PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ TẠI TỔNG CÔNG TY CP DỆT MAY HÀ NỘI

Đồ án tốt nghiệp Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦUNgày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp

không những có nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm mà còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ các sản phẩm đó. Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Nhận thức được vai trò lớn của tiêu thụ sản phẩm và tầm quan trọng của việc thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội nói riêng. Em đã chọn để tài: “ Phân tích và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động tiêu thụ tại Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội” làm đề tài cho đồ án tốt nghiệp của mình.

Qua đồ án, em mong muốn vận dụng vốn kiến thức của mình vào việc phân tích, đánh giá nghiên cứu thị trường, đặc biệt là thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để từ đó có phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm – một trong những yêu cầu hàng đầu của quản lý doanh nghiệp.

Kết cấu của đồ án gồm có ba phần:

Phần 1: Cơ sở lý thuyết về tiêu thụ sản phẩm.

Phần 2: Phân tích hoạt động tiêu thụ tại Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội.

Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao kết quả tiêu thụ tại Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội.

Đồ án được thực hiện với sự hưỡng dẫn tận tình chu đáo của cô giáo Nguyễn Thanh Hương và sự giúp đỡ, tạo điều kiện của các cô chú, anh chị em trong Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội là địa chỉ thực tập của em.

Do vốn kiến thức và thời gian có hạn nên đồ án không tránh khỏi khiếm khuyết, em mong nhận được sự chỉ bảo hưỡng dẫn của các thầy cô để rút ra những bài học, kinh nghiệm để nâng cao và hoàn thiện kiến thức của bản thân.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 12 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Kim Chung

1GVHD: Th.s Nguyễn Thanh Hương SVTH: Nguyễn Thị Kim Chung


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM1.1 Khái niệm tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ sản phẩm: Là cầu nối giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất. Nhà sản xuất giúp người tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu về sản phẩm và ngược lại người tiêu dùng giúp nhà sản xuất hiểu được thị trường đang muốn gì, thông tin hai chiều này được trao đổi qua công tác tiêu thụ sản phẩm. Tùy theo từng loại sản phẩm, từng cách tiếp cận mà chúng ta có những khái niệm khác nhau.

Theo Maketing: Tiêu thụ hay bán hàng quá trình chuyển giao quyền sử hữu đối với một sản phẩm, hay quyền sử dụng đối với một dịch vụ cho người mua nhằm mục đích thu tiền về.

a) Tiếp cận với tư cách là hành viTiêu thụ là sự dịch chuyển quyền sở hữu (sản phẩm, dịch vụ) thông qua trao đổi

giữa người bán và người mua (trao đổi là quá trình đạt được cái mình muốn bằng việc đưa lại một thứ khác).

Như vậy, theo nghĩa hẹp, hoạt động tiêu thụ sản phẩm gắn liền với sự thanh toán giữa người bán và người mua và sự chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa. Đây đơn thuẩn chỉ là hành động trao đổi cái cụ thể của người bán (sở hữu sản phẩm) và người mua (có tiền).

Tiếp cận từ góc độ này thường dẫn đến các mối quan tâm tập trung vào hành động cụ thể khi người bán đối mặt với người mua: thảo luận, thương lượng, ký kết hợp đồng, đổi hàng – tiền xung quanh các yếu tố cơ bản có liên qua như: sản phẩm, dịch vụ, phương thức thanh toán…

b) Tiếp cận với tư cách là quản lýTiêu thụ sản phẩm là một khâu mang tính quyết định của hoạt động kinh doanh,

là bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, chuyên thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hóa hình thái giá trị của sản phẩm từ hình thái hàng hóa sang hình thái tiền tệ.

Như vậy, tiêu thụ sản phẩm trong trường hợp này là một phần tử độc lập cấu thành trong hệ thống kinh doanh có chức năng và nhiệm vụ độc lập tương đối so với các phần từ khác trong hệ thống kinh doanh. Nội dung của tiêu thụ sản phẩm theo cách tiếp cận này gồm có các nội dung: nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, chuẩn bị các điều kiện tiêu thụ sản phẩm rồi kết thúc ở bán hàng.

Tuy có nội dung rộng hơn nhưng theo cách tiếp cận này hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn còn là một hoạt động độc lập tương đối so với các khâu khác trong quá trình hoạt động kinh doanh. Bởi vậy cơ hội thành công mở ra chưa phải là chắc chắn trong tiêu thụ sản phẩm.



c) Tiếp cận với tư cách là quá trình

Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình thực hiện các hoạt động trực tiếp hoặc gián tiếp ở tất cả các cấp các bộ phận của hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để chuyển hóa từ hình thái vật chất sang hình thái tiền tệ một cách có hiệu quả.

Theo cách tiếp cận này, tiêu thụ được xem như là một quá trình kinh tế bao gồm các công việc có liên hệ mật thiết với nhau, được tiến hành ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, chuẩn bị hàng hóa để bán, phân phối hàng hóa vào kênh, tổ chức các hoạt động xúc tiến, tổ chức các hoạt động bán hàng, phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Như vậy, tiêu thụ sản phẩm phải được liên kết một cách chặt chẽ, hữu cơ với các khâu, các bộ phận, các yếu tố của quá trình kinh doanh đã thực hiện trước đó. Tiêu thụ sản phẩm phải được bắt đầu ngay khi có ý tưởng kinh doanh, đặt mục tiêu chiến lược, xây dựng kế hoạch kinh doanh cho đến khi bán được sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm không phải là nhiệm vụ riêng của bộ phận tiêu thụ và càng không phải chỉ là nhiệm vụ của nhân viên bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ được đặt ra, được giải quyết và có trách nhiệm của bộ ban lãnh đạo cao cấp nhất, nhà quản trị trung gian đến nhân viên bán hàng của doanh nghiệp.

Toàn bộ hoạt động tiêu thụ sản phẩm là các hoạt động mang tính nghiệp vụ cao bao gồm nhiều công việc liên quan đến các bộ phận, các cấp, các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất và các nghiệp vụ quản lý quá trình tiêu thụ. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng tổng thể các biện pháp về tổ chức, kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm.

Như vậy, theo ba cách tiếp cận trên thì tiếp cận tiêu thụ sản phẩm với tư cách là một quá trình có ưu việt hơn cả, dễ thành công hơn đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

1.2 Vai trò, ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩma) Vai trò của tiêu thụ sản phẩm Thông qua tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp mới có thể thực hiện được quá trình

luân chuyển vốn để tái sản xuất. Nếu việc tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, hiệu quả thì sẽ làm tăng tốc độc chu chuyển vốn, làm nâng cao kết quả sản xuất, từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy hoạt động tiêu thụ có vai trò rất quan trọng và nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.



Thông qua tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp mới thể hiện được năng lực của mình trên thị trường, thể hiện chỗ đứng của mình trên thị trường.

Tiêu thụ là thước đo đánh giá độ tin cậy của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể gần gũi khách hàng hơn, hiểu rõ và nắm bắt được nhu cầu của họ để đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng và làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

b) Ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là hình thức chuyển đổi hàng hóa từ hình thái hiện vật sang

hình thái giá trị và vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. Tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp có được doanh thu và lợi nhuận.

1.3 Nội dung công tác tiêu thụ sản phẩm Theo quan điểm kinh doanh hiện tại, hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm những nội

dung chủ yếu:

1.3.1 Nghiên cứu thị trường Triết lý trong kinh doanh là bán cái mà thị trường cần chứ không phải bán cái

mình có. Do vậy, nghiên cứu thị trường là một việc làm cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là xác định khả năng bán một loại mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng trên địa bàn đã được xác định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung ứng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khi nghiên cứu thị trường doanh nghiệp cần giải đáp các vấn đề sau:

Đâu là thị trường có triển vọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó ra sao. Doanh nghiệp cần xử lý những biện pháp gì có liên quan và có thể sử dụng biện

pháp gì để làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Những mặt hàng nào, thị trường nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn

phù hợp với năng lực và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp. Với mức giá nào thì khả năng chấp nhận của thị trường là lớn nhất trong từng

thời kỳ. Yêu cầu của thị trường về mẫu mã bao bì, phương thức thanh toán. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ và phương thức thanh toán..

Nội dung của nghiên cứu thị trường:

a) Nghiên cứu khái quát thị trường:



Nghiên cứu tổng cầu hàng hóa: Nghiên cứu tổng khối lượng hàng hóa và cơ cầu loại hàng hóa tiêu dùng thông qua mua sắm hoặc sử dụng với giá cả thị trường trong một khoảng thời gian. Nghiên cứu thị trường hàng hóa nhằm nắm vững số lượng người tiêu dùng hoặc đơn vị tiêu dùng.

Nghiên cứu tồng cung hàng hóa: Nghiên cứu để xác định xem khả năng sản xuất trong một thời kỳ các đơn bị sản xuất có khả năng cung ứng cho thị trường tổng số bao nhiêu, khả năng nhập khẩu, khả năng tồn kho là bao nhiêu.

Nghiên cứu chính sách của chính phủ về loại hàng hóa kinh doanh cho phép kinh doanh tự do, kinh doanh có điều kiện, khuyến khích kinh doanh hay cấm kinh doanh. Chính sách thuế, giá các loại dịch vụ có liên quan.

b) Nghiên cứu chi tiết thị trườngNghiên cứu chi tiết thị trường thực chất là nghiên cứu đối tượng mua bán loại

hàng hóa mà doanh nghiệp đang kinh doanh, nghiên cứu chi tiết nhằm trả lời câu hỏi: Ai mua?, mua bao nhiêu?, mua ở đâu?, mua để làm gì?, đối thủ cạnh tranh?...

Nghiên cứu chi tiết thị trường phải nghiên cứu nhu cầu và yêu cầu khách hàng về loại hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh. Đối với hàng hóa tiêu dùng nhu cầu về loại hàng phụ thuộc vào sở thích, thu nhập, nghề nghiệp, địa vị xã hội, trình độ văn hóa, tôn giáo, tín ngưỡng, tập quán, thói quen… Đối với hàng tư liệu sản xuất thì nhu cầu phụ thuộc vào công nghệ, định mức sử dụng nguyên vật liệu trong sản xuất, kế hoạch sản xuất, nhu cầu của người tiêu dùng về loại hàng hóa sử dụng tư liệu sản xuất đó.

Nghiên cứu chi tiết thị trường phải xác định được thị phần của doanh nghiệp, so sánh về chất lượng sản phẩm, giá cả, mẫu mã, dịch vụ… của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình.

1.3.2 Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩmSau khi nghiên cứu xác định được nhu cầu của thị trường giá cả và số lượng sản

phẩm thám giá trên thị trường, doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ. Không có kế hoạch tiêu thụ thì không có sản xuất, không sản xuất thì không cần lập kế hoạch vật tư, tài chính, nhân lực…mọi kế hoạch khác đều phải bắt đầu và dựa vào kế hoạch tiêu thụ và sản xuất để lập các chỉ tiêu cho mình. Chính vì vậy, khi bước vào sản xuất kinh doanh mối doanh nghiệp đều phải “Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm”, lấy đó làm căn cứ cho việc lập các kế hoạch khác.

a) Nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm



Kế hoạch khách hàng: Chỉ ra nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng, xác địn nhu cầu của họ, các đặc điểm mua sắm chủ yếu, các yếu tố ảnh hưởng đến hàng vi mua sắm của họ, từ đó có các biện pháp chinh phục thích hợp.

Kế hoạch thị trường: Doanh nghiệp phải chỉ ra những thị trường mà mình có thể chiếm lĩnh, có thể mở rộng ra thị trường mới. Chỉ ra được các đặc điểm của từng thị trường, có cách ứng xử thích hợp với từng thị trường.

Kế hoạch sản phẩm: Kế hoạch này trả lời các câu hỏi doanh nghiệp nên tung ra thị trường khối lượng sản phẩm bao nhiêu, chất lượng, giá cả, dịch vụ kèm theo, mẫu mã, quy cách, chủng loại… cho phù hợp với nhu cầu thị trường.

Kế hoạch kết quả tiêu thụ: Kết quả tiêu thụ được tính trong một thời gian nhất định: năm, quý, tháng với chỉ tiêu hiện vật: mét, tấn chiếc… và chỉ tiêu giá trị:

Doanh thu = Khối lượng bán * Giá bánLượng hàng hóa tiêu thụ trong kỳ kế hoạch = Tồn kho đầu kỳ + Lượng hàng sản xuất trong kỳ - Tồn kho cuối kỳ.

b) Trình tự, căn cứ và phương pháp xây dựng kế hoạch:

Trình tự xây dựng kế hoạch

Thu thập và phân tích xử lý số liệu: Các thông tin cần thu nhập và xử lý ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Từ các nguồn báo cáo bên trong của doanh nghiệp về tình hình tiêu thụ sản phẩm, các thông tin bên ngoài về đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh.

