EXAMENSARBETE
2003:091 SHU
Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar
EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskapAvdelningen för Industriell organisationVetenskaplig handledare: Håkan Ylinenpää
2003:091 SHU • ISSN: 1404 - 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 03/91 - - SE
UtvecklingssamtalHar ledarstilen betydelse?
CAMILLA BOHNSACK
MARIA LUNDGREN
I
Sammanfattning Syftet med denna uppsats är dels att studera om ledarstilen har betydelse för ledarens upplevelser av möjligheter och hinder i utvecklingssamtalet, dels om ledarstilen påverkar medarbetarnas inställning till utvecklingssamtalet. Studien har genomförts som en fallstudie i tre steg. Första steget var att identifiera olika ledarstilar bland ett antal ledare med hjälp av ett ledarstilstest. Andra steget innebar att genomföra personliga intervjuer med de ledare som enligt testet uppvisat olika ledarstilar. Tredje och sista steget bestod av att göra en enkätundersökning bland de intervjuade ledarnas medarbetargrupper. Resultaten visar att ledarstilen verka ha viss betydelse i fråga om var tyngdpunkten i samtalet läggs, vad som anses viktigt att tala om och vilken ambitionsnivå ledaren har när det gäller utvecklingssamtalet. Utifrån resultaten av vår undersökning kan vi dock inte hävda att ledarstilen har betydelse när det gäller medarbetarnas upplevelse av och inställning till utvecklingssamtalet. Vår bedömning är att andra faktorer, som en god relation till ledaren samt en fungerande och öppen kommunikation, verkar ha större betydelse.
II
Abstract The purpose of this thesis is partly to study whether style in leadership matters when it comes to the leaders´ experiences of opportunities and obstacles in the performance appraisal interview. The other part is to study if leadership style has any effect on attitudes towards the performance appraisal interview amongst members of the staff. The study has been carried out as a case study conducted in three steps. The first step was to identify different styles in leadership amongst a number of leaders by using a test form. The second step was to carry out personal interviews with the leaders who, according to the test, showed different styles of leadership. In the third and final step we made a survey study of the members of each leader’s staff. The results show that style of leadership seems to matter regarding where the main focus is placed in the interview, what is considered to be most important issues to talk about, and what level of ambition the leader shows concerning the performance appraisal interview. With the result of our study at hand, however, we can not state that style in leadership matters when it comes to attitudes towards the performance appraisal interview amongst members of the staff. In our judgment other factors, such as a good relationship to the leader along with a functional and open communication, seems to be of greater importance.
III
Förord Denna uppsats är resultatet av ett 10-poängs examensarbete vid institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap, avdelningen för industriell organisation, Luleå tekniska universitet. I detta inledande förord vill vi passa på att tacka alla som på olika sätt hjälpt oss med vårt examensarbete. Först och främst vill vi tacka vår handledare Håkan Ylinenpää för att han på ett mycket bra sätt har hjälpt oss med tips och idéer, delat med sig av sin erfarenhet och engagerat sig i vårt arbete med rapporten. Tack även till läraren TorBjörn Nilsson som gav oss verktyg att utveckla vår skrivaridé. Naturligtvis vill vi även rikta ett stort tack till vår kontaktperson Marlene Sibbel-Becker på Kappa Kraftliner i Piteå samt respondenterna på företaget som alla på ett mycket trevligt och tillmötesgående sätt hjälpt oss i vår undersökning. De har med kort varsel ställt sin tid till förfogande. Med hjälp av dem har detta examensarbete blivit möjligt och genomförbart! Vi vill även rikta ett varmt tack till Ros-Mari Westerlund-Nilsson på Human ARC AB som bidragit med synpunkter och kritik under uppsatsskrivandets gång. Deltagarna i vår seminariegrupp förtjänar också ett tack för att de kreativt kommenterat vår rapport och på ett positivt sätt fört vårt arbete framåt. Sist men inte minst vill vi tacka våra äkta hälfter Lars och Stig plus alla våra barn för att de stått ut med oss under denna intensiva period. Luleå juni 2003 Camilla Bohnsack och Maria Lundgren
IV
Innehållsförteckning
Sammanfattning ............................................................................................ I Abstract......................................................................................................... II Förord........................................................................................................... III 1 Inledning ................................................................................................ 1
1.1 Bakgrund ............................................................................................. 1
1.2 Problemdiskussion............................................................................... 1
1.3 Syfte .................................................................................................... 2
1.4 Forskningsfrågor.................................................................................. 3
1.5 Avgränsningar ..................................................................................... 3
1.6 Målgrupp.............................................................................................. 3
2 Metod...................................................................................................... 4
2.1 Forskningsansats ................................................................................ 4
2.2 Undersökningsmetod........................................................................... 4
2.3 Datainsamling...................................................................................... 5
2.4 Metoddiskussion.................................................................................. 7 2.4.1 Validitet ............................................................................................................... 7 2.4.2 Reliabilitet ........................................................................................................... 8
3 Teori ....................................................................................................... 9
3.1 Definitioner .......................................................................................... 9
3.2 Ledarstil ............................................................................................. 10 3.2.1 Olika teorier om ledarskap................................................................................ 10 3.2.2 Adizes (PAEI)-modell........................................................................................ 11 3.2.3 God ledarstil i motsats till destruktiv ledarstil.................................................... 12 3.2.4 Ledarstilen kan utvecklas ................................................................................. 13
3.3 Utvecklingssamtalet........................................................................... 14 3.3.1 Historik.............................................................................................................. 14 3.3.2 Utvecklingssamtalets syfte och intressenter .................................................... 15 3.3.3 Utvecklingssamtalets genomförande................................................................ 17 3.3.4 Kommunikation ................................................................................................. 21 3.3.5 Feedback .......................................................................................................... 22
4 Empiri ................................................................................................... 24
4.1 Företaget ........................................................................................... 24 4.1.1 Gemensamma förutsättningar .......................................................................... 24
4.2 Ledarstilar.......................................................................................... 24
4.3 Intervjuer med ledare......................................................................... 25
V
4.3.1 Produceraren, (PAeI)........................................................................................ 25 4.3.2 Entreprenören, (paEI) ....................................................................................... 27 4.3.3 Integreraren, (pAeI) .......................................................................................... 29
4.4 Enkät till medarbetarna...................................................................... 30 4.4.1 Producerarens medarbetargrupp ..................................................................... 31 4.4.2 Entreprenörens medarbetargrupp .................................................................... 31 4.4.3 Integrerarens medarbetargrupp........................................................................ 31 4.4.4 Medarbetargruppernas enkätsvar .................................................................... 31
5 Analys .................................................................................................. 34
5.1 Analysmetod...................................................................................... 34
5.2 Ledarstilar.......................................................................................... 35
5.3 Samtalet ............................................................................................ 35 5.3.1 Samtalets syfte ................................................................................................. 35 5.3.2 Tyngdpunkt ....................................................................................................... 36 5.3.3 Genomförande.................................................................................................. 37 5.3.4 Kommunikation ................................................................................................. 39 5.3.5 Feedback .......................................................................................................... 39 5.3.6 Övrigt värt att notera......................................................................................... 40
6 Slutsatser............................................................................................. 41
6.1 Uppsatsens syfte ............................................................................... 41
6.2 Ledarstil – möjligheter och hinder ...................................................... 41
6.3 Ledarstil – medarbetarnas inställning ................................................ 42
6.4 Ledarstilens betydelse ....................................................................... 43
6.5 Förslag till fortsatt forskning............................................................... 43
Referenser................................................................................................... 44 Bilagor 1 Adizes test av ledarstil 2 Intervjuguide 3 Enkät
INLEDNING
– 1 –
1 Inledning Detta inledande kapitel börjar med bakgrunden till valt ämnesområde och fortsätter sedan med att ge en introduktion till ämnet i form av en problemdiskussion. Här ställer vi också upp vårt syfte samt vilka forskningsfrågor som ska ge oss hjälp att svara på syftet. Kapitlet avslutas med de avgränsningar som gjorts, samt vilken målgrupp uppsatsen vänder sig till. 1.1 Bakgrund Utvecklingssamtal är en svår uppgift att handskas med och det är viktigt att de personer som ska praktisera utvecklingssamtal har utbildning för det. Vi har själva varit ute i arbetslivet och har erfarenhet av utvecklingssamtal av skiftande kvalitet. Ledare har inte alltid förmågan att genomföra samtalet på ett sätt som blir givande för båda parter. Mot bakgrund av detta finner vi området intressant att titta närmare på. 1.2 Problemdiskussion Enligt Bruzelius och Skärvad (2000) har arbetslivets övergång från ett industrisamhälle till ett service- och kunskapssamhälle gjort att allt fler företag har blivit övertygade om medarbetarnas betydelse för företagets effektivitet och utveckling. I modern Human Resource Management (HRM) ses medarbetarna mer som en tillgång än som en kostnad och det handlar om att säkerställa att företagets medarbetare har rätt kompetens samt vilja, kraft och motivation att använda denna kompetens. Det som bland annat skiljer framgångsrika små företag från övriga små företag är, enligt Ylinenpää (1997), att de framgångsrika företagen använder sig av utvecklingssamtal som en del i ett arbetsrelaterat kontinuerligt lärande. Den undersökning Ylinenpää genomfört avser små företag, men författaren hävdar att företag oavsett sin storlek har många likheter. Jönsson (1995) hävdar att utvecklingssamtal leder till att trivsel, motivation, arbetstillfredsställelse, ambition och kompetens ökas hos personalen. Detta leder med automatik till högre produktivitet och effektivitet i organisationen. Dessutom kommer produktivitet och effektivitet att öka genom att verksamheten analyseras och målinriktas ända ner på individnivå. Senge (1995) menar att den kanske viktigaste frågan för ledare är att skapa överensstämmelse mellan medarbetarens egna, personliga visioner och organisationens gemensamma vision. För att organisationen skall kunna dra nytta av det engagemang som visioner genererar krävs att medarbetarna har samma vision och känner delaktighet med visionen. Franzén (1996) har identifierat ett antal kritiska framgångsfaktorer som är gemensamma hos ledare i olika verksamheter. En av dessa faktorer är att ledaren ska skapa delaktighet i vision och mål. Detta kan göras genom att engagera medarbetarna i en öppen dialog kring gemensamma visioner och mål. Att beskriva ansvar, mål och uppgifter tydligt. Att ställa tydliga krav, följa upp, ge feedback. Att lyssna till medarbetarna och ge dem möjlighet att påverka inriktning
INLEDNING
– 2 –
och beslut. Ett nyckelverktyg för att göra allt detta är utvecklingssamtalet. Enligt Robbins (2001) är det dock få arbetsuppgifter som för en ledare är så olustiga som att hålla utvecklingssamtal med sina medarbetare. Faktum är att om ledarna inte blir pressade av företaget att hålla utvecklingssamtal ignorerar de sannolikt detta ansvar. Kanske beror det på, precis som Adizes (1997, s.128) säger, ”Att utvecklas är smärtsamt. Det är då vi utvecklas som våra svagheter framträder som tydligast. Människor som är rädda för att misslyckas uppfattar därför utveckling som skräckinjagande. Kan de inte växa så bör de för sin egen skull undvika att ta på sig uppgifter som chefer, ty det kommer inte att ge dem rätt tillfredsställelse och belöning”. Dagens chefer leder mer och mer genom att kommunicera, inte genom att ge order. Detta kräver ny kunskap och nya metoder. Utvecklingssamtalet blir då ett naturligt ledningsinstrument för att en gång om året ha en övergripande analys och måldiskussion med varje medarbetare (Jönsson, 1995). Ronthy-Österberg (1998) har funnit att i många företag får ledare dåliga omdömen när det gäller genomförandet av utvecklingssamtal och konstaterar på samma sätt som Robbins att det är vanligt förekommande att ett flertal ledare inte alls genomför samtalen. Ronthy-Österberg hävdar vidare att det är ledarens förhållningssätt under samtalet som är avgörande för samtalets kvalitet. Med förhållningssätt menas vilken attityd ledaren har till sina medarbetare. Det är alltid ledaren som är samtalsledare i utvecklingssamtalet och därför blir hennes/hans attityd tongivande för i vilken anda samtalet förs. På vilket sätt ledaren utövar sin roll, sitt ledarbeteende, kan enligt Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (1998) anta olika former. De anser att ledarskapsstil är en beteckning som ofta används för att karaktärisera olika drag i beteendet. Adizes (1997) har i sin bok ”Ledarskapets fallgropar” identifierat fyra olika ledarroller. Dessa är producerare, administratör, entreprenör och integrerare. Var och en är duktig på en eller kanske två av dessa. Ahltorp (1998) anser att det är både personlighet och situationens krav som i samspel avgör vad som blir det ledarbeteende en person utvecklar. Ledarbeteende påverkas även av sammansättningen av gruppens medarbetare. Medarbetarens ålder, ambitioner, kunskap och kompetens samt inte minst deras personliga stil avgör vilken ledningsstil som fungerar och vilken som inte gör det. Samverkan mellan dessa faktorer formar mer eller mindre konstruktiva ledningsstilar. Då vi inte lyckats finna svar i litteraturen på om det finns någon ledarstil som lyckas bättre än någon annan med att genomföra utvecklingssamtal anser vi att det nu är dags att försöka ta reda på det. 1.3 Syfte Syftet med vårt examensarbete är att studera om ledarstilen har betydelse för ledarens upplevelser av möjligheter och hinder i utvecklingssamtalet. Vi vill dessutom studera om ledarstilen påverkar medarbetarnas inställning till utvecklingssamtalet.
INLEDNING
– 3 –
1.4 Forskningsfrågor • Vilka möjligheter och hinder ser ledaren i utvecklingssamtalet? • Vilken inställning har medarbetarna till utvecklingssamtalet? • Kan svaren på de båda ovanstående frågeställningarna härledas till en
viss typ av ledarstil? 1.5 Avgränsningar Utvecklingssamtal kan hållas både individuellt och i grupp, men denna rapport kommer inte att omfatta gruppsamtal. Undersökningen kommer istället att fokusera på individuella utvecklingssamtal då denna samtalsform är den vanligast förekommande. Vi tar inte heller upp eventuella könsskillnader i ledarnas sätt att hålla utvecklingssamtal. Att utvidga undersökningen till att även behandla detta område blir alltför omfattande och hör hemma i en helt egen undersökning. Vi har i våra litteratursökningar också kommit i kontakt med en hel del material som tar upp utvecklingssamtal i skolan. Då vår undersökning omfattar organisationer som bedriver kommersiell verksamhet där ledare håller utvecklingssamtal med sina medarbetare, är utvecklingssamtal i skolans värld inte tillämpbara i vår rapport. 1.6 Målgrupp Denna uppsats vänder sig till personer med viss kunskap och visst intresse av ämnesområdet organisation. Vi förutsätter att de mest grundläggande termerna förstås av dem som läser rapporten. I kapitel 3.1 ger vi dock några klargörande definitioner på begrepp som används i vår uppsats.
METOD
– 4 –
2 Metod Metod är enligt Andersen (1998) ett systematiskt sätt att undersöka verkligheten på. I detta kapitel framgår det hur vi gått tillväga när uppsatsen vuxit fram. Inledningsvis redovisas valet av forskningsansats samt vilken metod vi använt vid undersökningen. Datainsamlingen berättar vilka studier vi gjort dels i förarbetet till den empiriska studien samt hur själva undersökningen genomförts. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion där vi också avhandlar studiens reliabilitet och validitet. 2.1 Forskningsansats Forskningsansatsen talar om vilket angreppssätt uppsatsen har. Ansatsen kan vara deduktiv, induktiv eller abduktiv. Deduktion betyder att undersökningen startar i att skapa förståelse utifrån befintlig teori för att sedan gå ut och undersöka om det stämmer med verkligheten. Induktion innebär att undersökaren först studerar verkligheten för att sedan dra generaliserande slutsatser (Andersen, 1998). Abduktion innebär en växelverkan mellan teori och empiri (Alvesson & Sköldberg, 1994). Denna rapport har ett deduktivt synsätt då vi utgått från befintlig teori och sedan gjort intervjuer som sammanställts och jämförts med teorin. Ett annat angreppssätt som man måste ta ställning till är om undersökningen är kvalitativ eller kvantitativ. Enligt Jacobsen och Thorsvik (1998) har det traditionellt varit brukligt att skilja mellan kvalitativa och kvantitativa ansatser. Denna tudelning ser, enligt Jacobsen och Thorsvik, ut att försvinna till förmån för en mer resultatinriktad syn, där skillnaden mellan kvalitativt och kvantitativt först och främst ligger i de data som samlas in. Kvalitativa undersökningar samlar in texter och ord, medan kvantitativa undersökningar samlar in information som kan omvandlas till siffermässiga storheter. I övrigt skiljer sig de båda metoderna inte åt principiellt. Den kvalitativa ansatsen passar bra när det finns flera verkligheter som kan vara sanna. Vi har genomfört en undersökning för att söka skapa förståelse om ledarstilen har betydelse för utvecklingssamtalet. Vår uppsats är i huvudsak kvalitativ men har även kvantitativa inslag genom att vi i vår fallstudie använt oss både av intervjuer och enkäter med kvantifierbar data. 2.2 Undersökningsmetod Undersökningsmetoden beskriver på vilket sätt vi har valt att söka svar på våra forskningsfrågor. Alternativen är survey, experiment eller fallstudie. Surveystudien karaktäriseras av att relativt få variabler undersöks i en stor population. Den data som samlas in är kvantitativ och används vanligtvis till att försöka generalisera med hjälp av statistik (Andersen, 1998). Experiment används speciellt i sammanhang där man önskar fastställa kausalsamband mellan variabler och därför vill ha andra förhållanden under kontroll. Det helt centrala i ett experiment är att undersökaren aktivt manipulerar det han eller hon tror är orsaken till något (Jacobsen & Thorsvik, 1998).
