da empresa, enquanto que hoje o ERP est na empresa toda, integrando-a.

3.2.3 Caractersticas

O ERP possui uma srie de caractersticas que, em conjunto, fazem dele uma soluo nica. Dentre inmeras caractersticas, Souza e Saccol (2008) elencam: a) So pacotes comerciais: Praticamente produtos de prateleira, permitem reduo de custos, foco na atividade principal da empresa, atualizao tecnolgica permanente, dentre outros, mas trazem consigo certa dependncia do fornecedor. b) Usam modelos de processos: Neste sentido, difundem as chamadas melhores prticas, ou seja, padres estabelecidos pelo conjunto de empresas usurias. Com isso, facilita a reengenharia de processos na empresa. No entanto, a adoo das melhores prticas obriga as empresas a alterar seus processos, o que muitas vezes encontra resistncia por tratar-se de implementao de mudanas. c) So sistemas integrados: Determinadas atividades exigem a realizao de rotinas em diversas reas da empresa. No ERP, estas rotinas podem ser realizadas em diversos mdulos e em momentos distintos, com grande espaamento entre eles. A integrao faz com que o fluxo da atividade seja cumprido sem falhas, independente da quantidade de rotinas, mdulos, pessoas, volume de dados e outros fatores envolvidos, pois tudo que alimentado por um mdulo est organizado e disponvel uso pelos demais. O compartilhamento de informaes permite que cada dado seja introduzido apenas uma vez, eliminando o retrabalho. Como exemplo desta integrao, pode-se citar a emisso de uma Nota Fiscal de Faturamento, movimento este que ir gerar, automaticamente, alm do prprio mdulo de Faturamento, movimentos em outros mdulos, como: Contabilidade, Livros Fiscais, Contas a Receber, Fluxo de Caixa e Controle de Estoque. d) Usam bancos de dados corporativos: Para que no se verifique duplicidade de cadastros e transaes, bem como se facilite a gerao de informaes, todas as rotinas do sistema alimentam e se utilizam de base nica. Com isso, a integridade e confiabilidade dos dados propiciada. Durante uma implementao, esta

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caracterstica gera desconforto entre as reas usurias, mas seus benefcios organizacionais compensam plenamente o desgaste. e) Possuem grande abrangncia funcional: Propicia a eliminao e manuteno de mltiplos sistemas, a padronizao de procedimentos, reduz os custos com treinamento e centraliza a interao com um nico fornecedor. A dependncia deste fornecedor pode comprometer os processos da empresa em caso de falha no sistema, fazendo-a, em algumas situaes, praticamente parar. A importncia e os benefcios de se contar com um banco de dados nico reforado por Davenport (2002, p. 19): muito bom ter a empresa inteira apoiada por um tipo nico de sistema de informao; mas, e se a informao disponvel for diferente em uma ponta e na outra da organizao? Em sua maior parte, isto evitado nos SGEs pela utilizao de um banco de dados comum a toda a organizao.

O ERP proporciona, conforme o autor, informao em um formato que todos na empresa entendem e no apenas os tecnlogos, pois emprega tecnologia clienteservidor, a qual considera a mais moderna das formas comerciais de servios de informao Outra caracterstica apontada a de facilitar a gesto:O sistema cuida dos detalhes, est sempre atento, registra cada centavo gasto, variaes em relao a uma meta estabelecida, verifica se desapareceram itens do estoque, por perda, furto ou falta de controle, enfim, faz o papel do auditor. HABERKORN (2007, p. 27)

O ERP , tambm, customizvel. Padoveze (2004) explica que, em algumas situaes, se identifica que h particularidade do processo especfico da empresa. O fornecedor do ERP, nestes casos, no altera a sua soluo como um todo, mas realiza uma adaptao, atravs de ajuste ou desenvolvimento de programa, para que esta caracterstica especial faa parte da soluo final.

3.2.4 Fatores de Sucesso

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O elevado nvel de competio, segundo Oliveira e Ramos (2002), tem levado as empresas a incorporarem novas tecnologias que auxiliem a gesto de seus negcios, que esto cada vez mais complexos. Com isso, o desafio obter informaes integradas, com qualidade e confiabilidade para apoiar a tomada de deciso. Desta forma, a maioria das grandes e mdias empresas j implementou ou busca uma soluo ERP.Diversas razes so apresentadas como motivadoras desse processo nas organizaes, como, por exemplo, a possibilidade de se ter um sistema nico, atualizado com as ltimas novidades tecnolgicas e de negcios, com todos os dados da empresa centralizados e permitindo tomada de deciso rpida. Alm disso, projetos de reengenharia de processos na empresa tambm so identificados como um forte motivo para adoo de um sistema integrado. SOUZA e SACCOL (2008, p. 107)

Em suas pesquisas e estudos, os autores levantaram os sete fatores crticos de sucesso mais importantes, segundo usurios de sistemas integrados: misses claras e definidas; apoio da alta administrao; usurios capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto; gerente de projeto com habilidades necessrias; presena de consultoria externa e mudana nos processos de negcios. Eles tambm apontam que um dos fatores que mais contribui para o desenvolvimento destes projetos so as presses do ambiente para maior vantagem competitiva e a necessidade de mudana de processos. De forma irnica, Davenport (2002) d a receita para no se obter sucesso em projetos de ERP: determinar que o objetivo maior do projeto seja apenas a sua instalao do sistema; atribuir a inexistncia de benefcios a uma fuso de empresas que est pendente; no pensar em quais processos de negcios seriam necessrios ou pretendidos; manter a alta administrao fora de todo o processo; envolver apenas a equipe de TI; entregar tudo aos consultores e no proporcionar qualquer incentivo aos envolvidos. Especificamente na implementao da ferramenta, Oliveira e Ramos (2002, p. 4) apresentam um foco constante de problemas:A empresa no fez as escolhas estratgicas necessrias para configurar os sistemas e processos e o processo de implementao escapa ao controle da empresa. Para fazer as escolhas estratgicas, preciso conhecer bastante os processos de negcio e, para que o processo no escape ao

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controle, o foco deve estar nos objetivos empresariais e no somente no software.

3.2.5 Estrutura

A estrutura do ERP dividida em trs nveis, conforme Davenport (1998), sendo o primeiro o banco de dados central, que se compe de blocos, que se pode entender como reas da empresa e dentro destes blocos os mdulos. Por exemplo, vinculados ao bloco Recursos Humanos h os mdulos Folha de Pagamento, Benefcios, Controle de Frias, Rescises, dentre outros. Na figura 4 graficamente apresentada esta concepo, sendo que a quantidade e denominao de reas e mdulos variam de empresa para empresa.