Xác định mục tiêu và nội dung cơ bản của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở phân tích và xử lý các thông tin ở trên, doanh nghiệp cần đề ra các mục tiêu mà mình đạt tơi: khối lượng tiêu thụ, giá trị tiêu thụ, thị phần…

Sau khi có kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, cần kiểm tra đánh giá, điều chỉnh, phổ biến kế hoạch, nhiệm vụ đến từng cán bộ công nhân viên để thực thi.

Căn cứ lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm:

Nhu cầu thị trường: khối lượng, chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ, các đơn đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ đã ký kết với khách hàng.

Đối thủ cạnh tranh: các loại sản phẩm của đối thử, chất lượng, giá cả, dịch vụ, xúc tiến của sản phẩm mà đối thử đưa ra.



Chiến lược, sách lược kinh doanh, chi phí tiêu thụ sản phẩm cũng như chính sách của nhà nước có liên quan, khả năng mở rộng thị trường, thu hút thêm khách hàng mới…

Phương pháp xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm:

Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Phương pháp cân đối, phương pháo quan hệ động, tỷ lệ cố định, phương pháp kinh tế. Trong đó phương pháp cân đối được coi là chủ yếu, theo đó doanh nghiệp tính toán nhu cầu của thị trường và khả năng cung ứng của doanh nghiệp để cân đối: Tồng nhu cầu thị trường về sản phẩm của doanh nghiệp = Nguồn hàng mà doanh nghiệp có khả năng cung ứng.

1.3.3 Thiết kế kênh phân phốiPhân phối: Là một hệ thống nhằm đưa ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc một giải

pháp đến tay người tiêu dùng vào thơi gian, địa điểm và hình thức mà người tiêu dùng mong muốn.

Kênh phân phối: Là tập hợp những cá nhân hay những tổ chức kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyền sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

Vai trò của kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối hàng hóa đảm nhận 3 vai trò quan trọng:

Gia tăng hiệu quả hệ thống cung ứng. Cân bằng nhu cầu hàng hóa và chủng loại. Gia tăng hiệu quả giao dịch.

Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, cần lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm hợp lý trên cơ sở tính đến các yếu tố như: Đặc điểm sản phẩm, các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng sản phẩm…Có thể khái quát về kênh tiêu thụ sản phẩm theo mô hình:



Hình 1.1 Các kênh phân phối sản phẩmKênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

Kênh trực tiếp: là loại kênh mà doanh nghiệp xuất bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng. Kênh này có ưu điểm: Sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh, doanh nghiệp hiểu rõ được khách hàng hơn do tiếp xúc trực tiếp với họ. Từ đó, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của họ, nắm bắt được sở thích, sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Nhưng kênh này có nhược điểm là tốc độ lưu chuyển vốn chậm chạp, tổ chức nhiều mối quan hệ với khách hàng do đó tốn nhiều công sức, thời gian…

Kênh gián tiếp: kênh 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp, tức là doanh nghiệp bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng thông qua các trung gian. Sự tham gia của trung gian nhiều hay ít làm cho kênh dài hay ngắn. Với kênh gián tiếp, doanh nghiệp có thể đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa, do đó tăng vòng quay vốn, tiết kiệm chi phí…Tuy nhiên, với kênh này sẽ làm cho thời gian lưu thông sản phẩm dài hơn, dẽ nảy sinh xung đột kênh do lợi ích của các phần tử trong kênh. Do đó, dẫn đến kênh hoạt động kém hiệu quả, doanh nghiệp khó kiểm soát được khâu trung gian, không hiểu biết hết các khách hàng.

Mỗi kênh có những ưu điểm và nhược điểm riêng, doanh nghiệp cần lựa chọn hình thức kênh tiêu thụ sản phẩm sao cho quá trình tiêu thụ đạt hiệu quả cao nhất.

Căn cứ để lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm: Đặc điểm của sản phẩm: Với các sản phẩm tươi sống hoặc đặc điểm kỹ thuật

phức tạp, giá trị lớn cò thể lựa chọn kênh trực tiếp.


Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Nhà sản xuấtNhà sản xuất Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ



Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn


Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn

Đại lý


Giới hạn địa lý của thị trường: Khoảng cách từ doanh nghiệp đến khách hàng là một yếu tố cần xem xét khi lựa chọn kênh. Bởi vì khoảng cách càng xa sẽ liên quan đến chi phí vận chuyển, lực lượng bán hàng, phương tiện vận tải… Do đó nếu khoảng cách dài, thông thường chọn kênh gián tiếp có hiệu quả hơn.

Các nhóm khách hàng trọng điểm: Đặc điểm và yêu cầu của họ đối với nhóm sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp như: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi…

Các lực lượng trung gian trên thị trường và khả năng tham gia vào kênh phân phối của công ty.

1.3.4 Hoạt động xúc tiến bán hàngHoạt động xúc tiến bán hàng là toàn bộ các hoạt động nhằm tìm kiếm, thúc đẩy

cơ hội bán hàng trong tiêu thụ sản phẩm. Xúc tiến bán hàng có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa. Các hoạt động xúc tiến bao gồm:

a) Hoạt động quảng cáoQuảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tải thông tin về

sản phẩm hoặc dịch vụ cho các phần tử trung gian hoặc các khách hàng cuối cùng trong không gian và thời gian nhất định.

Quảng cáo phải được tiến hành trước, trong và sau khi tiêu thụ sản phẩm.Nội dung quảng cáo:

Giới thiệu tên và đặc điểm của hàng hóa như sản xuất, công nghệ, nguyên liệu sản xuất ra hàng hóa.

Giới thiệu công dụng, lợi ích của sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm.

Giới thiệu các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật thuộc nhóm bền đẹp, tiện lợi, tiên tiến của sản phẩm.

Giới thiệu thế lực, biểu tượng của hãng, các điều kiện, các phương tiện dịch vụ phục vụ mua bán, địa điểm kinh doanh…

Quảng cáo có 3 nhóm mục tiêu:

Mục tiêu thông tin: Đó là các nội dung như: thông tin cho thị trường biết một sản phẩm mới, nêu rõ những công dụng của sản phẩm, giải thích những nguyên tắc hoạt động của sản phẩm, những thay đổi vè giá, thông báo về những dịch vụ và nhất là tạo dựng được hình ảnh của công ty.

Quảng cáo nhằm để thuyết phục: thuyết phục khách hàng là dùng thử, mua hàng ngay, khuyến khích khách hàng chuyển sang dùng nhãn hiệu của công ty, tạo nên sự ưa thích nhãn hiệu của khách hàng đối với công ty.



Quảng cáo nhằm để nhắc nhở: nhắc nhở người mua là sản phẩm sẽ cần cho thời gian sắp tới, nhắc nhỡ khách hàng về nơi bán sản phẩm, về sự chú ý mua sản phẩm khi hạ giá, để khắc họa hình ảnh sản phẩm luôn ở vị trí đầu tiên trong tâm trí người mua.

b) Marketing trực tiếp

Trong Marketing trực tiếp, người ta sử dụng thư điện tử, điện thoại và những công cụ liên lạc gián tiếp khác để truyền thông tin một cách trực tiếp cho khách hàng hoặc yêu cầu họ có phản ứng đáp lại tại bất kỳ một địa điểm nào. Nhưng công cụ chủ yếu của Marketing trực tiếp là:

Marketing bằng catalog: Catalog là những bản liệt kê về danh mcuj các loại hàng hóa, có kèm theo các thông số và được minh họa bằng những hình ảnh minh họa rất đẹp của hàng hóa. Trên catalog có đầy đủ các thống tin cần thiết về công ty như: Tên, địa chỉ công ty, điện thoại…để khách hàng có thể giao dịch dễ dàng. Catalog được những cán bộ marketing trực tiếp gửi đến khách hàng qua đường bưu điện.

Marketing bằng thư mục trực tiếp: Đó là công tác mà những người làm marketing bằng thư trực tiếp gửi qua đường bưu điện những thư chào hàng, tờ quảng cáo, tờ gấp hay những hình thức chào hàng như ghi ghi âm, băng hình, đĩa…đến với khách hàng.

Marketing bằng điện thoại, thương mại điện tử: là những hình thức Marketing gọi trực tiếp bằng điện thoại, thông tin qua mạng internet giữa công ty với khách hàng.

c) Khuyến mạiLà những hình thức để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong đó doanh

nghiệp dành một ít lợi cho khách hàng. Khuyến mại chỉ thực hiện trong một thời gian ngắn nhưng có tác động lớn vào việc tiêu thụ sản phẩm và nó tồn tại lâu dài.

Các hình thức khuyến mại chủ yếu:

Phân phát hàng mẫu: Hàng mẫu là những sản phẩm, dịch vụ được phân phát miến phí. Hàng mẫu có thể được đem đến tận nhà, gửi qua đường bưu điện, phát tại nơi bán sản phẩm….là hình thức giới thiệu sản phẩm mới rất có hiệu quả nhưng rất tốn kém.

Phiếu mua hàng ưu đãi: Loại phiếu này được hưởng quyền ưu đãu giảm giá khi mua một sản phẩm nhất định. Phiếu có thể được gửi qua đường bưu điện hoặc gói kèm theo khi mua một sản phẩm nào đó.



Hàng trả tiền mặt, thêm hàng hóa, triết giá hoặc bớt tiền: Là hình thức giảm giá sau khi mua hàng hoặc được thêm hàng hóa cho những người trung gian, đại lý, những điểm bán hàng…đã tiêu thụ được một lượng hàng hóa nhất định.

Phần thưởng cho khách hàng thường xuyên: Thưởng tiền mặt, hiện vật hoặc thưởng một chuyến đi du lịch tham quan cho khách hàng thường xuyên.

Dùng thử miến phí: Mời dùng thử miễn phí tất cả các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất như: dùng thử dầu gội đầu, bột giặt, chạy thử xe ôtô…

Bảo hành sản phẩm: Đây là một công cụ khuyến mãi quan trọng, nhất là khi người tiêu dùng quan tâm tới chất lượng hơn, các hãng ngày càng cạnh tranhquyết liệt hơn về thời gian bảo hành, dịch vụ bảo hành…

d) Hội chợ, triển lãmHội chợ và triển lãm là hoạt động mang tính định kỳ được tổ chức tại một địa

điểm, một thời gian nhất định. Triển lãm thông qua viễ trưng bày tài liệu về hàng hóa để giới thiệu quảng cáo nhằm mở rộng và thức đẩy việc tiêu thụ sản phẩm. Hội chợi, trong đó các cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bày hàng hóa của mình nhằm mục đích tiếp thị, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa và bán hàng.

Tham gia hội chợ và triển lãm, doanh nghiệp có thể tiếp cận khách hàng mục tiêu của mình, củng cố danh tiếng và hình ảnh của doanh nghiệp, thu thập thông tin về khách hàng, đổi thủ cạnh tranh, có cớ hội để doanh nghiệp mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả xúc tiến.

e) Quan hệ với công chúng và các hoạt động yểm trợ khác

Mở rộng mối quan hệ với công chúng là một công cụ Marketing quan trọng khác nữa. Công ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại lý của mình mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm. Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hay ảnh hưởng thực tế hay tiềm ẩn đến khả năng công ty đạt được những mục tiêu của mình.

Mở rộng mối quan hệ với công chúng bằng các hoạt động như:

Mở rộng mối quan hệ với báo chí, đài phát thanh và truyền hình. Tác động để các phương tiện này đăng tải các bài viết, phát đi các chương trình tuyên truyền, giới thiệu về sản phẩm, về doanh nghiệp.

Doanh nghiệp mở rộng các chiến dịch tuyên truyền về sản phẩm của mình, tạo dựng hình ảnh của sản phẩm hoặc hình ảnh của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng và trên phương tiện truyền thông của công ty.



Vận động hành lang: Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức trong chính phủ hoặc của ngành, của địa phương ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một quy định nào đó.

Tham mưu: Đề xuất với lãnh đạo công ty, kiến nghị những vấn đề có liên quan đến công chúng về hỉnh ảnh của công ty.Các hoạt động yếm trợ khác như:

Tổ chức hội nghị khách hàng: Doanh nghiệp tổ chức hội nghị mời các khách hàng lớn để lấy ý kiến của họ về sản phẩm, các mặt mạnh yếu của doanh nghiệp.

Đóng góp từ thiện, hỗ trợ cho đồng bào bị thiên tai, lụt bão. Các hoạt động tài trợ cho các hoạt động thể thao như bóng đá, bóng chuyển, các

hoạt động nghệ thuật… Tổ chức các buổi nói chuyện, tuyên truyển thông qua các vị khách mời, công ty,

khách hàng có uy tín.

f) Bán hàng trực tiếp

Nhân viên bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa công ty với khách hàng. Những người bán hàng là những người thay mặt cho công ty quan hệ với rất nhiều khách hàng, đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin tình báo cần thiết về khách hàng.Vì vậy, tổ chức tuyển chọn, đào tạo quản lý, động viên lực lượng bán hàng là một công việc mà công ty phải dành cho hộ một sự quan tâm thỏa đáng.