METOD
– 5 –
Enligt Yin (1994) är en fallstudie generellt att föredra som strategi när frågor som "hur" och "varför" ställs, när den undersökande personen har låg kontroll över händelserna och när fokus ligger på ett nutidsfenomen i något sammanhang i vår verklighet. Då syftet med vårt examensarbete var att undersöka hur ledarstilen påverkar utvecklingssamtalet, var en fallstudie lämplig metod att välja. Genom en fallstudie ges möjligheten att beskriva hur verkligheten ser ut i förhållande till teorin. Fallstudier är, enligt Andersen (1998), en vanlig undersökningsform på organisationsområdet. Vidare anser Andersen att fallstudiemetoden är bruklig vid undersökning av sociala delsystem såsom institutioner och organisationer samt vid arbete att studera organisationer och deras befintliga omgivning. 2.3 Datainsamling Vårt arbete med uppsatsen började med en intresseinventering. Vi fann att ämnena utvecklingssamtal, ledarskap och kommunikation var intressanta. Arbetet fortsatte med att vi läste in oss på området för att fördjupa våra kunskaper. Vi kom fram till att vi ville undersöka om ledarstilen har betydelse för utvecklingssamtalet. Avgörande för vårt val var även att vi fick tillgång till ett testformulär utformat efter Ichak Adizes teorier om olika ledarroller. Med hjälp av detta kunde vi testa och hitta ledare med olika ledarstilar (se bilaga 1). När vårt syfte var mer preciserat fortsatte våra litteraturstudier. Vi läste rapporter, böcker och studerade tidningsartiklar inom ämnet. Vårt arbete började ta form och vi strukturerade datainsamlingen genom att dela upp den i tre steg.
• Hitta fyra ledare med olika ledarstil • Genomföra personliga intervjuer med ledarna • Enkäter till medarbetare
Grundförutsättningen var att ledarna höll i utvecklingssamtal med mellan tio och tjugofem medarbetare. Den övre gränsen kommer sig av att bland annat Jönsson (1995) hävdar att en ledare inte bör hålla utvecklingssamtal med fler än tjugofem medarbetare om samtalen ska kunna hålla en hög kvalitet. Ett minimum på tio medarbetare sattes för att öka möjligheten till att kunna utläsa något mönster i vår undersökning. En annan förutsättning var att intervjua ledare på samma hierarkiska nivå inom organisationen, detta för att undvika skillnader i ledarstil som kommer sig av personens befattning. Nästa steg i undersökningen var att genomföra personliga intervjuer med dessa ledare. Sista steget i vår datainsamling var att, genom enkäter, fråga respektive ledares medarbetare vad de ansåg om utvecklingssamtalet. Genom att välja en stor organisation ville vi skapa så goda förutsättningar som möjligt att hitta de olika ledarstilarna bland våra respondenter. Vi begränsade också undersökningen till en och samma organisation för att i så stor utsträckning som möjligt eliminera andra faktorer som kan påverka utvecklingssamtalet. Sådana skillnader kan exempelvis bestå i organisationsstruktur, kultur och organisationens syfte med utvecklingssamtalet.
METOD
– 6 –
Vi valde att genomföra fallstudien på Kappa Kraftliner i Piteå. En förutsättning för att hitta fyra ledare med olika ledarstil var att det skulle finnas ett stort urval av ledare. Kappa Kraftliner är en stor organisation med många anställda och passade bra för våra uppställda krav på antal ledare som dessutom håller tillräckligt många utvecklingssamtal. Företagets personalutvecklingsansvarige gav oss namn på ett antal ledare som uppfyllde våra krav. Vi tog själv kontakt med ledarna för att genomföra testet. Vår ambition var att hitta fyra olika ledarstilar. I den insamlade empirin kunde vi dock bara hitta tre ledarstilar. Möjliga orsaker till detta diskuteras vidare i kapitel 4.2. För de personliga intervjuerna med ledarna utarbetades en intervjuguide. Frågorna utformades utifrån de teorier vi valt att använda i vår uppsats. Enligt Yin (1994) är intervjuer en av de viktigaste informationskällorna i en fallstudie eftersom fallstudier vanligtvis behandlar mänskliga angelägenheter. Med intervjuer kan både fakta om ämnet såväl som respondentens egna åsikter i frågan fås fram. Genom att dessa mänskliga angelägenheter rapporteras och tolkas genom en specifik respondents ögon kan detta ge viktiga insikter om den aktuella situationen. Vi valde att göra personliga intervjuer med ledarna för att få en djupare förståelse och en mer nyanserad bild av svaren samt för att kunna ställa följdfrågor i de fall svaren behövde förtydligas (se bilaga 2). Var och en av intervjuerna tog ungefär en timme i anspråk. Det visade sig, vid de personliga intervjuerna, att två av ledarna hade fler medarbetare att hålla utvecklingssamtal med än de 25 vi tidigare angett i våra grundförutsättningar. En av ledarna hade 28 medarbetare att hålla utvecklingssamtal med. Vi gjorde bedömningen att detta antal kunde accepteras då skillnaden mellan 25 och 28 är marginell. Den andra ledaren hade 40 stycken medarbetare att hålla utvecklingssamtal med. I detta läge var alternativet att gå vidare med ledaren eller att välja en ledare från en annan hierarkisk nivå. Då ledaren inte själv såg antalet utvecklingssamtal som ett problem och då vi prioriterade kravet med ledare från samma hierarkiska nivå, valde vi att inte byta ledare. För att undersöka medarbetarnas upplevelser av utvecklingssamtalet valde vi att använda enkäter. Enkäter passade bra genom att vi ville få många personers uppfattning och utifrån detta söka ett mönster i svaren. Enkätfrågorna utformades med fasta svarsalternativ och vi gav dessutom utrymme för respondenten att ge ytterligare kommentarer till varje fråga. Detta gjordes för att underlätta det påföljande analysarbetet (se bilaga 3). Vid utformning av enkätfrågorna sökte vi också idéer i andra uppsatser där bland annat Bråborg och Hedberg (2001) har använts som inspirationskälla. Då två av ledarna höll utvecklingssamtal med fler medarbetare än vad som ingick i våra uppställda förutsättningar valde vi att göra ett urval bland medarbetarna. Genom att ledarna på Kappa Kraftliner precis befann sig i den period då utvecklingssamtalen hölls, valde vi att distribuera enkäter till de medarbetare som hunnit ha sitt samtal för året. En fördel med detta urval var att medarbetarna hade samtalet färskt i minnet.
METOD
– 7 –
Som komplement till de personliga intervjuerna och medarbetarenkäterna har vi också tagit del av företagets skriftliga material i form av organisationens broschyrer samt interna instruktioner om utvecklingssamtal. Vi har även utfört en cirka tio minuter lång telefonintervju med den person som ansvarar för personalutveckling på företaget för att erhålla kompletterande information. För att underlätta analysen ytterligare delade vi in våra frågor i olika huvudområden. De personliga intervjuerna delades in i frågor om utvecklingssamtalets innehåll och genomförande samt om ledarens upplevelse av möjligheter och hinder i att genomföra samtalet. Medarbetarnas enkäter delades in i huvudområden på ett liknande sätt. I kapitel 5.1, Analysmetod, redogörs närmare för analysen av det insamlade materialet. 2.4 Metoddiskussion Enligt Jacobsen och Thorsvik (1998) väljer vi alltid bort något när en organisation studeras. Det sker medvetet eller omedvetet, den mänskliga hjärnan har – liksom organisationer – en inbyggd ”slagsida”. Under undersökningsprocessen görs ett antal val som får betydelse för resultatet vi får fram. Ju mer medvetna vi är om det enskilda valet, desto bättre är vi i stånd att bedöma starka respektive svaga sidor hos ett perspektiv jämfört med ett annat. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) är operationalisering, det vill säga hur man överför teoretiska föreställningar i form av begrepp och modeller till empiriska observationer ett besvärligt problem i allt utredningsarbete. Två viktiga begrepp i detta sammanhang är validitet och reliabilitet.
2.4.1 Validitet Oavsett hur en undersökning utformas så måste de frågor som ställs mäta rätt saker. För att undersökningen skall hålla en hög validitet så hade vi de teorier vi studerat som grund när intervju- och enkätfrågor utformades. Trots detta kan vi inte vara helt säkra på att frågorna verkligen mäter exakt det som avsett att det skall mäta (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001). För att vi skulle få så hög validitet som möjligt undvek vi frågor som kunde tolkas på flera sätt och undvek även att använda fackspråk. För att öka validiteten lät vi respondenterna till de personliga intervjuerna ta del av intervjuguiden några dagar innan vårt avtalade möte. Genom denna åtgärd visste respondenterna vilken typ av information vi sökte och kunde därigenom i förväg tänka över sina svar. Genom att vi har varit två personer som suttit med vid intervjuerna, där en av oss ställt frågor och den andra har koncentrerat sig på att anteckna anser vi att det väsentliga i respondenternas svar registrerats. Då båda författarna dessutom observerat och att vi haft möjlighet att förklara frågorna närmare vid behov, anser vi att vi har lyckats komma tillräckligt nära sanningen i våra intervjuer för att kunna hävda god validitet i den delen av undersökningen. Vi testade också våra enkätfrågor genom att låta vänner och bekanta fylla i formuläret och påpeka eventuella oklara frågor. Eftersom enkäten tar upp frågor som handlar
METOD
– 8 –
om att medarbetaren bedömer sin ledares sätt att utföra en arbetsuppgift kan detta upplevas känsligt. Vi såg en fara i att svaren från medarbetarna inte skulle vara rättvisande om deras ledare var ansvarig för insamling av enkäterna. Vi tog hjälp av ledaren vid distribution av enkäterna men lät medarbetarna skicka svaren med internpost till en oberoende part på personalavdelningen. Vi försäkrade samtidigt respondenterna om att deras respektive ledare inte skulle kunna ta del av de individuella svaren. För att identifiera de olika ledarstilarna har vi använt oss av Adizes (PAEI)-test. Detta test är ett väl använt, accepterat och etablerat verktyg för bedömning av olika ledarstilar som baseras på Adizes teorier om ledarskap. Det är ofta lämpligt att testet följs upp av en intervju för att bekräfta att bedömningen blir så nära sanningen som möjligt men för att göra en sådan uppföljande intervju på ett bra sätt krävs kunskaper och erfarenhet från att göra psykologiska bedömningar. Då ingen av oss besitter den kompetens som krävs för detta har vi valt att enbart förlita oss på de resultat vi fått fram av testet vilket kan ha viss negativ påverkan på validiteten i vår undersökning. Testet är dock utformat som en självskattning och borde så vitt vi kan bedöma komma tillräckligt nära sanningen för våra syften.
2.4.2 Reliabilitet En undersökning bör vara oberoende av vem som gör undersökningen, och om den görs igen av en annan forskare ska resultaten i den undersökningen helst ge samma svar. Med andra ord så uttrycker reliabiliteten undersökningens förmåga att stå emot slumpinflytanden. I alla tolkande undersökningar är reliabiliteten ett problem (Eriksson & Wiederheim-Paul, 2001). Den möjlighet som finns för att öka reliabiliteten i en tolkande undersökning som denna är att ge en så utförlig beskrivning som möjligt av den metod och de verktyg som använts. Som komplement till metodkapitlet redovisar vi därför också vår intervjuguide och enkät som bilagor till denna rapport. Vi har bemödat oss om att vara så objektiva som möjligt vid intervjuerna för att undvika att styra respondentens svar i någon riktning. En av grundförutsättningarna för vår undersökning var att ledarna inte skulle ha fler än 25 medarbetare att hålla utvecklingssamtal med. En av våra respondenter höll utvecklingssamtal med 40 medarbetare, en med 28 och en med 17. Detta faktum måste tas med i en bedömning av undersökningens reliabilitet.
TEORI
– 9 –
3 Teori Teorin har som syfte att ge läsaren förståelse för ämnesområdet. Kapitlet inleds med några definitioner för att sedan fortsätta med en presentation av olika ledarskapsteorier. Kapitlet avslutas med att vi tar upp olika aspekter på utvecklingssamtalets syfte och genomförande. 3.1 Definitioner I denna rapport stöder vi oss på Ichak Adizes teorier om ledarskap. Då Adizes använder ledarroller och ledarstilar som likvärdiga begrepp, kommer vi att göra detsamma. Vi kommer dock i huvudsak att använda oss av begreppet ledarstil. Med ”stil” menar Adizes (1997, s. 10) ”en uppsättning beteenden som upprepar sig så att man kan räkna med att de uppstår i särskilda situationer och alltså är förutsägbara”. Det innebär att när en person visar upp en ”stil” för sitt beteende kan vi förutse hur han eller hon kommer att agera om vi vet vilken situation personen ska uppträda i. En ledare kan enligt Bruzelius & Skärvad (2000) ha tilldelats rollen formellt, det vill säga ha utnämnts till chef/ledare, till exempel förman, produktionschef eller VD. Ledaren kan också ha förvärvat rollen informellt, antingen i kraft av överlägsna kunskaper eller på grund av särskild förmåga att entusiasmera och interagera med andra. Vi kommer i denna rapport att använda både uttrycket ledare och chef och menar då den formellt utsedda chefen/ledaren. Enligt Bruzelius och Skärvad (2000, s.16) är en organisation …"ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter på ett samordnat sätt för att uppnå vissa mål". Vi kommer i denna rapport att använda organisation och företag som utbytbara begrepp. Det förekommer olika benämningar på den typ av samtal som ska avhandlas här. De vanligaste är planeringssamtal, utvecklingssamtal, medarbetarsamtal, personal-utvecklingssamtal eller PU-samtal (Engquist, 1990). Vilken benämning som används verkar enligt Lindgren (2001) bero på vad som stod i centrum när samtalen infördes på olika arbetsplatser. Jönsson (1995, s.15) hävdar att eftersom utvecklingssamtal syftar till "utveckling av såväl människor som organisationen och verksamheten" så ger alla andra benämningar på samtalstypen än utvecklingssamtal felaktiga signaler. Vi kommer i denna rapport att genomgående använda benämningen utvecklings-samtal och vårt sätt att se på denna samtalstyp stämmer ihop med den definition som ges av Engquist (1990 s.31):
"En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan chef och medarbetare avhandlande verksamhetens mål och medel och som präglas av ömsesidighet"
TEORI
– 10 –
3.2 Ledarstil Detta avsnitt inleds med en kort presentation av olika ledarskapsteorier. Vi vill på detta sätt visa att det finns en mängd ledarskapsteorier där synen på ledarskap varierar. Därefter behandlas Adizes teori och (PAEI)-modellen mer ingående då det är den som kommer att ligga till grund för vår undersökning.
3.2.1 Olika teorier om ledarskap Enligt Bruzelius och Skärvad (2000) kan ledarskap utövas på olika sätt. Dessa olika sätt att utöva ledarskap på brukar kallas ledarstilar. Bakka et al (2001) anser att det sätt som ledaren utövar sin roll på, dennes ledarbeteende, kan anta olika former. Beteckningen ledarstil används ofta för att karaktärisera olika drag i beteendet. Ledarskapsforskning är enligt Bakka et al (2001) både omfångsrik och komplex. Lewin utvecklade en teori om auktoritärt, demokratiskt och ”låt gå” - ledarskap, detta är enligt Bruzelius och Skärvad (2000) en klassisk indelning av ledarskapsstilar. Det auktoritära ledarskapet innebär att ledaren själv fattar beslut och sedan delegerar den klart definierade arbetsuppgiften. Den demokratiska ledaren konfererar med sina medarbetare och fattar beslut tillsammans med dem. ”Låt gå” - ledarstilen betyder, precis som det låter, att medarbetarna får sköta sig själva och fatta beslut på egen hand (ibid). Hersey-Blanchard grundade en teorimodell för ”situationsanpassat ledarskap”. Den innebär att det som avgör val av ledarstil är ledarens bedömning av medarbetarnas förmåga (kunnande och vilja) att på egen hand ta ansvar för arbetsuppgifterna, det vill säga medarbetarnas mognad att ta ett sådant ansvar. Utifrån detta är ledarens grad av individorientering hög eller låg (Bruzelius & Skärvad, 2000). Blake och Mouton skiljer i sin teori ”The Managerial Grid” mellan sakledare och interaktionsledare. Sakledaren är i huvudsak intresserad av att målet med uppgiften nås. Interaktionsledaren försöker i första hand påverka på vilket sätt gruppen samverkar och interagerar. Varje ledare är i någon mån både sakledare och interaktionsledare (ibid). Teori X och Teori Y behandlar två olika ledarskap. McGregor hävdar att Teori X präglar större delen av företagsvärlden där ledarna bygger på antagandet att människor är passiva och motståndare till organisationens behov. Således krävs det att ledarna dirigerar och motiverar folk att arbeta mot organisationens mål. Teori Y grundas på antagandet att människor är motiverade och vill ta ansvar. Därför bör man försöka ordna de organisatoriska förutsättningarna så, att människornas behov kan uppfyllas samtidigt med organisationens. För organisatoriskt ledarskap förordar McGregor Teori Y (Borgert, 1977).
TEORI
– 11 –
Myer-Briggs Type Indicator (MBTI), som grundar sig på C G Jungs teori om psykologiska typer, är världens mest använda personlighetsinventorium. MBTI är i första hand ett instrument för självkännedom och personlig utveckling. Det har bred praktisk tillämpning till exempel vid utvecklingssamtal, konflikthantering, organisa-tionsförändring, gruppsammansättning och chefsutveckling (Psykologiförlaget AB, 2003). Det finns många sätt att testa ledarstil på och utifrån ovanstående teorier har olika testförfaranden utarbetats. Möjligheten att använda sig av dessa tester är vanligtvis förenade med en viss kostnad samt att undersökaren ska vara certifierad att utföra testerna. Då vi i vårt examensarbete fått tillgång till att, utan kostnad, använda ett test utformat utifrån Adizes´ ledarskapsteorier, kommer vi hädanefter att stödja oss på den teorin. Vi beskriver därför Adizes (PAEI)-modell mer ingående.