Figura 4: Estrutura do ERP Fonte: Extrado de Davenport (1998)

A estrutura por blocos ou at mesmo por mdulos muito parecida com um organograma da empresa, sendo que apenas as principais reas usurias so demonstradas. Neste sentido, Souza e Saccol (2008, p. 66) descrevem que os sistemas ERP so geralmente divididos em mdulos, que representam conjuntos de funes que normalmente atendem a um ou mais departamentos da empresa.

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Na figura 5 so apresentados os principais mdulos adotados em empresas industriais, bem como as principais integraes:

Figura 5: Principais mdulos do ERP e suas integraes bsicas Fonte: Souza e Saccol (2008, p. 67)

A estrutura modular, com centralizao de dados, exemplificada por Davenport (2002, p. 27):As empresas definem os seus mdulos e os instalam como um sistema completo, com o acrscimo ocasional de um ou mais aplicativos de fornecedores diferentes. Todos os aplicativos trabalham com os mesmos dados, definidos da mesma maneira e armazenados em um banco de dados comum. Uma transao comercial registrada em um desses aplicativos reverbera pelo sistema inteiro, e todos os dados de valores relevantes so atualizados.

3.2.6 Benefcios

No mercado atual, independente do porte e segmento da empresa, h sempre um fornecedor de ERP que atenda suas necessidades. Tambm por este motivo, os benefcios do uso do ERP so muito semelhantes todas as empresas.

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Hoje, praticamente todo sistema de ERP que h no mercado apresenta as mesmas funcionalidades bsicas, que atendem perfeitamente s necessidades da empresa. O diferencial est na implantao, na capacitao, na usabilidade, no suporte, na documentao, na estabilidade, na evoluo de novas verses, ma flexibilidade, na aderncia cultura de cada pas. HABERKORN (2007, p. 27)

Uma vez que os benefcios so similares para os diferentes fornecedores de ERP, apresentada abaixo uma relao de benefcios, segundo a empresa SAP1: Maior alinhamento entre estratgias e operaes Maior produtividade e visibilidade Maior flexibilidade, resultando em menores custos Suporte aos requisitos da indstria, em constante mudana Riscos reduzidos Melhor gesto financeira e governana corporativa Otimizao dos gastos de TI Retorno dos investimentos (ROI) mais rpido e mais significativo Acesso imediato dos profissionais s informaes corporativas pertinentes De forma sucinta e objetiva, pode-se dizer que os benefcios trazidos pelo ERP so sentidos em toda a empresa, desde o operacional at a tomada de deciso.Os sistemas ERP trouxeram benefcios no que se refere integrao das operaes internas da empresa, permitindo redues em estoques de matrias-primas, reduo em prazos de atendimento a pedidos, produo e recebimento, alm de ganhos de eficincia pela eliminao de operaes realizadas manualmente. Alm disso, os sistemas ERP, ao disponibilizarem informaes on line em uma base de dados nica, trouxeram melhoria na qualidade das informaes disponveis, o que pode, em tese, contribuir para a melhoria nos processos de tomada de deciso nas empresas usurias. SOUZA e SACCOL (2008, p. 21)

Outros benefcios apontados pelos autores so: adoo de melhores prticas trazidas pela consultoria externa, reduo de retrabalho e inconsistncias, eliminao de interfaces entre sistemas isolados, padronizao das informaes e conceitos, eliminao da manuteno de mltiplos sistemas, dentre outros.

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A SAP uma fabricante Alem de ERP, se constituindo na maior do mundo neste segmento. Os benefcios descritos foram retirados de sua pgina na Internet, no item ERP: Benefcios Empresariais. Disponvel em: . Acesso em 02 Abr. 2009.

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Em implementaes de ERP no se obtm benefcios sem que riscos compatveis com a magnitude da ferramenta sejam corridos.Como no poderia deixar de ser, cada benefcio traz consigo um risco de grandeza pelo menos similar. Algumas empresas fracassaram na 2 implementao dos SGEs ; outras gastaram mais do que pretendiam ou encontraram resistncia entre gerentes e funcionrios que no estavam preparados para as mudanas que os SGEs representam. As empresas esto certas e adaptadas ao seu tempo ao assumir esses tipos de risco, devido ao impacto que os sistemas podem representar em matria de qualidade, reduo de custos e satisfao e lealdade dos clientes. DAVENPORT (2002, p. 20)

Com relao aos benefcios para os negcios, Davenport (2002) cita a reduo do tempo do ciclo, a obteno de informaes de forma mais rpida sobre todas as transaes, a melhoria na gesto financeira, a abertura de caminho para o comrcio eletrnico e a converso do conhecimento ttico sobre o processo em conhecimento explcito.

3.2.7 Desvantagens

Cada empresa que implementa um ERP poderia citar algumas desvantagens desta ferramenta. Assim, a lista de itens que demonstram no ser um sonho a implementao e o uso do ERP bastante extensa, desde pequenos medos de dependncia de fornecedor at o desperdcio de milhes com implementaes desastradas. Afora as inmeras pesquisas que so realizadas pelos institutos nacionais e estrangeiros, Davenport (1998), em seu artigo, estrutura e fundamenta vrias desvantagens relacionadas ao ERP. Abaixo, as principais: Gastar milhes de dlares em uma aquisio e implementao de ERP e, depois, ver tudo por gua abaixo por conta de fuses e/ou mudanas de modelo de gesto;

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Davenport, em seu livro Misso Crtica: Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto empresarial adota, ao invs de ERP, a sigla SGEs, que significa Sistemas de Gesto Empresarial.

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H enormes desafios tcnicos e muito dinheiro necessrio para implantar um ERP. Neste contexto, as empresas no conseguem conciliar os imperativos tecnolgicos com as suas necessidades empresariais; As empresas tm suas estratgias, organizao e cultura prprias e no conseguem encaixar isso em processos padronizados recomendados na implementao do ERP. A lgica do sistema entra em conflito com a lgica do negcio; No modelo de vrios sistemas dentro da empresa, cada rea cuidando de seus dados, h vantagens para os setores que se habituam e dominam a sua ferramenta especfica. Com o ERP, embora se elimine uma srie de retrabalhos e redundncia de dados, h perda no desempenho e produtividade. Como resultado de pesquisas e estudos segmentados, Koch (2008) afirma que, independente do tamanho da empresa que implementa o ERP, o custo elevado. Alm disso, assegura que h diversos custos ocultos nos projetos de implementao, tais como: treinamento de funcionrios em processos que desconheciam, integraes e testes, personalizaes, converso de dados, horas adicionais de consultores, dentre outros. Atravs da anlise de implementaes realizadas, Souza e Saccol (2008) apontam que a integrao que o ERP propicia tambm traz dificuldades. Argumentam que, como o ERP transfere aos departamentos de onde se originam as informaes a responsabilidade de inseri-las de maneira correta, h a percepo de que suas tarefas foram aumentadas. Tambm assinalam que, pelo fato de as atividades de um departamento tornarem-se transparentes para os demais traz o inconveniente de ser necessria uma certa prestao de contas por tudo aquilo que se faz. A inflexibilidade dos sistemas de gesto empresarial criticada por Davenport (2002, p. 30): [...] muitas empresas acabam fazendo negcios de uma maneira contrria aos seus propsitos, simplesmente porque o sistema exige que assim o faam. O prazo de implementao de um ERP em empresas de grande porte bastante elevado, sendo alvo de condenao.