Bán hàng trực tiếp là một nghệ thuật. Những nhân viên bán hàng có hiệu quả không chỉ cần trực giác mà họ cần phải được huấn luyện phương pháp phân tích và cách cư xử với khách hàng.

1.3.5 Hoạt động sau bán hàngCác hoạt động chăm sóc khách hàng sau khi mua cũng là yếu tố quan trọng dẫn

đến sự thành công của doanh nghiệp. Tùy theo từng mặt hàng hoặc quy mô hoạt động của doanh nghiệp mà lựa chọn các phương pháp hoạt động sau bán hàng, cụ thể như: bảo dưỡng, thăm hỏi, quà tặng. Các hoạt động này thường thông qua phòng chức năng dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp hoặc thông qua nhà phân phối, hoặc giao dịch vụ này cho một hãng chuyên môn độc lập. Hoạt động này giúp tạo dựng tốt hơn hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp.



1.4 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá và hiệu quả tiêu thụ sản phẩmSau mỗi kỳ, doanh nghiệp bao giờ cũng có những đánh giá về toàn bộ hoạt động

sản xuất kinh doanh của mình, xem xét những kết quả đạt được và những tồn đọng. Với hoạt động tiêu thụ sản phẩm, việc đánh giá hiệu quả là cần thiết vì nó giúp cho doanh nghiệp thấy được kết quả thực tế của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Việc đánh giá tiêu thụ sản phẩm cần phân tích kết quả thực tế mà doanh nghiệp đạt được về doanh thu, lợi nhuận, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường đi đến đâu. Tình hình hoạt động của các kênh, của toàn bộ mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Việc đánh giá được căn cứ vào những số liệu cụ thể được thống kê lại trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Đây là con số về khối lượng sản phẩm bán trong kỳ, doanh thu, các khoản chi phí, thuế, lỗ lãi.

a) Số lượng tiêu thụKết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được thể hiện thông qua

các chỉ tiêu hiện vật và giá trị: Bằng thước đo hiện vật: Là lượng sản phẩm tiêu thụ được biểu hiện qua các đơn

vị đo lường như: M, kg, chiếc, bộ đã bán được. Thước đo hiện vật biểu hiện cụ thể số lượng hàng hóa tiêu thụ được trong kỳ. Đây là căn cứ để tính mức thỏa mãn nhu cầu của thành viên trong xã hội. Nhưng thước đo hiện vật không tổng hợp được kết quả kinh doanh nhất là khi doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các mặt hàng có tính chất không so sánh được.

Bằng thước đo giá trị: Là lượng hàng hóa tiêu thụ biểu hiện khối lượng công việc đã hoàn thành và được khách hàng chấp nhận. Đó là doanh thu và thị phần.Khối lượng tiêu thụ trong năm = số lượng tồn kho đầu năm + số lượng sản xuất trong năm – số lượng tồn kho cuối năm.

b) Doanh thu

Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp phản ánh kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Là nguồn quan trọng để doanh nghiệp tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh và trang trải các chi phí. Chỉ tiêu doanh thu có thể xác định như sau:

D = ∑ Pi x Qi

Trong đó:

D: Doanh thu bán hàngPi: Giá bán một đơn vị mặt hàng i



Qi: Khối lượng mặt hàng i bán rac) Lợi nhuận

Lợi nhuận của doanh nghiệp là khoản chênh lệch giữa doanh thu và chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra đạt được doanh thu đó từ các hoạt động của doanh nghiệp đưa lại. Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất, kinh doanh, hoạt động tài chính, hoạt động khác đưa lại, là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của doanh nghiệp.

Lợi nhuận tiêu thụ = ΣDthu – các khoản giảm trừ – Giá vốn hàng bán – CP bán hàng – CP quản lý

d) Thị phầnThị phần của doanh nghiệp đối với một hàng hóa, dịch vụ nhất định là tỷ lệ phần

tram giữa doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổng doanh thu của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường liên quan hoặc tỷ lệ phần trăm giữa doanh số mua vào của doanh nghiệp này với tổng doanh số mua vào của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường liên quan theo tháng, quý, năm.

Thị phần = Doanhthu của DN đối với sản phẩm

Tổng doanh thutiêu thụ về sản phẩmcủa toàn ngành

1.4.2 Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ

1.4.2.1 Phân tích khái quát sự biến động kết quả tiêu thụĐể phân tích khái quát về sự biến động kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp trước

hết chúng ta phải có được số liệu thực hiện và số liệu kế hoạch của doanh nghiệp trong 2 – 3 năm có phát sinh tài chính gần nhất. Những số liệu này là những số liệu tài chính tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: số liệu về hàng tồn kho, số liệu về lượng bán. Bên cạnh đó là các báo cáo tiêu thụ hàng tháng, hàng quý, hàng năm, bảng giá và catalog của các loại sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh, các đặc điểm hệ thống phân phối, các chương trình xúc tiến bán.

Sau khi đã có đầy đủ những số liệu và điều kiện phân tích chúng ta sẽ đi so sánh các giá trị thực hiện kết quả tiêu thụ sản phẩm năm nay với các giá trị thực hiện năm trước đó.Kế hoạch tiêu thụ năm nay với kế hoạch tiêu thụ trung bình ngành của năm nay, với thực hiện năm nay của đối thủ dẫn đầu, đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Dựa vào các công thức đã nêu ở trên, tính toán các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ…Các chỉ tiêu này được so sánh với mục tiêu của doanh nghiệp và doanh số của ngành. Kết quả tiêu thụ được sau khi phân tích sẽ cho ta biết tình hình tiêu thụ của từng



loại sản phẩm, từng khúc thị trường, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và tìm cách để cải thiện tình hình.

1.4.2.2 Phân tích chi tiết kết quả tiêu thụSau khi phân tích khái quát sự biến động kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp cần

phải phân tích kết quả tiêu thụ theo các yếu tố để biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến tiêu thụ và thông qua đó cũng xác định được những đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp mình để có những điều chỉnh tập trung hay cắt giảm cho thật hợp lý.

a) Phân tích kết quả tiêu thụ theo nhu cầu thị trường

Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trung tâm: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào và sản xuất tại thời điểm nào?...là do thị trường quyết định. Nghiên cứu thị trường là để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Điều tra, nghiên cứu nhu cầu của thị trường là bước quan trọng trong xay dựng và lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu, nó là bước vô cùng quan trọng đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Kết quả của khâu này sẽ là hướng đi cho doanh nghiệp cũng như ảnh hưởng đến tính hợp lý của sản phẩm trên thị trường, tạo ra khả năng bán ra của sản phẩm đó.

Nhu cầu thị trường chịu tác động của nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn, mức thu nhập, sở thích, thị hiếu, tập quán…Trong đó nguyên nhân về mức thu nhập ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích nhu cầu thị trường sẽ dự báo được doanh số của ngành, từ đó dự báo sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Việc phân tích nhu cầu của thị trường cũng sẽ xác định được chất lượng sản phẩm, nhãn hiệu của hàng hóa đã phù hợp hay chưa, từ đó xây dựng được kế hoạch cạnh tranh phù hợp.

b) Phân tích kết quả tiêu thụ theo sản phẩm

Sản phẩm là thứ chúng ta cung cấp cho khách hàng nhằm thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó. Sản phẩm có ý nghĩa là tập hợp các thuộc tính hữu hình và vô hình như chất lượng bên trong, têm nhãn mẫu bên ngoài, màu sắc, thương hiệu…



Để xác định được một chính sách sản phẩm đúng đắn, kết quả từ nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp quyết định dùng sản phẩm, thương hiệu sản phẩm, bao bì, nhãn mác và các dịch vụ hỗ trợ. Chính sách sản phẩm là nền móng cho quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm. Một chính sách sản phẩm hợp lý cần chú ý đến chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn giới thiệu: doanh số bán thấp và tăng chậm do sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường, chi phí cho sản phẩm thời kỳ này là cao. Do đó sản phẩm giai đoạn này là không có lãi.

Giai đoạn trăng trưởng: là giai đoạn sản phẩm đã được thị trường chấp nhận nên doanh số bán và lợi nhuận tăng nhanh.

Giai đoạn bão hòa: doanh số tăng chậm, ổn định lợi nhuận ở giai đoạn này cũng ổn định và bắt đầu có dấu hiệu giảm do sự cạnh trạnh quyết liệt giữa các nhà sản xuất.

Giai đoạn suy thoái: doanh số bán và lợi nhuận giảm nhanh do thị hiếu của người tiêu dùng đã thay đổi, do xuất hiện các sản phẩm thay thế, công nghệ mới.

Vì vậy, xác định rõ chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp có định hướng trong quá trình kinh doanh. Từ đó, đưa ta được những cải tiến hoặc những định hướng phát triển cho sản phẩm mới.

c) Phân tích kết quả tiêu thụ theo khách hàng

Khách hàng chính là thị trường, chính là lợi nhuận của doanh nghiệp, và khách hàng cũng hết sức đa dạng với những nhu cầu luôn luôn thay đổi. Để có thể đáp ứng được tối đa các nhu cầu này của khách hàng thì doanh nghiệp cần phải có thông tin, những số liệu tổng hợp cụ thể để có thể phân loại: khách hàng thân thiết, khách hàng thường xuyên và khách hàng không thường xuyên. Khi phân loại được khách hàng, doanh nghiệp sẽ có thể đưa ra được những chính sách ưu đãi, những dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, khiến cho khách hàng hài lòng và có nhu cầu trở lại.Nếu không thì khách hàng ở những mức độ khác nhau (khách hàng thân thiết và khách hàng vãng lai) sẽ cảm thấy không hài lòng và sẽ từ bỏ ý định mua, hơn nữa nó còn tác động đến những khách hàng khác. Điều này là rất nguy hiểm nếu như doanh nghiệp không chú ý trong khâu xử lý sẽ khiến doanh nghiệp của mình đi vào con đường cụt, tự hủy diệt.

d) Phân tích kết quả tiêu thụ theo thị trường tiêu thụ

Mỗi doanh nghiệp khi đi vào thực hiện kinh doanh đều muốn chiếm lĩnh và mở rộng thị trường kinh doanh tiêu thụ hàng hóa của mình. Vì vậy việc phân tích kết quả



theo thị trường tiêu thụ (hay theo khu vực địa lý) là thực sự cần thiết. Việc này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được khu vực thị trường mục tiêu của mình và các khu vực mà đối thủ cạnh tranh có ưu thế hơn.Thông qua đó, doanh nghiệp sẽ có những chiến lược giữ vững thị trường mục tiêu và xâm nhập thị trường mới một cách hợp lý và hiệu quả.

Mỗi vùng miền khác nhau sẽ có nhu cầu sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm có đặc điểm sao cho thỏa mãn nhu cầu ở thị trường khác nhau để tăng hiệu quả tiêu thụ.

e) Phân tích kết quả tiêu thụ theo kênh phân phối

Ngoại trừ những doanh nghiệp kinh doanh độc quyền như ngành điện hay ngành dầu khí thì hầu hết những doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm, hàng hóa ra thị trường đều phải kết hợp thông qua một số loại hình kênh phân phối như kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Các kênh tiêu thụ này chính là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp muốn tăng doanh thu và mở rộng tiêu thụ thì cần phải đánh giá được mức độ quan trọng của các kênh tiêu thụ để từ đó tìm ra được kênh phân phối chủ yếu. Nếu như không đánh giá được hiệu quả tiêu thụ trên từng kênh thì sẽ khiến cho việc kiểm soát nguồn lực và là vô hiệu, bởi vì thị trường luôn biến động, và nhu cầu trên từng kênh tiêu thụ sẽ thay đổi theo. Khi doanh nghiệp không chủ động và linh hoạt được trên các kênh thì doanh nghiệp đó sẽ bị đẩy lùi trên thị trường, mất đi khả năng cạnh tranh dẫn đến mất thị phần, doanh thu.

f) Phân tích kết quả tiêu thụ theo thời vụ

Yếu tố thời vụ là một yếu tố thường được áp dụng cho một số ngành đặc thù như ngành thực phẩm, may, mặc…Tuy nhiên đây cũng là một yếu tố khá quan trọng đối với những doanh nghiệp trong ngành. Đặc điểm thời vụ là đặc điểm mà thị trường biến đổi có chu kì nhưng không thực sự ổn định, đây chính là nguyên nhân khiến nhiều doanh nghiệp thua lỗ khi không có những dự báo và sự chuẩn bị tốt về nguồn lực. Để đánh giá tốt nhất yếu tố thời vụ, doanh nghiệp cần phải tổng hợp và phân tích doanh thu theo từng tháng của các năm kinh doanh liền kề. Qua đó, doanh nghiệp có thể tính toán và đưa ra những dự báo cho thời gian tới để có sự chuẩn bị nguồn lực sản xuất và tiêu thụ một cách chính xác nhất, nhằm đem lại lợi ích tối đa.

g) Phân tích kết quả tiêu thụ theo thị phần

Việc so sánh số thực hiện với kế hoạch vẫn chưa cho biết kết quả hoạt động tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Do đó chúng ta cần phân tích thị phần để so sánh doanh số của doanh nghiệp với tổng doanh số của ngành.