3.2.2 Adizes (PAEI)-modell Ichak Adizes är professor i företagsekonomi vid University of California in Los Angeles. Hans teori passar när det gäller att titta på ledarskapet inom ett företag, hur ledarna kompletterar varandra och tillsammans arbetar för organisationens mål och visioner. Enligt Adizes (1997) finns det ingen chef som har alla de egenskaper som krävs för ett framgångsrikt ledarskap. Inom ett företag krävs en blandning av olika roller som kompletterar varandra. Adizes (PAEI)-modell består av fyra olika rollindelningar, Producerare, Administratör, Entreprenör, Integrerare. Adizes anser att man inom ett företag bör sammanföra folk som handlar och tänker olika. Ingen människa kan ensam uppfylla alla roller. En person kan dock vara en mästare i en eller ett par roller utan att de andra blir helt försummade. För att på sikt få effektiv och kompetent ledning ska roller som; att producera, att administrera, att vara entreprenör och att integrera uppfyllas. Producerare (P) För att producera varor eller tjänster som är lika bra eller bättre än konkurrenternas krävs att han eller hon har god kunskap inom sitt område samt den erforderliga kraften att se till att varorna kommer fram i det skick de ska. Produceraren får saker gjorda! Produceraren är den som driver på, som vill få jobbet klart och nå resultat. Hon eller han är oftast kunnig, flitig, hängiven, otålig och ”på hugget”. Administratör (A) Förmåga att planera, samordna och kontrollera utförandet. Administratören måste se till att jobbet bedrivs såsom det ska bedrivas. Administratören är den som ser till att allt går rätt till, som håller ordning och reda, utvecklar rutiner och system. Administratören är som regel välorganiserad noggrann, kompetent och lojal. Entreprenör (E) Kännetecken för entreprenören är att kunna fatta beslut som gäller målangivelse, strategisk planering och utformning av företagspolitik. Entreprenören är en självstartare och nyskapare som också kan fastlägga nya riktningar för agerandet. Villighet att ta risker är också viktigt. Är de inte skapande – är de oförmögna att inse nya möjligheter, kan de inte ta risker – då är de säkerligen också
TEORI
– 12 –
oförmögna att ta tillvara de tillfällen som bjuds. Entreprenören är nyskaparen, den som driver fram förändring och får nya idéer, som vågar ta risker och bryta upp gamla mönster. Entreprenörer är för det mesta entusiastiska, stimulerande och kreativa visionärer. Integrerare (I) Här är integration och samordning viktiga kännetecken. Med integration menar Adizes den process genom vilken individuella risker blir grupprisker, individuella mål harmonieras i gruppmål. En duktig integrerare gör sig själv obehövlig – det sammansvetsade laget kan fungera utan honom eller henne. Integreraren skapar samförstånd, samarbete och lagkänsla. Integreraren sätter människor främst, förstår andra och är lyhörd. Som person är hon/han ofta trygg i sig själva, känslig för andra och har lätt för att leva sig in i och förstå andra människor. Enligt Adizes (1997) kan en enda person aldrig fylla alla fyra rollerna. De som har förmågan att vara idérika och duktig på planering är i allmänhet svaga när det gäller att få saker och ting utfört. Andra som är kompetenta på att få saker och ting utfört är kanske svaga på att motivera, de strålande motiverarna har möjligen besvär när det handlar om att stå pall när det blåser snålt. De som har förmågan att få saker och ting att löpa smidigt är oftast svaga i konsten att åstadkomma förändringar och acceptera nya tankar. Det är värt att studera de fyra olika rollerna vid ett par situationer. (PAEI)-modellen kan användas vid rekrytering av ledare/personal eftersom metoden fungerar som en referensram för att åstadkomma en blandning av varandra kompletterande typer av beteende, vilket är nödvändigt för en god ledning. (PAEI)-modellen passar även när den används som ett redskap för förutsägelser. När en ledares beteendemönster är beskrivet är det också möjligt att förutsäga andra faktorer i mönstret och därmed denne persons uppförande framöver. Vidare skriver Adizes att han och hans medhjälpare genom praktiska erfarenheter funnit (PAEI)-modellen mycket användbar. Genom att se på företaget i dess helhet eller på den enskilde ledarens stil kan förutsägelser göras när det gäller på vilket sätt de olika delarna av organisationen kommer att fungera.
3.2.3 God ledarstil i motsats till destruktiv ledarstil För en framgångsrik ledningsstil är alla egenskaperna i (PAEI)-koden nödvändiga. Till exempel (PaEi), vilket innebär att personen är duktig på att producera – kunnig inom området samtidigt som han eller hon är en entreprenör – kan blicka framåt och vågar ta risker. Personen är istället mindre bra på att administrera – hålla ordning och reda. Personen är inte heller någon stjärna på att integrera – skapa gemenskap och laganda. Skillnaden mellan stora och små bokstäver i bokstavskombinationen (PAEI) innebär att ledaren är stark i den roll som har stor bokstav, medan hon är svagare i den roll som är med liten bokstav. Där en av rollerna blivit illa skött och någon bokstav i (PAEI)-koden helt saknas, kan enligt Adizes (1997) en destruktiv ledarskapsstil konstateras. Han anser att den destruktiva ledningen kan beskrivas som ensamvargen, byråkraten, tändhatten, den överanpassade eller liket i lasten. Liket i lasten är den ledare som inte har förmågan att fylla någon av de fyra ledarrollerna, och är det sämst tänkbara alternativet.
TEORI
– 13 –
Vid destruktiv ledarskapsstil saknar alltså ledaren en eller flera bokstäver i sin (PAEI)-kod. Skillnaden mellan god och destruktiv ledarstil är att den destruktiva ledarstilen inte har förmågan att agera i vissa roller. Det som skiljer den destruktive från den duglige är att den med destruktiv ledarstil inte klarar de ”andra” rollerna och då har ett streck (–) i sin bokstavskod istället för liten bokstav. Den duglige ledaren har en liten bokstav i koden och klarar därmed även dessa roller.
3.2.4 Ledarstilen kan utvecklas Alla människor kan ha de egenskaper som krävs för att bli en bra ledare, men dessa kvaliteter kan ”ligga där och sova” därför att ingen upptäcker dem. Alla är, åtminstone latent, (paei)-människor. Egenskaperna förkovras eller förtvinar beroende på vilken miljö vi verkar i. Den som från början är en (paei) kan utvecklas till en (pAei) om dennes (A)-funktion blir särskilt premierad. Möjligheten att utveckla så många egenskaper som möjligt bör ges till människor i alla organisationer. Det är bra för dem som individer samtidigt som det även ger en bättre insikt i arbetskamraternas problem. Byte av folk mellan avdelningar, inte minst på chefsnivå, är precis vad företag behöver och bör pröva. Människan kan bli effektiv som ledare endast om den får möjlighet att utveckla andra roller än sina vanliga. Många företag betraktar säkerligen detta som en lyx förenad med alltför höga kostnader. Adizes hävdar dock att denna typ av ”lyx” utan tvivel betalar sig på sikt. Vid utbildning bör syftet inte vara att skapa (PAEI) utan istället att ta bort eventuella streck i bokstavskoden och skapa medvetande om vad det är för roller som ska fyllas. För att ta bort streck i koden och omsätta det till en bokstavskod bör ledaren; (p) – ha fackkunskaper, (a) – ha övning i administrativa metoder, (e) – veta hur mål identifieras, hur risker tas och hur man arbetar under osäkerhet, (i) – hur man arbetar ihop med andra och handskas med konflikter. De fyra ledarstilarna kan grupperas efter hur programmerbara de är. Administratören är den som är mest programmerbar, därefter kommer produceraren, entreprenören och minst programmerbar är integreraren. (P) och (A) är programmerade beslut – alltså behöver de träning. (E) och (I) är inte programmerade beslut – alltså kräver de utveckling. Programmering innebär att personen förses med en uppsättning beteenden som hon återfaller i när en viss uppgift ska lösas. För att utveckla en egenskap som någon har latent, eller för vilken han själv är blind, krävs en omgivning som har behov av och uppmuntrar denna egenskap. De sidor man anser sig vara mindre stark på kan således utvecklas. (P) och (A) är egenskaper som har ett starkt samband med behovet att åstadkomma och äga makt. För att utveckla (P) bör vederbörande sättas på en uppgift där det går lätt att avläsa vad hon gör, så att framgång och misslyckande direkt kan hänföras till henne. För att utveckla (A) bör vederbörande arbeta med produktionsplanering, räkenskaper och klassiskt personalarbete. (E) och (I) är egenskaper som har anknytning till visioner och laganda. För att utveckla (E) är träning i brainstorming och tankeutbyte ett sätt att öva upp sig för att stimulera sin förmåga att nyskapa. Dock tillhör (E) en typ som ofta måste rekryteras utifrån då medarbetare många gånger hindras från att kunna utvecklas inom företaget. Att utveckla (I) innebär att försättas i situationer där man prövar sin förmåga att arbeta med människor. Lär sig höra, lyssna, känna och reagera
TEORI
– 14 –
starkt. Vederbörande bör utveckla ett sinne för vad som inte sägs, ett sjätte sinne för att tolka hur saker och ting sägs och jämföra det med vad som faktiskt sägs. Detta för att helt och fullt förstå hur det ligger till och var skon klämmer (Adizes, 1997). Birgitta Ahltorp (1998), som i sin bok ”Rollmedvetet ledarskap” ger ett mer personlighetspsykologiskt perspektiv på Adizes teorier, anser att det är både personlighet och situationens krav som i samspel avgör vad som blir det ledarbeteende en person utvecklar. Ledarbeteende påverkas även av sammansättningen av gruppens medarbetare. Medarbetarens ålder, ambitioner, kunskap och kompetens samt inte minst deras personliga stil avgör vilken ledningsstil som fungerar och vilken som inte gör det. Samverkan mellan dessa faktorer formar mer eller mindre konstruktiva ledningsstilar. 3.3 Utvecklingssamtalet I detta avsnitt ges en historisk bakgrund till utvecklingssamtalet och en beskrivning av samtalets syfte och intressenter. Här redogörs också för vad teorin säger om utvecklingssamtalets olika delar.
3.3.1 Historik Fredrik Taylor började strax efter sekelskiftet intressera sig för den enskilda människans arbetsprestationer och utifrån detta utvecklades den så kallade Scientific Management-skolan. Taylors referensram var teknisk och enligt honom var bästa sättet att förbättra arbetsprestationer att förbättra arbetets teknik och metoder. Människorna skulle anpassas till arbetsprocessen och organisationen men inte vice versa. Ekonomiska incitament i form av ackordsersättning som utgick från tidsstudier ansågs tillräckligt för att säkerställa arbetsmotivationen (Engquist, 1990). Enligt Granberg (1998) började bedömningsmetoderna senare inrikta sig mer på de anställda själva och inte bara på deras arbetsuppgifter och ett behov av bättre metoder för personalbedömning växte fram. Under 1950- och 60-talen började skattningsskalor användas. Chefen bedömde personlighet och prestation hos sina medarbetare med hjälp av en tre-, fem-, sju-, eller niogradig skala. Denna metod fick i början på 60-talet en hel del kritik både från chefer och anställda eftersom skalorna gav stort utrymme för subjektivitet, slump och godtycke. Kritikerna menade att medarbetarens prestation inte bara beror på kunskaper, färdigheter och egenskaper, utan också alltid på de möjligheter och förutsättningar som ges av den miljö den anställde arbetar i. Som en reaktion mot skattningsskalornas brister började istället planeringssamtal användas som ett hjälpmedel för planering och styrning. Denna styrningsmetod har enligt Engquist (1990) sitt ursprung i "Management by Objectives" (MBO) som på svenska brukar kallas målstyrning i samverkan. Dessa samtal användes främst som en arbetslednings- och planeringsmetod och var ensidiga på så sätt att de endast inriktade sig på medarbetaren och på arbetsprestationerna.
TEORI
– 15 –
Granberg (1998) hävdar att det under de senaste åren har det skett en förskjutning i syftet med samtalen. Den tidigare tyngdpunkten på planering, knuten till verksamhetsplanering, har skiftat fokus till att i högre grad gälla kompetensfrågor. Denna förskjutning ligger sannolikt i den mycket tydliga förändring av arbetslivet som skett sedan mitten av 80-talet som starkt påverkat affärstänkandet, människo-synen och ledarskapet. Det nya ledarskapet utgår från en utvecklingsorienterad människosyn och ledarskapet måste därför inriktas på motivationsskapande, möjlighet till ansvarstagande, kompetensutveckling och handlingsutrymme för medarbetarna. I detta ledningsarbete fyller utvecklingssamtalen en viktig funktion. Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) hävdar att de flesta utvecklingssamtal som förs fortfarande handlar om att mäta resultat och planera och informera och allt för lite om att kommunicera och göra målen gemensamma. Planeringssamtalet (i jämförelse med utvecklingssamtalet) bygger inte på den ömsesidiga dialogen. Fokus ligger på planering, måluppföljning och inventering av utbildningsbehov, vilket innebär att chefen snarare intervjuar sina medarbetare än samtalar med dem. I utvecklingssamtalet utgår man från den personliga och yrkesmässiga utvecklingen och det handlar om en dialog som förs i ett gemensamt syfte, nämligen utveckla arbetsplatsen och hela organisationen. Mikkelsen (1998) säger att det nya med de utvecklingssamtal som förs idag är att de har blivit ett centralt ledningsinstrument som dels handlar om relationer mellan chef och medarbetare men också utgör grunden för trivsel, kompetensutveckling, lärande och medarbetarens bidrag till organisationen.
3.3.2 Utvecklingssamtalets syfte och intressenter Lindgren (2001) hävdar i sin avhandling att utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare är unika för det svenska arbetslivet. Till skillnad från motsvarigheter i andra länder antas samtalen i svenskt arbetsliv inte innehålla prestationsvärderingar. Utvecklingssamtalen förväntas istället genomföras ömsesidigt och jämbördigt och betona arbetslivskvalitet, arbetstillfredsställelse och arbetsmotivation. Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) fastslår att det yttersta syftet med utvecklingssamtal är att utveckla organisationen och denna utveckling kan bara ske i samspel med medarbetarna. Utvecklingssamtalet sker egentligen på två nivåer. Den ena handlar om att skapa förståelse och engagemang kring organisationens uppgift och roll i samhället, dvs. kontinuerligt diskutera och utvärdera visioner, mål och affärsidé för att öka förståelsen för organisationen. Den andra handlar om att skapa förståelse för egna och andras värderingar, synsätt och beteenden. En regelbundet återkommande dialog om samarbete, arbetsfördelning, relationer och värderingar leder till utveckling av individernas förståelse för varandra och ett förbättrat samarbete. När medarbetarna i organisationen utvecklas såväl personligt som yrkesmässigt, leder detta till att hela organisationen utvecklas. Enligt Granberg (1998) kan utvecklingssamtal delas in i tre olika typer – målstyrning, personaladministrativ planering och relationssamtal. De tre samtalstyperna har olika syften men de behöver inte vara motstridiga, tvärtom samverkar de ofta. De tre olika samtalstyperna är:
TEORI
– 16 –
1. Målstyrning Här ses utvecklingssamtalet som ett hjälpmedel vid planering och styrning av den operativa verksamheten. Denna typ av samtal fokuserar på vad medarbetaren presterar, det vill säga vad medarbetaren kan åstadkomma i den organisationsstruktur han/hon arbetar i och innehåller fyra olika delar. • Diskussion om medarbetarens prestation under gångna verksamhetsperioden. • Prioritering och fastställande av de mål medarbetaren ska uppnå under
kommande verksamhetsperiod. • Utredning av medarbetarens utvecklingsbehov för att klara uppställda mål. • Upprättande av handlingsplan. I denna typ av samtal diskuterar chef och medarbetare relativt objektiva saker. Chefen slipper värdera och uttala sig om medarbetarens personlighet och egenskaper.
2. Personaladministrativ planering Den personaladministrativa planeringen har två huvudsyften. Den ska tillgodose företagets behov av arbetskraft och ge de anställda möjligheter att utveckla sina kunskaper och färdigheter i linje med förutsättningar och ambitioner. För att göra detta måste personaltillgången analyseras både i fråga om kvantitet och kvalitet. Ett viktigt instrument i denna analys är utvecklingssamtalet. Två viktiga delsyften kan urskiljas i denna typ av samtal: • att engagera de anställda i verksamhetsplaneringen och ta vara på deras
erfarenheter och kunskaper vid utformning av mål och planer • att klara ut vilka personaladministrativa åtgärder som bör genomföras, till
exempel utbildning och kompetensutveckling. 3. Relationssamtal
Utvecklingssamtalets huvudsakliga inriktning kan vara mänskliga relationer och ha som syfte att skapa öppnare kommunikation mellan chef och medarbetare samt att få en ökad förståelse för varandra. Denna typ av samtal förutsätter att attityder, känslor och värderingar tas upp och diskuteras.
Granberg (1998) säger vidare att dessa tre samtalstyper i verkligheten inte är renodlade. Vilken form av utvecklingssamtal man än väljer kommer såväl arbetsuppgifter, prestationer, utvecklingsbehov och relationer att diskuteras i olika grad. Det är istället en fråga om vilken typ av samtal man lägger tyngdpunkten på. Det är många faktorer som påverkar var tyngdpunkten i utvecklingssamtalet läggs. Det beror bland annat på företagets storlek, inriktning, struktur, organisation, anställda, chefsstil och ledning. I fyra olika böcker ger Granberg (1998), Jönsson (1995), Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) och Engquist (1990) en allmän beskrivning av utvecklingssamtalets syften. De olika författarnas uppräkning av de vanligast förekommande syftena med utvecklingssamtalet är i stort sett lika och kan sammanfattas som följer. Utvecklingssamtalets syfte är: - att ge och få information - att fungera som ett ledningsinstrument och då användas som ett planerings- och
styrmedel
TEORI
– 17 –
- att tjäna som utvärderingsinstrument för den gångna verksamhetsperioden - att diskutera, prioritera och fastställa de arbetsresultat som medarbetaren ska
uppnå under den kommande perioden - att diskutera medarbetarens behov av kompetensutveckling - att ligga till grund för den personliga utvecklingen för varje medarbetare - att vara ett medel att föra ut verksamhetens övergripande mål och bryta ner dessa
till personliga mål för varje medarbetare - att diskutera arbetsmiljöfrågor i vid mening, dvs. ur fysiska, psykiska och sociala
aspekter - att ge chef och medarbetare möjlighet till ömsesidig feedback - att ge den enskilde medarbetaren möjlighet att påverka sin egen, avdelningens
och verksamhetens utveckling - ge chef och medarbetare möjlighet att lära känna varandra bättre än tidigare - förbättra kvaliteten på kommunikationen i organisationen. Jönsson (1995) menar att innan man ens påbörjar arbetet med utvecklingssamtal i en organisation bör syftena klarläggas. Detta är ett berättigat önskemål från alla inblandade. I ett utvecklingssamtal finns enligt Jönsson (1995) tre likvärdiga intressenter: organisationen, chefen och medarbetaren. Dessa tre måste vara lika intresserade av att samtalen fungerar, och att resultaten följs upp och används. För organisationen ger utvecklingssamtalet möjlighet till personalplanering, skapa motivation och arbetstillfredsställelse, förankra organisationens mål hos varje medarbetare och bryta ner dem till individuella mål för var och en. För chefen ger samtalen möjlighet att få information som kan hjälpa honom/henne att förbättra sitt ledarskap och fullgöra sitt verksamhetsansvar. Medarbetarens intresse av utvecklingssamtalet ligger i att han/hon får möjlighet att lämna/ta emot synpunkter och vara med och påverka både organisationens, chefens och sin egen utveckling. De mål som de tre intressenterna då har gemensamt är att förena och anpassa organisationens och medarbetarens mål till varandra, kartlägga vad medarbetaren kan och vill, kontrollera om tidigare mål blivit uppfyllda, sätta upp nya mål för medarbetaren och gemensamt upprätta förslag till utbildning och utveckling för varje medarbetare. Granberg (1998) poängterar dock att det inte är säkert att chefen och medarbetaren har samma syfte med utvecklingssamtalet. Chefen kanske vill att samtalet i första hand ska fylla behov som företaget har, medan medarbetaren går in i samtalet med inställningen att det ska tjäna syften som han/hon själv har. Det är viktigt att känna till detta då det annars lätt uppstår missförstånd och risk för konflikter, genom att chefen och medarbetaren talar förbi varandra i tron att målen är lika.