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A implementao de um SGE em uma empresa de grande porte pode perfeitamente ser um projeto de trs a cinco anos de durao, e existem at empresas nas quais este seria um prazo eivado de otimismo irrealista. Os crticos dos SGEs ento aproveitam para argumentar que, no mundo dos negcios em rpida mutao em que vivemos, projetos de cinco ou at mesmo 10 anos so simplesmente insustentveis. DAVENPORT (2002, p. 31)

3.2.8 Seleo e Aquisio

Aps tomar a deciso de adotar um ERP para a empresa e de que este no ser desenvolvido internamente, surge a necessidade de ir ao mercado selecionar e adquirir a melhor ferramenta para o seu negcio.Contudo, a grande dificuldade como escolher a alternativa que seja mais aderente e que consiga agregar mais valor aos negcios em termos de maior eficincia em seus processos, diante de tantas opes disponveis no mercado que apresentam as mesmas funcionalidades. SOUZA e SACCOL (2008, p. 29)

Segundo os autores, a seleo a primeira etapa do ciclo de vida de um sistema corporativo e tem o objetivo de identificar, dentre as alternativas avaliadas, a que seja mais adequada para atender s necessidades da empresa. Na figura 6 apresentado um modelo de seleo, resultado de recomendaes presentes em boa parte da literatura disponvel sobre o assunto:

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Figura 6: Modelo de Seleo de ERP Fonte: Souza e accol (2008, p. 31)

Outro ponto fundamental que deve ser levado em considerao no processo de seleo a disponibilidade de ferramenta adequada e adaptada ao setor em que a empresa atua. Davenport (2002, p. 89) aborda esta necessidade:Outra conexo-chave entre as duas decises a que pretende saber se existe realmente algum fornecedor oferecendo software que esteja diretamente focado na sua indstria. Como a configurao de um sistema especialmente para um determinado setor pode atingir custos proibitivos, a existncia ou no de uma soluo pr-configurada de SGE deveria ser decisiva no apenas na sua escolha do vendedor, mas inclusive na prpria deciso de implementar um sistema.

Quanto ao prazo que deve ser destinado a escolha de um fornecedor de ERP, o autor defende que no deveria consumir mais do que dois ou trs meses. Defende esta posio alegando que as solues dos grandes vendedores so parecidas, ou

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seja, oferecem um ERP que funciona e que abre a possibilidade de integrao entre informao e negcios, so complexos e de difcil instalao. Com isso, afirma que as diferenas entre os grandes pacotes so apenas marginais. Ponto fundamental na escolha de um fornecedor a anlise das rotinas que compem a soluo, a fim de verificar a compatibilidade entre as necessidades da empresa e a ferramenta.A avaliao das funcionalidades do software deve ser feita mediante apresentao do software por parte do fornecedor/fabricante. Convm que a demonstrao ocorra nas instalaes do fornecedor, por duas razes. A primeira delas a criao de uma empatia com o fornecedor por meio de seu atendimento e instalaes. A segunda razo que se evite nesse primeiro momento um contato maior do fornecedor com as instalaes da empresa. SOUZA e SACCOL (2008, p. 39)

No entendimento de Davenport (2002), necessria uma anlise detalhada das caractersticas dos sistemas avaliados, verificando se h compatibilidade bsica com o setor em que a empresa atua, do seu porte, do modelo de negcios e das nfases funcionais. No que diz respeito importncia do processo de seleo, Correia (2001, p. 14) faz um alerta:O importante no negligenciar esta importante etapa da adoo de um ERP. No se esquea que h literalmente dezenas de solues disponveis no mercado. melhor pensar bem antes de adotar uma determinada soluo pois os custos associados com a troca a posteriori ou com a convivncia com um sistema ruim ou no aderente s necessidades da empresa podem ser muito grandes.

3.2.9 Ciclo de Vida

Ao se tomar uma resoluo no sentido de implementar um ERP na empresa, se est iniciando o chamado ciclo de vida do mesmo, que se estender at a completa adaptao da empresa nova ferramenta de gesto.O ciclo de vida de sistemas representa as diversas etapas pelas quais passa um projeto de desenvolvimento e utilizao de sistemas de

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informao. Os sistemas ERP apresentam diferenas em seu ciclo de vida em relao aos pacotes comerciais tradicionais, principalmente no que se refere a sua abrangncia funcional e integrao entre seus diversos mdulos. SOUZA e SACCOL (2008, p. 70)

A implementao de um ERP pode ser realizada de maneiras distintas. Os autores acima citados dividem em duas possibilidades, sendo uma delas o chamado big-bang, onde ocorre a entrada em funcionamento de todos os mdulos em todas as reas da empresa simultaneamente e a outra o small-bang, em que a entrada em funcionamento de todos os mdulos se d em cada uma das reas ou plantas da empresa. Existe, ainda, a possibilidade de mesclar estas opes, fazendo a implementao em fazes, ou seja, com parte ou totalidade dos mdulos em uma ou mais reas e/ou plantas. A opo pela modalidade small-bang chamada por Davenport (2002) de incremental. Sobre ela, descreve:No recomendo uma implementao totalmente incremental. Leva tempo demais e tende a ser muito cara. A menos que exista uma extrema necessidade de examinar cada rea do negcio com o mximo cuidado antes da implementao, a modalidade incremental acaba exigindo anlise demasiada das diferenas entre as unidades comerciais e geogrficas. DAVENPORT (2002, p. 162)

No modelo de ciclo de vida de Souza e Saccol (2008) so consideradas 4 etapas, a saber: Deciso e Seleo: Etapa em que o fornecedor e a ferramenta so escolhidos; Implementao: Processo de colocar em funcionamento os mdulos contratados; Estabilizao: Etapa crtica em que se inicia o uso do ERP, com uma carga de energia e apreenso excessivas; Utilizao: Nesta, o ERP passa ento a fazer parte do dia-a-dia das operaes da empresa, mas de forma estvel. Voltando s opes de implementao, que influenciam sobremaneira no seu estabelecimento, se demonstra graficamente atravs das figuras 7 e 8 os ciclos de vida para os projetos com opo pelo big-bang ou pelo small-bang.

