Waag de sprongin het diepe
Professor Robert-Jan Simons over trends en ontwikkelingen
LEREN 2020
High performing teams en de Volvo Ocean Race
LEIDERSCHAPSLESSEN
Twee generaties Schouten over het belang hiervan
‘MET SOFT SKILLS MAKEN WIJ HET VERSCHIL’
Vijf routes om koploper te worden en te blijven
Op televisie bij de AVRO. Nederland assertiever maken. Een klassieke startup op een zolderkamer inZaltbommel. Autoriteit in ontwik-keling van soft skills. Actief in meer dan vijftig landen. Voorop lopen in permanente vernieuwing. Sterk verbonden met de wetenschap.Vertalen van de laatste psycho-logische inzichten. Samen met onze klanten maken wij het verschil. Al 35 jaar.
35 JAAR GEWAAGD EN VERNIEUWEND
VOORWOORD
In 1979 komt Jan Schouten wekelijks op televisie met een
cursus assertiviteit. Bij de AVRO leert hij een miljoenenpubliek om
op een goede manier voor zichzelf op te komen. Gewaagd en
vernieuwend voor die tijd.
Een jaar later richt Jan Schouten samen met Boris Nelissen het
bedrijf Schouten & Nelissen Recovery B.V. op, nu 35 jaar geleden.
Met hun bedrijf willen zij Nederlanders assertiever maken, vandaar
de term ‘recovery’. De drive om de autonomie van werknemers
te versterken ligt aan hun initiatief ten grondslag. Een klassieke
startup op een zolderkamer in Zaltbommel, die al snel uitgroeit
tot de autoriteit in het ontwikkelen van gedragsvaardigheden. In
de jaren negentig slaat het bedrijf internationaal de vleugels uit.
Tegenwoordig zijn we onder de naam Schouten Global actief in
meer dan vijftig landen.
Wat is gebleven is de permanente vernieuwing waarmee
Schouten & Nelissen voorop loopt, de constante in 35 jaar
leiderschap in het ontwikkelen van soft skills. Sterk verbonden met
de wetenschap. We vertalen de laatste psychologische inzichten
en technische mogelijkheden naar praktische oplossingen voor
leren en ontwikkelen.
De vraag hiernaar groeit enorm, nu de technologie bedrijven
dwingt om voortdurend te veranderen. De noodzaak voor continu
leren en ontwikkelen is groter dan ooit. Onderzoeken laten zien
dat de juiste set van vaardigheden het verschil maakt voor succes
in je carrière. Klassikaal leren heeft plaatsgemaakt voor leren en
ontwikkelen in de context van het dagelijks werk.
Deze trend zal verder doorzetten. Learning analytics maken het
ontwikkelen van talenten en vaardigheden op individueel niveau
mogelijk. Ook hierin willen we voorop lopen om ervoor te zorgen
dat we samen met onze klanten het verschil kunnen blijven maken.
Al deze trends, veranderingen en ontwikkelingen vragen om een
sprong in het diepe. In deze geheel vernieuwde Mens@org dagen
we je hiertoe uit. Ik wens je veel leesplezier!
Jos van Kessel
CEO Schouten Global
Onderzoeken laten zien dat de juiste set van vaardigheden het verschil maakt voor succes in je carrière’
‘
‘MET SOFT SKILLS MAKEN WIJ HET VERSCHIL’
LEREN2020
Er staat een revolutie voor de deur in leren en ontwikkelen. Professor Robert-Jan Simons vertelt waar je rekening mee moet houden: van gamification tot leren in community’s.
Learning hotspots
Twee generaties Schouten over het belang van soft skills.
| 06
WORDKOPLOPER
| 15
| 22
| 26
‘Zelfsturend maken vergroot de arbeidswaarde’
Suzanne Kietselaer, specialist in coaching, legt uit waarom individuele begeleiding op het werk noodzaak is. ‘Van nature wachten mensen af bij verandering, terwijl actieve inzet juist nodig is.’
| 11
INHOUD
Vijf routes om ‘leading’ te worden en te blijven.
66
HOE OSRAM WERELDWIJD VERNIEUWT
Column - René ten Bos | 10
Hoe het allemaal begon | 14
Partnership: CrossKnowledge | 20
Research | 34
Nice tot do, read & learn | 42
Leiderschaps- en teamlessen uit de Volvo Ocean Race
Hoe 1.200 Chinese bankiers leren luisteren, vragen en motiveren.
| 30 | 35
| 36
Brein weer de baasOns gezond verstand zegeviert
over ingesleten gewoonten.
‘Wat telt, is decision making, conflictmanagement, omgaan met verandering en motiveren.’
‘Twee, drie jaar geleden nog geen e-learning, nu slaan we meteen een homerun.’
WOW-FACTORBRUNEL
CHINA AAN DE SOFT SKILLS
| 33
| 40
777
TRENDS & ONTWIKKELINGEN
2020Technologie leidt de komende jaren tot een revolutie in leren. Daardoor ontstaat een scala aan nieuwe leervormen. Professor Robert-Jan Simons van Schouten & Nelissen University signaleert vijf ontwikkelingen die leren op zijn kop gaan zetten.
TRENDS
88
Loca
tie: J
aarb
eurs
Med
ia P
laza
, Utr
echt
Robert-Jan Simons
Professor Robert-Jan Simons is
wetenschappelijk coördinator
van de masteropleiding
Human Development van
Schouten & Nelissen University.
Daarnaast is hij emeritus
hoogleraar Didactiek in digitale
context, een leerstoel die hij
sinds 2001 bekleedde aan de
Universiteit Utrecht, tot zijn
emeritaat in 2014. Daarvoor
was hij hoogleraar Onderwijs-
en opleidingspsychologie en
onderzoeksdirecteur Pedagogiek
en onderwijskunde aan de
Katholieke Universiteit Nijmegen
(van 1990 tot 2001). Simons
studeerde psychologie in Utrecht
en Amsterdam. Hij promoveerde
in 1981 op een proefschrift over
het gebruik van metaforen in
het onderwijs.
99
‘Leren gaat steeds meer plaatsvinden op
de werkplek. Deze ontwikkeling is al langer
gaande, maar nieuw hieraan is dat het aantal
varianten in deze leeromgeving sterk stijgt.
Je hebt bijvoorbeeld de werkplekinstructie,
waarbij je op de werkplek leert wat je nodig
hebt voor het uitvoeren van je taken. Daarnaast
is er werkplekontwikkeling, waarbij je de ruimte
krijgt om vanuit je eigen ambitie te leren hoe
je je kunt ontwikkelen in je werk. Dan is er nog
de werkplekstudie, die zich concentreert op
het oplossen van bepaalde vraagstukken die je
tegenkomt in je werk. Deze ontwikkeling is erop
gericht om het leren te versnellen en beter te
laten aansluiten bij veranderingen in de organisatie.’
‘Leren in een community staat voor een
doorbraak, mede door de sterk verbeterde
internetverbindingen. Onafhankelijk van
tijd en plaats gaan mensen professionele
samenwerkingsverbanden aan, wat steeds
vaker leidt tot co-creatie. Samen leren is hier
een uitvloeisel van. Zo is er een nieuw online
leerplatform waarop je kunt aangeven wat je
interessegebied is, hoe je wilt leren en welke
kennis je zelf beschikbaar hebt. Je kunt mensen
met dezelfde kennis-en leerbehoefte zoeken en
zelf ook gevonden worden. Schoolleiders in het
primair onderwijs werken al op deze manier.’
‘Steeds vaker gaan we werk zien als een spel
waarmee gedrag wordt geleerd. Dit motiveert om
permanent te leren, wat steeds meer de norm
wordt op het werk. De trend is op gang gekomen
met serious gaming, digitale spellen met een
leerdoel, afgeleid van de amusementgames. Zo
is er bijvoorbeeld al een spel, The Email Game,
waarmee je punten verdient, inclusief bonussen,
door je e-mail snel te verwerken.’
‘Het idee dat een bepaalde leermethode de
beste is, gaan we loslaten. Er is online heel erg
veel content beschikbaar, dus ook enorm veel
leermethoden. Iedereen kan de leermethode
kiezen die bij hem past. Heb je moeite met
leermethode A, dan kies je toch gewoon
leermethode B? De uitdaging is om mensen te
helpen de weg te vinden in al deze leermethoden
met alle onderliggende content.’
‘Onder invloed van visuele media als YouTube
ontwikkelt zich een beeldmaatschappij. Nieuwe
generaties groeien hiermee op. De behoefte
aan leren met behulp van beeld neemt dan ook
enorm toe. Dit leidt tot nieuwe vormen van
beeldleren. Nu al zijn er grote tablets van tachtig
bij vijftig centimeter waar groepen samen op
werken. De schermen zijn groot genoeg om
meerdere beelden tegelijk te laten zien, waardoor
ze onderling vergelijkbaar zijn. Niet alleen de
inhoud van beeld is belangrijk, ook de reflectie
daarop van de gebruikers. Die leiden weer tot
discussies in de groep.’
echnologie heeft onmiskenbare invloed op hoe wij in de toekomst leren,'
zegt Robert-Jan Simons, verbonden aan Schouten & Nelissen University.
‘Dat begint al doordat mensen anders gaan werken. Door de technologie
verandert de rol van tijd en afstand, waardoor werkgebonden community's
ontstaan. Die community's vragen om een nieuwe professionaliteit waarvoor
ander gedrag nodig is. Minder gericht op het individu, meer op samenwerking en
uitwisseling van kennis. Kennis die ook veel diverser is en in steeds meer vormen
wordt aangeboden. Dat vraagt om een nieuw evenwicht tussen leren op de werkplek,
leren in de veilige opleidingsomgeving en virtueel leren. Ik zie daarin vijf trends die
het nieuwe leren zullen domineren de komende jaren.'
1. LEREN OP DE WERKPLEK
4. LEREN IN DIVERSITEIT
5. LEREN MET BEELDEN
2. LEREN IN DE COMMUNITY
3. GAMIFICATION
TRENDS
HET GEHELE INTERVIEW METROBERT-JAN SIMONS LEZEN?Kijk op www.sn.nl/2020
‘T
1010
UIT HET VELD
LEREN OP DE WERKPLEK ‘Technologie drijft organisaties die flexibel willen zijn en verandert daardoor
ook functies van medewerkers en het (digitaal) leren op de werkplek. Leren
op de werkplek betekent dat de juiste informatie snel gevonden moet
kunnen worden, want tijd is kostbaar. Een e-learning module van een uur
is tegenwoordig te lang. Het is beter om korte modules van vijf tot tien
minuten aan te bieden waarin mensen door middel van zoekwoorden snel
het juiste onderwerp kunnen vinden. Kennis delen is een middel om het leren
te versnellen. Social learning tools ondersteunen daarbij met onder andere
tablets, apps en telefoons. Het blijft echter zaak voor organisaties om digitale
content voldoende boeiend te houden om medewerkers betrokken te houden.’