3.3.3 Utvecklingssamtalets genomförande För att få en bättre överblick över utvecklingssamtalets genomförande kan det som skrivits av olika författare delas in i sex områden. Dessa områden är förberedelse, tid, plats, innehåll, dokumentation och uppföljning.
TEORI
– 18 –
Förberedelse Granberg (1998) anser att medarbetarsamtal är den mest värdeladdade personal-administrativa insats som finns. Om inte motiv och syfte med samtalen klarats ut för alla inblandade innan man kör igång, så finns stor risk att man försämrar i stället för att förbättra effektivitet och arbetstillfredsställelse. Ett sätt att klargöra detta kan vara att samla hela enheten och gå igenom syfte, uppläggning, dokumentation, för-beredelser etc. När det så är dags att genomföra utvecklingssamtalen är det enligt Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) lämpligt att samtalet bokas in några dagar innan det ska äga rum för att såväl chef som medarbetare ska ges tid till att förbereda sig. Jönsson (1995) menar att hela idén med utvecklingssamtalet förfelas om parterna träffas utan att båda kunnat förbereda mötet. Lindgren (2001) kom dock i sin avhandling fram till att det vanliga är att det bara är chefen som förbereder sig medan medarbetaren ofta bara kommer till den tid och plats han/hon blivit kallad. För att förbereda sig inför utvecklingssamtalet kan det vara lämpligt att utgå från en stödlista med frågor som kommer att tas upp (Ronthy-Österberg & Rosendahl, 1999; Jönsson, 1995). Tid Enligt Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) är utvecklingssamtal en process som måste hållas vid liv och ju oftare samtalen äger rum desto större chans till förändring och utveckling. Samtalet bör därför hållas minst två gånger per år men det vanliga är att det sker en gång per år. Jönsson (1995) rekommenderar att chefen bör avsätta en halv dag för varje samtal. Även om det i stort sett aldrig tar så lång tid är det en fördel att ha planerat in god tid för att undvika stressituationer eller riskera att tvingas avbryta samtalet innan det är klart. Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) anser i stället att utvecklingssamtalet inte behöver ta mer än en timme och det är viktigt att ha en tidsram så att samtalsparterna vet hur lång tid de har att disponera. Är det från början klargjort hur mycket tid som finns till förfogande för samtalet ser man till att utnyttja denna tid väl och ser till att få med de områden man önskar tala om. Detta leder i sin tur till kvalitet i samtalet. För att bibehålla en hög kvalitet bör en chef enligt Jönsson (1995) inte heller ha fler än 20-25 medarbetare att hålla utvecklingssamtal med. Om det blir fler än detta sjunker kvaliteten drastiskt. Plats Både Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) och Jönsson (1995) är överens om att valet av plats för utvecklingssamtal är viktigt. • Båda ska känna sig trygga i miljön.
Det innebär att ett "neutralt" rum är att föredra, dvs. varken chefens eller medarbetarens rum.
• Platsen ska vara garanterat ostörd. Inga telefoner som ringer och inte heller någon som knackar på dörren för att lämna meddelanden eller ställa frågor.
• Båda ska kunna sitta bekvämt och på ett sätt som underlättar kommunikation. Helst inte vid skrivbordet och i synnerhet inte mittemot varandra. Det bästa är om det finns tillgång till två bekväma fåtöljer med ett litet bord emellan.
Innehåll Utvecklingssamtalet ska enligt Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) handla om arbetssituationen och utgå från medarbetarens upplevelser och känslor inför sitt arbete. Frågor som ska tas upp är de frågor som för tillfället är mest aktuella i
TEORI
– 19 –
organisationen. Samtalet kan innehålla allt från sakfrågor till värderingsfrågor och rör sig då växelvis ovanför och nedanför den gräns som Ronthy-Österberg och Rosendahl kallar komfortgränsen. Namnet kommer sig av att samtal över denna gräns är ofta komfortabla medan samtal under komfortgränsen blir mera krävande. När samtalet håller sig över komfortgränsen samtalar man på en logisk nivå, dvs. planerar verksamheten, utbyter information, ställer faktafrågor och diskuterar mål och resultat. När samtalet förflyttar sig nedanför komfortgränsen talar man om mera känsliga saker som känslor, attityder, värderingar och relationer. Idealet är en kombination mellan logisk tanke och känsla, det är då ett utvecklande samtal förs. Jönsson (1995) delar upp utvecklingssamtalets innehåll i tre huvudområden: • Arbetsuppgifterna • Arbetsmiljön • Privatlivet Inom varje område har Jönsson valt att särskilja yttre (hygienfaktorer) respektive inre faktorer (motivationsfaktorer) utifrån Herzbergs teori. Herzberg menar att det är de inre faktorerna, motivatorerna, som leder till högre arbetstillfredsställelse men detta förutsätter att de yttre faktorerna, hygienfaktorerna först blivit tillgodosedda till en acceptabel nivå. En grov uppställning av innehållet i ett utvecklingssamtal kommer då enligt Jönsson att se ut som i figur 3:1. I denna figur kan paralleller dras med det Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) kallar komfortgränsen där gränsen i detta fall dras mellan att diskutera yttre och inre faktorer (streckad linje i figur 3:1).
Figur 3:1. Utvecklingssamtalets innehåll
Från Utvecklingssamtal och andra samtal som ledningsinstrument, av G. Jönsson, 1995, Stockholm: Fritzes Förlag AB.
Prestationer Ambitioner Påverkansmöjligheter Befogenheter Ansvar Självständighet Relationer inom gruppen Samarbete med övriga S Samarbete med chefen Information Familj och vänner Frågor av "inre värde" Engagemang Personliga mål
Inre faktorer
Kunskaper/färdigheter Utbildning, kurser mm Växeltjänstgöring Arbetsutvidgning Omplacering Arbetsmetoder Verksamhetens mål Etc.. Arbetslokaler Belysning, ventilation, ljudisolering mm Teknisk utrustning Fördelning av uppgifter inom gruppen Föreningar och övriga fritidsintressen
Yttre faktorer
Arbetsuppgifter
Arbetsmiljö
Livet i övrigt
TEORI
– 20 –
Arbetsuppgifter Yttre faktorer - Här behandlas frågor som normalt ingick i äldre former av planeringssamtal. Det är viktiga frågor som naturligtvis har sin givna plats i utvecklingssamtalet, de får däremot inte bli dominerande. Här ligger också en utvärdering av medarbetarens kunskaper och färdigheter dvs. möjligheter att klara dagens och morgondagens uppgifter. Inre faktorer - Under denna rubrik behandlas medarbetarens inre behov, arbetstillfredsställelse och utvecklingsambitioner, dvs. inte vad som görs, utan hur och varför. Den här delen av samtalet kan ibland vara lite känsligare än samtalsdelen som handlar om yttre faktorer, men åsikterna måste plockas fram och diskuteras mot bakgrund av arbetsgivarens krav kontra den enskildes ambition och tillfredsställelse. Arbetsmiljö Yttre faktorer - Yttre arbetsmiljöfrågor betraktas nog som det enklaste området att behandla. Detta område bör beröras under samtalet men får absolut inte bli en huvudfråga. Inre faktorer - Här behandlas samarbete och relationer och denna del kan ibland vara den svåraste i samtalet. Relationer mellan medarbetaren och övriga kollegor såväl som förhållandet mellan medarbetaren och chefen diskuteras. Det är båda parters ansvar att framföra sina synpunkter på ett konstruktivt och ärligt sätt. Det gäller dock att inte glömma att också diskutera vad som är bra i samarbetet. Livet i övrigt Yttre faktorer - Arbete och fritid påverkar varandra, privatlivet är därför ett berättigat samtalsämne under ett utvecklingssamtal. Här bör samtalet begränsas till privata förhållanden som på något sätt kan påverka arbetet. Frågor som inte berör eller kommer att beröra arbetet hör självfallet inte hemma här. Inre faktorer - Detta handlar om viktiga förändringar hos såväl chef som medarbetare som kan komma att påverka arbetet. Saker som händer i våra liv förändrar oss och gör att vi kanske omvärderar, omprioriterar, ändrar attityder och kanske till och med modifierar våra grundläggande värderingar. Vad gäller frågan om lönen ska diskuteras under utvecklingssamtalet eller ej går åsikterna något isär. Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) hävdar att lönen inte ska diskuteras i utvecklingssamtalet då lönen är ett konkret och enkelt mått på hur arbetsinsatsen värderas. Det är därför enklare att säga att man inte är nöjd med sin lön istället för att i detalj tala om hur man uppfattas i sitt arbete. Bakom missnöjet med lönen döljer sig ofta andra problem. Granberg (1998) anser däremot att då inget bör vara tabu under utvecklingssamtalet, ska även lönen kunna diskuteras. Om lönen diskuteras är det dock viktigt att som chef inte lova saker som sedan inte kan hållas. Dokumentation Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) menar att ju mer som dokumenteras desto större är risken att samtalet dramatiseras och att dess syfte misstänkliggörs. Det är dock praktiskt att notera eventuella överenskommelser eller annat av fackkaraktär som behöver noteras för minnets skull. Många organisationer har som krav att dokumentationen ska lämnas till personalavdelningen. Det har medfört att samtalen
TEORI
– 21 –
förlorat en del av den förtrolighet som är eftersträvansvärd att uppnå. Wall Berséus (1999) anser dock att utvecklingssamtal alltid ska resultera i någon form av dokumentation som beskriver vilka överenskommelser som gjorts mellan medarbetare och chef. Detta dokument kan innehålla vad som avtalats, när det ska vara klart, vem som har åtagit sig vad och om kompetensutveckling ska planeras. Uppföljning Uppföljning är en mycket viktig del i utvecklingssamtalet. Chefs- och organisationskonsulten Greger Jönsson har stött på många organisationer där man tappat tron på utvecklingssamtalet eftersom de aldrig leder till något resultat. Parterna genomför samtalen och engagerar sig för att det ska bli så bra som möjligt men sedan händer ingenting. Jönsson anser att för att komma tillrätta med detta måste det finnas system och genomtänkta strategier för hur resultaten från samtalen ska hanteras och för hur personalen ska få återkoppling. Efter att alla samtal genomförts börjar därför ett mycket viktigt arbete. Chefen måste sätta sig ner på sin kammare och gå igenom vad han/hon har att göra. Enligt Jönsson är det är ofta här det brister. En orsak till detta kan vara att chefen tagit på sig för många uppgifter. Varje samtal resulterar i idéer om olika saker som ska göras och kräver konkreta åtgärder som chefen tar på sig. När dessa åtgärder drar ut på tiden, inte hinns med eller rent av faller i glömska blir resultatet att varken medarbetaren eller chefen nästa år kommer att tycka att utvecklingssamtalet är meningsfullt. För att undvika detta kan medarbetaren själv sättas som ansvarig att genomföra vissa av de överenskomna åtgärderna. En annan orsak till brister i uppföljning är att det i vissa fall centraliseras till personalavdelningen. Jönsson hävdar att personalhandläggare som inte har något direkt personal- och verksamhetsansvar inte kan känna verkligt ansvar för att följa upp utvecklingssamtalet, utan detta är och förblir ett linjechefsansvar. (Jönsson, 1995)
3.3.4 Kommunikation Ordet kommunikation betyder enligt Engquist (1994) ungefär "göra gemensam". I en kommunikationssituation är det parternas olika bilder av verkligheten som ska göras gemensam. Det gäller att komma till en ömsesidig förståelse av hur parterna definierar verkligheten, men inte nödvändigtvis till en gemensam uppfattning av den. Kommunikation i form av ett utvecklingssamtal sker i dialogform (ibid). Ordet dialog kommer ursprungligen från grekiskan. Dia betyder "genom" eller "via" och logos betyder ordet som skapar mening. Det utvecklingssamtalet försöker åstadkomma är då ett gemensamt meningsskapande (Ronthy-Österberg, 2001). Senge (1995) utvecklar detta resonemang med att det är genom dialog människor lär tillsammans. Företaget blir en lärande organisation när alla anställda ständigt ökar sin förmåga att skapa framtiden. Skapandet sker genom dialog, vilket betyder att vi lyssnar på varandra för att hitta en mening och för att komma till insikt. Jönsson (1995) skriver att när utvecklingssamtal genomförs är chefen den som ska leda samtalet. Chefen är den som ska hålla samtalet inom de lämpliga gränserna och den som ska stå för kontinuiteten och helheten. Ett bra samtal innebär dock en dialog och förutsätter att både chefen och medarbetaren är lika intresserade av att det blir bra. Det är därför viktigt att båda parter förbereder sig inför samtalet och på så sätt kan träffas på lika villkor. Det kan inte bli en bra dialog om bara ena parten är
TEORI
– 22 –
förberedd och den andra kommer helt oförberedd. Jönsson noterar också att det svåraste i ett samtal är inte att tala. Faktum är att många chefer är alldeles för bra på att tala. Så bra så att de pratar sönder det samtal som de i själva verket ska leda så att det främst är medarbetaren som pratar. Medarbetaren får inte en chans att säga det han vill och då blir hela meningen med samtalet fel. Ett annat vanligt misstag som chefer gör i samband med utvecklingssamtalet är enligt Jönsson att de gör samtalet till ett förhör. Chefen ställer frågor som medarbetaren besvarar. Vill det sig riktigt illa så försöker medarbetaren också att svara på det sätt som han tror att chefen vill. För att vara till lags. De viktigaste ingredienserna när ett samtal ska ledas som en dialog är att ställa frågorna på rätt sätt samt att kunna lyssna. Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) hävdar att lyssna är kanske den viktigaste faktorn i ett samtal. Kännetecken för en god lyssnare är enligt Ronthy-Österberg och Rosendahl att denne: - anpassar sig efter sin samtalspartners rytm och takt - har ögonkontakt - är intresserad av ämnet och sin samtalspartner och visar detta med alla sinnen,
med kroppsspråk, minspel etc. - visar empati - inte avbryter - är positiv och ser fler möjligheter än hinder - tolkar alla sorters signaler, såsom kroppshållning, minspel, tonfall mm - vågar vara tyst. Lyssnandet innebär också att visa respekt för sin samtalspartners egenheter och åsikter samt låta denne tala färdigt. Att avbryta är nog det vanligaste och tydligaste sättet att brista i respekt (ibid). deKlerk (1990) anser att ledare som är goda lyssnare på så sätt bekräftar medarbetaren så denne känner sig motiverad att prata och framföra både positiva och negativa synpunkter. Enligt Engquist (1994) finns det ett fastslaget samband mellan kommunikation av hög kvalitet å ena sidan och hög arbetsmotivation samt goda möjligheter att planera en verksamhet effektivt å andra sidan.
3.3.5 Feedback Återkoppling eller feedback är ett specialtillfälle i kommunikationsprocessen där en sändare förmedlar ett budskap till en mottagare (Mikkelsen, 1998). Jönsson (1995) noterar att för att kunna utvecklas positivt på en arbetsplats är det nödvändigt att medvetet arbeta med feedback och att det också är nödvändigt att använda feedback under utvecklingssamtalet. Återkoppling har enligt Mikkelsen (1998) två faser där den första består i att observera prestationerna, en bedömning av vad som orsakat eventuella svagheter och vad lösningen kan vara. I den andra fasen försöker ledaren åstadkomma förbättringar genom att diskutera idéer, metoder och verktyg som kan hjälpa medarbetaren med att nå de egna och företagets mål. När medarbetaren får hjälp med att se sin utvecklingspotential i förhållande till sina starka sidor och felen i förhållande till de svaga sidorna, kan en utveckling och ett lärande äga rum. Franzén (1996) hävdar
TEORI
– 23 –
dock att man i många organisationer anser bedömning eller utvärdering av medarbetare som känsligt och i instruktionerna för utvecklingssamtal tassar man kring detta ämne. I praktiken får medarbetarna inga klara besked om sina prestationer och har överhuvudtaget en dålig uppfattning om vilka kriterier som avgör om man gjort ett bra jobb eller ej. Franzén anser att utvecklingssamtalet ska ses som ett naturligt tillfälle att ge sammanfattande återkoppling och bedömning och att det är viktigt att understryka att samtalet är en dialog där chefen också ska lyssna på synpunkter på hur hon/han utövar sitt ledarskap. Detta kräver dock att chefen lyckas skapa det förtroendefulla klimat som krävs för att medarbetaren ska känna sig trygg att föra ett samtal som även bidrar till chefens förbättring. Det är alltid lättare att ”ducka” och låta bli att ta upp punkter som kan uppfattas som kritik mot chefen. Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) anser att vi behöver både kritik och beröm för att bli hela människor. Författarna poängterar dock att det krävs mod för att framföra kritik och det som hindrar är ofta att det finns en risk att relationen förstörs, att det framkommer något ofördelaktigt om en själv eller rädsla för att såra. Ronthy-Österberg och Rosendahl hävdar vidare att det kan vara minst lika svårt att ge positiv återkoppling genom att vi är otränade i att säga något positivt till varandra. Även Mikkelsen (1998) noterar att återkoppling ofta kan vara lättare i teorin än i praktiken och att öppenhet alltid medför en risk. Det har visat sig att chefer som ska värdera sina medarbetare ofta tappar modet mellan fyra ögon, chefen blir snäll och negativa förhållanden presenteras på vänligast möjliga sätt. Att ge feedback är alltså inte lätt, varken för chefen eller för medarbetaren. Det som krävs är att samtalet förs som en dialog i ett förtroendefullt klimat. Detta teorikapitel utgör grunden för hur vi sedan ska undersöka verkligheten och tjänar även som underlag till den analysmodell som presenteras i kapitel 5.