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Figura 7: Ciclo de vida do ERP Opo pelo big-bang Fonte: Souza e Saccol (2008, p. 100)

Figura 8: Ciclo de vida do ERP Opo pelo small-bang Fonte: Souza e Saccol (2008, p. 101)

3.3 Projetos

A implementao de um ERP sempre nica, pois os recursos envolvidos, o espao temporal, as necessidades, dentre outros aspectos, so diferentes, tornando-a um exemplo tpico de projeto. Atualmente, boa parte das empresas tem estruturado suas atividades no formato de projetos, o que tem contribudo sobremaneira para a melhora dos resultados. Desta forma, necessrio o perfeito entendimento sobre este componente que interfere diretamente no sucesso ou fracasso das implementaes de ERP.

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3.3.1 Definio

Uma definio bem objetiva de projeto de Cavalieri e Ribeiro (2007, p. 1) um projeto um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos [...]. No muito diferente disso, o PMI3 (2004) define o projeto como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou um resultado exclusivo. Os projetos tm a caracterstica de temporrios porque deve ter um incio e fim determinados. Se no h um final planejado, ele no um projeto, mas sim uma rotina da empresa que se repete indefinidamente. O final do projeto se d quando os objetivos forem atingidos ou ento quando fica evidente que os mesmos no podem ser alcanados, havendo um encerramento prematuro. A denominao de temporrio no se aplica ao produto ou servio dele resultante, que pode durar para sempre em alguns casos, mas ao projeto em si, com suas fases de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Quanto ao resultado exclusivo, deve-se ao entendimento de que cada entrega nica, pois foi moldada s necessidades do demandante e possui aspectos que nenhum outro possui. Por exemplo, mesmo que se construa um prdio idntico a outro, a data em que se iniciou e terminou diferente, o que j garante a sua singularidade (informao verbal)4. Um projeto desenvolvido em etapas e vai continuamente sendo incrementado. O escopo descrito de maneira geral ao incio do trabalho e vai sendo detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A esta caracterstica o PMI (2004) d o nome de elaborao progressiva. Cavalieri e Ribeiro (2007, p. 1) destacam a importncia e abrangncia dos projetos:3

O PMI (Project Management Institute) uma organizao norte americana sem fins lucrativos que congrega profissionais da rea de gerenciamento de projetos, promovendo e ampliando o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, visando melhorar o desempenho de profissionais e organizaes da rea. Sendo a maior autoridade no assunto projetos, elabora um guia identificado como PMBOK (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), o qual est em sua terceira edio. 4 O texto reproduz o que foi dito pelo instrutor Mauro Sotille, no curso Capacitao em Gerenciamento de Projetos e Preparao para a Certificao PMP, realizado em setembro de 2008.

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Projetos permeiam todas as organizaes, pois so um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. O desenvolvimento de software, campanhas promocionais, desenvolvimento de um novo produto ou servio, campanhas de marketing, a implantao de uma estratgia ou mudana organizacional, ou mesmo a implantao de uma nova norma organizacional, so alguns exemplos de projetos.

3.3.2 Metodologia

A metodologia de gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2004), constituda de tcnicas e processos que visam atingir melhores resultados, uma vez que torna a conduo dos projetos mais cientfica, mais organizada, melhor encadeada, padronizada e com pontos de controle especficos. Cada empresa pode adotar a sua metodologia, com maior ou menor nvel de controle, fases, artefatos, etc. A metodologia mais conhecida e difundida no mundo inteiro aquela recomendada pelo Project Management Institute - PMI.Desde sua fundao em 1969, o PMI cresceu para ser a organizao de escolha para o profissional de gerenciamento de projetos. Com mais de 225.000 filiados em todo o mundo (PMI Today, Fevereiro de 2007), o PMI a associao profissional mais importante na rea de gerenciamento de projeto. O PMI estabelece padres de gerenciamento de projeto, prov seminrios, programas educacionais e certificao profissional que cada vez mais as organizaes desejam para os seus lderes de projeto. Disponvel em: http://www.pmirs.org.br/pmi.htm. Acesso em: 05/04/2009.

Esta metodologia recebe o nome de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBOK. No se trata de uma receita de bolo, mas sim, como o nome sugere, uma coleo de melhores prticas, amplamente utilizadas em projetos. No prope formulrios padronizados, no define ferramentas e software a serem utilizados, apenas discute os vrios aspectos envolvidos, em todas as suas reas de conhecimento.

3.3.3 reas de Conhecimento

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As reas de conhecimento, conforme Cavalieri e Ribeiro (2007), representam a melhor estrutura para o estudo e aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas em projetos. Atualmente, so organizadas pelo PMI (2004) em 44 processos de gerenciamento de projetos, agrupadas em 9 reas, a saber: Gerenciamento da Integrao do Projeto: Trata dos processos necessrios para assegurar a unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Gerenciamento do Escopo do Projeto: Compreende os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. Gerenciamento do Prazo do Projeto: Inclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. Gerenciamento do Custo do Projeto: Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: Abrange os processos necessrios para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Inclui os processos necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Gerenciamento da Comunicao do Projeto: Compreende os processos necessrios para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento de informaes do projeto. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Aborda os processos relacionados com a identificao, anlise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisies do Projeto: Versa sobre os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto.

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Ainda no contemplada como rea de conhecimento, a tica ganha espao especial no Guia PMBOK, por ser fundamental ao bom desenvolvimento e desempenho do projeto. Dentre estas reas, algumas so consideradas essenciais e devem ser consideradas, sob pena de alta probabilidade de fracasso, em todos os projetos, que so: Escopo, Prazo e Custo. As demais devem ser estudadas e incorporadas aos poucos no gerenciamento do projeto, visto que o uso de boas prticas nestas reas aumentam em muito a possibilidade de sucesso nos projetos. Com o tempo, a empresa absorve a cultura e, devidamente capacitados, seus profissionais passam a ter ateno com todas as reas, melhorando em muito a gesto dos projetos.