Jim van Hulst | GLOBAL LEARNING TECHNOLOGY LEAD BIJ EY
LEREN IN DE COMMUNITY ‘De techniek biedt veel kansen maar als het niet goed werkt, haken mensen
snel af. ‘Weer een tool’, is ook een veelgehoorde reactie. Een community
bouwen is niet het doel; het is een middel om samen te leren. Ik zie vooral
veel kansen voor communities rond specifieke leertrajecten. Het doel is
daar voor iedereen helder en mensen die elkaar online in de community
ontmoeten, spreken ook offline af. Ze vinden het leuk om inspiratie op te
doen en van elkaar te leren. Best practices worden gedeeld. Wat goed werkt,
is een moderator die helpt om de kennis te delen en het leren van elkaar te
stimuleren. Als zo’n moderator ontbreekt, zijn mensen terughoudender om
kennis te delen.’
Charlotte Staats | SENIOR ADVISEUR LEARNING & DEVELOPMENT BIJ HET MINISTERIE VAN
BUITENLANDSE ZAKEN
GAMIFICATION‘Gamification zie ik als een interface naar een operationeel systeem waarbij
methoden uit spellen worden toegepast. Hiermee kun je het talent dat je als
organisatie in huis hebt of dat zich aandient niet alleen ontwikkelen maar
ook ontdekken, benutten en versterken. Je kunt mensen uitdagen in hun
professionele carrières. In de operationele toepassing is gamification eveneens
waardevol. Zo hebben we een interactieve toepassing om scenario’s te
simuleren. De dialoog tussen professionals uit diverse disciplines stimuleren en
leren welke effecten ons handelen op de situatie heeft. Systemen leren op hun
beurt ook weer van de gebruikers. Binnen het wetenschappelijk programma
COMMIT hebben we een avatar ontwikkeld om sociale interacties te trainen,
zoals een verhoor. Door dit model te gebruiken, verrijken de gebruikers het
systeem en dus de kennis in de organisatie.’
Ron Boelsma | PROGRAMMA MANAGER BIJ DE NATIONALE POLITIE
LEREN IN DIVERSITEIT‘Deze trend is al een tijdje gaande. Wij bieden onze medewerkers niet een
enkele leermethode maar combineren verschillende leeractiviteiten. Die
bieden we onder andere aan via ons online leerplatform. Dat kan zijn een
test, een filmpje, een boek, een mobiele app of een training. We groeperen
de verschillende methodes wel rond een bepaald thema, bijvoorbeeld
stressmanagement, of binnen een context, zoals de lancering van een
nieuw product. De context geeft richting aan het leren, en de verschillende
leeractiviteiten die daarbinnen aangeboden worden, versterken elkaar. Mensen
vinden deze diversiteit van leeractiviteiten vaak leuk en zijn meer gemotiveerd
om er aan deel te nemen.’
Jasmijn de Boer | BENELUX LEARNING & DEVELOPMENT MANAGER BIJ ANTALIS
LEREN MET BEELDEN‘Formele opleidingsinterventies alleen leiden maar minimaal tot betere
prestaties op het werk en voelen eerder als verlies van tijd, geld en moeite.
We weten dat mensen het meeste leren op de werkplek, maar dit kost hun
vaak veel tijd. We weten ook dat mensen verschillen in voorkeuren van leerstijl
en dat leren met beelden een goede vervanger kan zijn van de formele
leerinterventie in het trainingslokaal. Dit verrijken wij vaak met een dialoog
nadat de mensen de beelden gezien hebben. We horen van onze deelnemers
dat die combinatie van bekijken en bespreken leidt tot een betere inbedding
van het geleerde.’
Alex Baggerman | DIRECTOR CUSTOMIZED SOLUTIONS BIJ SCHOUTEN & NELISSEN
Vijf gebruikers vertellen over hun ervaringen met leermiddelen van de toekomst. De rode draad: er wordt meer geleerd in minder tijd.
1111
Het merkwaardige bij soft skills is dat ze
de mensen die er in voldoende mate
over beschikken in het harde licht van
de aandacht plaatsen.
We kijken immers allemaal graag naar mensen
die vriendelijk zijn, een vlotte babbel hebben,
zichzelf goed presenteren of anderszins een
aangename indruk maken. Geen wonder dat
er in het bedrijfsleven zoveel aandacht is voor
deze fijne eigenschappen. In de horeca is
men begonnen met glimlachcursussen voor
bedienend personeel, meldde Trouw. Denk
eens aan de schier eindeloze mogelijkheden die
zo’n mooi woord oproept: empathiecursussen,
vriendelijkheidscursussen, babbelcursussen,
gelukcursussen, mooiheidscursussen …
Soft skills zijn verleidelijk. Ze bevinden zich
ergens tussen esthetiek en erotiek. Alleen daarom
al is het moeilijk om er iets tegen te hebben. Ook
ik vind een charmante bardame in mijn stamcafé
aangenaam. Toch zou ik, geloof ik, enigszins
teleurgesteld zijn als ik merk dat haar gratie in
een cursus is aangeleerd. Er knaagt dus iets bij al
die soft skills. Het gaat me niet om het gegeven
dat men bij deze skills het spontane element
wegneemt. Het gaat me erom dat de mens zo
centraal staat. Iemand vertelde me laatst dat hij
zo’n fijne hypotheekverschaffer had, alsof die
belangrijker was dan de hypotheek zelf.
De mooiste soft skill is het vermogen om
onzichtbaar te worden. De Japanse acteur en
boeddhist Yoshi Oido vertelt in zijn boek The
Invisible Actor (2002) over een speler in het
openluchttheater die met een gebaar de heldere
maan aan de hemel moet laten zien. De man doet
dat met zulke verrukkelijke en indrukwekkende
gebaren dat iedereen in de zaal alleen naar hem
kijkt, maar niet naar die o zo prachtig stralende
maan. Hoe kan iemand zich belangrijker wanen
dan de maan? De ware acteur, zegt Oido, speelt
zo dat de aandacht niet zozeer op hem valt, maar
op die maan. Want het gaat om die maan.
Ik moet iets toegeven: ik ben ontzettend slecht
in onzichtbaar worden. Daarom zou ik me, als
dat mogelijk is, onmiddellijk inschrijven voor een
onzichtbaarheidscursus.
‘Hoe kan iemand zich belangrijker wanen dan de maan?’
COLUMN
12
ONZICHT-BAARHEIDS-CURSUS
René ten Bos Hoogleraar filosofie aan de Faculteit der Managementwetenschappen, Radboud Universiteit
1212
Coaching is een bewezen effectieve leerinterventie
waar steeds meer vraag naar is, ook op global niveau.
UITGELICHT
MEER GRIP OP COACHING
SUZANNE KIETSELAEREXPERT COACHING
Voor bedrijven blijkt het echter een uitdaging om
grip te krijgen op deze vorm van leren. Suzanne
Kietselaer is een specialist op het gebied van
coaching. Zij heeft goed nieuws voor bedrijven.
‘Er is structureel vat te krijgen op coaching. Een
goede centrale aansturing en monitoring maakt
dat je coaching effectief kunt inzetten voor de
strategische ontwikkeling van je mensen, teams
en organisatie.’
1313
Leeftijd 37
Werkt bij Schouten & Nelissen
Functie Business development director Coaching
Taak Het verbeteren van de kwaliteit en effectiviteit
van coaching bij bedrijven
Titel Master of Science (M.Sc.), Industrial and
Organizational Psychology, Radboud Universiteit
Bachelor of Science, Dutch and European Law,
Universiteit Maastricht
UITGELICHT
Waarom is coaching zo’n succes?‘Omdat de coach mensen ontmoet op hun individu-
ele leerniveau; de coach faciliteert voortgang op de
individuele leerdoelen en waarden van de gecoachte.
Individualisering van het leren is een, terechte, trend
binnen HRD. Want het leidt tot inzicht, persoonlijke en
professionele groei en tot duurzame gedragsverande-
ring. In de steeds veranderende context waarin we nu
leven, voldoet een lineair leerproces op het niveau van
vaardigheden niet meer. Coaching blijkt keer op keer
echt te werken en is een prachtige ontwikkeltool.’
Waarom is die individuele aanpak zo belangrijk?‘Organisaties worden gedwongen continu te verande-
ren en zoeken naar manieren om die veranderingen
aan te kunnen. Ze hebben steeds meer te maken met
disorganisatie. Mensen hebben van nature de neiging
om af te wachten zodra er veranderingen spelen. Maar
willen bedrijven blijven leven in disorganisatie, dan
heb je juist ieders actieve inzet nodig. Dat kan alleen
als je medewerkers op individueel niveau stimuleert
in persoonlijke groei zodat zij zelf de kennis en kunde
halen en brengen die de organisatie nodig heeft. Door
mensen zelfsturend te maken, vergroot je hun arbeids-
waarde.’
Hoe verhoudt coaching zich tot andere manieren van leren?‘Coaching is een van de vele leervormen die je als
organisatie aan kunt bieden. Coaching gaat over het
ontsluiten van iemands potentieel. Het is een resultaat-
en doelgerichte interventie en het verbetert de moti-
vatie, zelfsturing en prestaties van je medewerker. De
coach leert de medewerker leren en stemt het leren
af op iemands capaciteiten en behoeften.’
Coaching is niet meer ‘nieuw’ als leerinterventie.
Er wordt veelvuldig wetenschappelijk onderzoek
gedaan naar de effectiviteit en resultaten van de vele
varianten van coaching. Dat coaching een bewezen,
effectief instrument is voor leren en persoonlijke
ontwikkeling, leidt nauwelijks tot twijfel. De vraag
ernaar is de laatste jaren dan ook enorm toegenomen.
Nederland telt zo’n 50.000 coaches en een veelvoud
van mensen die een coachopleiding hebben gevolgd.
Daarnaast zijn er in Nederland drie grote, erkende
beroepsverenigingen voor coaching.
‘ Coaching is een van de vele leervormen die je als organisatie kunt aanbieden’
1414
Welk vraagstuk speelt er bij de inzet van externe coaches?‘Vaak heeft HRD (of L&D) geen grip op de externe
coaching. Het is dikwijls een zeer decentraal
belegde activiteit. De desbetreffende leiding-
gevenden of medewerkers regelen vaak zelf de
coaches die ze nodig denken te hebben. Door
het gebrek aan een centraal overzicht is het ef-
fect van de coaching lastig te meten. Het gevaar
dreigt dat er een wildgroei aan coaches ontstaat
die de organisatie veel geld kost, zonder een dui-
delijk resultaat. Door goede centrale aansturing
en monitoring kun je het resultaat en de kosten
van externe coaching inzichtelijk maken. Dat is
een voorwaarde om deze vorm van coaching in
te zetten als organisatiebrede ontwikkeltool.’
Hoe realiseer je deze aansturing en monitoring van externe coaching?‘Maak inzichtelijk welke coaches er worden inge-
zet in de organisatie. Zijn ze voldoende gekwa-
lificeerd? Wat kosten ze? Welk effect heeft hun
werk? Met ons ontzorgingsconcept krijgen or-
ganisaties grip op externe coaching. Dit concept
is gebaseerd op onze grote kennis van het effect
van coaching, ons brede netwerk van gekwalifi-
ceerde coaches en onze wereldwijde ervaring.’