Xác định thị phần của doanh nghiệp trên thị trường, thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính. Từ đó đánh giá khả năng thâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp.

1.4.3 Phương pháp phân tích

1.4.3.1 Phương pháp so sánh giản đơnPhương pháp so sánh đòi hỏi những nguyên tắc:

Các chỉ tiêu hay các kết quả tính toán phải tương đương nhau về nội dung phản ánh và xác định.

Phân tích so sánh có thể so sánh tuyệt đối, tương đối, số bình quân. Phương pháp so sánh cho phép tách ra nét chung, nét riêng của các hiện tượng

so sánh trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay không phát triển, hiệu quả cao hay thấp để tìm các biện pháp quản lý hợp lý tối ưu tỏng mỗi trường hợp cụ thể.

Mục tiêu so sánh trong phân tích kinh doanh là xác định biến động tuyệt đối, tương đối cùng xu hướng với chỉ tiêu phân tích.

So sánh tuyệt đối: ∆C = C1 – C0

So sánh tương đối: ∆C% = (C1 – C0) / C0 X 100%

Trong đó: C1 là số liệu kỳ phân tích, C0 là số liệu kỳ gốc.

1.4.3.2 Phương pháp thay thế liên hoàn

Phương pháp này xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố lên chỉ tiêu phân tích bằng cách thay thế lần lượt và liên tiếp từ giá trị gốc sang kỳ phân tích để xác định trị số của các chỉ tiêu khi nhân tố đó thay đổi. Sau đó so sánh chỉ số của chỉ tiêu khi chưa có biến đổi nhân tố cần các định sẽ tính được nhân tố ảnh hưởng của nhân tố đó. Các nhân tố có quan hệ tích số, thương số hoặc cả thương số và tích số.

Phương pháp thay thế liên hoàn có thể được áp dụng được khi mối quan hệ giữa các chỉ tiêu và giữa các nhân tố, các hiện tượng kinh tế có thể biểu thị bằng một hàm số.

Thay thế liên hoàn được sử dụng để tính toán mức ảnh hưởng của các nhân tố tác động trong cùng một chỉ tiêu phân tích. Trong phương pháp này, nhân tố thay thế là nhân tố được tính mức ảnh hưởng, còn các nhân tố khác giữ nguyên, lúc đó so sánh



mức chênh lệch giữa cái trước nó và cái này đã thay thế sẽ được tính mức ảnh hưởng của nhân tố thay thế.

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm

1.5.1 Các yêu tố bên trong ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm

1.5.1.1 Sự nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu

a) Nghiên cứu thị trườngNghiên cứu thị trường có thể hiểu một cách đơn giản là công việc thu thập, tổng

hợp và phân tích các thông tin về doanh nghiệp hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp đó cung cấp. Các thông tin bao gồm: Giá cả, dịch vụ khách hàng, hoạt động giao nhận hàng, sản phẩm mới của công ty, động thái của khách hàng, thói quen mua sắm của người tiêu dùng.

Các phương pháp nghiên cứu thị trường: Điều tra, khảo sát, các nhóm trọng điểm, phỏng vấn cá nhân, quan sát, thử nghiệm. Hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm: Đo lường thị trường và dự báo nhu cầu thị trường.

Mục đích của nghiên cứu thị trường là thu thập cơ sở dữ liệu để giúp doanh nghiệp có những thông tin để ra các quyết định về marketing như: Chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến bán. Chỉ khi có những thông tin đầy đủ và chính xác thì ban lãnh đạo doanh nghiệp mới ra được những quyết định đúng đắn, chính xác nhờ đó mới nâng cao được kết quả tiêu thụ.

b) Lựa chọn thị trường mục tiêu

Marketing đại trà là quyết định sản xuất đại trà cũng như phân phối đại trà một sản phẩm với mong muốn thu hút tất cả người mua. Marketing sản phẩm đa dạng nhằm cung ứng đủ loại sản phẩm cho cơ sở khách hàng rộng lớn. Xác định thị trường mục tiêu là quyết định phân biệt các nhóm khác nhau tạo nên thị trường và phát triển những sản phẩm và marketing mix tương ứng cho từng thị trường mục tiêu. Công ty có thể điều chỉnh giá, kênh phân phối và các nỗ lực marketing để tập trung vào những người mua mà học có khả năng thỏa mãn được khách hàng nhiều nhất thay vì dàn trải các hoạt động.

Các tiêu chí để lựa chọn thị trường mục tiêu:

Quy mô và sự phát triển của khúc thị trường.



Mức độ hấp dẫn về mặt cơ cấu thị trường.

Tính phù hợp của khúc thị trường với nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp lưa chọn được thị trường mục tiêu phù hợp sẽ là tăng doanh thu, nâng cao được khả năng cạnh tranh, và tăng khả năng sinh lời.

1.5.1.2 Chính sách giá bánGiá cả đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Giá luôn luôn là

vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất, đặc biệt là ở những nước có nền kinh tế thị trường chưa phát triển như ở Việt Nam thì chính sách trong sản xuất kinh doanh là rất quan trọng. Chính sách giá trong tiêu thụ cũng là con dao hai lưỡi nên việc sử dụng không thể tùy tiện mà cần có cơ sở. Trong nhiều trường hợp hàng chất lượng tốt bán rẻ mà tốc độ tiêu thụ chậm vì khi bán giá quá thấp thị người tiêu dùng lại hoài nghi về chất lượng với quan niệm: “tiền nào của ấy”. Doanh nghiệp cũng không thể tự đặt giá cao dẫn đến việc khách hàng mua hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc tìm đến sản phẩm thay thế.

Như vậy, chính sách giá là một trong những nhân tố góp phần thắng lợi trong kinh doanh của các doanh nghiệp.Xây dựng chiến lược giá đúng đắn sẽ làm cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận, gia tăng khả năng cạnh tranh, tạo thế vững chắc trên thị trường.

Cơ sở của việc định giá:

Mức giá cơ sở.

Chính sách chiết khấu.

Điều kiện thanh toán và giao hàng

Các chỉ tiêu đánh giá công cụ giá:

Tính rõ ràng, cụ thể của mục tiêu định giá: hưởng lợi nhuận (đạt lợi nhuận tối đa, đạt lợi nhuận mục tiêu), mục tiêu khác.

Sự phù hợp của giá với mục tiêu định giá.

Những cân nhắc trong định giá có được tính đến không? (nhu cầu của khách hàng, chi phí sản xuất và yếu tố cạnh tranh)

Mối liên hệ giá – chất lượng đối với sản phẩm của doanh nghiệp và các sản phẩm cạnh tranh.

Chính sách chiết khấu và các điều khoản tín dụng (phương thức thanh toán, số tiền thanh toán ngay trên tổng giá trị mua sắm, thời hạn thanh toán hết, chi phí phải chịu nếu không thanh toán sớm)



1.5.1.3 Chính sách sản phẩma) Chiến lược sản phẩm

Sản phẩm là thứ chúng ta cung cấp cho khách hàng nhằm thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó. Sản phẩm có ý nghĩa là tập hợp các thuộc tính hữu hình và vô hình như chất lượng bên trong, têm nhãn mẫu bên ngoài, màu sắc, thương hiệu…

Để xác định được một chính sách sản phẩm đúng đắn, kết quả từ nghiên cứu thị trường của doangh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp quyết định dùng sản phẩm, thương hiệu sản phẩm, bao bì, nhãn mác và các dịch vụ hỗ trợ. Chính sách sản phẩm là nền móng cho quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm.Một chính sách sản phẩm hợp lý cần chú ý đến chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn giới thiệu: doanh số bán thấp và tăng chậm do sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường, chi phí cho sản phẩm thời kỳ này là cao. Do đó sản phẩm giai đoạn này là không có lãi.

Giai đoạn trăng trưởng: là giai đoạn sản phẩm đã được thị trường chấp nhận nên doanh số bán và lợi nhuận tăng nhanh.

Giai đoạn bão hòa: doanh số tăng chậm, ổn định lợi nhuận ở giai đoạn này cũng ổn định và bắt đầu có dấu hiệu giảm do sự cạnh trạnh quyết liệt giữa các nhà sản xuất.

Giai đoạn suy thoái: doanh số bán và lợi nhuận giảm nhanh do thị hiếu của người tiêu dùng đã thay đổi, do xuất hiện các sản phẩm thay thế, công nghệ mới.

Vì vậy, xác định rõ chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp có định hướng trong quá trình kinh doanh. Từ đó, đưa ra được những cải tiến hoặc những hướng phát triển cho sản phẩm mới.

b) Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh sắc bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.

Chất lượng sản phẩm tốt không chỉ thu hút được khách hàng, làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thời có thể nâng cao giá bán một cách hợp lý mà vẫn thu hút được khách



hàng. Ngược lại, chất lượng sản phẩm thì việc tiêu thụ sẽ gặp khó khăn, nếu chất lượng quá thấp thì ngay cả khi bán giá rẻ vẫn không được người tiêu dùng chấp nhận. Đặc biệt trong ngành công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp thì chất lượng có ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ.

Việc đảm bảo chất lượng còn có ý nghĩa là lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Chất lượng sản phẩm tốt sẽ như sợi dây vô hình thắt chặt khách hàng với doanh nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi.

1.5.1.4 Trình độ tổ chức quản lýCông tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng thúc đẩy kết

quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cao hay thấp. Công tác tổ chức bán hàng gồm nhiều mặt:

Hình thức bán hàng: Một doanh nghiệp nếu kết hợp tổng các hình thức: Bán buôn, bán lẻ tại kho, tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, thông qua các đại lý… sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn doanh nghiệp chỉ áp dụng đơn thuần một hình thức bán hàng nào đó. Để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường các doanh nghiệp còn tổ chức mạng lưới các đại lý phân phối sản phẩm. Nếu các đại lý này được mở rộng và hoạt động có hiệu quả sẽ nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp, nếu thu hẹp hoặc thiếu vắng các đại lý, hoặc các đại lý hoạt động kém hiệu quả sẽ làm giảm sụt doanh thu tiêu thụ sản phẩm.

Tổ chức thanh toán: Để thu hút đông đảo khách hàng đến với doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên áp dụng nhiều hình thức thanh toán khác nhau như: Thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán chậm, thanh toán ngay… đem lại sự thuận tiện cho khách hàng, làm đòn bẩy để kích thích tiêu thụ sản phẩm.

Dich vụ kèm theo sau khi bán: Để tăng thêm sức cạnh tranh trên thị trường, trong công tác tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp còn tổ chức các dịch vụ kèm theo khi bán như: Dịch vụ vận chuyển, bảo quản, lắp ráp, hiệu chỉnh sản phẩm và có bảo hành, sửa chữa. Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho khách hàng cảm thấy thuận lợi, yên tâm, thoải mái hơn khi sử dụng sản phẩm có uy tín của doanh nghiệp. Nhờ đó mà khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên.

1.5.1.5 Một số nhân tố khác

Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiêp: có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ. Nếu doanh nghiệp xác định đúng đắn mục tiêu đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn với thực tế thị trường thì khối lượng



tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tăng lên, tránh tình trạng tồn, ứ đọng sản phẩm hay thiếu hàng hóa cung cấp cho khách hàng trên thị trường.

Nguồn lực và tài lực của doanh nghiệp: Thành hay bại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người và tài chính vật chất của doanh nghiệp. Nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề, tư tưởng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp có tốt thì doanh nghiệp mới bền vững, đủ sức cạnh tranh. Bên cạnh đó, nguồn vốn đầu tư, trang thiết bị máy móc, nhà xưởng của doanh nghiệp tạo đà cho doanh nghiệp đẩy nhanh tiến độ tiêu thụ sản phẩm, phô trương thanh thế và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp.

1.5.1Các yêu tố bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm1.5.2.1 Các yếu tố bên ngoài thuộc môi trường vĩ mô

a) Các yếu tố về mặt kinh tếCác nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hình

thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế gồm có:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định sẽ làm cho thu nhập của tầng lớp dân cư tăng, dẫn đến sức mua hàng hóa và dịch vụ tăng lên. Đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, tạo nên sự thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

Tỷ giá hối đoái: Đây là nhân tố tác động nhanh chóng và sâu sắc với từng quốc gia và từng doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở cửa, khi đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước sẽ giảm trên thị trường nội địa. Các doanh nghiệp trong nước mất dần cơ hội mở rộng thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh. Ngược lại, khi đồng nội tệ giảm giá dẫn đến xuất khẩu tăng, cơ hội sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước tăng, khả năng cạnh tranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giá bán hàng hóa trong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nước ngoài.

Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay cao dẫn đến chi phí kinh doanh của doanh nghiệp cap, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là khi so với doanh nghiệp có tiềm lực vốn sở hữu mạnh.

Lạm phát: Lạm phát cao các doanh nghiệp không đầu tư vào sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đầu tư tái sản xuất mở rộng và đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất của doanh nghiệp vì các doanh nghiệp sợ không đảm bảo về mặt hiện vật các tài sản,



không có khả năng thu hồi vốn sản xuất. Hơn nữa rủi ro kinh doanh khi xảy ra lạm phát rất lớn.

Các chính sách kinh tế của nhà nước: Các chính sách phát triển kinh tế của nhà nước có tác dụng cản trở hoặc ủng hộ lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có khi một chính sách kinh tế của nhà nước tạo cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng làm mất cơ hội cho doanh nghiệp khác.

b) Các yếu tố về chính trị pháp luật

Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, mở rộng và ổn định sẽ làm cơ sở cho sự bảo đảm điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh lành mạnh, đạt hiệu quả cao cho doanh nghiệp và xã hội. Các chính sách bảo hộ mậu dịch tự do, các chính sách tài chính, những quan điểm trong lĩnh vực nhập khẩu, các chương trình quốc gia… ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

c) Các yếu tố về khoa học công nghệ

Nhóm nhân tố khoa học công nghệ tác động một cách quyết định đến 2 yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đó là 2 yếu tố: Chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ hiện đại áp dụng trong sản xuất kinh doanh góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dich vụ, giảm tối đa chi phí sản xuất (tăng hiệu suất) dẫn tới giá thành sản phẩm giảm.

d) Các yếu tố về văn hóa – xã hội

Phong tục tập quán, tôn giáo tín ngưỡng… có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp. Những khu vực khác nhau có văn hóa xã hội khác nhau, do vậy khả năng tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ những yếu tố thuộc về văn hóa xã hội ở khu vực đó để có những chiến lược sản phẩm phù hợp với từng khu vực khác nhau.

e) Các yếu tố tự nhiên

Tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý thuận lợi…tạo điều kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, giảm thiểu các chi phí phục vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm, cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình kinh doanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh.



1.5.2.2 Các yếu tố bên ngoài thuộc môi trường vi môa) Khách hàngLà yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những biến

động tâm lý thể hiện qua thị hiếu, thói quen làm cho sản phẩm tiêu thụ tăng lên hay giảm đi. Việc định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệp, tạo thói quen và tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng, đánh đúng tâm lý tiêu dùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một yếu tố đặc biệt quan trọng là mức thu nhập và khả năng thanh toán có tính quyết định đến lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần có những chính sách giá, chính sách sản phẩm hợp lý.

b) Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một thị phần sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh và luôn có ý định mở rộng thị trường. Đối thủ cạnh tranh luôn là mối quan tâm lo lắng của doanh nghiệp, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn. Doanh nghiệp cần tìm mọi cách để nắm bắt và phân tích các yếu tố cơ bản về những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với mình. Nắm được điểm mạnh, điểm yếu của họ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được các đối sách đúng đắn trong tiêu thụ như: chính sách, chính sách sản phẩm, chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm:

Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem xét những công ty có sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình.

Cạnh tranh ngành: Công ty có thể xem xét một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.

Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.

Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh



của mình. Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường.c) Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cấp có thể gây khó khăn làm cho khả năng của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp nguồn cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài công ty có khả năng cung cấp. Loại vật tư mà nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, tìm và lựa chọn nguồn cung ứng chính, có uy tín cao, đồng thời nghiên cứu để tìm ra nguồn nguyên vật liệu thay thế.

1.6 Phương hướng để hoàn thiện công tác tiêu thụ của công ty

1.6.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

a) Nâng cao chất lượng công tác thông tin và nghiên cứu thị trườngCông tác thông tin và nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong chiến

lược phát triển thị trường của mỗi doanh nghiệp, bởi nhờ có thông tin chính các mà doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến bán cho phù hợp với thị trường. Do đó để thành công trong việc phát triển thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một bộ phận chuyên trách làm công tác thu thập và xử lý thông tin.

b) Thay đổi hoặc lựa chọn lại thị trường mục tiêuNếu thị trường hiện tại không phù hợp với điểm mạnh của doanh nghiệp và quy

mô kém hấp dẫn, số đối thủ cạnh tranh lại nhiều và mạnh thì doanh nghiệp cần lựa chọn những khu vực địa lý mới, những nhóm khách hàng mới phù hợp hơn.

1.6.2 Hoàn thiện nhóm sản phẩm và dịch vụSản phẩm là giá trị cốt lõi mà khách hàng mua hàng của doanh nghiệp, vì vậy

doanh nghiệp luôn phải hoàn thiện các thành tố của sản phẩm như: Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, hoàn thiện về bao bì và kiểu dáng…

Để hoàn thiện cho sản phẩm và kích thích tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải chào hàng thêm những dịch vụ và lợi ích bổ trợ như: Điều kiện giao hàng và thanh toán, bảo hành, lắp đặt, đào tạo sử dụng…

1.6.3 Hoàn thiện công tác định giá



Giá là một yếu tố nhạy cảm, các quyết định về giá phụ thuộc vào nhiều nhân tố: Mục tiêu marketing, chi phí, cạnh tranh…Doanh nghiệp có thể giảm giá bán để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và nâng cao kết quả tiêu thụ, nhưng việc giảm giá này có thể làm giảm lợi nhuận và khi đối thủ bắt chước theo thì có thể dẫn đến cuộc chiến về giá.

Doanh nghiệp cũng có thể giữ nguyên giá nhưng nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc tăng cường các hoạt động xúc tiến bán. Khi đó doanh nghiệp sẽ chiếm ưu thế vượt trội trong tâm trí của khách hàng.

Ngoài việc định giá, doanh nghiệp cũng cần xác định mức chiết khấu và điều kiện thanh toán đối với từng nhóm khách hàng và từng sản phẩm cho phù hợp.

1.6.4 Hoàn thiện công tác phân phốiKhi doanh nghiệp có kênh phân phối tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

về sự tiện lợi và đem lại lợi thế cạnh tranh. Để có hệ thống phân phối tốt, doanh nghiệp cần phải:

Thiết kế kênh phân phối: Lựa chọn thành viên kênh có năng lực và am hiểu về thị trường doanh nghiệp.

Mở rộng cường độ kênh phân phối: Để đảm bảo sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng tìm kiếm và tiếp cận dễ dàng.

Quản trị kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể nâng cao sự nhiệt tình của thành viên trong kênh bằng việc nâng mức hoa hồng, đào tạo các thành viên kênh về cách bán hàng và kiến thức về sản phẩm.

1.6.5 Hoàn thiện công tác xúc tiến bánMục đích của công tác xúc tiến bán là chào hàng, giới thiệu về sản phẩm hình ảnh

của doanh nghiệp và xác lập mối quan hệ với khách hàng. Một số biện pháp của công tác xúc tiến bán có thể giúp nâng cao kết quả tiêu thụ:

Quảng cáo: Tăng cường thời lượng, kênh truyền tải, thay đổi thông điệp cho phù hợp hơn.

Khuyến mại: Tăng số lần và thời gian khuyến mại, lựa chọ những hình thức khuyến mại được khách hàng ưa thích hơn: Giảm giá, quà tặng, phiếu thưởng… Có thể kết hợp quảng cáo và khuyến mại để nâng cao hiệu quả tiêu thụ.

Quan hệ công chúng: Tăng cường hoạt động quảng cáo gián tiếp nhằm nâng cao uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp. Sử dụng những phương tiện thông tin đại chúng để đưa tin thuận lợi về doanh nghiệp.

Bán hàng trực tiếp: Tăng số lượng nhân viên bán hàng, đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng và trình độ chuyên môn, hiểu biết về sản phẩm.

Marketing trực tiếp: Tăng số lượng thư trực tiếp hoặc catalogue gửi tới khách hàng, tăng thời lượng gọi điện thoại chào hàng.



PHẦN 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ TẠI TỔNG CÔNG TY CP DỆT MAY HÀ NỘI

2.1 Khái quát về Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội Tên công ty: Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội Tên giao dịch: HANOSIMEX Địa chỉ: Số 25, ngõ 13, đường Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai, Hà Nội Điện thoại: (84-4) 8621024 Fax: (84-4) 8622334 Email: [email protected] Website: http://www.hanosimex.com.vn GPĐK KD số: 0103022023, cấp ngày 22/10/2008 Mã số thuế: 0100100826 Vốn điều lệ: 205.000 triệu đồng Số lượng phát hàng: 20.500.000 cổ phần


http://www.hanosimex.com.vn/

mailto:[email protected]


Tài khoản: 701.A00022 NH Công Thương Việt Nam Số lượng CBCNV: 5593 nhân viên

2.1.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển của Công tyCông ty Dệt May Hà Nội là đơn vị thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam. Là

một doanh nghiệp Nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh, xuất nhập sản phẩm may mặc.

07/04/1978 Ký kết hợp đồng xây dựng giữa TECHNO – IMPORT VIỆT NAM và hãng UNIONMATEX (CHLB Đức).

02/1979 Công trình được khởi công xây dựng. 21/11/1984 Nhà máy Sợi Hà Nội chính thức đi vào hoạt động. 30/04/1991 Đổi tên Nhà máy Sơi Hà Nội thành Xí nghiệp Liên Hợp Sợi – Dệt

Kim Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: HANOSIMEX. 10/06/1995 Đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sơi – Dệt Kim Hà Nội thành Công ty

Dệt Hà Nội. 28/02/2000 Đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt May Hà Nội. 2000 đến 2005 Là giai đoan tiếp tục phát triển không ngừng trong xu thế hội

nhập kinh tế quốc tế, chuyển đổi mô hình doanh nghiệp và mở rộng kinh doanh. 2005 đến 2006 Tập trung cho việc triển khai thực hiện mô hình “ Công ty mẹ -

Công ty con” và thực hiện cổ phần hóa các Công ty thành viên. 02/2007 Chuyển thành Công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX). Cũng trong

thời gian này, công ty SX – XNK Dệt May Hải Phòng đã tiến hành đại hội cổ đông để trở thành Công ty cổ phần thương mại Hải phòng – Hanosimex chiếm hơn 51% vốn điều lệ.

12/2007 Tiến hành đại hội cổ đông để thực hiện chủ trương đổi mới doanh nghiệp của Chính phủ và chuyển thành Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội (Nhà nước giữ 57% vốn điều lệ), hoạt động từ 01/01/2008.

05/2012 Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội gồm: 13 đơn vị thành viên ( 8 công ty cổ phần, 1 công ty TNHH – MTV và 4 nhà máy thành viên), với hơn 5000 cán bộ công nhân viên với năng lực sản xuất mỗi năm khoảng:

- Sợi các loại: 3.600 tấn/năm- Vải : 2.600.000 mét/năm- May mặc: 8.869.000 SP/năm- Khăn bông: 13 triệu chiếc ( tương đương 2.000 tấn/năm)

Hiện nay, Tổng công ty là một trong số ít đơn vị có chuỗi cung ứng Sợi – Dệt – May hàng đầu Việt Nam.

Công ty gồm các đơn vị trực thuộc:



1. Nhà máy Sợi Đồng Văn2. Nhà máy Sợi Bắc Ninh3. Nhà máy May Nam Đàn4. Nhà máy May Đồng Văn5. Công ty CP May Đông Mỹ6. Công ty CP Dệt May Hoàng Thị Loan7. Công ty CP Dệt Hà Đông8. Công ty CP Dệt Kim Vinatex9. Công ty CP Thời Trang10. Công ty CP Thương Mại Hải Phòng11. Các đơn vị dịch vụ khác

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Dệt May Hà NộiTheo giấy phép kinh doanh số 0103022023 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp

ngày 22/10/2008.

Chức năng:

Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các loại sợi đơn, sợi xe như sợi cotton, sợi PE, có chỉ số từ Ne06 đến Ne60, các loại sợi kiểu và sợi co giãn.

Chuyên nhập các loại bông sơ, phụ tùng thiết bị chuyên ngành hóa chất, thuốc nhuộm.

Chuyên sản xuất các loại vải dệt kim thành phẩm như Rib, Interlock, Lacost, Singgle…, và các sản phẩm may bằng vải dệt kim, vải dệt thoi.

Chuyên sản xuất, kinh doanh các loại vải bò và sản phẩm may bằng vải bò Jean.

Chuyên sản xuất các loại khăn bông, mũ thời trang.

Nhiệm vụ:

Là một công ty lớn của Tổng công ty Dệt May Việt Nam. Công ty được Nhà nước giao vốn cho toàn quyền sử dụng, tự quản lý điều hành sản xuất nhằm phát huy hiệu quả đồng vốn để phát triển sản xuất kinh doanh.