3.3.4 Projetos de TI

No mais importantes que outros projetos, os projetos de TI so diferenciados, pois a tecnologia algo em constante mudana e os projetos e seus gestores devem estar sempre atualizados com as novas ferramentas, tendncias, comportamentos e outros aspectos que influenciam diretamente nos resultados. De acordo com Sotille (2009), a rea de Tecnologia da Informao muda rapidamente e as organizaes esto constantemente incorporando novos avanos tecnolgicos para ganhar eficincia e reduzir custos. Usurios, administradores e gerentes da rea de TI tm de garantir que as solues de tecnologia utilizadas realmente sejam efetivas em incrementar os nveis de servios entregues e os ganhos de custo e performance planejados. Outro aspecto relevante dos projetos de TI apontado pelo autor que o grau de terceirizao elevadssimo, fazendo com que os gestores gastem muita energia nos processos que envolvem fornecedores, como negociao de contratos, busca de mo-de-obra temporria e especializada, bem como um mapeamento abrangente e sempre atualizado das opes de mercado. Neste contexto, os projetos de TI exigem especial ateno para o gerenciamento de aquisies, pois os bens e servios externos que norteiam o resultado do projeto. Quanto a referida especializao dos profissionais envolvidos, este uma grande obstculo ao sucesso dos projetos de TI, pois mesmo os fornecedores mais renomados e com

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longo tempo de mercado enfrentam dificuldade para ampliar ou mesmo manter os seus quadros profissionais. A falta de pessoal qualificado para a rea de TI constantemente divulgado na mdia. Conforme Zmoginski (2008), a Assespro5 estima dficit de 50 mil profissionais qualificados para trabalhar na indstria de TI. Ainda de acordo com a Associao, as empresas de TI apontam forte carncia de trabalhadores qualificados, o que, na sua opinio, restringe o crescimento da indstria de tecnologia no pas. Da mesma forma que restringe o crescimento da indstria de tecnologia, restringe e prejudica os projetos da rea de TI. Dois consultores renomados no Brasil e Exterior, Russell Archibald e Darci Santos do Prado6, realizaram uma parceria e, anualmente, promovem uma pesquisa que avalia a maturidade e sucesso em projetos de TI. Em maro de 2009 foram publicados os resultados do ano de 2008. Na figura 9 so apresentados os resultados comparativos dos anos 2008 e 2006:

Figura 9: Pesquisa Archibald & Prado 2006 e 2008 Resultado Brasil Fonte: http://www.maturityresearch.com

Conforme demonstram os resultados da pesquisa, houve um aumento da maturidade dos projetos de 2006 para 2008, passando do ndice 2,37 para 2,65. No que tange ao resultado dos projetos de TI nos referidos anos, se percebe uma reduo no percentual de projetos mal sucedidos ou fracassados, onde em 2006 houve 21% e em 2008 passou para 15%.

Assespro a Associao das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informao. Trata-se de matria publicada no site Info Online, da Editora Abril S.A. com o ttulo Falta pessoal qualificado em TI. Disponvel em: . Acesso em: 05 abr. 2009. 6 Russel Archibald e Darci Santos do Prado promovem, anualmente, pesquisa que avalia a maturidade e sucesso em projetos de TI. Esta pesquisa recebe o nome de Archibald & Prado.

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Uma vez que no houve alterao significativa no percentual de projetos bem sucedidos, tendo aumentado 1 ponto percentual em relao a 2006, a mudana se deu no aumento de projetos de sucesso parcial, o qual contou com o incremento de 5 pontos percentuais de 2006 para 2008. Em uma anlise no aprofundada, este resultado pode ser reflexo do aumento da maturidade em projetos de TI, demonstrado pela pesquisa. O Standish Group7 realiza a pesquisa Chaos Report, tendo como abrangncia territorial os Estados Unidos e o Canad. Na figura 10 realizado um comparativo entre a pesquisa do Standish Group e do Archibald & Prado, sendo que a ltima divulgao do Chaos Report do ano de 2006.

Figura 10: Comparao Chaos Report e Archibald & Prado Fontes: Standish Group - http://www.standishgroup.com/chaos Archibald & Prado http://www.maturityresearch.com

Com base no comparativo se pode verificar que, muito embora o percentual de projetos bem sucedidos tenha uma curva de ascenso na pesquisa do Standish Group, o resultado da pesquisa em territrio brasileiro apresenta uma diferena de 18 pontos percentuais em favor dos projetos brasileiros.

3.3.5 Sucesso e Fracasso em Projetos

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O Standish Group um renomado e respeitado instituto Norte Americano, com sede em Boston, que tambm realiza pesquisa sobre projetos de TI, denominada Chaos Report.

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Primeiramente, necessrio refletir sobre o que fracasso ou sucesso em um projeto. Pode-se dizer que a definio sobre o resultado do projeto subjetiva, pois depender dos olhos de quem v. Conforme entendimento de Sotille (2009), um projeto obtm sucesso quando o cliente fica satisfeito com o seu resultado, com a sua produo, independente do cumprimento de aspectos como prazo, custo, escopo e qualidade. Referente satisfao do cliente, Baumotte (2007, p. 33) assinala:Entregar simplesmente o produto ou servio no garante o sucesso. importante lembrar que um dos objetivos do projeto entregar algo que atinja ou supere as expectativas dos interessados, e durante o processo de encerramento o gerente de projeto obter formalmente a aceitao do produto atravs do documento de aceitao que refletir as necessidades satisfeitas dos interessados.

Um dos mais importantes exerccios para obteno de sucesso em projetos, segundo o autor acima citado, o de lies aprendidas, pois possibilita avaliar erros e acertos nos projetos, identificando-se o que poderia ter sido evitado e o que poder ser feito diferente e/ou melhor nos prximos projetos. Trata-se de um exerccio para transformar o fracasso atual em futuro sucesso ou ento para solidificar as prticas e conceitos que levam ao sucesso. Conforme desenvolvido acima, a satisfao do cliente pea chave para obteno do sucesso como resultado do projeto. E para satisfazer o cliente necessrio que se entregue o que ele espera, ou seja, que o escopo definido seja seguido.O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto (PMI, 2004 p. 103).

Alm do devido detalhamento, essencial para o sucesso de um projeto o cumprimento de seu escopo, ou seja, a realizao de tudo aquilo que se planejou, com o resultado que havia sido previsto. Sobre a importncia do mesmo trata Haberkorn (2007, p. 136)O primeiro ponto crtico escopo do projeto. O projeto tem que ser focado e exige anlise de requisitos: definir e documentar claramente o que se

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pretende fazer, incluindo as expectativas do cliente e como atend-las. Uma vez que isto esteja definido, o projeto deve ser seguido risca.