Brengt Schouten & Nelissen deze concepten ook in de praktijk?‘Ja, we helpen multinationals als Unilever, ING,
Accenture en ABN Amro met het professionali-
seren van hun coachingsactiviteiten. We hebben
Welke vragen spelen op het gebied van coaching bij L&D-verantwoordelijken in organisaties?‘Coaching binnen organisaties kent drie domei-
nen: de leidinggevende als coach, de interne
coach/mentor zonder leidinggevende bevoegd-
heid en de externe coach. Elk domein heeft
zijn eigen uitdagingen. De leidinggevende als
coach zal vooral informeel coachen en daarbij
coachingsvaardigheden toepassen. Hier speelt
de vraag hoe de stap naar een nieuwe vorm
van leiderschap te maken; hoe begeleid je de
leidinggevende naar een coachend leider die het
potentieel van werknemers aanspreekt?
Bij de interne coach/mentor spelen vraagstukken
als de kwaliteit van de coaching en hoe het pro-
ces vast te leggen. De externe coach hanteert de
meest formele vorm van coaching. Hier spelen
vooral vraagstukken die te maken hebben met
grip op coaching; bijvoorbeeld over de kwaliteit,
de hoeveelheid trajecten, door wie en voor wie
en waarheen wordt er gecoacht.’
Hoe bewaak je de kwaliteit van interne coaching?‘Door een heldere en onderbouwde visie op
coaching te hanteren en aandacht te besteden
aan de opleiding die we coaches bieden. Ook is
het belangrijk om de kennis van de coach over
vakontwikkelingen actueel te houden. Vraag je
ook eens af in hoeverre je coaches moet vrijstel-
len van ander werk in de organisatie. Hoe wil je je
interne coaching inbedden in de organisatie? En
wat doen we met vertrouwelijkheid?’
Worstelen alle bedrijven met dit soort vraagstukken?
‘In meer of mindere mate. Er zijn goede voor-
beelden van het organiseren van interne
coaching binnen bedrijven. Zo heeft Philips een
netwerk van interne coaches: The United Coa-
ches of the Benelux. Schouten & Nelissen heeft
hiervoor een menukaart gemaakt met daarop de
profielen van de coaches. Voor deze coaches
bieden wij een scala aan kennissessies.’
voor elk van hen een eigen centrale coach desk
ingericht. Die helpt medewerkers die een coach
zoeken en maakt het proces makkelijk en snel.
Binnen een week na het eerste contact kan de
medewerker met een extern coachingstraject
van start. Zo’n centrale desk maakt de activiteiten
inzichtelijk, zowel voor de gebruiker als voor de
opdrachtgever.’
Welke van de coachingsvormen gaat de overhand nemen?‘Alle drie de domeinen blijven bestaan. Externe
coaching is een aanvulling op de andere twee
vormen. Soms is interne coaching de meest
geschikte vorm, die keuze verschilt per leerdoel,
mens en organisatie. Coaching is weer een aan-
vulling op andere manieren van leren. Wij kijken
daarom graag met onze business partners naar
een geïntegreerde aanpak.’
MEER WETEN OVER COACH OPLOSSINGEN?
www.sn.nl/coachingvoororganisaties
of neem contact met ons op via 0418-688 630
Door goede centraleaansturing en monitoring kun je het resultaat en de kosten vanexterne coaching inzichtelijk maken’
‘
1515
Het is 1978. ‘Ik werd op straat aangehouden.
Jan Schouten maakte mij dus ook een beetje
beroemd. De mensen riepen tegen me:
‘Werk jij met hem? Leuk zeg!’ Aan het woord
is Lex Eckhardt, vriend van Jan Schouten en
nauw betrokken bij de oorsprong van
Schouten & Nelissen. Lex werkte tientallen jaren
voor Schouten & Nelissen en heeft de groei van
dichtbij meegemaakt.
Op 14 maart 1974 promoveert Jan Schouten aan
de Rijksuniversiteit van Groningen op het proef-
schrift Vrijheid in het werk, over organisatie-
struktuur en het welzijn van productiewerkers.
Jans proefschrift is voor die tijd bijzonder. Hij
wil dat bedrijven democratischer worden. De
medewerker moet vooral assertief worden, en
dat is heel vernieuwend, bijna revolutionair, in
een tijd waarin de manager of directeur nog echt
de baas is.
Assertiviteit op de werkplekEen proefschrift is mooi maar vindt doorgaans
zelden zijn weg buiten de wetenschappelijke
wereld. Dat is op zich niet verkeerd maar Jan wil
de mensen op de werkvloer helpen. Hij schrijft
daarom een boek Ik ben er ook nog!, over
assertiviteit, op de werkplek en in de privésfeer.
Ik ben er ook nog! is ook het thema van een
groot aantal workshops, die Jan en bevriende
assertiviteitspioniers in 1977 organiseren. Ze
trekken honderden deelnemers. Van het boek
worden meer dan 20.000 exemplaren verkocht.
Jan brengt mensen in beweging, ook binnen
het bedrijfsleven. Volgens een maatschappelijk
werkster van Philips raakt Jan met zijn boek
‘de juiste snaar’. Het is alleen ‘te dik’. Ze wil een
kort, simpel stukje lectuur om de mensen op de
werkvloer ‘over een drempel heen te helpen’.
Doorbraak op tvZe wordt op haar wenken bediend: haar werk-
nemers hoeven niet eens te lezen. Jan valt op
HOE EEN PROEFSCHRIFT BLAUWDRUK WERD VOOR EEN BEDRIJF
EEN LP METVOORUITZIENDE BLIK
in het land en twee programmamakers van de
AVRO komen bij hem langs. Dat leidt tot veertien
tv-uitzendingen op ‘prime time’ en dan ook nog
eens twee radio-uitzendingen per week. Ik wil is
de veelzeggende titel van de eerste televisie-‘les’
in assertiviteit. De tv-uitzendingen zijn een groot
succes. Zo groot dat er ook een LP verschijnt.
Jan en zijn vrienden breken door. In 1980 volgt
de oprichting van Schouten & Nelissen. In
1988 wordt de duizendste deelnemer aan een
assertiviteitstraining in het zonnetje gezet.
New Heroes De verspreiding van het gedachtegoed gaat
door, tot op de dag van vandaag. Jan Schouten
ook. New Heroes is daarvan het meest actuele
voorbeeld. Het wordt een online trainings-
platform voor assertiviteit, voor iedereen,
ongeacht inkomen, waar ook ter wereld.
HOE HET ALLEMAAL BEGON
‘Werk jij met hem? Leuk zeg!’
1616
WORDKOPLOPER!
VIJF ROUTES NAAR VERNIEUWING
Stimuleer eigenaarschap en ondernemerschap bij
medewerkers. Vertrouw erop dat zij intelligente
beslissingen nemen en vanuit hun kennis en ervaring
stappen zetten die de organisatie vooruit helpen.
Investeer daarom in creativiteit en lef en geef
mensen de ruimte om daarmee te experimenteren.
Zelfsturing faciliteren is essentieel om de organisatie
innovatief en wendbaar te houden.
GEBRUIK HET ONBENUTTE POTENTIEEL
TIP 1
2016 wordt het jaar van de vernieuwing. Dat betekent ruim baan voor ondernemende geesten. Vijf tips om te zorgen dat zij jouw onderneming op sleeptouw nemen.
1717
VIJF ROUTES NAAR VERNIEUWING
Zorg ervoor dat medewerkers kunnen werken
vanuit hun kracht. Het organiseren van
gesprekken waarbij de passie, begeestering en
vernieuwingsdrift van de individuele medewerker
afgestemd worden op wat de organisatie wil,
betaalt zich dubbel en dwars terug. Schep lucht
in het functiegebouw; maak in alle functies
ruimte voor innovatie en enthousiasme. Slim
generatiemanagement zorgt ervoor dat je
organisatie meebeweegt met vernieuwingen
in de markt.
TIP 2
WERK VANUIT KRACHT
1818
TREED BUITEN DE GEBAANDE PADEN
TIP 3
Stimuleer medewerkers om andere
werkwijzen, diensten en producten onder
de aandacht te brengen van de organisatie.
Juich het toe als zij gebaande paden ter
discussie stellen. Echte innovaties komen
tot stand door experimenteren. Vallen en
opstaan. Maak je daarom zorgen als er
nauwelijks fouten gemaakt worden. Verwerk
innovatie in de functieomschrijvingen.
Besteed er aandacht aan bij voortgangs- en
functioneringsgesprekken en zet het op de
rol bij het werkoverleg. Creëer hiermee een
avontuurlijke organisatiecultuur.
1919
Iedereen kijkt naar de werkelijkheid vanuit
zijn eigen perspectief. De een heeft oog voor
de zakelijke kant, de ander let vooral op de
menskant. Schenk vertrouwen, zie een discussie
of conflict als een kans om visie en informatie
te delen. Om zo een completer beeld van de
werkelijkheid te krijgen. Diversiteit maakt sterk,
wist Darwin al. Anders kijken leert om het
perspectief te zien.
TIP 4
VERBIND PERSPECTIEVEN
VIJF ROUTES NAAR VERNIEUWING
2020
WAAG DE SPRONG IN HET DIEPE
TIP 5
Met agile, scrum en lean is het Nieuwe Organiseren sterk
in opkomst. Pas daarop je leiderschapsstijl aan. Accepteer
onzekerheid. Accepteer dat een projectvoorstel in grote lijnen,
en voorlopig is. Tijdens een project wordt in gesprekken met
klanten en andere belanghebbenden vanzelf duidelijk hoe het
resultaat eruit moet zien. Het Nieuwe Organiseren is het bouwen
van de brug terwijl je er over loopt.
2121
PARTIN CRIME
NERS
22
PARTNERSHIPS
22
‘
De vraag van multinationals naar leer- en ontwikkelings-trajecten die wereldwijd kunnen worden ingezet, neemt toe. Tegelijkertijd vraagt de trend van individualisering om een lokale leerervaring op maat, of zelfs toegespitst op het individu. De technologie maakt het mogelijk voor professionals om snel te beschikken over de juiste ontwikkelingstools en te leren op de werkplek, zodat ze het geleerde direct kunnen toepassen.
Leren en ontwikkelen zijn daarmee volop in beweging. Door
de opkomst van nieuwe technologieën en de wetenschap
dat informeel leren meer effect heeft op gedragsverandering
dan formeel leren, maakt de klassikale training steeds meer
plaats voor blended learning programma’s. Deze programma’s
voorzien enerzijds in de behoefte om wereldwijd te kunnen
leren, maar anderzijds om sneller, individueel en on the job
soft skills te ontwikkelen. Om deze transfer naar de werkplek
te kunnen realiseren en optimaal integrated learning te kunnen
bieden, moeten programma’s op een andere wijze worden
vormgegeven, zowel inhoudelijk als qua techniek. Reden
voor Schouten Global om in 2015 een samenwerking met
CrossKnowledge aan te gaan.
Wereldwijde blended oplossingen nog schaarsErnest Hoen, business development manager bij Schouten
Global: ‘Het aanbod van blended soft skills trainingen is nog
schaars. Slechts weinig partijen beschikken over voldoende
omvang en inhoud om multinationals wereldwijd te kunnen
voorzien van goede programma’s. Met meer dan 7 miljoen
gebruikers mag CrossKnowledge zich met recht een
wereldwijd leider in digitale leeroplossingen noemen. Door
de combinatie van onze jarenlange kennis en ervaring op
het gebied van gedragsontwikkeling, onze eigen maatwerk
ontwikkeltrajecten én de digitale leeroplossingen van
CrossKnowledge creëren we de optimale leerervaring.’