EMPIRI
– 24 –
4 Empiri Här presenterar vi kort företaget där vi genomfört vår undersökning och tar också upp de olika ledarstilar vi identifierat. Kapitlet fortsätter med en sammanfattning av våra intervjuer och sist kommer en sammanställning av medarbetarnas enkätsvar. 4.1 Företaget Fallstudien utfördes på Kappa Kraftliner i Piteå. Företaget, som tidigare hette ASSI Domän, har bedrivit sin verksamhet i Piteå i många år och bytte för några år sedan namn i samband med ett uppköp. Kappa Kraftliner Piteå är Europas största kraftlinerbruk med kapacitet att årligen tillverka 640 000 ton kraftliner, ett papper som används för tillverkning av högklassig wellpapp. Företaget har drygt 600 anställda varav de flesta arbetar med produktion och underhåll där de är organiserade i olika arbetslag.
4.1.1 Gemensamma förutsättningar Enligt direktiv från företagsledningen hålls utvecklingssamtal en gång per år och alla samtal ska vara avklarade under kalenderårets första hälft. Inga gemensamma mallar/checklistor används för utvecklingssamtalet. Det finns inte heller några direktiv från företagsledningen om hur samtalet ska genomföras. Vid intervjuerna med ledarna framkom inte om företaget förespråkar något gemensamt syfte med samtalet. Kappa Kraftliner har ett dataprogram som heter CAT – Competence Analysis Tool. Syftet med programmet är att stödja och samordna organisationens kompetensutvecklingsinsatser. Detta program nyttjas i olika grad av ledarna. Vissa upplever programmet som alltför komplext och andra har stött på motstånd hos sina medarbetare då de upplever det negativt att bli registrerade i systemet. I detta program finns det även möjlighet för ledarna att hämta information om vad ett utvecklingssamtal kan innehålla. Det är dock upp till var och en av ledarna som håller i utvecklingssamtal att utarbeta sin egen rutin över hur samtalet ska genomföras. Gemensamma förutsättningar som gäller för ledarna är också att de alla arbetar med produktion och underhåll på samma hierarkiska nivå i organisationen. 4.2 Ledarstilar Testformuläret distribuerades till 13 ledare på det undersökta företaget. De vanligast förekommande ledarstilarna hade sin tyngdpunkt i producerarens eller integrerarens roll. Rollen som entreprenör förekom i mindre omfattning. Av de testade ledarna hade alla administratörens egenskaper i någon grad, men vi lyckades inte hitta någon ledare med tyngdpunkten i denna roll. Vi valde att inte intervjua någon av de personer med relativt höga poäng på administratörens roll eftersom ledaren i dessa fall inte hade tyngdpunkten där. Enligt vår mening skulle det då kunna ge vår undersökning en missvisande bild.
EMPIRI
– 25 –
För att hitta tänkbara orsaker till varför det inte gick att hitta någon administratör bland respondenterna genomfördes en telefonintervju med den person som är ansvarig för personalutveckling på Kappa Kraftliner. Enligt henne kan det vara så att när ledare rekryteras prioriteras inte de egenskaper som kännetecknar en administratör. Det som eftersöks är istället de personer som är ledande och drivande. Viktiga ledaregenskaper är också att kunna hantera den sociala biten, det vill säga att få folk att trivas ihop. Administration förknippas enligt chefen för personalutveckling med stillastående och kontroll, detta är inte något som eftersträvas på företaget. Administratörens roll finns säkert representerad på andra platser i företaget, men inte på ledarpositioner. 4.3 Intervjuer med ledare Här presenterar vi de personliga intervjuerna vi genomfört med de utvalda ledarna. Vi redovisar intervjuerna var och en för sig för att kunna utläsa eventuella skillnader i respondenternas ledarstilar. Respektive respondents kompletta ledarprofil kan ses i rubriken inom parentes men för att rapporten ska vara hanterbar och våra tidsramar ska räcka väljer vi att diskutera ledarna utifrån tyngdpunkten i deras profil. Tyngdpunkten ligger i den understrukna bokstaven.
4.3.1 Produceraren, (PAeI) Ledarskapsprofil Producerarens ledarskapsprofil var (PAeI) med tyngdpunkt på P. Profilen innebär att han också är stark i administratörens och integrerarens roll men svagare som entreprenör. Utvecklingssamtalets innehåll och genomförande Produceraren hade inte fått någon utbildning i att hålla utvecklingssamtal. Han har dock varit med ett tag och har fem års erfarenhet av samtalsformen. Han håller i dagsläget utvecklingssamtal med 17 medarbetare och då ledaren har stora svårigheter att få vara ostörd på sitt arbetsrum hålls samtalen i ett konferensrum för att skapa avskildhet. Det vanliga är att samtalet tar cirka en timme, men kan variera mellan fyrtiofem minuter och fyra timmar. Produceraren var den ledare som, uttalat, hade svårast att avsätta tid för både ledarstilstest och intervju. Enligt produceraren är kompetensutveckling det främsta syftet med utvecklingssamtalet. Samtalet handlar dock ofta också om relationer och trivsel. Han lägger inte mycket tid på förberedelser inför samtalet då han anser sig ha ganska klart för sig vad som är aktuellt för den individ han ska hålla samtalet med. Den förberedelse som görs är att han ser över anteckningarna från fjolårets samtal. Han använder sig av en mall med några få huvudpunkter över vad som ska tas upp under samtalet. Ledaren hävdar att han av erfarenhet vet att 90 % av medarbetarna inte skulle ägna tid åt att förbereda sig utifrån en mall och han delar därför inte ut någon till dem. Lön diskuteras inte i samtalet då ledaren inte har mandat att ge några löften i den frågan. Han kan bara föreslå personliga tillägg till de personer han anser borde
EMPIRI
– 26 –
premieras. Beslut om personliga tillägg tas av flera ledare som gemensamt ska fördela en penningpott. Produceraren skulle kunna tänka sig att diskutera lön i utvecklingssamtalet. Han är noga med att föra anteckningar om vad man kommit fram till i samtalet. Anteckningarna sparas och tas fram till nästa samtal. I övrigt anser ledaren att uppföljning av utvecklingssamtalet får ske efter behov och prioriteringar. Det vore tidsmässigt ohållbart att ha ambitionen att genomföra allt. Det viktiga är att åtminstone något av det man kommit överens om också genomförs. Ledaren ser annars en risk i att utvecklingssamtalet förlorar sin mening i medarbetarens ögon. Den som ansvarar för att uppföljning sker är ledaren själv, förutom i det fall det gäller kompetensutveckling. Behov och önskemål i den vägen vidarebefordras till en kollega som sköter samordningen av kompetensutvecklings-behovet. Enligt produceraren upptas samtalstiden vanligtvis till hälften av sakfrågor och andra hälften av värderingsfrågor. Han anser att båda dessa områden är lika viktiga. Hur samtalstiden fördelas mellan olika områden framgår av nedanstående tabell. Här visas även ledarens prioritering av vilka områden som enligt honom är viktiga att behandla i ett utvecklingssamtal. Ledaren har ombetts att ange en ranking från ett till fyra, där ett står för det område som enligt ledaren är viktigast att tala om och fyra för det minst viktiga området.
Tabell 4:1. Producerarens bedömning av samtalstidens fördelning och ranking av viktiga områden
Samtalets innehåll Procentuell fördelning Ranking Mål, Resultat, Produktivitet 25 % 2 Arbetsrutiner, Planering och kontroll 25 % 4 Framtiden, Idéer, Visioner 25 % 1 Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor 25 % 3
Ledarens syn på utvecklingssamtalets möjligheter och hinder Produceraren upplever utvecklingssamtalen som meningsfulla. Fördelen med samtalet är att han får en möjlighet att sitta ned med varje individ och samtala i lugn och ro. Nackdelen med samtalen är att de tar en hel del tid i anspråk. På frågan om vad som karaktäriserar ett bra utvecklingssamtal svarar ledaren att det är när man når det man kommit överens om. Svårast att tala om är undermåliga prestationer, dvs. om någon inte presterar som ledaren tänkt sig. Han säger sig inte känna obehag inför samtalen, men tillägger att vissa är mer krävande än andra. De samtal som ledaren upplever som krävande är de som till stor del kretsar kring relationer och samarbetsproblem. Även om samtalen tar mycket tid i anspråk och ibland känns krävande skulle ledaren inte välja bort utvecklingssamtalet. Han anser att utan samtalet skulle utbildningsinsatserna på företaget bli betydligt sämre. Utvecklingssamtalet är bra att använda för att bryta ned företagets mål ända ned på individnivå och dessutom för att försäkra sig om att arbetslaget har de olika kompetenser som behövs.
EMPIRI
– 27 –
4.3.2 Entreprenören, (paEI) Ledarskapsprofil Entreprenörens ledarskapsprofil var (paEI) med tyngdpunkt på E. Profilen innebär att han också är stark i integrerarens roll men svagare som producerare och administratör. Utvecklingssamtalets innehåll och genomförande Entreprenören har inte fått någon formell utbildning i att hålla utvecklingssamtal. En viss information har gått ut från företagsledningen, men till största delen har ledaren på eget initiativ studerat litteratur i ämnet för att på så sätt lära sig hur han ska handskas med samtalet. Han är dessutom själv ansvarig för att hålla utbildning om utvecklingssamtal med andra ledare. Entreprenören har fyra års erfarenhet av att hålla utvecklingssamtal och har varje år samtal med 40 personer. På grund av det stora antalet medarbetare och det faktum att de anställda ingår i flera olika arbetslag med vitt skilda arbetsuppgifter, har ledaren inte möjlighet att hålla daglig kontakt med alla sina medarbetare. Entreprenören upplever ändå inte att det stora antalet medarbetare är ett problem och anser inte heller att samtalskvaliteten blir lidande av denna orsak. Han avsätter ungefär en timme till varje samtal som hålls på hans kontor. Där arrangeras stolarna så att han och medarbetaren sitter bredvid varandra för att inte ha skrivbordet som en barriär mellan varandra. Viktiga nyckelord i samtalets syfte är för entreprenören helhet, värderingar och framtid. Samtalet är också ett gyllene tillfälle att förbereda medarbetaren på eventuella förändringar. Innehållet i samtalet kan dock skifta beroende på vem han har framför sig. Medarbetarens ålder eller intresse av att utvecklas är ofta styrande. Det är vanligt att den äldre medarbetaren som närmar sig pensionsåldern känner sig nöjd och inte ser nyttan i att utvecklas på samma sätt som den yngre. Utvecklingssamtalet handlar också om att tydliggöra roller och att sätta upp mål enligt en modell som kallas SMART. Denna modell innebär att målen ska vara Synbara, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsbestämda. Entreprenören förbereder sig för samtalet genom att gå igenom anteckningarna från fjolårets samtal. Ledaren använder sig av den mall för utvecklingssamtalets innehåll som finns i dataprogrammet CAT. Någon vecka före samtalet delar ledaren ut mallen till medarbetarna med en uppmaning om att läsa och gå igenom frågeställningarna innan samtalet. Enligt entreprenören kan det under samtalets gång hända att man ”svävar ut” och ledaren anser inte heller att det är noga att följa mallen, han håller ändå koll på att man gått igenom de punkter som finns upptagna. Lön diskuteras inte i samtalet och ledaren tycker inte heller att det ska göras då man lätt kommer från de ämnen som egentligen ska avhandlas. Lönen styr andra över, men entreprenören har möjlighet att premiera anställda när de når uppsatta mål. Det handlar då inte om ackordsmål, utan om mål som har med attityder och intresse att göra. Ledaren för anteckningar under samtalet som sparas och sedan tas fram inför nästa samtal. Han ansvarar själv för att uppföljning av överenskomna åtgärder sker och detta försöker han göra inom en vecka. Entreprenören ägnar större delen av samtalstiden åt värderingsfrågor eftersom han inte anser sakfrågor vara viktiga i enskilda sammanhang. Såvida sakfrågorna inte
EMPIRI
– 28 –
handlar om personliga problem tas sådana frågor istället upp i grupp. Det som är viktigt att tala om är enligt ledaren attityder, relationer, framtiden, idéer och visioner. Enligt entreprenören är värderingsfrågor viktiga, "hårda" saker kan styras på annat sätt. Fördelningen av samtalstid mellan sakfrågor och värderingsfrågor beror också till stor del på personen han har framför sig. Hur samtalstiden fördelas mellan olika områden framgår av nedanstående tabell. Summan uppgår till 90 % då ledaren angav att 10 % av tiden ägnades åt uppföljning av föregående utvecklingssamtal. Han ansåg inte att detta passade in i något av de fyra angivna samtalsområdena. Här visas även ledarens prioritering av vilka områden som enligt honom är viktiga att behandla i ett utvecklingssamtal. Ledaren har ombetts att ange en ranking från ett till fyra, där ett står för det område som enligt ledaren är viktigast att tala om och fyra för det minst viktiga området.
Tabell 4:2. Entreprenörens bedömning av samtalstidens fördelning och ranking av viktiga områden
Samtalets innehåll Procentuell fördelning Ranking Mål, Resultat, Produktivitet 20 % 3 Arbetsrutiner, Planering och kontroll 10 % 4 Framtiden, Idéer, Visioner 25 % 2 Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor 35 % 1
Ledarens syn på utvecklingssamtalets möjligheter och hinder Entreprenören upplever utvecklingssamtalen som meningsfulla och "jättebra". Han menar att genom att de arbetar i en stor organisation ger samtalet möjlighet att var och en blir bekräftad, sedd och hörd. Den fördel ledaren anger med att hålla utvecklingssamtal är att han ges möjlighet att implementera förändringar. Förändringar underlättas alltid om man i förväg kan förbereda medarbetaren på vad som väntar i framtiden. Han ser inga nackdelar med själva samtalet men genom att han har så många medarbetare att hålla utvecklingssamtal med tar detta en hel del tid. Han menar dock att man som ledare måste förstå sin egen roll, utvecklingssamtal är en del av hans arbetsuppgifter. Ett bra utvecklingssamtal är enligt entreprenören när man efter en trevande inledning känner att det släpper, idéer kommer fram och leder till att man kommer överens om förändringar som gör det till det bättre. Ett annat kännetecken för ett bra utvecklingssamtal är enligt ledaren när det finns delaktighet och ett ärligt intresse att åstadkomma något. Det svåraste samtalsämnet är när det gäller personliga problem som attityder och alkoholproblem. I dessa situationer är det viktigt att formulera sig rätt. Ledaren säger aldrig att han har "hört" att medarbetaren har ett visst problem, han säger istället att han har "sett". Entreprenören säger sig inte känna obehag inför uppgiften att hålla utvecklingssamtal, men i vissa fall, om det handlar om sjukdomar, kan det naturligtvis kännas olustigt. Om han själv fick välja skulle han fortsätta att hålla utvecklingssamtal. Vi lever i en föränderlig värld och förändringar på arbetsplatsen blir allt vanligare. Samtalet är ett bra tillfälle att implementera och följa upp dessa förändringar.
EMPIRI
– 29 –
4.3.3 Integreraren, (pAeI) Ledarskapsprofil Integrerarens ledarskapsprofil var (pAeI) med tyngdpunkt på I. Profilen innebär att han också är stark i administratörens roll men svagare som producerare och entreprenör. Utvecklingssamtalets innehåll och genomförande Integreraren har, för 3-4 år sedan, deltagit i en halvdagsutbildning om utvecklingssamtal tillsammans med sitt arbetslag. Han har fem års erfarenhet av samtalsformen och håller idag utvecklingssamtal med 28 medarbetare. Samtalet hålls på ledarens kontor. Han anser själv att detta kanske inte är den allra bästa lösningen men med avstängd telefon och kommunikationsradio samt att de flesta respekterar hans stängda dörr brukar samtalen gå bra att genomföra där. Av erfarenhet sätter integreraren inga fasta gränser för hur länge samtalet får ta utan säger att det får ”ta den tid det tar”. På frågan om samtalets syfte svarar integreraren att det viktiga med utvecklingssamtalet är att ”gå igenom den sociala biten”, om medarbetarna trivs på jobbet, om de trivs med arbetsuppgifterna och om de känner att de blir respekterade. Målet med samtalet är att skapa trivsel i arbetslaget och att medarbetarna ska tycka det är roligt att jobba. Integreraren förbereder sig inte inför samtalet på annat sätt än att han tar fram föregående års anteckningar och under samtalet går ledaren och medarbetaren igenom dessa tillsammans. Integreraren har själv sammanställt en femsidig mall över frågor som kan tas upp under samtalet. Han har av eget intresse studerat litteratur i ämnet och utifrån detta utformat en, enligt vårt tycke, väl genomtänkt guide för samtalet. Mallen lämnas ut till medarbetaren cirka en vecka i förväg men det är vanligt att endast ett fåtal av dem har läst igenom mallen inför samtalet. Integreraren anser inte att lön ska diskuteras i samtalet. Om någon av medarbetarna tar upp frågan kan han dock inte frångå ämnet. Det är enbart en individuell bit av lönen som ledaren har mandat att styra över, tillsammans med sin chef. Integreraren anser att lönesamtal kunde vara bra för att förklara och motivera fördelningen av de personliga tilläggen, men detta bör då ske vid ett annat tillfälle än under utvecklingssamtalet. Under samtalet för ledaren noggranna anteckningar som sparas, tas fram och gås igenom vid nästa samtal. Medarbetaren får också en kopia av de anteckningar som gjorts. I mallen för utvecklingssamtalet finns ett handlingsprogram som kan fyllas i för att underlätta uppföljningen. Där anges vad parterna kommit överens om, vad som skall göras, vem som ska göra det och när det ska vara klart. I vissa fall är det ledaren som ansvarar för att följa upp och i vissa fall är det medarbetaren själv som får ansvara för detta. Utifrån den litteratur ledaren studerat har han också lärt sig att det under samtalets gång är viktigt att kontrollera att hans uppfattning om vad som sägs stämmer med vad medarbetaren menar. Detta görs genom att ledaren försöker sammanfatta vad som sagts och få medarbetarens bekräftelse på detta. Enligt integreraren upptas huvuddelen av samtalstiden av värderingsfrågor som relationer, känslor och samarbete. Han säger att ”det är ju en lagsport vi håller på
EMPIRI
– 30 –
med” och därför anser ledaren att denna del är viktigare att tala om jämfört med att tala om rena sakfrågor. Hur samtalstiden fördelas mellan olika områden framgår av nedanstående tabell. Här visas även ledarens prioritering av vilka områden som enligt honom är viktiga att behandla i ett utvecklingssamtal. Ledaren har ombetts att ange en ranking från ett till fyra, där ett står för det område som enligt ledaren är viktigast att tala om och fyra för det minst viktiga området.