Công ty sản xuất những mặt hàng sợi cung cấp cho các đợn vị dệt may trong nước và xuất khẩu. Nhiệm vụ trực tiếp của công ty là điều hành các dây chuyền sản xuất, tìm nguồn nguyên vật liệu, vật tư phụ tùng, tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm.



Công ty được tự chủ thiết lập các mối quan hệ với các đối tác kinh tế thiết lập các mối liên doanh, liên kết nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu, tạo công ăn việc làm và đảm bảo thu nhập ổn định cho hơn 5500 người lao động. Không ngừng đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty phấn đấu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản xuất.

Bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng.

Thực hiện nghĩa vụ với Nhà Nước, thực hiện đúng pháp luật, đảm bảo đời sống và việc làm cho cán bộ công nhân viên.

2.1.4 Một số hàng hóa và dịch vụ hiện tạiKinh doanh trong lĩnh vực dệt may, sản phẩm của Công ty Dệt May Hà Nội hết

sức đa dạng với nhiều chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã khác nhau, đáp ứng tốt nhất cho lượng nhu cầu phong phú của khách hàng như: Sản phẩm Sợi, sản phẩm May, sản phẩm Vải ( Dệt kim, Denim), sản phẩm Khăn…Nhưng chủ yếu là Sợi và các mặt hàng Dệt kim, Denim ( vải bò).

Sản phẩm Sợi: Các sản phẩm sợi của Công ty đa dạng với nhiều chủng loại như: Các loại sợi hóa học, và nguyên liệu trộn cotton và xơ hóa học với tỷ lệ pha trộn theo ý muốn, đạt chất lượng sản phẩm tốt nhất. Sản xuất được các loại sợi Polyester, sợi OE, sợi Texture PE, sợi Slub.

Là mặt hàng truyền thống và chủ đạo của công ty, được sản xuất chủ yếu bằng nguyên phụ liệu đầu vào (bông, xơ) ngoại nhập, các sản phẩm sợi của Công ty luôn có chất lượng cao, trở thành bạn hàng đáng tin cậy của các công ty thương mại sản xuất hàng dệt trong và ngoài nước, đặc biệt là thị trường miền Bắc. Hàng năm, doanh thu từ sợi tiêu thụ ở thị trường nội địa chiếm 70%, còn lại 30% là xuất khẩu, đóng góp cho TCT một nguồn thu đáng kể.

Sản phẩm May: Bao gồm các sản phẩm may dệt kim và Denim như quần áo người lớn, trẻ em với nhiều chủng loại như: Áo dệt kim có cổ (polo shirt), áo dệt kim cổ bo (T-shirt+Hineck), quần Jean, quần áo thể thao…màu sắc đa dạng, kiểu dáng phong phú, chất lượng tốt, giá cả phù hợp với người tiêu dùng. Hàng năm, các sản phẩm may mặc được sản xuất với sản lượng trên 8 triệu sản phẩm, trong đó dành cho xuất khẩu chiếm 1/3. Chất lượng sản phẩm dệt kim được đánh giá khá tốt. Các sản phẩm được sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng cả trong và ngoài nước.



Sản phẩm Vải: Bao gồm vải Denim, dệt kim các loại vải như: Rib, Single, Interlock, Lacost…với các trọng lượng khác nhau, có công suất trên 2.600.000 mét vải mỗi năm. Sản phẩm sản xuất đòi hỏi phải có chất lượng cao, quá trình sản xuất phức tạp. Thị trường xuất khẩu là các nước Mỹ, Nhật, và một số nước khác.

Sản phẩm Khăn: Bao gồm khăn tắm, khăn ăn các loại, với công suất trên 2000 tấn mỗi năm. Trong những năm đầu thập niên 90, sản phẩm khăn không được tiêu thụ mạnh, nên có những lúc Hanosimex phải ngừng sản xuất vì nó không đem lại lợi nhuận. Nhưng với xu thế phát triển nhu cầu tăng TCT đã nâng cao chất lượng sản phẩm, sản xuất những sản phẩm khăn bông với 100% cotton, màu sắc đa dạng, chủng loại phong phú. Chính vì vậy, sản lượng và doanh thu từ khăn tăng đều qua các năm bình quân là 25% đáp ứng nhu cầu nội địa và xuất khẩu.

2.1.5 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty

2.1.5.1 Kết cấu sản xuất của doanh nghiệpHình 2.1 Sơ đồ kết cấu sản xuất của công ty


Nhà máy động lực

Nhà máy

cơ khí

Nhà máy điện

Bộ phận vận

chuyển

Kho bông

Nhà máy sợi

Kho thành phẩm

Nhà máy Dệt

Nhà máy Nhuộm

Nhà máy Thêu

Nhà máy May

Kho thành phẩm


Nguồn: Phòng sản xuất

Bộ phận sản xuất chính: Nhà máy Sợi, nhà máy Dệt, nhà máy May, nhà máy

Nhuộm, nhà máy Thêu.

Bộ phận sản xuất phụ bao gồm: Nhà máy động lực, nhà máy cơ khí, nhà máy

điện, bộ phận vận chuyển.

Nhà máy cơ khí bảo dưỡng, gia công các phụ tùng thiệt bị sửa chữa các loại máy

móc hỏng hóc trong toàn bộ dây chuyền sản xuất của công ty, sản xuất ống giấy,

túi PE, vành chống bẹp cho sợi, bao bì…

Nhà máy động lực và nhà máy điện cung cấp điện nước, lò hơi, lò dầu, khí nén,

nước lạnh, làm mát và giữ độ ẩm cho dây chuyền sản xuất.

Bộ phận vận chuyển làm nhiệm vụ vận chuyển sản phẩm hàng hóa di chuyển từ

nơi này sang nơi khác.

Bộ phận phục vụ sản xuất: Kho bông xơ, kho thành phẩm.

Ngoài ra, công ty còn có một số công trình phúc lợi như: Trung tâm y tế, nhà ăn,

khu vui chơi giải trí… để duy trì hoạt động đời sống, nhằm đảm bảo sức khỏe và tinh

thần sảng khoài cho cán bộ, công nhân viên toàn công ty góp phần phát triển sản xuất.

2.1.5.2 Quy trình công nghệa) Lĩnh vực kéo sợi



Dây chuyền kéo sợi hiện đại với các thiết bị của hãng nổi tiếng trên thế giới như:

Marzoli, Toyoda, Schlafhorst, SSM và Rieter.

Năm 2005 Công ty mới đầu tư mở rộng dây chuyền thiết bị sợi hiện đại có thiết

bị cấp lõi và đổ sợi tự động.

Các máy công nghệ được điều khiển và kiểm soát qua màn hình vi tính.

Các máy ghép đều trang bị hệ thống làm đều tự động Autoleveler.

Các máy ống tự động được trang bị hệ thống cắt lọc điện tử hiện đại cho sợi chất

lượng cao.

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sợi


Bông + Xơ PE

Xe trộn

Chải thô

Cúi chải

Ghép cúi

Kéo sợi thô

Kéo sợi con

Đánh ống

Đậu xe



Giải thích quy trình sản xuất sợi :

Ở công đoạn đầu bông, xơ PE được người công nhân xé nhỏ, mỗi miếng có khối lượng khoảng 100 ÷ 150 g, sau đó được đưa vào máy Bông để làm tơi và loại bỏ tạp chất.

Từ máy loại bông, xơ được đưa sang máy chải bằng hệ thống ống dẫn. Tại đây bông được loại trừ tối đa tạp chất và tạo thành cúi chải.

Ghép: Các cúi chải được ghép, làm đều sơ bộ trên các máy ghép tạo ra các cúi ghép. Việc pha trộn tỷ lệ cotton, PE được tiến hành ở giai đoạn này.

Thô: Các cúi ghép được kéo thành sợ thô trên máy thô.

Sợi con: Sợi thô được đưa qua máy sợi con kéo thành sợi con. Đây là công đoạn cuối của quá trình gia công bông, xơ thành sợi. Bán thành phẩm là các ống sợi con.

Đánh ống: Sợi con được đánh ống trên các máy đánh ống.

Quả sợi: là sản phẩm cuối cùng sẽ được bao gói, đóng tải hoặc đóng hòm theo yêu cầu của khách hàng rồi nhập kho.

b) Lĩnh vực may

Các nhà máy May trong Công ty được trang bị nhiều thiết bị đồng bộ, hiện đại

của các hãng nổi tiếng thế giới: JUKI, YAMATO, BROTHER, KANSAI – Nhật Bản

và UNION – Mỹ. Trong đó có nhiều thiết bị điện tử tự động thế hệ mới giúp nâng cao

năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa mặt hàng. Ngoài ra có xưởng

thêu vi tính gồm 10 máy thêu TAJIMA, BARUDAN – Nhật Bản, trong đó có 3 máy

thêu khổ rộng thế hệ mới.


Sợi xe thành phẩm

Sợi đơn thành phẩm


Áp dụng các công nghệ tiên tiến như: Thiết kế, giác sơ đồ mặt bằng trên máy vi

tính với hệ thống phần mềm thiết kế ACCUMARK của hãng GERBER Technology –

Mỹ.

c) Lĩnh vực dệt kim

Dây chuyền Dệt – Nhuộm – Hoàn tất vải dệt kim được đầu tư các thiết bị đồng bộ

hiện đại của Đức, Italia, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc.

Công đoạn dệt: Sử dụng máy dệt kim tròn của các hãng nổi tiếng Mayer & Cie,

Terrot, Kemyong, Pailung. Dệt được các loại vải Singlee, Rib, Interlock cơ bản và dẫn

xuất. Các máy dệt phẳng và Jacquard của các hãng Matsuya, Shimaseiki.

Công đoạn nhuộm: Có các máy nhuộm thường áp và cao áo tự động theo chương

trình. Các máy nhuộm sợi Bobin.

Công đoạn hoàn tất: Với các máy văng sấy định hình năng suất cao, máy

Compact khống chế độ co vải.

Phòng thí nghiệm hóa nhuộm hiện đại với máy so màu quang phổ Datacolor.

Năm 2005 Công ty đầu tư thêm dây chuyền mới:

Dệt, nhuộm, cào, chải, xén lông, tạo hạt: Sản xuất vải cào bông, vải nỉ cào 1 mặt

và 2 mặt.

Các máy dệt Single Jacquard có cơ cấu nhiều đầu sợi màu tự động, tạo hoa văn

được thiết kế trên máy tính.

d) Lĩnh vực dệt khăn

Dây chuyền dệt khăn được đầu tư thiết bị đồng bộ, sản xuất các chủng loại khăn

đa dạng, chất lượng cao. Công đoạn Dệt được trang bị các máy dệt tự động

VAMATEX – ITALIA, đặc biệt có đầu Jacka điện tử dệt được các mặt hàng có hình

họa phức tạp, các kiểu trang trí,…đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng.


Tổng Giám Đốc

Giám đốc Điều hành

Sợi

Giám đốc Điều hành

Dệt

Giám đốc Điều hành Tiêu thụ nội địa kiêm Giám đốc

HANOSIMEX-DMG

Giám đốc Điều hành Công tác XNK

Giám đốc Điều hành May

Đại diện lãnh đạo Hệ thống quản lý Chất lượng và Hệ thống quản lý

TNXH

Giám đốc Điều hành Quản trị

Hành chính

Phòng Kế hoạch thị trường

TT TN & KTCLSP

Phòng kỹ thuật đầu tư

Phòng Kế toán tài chính

Phòng Xuất Nhập khẩu Phòng Tổ chức hành chính

Đại diện lãnh đạo về sức khỏe và an toàn

Nhà máy May Nam Đàn

Nhà máy May Đồng Văn

Nhà máy Sợi

Trung tâm cơ khí tự động hóa

CTY CP Dệt May HTL

CTY CP Dệt kim Vinatex

Phòng Thương mại

CTY CP thương mại HP

VINATEX Hải Phòng

HANOSIMEX DMG

HANOSIMEX HDTPhòng đời sống

Trung tâm y tế


2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty



Chú thích:

- Nét liền thể hiện quan hệ trực tuyến- Nét đứt thể hiện điều hành hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống trách

nhiệm xã hội.

Công ty Dệt May Hà Nội được quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, với chế độ một thủ trưởng trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ của tập thể người lao động và được hình thành theo ba cấp quản lý:

1. Cấp Công ty: bao gồm ban giám đốc, giám đốc điều hành.

2. Cấp phòng, ban chức năng.

3. Cấp nhà máy và các công ty cổ phần.

Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý trong Công ty:

Tổng Giám Đốc: Có chức năng quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công

ty. Giám Đốc Điều hành May: Có chức năng quản lý, điều hành công tác kỹ thuật,

sản xuất, đầu tư và môi trường thuộc lĩnh vực may và Trung tâm Đào tạo công nhân may. Đồng thời thay mặt Tổng Giám Đốc điều hành việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO-9000, hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000, WRAP.