CrossKnowledge is de leider op het gebied van het online
ontwikkelen van leiderschaps- en managementvaardigheden,
met behulp van de nieuwste technologieën. Het bedrijf biedt
geïntegreerde online leeroplossingen, samengesteld op
basis van de meest exclusieve leerformats en topcontent, en
beschikt over meer dan twintigduizend digitale leerobjecten
in zeventien talen. De content en leeroplossingen worden
ontwikkeld in samenwerking met een internationale faculty,
waaronder de professoren en management professionals
van wereldwijd gerenommeerde business schools en
universiteiten als Harvard en Insead.
Nieuwe technologie en lerenHet gaat volgens Hoen om een optimale leerervaring die veel
meer individueel gericht kan worden. Leren is een continu
proces en kan worden ondersteund door technologie. Ook
willen multinationals hun talent steeds meer ontwikkelen
zonder de beperkingen van tijd en afstand. ‘Bij training in soft
skills zie je e-learning en klassikaal leren integreren,’ zegt
Hoen. ‘Dankzij de technologie zijn daarvoor steeds meer
mogelijkheden. Wij zetten bijvoorbeeld video response training
in, met behulp van een acteur die in een video bepaalde
situaties verbeeldt. De deelnemer reageert op afstand,
waarbij de reactie wordt opgenomen en in de trainingsgroep
wordt besproken. Groepsdynamiek blijft belangrijk voor de
ontwikkeling van soft skills, maar dankzij de technologie ben
je minder afhankelijk van gezamenlijke contactmomenten in
dezelfde ruimte. Daarnaast kunnen deelnemers delen van de
training individueel volgen, met behulp van e-learning.’
Wereldwijde programma’s op maatDoor de samenwerking ontstaat er een partij die
wereldwijd trainingprogramma’s op maat kan aanbieden
voor talentontwikkeling, waar nodig afgestemd op lokale
omstandigheden. Stephan Atsou, director CrossKnowledge
Continental Europe: ‘Wij zijn trots op de strategische
wereldwijde samenwerking met Schouten Global. Concepten
als 70:20:10 leren, social- en blended learning worden
maximaal ondersteund. Door de combinatie van de sterke
punten van beide partijen , zijn we in staat om klanten op
wereldwijde schaal te bedienen met state of the art blended
leeroplossingen in management- en leiderschapsontwikkeling.‘
‘Door de samenwerking met CrossKnowledge kunnen we
nu non-stop over de hele wereld alle vormen van trainen
aanbieden voor het ontwikkelen van professionals,’ beaamt
Hoen. ‘Samenwerking is ook hier de springplank om innovatief
te zijn. Daarmee helpen we om het talent van morgen te
ontwikkelen. Bedrijven die competitief willen blijven, hebben
dat nodig.’
Door de samenwerking met CrossKnowledge kunnen we nu non-stop over de hele wereld alle vormen van trainen aanbieden voor het ontwikkelen van professionals’
23
SAMENWERKING OP WERELDSCHAAL
MEER DAN 20.000 DIGITALE LEEROBJECTEN
IN 17 TALEN
20 VESTIGINGEN
SAMENWERKING MET INSEAD EN HARVARD
MEER WETEN?Kijk op www.sn.nl/CrossKnowledge
23
JAN & MARIEKE SCHOUTEN
DUBBELINTERVIEW
Hilarisch,’ vindt Jan het, zo’n
dubbelinterview. Je zou het niet
denken, maar het is het eerste van
hun leven. Marieke heeft de grote
stappen in haar leven onafhankelijk
van haar vader genomen. Hij heeft
er altijd voor gezorgd dat zo te
houden. Ze hebben het er zelfs
nooit samen over gehad. Hij heeft
haar altijd gevolgd, maar zich
nooit met haar bemoeid.
Er zit altijd iets neerbuigends
in, stelt Jan, ongevraagd hulp
geven. Jan bemoeit zich met
zijn eigen zaken.
‘
2424
Geboren 1980Functie Director Sales van Schouten & NelissenWerkte bij DHL en CirquestStudie Universiteit Utrecht / Universiteit Barcelona, organisatiepsychologie
Geboren 1940Functie Directeur New Heroes, adviseur Schouten & NelissenWerkte bij Schouten & NelissenStudie Rijksuniversiteit Groningen, organisatiepsychologie
MARIEKE
JAN
2525
Jan Schouten heeft zijn nieuwe bedrijf –
New Heroes – en daar richt hij zich op.
Marieke Schouten werkt nu bij
Schouten & Nelissen. Dit stelt bijzondere
eisen. Met z’n vijven zijn ze eigenaar van het
bedrijf, Jan en Anne Schouten en hun drie
kinderen, Marieke en haar twee broers. Het heeft
een tijd geduurd voordat Jan dat aangenaam
begon te vinden. Hij wilde dit goed doen, en
nu is het goed. Marieke heeft tot voor kort bij
andere organisaties gewerkt: ‘Je bent toch een
Schouten, ook al zie ik mezelf als medewerker,
andere mensen zien dat soms anders. Daar was
even tijd voor nodig.’
Jan: ‘Ik ben een groot tegenstander van het
familiebedrijf, in de oude betekenis van het
woord. Maar als we met familiebedrijf bedoelen:
we zijn een community, we gaan met elkaar
om alsof we een familie zijn, wat betekent met
een zekere warmte en directheid, dan kan ik het
woord ‘familiebedrijf’ goed verdragen. Maar het
oude beeld dat de topfuncties in een bedrijf a
priori bezet worden door familieleden, dat vind ik
een verschrikking. Ik wil in die zin absoluut geen
onderscheid. Wat je achtergrond ook is, het gaat
erom wat jouw waarde voor het bedrijf is. Al dat
gemiezemauw eromheen, dat is voor mij onzin.
Tegenwoordig ben ik daar glashard in. Ik heb
altijd tegen Marieke gezegd: ‘je hoeft niet’. Dat
weet ze. Maar ze wilde het. Ondertussen heeft ze
haar waarde bewezen door de beproevingen die
ze elders heeft doorstaan.’
Marieke: ‘Als je vader een publieke functie
heeft, samen met je moeder, en je broer is
ook succesvol met zijn bedrijf, dan ben je altijd
‘Marieke van’. Dus ik ben weggegaan. Ik heb
DUBBELINTERVIEW
Geld en aanzien zijn de grootste dwingelanden in bedrijven, ze maken mensen onderdanig’
‘
2626
mijn eigen pad gezocht, mezelf leren kennen.
Waar ben ik goed in? Wat kan ik brengen?’ En
ja, regelmatig wordt ze toch nog gezien als de
dochter van. ‘Als ik bij een klant zit, krijg ik
vroeg of laat de vraag. Ben ik de dochter?
De een reageert positief, de ander heeft een
vooroordeel. Daar kan ik niets aan doen, dus
laat ik het van me afglijden.’
‘Ik heb het bedrijf aan de keukentafel meegekregen,’
vertelt Marieke. ‘Dromen, en er eentje verwezen-
lijken, dat was de boodschap. Dromen aan de
keukentafel, en ervoor zorgen dat je met een van
die dromen iets doet. Ondernemerschap. Doen.
Nog steeds maak ik elk jaar een to-do-lijst van de
dingen die ik graag wil doen.’
Jan: ‘Ik ben klein begonnen als een meneer die
assertiviteitstrainingen gaf. In de loop der tijd
ben ik leider geworden van een instituut op dit
gebied, dat wilde ik zijn. Wij hebben Schouten
& Nelissen als waardevol instituut door de jaren
heen getrokken. We gaan voor langlevendheid.
Dat is wat wij, met z’n vijven, inbrengen. Wij
zorgen ervoor dat het bedrijf blijft staan, ook in
slechte tijden.’
‘Gelijkheid, dat is mijn waarde. Iedereen is gelijk,
dat staat in de grondwet. Maar als iedereen
gelijk is, dan is het toch gek dat we ons daar
niet naar gedragen?’ Die gelijkheid is Jans
beweegreden. ‘We helpen mensen om assertief
te zijn. We leren ze om zich naar die gelijkheid
te gedragen, áls ze daarvoor kiezen. De vrijheid
om daarvoor te kiezen is óók assertiviteit. Dit is
de afgelopen 35 jaar de doorgaande lijn geweest.
Geld en aanzien zijn de grootste dwingelanden
in bedrijven, ze maken mensen onderdanig.
Mensen passen zich aan, worden passief. Als je
assertief bent, uit je je gevoelens en meningen
zonder een ander nodeloos te kwetsen. Met maar
één reden: zelfbehoud, zelfwaardering. Want
op een gegeven moment krijg je de rekening
gepresenteerd.
Het individuele gedrag van mensen – hoe ik
me gedraag en hoe mensen zich gedragen ten
opzichte van elkaar – staat nu op de agenda. Dat
was 35 jaar geleden niet het geval. Toen sprak
niemand over stress, daar had je het gewoon
niet over. Werknemers zijn assertiever geworden,
en een bedrijf is hartstikke afhankelijk van
mensen.’ Marieke: ‘Ondertussen hebben we de
vernieuwingen gepakt. We schuren tegen onze
klant aan en weten wat hun uitdagingen zijn. Ze
weten dat wij met hen willen meedenken. Ik ben
ervan overtuigd dat we op de soft skill-kant een
verschil kunnen maken. Niet lullen maar poetsen.
Maak maar fouten, daar leer je het meest van.
Doen, doen, doen. In plaats van wachten en
analyseren. Daadkracht en snelheid, samen met
klanten en vóór klanten.’
Schouten & Nelissen richt zich nog steeds
op dezelfde doelgroep. Maar de manier van
leren is veranderd. Techniek is ondersteunend
geworden aan het leren. Daar speelt het bedrijf
tegenwoordig op in, zowel in het aanbod als
intern. De kans om van anderen te leren –
informeel, dus niet-geregisseerd – is aanzienlijk
groter dan 35 jaar geleden. Er zijn talloze
manieren om antwoorden op vragen te vinden.
Niet alleen kijkend naar de televisie, maar ook
zittend rond het computerscherm. Mensen
stoten elkaar aan en zeggen: dit of dat moet je
eens bekijken. Zoals ze vroeger zeiden: dat boek
moet je eens lezen of naar die dominee moet je
eens luisteren. Er zijn nog steeds drempels, maar
ze zijn makkelijker te nemen.
‘Schouten & Nelissen bestaat helemaal geen
35 jaar, Schouten & Nelissen is gisteren
opgericht,’ benadrukt Jan. ’De groep van 400
mensen staat nú in deze wereld en deze mensen
hebben helemaal geen boodschap aan 35 jaar.
Continuïteit leveren. Dat is het mooiste dat ik 35
jaar heb willen geven: continue diensten. Dat is
een enorme waarde voor onze klanten. Ze weten
wat ze aan ons hebben. Ze weten dat ze bij ons
terecht kunnen, nu en ook over vijf jaar. Deze
community is op zijn pootjes terechtgekomen.’
Jan en Marieke zijn het roerend eens: ‘We
willen meer democracy, gelijkheid, initiatief,
ondernemerslust en betrokkenheid van mensen.
Niet omdat het moet, maar omdat de mensen
dat zelf willen, omdat ze dat prettig vinden.