Tabell 4:3. Integrerarens bedömning av samtalstidens fördelning och ranking av viktiga områden
Samtalets innehåll Procentuell fördelning Ranking Mål, Resultat, Produktivitet 20 % 3 Arbetsrutiner, Planering och kontroll 20 % 2 Framtiden, Idéer, Visioner 10 % 4 Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor 50 % 1
Ledarens syn på utvecklingssamtalets möjligheter och hinder Integreraren tycker absolut att utvecklingssamtalen är meningsfulla. En fördel med samtalen är att ledaren kan göra en inventering av den kompetens som finns i arbetslaget och att samtalen ger en struktur på kompetensutvecklingsbehovet. En annan fördel är att han genom samtalet får möjlighet att lära känna människan mera djupt och personligt, vilket enligt ledaren är en stor fördel. Ytterligare en positiv effekt av samtalet är att ledaren ges möjlighet att visa att varje individ respekteras för den han är. Det är viktigt att vara ödmjuk, att lyssna mer än vad man själv talar samt att ta samtalspartnern på allvar. Integreraren ser inga nackdelar med utvecklingssamtalet. Om alla ”kör med öppna kort” är det inga problem. Det som karaktäriserar ett bra utvecklingssamtal är enligt integreraren ett samtal som rör sig över flera abstraktionsnivåer, det vill säga samtalet handlar både om känslor och trivsel men också viss del saklighet och praktiska problem. Ett bra samtal resulterar också i att öka förståelsen för varandras roller samt att ledaren och medarbetaren kommer till enighet i olika frågor. Enligt integreraren är det svåraste i utvecklingssamtalet att ge kritik. Han anser dock att han har lärt sig att kritisera på rätt sätt – ”när man gör det sakligt är det inga problem”. När integreraren var ny i sin roll som ledare kunde han ibland uppleva ett visst obehag i att hålla utvecklingssamtal. Detta berodde på hans respekt för människan. Idag, när han är mera rutinerad i arbetsuppgiften, finns inget av denna obehagskänsla kvar. Integreraren anser att det är ”jävligt viktigt” med utvecklingssamtal och skulle, om han fick valet, fortsätta att arbeta med samtalsformen. Han ser samtalet som en möjlighet till utveckling av både medarbetaren och honom själv. 4.4 Enkät till medarbetarna Syftet med enkäten var att ta reda på medarbetarnas upplevelse av utvecklingssamtalet för att sedan se om denna upplevelse påverkas av respektive ledares ledarstil. För att göra detta har vi valt att presentera resultatet i sammanställd
EMPIRI
– 31 –
form för varje ledares medarbetargrupp. I vår undersökning är inte de individuella svaren intressanta, utan vi vill undersöka mönster i gruppens upplevelser.
4.4.1 Producerarens medarbetargrupp Av de 17 enkäter som delats ut till producerarens medarbetare svarade 14. Det innebär en svarsfrekvens på 82 %. Alla medarbetare är män med en medelålder på drygt 45 år och de har i snitt arbetat 23 år i företaget. Antal utvecklingssamtal var och en haft med sin nuvarande chef varierar mellan ett och fyra med ett typvärde på två gånger. Åtta medarbetare uppgav att samtalet hölls i chefens rum, fyra sa att de höll till i ett konferensrum, en medarbetare hade haft sitt samtal i fikarummet och en sa att utvecklingssamtalet skett på annan plats.
4.4.2 Entreprenörens medarbetargrupp Till entreprenörens medarbetare delades 15 enkäter ut och av dessa svarade 13. Svarsfrekvensen var då 87 %. Av dessa medarbetare är åtta kvinnor och fem män. Medelåldern ligger på 43 år och de har i snitt arbetat 19 år i företaget. Majoriteten av medarbetarna har haft två utvecklingssamtal med sin nuvarande chef. Samtliga medarbetare uppgav att utvecklingssamtalet skett i chefens rum.
4.4.3 Integrerarens medarbetargrupp Av de 14 enkäter som delades ut till integrerarens medarbetare svarade 13. Svarsfrekvensen uppgick då till 93 %. Integrerarens medarbetare är alla män. Medelåldern ligger på 43 år och de har i snitt arbetat 18 år i företaget. Majoriteten av medarbetarna har haft tre utvecklingssamtal med sin nuvarande chef. Utvecklingssamtalen har i samtliga fall utom ett skett inne hos chefen, en medarbetare uppgav att samtalet hållits inne i medarbetarens rum.
4.4.4 Medarbetargruppernas enkätsvar För att göra en överskådlig sammanställning av enkäterna (tabell 4:4) har vi poängsatt svaren med en femma när respondenten instämmer helt och sedan fallande skala till en etta när respondenten inte alls instämmer. Dessa poäng har sedan räknats ihop till ett medelvärde för gruppens sammanlagda inställning till respektive påstående. På detta sätt framgår om gruppen är övervägande positiv – mer än tre poäng, eller om gruppen är övervägande negativ – under tre poäng, till de olika påståendena i enkäten. En trea visar att svaren inte väger över åt endera hållet, det vill säga visar ett medelvärde. Bokstäverna (P), (E) och (I) i tabellen nedan representerar producerarens, entreprenörens och integrerarens olika medarbetargrupper. Enkätens utformning kan ses i bilaga 3.
EMPIRI
– 32 –
Tabell 4:4. Sammanställning av medarbetargruppernas svar på enkätfrågorna
Nr Fråga
(P) (E) (I)
1 Jag anser att jag, innan utvecklingssamtalet, fick tillräcklig information om syftet med utvecklingssamtalet
3,2
2,8
3,6
2 Jag anser att jag, innan utvecklingssamtalet, fick tillräcklig information om vad vi skulle prata om.
3,5
3,6
3,5
3 Jag upplever att min chef var väl förberedd inför vårt samtal.
3,9
3,7
3,7
4 Jag hade själv förberett mig väl inför utvecklingssamtalet.
2,9 2,8 2,8
Fördelning i %Hur stor procentuell del av samtalstiden handlade enligt Din bedömning om:
(P) (E) (I)
Mål, Resultat, Produktivitet 20,4 16,8 23,3Arbetsrutiner, Planering och kontroll 23,5 22,3 21,2Framtiden, Idéer, Visioner 33,8 25,5 25,4Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor 22,3 35,0 29,2
5
Summan i varje kolumn ska för fråga 5 bli 100 %, men kan avvika på grund av avrundning.
Ranking
Vilka områden är enligt Din bedömning viktigast att behandla i ett utvecklingssamtal? Ranka nedanstående fyra områden med siffrorna 1 till 4, där 1 står för det område som enligt din bedömning är viktigast att tala om och 4 för det minst viktiga
(P) (E) (I)
Mål, Resultat, Produktivitet 4 4 3 Arbetsrutiner, Planering och kontroll 2 3 4 Framtiden, Idéer, Visioner 1 2 1
6
Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor 3 1 2 Nr
Fråga
(P)
(E)
(I)
7 Vårt samtal resulterade i en eller flera konkreta åtgärder.
2,6 2,5 2,7
8 Plats där utvecklingssamtalet hölls (se kap. 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3)
9 Jag anser att tillräckligt med tid avsattes för utvecklingssamtalet.
4,3
4,2
4,4
10 Jag hade själv möjlighet att påverka samtalets innehåll.
4,3 4,2 4,2
11 Jag upplever att min chef lyssnade på ett bra sätt och visade intresse för mina synpunkter.
4,4
3,9
4,0
12 Jag upplever att samtalet var en ömsesidig dialog och inte en intervju eller ett förhör.
4,3
4,3
4,2
EMPIRI
– 33 –
Nr Fråga
(P) (E) (I)
13 Jag känner mig fri att framföra kritiska synpunkter om min chef.
4,4
3,5
4,3
14 Jag upplever utvecklingssamtalet som något positivt.
3,6 3,6 3,4
15 Min chef gav mig feedback/återkoppling på mina starka sidor.
4,0
3,1
3,2
16 Min chef gav mig feedback/återkoppling på mina svaga sidor.
3,7
2,8
3,4
17 Jag har en bra relation med den chef som jag har utvecklingssamtal med.
4,6
3,5
4,2
18 Samtalet ger mig ökade möjligheter att påverka min arbetssituation.
3,4
2,8
3
19 Vårt senaste samtal resulterade i en eller flera konkreta åtgärder för mig och min utveckling som också genomförts.
2,8
2,4
2,8
20 Jag känner mig mycket nöjd efter samtalet.
3,4 3,2 3,2
ANALYS
– 34 –
5 Analys I detta kapitel analyserar vi vårt empiriska resultat utifrån de teorier som beskrivits tidigare i uppsatsen. Vi börjar med att ge en grafisk bild av vår analysmetod för att sedan analysera respondenternas olika ledarstilar. Kapitlet fortsättar med en genomgång av själva utvecklingssamtalet för att sedan avslutas med övriga resultat vi funnit värda att diskutera. 5.1 Analysmetod Utifrån den teoretiska referensramen har en analysmodell utarbetats (figur 5:1). Modellen används som ett verktyg för att analysera den insamlade empirin och söka svar på våra uppställda forskningsfrågor.
Figur 5:1. Analysmodell
Undersökningen innebär att studera ledarstilens betydelse för ledarens egen upplevelse av och inställning till utvecklingssamtalet. Vi kommer även att studera medarbetargruppernas inställning till och upplevelse av samtalet. Variablerna kan ses som olika delområden i utvecklingssamtalet där vi jämför ledarnas sätt att hantera dessa och om detta har någon effekt på medarbetarnas upplevelser. I vår undersökning lyckades vi inte identifiera någon administratör och bokstaven A som i administratör är därför överkorsad i modellen.
Variabler Utvecklingssamtal
Syfte Tyngdpunkt
Genomförande -Förberedelse
-Tid -Plats
- Innehåll, komfortgräns -Dokumentation
-Uppföljning Kommunikation
Feedback
Tyngdpunkt i ledarstil
P
Upplevelse, medarbetar-grupperna
A
E
I
P
A
E
I
ANALYS
– 35 –
5.2 Ledarstilar För att identifiera respondenter med olika ledarstilar använde vi oss av ett ledarstilstest utformat efter Adizes (1997) teorier om olika ledarroller. Vid intervjuerna med de olika ledarna anser vi att testresultatet till stor del bekräftades. Enligt Adizes ligger tyngdpunkten i producerarens roll främst på mål, resultat och produktivitet. Den person som i vår undersökning identifierades som en producerare talade också mycket om mål och såg kompetensutveckling för att nå dessa mål som det främsta syftet med utvecklingssamtalet. För entreprenören gäller enligt teorin att den rollen lägger vikt vid framtidsfrågor, idéer och visioner. "Vår" entreprenör använde ofta orden visioner, framtid och förändringar och såg utvecklingssamtalet som ett bra tillfälle att implementera förändringar. I Adizes teori kännetecknas integreraren av att vara den person som lägger vikt vid attityder, relationer och samarbetsfrågor i sin ledarroll. Integreraren i vår undersökning talade också mycket om vikten av att avhandla relationer och samarbetsfrågor – den sociala biten – i samtalet. Av de 13 ledare som deltog i vår ledarstilstest var det ingen som helt saknade någon av bokstäverna i (PAEI)-koden vilket hade inneburit en destruktiv ledarstil. Vi kunde däremot se att majoriteten av de testade ledarna hade sin tyngdpunkt i producerarens eller integrerarens roll. Enligt Adizes teori om de fyra rollerna kan egenskaper förkovras eller förtvinas beroende på vilken miljö vi verkar i. Kappa Kraftliner verkar i en miljö som påverkas av att företaget ägnar sig åt produktion och har en organisation som förutsätter lagarbete. Detta kan vara en förklaring till varför många ledare var starka i producerarens och integrerarens roll då verksamheten efterfrågar dessa funktioner. Hos Kappa Kraftliner var det få ledare som hade tyngdpunkten i rollen som entreprenör. Enligt Adizes tillhör entreprenören en typ som ofta måste rekryteras utifrån då medarbetare ofta hindras från att kunna utveckla dessa egenskaper inom ett företag. Ingen av ledarna hade tyngdpunkt på rollen som administratör. Vi tror att detta kan bero på att de egenskaper som kännetecknar denna roll inte efterfrågas i produktion och underhåll och är inte heller egenskaper som premieras vid rekrytering. 5.3 Samtalet I utvecklingssamtalet ingår olika delområden. Vi går här igenom vart och ett av dessa områden och jämför de olika ledarnas sätt att hantera samtalet. Medarbetargruppernas upplevelse av och inställning till utvecklingssamtalet vävs samtidigt in i jämförelserna.
5.3.1 Samtalets syfte Enligt teorin kan syftet med utvecklingssamtal variera. Trots att de tre ledarna arbetar inom samma organisation har de olika syften med samtalen. Då ledarna inte säger sig ha fått några direktiv om syftet med utvecklingssamtal från företagsledningen, har var och en utformat samtalet efter eget huvud. De skillnader vi, utifrån våra intervjuer, kan se mellan produceraren, entreprenören och integreraren är att;
ANALYS
– 36 –
• produceraren ser kompetensutveckling i syfte att nå företagets mål som det främsta syftet med utvecklingssamtalet
• entreprenörens främsta syfte med samtalet är helhet, värderingar och framtid samt han ser samtalet som ett bra tillfälle att förbereda medarbetaren på eventuella förändringar
• integreraren tycker att det viktiga med utvecklingssamtalen är att diskutera sociala frågor för att skapa trivsel i arbetslaget
Integreraren var också den som bäst lyckats tydliggöra samtalets syfte för sina medarbetare. Integreraren var den enda som nämnde att samtalet också är en möjlighet till utveckling av honom själv – något som Jönsson (1995), i teoriavsnittet, anger som en av de möjligheter ledaren har att dra nytta av utvecklingssamtalet. Adizes (1997) teori ser produceraren som den som vill få jobbet klart och nå resultat. Entreprenören kännetecknas av att vara nyskapare som driver förändringar och integreraren skapar samförstånd, samarbete och lagkänsla. Dessa teorier stämmer tämligen väl överens med de intervjuade ledarnas olika synsätt.
5.3.2 Tyngdpunkt Var ledaren lägger tyngdpunkten i samtalet har ju givetvis samband med vad ledaren anser att samtalets syfte är. Enligt Granberg (1998) kan tyngdpunkten i samtalet variera beroende på många faktorer, bland annat företagets storlek, organisation, anställda och chefsstil. Granberg delar in utvecklingssamtalet i tre olika typer – målstyrning, personaladministrativ planering och relationssamtal. Vi kan dra paralleller mellan Granbergs indelning och tre av Adizes ledarroller. Enligt teorin borde produceraren lägga tyngdpunkten på målstyrning, administratören på personaladministrativ planering och integreraren på relationssamtal. Att dra paralleller mellan teorierna vad gäller entreprenörens tyngdpunkt i utvecklingssamtalet är inte lika enkelt då denna roll inte finns representerad i Granbergs indelning av olika samtalstyper. I vår undersökning fann vi att den ledare som enligt egen utsago lade största vikt vid attityder, relationer och samarbetsfrågor faktiskt var integreraren. De områden produceraren anser vara viktiga att behandla i samtalet är framtiden, idéer och visioner åtföljt av mål, resultat och produktivitet. Detta stämmer till viss del med vad som kan förväntas utifrån teorin. Entreprenören angav attityder, relationer och samarbetsfrågor som viktigaste område att behandla följt av framtiden, idéer och visioner. Även i detta fall stämmer resultatet till viss del med teorin om de egenskaper som kännetecknar ledarrollen. Medarbetarnas upplevelse av var tyngdpunkten i samtalet låg skiljer sig förhållandevis lite från ledarnas egna bedömningar. Produceraren och hans medarbetare har båda framtiden, idéer och visioner som viktigaste område att behandla. Det produceraren sätter på andra plats i sin prioriteringsordning, det vill säga mål, resultat och produktivitet, anger dock medarbetarna som det minst viktiga området att behandla. Entreprenören och hans medarbetare har samma uppfattning om vad som är viktigt att tala om i utvecklingssamtalet. För dem är attityder, relationer och samarbetsfrågor viktigast följt av framtiden, idéer och visioner. Det är bara hos integreraren och hans medarbetare vi kan se någon större skillnad i de viktigast prioriterade samtalsområdena. Attityder, relationer och samarbetsfrågor låg
ANALYS
– 37 –
på andra plats i medarbetarnas bedömning medan ledaren hade det som viktigaste område att behandla. Medarbetarna ansåg istället framtiden, idéer och visioner som viktigast och detta ansåg ledaren vara minst viktigt. Vi kan inte dra några klara paralleller till teorin om vad dessa skillnader beror på. En eventuell förklaring till varför attityder, relationer och samarbetsfrågor ges lägre prioritet av medarbetarna kan vara att detta upplevs som krävande samtalsområden.
5.3.3 Genomförande Förberedelse Samtliga ledare förbereder sig för samtalet genom att ta fram fjolårets anteckningar. Produceraren och entreprenören tittar över dessa anteckningar i förväg medan integreraren läser igenom anteckningarna tillsammans med den anställde. Alla ledare har någon form av mall att använda som stöd vid samtalet, som dock ser väldigt olika ut. Produceraren har fem nedskrivna punkter, entreprenören har ett utdrag ur CAT som fyller en A4-sida och integreraren har utarbetat ett femsidigt häfte med frågor att ta upp under samtalet. Skillnaden i ambitionsnivå vad gäller utformandet av mallar kan sättas i samband med de olika ledarstilarna i Adizes teori. Produceraren prioriterar effektivitet medan integreraren av eget intresse fördjupat sig mer inom området. För entreprenören kan vi i detta fall inte se några klara kopplingar till teorin. Entreprenören och integreraren lämnar innan samtalet ut mallen till sina medarbetare, till skillnad från produceraren som av erfarenhet vet att de anställda ändå inte läser den. Trots detta är det producerarens medarbetare som upplever sig själva och sin ledare förberedda inför utvecklingssamtalet i högre grad än vad entreprenörens och integrerarens medarbetare gör. Detta kan ha sin förklaring i att de anställda som får en mall att gå igenom, och eventuellt inte hinner det, anser sig vara oförberedda. Det kan tänkas att samtliga medarbetare ändå förberett sig mentalt. Då vårt resultat visar att de tre medarbetargrupperna var och en upplevde utvecklingssamtalet som övervägande positivt och kände sig nöjda stämmer inte detta med Jönssons (1995) teori om att utvecklingssamtalet förfelas om parterna träffas utan att förberett sig inför mötet. Tid Enligt direktiv från företagsledningen hålls utvecklingssamtal på Kappa Kraftliner en gång per år och det är också den frekvensen som enligt teorin är vanligast. Produceraren och entreprenören avsätter cirka en timme till utvecklingssamtalet medan integreraren inte sätter några gränser för hur lång tid samtalet bör ta i anspråk. När vi frågar produceraren om han ser några nackdelar med samtalet är det just tiden som kommer på tal. Han anser att samtalen tar en hel del tid i anspråk. Medarbetarna i alla tre grupper anser att tillräckligt med tid avsätts för samtalet. Om någon av medarbetarna istället anser att den avsatta tiden är för lång framgår inte i vår undersökning eftersom frågan inte formulerats så. Ledarstilens betydelse i denna fråga syns enligt vår bedömning i hur integreraren ger samtalet obegränsad tid och i hur produceraren anger tidsåtgången som en nackdel.