A correta descrio do escopo to importante quanto complicada de se realizar. Tanto que o assunto virou folclrico no mundo dos que trabalham como gerentes de projeto. A figura 11, do Project Cartoon8, mostra de forma bem humorada o que ocorre muitas vezes em um projeto.

Figura 11: Situaes Escopo do Projeto Fonte: http://www.projectcartoon.com/cartoon/611

3.4 Tecnologia ASP

Atualmente, as empresas vm adotando cada vez mais a utilizao de ferramentas de informtica atravs da tecnologia ASP (Application Service Provider) Provedor de Servios Aplicativos. Neste modelo, a empresa no possui

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O Project Cartoon um site onde so encontrados cartoons prontos sobre o mundo dos projetos, bem como o internauta pode criar novos, a partir dos j existentes.

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infraestrutura de hardware e software, apenas utiliza o sistema de forma remota, atravs de um contrato com o fornecedor da tecnologia. O movimento ASP, como denomina Taurion (2001), pode ser considerado uma verso moderna da terceirizao de servios de Tecnologia da Informao. Entretanto, diz o autor, um de seus diferenciais que o cliente ASP no o proprietrio do software, mas o aluga, geralmente em uma base de cobrana por usurio. O ASP atua como um intermedirio, oferecendo os servios de um pacote aplicativo para um cliente. O Application Service Provider implementa, customiza e integra a aplicao, controla a sua operao e garante um servio contnuo e ininterrupto. Segundo Haberkorn (2007), os fornecedores deste tipo de servio identificam atividades que so comuns a uma srie de empresas, ofertando, ento, o servio para este mercado por uma taxa fixa. A vantagem oferecida a de eliminar pessoal, equipamentos, software, manutenes e demais recursos que estariam envolvidos se cada empresa optasse por ter o servio com recursos prprios. Este tipo de servio trouxe facilidade para as empresas que no querem ou no podem ter uma grande estrutura de TI.O que essas propostas significam que as empresas-clientes no precisam mais comprar, atualizar ou dar suporte a pacotes de SGE, pois j lhes possvel simplesmente alug-los. Empresas com recursos limitados ou especializao em tecnologia da informao podem assim mesmo contar com os mais modernos benefcios dos SGEs. DAVENPORT (2002, p. 257)

H uma expectativa no mercado de tecnologia de que o modelo ASP ser cada vez mais utilizado pelas empresas, que no mais precisaro se preocupar com aquisio e atualizao de software, bem como diminuiro sobremaneira sua estrutura de servidores. Haberkorn (2007, p. 40) estabelece uma previso para esta tecnologia:Futuramente, esses servios passaro a ser uma utilidade, como hoje so o telefone, energia eltrica e consumo dgua; pagaremos determinada taxa pelo uso que fizermos da TI desde o uso do hardware utilizao de aplicativos, ERP incluso.

Para as grandes empresas, trata-se de uma opo que reduz os seus custos, mas para as mdias e pequenas empresas, por vezes, a nica forma de ter acesso

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a determinadas ferramentas, tendo em vista a estrutura necessria para implementla e mant-la. Atravs da figura 12 se verifica a arquitetura padro do modelo ASP, ilustrando seu funcionamento comercial.

Figura 12: Fluxograma bsico de um modelo ASP 9 Fonte: http://www.solucoesnet.com.br/solucoesasp/arquivos/asp_fluxograma_asp.gif

3.5 Processos Organizacionais

Os estudos organizacionais acerca do assunto processo iniciaram entre o final da dcada de 80 e incio da de 90. Uma vez que um termo empregado sob diferentes conotaes e com diversas concepes, necessrio ento conceituar processo, como melhor se aplica ao trabalho ora desenvolvido.podemos definir um processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor. CURY (2000, p. 303)

A Solues Net uma empresa voltada para o mercado de tecnologia para internet, tendo como um de seus produtos o servio de Application Service Provider.

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E esta mudana nos processos sentida por toda a empresa, por seus empregados. Por isso, o autor citado acima afirma que estas mudanas s sero permanentes se atingirem a cultura da organizao, a qual compreende as regras formais e tambm as no escritas, que condicionam o comportamento dos funcionrios, que influenciam em suas atitudes. Juntamente com a definio ou redefinio dos processos, h a necessidade de fazer com que os funcionrios se adaptem apropriadamente aos novos padres, o que encontra resistncia no apego aos costumes antigos, nas velhas ferramentas, enfim, na dificuldade de se abandonar a zona de conforto at ento existente. Diversos autores comparam o processo organizacional com os processos produtivos aplicados na fabricao de produtos, tendo em vista que os dois utilizam o seqenciamento de atividades como meio. De Sordi (2008, p. 17) explicita esta analogia e apresenta informaes histricas:O processo de negcio, assim como o processo produtivo, composto por diversas etapas de produo ou atividades a serem executadas. Dessa forma, a seqncia de atividades para se vender um produto pode ser definida como processo de venda. A idia de dividir o trabalho em atividades seqenciais surgiu em meados do sculo XVIII, no incio da Revoluo Industrial, quando a mecanizao exigiu a diviso do trabalho.

Toda e qualquer empresa realiza suas atividades atravs de processos, muito embora a estrutura de pessoal seja, em sua maioria, por funes. No entanto, algumas o fazem de forma organizada, estruturada, com descrio de seus processos, com um seqenciamento adequado, com ferramentas apropriadas, etc., enquanto que outras sequer conseguem identificar seus processos, quanto mais gerenci-los. Desta forma, a diferena entre empresas tradicionais e empresas estruturadas por processos est no gerenciamento que se faz dos seus processos. As empresas, segundo Gonalves (2000), esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao e que a sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Em seu artigo, o autor descreve os estgios da evoluo para a organizao por processos, bem como identifica o que falta fazer para atingi-la, conforme demonstrado nos quadros 1 e 2.

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Quadro 1: Estgios da evoluo para a organizao por processos 10 Fonte: http://www.fgvsp.br/rae/artigos/008-019.pdf

Quadro 2: O que falta fazer para atingir uma organizao por processos Fonte: http://www.fgvsp.br/rae/artigos/008-019.pdf

Considerando que o dia-a-dia das empresas repleto de processos e que estes so executados por diversos funcionrios, a informatizao destes processos tornou-se imprescindvel, sob pena de no haver um correto seqenciamento das tarefas e/ou deixar de execut-las. Assim, a tecnologia da informao trouxe tambm a necessria integrao aos processos que, por vezes, so executados e controlados em diferentes sistemas e ferramentas.No mbito da integrao entre sistemas podemos dizer que a maioria das empresas encontra-se em trs estgios: o primeiro formado por aquelas A Revista de Administrao de Empresas (RAE) uma publicao da Fundao Getulio Vargas, sendo disponibilizados alguns artigos e matrias na internet.10

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que esto percebendo e questionando a importncia de ter um ambiente de integrao; o segundo, composto pelas que j reconhecem a importncia e a necessidade de um ambiente de integrao e esto procurando definir um caminho para montar esse ambiente; e o terceiro, formado pelas que j utilizam esse ambiente. DE SORDI (2008, p. 89).