Wij gaan de wereld verrassen. Door trainingen
te geven waar zogenaamd niemand op zit te
wachten: assertiviteitstraining, stresstraining,
leiderschapstraining. Dat doen we vanuit
een psychologische achtergrond: niet op de
functionaris, maar op de achterkant van de
functionaris gericht. In direct contact met
klanten. We zijn een merk geworden en de
community is sterk gaan leunen op dat merk.
Dan is het gevaar dat je een ministerie wordt, het
ministerie van de telefoon opnemen. Dan ben je
jezelf aan het bezighouden, en dan ben je niet
meer bezig met wat er buiten gebeurt. Dat willen
we niet. We willen niet leunen op het merk. We
willen zélf, met klanten, komen tot oplossingen,
en daar verdienen we met elkaar ons brood mee.
Dus: niets 35 jaar, maar alles op zijn pootjes
terecht, start again, restart.’
‘Meer gelijkheid, initiatief, ondernemingslust en betrokkenheid, dat
blijft ons uitgangspunt, waar ook ter wereld’
Dromen, en er eentje verwezenlijken, dat was de boodschap’
‘
Assertiviteit heeft maar één reden: zelfbehoud’
‘
2727
‘Hier werken geen saaie, stille krachten, maar louter
eigenzinnige mensen. We vormen een flinke club
mensen die je graag een inspirerende ruimte wilt
bieden. Deze locatie inspireert en bindt zowel
huidige als nieuwe talenten binnen Coolblue.’
Pieter Zwart: Oprichter en directeur
Activiteit: Webwinkels consumenten elektronica
Hoofdkantoor: Rotterdam
Medewerkers: 650
Bijzonderheid: Themakamer ingericht als een
apenkooi in de Rotterdamse dierentuin
Coolblue
Sommige bedrijven nemen learning & development op de werkvloer heel letterlijk: de inrichting van de werkplek draagt bij aan gedragsbeïnvloeding.
De werkplek wordt trainer!
LEARNING HOTSPOTS
EEN LOCATIE DIEINSPIREERT EN BINDT
Foto
grafi
e: C
oolb
lue
2828
Linkedin Benelux
‘Speelse elementen en
een tikje humor geven een
ontspannen werkomgeving.
Daarin zijn mensen meer
open. Dat geldt ook voor
gasten en collega’s van
andere kantoren die hier op
bezoek komen. Behalve een
bijzondere experience willen
wij dat zij ervaren hoe trots
wij zijn op onze inspirerende
werkomgeving.’
Marcel Molenaar: Country manager
LinkedIn Benelux
Activiteit: Zakelijk digitaal netwerkplatform
Hoofdkantoor: Amsterdam
Medewerkers: 50
Bijzonderheid: Kantoorinrichting
weerspiegelt typisch Amsterdamse
stadsgezichten
MEER OPENHEID DOOR ONTSPANNEN WERKOMGEVING
Foto
grafi
e: L
inke
din
2929
‘De replica’s van onze verhuurobjecten geven medewerkers
een indruk van de branche en van de sfeer waarbij ze in hun
dagelijks werk te maken krijgen. Wij zijn hier allemaal gastheer/
gastvrouw en gast tegelijk. De kwaliteit en gastvrijheid moeten
in ons nieuwe hoofdkantoor terug te zien zijn.’
Jenna Cushner: Head of ground control
Activiteit: Verhuurt kamers van particulieren in 192 landen
Hoofdkantoor: San Francisco
Medewerkers: 400
Bijzonderheid: Kantoorinrichting ontleend aan die van
de kamers in de verhuurAirbnb
LEARNING HOTSPOTS
KWALITEIT EN GASTVRIJHEID CENTRAAL
Foto
grafi
e: A
irbn
b
3030
‘Op kantoor word je altijd afgeleid. Toen we vastzaten bij een
strategieontwikkeling, gingen we met het team naar het bos.
In de camper vonden we de rust, inspiratie en creativiteit. Onze
camper is aan de buitenkant opzettelijk lelijk, maar van binnen
uitgerust met wifi, LCD-scherm en whiteboardmuren.’
YourzineVERGADEREN ANYPLACE, ANYTIME
Michiel van Riemsdijk: Algemeen directeur
Activiteit: Marketing op basis van dialoog tussen merken en hun klanten
Hoofdkantoor: ’s-Hertogenbosch
Medewerkers: 75
Bijzonderheid: Oude VW camper met een hightech
inrichting als mobiel kantoor
3131
BEST PRACTICE
Procesbeheersing maakt plaats voor verandervaardigheid
OSRAM, wereldwijd koploper in verlichting, voelt de toenemende concurrentie. Het trainen in processen en resultaatgerichtheid volstaat niet meer om de voorsprong vast te houden. Schouten Global leert de nieuwe leiders van OSRAM daarom hoe zij veranderingen in hun voordeel kunnen gebruiken. ‘We zagen direct het verschil met de oude manier van werken.’
OSRAM
3232
‘Bij OSRAM draait momenteel alles om verandering, we
zijn er dagelijks mee bezig,’ zegt Lucia Ramminger, hoofd
Learning Management van OSRAM. ‘OSRAM-ceo Olaf
Bertien heeft een duidelijke visie op innovatie en groei.
We staan voor uitdagingen die vragen om een innovatieve
mindset en nieuwe leiderschapsvaardigheden zoals decision
making, conflictmanagement, omgaan met verandering en
het motiveren van medewerkers. Daarom is het belangrijk
om onze nieuwe leidinggevenden voor te bereiden op de
veranderingen die we nu en de komende jaren doormaken
en de concurrentiepositie van OSRAM te verstevigen.’
Deze groep leert nieuwe leiderschapsvaardigheden
door het Essentials of Leadership-programma (ELP) van
Schouten Global en is daar zeer enthousiast over. Het
programma is ontwikkeld samen met vertegenwoordigers
uit de business en vertegenwoordigers van HR bij OSRAM.
Dit innovatieve maatwerkprogramma leert nieuwe managers
van Osram hoe ze moeten omgaan met grote veranderingen.
‘De ELP-deelnemers pikken de leiderschapsvaardigheden
heel snel op. Ze zijn scherp, alert en bereid om uit hun
comfortzone te stappen. De deelnemers worden uitgedaagd
en dagen elkaar uit. Toch is de sfeer ontspannen en vol
vertrouwen. Er wordt hard gewerkt aan een mindset en
vaardigheden die de toekomst van OSRAM bepalen.’
InnovatieEen nieuwe mindset en nieuwe leiderschapsvaardigheden
in een bedrijf ontstaan niet vanzelf. Schouten Global werd
uitgenodigd om een ELP te ontwikkelen, dat zal dienen als
een wereldwijde blauwdruk. Dit format is bedoeld om het
innovatieve potentieel uit de organisatie vrij te maken en
een nieuwe aanpak van leiderschap te bevorderen in alle
regio’s en business units. ‘Voor OSRAM is het cruciaal dat de
deelnemers hun nieuwe vaardigheden direct kunnen oefenen
op leiderschapsvraagstukken in hun dagelijkse werk. Schouten
Global overtuigde ons dat zij een training op maat kon maken
die voldeed aan deze eis. Misschien is het de Nederlandse
open mindset die ons overtuigde.’
De Duitse lichtfabrikant was om vanwege de bereidheid van
Schouten Global om het ELP-concept als een co-creatie
op te zetten en proef te draaien met OSRAM. De pilot bleek
een succes. ‘Het was motiverend en stimulerend,’ zegt
Ramminger. ‘We merkten meteen het effect van de nieuwe
leiderschapsvaardigheden en mindset ten opzichte van
de oude.’
Bedrijf: OSRAM
Branche: Verlichting
Opgericht: 1906
Hoofdkantoor: München
Actief in: 120 landen
Fabrieken: 35
Medewerkers: 33.000
links op de foto: Lucia Ramminger,
hoofd Learning Management
van OSRAM
midden: Frederieke Willems,
projectmanager ELP bij de
co-creatie tussen OSRAM
en Schouten Global
rechts: Richard Lothholz,
hoofd Sales Automotive
Lamps & LED bij OSRAM en
een van de mensen uit de
business die het programma
mede heeft ontwikkeld
Deelnemers zijn scherp, alert en bereid om uit hun comfortzone te stappen. Zij worden uitgedaagd en dagen elkaar uit’
‘
3333
ZO TRAINT OSRAM HAAR LEIDERS
Met de feedback op de pilot ontwikkelde Schouten Global,
in samenwerking met OSRAM, het Essentials of Leadership
Program verder. Het trainingsprogramma loopt nu ruim een
jaar bij OSRAM in Europa, Azië en Amerika. In 2015 zijn in
totaal 192 nieuwe en toekomstige managers getraind. De duur
van de training is zes maanden. Het programma is opgebouwd
uit drie modules, opdrachten via het digitale leerplatform en
tussentijdse intervisiebijeenkomsten met vier personen en een
Schouten Global coach. Elke module duurt tweeënhalve dag
en vindt plaats in een landelijke omgeving, ver weg van de
werkvloer, zodat de deelnemers zich volledig op hun persoon-
lijke ontwikkeling kunnen concentreren.
OSRAM WAAGT ZICH AAN DE SCRUMBUDDY Nieuwe leidinggevenden van OSRAM maken tijdens het ELP
kennis met de scrumbuddy. Dat is een partner met wie zij
een duo vormen. Per week besteden zij een half uur aan het
uitwisselen van ervaringen over snelle en onvoorspelbare
veranderingen. Dit vindt plaats tijdens en na afloop van het
zes maanden durende ELP. OSRAM scrumbuddies wisselen
niet alleen hun successen uit, maar vertellen ook wat hierin
misging. Ze dagen elkaar uit om na te denken over oplossin-
gen. Deze vorm van uitwisseling schept vertrouwen en daagt
uit. Voordat de training van start gaat, worden deelnemers van
OSRAM uitgenodigd om een persoonlijke video te uploaden
via het digitale leerplatform. Hierin vertellen ze over hun passie
en linken deze aan leiderschap. Via het platform bekijken de
deelnemers elkaars video’s en geven elkaar feedback. Een
uitdagende eerste kennismaking voordat de training begint.
Een van de bouwstenen van het ELP is de Kompasvisie van
Schouten Global. Als je weet wat je ambitie is en wat je
in huis hebt, dan is het gemakkelijker om de koers aan te
houden. Deze visie gaat uit van het blootleggen van intrinsieke
motivatie: wie of wat wil je zijn en wat vind je belangrijk?
Leidinggevenden kunnen dit kompas ook toepassen op hun
medewerkers om motivatie te versterken. ‘Bij de ontwikkeling
van leiderschapsvaardigheden houden we continu dit kompas
aan,’ zegt Ramminger. ‘Dan staan mensen in hun kracht en
kom je ook bij hevige storm door de branding.’
MindfulnessMindfulness is onderdeel van het trainingsprogramma. De
mindset van een leidinggevende is besmettelijk, die slaat over
op het team. Daarom is een sterke, zichtbare en proactieve
leider nodig die medewerkers uitdaagt tot het leveren van
topprestaties. ‘Dat is een moment van keuze. ELP-deelnemers
leren met behulp van mindfulness hoe zij zich hiervan bewust
worden en hoe ze dagelijks hun medewerkers kunnen
stimuleren.’