ANALYS
– 38 –
Plats Valet av plats där utvecklingssamtal bör hållas är, enligt Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999), viktigt då samtalet bör ske ostört, på "neutralt" område samt vara bekvämt för båda parter. Produceraren uppger själv att han håller utvecklingssamtal på annat ställe än sitt arbetsrum för att få vara ostörd, ungefär hälften av medarbetarna bekräftar detta. Entreprenören och integreraren håller båda till på sitt eget rum. Entreprenören visar att han är medveten om platsens betydelse genom att arrangera stolarna så att parterna sitter bredvid varandra utan skrivbord emellan. Integreraren säger sig vara medveten om att hans eget rum inte är den bästa platsen för ett utvecklingssamtal, men hävdar att det ändå brukar fungera bra. Då vi inte rent ut frågat medarbetarna om vad de anser om detta går det i vår undersökning inte att utläsa om valet av plats haft någon betydelse för medarbetarnas upplevelse av samtalet. Innehåll, komfortgräns Enligt produceraren upptas samtalstiden vanligtvis till hälften av sakfrågor – ovanför komfortgränsen – och den andra hälften upptas av värderingsfrågor – under komfortgränsen. Han skulle dock föredra att till största del hålla samtalet ovanför komfortgränsen då han upplever samtal om relationer och samarbetsproblem som krävande. Entreprenören ägnar större delen av samtalstiden åt värderingsfrågor då han inte anser sakfrågor vara viktiga i enskilda sammanhang men fördelningen av samtalstid beror också till stor del på personen han har framför sig. Integreraren anser att ett bra utvecklingssamtal rör sig mellan olika abstraktionsnivåer, men säger sig ägna huvuddelen av samtalet åt värderingsfrågor som relationer, känslor och samarbete. Medarbetargruppernas uppfattning om vad samtalstiden vanligtvis upptas av stämmer bra överens för produceraren och entreprenören. Dock upplever inte integrerarens medarbetargrupp att lika stor del av samtalstiden ägnas åt värderingsfrågor, de upplever att värderingsfrågor upptar cirka en tredjedel av samtalstiden. För produceraren och integreraren visar dessa resultat tydliga likheter med de egenskaper som enligt Adizes kännetecknar dessa ledarstilar. Att integreraren anser det viktigt att röra sig mellan olika abstraktionsnivåer, det vill säga samtala både över och under komfortgränsen, visar att han också har god insikt i hur ett bra utvecklingssamtal enligt Ronthy-Österberg och Rosendahl (1999) bör genomföras. Utifrån Adizes teori tycker vi oss utläsa att entreprenörens utvecklingssamtal borde bestå av lika delar sak- och värderingsfrågor med fokus på arbetsuppgifterna men entreprenören i vår undersökning anser sakfrågor höra hemma i gruppsamtal och lägger större vikt vid värderingsfrågor i utvecklingssamtalet. Dokumentation Samtalet bör enligt teorin alltid resultera i någon form av dokumentation och samtliga ledare för också anteckningar vid utvecklingssamtalet. I vår undersökning kan vi inte se några skillnader mellan de olika ledarnas sätt att hantera denna del av samtalet. Uppföljning Uppföljning är enligt teorin en mycket viktig del av utvecklingssamtalet och den ska inte ligga hos någon handläggare utan hos linjechefen. Om inte uppföljning sker finns en risk att man tappar tron på samtalet eftersom de aldrig leder till något
ANALYS
– 39 –
resultat. Produceraren anser att uppföljning av utvecklingssamtalet är viktigt. Han ser annars, precis som sägs i teorin, en risk i att medarbetarna förlorar tron på samtalet. Produceraren lämnar över ansvaret för överenskommen kompetensutveckling på avdelningens utbildningssamordnare, men ansvarar själv för övrig uppföljning. Entreprenören sköter själv eventuell uppföljning och integreraren försöker engagera sina medarbetare i att ta en viss del av detta ansvar. I de sammanställda enkätsvaren kan vi se att alla medarbetargrupper ligger under medel i sin uppfattning om huruvida samtalet resulterat i konkreta åtgärder. De anställda som grupp är inte heller nöjda med till vilken grad överenskomna åtgärder genomförts. Vi kan inte spåra några skillnader mellan de olika ledarstilarna. Produceraren är dock realisten som säger att det inte är möjligt att genomföra alla åtgärder utan att det krävs prioriteringar.
5.3.4 Kommunikation Kommunikation ska i ett utvecklingssamtal ske i dialogform och för att medarbetaren ska känna sig motiverad att prata är det är viktigt att ledaren är en god lyssnare. Samtliga medarbetargrupper upplever sina ledare som goda lyssnare och anser att samtalet också förts som en dialog. Alla ledare får mycket goda omdömen på de frågor som handlar om hur kommunikationen fungerat och samtliga medarbetare upplever i hög grad att de har möjlighet att påverka samtalets innehåll. Enligt vår bedömning borde vissa skillnader mellan de olika ledarstilarna ha framgått här. Då vi utgår från Adizes teori om integrerarens förmåga att förstå andra och vara lyhörd, hade vi förväntat oss att integreraren i vår undersökning skulle skilja sig från produceraren och entreprenören i fråga om kommunikation, men så var inte fallet. Producerarens medarbetare var i särklass mest nöjda med ledarens sätt att lyssna och visa intresse för deras synpunkter. Vid intervjuerna framgick också att integreraren av eget intresse lagt ned tid på att ta reda på hur framgångsrik kommunikation sker. Genom att studera litteratur om utvecklingssamtal har han lärt sig att det är viktigt att under samtalets gång bekräfta vad medarbetaren sagt och att man som ledare ska lyssna mer än man själv talar.
5.3.5 Feedback Jönsson (1995) hävdar att det är nödvändigt att arbeta med feedback under utvecklingssamtalet för att kunna utvecklas positivt på en arbetsplats. Enligt litteraturen anses dock bedömning och utvärdering av medarbetare ofta som känsligt och det krävs mod att framföra kritik. Detta visar sig också i våra intervjuer där både produceraren och integreraren anger att det svåraste med utvecklingssamtalet är att ge negativ kritik. Integreraren säger sig dock ha lärt sig hur han ska kritisera på rätt sätt. När kritiken är saklig brukar det enligt honom inte vara några problem. Medarbetarnas bedömning av huruvida integreraren både ger positiv och negativ feedback ligger något över medel. Resultatet av enkäten visar också att producerarens medarbetare i högre grad än de andra ledarnas medarbetare anser sig få både negativ och positiv feedback i utvecklingssamtalet. Resultatet för entreprenören visar att hans medarbetare inte upplever att de får återkoppling på sina svaga sidor i någon större utsträckning. Han är enligt medarbetarna något bättre på
ANALYS
– 40 –
att ge återkoppling på deras starka sidor. Den koppling vi kan se till Adizes teori om de olika ledarrollerna i denna fråga är att produceraren är den som ”vill få saker gjorda” och ”nå resultat”. Utifrån våra resultat gör vi bedömningen att detta kan visa sig i producerarens sätt att använda feedback som verktyg för att nå dessa resultat. Enligt teorin är det också viktigt att medarbetarna ger feedback till sin ledare. Både producerarens och integrerarens medarbetare upplever att de i hög grad känner sig fria att framföra eventuella kritiska synpunkter till sin ledare. Entreprenörens medarbetare ligger lite lägre i sin bedömning i denna fråga. Vi anser inte att detta resultat på ett klart sätt kan kopplas till de olika ledarstilarna.
5.3.6 Övrigt värt att notera Som tidigare sagts fick produceraren genomgående goda omdömen av sina medarbetare vad gäller kommunikation och feedback. Ledaren fick också mycket gott omdöme på frågan om medarbetarna anser sig ha en bra relation med honom. Detta kan ha sin förklaring i det faktum att producerarens medarbetare är den grupp som har högsta medelåldern, längsta anställningstiden och dessutom är den minsta gruppen. Ahltorps (1998) personlighetspsykologiska perspektiv på Adizes olika ledarstilar kan också ha betydelse här. Hon har kommit fram till att faktorer som ledarens personlighet och situationens krav i samverkan med medarbetargruppens ålder, ambitioner, kunskap, kompetens och personliga stil bidrar till att forma den stil som ledaren utvecklar. Även integrerarens medarbetare har hög medelålder och lång anställningstid samt ger ett gott omdöme när det gäller att ha en bra relation med ledaren. Hans grupp är dock 65 % större än producerarens och detta kan vara en förklaring till att hans medarbetare inte ger riktigt lika höga värden på relationsfrågan. Sammantaget ges entreprenören i vår undersökning något mindre positiva omdömen av sina medarbetare. Han var den av ledarna som hade flest medarbetare att hålla utvecklingssamtal med – 135 % fler än produceraren och 43 % fler än integreraren. Trots att han själv inte anser antalet medarbetare som ett bekymmer kan detta, i kombination med avsaknaden av daglig kontakt, vara en orsak till det något mindre positiva resultatet.
SLUTSATS
– 41 –
6 Slutsatser För att uppnå rapportens syfte besvaras här våra uppställda forskningsfrågor. Detta görs genom att presentera de slutsatser vi dragit utifrån analysen av vår undersökning. 6.1 Uppsatsens syfte Syftet med vårt examensarbete var att studera om ledarstilen har betydelse för ledarens upplevelser av möjligheter och hinder i utvecklingssamtalet. Vi ville dessutom studera om ledarstilen påverkar medarbetarnas inställning till utvecklingssamtalet. För att uppnå syftet har vi använt oss av följande forskningsfrågor: • Vilka möjligheter och hinder ser ledaren i utvecklingssamtalet? • Vilken inställning har medarbetarna till utvecklingssamtalet? • Kan svaren på de båda ovanstående frågeställningarna härledas till en
viss typ av ledarstil? 6.2 Ledarstil – möjligheter och hinder Vi kan, i vår undersökning på Kappa Kraftliner Piteå, se att ledarstilen har viss betydelse. Våra intervjuer visar att alla ledare, oberoende av ledarstil, anser att utvecklingssamtalet är viktigt. Vi kunde dock spåra en viss skillnad i var ledarna lade tyngdpunkten i samtalet, vad som ansågs viktigt att tala om och vilka möjligheter de ser. Intressant att notera är också att vi, vid våra intervjuer med ledarna, kunde göra den bedömningen att ledarstilstestet gav rättvisande indikationer om deras ledarstil. De möjligheter produceraren ser med utvecklingssamtalet är att försäkra sig om att arbetslaget har de olika individuella kompetenser som behövs för att nå företagets mål. Vad gäller ledarens upplevelse av hinder säger produceraren att den nackdel han kan se med samtalen är att de tar en hel del tid i anspråk. Vi anser att de möjligheter och hinder produceraren, i vår undersökning, ser i utvecklingssamtalet faktiskt kan härledas till hans ledarstil. Entreprenören ser samtalet som en möjlighet att implementera förändringar och samtala om helhet, värderingar och framtid. ”Vår” entreprenör säger sig inte se några hinder i utvecklingssamtalet. Även här anser vi att de möjligheter ledaren ser i utvecklingssamtalet kan härledas till hans ledarstil. För integreraren består möjligheterna i samtalet av att ledare och medarbetare ges tillfälle att avhandla relationer och samarbetsfrågor för att skapa trivsel i arbetslaget. Dessutom ger samtalet en möjlighet till utveckling av både medarbetaren och honom själv. Han ser inga hinder i utvecklingssamtalet och ger dessutom varje samtal obegränsat tidsutrymme och är den som tydligast klargjort samtalets syfte för sina medarbetare.
SLUTSATS
– 42 –
Enligt vår bedömning uppvisar de möjligheter och hinder integreraren ser i utvecklingssamtalet, den starkaste kopplingen till Adizes teoretiska ledarstil av de tre intervjuade ledarna. 6.3 Ledarstil – medarbetarnas inställning Utifrån denna undersökning och vår teoretiska referensram anser vi oss inte kunna härleda ledarstilens betydelse för medarbetarnas inställning till utvecklingssamtalet. På hälften av frågorna i enkäten kunde vi inte se några klara skillnader mellan medarbetargruppernas bedömning av ledarna. I övrigt var de frågor som uppvisade tydligast skillnad de som handlade om relation och kommunikation. Med utgångspunkt i Adizes teori om de egenskaper som kännetecknar de olika ledarstilarna hade vi väntat oss att integreraren var den som skulle klara kommunikationen i samtalet på bästa sätt och ha den bästa relationen till medarbetarna (se enkätfråga; 11, 12, 13, 17 i bilaga 3). Integreraren låg visserligen högt i medarbetarnas bedömning i dessa frågor, men den som fick de bästa omdömena var produceraren. Att hitta en enkel förklaring till medarbetarnas goda omdömen om relation och kommunikation med produceraren kan vara svårt eftersom det i den komplexa verkligheten finns flera faktorer som påverkar ledarstilen. Den ledarstil som utvecklas påverkas bland annat av ledarens personlighet, situationen samt medarbetarnas ålder, ambition och personliga stil. En möjlig förklaring kan vara att produceraren har den minsta medarbetargruppen som också är äldst och har den längsta anställningstiden. Den slutsats vi drar av detta är att den goda relationen och kommunikationen mellan ledare och medarbetare har stor betydelse för hur samtalet upplevs av de anställda. En del av den goda relationen kan ha sin förklaring i att produceraren talar om mål och verklighetsnära saker vilket är greppbart för medarbetarna. De talar helt enkelt ”samma språk”. Det är svårt att hitta tydliga paralleller mellan vår ”teoretiska entreprenör” och vad som skulle vara karaktäristiskt för den ledarstilen vid utvecklingssamtal. Följaktligen har det varit svårt att dra klara paralleller mellan teori och empiri i det fallet. Det vi kan säga är att entreprenören var den som gavs något mindre positiva omdömen av sina medarbetare. Vi tror att detta kan bero på att entreprenören har en betydligt större medarbetargrupp än de övriga ledarna samt att han inte i lika hög grad som de andra, har möjlighet att upprätthålla en daglig kontakt med sina medarbetare. Då entreprenören ser samtalet som ett bra tillfälle att implementera förändringar, och förändringar ofta ses som hot, kan det vara ytterligare en orsak till medarbetarnas något mindre positiva bedömning av samtalet. Integreraren är den som vid intervjun gav intrycket av att ha den högsta ambitionsnivån i fråga om utvecklingssamtalet av de tre ledarna. Han var den som av eget intresse fördjupat sig i konsten att kommunicera och hur ett utvecklingssamtal bör genomföras. Han var även den som hade den mest genomarbetade mallen för samtalet, den som bäst kunnat tydliggöra syftet med samtalet samt var den som även försökte engagera medarbetarna ta visst uppföljningsansvar. Medarbetargruppen ger också integreraren gott omdöme bland annat vad gäller kommunikation och anser också att de har en bra relation till sin ledare. Integreraren får dock inte riktigt lika
SLUTSATS
– 43 –
positiva omdömen som produceraren. Detta kan bero på att integrerarens förhållandevis utvecklade samtalsmetodik kan skapa osäkerhet bland medarbetarna. Att röra sig mellan olika abstraktionsnivåer innebär att beröra känsliga samtalsämnen vilket kan bidra till att samtalet upplevs krävande av medarbetarna. Att integreraren också har en större medarbetargrupp kan ha viss betydelse i sammanhanget. 6.4 Ledarstilens betydelse Sammanfattningsvis kan vi säga att ledarstilen, med utgångspunkt i våra resultat, verkar ha viss betydelse i fråga om var tyngdpunkten i samtalet läggs, vad som anses viktigt att tala om och vilken ambitionsnivå ledaren har när det gäller utvecklingssamtalet. Utifrån resultaten av vår undersökning kan vi dock inte hävda att ledarstilen har betydelse när det kommer till medarbetarnas upplevelse av och inställning till utvecklingssamtalet. Visserligen förekommer vissa skillnader mellan medarbetargrupperna, men vi kan inte direkt härleda dessa skillnader till ledarstilen utan kan bara spekulera i vad dessa beror på. Vår bedömning är att andra faktorer, som en god relation till ledaren samt en fungerande och öppen kommunikation, verkar ha större betydelse. 6.5 Förslag till fortsatt forskning I vårt arbete med denna rapport har vi valt att avgränsa bort frågan om eventuella könsskillnader i ledarens sätt att hålla utvecklingssamtal. Det skulle vara intressant att undersöka om det finns några tydliga skillnader i ledarstil mellan könen och om dessa skillnader syns i kvinnors respektive mäns sätt att hålla utvecklingssamtal. Det vore också intressant att utöka vår genomförda studie till att omfatta fler ledare och medarbetargrupper. Genom att göra en större studie skulle skillnader kunna tydliggöras när det gäller medarbetarnas upplevelse av utvecklingssamtalet och hur ledarstilen har påverkat detta. På så sätt skulle mer generella slutsatser kunna dras.