3.6 Capacitao

Conforme o dicionrio Aurlio (2008, p. 129), h diversos significados para capacitar: Tornar capaz, habilitar, convencer e persuadir. O sentido que se aplica ao trabalho ora realizado o de tornar as pessoas capazes e habilitadas e, dependendo da situao, convenc-las da importncia de determinados assuntos e/ou necessidades. Nunca a utilizao do persuadir com o intuito de doutrin-los sem a devida discusso, questionamento e critica sobre idias apresentadas. A pessoa persuadida pode aceitar, pode ser convencida, mas desde que utilizando a razo. A capacitao pode dar-se em forma de cursos, seminrios, apresentaes, encontros ou outras, sempre no intuito de repassar conhecimento. Uma das formas a realizao de programas de treinamento.Os programas de treinamento devem ser elaborados como decorrncia natural das exigncias do trabalho, diagnosticadas pela equipe que est desenvolvendo o processo de mudana, visando, evidentemente, adequar o empregado aos novos encargos. CURY (2000, p. 186)

Para que um treinamento atinja seus objetivos, conforme Barreto (1995), necessria uma anlise da estrutura da empresa como um todo e sob vrios aspectos, como o fsico, o social, o comportamental e de desempenho, tanto do ponto de vista de sua situao atual quanto do que se pretende, ou seja, das metas a serem atingidas. H que se considerar, ainda, que a rotatividade de pessoal nas empresas afeta sobremaneira a capacitao, uma vez que, por vezes, os funcionrios que so treinados para determinada atividade ou ferramenta deixam a empresa e, com isso, exista um vcuo de conhecimento.

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Dentro do processo de capacitao, uma das formas mais utilizadas a de treinamento. O treinamento a forma de propiciar desenvolvimento profissional e pessoal ao indivduo, contribuindo com o prprio e com a empresa que investe em seu aperfeioamento. Para que o processo de treinamento seja efetivo, o autor indica que so necessrias quatro etapas, a saber: a) Diagnstico: Relativo ao levantamento das necessidades, objetivos e dificuldades a serem satisfeitas e contornadas; b) Planejamento: Estruturao do programa de treinamento, definindo quem deve ser treinando, em que deve ser treinado, como treinar, quanto treinar e quem ministrar o treinamento; c) Implementao: a execuo em si do treinamento, compreendendo a aplicao da programao estabelecida e o seu acompanhamento; d) Avaliao: Trata-se da anlise dos resultados do treinamento, identificando se os objetivos foram alcanados. Segundo Chiavenato (1991), o processo de treinamento se assemelha a um sistema aberto, onde h uma seqncia programada de eventos, que podem ser visualizados como um ciclo que se renova a cada vez que repete. Este ciclo pode ser melhor visualizado na figura 13.

Figura 13: O Treinamento como um sistema Fonte: Chiavenato (1991, p. 30)

3.7 Empresa Pblica

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Conforme informado no site do Banrisul11, o mesmo uma Sociedade de Economia Mista, constituda sob a forma de Sociedade Annima. No que tange a composio acionria, conforme pode ser verificado no quadro 3, o Estado do Rio Grande do Sul possui 99,59% das Aes Ordinrias do Banco, o que lhe confere a caracterstica de empresa pblica, com os benefcios e obrigaes decorrentes.Acionista Estado do Rio Grande do Sul Fundao Banrisul de Seguridade Social Instituto de Previdncia do Estado do Rio Grande do Sul Administradores Outros TOTAL ON 204.199.859 449.054 44.934 8 348.019 % 0,22% 0,02% 0,00% 0,17% PNA 158.983 168.612 31 811.773 % 70,49% 4,12% 4,37% 0,00% 21,03% 173.984.763 PNB 26.086.957 % TOTAL 608.037 213.546 39 86,96% 175.144.555 % 56,97% 0,15% 0,05% 0,00% 42,83% 99,59% 2.721.484 13,04% 233.008.300

205.041.874 100,00% 3.860.883 100,00% 200.071.720 100,00% 408.974.477 100,00%

Quadro 3: Composio Acionria do Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A. Fonte: http://www.banrisul.com.br

Enquanto empresa pblica, o Banrisul submetido fiscalizao do Tribunal de Contas do Estado do RS, conforme previsto na Lei Orgnica 11.424, de 06/01/2000:Art. 33 Ao Tribunal de Contas, rgo de controle externo, no exerccio da fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial, compete, nos termos do disposto nos artigos 70 a 72 da Constituio do Estado e na forma estabelecida nesta Lei, o seguinte: III julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e/ou mantidas pelos poderes pblicos estadual e municipal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio, nos termos dos artigos 43 a 46 desta Lei (Site do Tribunal de Contas do Estado do RS. Disponvel em: . Acesso em 28 abr. 2009. Grifo nosso)

Conforme disposto na Lei Federal 8.66612, de 21 de junho de 1993, a qual institui normas para licitaes e contratos da administrao pblica, o Banrisul deve submeter-se mesma, pois subordinam-se ao regime dela, alm dos rgos da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades

Site oficial do Banco do Estado do Rio Grande do Sul. Disponvel em: . Acesso em 28 abr. 2009. 12 Lei Federal n 8.666/93, de 21 de junho de 1993. Disponvel em: . Acesso em: 28 abr. 2009.

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controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios (grifo nosso).

3.8 Empresa do Setor Financeiro

Considerando que o estudo de caso constante no presente trabalho se d em uma empresa do setor financeiro, especificamente em um banco comercial, necessrio defini-lo, demonstrar sua estrutura, as peculiaridades do setor, enfim, mostrar o tipo de empresa e o cenrio em que est inserida. O setor financeiro formalmente denominado Sistema Financeiro Nacional. Conforme Toledo (1978), ele composto, por dispositivo legal, pelo mercado de capitais e por todas as instituies financeiras, seja pblica, privada ou mista, sediada ou autorizada a funcionar no pas. Atravs da figura 14 pode ser verificada sua estrutura, compreendendo as instituies que o compem:

Figura 14: Estrutura do Sistema Financeiro Nacional Fonte: Toledo (1978, p. 106)

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A empresa estudada, dentro da estrutura do Sistema Financeiro Nacional, um banco comercial. Conforme definido pelo Banco Central do Brasil13:Os bancos comerciais so instituies financeiras privadas ou pblicas que tm como objetivo principal proporcionar suprimento de recursos necessrios para financiar, a curto e a mdio prazos, o comrcio, a indstria, as empresas prestadoras de servios, as pessoas fsicas e terceiros em geral.