En het werkt. Lucia Ramminger ziet mensen veranderen
tijdens het ELP. ‘Ze passen de nieuwe vaardigheden direct toe
en ze proberen nieuwe dingen uit. Tijdens deze leadership
journey leren de deelnemers elkaar goed kennen, waarderen
en vertrouwen. In deze sfeer dagen zij elkaar uit om echt
te veranderen. Je hoort ze zelfs in een ELP-taal spreken, ze
gebruiken allerlei nieuwe termen uit het programma. Je merkt
dat ze niet alleen oppikken wat nodig is, ze hebben er ook nog
eens heel veel plezier in om dit te leren.’
‘We willen leidinggevenden voorbereiden op de veranderingen en de concurrentiepositie van
OSRAM verstevigen’
NIEUWSGIERIG?Voor meer praktijkverhalen,
kijk op www.sn.nl/praktijkcases
3434
‘De financiële sector in China
staat onder druk,’ vertelt Camiel
Gielkens, managing director
Schouten China. ‘Na jaren van
economische groei zien we nu een afname
van de groei. De concurrentie neemt toe, dat
merkt China Merchants Bank ook. De druk
om snel nieuwe businesskansen te realiseren
is hoog. Daarvoor moet je jong talent aan-
trekken en behouden. En daar liggen voor
ons de kansen.’
‘Want managers moeten anders gaan
leidinggeven en coachen dan zij tot nu toe
deden,’ vult Lei Wang aan. Hij is business
development manager bij Schouten China
en leidt het trainingsprogramma bij China
Merchant Bank. Twaalfhonderd managers van
de bank volgen een training om de nieuwe
leiderschapsstijl te beheersen.
Feedback bestaat niet Managers beseffen dat coachen en
leidinggeven anders moet, maar ze
hebben geen idee hoe,’ vervolgt Wang. ‘In
Chinese organisaties bestaat feedback van
medewerkers niet. Luisteren, vragen stellen,
aanmoedigen, dat is onbekend terrein. Maar
de jongere generatie heeft daar juist wel
behoefte aan. Die wil ruimte om zich te
ontwikkelen, om zelf oplossingen aan te
dragen. Met coachingsvaardigheden leren
managers hoe ze medewerkers die ruimte
en verantwoordelijkheid kunnen geven.’
LeergierigChinese managers hebben deze training
nodig. De Chinese economie heeft zich
zo rap ontwikkeld dat er nog maar weinig
managementervaring en –inzicht is. Leren
van de oudere generatie is er niet bij, want
die is er nauwelijks. De gemiddelde manager
in China is tien jaar jonger dan in Nederland.
De vaak jonge managers missen nog ervaring
en opleiding, maar leergierig zijn ze wel. Lei
Wang: ‘Welzijn en werkplezier zijn nieuw in
China. Het binden en boeien van werknemers
was nooit belangrijk, maar dat is juist waar
Schouten China op stuurt.’
Competitief‘Om nieuwe business te genereren kun je
niet alleen sturen vanuit de top,’ vervolgt
Gielkens. ‘Een betrokken en proactief
middenmanagement maakt de organisatie
flexibel. Dat is nodig om snel nieuwe
bancaire producten te kunnen ontwikkelen.
Vaardigheden om teams hierop te sturen
horen daarbij, dat is ook wat de bank
vraagt van managers. Ook al is de Chinese
arbeidsmarkt competitief, je kunt niet
internationaal groeien zonder de menskant
te ontwikkelen.’
CHINA ONTDEKT HOE SOFT SKILLS HET VERSCHIL MAKEN
De China Merchants Bank gaat soft
skills inzetten om jong talent aan te
trekken en te behouden. De traditionele
leiderschapsstijl werkt niet meer. Met
mensgerichte vaardigheden ontwikkelt
de China Merchants Bank jong talent tot
leiders van de toekomst. Wereldwijd wil
de bank hiermee nieuwe business
genereren.
SCHOUTEN CHINA
Een betrokken en proactief middenmanagement maakt de organisatie flexibel. Vaardigheden om teams hier op te sturen horen daar bij’
‘
3535
METEN IS INZETBAARHEID WETENSchouten Research beschikt over een enorme database met
onderzoeksgegevens. De onderzoeksafdeling van Schouten
& Nelissen rondde onlangs een groot wetenschappelijk
vitaliteitsonderzoek af onder meer dan 1.750 respondenten
uit verschillende organisaties in Nederland. Medewerkers
die zich kunnen ontwikkelen, zijn vijftig procent vitaler dan
andere collega’s. En vitale werknemers verzuimen 3,5 keer
minder dan anderen. Deze gegevens gebruikt Schouten
& Nelissen om trainingsprogramma’s te ontwerpen die
aantoonbaar bijdragen aan vernieuwing.
Jessica van Wingerden, directeur Research bij Schouten & Nelissen,
verricht samen met haar team regelmatig metingen binnen bedrijven.
En dan merkt ze dat bedrijven niet altijd de vlam voor innovatie
weten te ontsteken bij hun medewerkers. ‘Veel managers denken
dat ze wel weten wat hun medewerkers nodig hebben om vitaal,
bevlogen en effectief te blijven,’ ziet Van Wingerden. ‘In werkelijk-
heid betreft dit vaak aannames die niet op feiten gebaseerd zijn.’
Zo zijn er bedrijven waar werknemers weinig initiatief nemen,
terwijl er van hen juist eigen regie in het werk wordt verlangd.
Een assertiviteitstraining slaat echter niet aan. De reden: de
leidinggevende ontmoedigt eigen initiatief. Een training om die
leidinggevende bewust te maken van de impact van zijn gedrag,
werkt beter.
Het verschil tussen beleving en werkelijkheid leg je alleen bloot door
goed onderzoek. Daarom meet Van Wingerden hoe de betekenis van
het werk, leiderschap en uitdaging op de werkvloer worden ervaren.
‘Training en coaching zijn geschikte instrumenten om inzetbaarheid,
bevlogenheid en persoonlijke effectiviteit te vergroten. Daarom is
het zo belangrijk om te begrijpen wat medewerkers drijft of juist
ontmoedigt. Ons onderzoek is altijd valide en kritisch getoetst aan
wetenschappelijke standaarden. De onderzoeken geven objectieve
cijfers die vaak wat anders laten zien dan heersende opvattingen of
vooroordelen.’
Hoe weet je of trainingen die op onderzoek zijn gebaseerd ook
aanslaan? ‘Doordat medewerkers er enthousiast van worden’,
zegt Van Wingerden. ‘Ze ontdekken wat er nog meer mogelijk is en
krijgen zin in vernieuwing. Zo oogst je de bevlogenheid die nodig is
om innovatie van de grond te krijgen.’
‘ZONDER BEVLOGENHEID GEEN INNOVATIE’
Verandering is een constante, daar kunnen we niet omheen.Maar gericht veranderen en innoveren is moeilijk. Krijg je mensen echt
in beweging met een leiderschapsprogramma, een training klantgerichtheid of coaching? ‘Dat is niet vanzelfsprekend.’
RESEARCH
MEER WETEN? Voor meer informatie over het onderzoek
Vitality Connected, kijk op www.sn.nl/vitaliteitsrapport
drs. Jessica van Wingerden MBA MCC
Veel managers denken wel te weten hoe ze medewerkers vitaal, bevlogen en effectief houden. Maar vaak zijn het aannames die niet op feiten gebaseerd zijn’
‘
Medewerkers ontdekken wat er nog meer mogelijk is en krijgen zin in vernieuwing’
‘
3636
COLUMN
Brein terug aan de macht
Ieder jaar weer proberen mensen op 1 januari op te houden
met dingen te doen die ze eigenlijk niet willen. Veel van die
pogingen falen helaas. Waarom is het nou zo moeilijk gedrag
te veranderen? We zijn toch intelligente wezens met een
eigen wil, die doelbewust alternatieven kunnen afwegen en
weloverwogen keuzes kunnen maken?
De Pavlovs, Skinners en Watsons van deze wereld wisten het
al: de mens is een gewoontedier. We hangen aan elkaar van
reflexmatige reacties op primaire prikkels. Ons denkende brein
heeft hier weinig of niets over te zeggen. Onze gewoontes zijn
ons simpelweg de baas.
Koffie halenEen gewoonte begint bij een handeling (opstaan om koffie te
halen). Deze handeling wordt in gang gezet door een prikkel
(het is 11 uur) en heeft een bepaalde beloning tot gevolg (het
effect van cafeïne, het praatje bij de koffieautomaat). Tot slot
wordt deze handeling een gewoonte door herhaling.
Gewoontes die zijn ingesleten houden stand, ook als
de beloning uitblijft. In een recent onderzoek kregen
bioscoopgangers gratis popcorn. De ene helft kreeg verse,
warme popcorn, de andere helft koude, taaie popcorn van
gisteren. Bezoekers die niet vaak popcorn aten, aten weinig
oude popcorn en veel meer verse popcorn. Maar de groep
bezoekers die regelmatig popcorn at, at evenveel oude als
verse popcorn. Voor hen is popcorn eten een gewoonte: het
hoort bij naar de bioscoop gaan.
Veranderende settingHet goede nieuws is dat gewoontes gevoelig zijn voor
de prikkel of context die het gedrag in gang zet. Toen de
popcornproef werd uitgevoerd in een vergaderzaal in plaats
van in een bioscoop, aten ook de ervaren popcorn-eters maar
weinig van de taaie popcorn. Hun normale gewoonte werd
door de veranderde setting niet in gang gezet.
Boeiend is ook dat een subtiele verandering van het gedrag
zelf ook de routine doorbreekt: toen bezoekers in de bioscoop
de opdracht kregen de popcorn met hun ‘verkeerde’ hand te
eten (met links als ze rechts waren), lieten ze de taaie popcorn
massaal liggen. De les: stap van het ingesleten pad af, al is het
maar met een klein stapje, en het bewuste brein heeft het weer
(meer) voor het zeggen.
Dr. Hinze HogendoornAssistant Professor Experimental Psychology, Utrecht University Universitair docent in de pre-master Psychologie in 7 dagen van Schouten & Nelissen University
Ingesleten gewoonten torpederen vaak onze rationele besluiten. Kan dat ook anders? Jazeker. Doorbreek bewust het patroon dat de gewoonte in gang houdt en je gezonde verstand is weer de baas.
Bron: Neal et al. (2011). ’The Pull of the Past: When Do Habits Persist Despite Conflict With Motives? ’Personality and Social Psychology Bulletin 37(11), 1428-1437.
‘De mens is een gewoontedier. We hangen aan elkaar van reflexmatige reacties op primaire prikkels’
3737
LEIDERSCHAPS- EN TEAMLESSEN UIT DE VOLVO OCEAN RACE
PEAKPERFORMANCE
DE PARALLEL
3838
Zo schijnt de zon, even later striemt de regen en beuken huizenhoge golven op de boeg. Overeind blijven, je koers volgen en de concurrentie achter je laten. Daar draait het om in de Volvo Ocean Race, de grootste en meest uitdagende zeilwedstrijd ter wereld. En daar zit ook de parallel met de turbulentie in het bedrijfsleven.