– 44 –
Referenser Adizes, I. (1997). Ledarskapets fallgropar. Malmö: Liber Ekonomi. Ahltorp, B. (1998). Rollmedvetet ledarskap. Malmö: Liber Ekonomi. Alvesson, M. & Sköldberg, K. (1994). Tolkning och reflektion - vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Andersen, I. (1998). Den uppenbara verkligheten. Lund: Studentlitteratur. Bakka, J. F., Fivelsdal, E. & Lindkvist, L. (2001). Organisationsteori. Malmö: Liber Ekonomi. Borgert, L. (1977). Ledarskap – begriper vi oss på det?. Lund: Studentlitteratur. Bruzelius, H. L. & Skärvad, P. H. (2000). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur. Bråborg, I. & Hedberg, G. (2001). Upplevelser av utvecklingssamtal. Ett medarbetarperspektiv. (C/D-uppsats från psykologiprogrammet). Luleå tekniska universitet, institutionen för arbetsvetenskap, 971 87 Luleå. deKlerk, A. (1990). Att leda. Svenska personalhandboken. Timbro: AB Timbro. Engquist, A. (1990). Utvecklingssamtal som förändringsinstrument. Teoretisk och empirisk analys. Stockholm: Almqvist & Wiksell. Engquist, A. (1994). Kommunikation på arbetsplatsen. Chefen, medarbetaren, gruppen. Stockholm: Rabén Prisma. Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F. (2001). Att utreda, forska och rapportera. Malmö: Liber Ekonomi. Franzén, H. (1996). Ledarskap genom ledningskvalitet. Lund: Studentlitteratur. Granberg, O. (1998). Personaladministration och organisationsutveckling. Borås: Bokförlaget Natur och Kultur. Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (1998). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur. Jönsson, G. (1995). Utvecklingssamtal och andra samtal som ledningsinstrument. Stockholm: Fritzes Förlag AB. Lindgren, M. (2001). Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare. Undersökning av en samtalstyp i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Mikkelsen, A. (1998). Medarbetarsamtal och lärande organisationer. Lund: Studentlitteratur.
– 45 –
Robbins, S. P. (2001). Organizational behavior. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall Ronthy-Österberg, M. (1998). Relationer & dialog på arbetsplatsen. Malmö: Liber Ekonomi. Ronthy-Österberg, M. & Rosendahl, S. (1999). Samtal som utvecklar. Malmö: Liber Ekonomi. Ronthy-Österberg, M. (2001). En ny generation utvecklingssamtal. En dialog mellan chef och medarbetare. Hägersten: Amfora samtalsakademien AB. Senge, P. (1995). Den femte disciplinen. Stockholm: Nerenius & Santérus. Wall Berséus, A. (1999). Samtal på arbetsplatsen. Att styra och leda med samtal. Höganäs: Kommunlitteratur AB. Yin, R. K. (1994). Case study research: Design and methods, second edition. Thousand Oaks: Sage Publications. Ylinenpää, H. (1997). Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms. (Doctoral Thesis from Department of Business Administration and Social Sciences). Luleå University of Technology. Psykologiförlaget AB. (2003). Psykologiska test och testutbildningar. Arbetsliv 2003/04. Årstaängsvägen 1C, Box 47054, 100 74 Stockholm. Tel:08-775 09 00.
ADIZES´ MODELL FÖR SJÄLVBEDÖMNING Bilaga 1
1(4)
April 2003 Ledarstilens betydelse för utvecklingssamtalet? Hej! Vi är två studenter vid Luleå Tekniska Universitet som just nu arbetar med vårt examensarbete på avdelningen industriell organisation. I detta arbete ingår att genomföra en vetenskaplig undersökning och vi behöver Din hjälp. Syftet med vårt arbete är att undersöka om ledarstilen har betydelse för utvecklingssamtalet. Första steget i vår undersökning är att identifiera ledare med olika ledarstilar. Vi önskar att Du, som ledare, vill delta i vår undersökning. För att delta i vår undersökning ber vi Dig att fylla i ett formulär som är en självbedömning av de roller som är vanligast för Dig i det arbete Du för närvarande har. Utifrån de svar vi får, kommer vi att välja ut fyra ledare med olika ledarstilar. Med dessa fyra vill vi sedan gå vidare och genomföra personliga intervjuer som handlar om hur de ser på utvecklingssamtal. Nästa steg i vår undersökning är att distribuera en enkät till de medarbetare respektive ledare håller utvecklingssamtal med. Med denna enkät vill vi ta reda på hur medarbetaren ser på utvecklingssamtal. Det frågeformulär som följer med detta brev är utformat efter Ichak Adizes teorier om olika ledarskapsroller. Ichak Adizes är professor i företagsekonomi vid University of California i Los Angeles. Han har delat in ledarskapet i fyra olika roller. Dessa är Produceraren, Administratören, Entreprenören och Integreraren, testet kallas därför PAEI- modellen. Enligt Adizes kan en enda person aldrig fylla alla fyra rollerna utan har som regel sin styrka i en eller två av dessa roller. Testet resulterar i en ledarskapsprofil och som tack för att Du fyller i frågeformuläret kommer vi att skicka resultatet i form av Din ledarskapsprofil till Dig. Om Du vill ta del av Din ledarskapsprofil ber vi Dig att, förutom ditt namn, fylla i Din mail-adress längst ned på frågeformuläret. Ingen enskild person kommer att kunna identifieras i vår undersökning eller i det slutliga examensarbetet, dina uppgifter kommer därför att behandlas konfidentiellt. Har Du några frågor beträffande vår undersökning är du välkommen att ringa eller maila oss när som helst. Tack på förhand! Vänliga hälsningar Camilla Bohnsack Mobil: xxx-xxx xx xx Mail:[email protected] Maria Lundgren Mobil: xxx-xxx xx xx Mail:[email protected]
ADIZES´ MODELL FÖR SJÄLVBEDÖMNING Bilaga 1
2(4)
LEDARSKAPSPROFIL TEST Instruktion Du ska ta ställning till 30 påståendepar. I vart och ett av dessa skall Du välja det påstående som bäst överensstämmer med Ditt sätt att vara. Du skall ringa in alternativ – a eller b – och Du måste välja ett alternativ i alla påståendepar. I vissa fall kan Du tycka att båda alternativen passar dåligt men välj då det alternativ som passar minst dåligt. Det som är karaktäristiskt för mig är att jag; 1 a) vill uppnå enighet i målfrågor bland medarbetare
b) är lojal mot organisationens mål
2 a) tycker om snabba lösningar
b) är nyfiken på det mesta
3 a) ofta ger saklig kritik
b) har svårt att släppa en intressant idé
4 a) helhjärtat går in för arbetet
b) strävar efter god ordning på arbetsplatsen
5 a) vill ha klar och kortsiktig tydlig planering
b) är benägen att ta vissa risker
6 a) strävar efter att fungera som stöd i medarbetarnas utveckling
b) ser till att beslut verkställs
7 a) gärna vill pröva nya vägar
b) lägger ner arbete på att få arbetslaget att trivas tillsammans
8 a) är lojal mot beslut och överenskommelser
b) funderar ofta på hur arbetsrutinerna kan utvecklas för snabbare resultat
9 a) underordnar mig lagets bästa
b) undviker att låsa upp mig
ADIZES´ MODELL FÖR SJÄLVBEDÖMNING Bilaga 1
3(4)
10 a) har ambitionen att effektivisera
b) blir entusiastisk över nya idéer
11 a) ställer tydliga krav på resultat
b) lyssnar ordentligt på vad medarbetare har att säga
12 a) kan hantera laddade konflikter
b) agerar kraftfullt och tvekar inte att ta nödvändiga beslut
13 a) följer kunskapsutvecklingen inom mitt fackområde
b) lätt övertygar andra om mina idéers värde
14 a) vill skapa tillförlitliga kontrollmetoder
b) hela tiden söker utveckla tekniken i vår produktion
15 a) vill skapa klara rutiner och strukturer
b) vill ägna tid åt att diskutera utveckling och framtid
16 a) handlar först och tänker sedan
b) tänker först och handlar sedan
17 a) vill utveckla ett positivt handlingsklimat
b) ser vinsten i att utarbeta kortsiktiga mål och handlingsplaner
18 a) arbetar logiskt och rationellt
b) känner på mig vad som är logiskt och rationellt
19 a) vill rationalisera ”onödiga” eller kostsamma rutiner
b) vill satsa på trivselfrämjande åtgärder
20 a) gärna arbetar med okonventionella lösningar
b) helst arbetar metodiskt och konsekvent
ADIZES´ MODELL FÖR SJÄLVBEDÖMNING Bilaga 1
4(4)
21 a) ogärna kompromissar
b) söker ena stridiga viljor
22 a) vill arbeta utifrån klara förutsättningar
b) ogillar vardagsrutiner
23 a) gärna ägnar tid åt fantasier och låter tankarna leva
b) ägnar tid åt att sätta mig in i andras situation
24 a) ser det positiva hos varje medarbetare
b) föredrar att handla framför att prata
25 a) har en arbetskapacitet som gör att saker och ting blir uträttade
b) kan göra mycket nytta genom mitt ”öga” för brister och slarv
26 a) föredrar gruppbeslut
b) gärna sätter kvalitetsmål
27 a) ofta har flera spännande projekt på gång
b) tar gärna rollen som den som söker skapa ”vi-anda”
28 a) uppskattar medarbetare som inte är rädda för att hugga i när det krävs
b) sätter stort värde på dem som förstår att uppskatta unika lösningar
29 a) har noggrannhet som ett av mina ”adelsmärken”
b) talar tämligen obehindrat om mig själv och mina erfarenheter
30 a) ser till att man kommer ”till skott”
b) försöker att se till människors inre drivkrafter och behov
Tack!
Namn:……………………………………………….
Mailadress:…………………………………………. Lägg det ifyllda formuläret i bifogat kuvert. Försegla och lämna kuvertet hos ……………………….. Vi kommer att hämta formulären den …………………..
Bilaga 2
1(4)
Datum 2003-05-07 Hej! Du har tidigare, tillsammans med ett antal av Dina kollegor, fyllt i ett ledarstilstest. Du är nu en av de fyra personer vi vill genomföra en personlig intervju med. Vi beräknar att intervjun tar mellan ½ och 1 timme. Med detta brev bifogar vi intervjuguiden där Du kan se vad vi tänker fråga om. Vi vill återigen tala om att Dina uppgifter kommer att behandlas konfidentiellt och ingen enskild person kommer att kunna identifieras i vår undersökning eller i det slutliga examensarbetet. Har Du några frågor beträffande vår undersökning är Du välkommen att ringa eller maila oss när som helst. Tack på förhand! Vänliga hälsningar Camilla Bohnsack Mobil: xxx-xxx xx xx Mail:[email protected] Maria Lundgren Mobil: xxx-xxx xx xx Mail:[email protected]
Bilaga 2
2(4)
Intervjuguide Utvecklingssamtalets innehåll och genomförande 1. Har Du fått någon utbildning i att genomföra utvecklingssamtal? 2. Hur lång erfarenhet har Du av att hålla utvecklingssamtal? 3. Hur många håller Du samtal med? 4. När hade Du senast utvecklingssamtal med Dina medarbetare? 5. Hur ofta hålls samtalen? 6. Var hålls samtalet? 7. Vilket är syftet med utvecklingssamtalet? 8. Hur förbereder Du Dig inför samtalet?
Ungefärlig tid som läggs ned på förberedelser? 9. Hur lång tid brukar Du avsätta för varje samtal? 10. Använder Du någon mall/checklista när samtalet genomförs?
Är det viktigt att följa mallen? 11. Delas det i förväg ut någon mall/checklista till medarbetarna för att de ska förbereda sig
inför samtalet? 12. Hur stor del av samtalstiden upptas av sakfrågor, dvs. samtalet handlar om att planera
verksamheten (ex. utbildning), utbyta information, ställa faktafrågor och diskuterar mål och resultat? Anser Du att detta är viktiga områden att prata om i ett utvecklingssamtal?
13. Hur stor del av samtalstiden upptas av värderingsfrågor, dvs. samtalet handlar om mera
känsliga saker som känslor, attityder, värderingar, prestationer, relationer och samarbete? Anser Du att detta är viktiga områden att prata om i ett utvecklingssamtal?
14. Fyll i bedömning på sista sidan (sid. 4). 15. Diskuteras lön i utvecklingssamtalet?
Vad Din uppfattning om det? 16. Förs protokoll/anteckningar om vad man kommit fram till?
Hur noga är Du med att föra anteckningar? 17. Sparas eventuella anteckningar och tas fram till nästa samtal? 18. Sker någon uppföljning av samtalen och vem sköter om det?
Ungefärlig tid som läggs ned på uppföljning?
Bilaga 2
3(4)
Upplevelse av möjligheter och hinder 19. Upplever Du samtalen som meningsfulla? 20. Vilka fördelar ser Du med samtalet? 21. Vilka nackdelar ser Du med samtalet? 22. Vad karaktäriserar enligt Dig ett bra utvecklingssamtal? 23. Vad anser Du är svårast att prata om? 24. Känner Du obehag inför arbetsuppgiften – att hålla utvecklingssamtal? 25. Om Du själv fick välja, skulle Du då hålla utvecklingssamtal med Dina medarbetare?
Bilaga 2
4(4)
Bedömning av samtalets innehåll 1 Hur stor del av samtalstiden handlade enligt Din bedömning om:
Mål, Resultat, Produktivitet ca_____% Arbetsrutiner, Planering och kontroll ca_____% Framtiden, Idéer, Visioner ca_____% Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor ca_____% _________________________________________________ Summan ska bli 100 %
Kommentar: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2 Vilka områden är enligt Din bedömning viktigast att behandla i ett
utvecklingssamtal? Ranka nedanstående fyra områden med siffrorna 1 till 4, där 1 står för det område som enligt din bedömning är viktigast att tala om och 4 för det minst viktiga: Mål, Resultat, Produktivitet Ranking nr:_____ Arbetsrutiner, Planering och kontroll Ranking nr:_____ Framtiden, Idéer, Visioner Ranking nr:_____ Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor Ranking nr:_____
Kommentar: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Bilaga 3
1(5)
Dina upplevelser av utvecklingssamtalet Hej! Vi är två studenter vid Luleå Tekniska Universitet som just nu arbetar med vårt examensarbete på avdelningen industriell organisation. I detta arbete ingår att genomföra en vetenskaplig undersökning och vi behöver Din hjälp. En del i undersökningen handlar om att ta reda på hur Du ser på utvecklingssamtalet. Vi ber Dig därför att ägna några minuter åt att fylla i enkäten. Lägg enkäten i det medföljande kuvertet, klistra igen och lämna senast ……. till Gun-Britt Lindberg, sekreterare på personalavdelningen, där vi sedan hämtar den. För att vi ska kunna genomföra vårt examensarbete är det mycket viktigt för oss att just Du fyller i och lämnar in enkäten. Dina synpunkter är viktiga för att resultatet ska bli så bra som möjligt. Vi är mycket tacksamma för Din hjälp! Dina uppgifter kommer att behandlas konfidentiellt och varken Din chef eller någon annan person förutom vi själva kommer att få tillgång till Dina svar. Ingen enskild person kommer att kunna identifieras i vår undersökning eller i den slutliga rapporten. Enkätens numrering är enbart till för att vi ska ha möjlighet att, vid behov, påminna om inlämning och för att veta vilken ledare Du har utvecklingssamtal med. Har Du några frågor beträffande vår undersökning är Du välkommen att ringa eller maila oss när som helst. Tack på förhand! Vänliga hälsningar Camilla Bohnsack Mobil: xxx-xxx xx xx Mail:[email protected] Maria Lundgren Mobil: xxx-xxx xx xx Mail:[email protected]
Bilaga 3
2(5)
Enkät: Dina upplevelser av utvecklingssamtalet Enkäten består av sammanlagt 20 frågor. De flesta frågorna besvaras genom att Du kryssar i det alternativ som stämmer bäst överens med Din upplevelse av utvecklingssamtalet. Om Du känner att Du vill utveckla ditt svar ytterligare kan Du göra detta på raderna under respektive fråga.
När Du svarar på frågorna så tänk på ditt senaste utvecklingssamtal. Man Kvinna Ålder: _____ år Antal år i företaget: __________________________________________________ Antal utvecklingssamtal Du deltagit i med din nuvarande chef: ________________ Förberedelser inför utvecklingssamtalet 1 Jag anser att jag, innan utvecklingssamtalet, fick tillräcklig information om
syftet med utvecklingssamtalet (dvs. vad företaget vill uppnå med att ha dessa samtal).
Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2 Jag anser att jag, innan utvecklingssamtalet, fick tillräcklig information om
vad vi skulle prata om. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3 Jag upplever att min chef var väl förberedd inför vårt samtal. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4 Jag hade själv förberett mig väl inför utvecklingssamtalet. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Bilaga 3
3(5)
Utvecklingssamtalets innehåll och genomförande 5 Hur stor del av samtalstiden handlade enligt Din bedömning om:
Mål, Resultat, Produktivitet ca_____% Arbetsrutiner, Planering och kontroll ca_____% Framtiden, Idéer, Visioner ca_____% Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor ca_____% _________________________________________________ Summan ska bli 100 %
Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6 Vilka områden är enligt Din bedömning viktigast att behandla i ett
utvecklingssamtal? Ranka nedanstående fyra områden med siffrorna 1 till 4, där 1 står för det område som enligt din bedömning är viktigast att tala om och 4 för det minst viktiga: Mål, Resultat, Produktivitet Ranking nr:_____ Arbetsrutiner, Planering och kontroll Ranking nr:_____ Framtiden, Idéer, Visioner Ranking nr:_____ Attityder, Relationer, Samarbetsfrågor Ranking nr:_____
Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 7 Vårt samtal resulterade i en eller flera konkreta åtgärder. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 8 Plats där utvecklingssamtalet hölls:
Chefens rum Annan plats nämligen: _____________________________
Bilaga 3
4(5)
9 Jag anser att tillräckligt med tid avsattes för utvecklingssamtalet. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 10 Jag hade själv möjlighet att påverka samtalets innehåll. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 11 Jag upplever att min chef lyssnade på ett bra sätt och visade intresse för mina
synpunkter. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 12 Jag upplever att samtalet var en ömsesidig dialog och inte en intervju eller ett
förhör. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 13 Jag känner mig fri att framföra kritiska synpunkter om min chef. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 14 Jag upplever utvecklingssamtalet som något positivt. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Bilaga 3
5(5)
15 Min chef gav mig feedback/återkoppling på mina starka sidor. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 16 Min chef gav mig feedback/återkoppling på mina svaga sidor. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 17 Jag har en bra relation med den chef som jag har utvecklingssamtal med. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 18 Samtalet ger mig ökade möjligheter att påverka min arbetssituation. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 19 Vårt senaste samtal resulterade i en eller flera konkreta åtgärder för mig och
min utveckling som också genomförts. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 20 Jag känner mig mycket nöjd efter samtalet. Instämmer helt Instämmer inte alls Kommentar:____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Tack för din medverkan!
Recommended