Este tipo de instituio, segundo Saunders (2007), forma o grupo mais importante de instituies depositrias, tanto em termos de valores quanto de tamanho. O autor indica que, nos Estados Unidos, o nmero de bancos tem diminudo, devido s consolidaes por fuso e as sadas do setor motivadas por falncias. Os bancos, tendo em vista que trabalham baseados na confiana de seus clientes, possuem condies ambientais de funcionamento bastante especficas.A importncia econmica das atividades das instituies financeiras, empenhadas, por assim dizer, em exercer o comrcio do dinheiro, acarretou, como conseqncia lgica, algumas restries externas ao seu funcionamento. Assim, seu desenvolvimento se deu acompanhado de regulamentaes e de restries impostas pelo Governo, uma vez que as conseqncias de suas aes trazem implicaes no somente setoriais como tambm polticas e sociais. O Governo, como orientador e disciplinador da economia pode controlar as atividades dos bancos e das demais instituies financeiras atravs de organismos especializados, como o Conselho Monetrio Nacional, o Banco Central e a Comisso de Valores Mobilirios. TOLEDO (1978, p. 52)

Quanto a essa regulamentao, que pode parecer at excessiva, o autor afirma que a mesma visa proteger e disciplinar as empresas, proteger o consumidor e garantir os interesses da sociedade em qualquer dimenso. Dentro da estrutura de controle a que os bancos comerciais esto submetidos, o Banco Central do Brasil aquele que maior responsabilidade possui em termos de fiscalizao.O Banco Central do Brasil (BACEN) uma autarquia vinculada ao Ministrio da Fazenda, que tambm foi criada pela Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964. o principal executor das orientaes do Conselho Monetrio Nacional e responsvel por garantir o poder de compra da moeda nacional,13

O Banco Central do Brasil uma entidade supervisora, dentro da estrutura do Sistema Financeiro Nacional, que fiscaliza as aes dos bancos comerciais. Disponvel em: < http://www.bcb.gov.br/pre/composicao/bc.asp >. Acesso em: 04 mai. 2009

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tendo por objetivos: zelar pela adequada liquidez da economia; manter as reservas internacionais em nvel adequado; estimular a formao de poupana; zelar pela estabilidade e promover o permanente aperfeioamento do sistema financeiro. BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponvel em: . Acesso em: 04 mai. 2009.

Alm dos bancos comerciais, outros operadores tm papel significativo dentro do Sistema Financeiro Nacional. Abaixo, os mais importantes, com resumo de suas funes, conforme pgina do Banco Central14 na internet: Bancos Mltiplos: so instituies financeiras privadas ou pblicas que realizam as operaes ativas, passivas e acessrias das diversas instituies financeiras; Caixas Econmicas: trata-se de instituies assemelhadas aos bancos comerciais, podendo captar depsitos vista, realizar operaes ativas e efetuar prestao de servios. Uma caracterstica distintiva das Caixas que elas priorizam a concesso de emprstimos e financiamentos a programas e projetos nas reas de assistncia social, sade, educao, trabalho, transportes urbanos e esporte; Cooperativas de Crdito: atuando tanto no setor rural quanto no urbano, as cooperativas de crdito podem se originar da associao de funcionrios de uma mesma empresa ou grupo de empresas, de profissionais de determinado segmento, de empresrios ou mesmo adotar a livre admisso de associados em uma rea determinada de atuao, sob certas condies. Os eventuais lucros auferidos com suas operaes - prestao de servios e oferecimento de crdito aos cooperados so repartidos entre os associados; Bancos de Desenvolvimento: so instituies financeiras controladas pelos governos estaduais, e tm como objetivo precpuo proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos recursos necessrios ao financiamento, a mdio e a longo prazos, de programas e projetos que visem a promover o desenvolvimento econmico e social do respectivo Estado; Bancos de Investimento: so instituies financeiras privadas especializadas em operaes de participao societria de carter temporrio, de financiamento da atividade produtiva para suprimento de capital fixo e de giro e de administrao de recursos de terceiros;

Site do Banco Central do Brasil Composio e Evoluo do SFN. Disponvel em: . Acesso em: 15 mai. 2009.

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Sociedades de Crdito, Financiamento e Investimento: tambm conhecidas por financeiras, so instituies privadas que tm como objetivo bsico a realizao de financiamento para a aquisio de bens, servios e capital de giro; Sociedades de Crdito Imobilirio: so instituies financeiras criadas para atuar no financiamento habitacional. Constituem operaes passivas dessas instituies os depsitos de poupana, a emisso de letras e cdulas hipotecrias e depsitos interfinanceiros. A implementao de um sistema ERP em um banco um dos mais importantes investimentos em tecnologia que os mesmos podem realizar.A tecnologia essencial para a minimizao do custo de produo de servios financeiros com a gesto e combinao eficiente desses recursos. Em termos amplos, a tecnologia inclui computadores, sistemas de comunicao audiovisual e outros recursos de tecnologia de informao. SAUNDERS (2007, p. 258)

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4 METODOLOGIA

Este captulo ser dedicado definio dos procedimentos metodolgicos que sero utilizados na pesquisa, abrangendo o objetivo, o modelo adequado ao estudo, avaliao da populao e amostra existentes, exposio e justificativa de adoo de instrumento de coleta de dados, bem como apresentao dos dados levantados e as anlises pertinentes. Quanto perspectiva adotada, Roesch (1999, p. 125) discorre:Em princpio, qualquer tipo de projeto pode ser abordado da perspectiva quantitativa e qualitativa, embora se possa generalizar dizendo que a tendncia seria utilizar um enfoque mais quantitativo na Avaliao de Resultados e um enfoque mais qualitativo na Avaliao Formativa, enquanto na Pesquisa-diagnstico, na Proposio de Planos e na Pesquisa Aplicada uma combinao de ambos geralmente utilizada.

necessrio, segundo a autora, definir a metodologia, o projeto mais apropriado, a partir dos objetivos definidos para o estudo. Para cada projeto de pesquisa, segundo Samara e Barros (2002, p. 31), cabe ao pesquisador indicar a metodologia adequada que venha solucionar o problema de pesquisa, decidindo-se, para cumprir aos objetivos propostos, a metodologia deve ser quantitativa, qualitativa ou amba