Permanent presteren onder hoogspanning,
teamleden die naadloos op elkaar zijn ingespeeld
en die stuk voor stuk een topprestatie leveren.
Dat vraagt zowel om excellente vaardigheden
van de crew als van de leider.
Schouten Global was een van de sponsors van
Team Brunel, de Nederlandse boot in de Volvo
Ocean Race 2014-15. Ook inhoudelijk was de
moedermaatschappij van Schouten & Nelissen
nauw betrokken bij het team, door de inzet van
Anje-Marijcke van Boxtel, director Coaching van
Schouten Global. Als het geheime wapen van de
schipper en zijn bemanning leverde zij als coach
een belangrijke bijdrage aan het succes van
Team Brunel in de ontwikkeling van leiderschap,
persoonlijke groei en teamsamenwerking. Met als
eindresultaat de tweede plek op het erepodium!
De race als metafoor biedt volop verrassende
invalshoeken en leidt tot onverwachte
inzichten op het gebied van leiderschap en
teamontwikkeling. Inzichten die leidinggevenden
binnen organisaties toe kunnen passen op hun
eigen ‘race’ en die helpen om de high performing
teams te creëren waarmee je als organisatie
het verschil gaat maken. Anje-Marijcke en
andere zwaargewichten van de Volvo Ocean
Race delen hun aanpak en ervaringen graag
met het bedrijfsleven. Dat heeft geleid tot de
samenstelling van een ‘Volvo Ocean Race
bouwstenenpakket’ dat volledig draait om de
kracht van de mensen. Het programma kan
worden samengesteld op basis van diverse losse
onderdelen. Zo sluit het immers het beste aan op
de organisatie en heeft het de meeste impact.
‘De race biedt inzichten die helpen om de high performing teams te creëren waarmee je als organisatie het verschil gaat maken’
3939
1
Het High PerformingTeam Program, gebaseerd op de metafoor van de Volvo Ocean Race, kun je naar eigen wens samenstellen met de volgende zes bouwstenen:
FILMDe 75 minuten durende bioscoopfilm
‘When the Boys became Men’ is een
perfecte start van het programma.
Tijdens de film ervaar je van dichtbij het
teamontwikkelingsproces van Team
Brunel. Je bent getuige van de krachtige
interventies van coach Anje-Marijcke van
Boxtel en ziet wat dit doet met de crew en
hun performance.
Bekijk de filmtrailer: www.sn.nl/vor
2
SPREKERS EN LEZINGEN Verschillende sprekers – allen op een unieke manier
verbonden aan deze twaalfde editie van de race –
geven vanuit hun eigen perspectief een grensverleggende
blik op leiderschap en teamontwikkeling.
BOUW JE EIGEN HIGH PERFORMING TEAM PROGRAM
Anje-Marijcke van Boxtel - director coaching Schouten Global en coach
van Team Brunel over ‘Potentieelontwikkeling in high performing teams’
Bouwe Bekking - schipper van Team Brunel in de Volvo Ocean Race 2014-‘15
over ‘Leidinggeven aan Team Brunel’
Gerd-Jan Poortman - voordekker van Team Brunel
over ‘Optimaal presteren als crew-lid van Team Brunel’
Tom Touber - COO Volvo Ocean Race 2014-‘15
over ‘Vanaf de wal zie je de beste stuurlui’
Marcel Thierry - leadership consultant en coach van Schouten & Nelissen
over ‘Elementen van high performing teams’
Jim Morris - trainer/adviseur en creative spirit van Schouten & Nelissen
over ‘Samenwerken met verschillende culturen’
DE PARALLEL
4040
6
5
3
WORKSHOPVOOR LEIDINGGEVENDENDe 1,5 uur durende workshop
‘High performing teams’ is een
ideale combinatie met de film.
Onder leiding van Luc van Hecke,
senior trainer en coach van
Schouten & Nelissen, maak je
een eerste vertaling naar je eigen
werkpraktijk.
TEAMTRAINING VOOR TEAMSMet de ‘life experience’ interventie ‘Versterk
je bemanning’ kun je écht het verschil gaan
maken. Door deze teamtraining van twee
dagen op open water zet je je teamleden
gelijk in op hun sterke punten en help je
jouw team om (nog) succesvoller te zijn!
4
MASTERCLASSIn deze masterclass delen Bouwe
Bekking, schipper en 7-voudig Volvo
Ocean Race zeiler, en Anje-Marijcke
van Boxtel, Director Coaching
van Schouten Global en de eerste
teamcoach in de Volvo Ocean Race,
hun inzichten in leiderschaps- en
teamontwikkeling. Dit doen zij aan de
hand van hun ervaringen tijdens de
Volvo Ocean Race 2015. In deze 2,5
uur durende interactieve masterclass
vertalen zij deze inzichten direct naar
jouw dagelijkse praktijk.
BOEKENAlle lessen nog eens nalezen en herbeleven met
een boek? Dat kan met de volgende uitgaven:
Improving Teams, Volvo Ocean Race edition
met bijdragen en foto’s uit de Race
Never Give Up – over de epische reis van
schipper Bouwe Bekking
Goud, over potentieelontwikkeling van
mensen en de organisaties waarin zij werken
Anje-Marijcke van Boxtel beschrijft haar visie
op leren, ontwikkelen en performance
MEER WETEN OVER DE
MOGELIJKHEDEN VOOR
JE ORGANISATIE?
Ga naar www.sn.nl/hpt
of maak een vrijblijvende
afspraak met een
accountmanager,
bel 0418-688 666.
HIGH PERFORMING TEAMS
LIFE EXPERIENCE INTERVENTIE
4141
Begin dit jaar gaan de eerste medewerkers ontdekken hoe
het speciaal voor Brunel ontworpen trainingsprogramma
werkt. Nog niet zo lang geleden werden de tienduizenden
medewerkers van Brunel vooral klassikaal getraind. Maar
de nieuwe technologische ontwikkelingen zetten de organisatie aan
het denken over deze klassieke vorm van leren: kon dat niet anders?
Flexibeler? Leuker? Met e-learning had Brunel echter weinig ervaring.
Daarom zocht het detacheringsbureau de samenwerking met een
partij die de ervaring wel heeft: Cirquest. Vorig jaar gooiden ze het roer
om: voortaan worden er ook online trainingen aangeboden, veelal
afgestemd op de klassikale trainingen.
‘Dat vergroot het rendement voor onze mensen,’ vertelt hoofdtrainer
Patrick Kostwinder van Brunel. ‘Leren gebeurt niet enkel in een formele
trainingssetting, maar vooral ook in de praktijk. Je leert van feedback
van collega’s en je leert van het toepassen, het doen. Dit geldt voor
iedereen, je leert van je fouten en van je successen. Als je dat koppelt
aan de leerfilosofie van Brunel, weet je dat je kunt leren van alles wat je
meemaakt. Met e-learning kunnen onze mensen daarop inspelen en te
allen tijde de kennis opdoen die ze op dat moment nodig hebben.’
En nodig hebben ze het. Bij de klant ziet Kostwinder problemen,
uitdagingen en wensen die steeds sneller veranderen. ‘Dit vraagt van
onze mensen dat ze snel en flexibel kunnen reageren. De kracht van
Brunellers zit ‘m vooral in de wijze waarop ze communiceren met onze
medewerkers en klanten. Trainen op communicatieve vaardigheden
is dus essentieel en daarom investeren we hierin. Communicatie is
ons werk, dát is waar wij het verschil kunnen maken. Wij zijn geen
fabriek, wij verkopen geen spullen. Wij detacheren en dat gaat over
mensen. En dus hebben wij behoefte aan medewerkers die sterk zijn
in adviesvaardigheden, salesvaardigheden en alles wat daarbij hoort:
interviewen, onderhandelen, coachen, zakelijke gespreksvoering.
Goede relaties met de mensen om ons heen zijn heel belangrijk.
Hoe sterker onze mensen communiceren, hoe beter.’
BRUNEL ONTDEKT DE WOW-FACTOR
Detacheringbedrijf Brunel traint communicatieve vaardigheden voortaan ook online. Een waagstuk voor het bedrijf, dat aanvankelijk geen idee had hoe dit uitgevoerd moest worden. Samen met e-learning specialist Cirquest is hiervoor een compleet nieuw online leerprogramma opgezet. Belangrijk voor Brunel was om leren niet alleen effectief, maar ook aantrekkelijk te maken. ‘We hebben heel goed gekeken naar wat een Bruneller doet, leert, leuk vindt.’
BEST PRACTICE
4242
Design thinkingMaar hoe vertaal je deze uitdaging in een
opleidingsprogramma? Kostwinder: ‘Onze
vraag aan de markt was een lastige: we wisten
weliswaar wat ons probleem was, maar nog
niet welke oplossing daarbij past en wat we
precies zochten. Dit bleek bij de selectie van een
geschikte partner een lastige vraag waardoor
een aantal partijen afhaakte. Maar niet Cirquest.
Die toonde begrip voor het feit dat wij nog
denkslagen moesten maken en bezig waren met
het verkennen van nieuwe gebieden. Cirquest is
niet alleen een coachende leverancier, maar ook
een gelijkwaardige partner die ons helpt om het
traject samen met hen te doorlopen. Dat geeft
ons vertrouwen.’
Omdat een traject in deze orde van grootte ook
voor Cirquest, dochter van Schouten & Nelissen
en specialist in e-learning, nieuw was, werd
besloten de methodiek van design thinking te
hanteren: gezamenlijk het project uitdenken en
opzetten. En dus volgden er vele tussentijdse
sessies en meetmomenten. Kostwinder: ‘Dat
heeft ons geholpen om de materie voor onszelf
nog beter te kaderen. Bijkomend voordeel
was dat Cirquest onze DNA en cultuur veel
beter leerde kennen. Doordat we er samen zo
intensief aan hebben gewerkt, zijn er ook weinig
verrassingen in hetgeen Cirquest oplevert. Die
aanpak zorgt voor een goede samenwerking
– ook zaken die niet direct goed liepen, zoals
misverstanden over de inhoud van trainingen,
lossen we samen op. En als je elkaar zo goed
leert kennen, kun je bij twijfel of verkeerde
verwachtingen tijdig bijsturen. We lopen dan ook
op schema om onze doelstellingen te halen,
waardoor de eerste medewerkers nu met de
training kunnen starten.’
High impact-sessiesOm het leren nog leuker te maken en ervoor
te zorgen dat medewerkers het geleerde in
de praktijk beter kunnen toepassen, is ervoor
gekozen vooral kennis via e-learning aan te
bieden. Contact met de collega’s/medecursisten
komt tot stand in de live trainingen.
Kostwinder: ‘De online trainingen gaan veelal
vooraf aan de live trainingen. Waar en wanneer
ze willen, kunnen onze medewerkers kennis
online tot zich nemen en inleren. Onze
klassikale bijeenkomsten zijn gericht op het
communiceren, de interactie. Dit zijn high
impact-sessies met veel ruimte om te oefenen en
waarin deelnemers elkaar uitdagen. Zo leren ze
van elkaar en delen ze hun ervaringen. Hierdoor
kunnen we het theoretische deel minimaliseren
en zijn de sessies veel meer praktisch gericht.’
Veel op padSamen met Cirquest heeft Brunel dus iets unieks
ontwikkeld: een op maat ontworpen online
trainingsprogramma, geheel afgestemd op de
leerbehoefte van het bedrijf en de medewerkers.
‘De wow-factor is dat we niet zomaar een stapje
in de goede richting zetten, we zetten echt een
oplossing neer,’ vertelt Kostwinder. ‘We hebben
namelijk heel goed gekeken naar wat een
Bruneller doet, leert, leuk vindt. En daar kwam
uit dat onze mensen heel veel op pad zijn en
niet per definitie leren achter een bureau. Ze zijn
geestelijk en fysiek on the move. Als zij iets willen
leren en teruglezen, moet dat kunnen waar en
wanneer zij dat willen.’
‘Dat betekent dat we niet alleen een trainings-
programma voor een desktop-omgeving konden
aanbieden. Sterker, we besloten dat het mobile
first ontwikkeld moest worden, zodat onze
mensen de vrijheid hebben om lesstof de ene
keer via de mobiel tot zich te nemen, de andere
keer via de tablet, de derde keer via de laptop.
Ze kunnen dus leren waar, wanneer en waarmee
ze maar willen. Bovendien hebben ze hun hele
leerhistorie altijd bij zich. Natuurlijk zijn we niet
het eerste bedrijf dat een e-learningomgeving
bouwt, maar wel het eerste dat uitgaat van
mobile first.’
Goed gevoelHoewel de training pas begin dit jaar start, heeft
het traject al veel opgeleverd voor Brunel, stelt
Kostwinder. ‘Dat we hiermee een enorme stap
vooruitzetten, was eerst een rationeel besef.
Maar nu voélen we de kracht en het potentieel
ook: hier hebben alle medewerkers van Brunel
echt iets aan. Dit stelt ons wereldwijd in staat
onze mensen voor te lichten en te trainen, of ze
in de Sahara staan of op een boorplatform. We
maken dus niet alleen een inhaalslag – twee,
drie jaar geleden hadden we weinig gedaan
met e-learning – maar slaan door de scope,
complexiteit en impact ervan meteen een
homerun. Bovendien zijn we nu nog beter in staat
om als toegewijd werkgever voor onze mensen
te zorgen, voor onze gedetacheerde mensen en
voor onze eigen mensen. Het geeft een extra
dimensie aan ons werkgeverschap en daarmee
aan onze rol als consultant en businesspartner.’
‘ Twee, drie jaar geleden nog geen e-learning, nu slaan we meteen een homerun’
Wat doet Brunel?
Brunel is sinds 1975 autoriteit
in (inter)nationale werving en
bemiddelt specialisten op het
gebied van Engineering, IT, Finance,
Legal, Life sciences en Marketing
& Communicatie. Wereldwijd zijn
voor Brunel ongeveer 13.000
professionals actief, verspreid over
meer dan 35 landen. In Nederland
werken meer dan 2.000 mensen
via Brunel bij opdrachtgevers, en
350 bij de interne organisatie.
De aangeboden opleidingen
variëren van een enkele training
tot en met complete blended
trainingsprogramma’s gericht op
verschillende vaardigheden, kennis
en inzichten.
Online trainingen
De eerste fase van het nieuwe
trainingsprogramma is gericht op
de 350 medewerkers van de interne
organisatie. Alle nieuw aange-
trokken medewerkers krijgen een
training aangeboden. De ambitie
is dat op termijn alle medewerkers
getraind worden. Het aandeel van
Cirquest hierin bestaat uit de online
trainingen. Die omvatten momenteel
zes modules, die elk zijn opgebouwd
uit vier tot tien hoofdstukken. Het
doornemen van een hoofdstuk
duurt vijf tot vijftien minuten. Ieder
hoofdstuk is op ieder moment en op
elke plaats eenvoudig toegankelijk,
zodat de medewerkers van Brunel
te allen tijde de vereiste kennis
eenvoudig weer kunnen ophalen. MEER WETEN OVER DEZE CASE? Kijk op www.sn.nl/Brunel of neem contact
op met Cirquest via: 020 3052080
4343
Leren doen we niet alleen meer in klaslokalen. Tegenwoordig
leren we altijd en overal. Van YouTube, van een webinar,
van een vriend, van een congres of workshop en van
onszelf, door te experimenteren met nieuw gedrag.
En natuurlijk van boeken, want die bevatten schatten
aan visie, inzicht en ervaring.
Bekijk hier onze selectie van interessante events
en uitgaves over leren en ontwikkelen.
JE BINNENSTE BUITEN| VAKMEDIANET MANAGEMENT, € 39,90
Wat is jouw professionele identiteit?
En waarom is die zo belangrijk?
Manon Ruijters
DEEP DEMOCRACY| THEMA, € 24,95
De wijsheid van de minderheid wordt
meegenomen bij duurzame besluitvorming.
Jitske Kramer
ONDERWEG PRAGMATISCH VERANDEREN IN ROBUUSTE ORGANISATIES
| VAKMEDIANET MANAGEMENT, € 45,00
Hoe verander je gedrag in een context
die voortdurend uitlokt het voormalig
succesvolle gedrag te blijven vertonen?
Leike van Os en Jaap van ’t Hek
NIEUWSGIERIGHEIDOP HET WERK| KESSEL EN SMIT, € 15,00
Beter presteren door fouten, vragen,
twijfel en verwondering.
Suzanne Verdonschot en Mara Spruyt
CANON VAN HET LEREN| KLUWER, € 53,90
50 concepten en hun grondleggers.
Robert-Jan Simons en Manon Ruijters
NICE TO DO, READ & LEARN
2-4 februari, Birmingham UKHR Directors Summit
Dit populaire evenement brengt ruim 1.500 HR leiders samen. Meer dan 100 sprekers discussiëren over de belangrijkste HR topics zoals HR-strategie en business performance, organisatieontwikkeling en verandermanagement, employee engagement, social HR, leiderschap en wetgeving.
www.hrevent.com
17-18 mei, SingaporeHRM Asia, HR-Summit
De HRM Asia summit biedt volop inspiratie en zorgt voor verbinding met vakgenoten in Zuidoost-Azië op het gebied van HR strategie en services.
www.hrsummit.com.sg
EVENTS & CONFERENCES
TRAIN YOURSELF
2 februari, AmsterdamSeminar Leadership – The Human Factor
Anje-Marijcke van Boxtel, coach van Team Brunel, en drie andere Volvo Ocean Race zwaargewichten geven vanuit verrassende perspectieven een grensverleggende blik op leiderschap en teamontwikkeling.
www.sn.nl/seminar-leadership
29-31 januari, Frankfurt7-9 april, AmsterdamLeadership Circle Profile Certification (TLC)
The Leadership ProfileTM is een krachtig 3600 instrument voor coaches dat meer biedt dan inzicht in leiderschapscompetenties. Het geeft ook diepgaand inzicht in de drijfveren, onderliggende waarden en aannames van mensen. Dit instrument biedt een uitstekende basis van waaruit je coachee de effectiviteit van zijn leiderschap kan vergroten. Het TLCP certificeringsprogramma is gecertificeerd door ICF.
Weten of dit model aansluit bij de wijze waarop binnen jouw organisatie aan leiderschapsontwikkeling wordt gewerkt? Meld je aan.
www.sn.nl/l
11 februari, Bussum High Performing Team Experience
De Volvo Ocean Race blijkt een prachtige metafoor voor de uitdagingen waar teams in organisaties mee te maken krijgen. Laat je vanuit een bioscoopstoel overweldigen door de aanpak van schipper Bouwe en zijn bemanning. Stap vervolgens zelf in een virtueel zeilavontuur en leer wat het betekent om een high performing team te creëren en te leiden.
www.sn.nl/hpt-experience
19 april, Den BoschNext Learning (NL)
Hét leukste event voor learning-professionals waar jij je eigen programma bepaalt: het gaat om jóuw leerrendement!
www.nextlearning.nl
26 mei, AmsterdamCongres Leadership Connected
Meer inzicht krijgen in hoe je als leider jouw invloed positief kunt aanwenden om professionals en jouw organisatie te versterken? Wil jij een frisse blik op hoe je van individuele kracht tot team- en organisatieprestaties komt? Kom dan naar het leiderschapscongres van 2016: Leadership Connected!
www.sn.nl/leadership-connected
SUMMITS
4444
GOUD| THEMA, € 28,95
Hét boek over talentontwikkeling
gebaseerd op waarden en drijfveren.
Anje-Marijcke van Boxtel, Aveline Dijkman,
m.m.v. Sander Trooster
IMPROVING TEAMS VOLVO OCEAN RACE EDITION
| THEMA, € 32,95
Zonder high-performing team is iedere
leider kansloos. Lees hoe de Nederlandse
boot in de Volvo Ocean Race tot enorme
prestaties kwam.
Jan Schouten, Anke Baak, i.s.m. Anje-Marijcke van Boxtel
EN NU ONLINESOCIAL MEDIA VOOR PROFESSIONALS,
ORGANISATIES EN TRAINERS | BOHN STAFLEU VAN LOGHUM, € 31,99
Hoe kunnen sociale media een ondersteunende rol
vervullen in formele en informele leerprocessen?
Sibrenne Wagenaar en Joitske Hulsebos
HANDBOEK POSITIEVE PSYCHOLOGIE| UITGEVERIJ BOOM, € 40,60
Positieve psychologie is gericht op veerkracht,
optimaal functioneren en positieve gezondheid.
Het biedt nieuwe toepassingsmogelijkheden in
o.a. het onderwijs en arbeidsorganisaties.
Gerben Westerhof, Jan Walburg en Ernst Bohlmeijer
iDNAInnoveren is essentieel en creativiteit een
basisvoorwaarde om als organisatie te overleven.
Harry van der Schans
| THEMA,
€ 28,90
22-25 mei, Denver, Colorado USA The ATD 2016 International Conference & Exposition (formerly ASTD)
Breek uit je dagelijkse routine tijdens de ATD 2016! Op dit event leer je van de gamechangers – initiatieven die de talentontwikkelingsindustrie opnieuw vormgeven. Aan het eind van de ATD heb je nieuwe contacten opgedaan en zit je vol ideeën hoe je de laatste trends kunt toepassen in je werk.
www.atdconference.org/2016
EVENTS & CONFERENCES
ALLE BOEKEN ZIJN LEVERBAAR VIA WWW.THEMA.NL/TOP-LEREN
COLOFON
Schouten & Nelissen
Van Heemstraweg West 5
5301 PA Zaltbommel
T + 31(0)418 688 666
F + 31(0)418 680 099
www.sn.nl
Bladcoördinatie
Corine de Hart
Redactie
Corine de Hart
Monique Lindzen
Mens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen.
Extra exemplaren kun je gratis opvragen
via [email protected].
Tekst
Nederlands Redactie Instituut
Frans van Gaal
Kiki Verbeek
Carolien van Welij
Jorrit de Jong
Concept & ontwerp
Today
Druk
Graficonnect
Fotografie
Jord Visser
Mark Prins
Marijn de Wijs
Wiebke Wilting
Jurgen Haas (DE)4545
Dank je wel voor de Incompany Award 2015!Voor ons een bijzondere erkenning dat we organisaties
en mensen echt verder helpen in hun ontwikkeling.
Een waardering waar we heel trots op zijn!
A Schouten Global company