Giám đốc Điều hành Dệt : Có chức năng quản lý, điều hành công tác kỹ thuật, sản xuất, đầu tư và môi trường thuộc lĩnh vực Dệt, hoạt động của Trung tâm cơ khí tự động hóa.



Giám đốc Điều hành Sợi: Có chức năng quản lý, điều hành công tác kỹ thuật, sản xuất, đầu tư và môi trường thuộc lĩnh vực sợi.

Giám đốc Điều hành Quản trị Nguồn nhân lực và Hành chính: Có chức năng quản lý, điều hành lĩnh vực lao động tiền lương, chế độ, chính sách, bảo vệ quân sự, đời sống, hành chính.

Giám đốc Điều hành Công tác Xuất – Nhập khẩu: Có chức năng quản lý điều hành các công việc liên quan đến lĩnh vực Xuất Nhập khẩu, công tác Hợp tác Quốc tế.

Giám đốc Điều hành Tiêu thụ nội địa: Có chức năng quản lý, điều hành lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm may nội địa; hoạt động kinh doanh Siêu thị Tổng hợp; Kiểm tra, đánh giá doanh nghiệp.

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban chức năng Phòng Kế toán –Tài chính: Quản lý nguồn vốn và quỹ của doanh nghiệp; thực

hiện công tác tín dụng; Kiểm tra phân tích kết quả sản xuất kinh doanh; phụ trách cân đối thu chi, báo cáo quyết toán; Tính và trả lương cho công nhân, đồng

thời thực hiện các nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhà nước. Phòng Xuất – Nhập khẩu: Nghiên cứu và đánh giá thị trường, bạn hàng xuất,

nhập khẩu, từ đó giúp lãnh đạo công ty có thêm những thông tin cần thiết trong định hướng phát triển hàng xuất khẩu.

Phòng Tổ chức Hành chính: Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo lao động; tiền lương; các chế độ chính sách quản lý hành chính, quản lý lao động trong công ty; đồng thời tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, hướng dẫn các nhà máy thực hiện việc trả lương và chế độ chính sách.

Phòng Kỹ thuật - Đầu tư: Xây dựng các chiến lược đầu tư trước mắt và lâu dài cho Tổng Công ty; thiết kế mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm theo yêu cầu và thị hiếu của khách hàng; xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ đồng thời hướng dẫn công nhân thực hiện công nghệ mới.

Phòng Kế hoạch – Thị trường: Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện sản xuất từ khâu cung ứng và quản lý vật tư đến khâu tiêu thụ sản phẩm nội địa cũng như xuất khẩu; thực hiện Marketing tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước cùng với các phế liệu của công ty.

Phòng Thương mại: Nghiên cứu, tìm hiểu và dự đoán sự phát triển của thị trường; đề ra các biện pháp xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tổ chức tham gia các hoạt động tiếp thị, quảng cáo cho sản phẩm của công ty trên thị trường cả nước.



Phòng KCS: Nghiên cứu và đề ra các biện pháp, phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến tác động kịp thời vào sản xuất; tham gia xây dựng áp dụng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.

Phòng đời sống: Phục vụ ăn uống cho cán bộ công nhân viên trong thời gian làm việc; quản lý cây xanh và chịu trách nhiệm về vệ sinh mặt bằng khuôn viên trong công ty.

Trung tâm y tế: Chăm lo sức khỏe cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tham mưu cho lãnh đạo về việc bảo đảm môi trường làm việc nhằm nâng cao sức khỏe cho người lao động.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức:

Công ty thực hiện mô hình quản lý trực tuyến chức năng đã thực sự phát huy được hiệu quả trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mang lại hiệu quả và năng suất lao động cao trong những năm gần đây.

Việc phân cấp tiến hành hợp lý với đầu đủ chức năng đã tạo điều kiện cho các cơ quan cấp dưới phát huy được tiềm năng sáng tạo của mình. Các phòng ban được sắp xếp phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh tạo hiệu quả cao, tạo sự phối hợp nhịp nhàng hơn trong công việc.

Phan công lao động theo chức năng tạo ra cơ cấu lao động tương đối phù hợp với đặc điểm của Công ty. Ta có thể thấy Công ty đã chú trọng đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức:

Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống rất phức tạp. Người lãnh đạo cấp cao nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền trong phạm vi hệ thống, việc truyền lệnh vẫn theo tuyến. Do đó, người lãnh đạo dễ lạm dụng chức quyền, chức trách của mình tự đề ra các quy định, rồi bắt cấp dưới phải thừa hành mệnh lệnh.

Cấp trên không biết tình hình ở cấp dưới. Họ chỉ quan hệ với cấp dưới qua quan hệ điều khiển, thông qua các mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo cấp trên gửi cho cấp dưới. Cấp trên và cấp dưới có sự phân cách.

Số cơ quan chức năng tăng lên dễ làm cho bộ máy cồng kềnh và người lãnh đạo phải có trình độ và năng lực cao mới liên kết phối hợp giữa hai khối trực tuyến và chức năng.

Kết luận:



Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội là một công ty lớn, nên việc tổ chức cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng là hoàn toàn phù hợp. Vì Công ty có nhiều khối phòng ban nên việc quản lý các hoạt động trong Công ty rất phức tạp, với cơ cấu trực tuyến chức năng, người lãnh đạo trong Công ty sẽ được giúp sức bởi những người lãnh đạo chức năng trong việc chuẩn bị ra quyết định, giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị nhưng vẫn đảm bảo quyền cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng thời cấu trúc này giúp phát huy năng lực, tiềm năng sáng tạo của các cấp dưới. Tuy có một số nhược điểm nhưng cấu trúc này đã giúp Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn. Và Công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức cơ cấu trong doanh nghiệp, làm cho cơ cấu ngày càng phù hợp với quy mô sản xuất của Công ty, phát huy được những ưu điểm và khắc phục dần nhược điểm, tạo ra lợi thế mạnh để đứng vững và đi lên.

2.1.5 Cơ cấu lao động

Bảng 2.1 Tổng số nguồn nhân lực và kết cấu lao động của Công ty

Đơn vị tính: Người

TT

Các chỉ tiêuNăm 2011 Năm 2012 So sánh 2012/20

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

I Tổng số cán bộ5.474 100 5.593 100 119 2,17

công nhân viên

IIPhân theo giới tính

1 Nam giới 597 10,91 640 11,45 43 9,42 Nữ giới 4.877 89,09 4.953 88,55 76 1,56III Phân theo độ tuổi 1 18 - 20 453 8,27 615 10,99 162 35,762 20 - 30 3.797 69,36 3.824 68,37 27 0,73 30 - 40 958 17,5 971 17,36 13 1,354 Trên 40 266 4,8 183 3,2 (83) (31,2)

IVPhân theo khu vực

1Khu vực miền Bắc 3.800 69,42 3.900 69,73 100 2,63

2Khu vực miền Trung 1.318 24,08 1.333 23,83 15 1,14

3 Khu vực miền 356 6,5 360 6,44 4 1,12



Nam

VPhân theo trình độ

1 Đại học 213 3,89 254 4,54 41 19,24

2Cao đẳng, trung cấp 711 12,99 803 14,36 92 12,93

3Lao động phổ thông 4.550 83,12 4.536 81,1 (14) (0,3)

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy số lượng lao động của Công ty qua các năm có xu hướng ngày càng tăng, năm 2012 có 5593 nhân viên, tăng 119 nhân viên so với năm 2011 là 5474 nhân viên.

Do đặc thù của ngành dệt – may mà chủ yếu lao động ở đây là nữ giới có 4953 nhân viên, chiếm 88,55% so nam giới là 640 nhân viên chỉ chiếm 11,45% tính theo năm 2012. Lực lượng lao động có độ tuổi còn trẻ, năng động tập trung vào bộ phận sản xuất.

Lực lượng lao động của Công ty chủ yếu tập trung ở khu vực miền Bắc, nơi tọa lạc của Công ty, chiếm 69,73% (2012).

Số lượng lao động có trình độ chuyên môn Đại học và Cao đẳng tương đối cao, chiếm một tỷ trọng không nhỏ so với lực lượng lao động toàn ngành. Trình độ đại học chiếm 4,54% năm 2012 tăng 0,65% so với năm 2011 là 3,89%. Trình độ cao đẳng năm 2012 chiến 14,36% tăng 1,37% so với năm 2011 là 12,99%. Đây là nhân tố quan trọng giúp Công ty phát huy những tiềm năng sẵn có cũng như những nguồn lực chưa được

khai thác triệt để. Hàng năm Công ty luôn tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân

và tạo điều kiện cho nhân viên các phòng ban đi học Đại học và tham dự một số khóa đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ về quản lý, khoa học, kỹ thuật.



2.1.6 Đặc điểm tài chính của Công ty

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 và năm 2012

Đơn vị tính: đồng

Chỉ tiêuMã số

Năm Tăng giảm2011 2012 2012/2011 %

Doan thu bán hàng1 1.677.421.427

.733 532.336.154

.596

(1.145.085.273.137)

(68,26)

Các khoản giảm trừ 2 - - - 1. Doanh thu thuần

10 1.677.421.427

.733 532.336.154

,586 (1.145.085.273.147

) (68,26)(10=01-02)

2. Giá vốn hàng bán11

1.583.597.807.452

440.378.814.499

(1.143.218.992.953)

(72,19)

3. Lợi nhuận gộp20

93.823.620.281

91.957.340.097

(1.866.280.184)

(1,9)(20=10-11)

4. Doanh thu từ HĐTC21

20.225.480.809 6.235.98

7.009 (13.989.493.80

0) (69,17)

5. Chi phí tài chính22

64.931.475.146 47.312.604

.872 (17.618.870.27

4) (27,13)

6. Chi phí bán hàng24

13.960.859.803

7.474.239.848

(6.486.619.955)

(46,46)

7. Chi phí quản lý DN25

43.401.568.027

24.710.854.319

(18.690.713.708)

(43,06)

8. Lợi nhuận thuần30

8.244.801.886

18.695.628.067

10.450.826.181

126,76 (30=20+21-22-24-25)

9. Thu nhập khác 31 59.932.57 21.193.740 (38.738.832.23 (6



2.869 .634 5) 4,64)

10. Chi phí khác32

49.913.122.309

8.060.241.153

(41.852.881.156)

(83,85)

11. Lợi nhuận khác40

10.019.450.560

13.133.499.481

3.114.048.921

31,08 (40=31-32)

12. Lợi nhuận trước thuế 50

1.774.648.674

31.829.127.548

30.054.478.874

1.693,5

(50=30+40)

13. Thuế thu nhập DN51

- 6.815.64

7.467 6.815.647.4

67 -14. Lợi nhuận sau thuế

60 1.774.64

8.674 25.013.480

.081 23.238.831.4

07 1.3

09,4 (60=50-51)Tỷ suất Lợi nhuận/DT 0,1% 5%

Nguồn: Phòng kế toán tài chính

Nhận xét: Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 và 2012, ta nhận thấy lợi nhuận trước thuế năm 2012 cao hơn năm 2011 là 30.054.478.847, tăng 1693,5%, trong khi đó doanh thu thuần năm 2012 lại thấp hơn năm 2011 là 68,62%. Điều này chứng tỏ năm 2012, doanh nghiệp đã tiết kiệm được các chi phí một tối ưu. Trong đó phải kể đến chi phí tài chính năm 2012 giảm 27,13% so với năm 2011. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2012 giảm 43,06% so với năm 2011. Chứng tỏ doanh nghiệp đã quản lý sát sao, tiết kiệm hơn các khoản chi phí trong mục này. Chi phí bán hàng năm 2012 cũng giảm 46,46% so với năm 2011. Giá vốn hàng bán tỷ trọng chênh lệch không cao.

Do vậy, có thể nhận thấy trong năm 2012, doanh nghiệp đã quản lý chặt chẽ chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng, và giảm được các khoản lãi vay ngân hàng. Nên dù doanh thu thấp hơn so với năm 2011 là 68,26% nhưng lại đưa về nguồn lợi nhuận sau thuế cao hơn năm 2011 là 23.238.831.407đ, tăng 1309,4%. Nâng lãi cơ bản trên cổ phiếu từ 87đ lên 1220đ/cổ phần. Điều đó góp phần làm tăng sự tin tưởng của cổ đông, có thể kêu gọi họ đầu tư thêm vốn để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến kỹ thuật sản xuất, tăng thêm chi phí vào marketing, xúc tiến bán hàng…qua đó đẩy mạnh lượng tiêu thụ hàng hóa.

Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán năm 2012Đơn vị tính: Đồng

Chỉ tiêuMã số

Năm Tăng giảm01/01/2012 31/12/2012 +/- %

TÀI SẢN A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 100 581.007.340.093 595.728.144.4 14.720.804.402 2,53



95

I. Tiền110

14.593.806.817

40.555.230.163 25.961.423.346

177,89

II. Các khoản đầu tư ngắn hạn120

67.707.640.000

41.782.164.714 (25.925.475.286)

(38,29)

1. Đầu tư ngắn hạn121

67.707.640.000

41.782.164.714 (25.925.475.286)

(38,29)

III. Các khoản phải thu ngắn hạn

130 397.361.562.0

15 458.177.6

94 (396.903.384.321

) (99,8

8)

1. Phải thu khách hàng131

198.451.896.413

113.500.636.681

(84.951.259.732) (42,8)

2. Trả trước cho người bán132

6.076.263.009

7.183.672.714 1.107.409.705 18,22

3. Phải thu nội bộ133

1.038.718.352

528.377.038

(510.341.314) (49,13)

5. Các khoản phải thu khác135

194.294.678.731

340.963.615.340 146.668.936.609 75,48

6. Dự phòng khoản phải thu khó đòi

139(2.449.995.490) (3.998.606.928)

(1.548.611.438) 63,2

IV. Hàng tồn kho140

67.556.351.268

28.947.093.305

(38.609.257.963) (57,15)

1. Hàng tồn kho141

79.586.784.851

29.426.143.016

(50.160.641.835) (63,02)

2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho

149 (12.030.433.5

83) (479.049.7

11) 11.551.383.872 (96,01)

V. Tài sản ngắn hạn khác150

33.787.979.993

26.265.960.468

(7.522.018.525) (22,26)

1. Chi phí trả trước ngắn hạn151

167.052.366 -

(167.052.366)

2. Thuế GTGT được khấu trừ152

28.911.287.294

25.880.074.760

(3.031.212.534) (10,48)

3. Thuế và các khoản phải thu NN

154 4.244.997.3

68 4.997.3

68 (4.240.000.000) (99,88)

4. Tài sản ngắn hạn khác158

464.642.965

380.889.340

(83.753.625) (18,02)

B. TÀI SẢN DÀI HẠN200

281.350.453.514

290.354.149.919 9.003.696.405 3,2

II. Tài sản cố định220

100.055.141.944

123.676.899.701 23.621.757.757 23,6

1. Tài sản cố định hữu hình221

99.491.241.303

82.960.585.464

(16.530.655.839) (16,61)

Nguyên giá222

288.189.297.658

227.832.499.238 (60.356.798.420)

(20,94)

Giá trị hao mòn lũy kế223

(188.189.297.658)

(144.871.913.774) 43.317.383.884 (23,01)



2. Tài sản cố định vô hình227

259.336.706 - (259.336.706)

Nguyên giá228

694.992.290

281.301.730

(413.690.560) (59,52)

Giá trị hao mòn lũy kế229

(435.655.584)

(281.301.730)

(281.301.759) 64,56

4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

230 304.563.9

35 40.716.314.2

37 40.411.750.302 13268,

7IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

250 181.295.311.5

70 166.677.250.2

18 (14.618.061.352) (8,06)

1. Đầu tư vào công ty con251

141.754.180.000

138.078.197.191

(3.675.982.809) (2,59)

2. Đầu tư vào công ty liên doanh

252 1.965.700.0

00 10.409.297.9

30 8.443.597.930 429,5

3. Đầu tư dài hạn khác258

39.510.000.000

44.510.000.000 5.000.000.000 126,5

4. Dự phòng giảm giá CK259

(1.934.568.430) (26.320.244.903)

(24.385.676.473) 1260,5

TỔNG TÀI SẢN280

862.357.793.607

886.082.294.414 23.724.500.807 2,7

NGUỒN VỐN

A. NỢ PHẢI TRẢ300

646.536.399.349

660.238.039.055 13.701.639.706 2,11

I. Nợ ngắn hạn310

370.503.653.055

413.108.458.407 42.604.805.352 0,11

1. Vay và nợ ngắn hạn311

152.656.449.342 227.080.595.5

39 74.424.146.197 11,49

2. Phải trả người bán312

29.145.494.674

34.483.525.667 5.338.030.993 18,31

3. Người mua trả tiền trước313

7.289.757.173

7.096.109.276

(193.647.897) (2,6)

4. Thuế và các khoản phải nộp NN

314 28.417.8

28 1.424.274.5

65 1.395.856.737 4911,9

5. Phải trả người lao động315

4.143.258.692

8.373.167.664 4.229.908.972 102,09

6. Chi phí phải trả316

80.681.505.300

17.890.991.028

(62.790.514.272) (78,04)

7. Phải trả nội bộ317

375.493.802 -

(375.493.802)

9. Các khoản phải trả, phải nộp khác

319 94.016.095.4

27 113.454.582.3

35 19.438.486.908 20,6711. Quỹ khen thưởng và phúc lợi

323 2.167.180.8

17 3.305.212.3

33 1.138.031.516 52,51

II. Nợi dài hạn330

276.032.746.294

247.129.580.648

(28.903.165.646) (10,47)

4. Vay và nợ dài hạn 334 76.763.261.3 49.656.567.5 (35,31)



31 94 (27.106.693.737)6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm

336 549.484.9

63 - (549.484.963

)

7. Dự phòng trả dài hạn337

198.720.000.000

197.473.013.054

(1.246.986.946) (0,62)

B. VỐN CHỦ SỞ HỮU400

215.821.394.258

225.844.255.359 10.022.861.101 4,6

I. Vốn chủ sở hữu 400

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu411

205.000.000.000

205.000.000.000 -

6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái416

(614.419.559) - 614.419.559

7. Quỹ đầu tư phát triển417

6.613.698.154

5.593.252.094

(1.020.446.060) (15,42)

8. Quỹ dự phòng tài chính418

509.943.805 -

(509.943.805)

9. Quỳ khác thuộc về VCSH419

2.537.523.184

2.537.523.184 - .

10. LN sau thuế chưa phân phối420

1.774.648.674

12.713.480.081 10.938.831.407 616,39

TỔNG NGUỒN VỐN540

862.357.793.607

886.082.294.414 23.724.500.807 2,8


Nhận xét:Nhìn vào bảng cân đối cân đối kế toán năm 2012 ta thấy:Tài sản ngắn hạn cuối năm 2012 tăng 14.720.804.402đ (tương đương 23.53%) so

với đầu năm 2012 do tăng các khoản sau:- Tăng tiền 25.961.423.346đ - Tăng trả trước cho người bán 1.107.409.705đ- Tăng các khoản phải thu khác 146.668.936.609đ

Tài sản dài hạn cuối năm 2012 tăng 9.003.696.405đ (tương đương 3,2%) so với đầu năm 2012 do tăng các khoản sau:

- Tăng tài sản cố định 23.621.757.757đ- Giảm gía trị hao mòn lũy kế 281.301.759đ- Tăng chi phí xây dựng cơ bản dở dang 40.411.750.302đ- Đầu tư vào công ty liên doanh 8.443.597.930đ- Đầu tư dài hạn 5.000.000.000đ

Do đó, tổng tài sản cuối năm 2012 tăng 23.724.500.807 (tương đương 2,7%) so với đầu năm 2012.



Nợ phải trả cuối năm 2012 tăng 13.701.639.706đ (tương đương 2,11%) so với đầu năm 2012 do tăng các khoản sau:

- Tăng vay và nợ ngắn hạn 74.424.146.197đ- Tăng phải trả cho người bán 5.338.030.993đ- Tăng thuế và các khoản phải nộp cho NN 1.395.856.737đ- Tăng phải trả người lao động 4.229.908.972đ- Tăng các khoản phải trả phải nộp khác 19.438.486.908đ- Tăng quỹ khen thưởng và phúc lợi 1.138.031.516đ

Vốn chủ sở hữu cuối năm 2012 tăng 10.022.861.101đ (tương đương 4,6%) so với đầu năm 2012 do tăng các khoản sau:

- Chênh lệch tỷ giá hối đoái 614.419.559đ- Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 10.938.831.407đ

Do đó, tổng nguồn vốn cuối năm 2012 tăng 23.724.500.807 ( tương đương 2,8%) so với đầu năm 2012.

Bảng 2.4 Một số chỉ số tài chính của doanh nghiệp

Các chỉ số tài chínhNăm

2011 20121. Các tỷ số về khả năng thanh toán 1a. Khả năng thanh toán nói chung TS ngắn hạn/Nợ ngắn hạn 1,46 1,441b. Khả năng thanh toán nhanh (TS ngắn hạn - Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn 1,39 1,372. Các tỷ số về cơ cấu tài chính 2a. Tỷ số cơ cấu TSLĐ TS lưu động + ĐT ngắn hạn)/Tổng tài sản 0,68 0,722b. Tỷ số cơ cấu TSCĐ (TS cố định + ĐT dài hạn)/Tổng tài sản 0,33 0,322c. Tỷ số cơ cấu nguồn vốn CSH Nguồn vốn CSH/Tổng tài sản 0,25 0,2542d. Tỷ số tài trợ dài hạn (Nguồn vốn CSH + Nợ dài hạn)/Tổng TS 0,57 0,533. Tỷ số về khả năng hoạt động 3a. Vòng quay hàng tồn kho Doanh thu thuần/Hàng tồn kho bình quân 34,76 11,033b. Tỷ số vòng quay TSNH



DT thuần/ TSNHBQ 2,8 0,93c. Vòng quay tổng tài sản DT thuần/Tổng TS bình quân 1,9 0,64. Các tỷ số về khả năng sinh lời 4a. Sức sinh lời của doanh thu thuần (ROS) LN sau thuế/DT thuần 0,01 0,054b. Sức sinh lời của vốn CSH (ROE) LN sau thuế/Vốn CSH bình quân 0,008 0,114c. Sức sinh lời của vốn kinh doanh (ROA) LN sau thuế/Tổng TS bình quân 0,002 0,028

Nhận xét:1) Khả năng thanh toán

Ta thấy khả năng thanh toán của Công ty năm 2012 là 1,44 giảm 0,02 so với năm 2011 là 1,46 (tỷ số này lớn hơn 1). Khả năng thanh toán nhanh của Công ty năm 2012 là 1,37, giảm 0,02 so với năm 2011 là 1,39 (tỷ số này lớn hơn 1). Mặc dù khả năng thanh toan hiện hành và khả năng thanh toán nhanh của Công ty năm 2012 có thấp hơn đầu năm 2011 dẫn đến rủi ro thanh toán sẽ cao. Tuy nhiên lợi nhuận có thể cao vì tài sản ngắn hạn được sử dụng hiệu quả, nguồn vốn đầu tư cho tài sản ngắn hạn nhỏ, ROA và ROE có thể tăng.

2) Cơ cấu tài chínhNăm 2012 tỷ số cơ cấu tài sản cố định là 0,32 giảm 0,01 so với 2011 là 0,33 tỷ lệ

này phản ánh mức độ ổn định sản xuất kinh doanh lâu dài. Tỷ lệ này giảm xuống, phản ánh Công ty đang còn lơ là trong việc đầu tư cho một chiến lước dài hơi nhằm tìm kiếm lợi nhuận ổn định lâu dài trong tương lại.

Tỷ số cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu tăng nhẹ 0,001 vào năm 2012 là 0,254 so với năm 2011 là 0,25. Tỷ số này cho thấy mức độ tài trợ của doanh nghiệp đối với nguồn vốn kinh doanh riêng của mình. Tỷ số này tăng chứng tỏ Công ty có nhiều vốn tự có, tính độc lập cao với các chủ nợ. Do đó không bị ràng buộc hoặc chịu sức ép của nợ vay.

3) Khả năng hoạt độngVòng quay hàng tồn kho, vòng quay tài sản ngắn hạn, vòng quay tổng tài sản năm

2012 đều giảm so với năm 2011. Cụ thể như sau:



- Vòng quay hàng tồn kho năm 2012là 11,03 giảm 23,73 so với năm 2011 là 34,76 cho thấy khâu tổ chức bán hàng của Công ty chưa tốt.

- Vòng quay tài sản ngắn hạn năm 2012 là 0,9 giảm 1,9 so với năm 2011 là 2,8 do tiền mặt nhàn rỗi, thu hồi khoản phải thu kém, chính sách bán chịu quá rộng rãi.

- Vòng quay tổng tài sản năm 2012 là 0,6 giảm 1,3 so với năm 2011 là 1,9 chứng tỏ Công ty còn yếu kém trong quản lý vật tư, quản lý sản xuất và quản lý bán hàng.

4) Các tỷ số về khả năng sinh lờiROA/ROS/ROE của doanh nghiệp cho biết sức sinh lời trên Nguồn vốn

CSH/Tổng tài sản/Doanh thu thuần. Các tỷ số trên của Công ty trong năm 2012 đều cao hơn so với năm 2010. Điều đó chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hiệu quả. Cụ thể như sau:

- Sức sinh lời của doanh thu thuần (ROS) năm 2012 là 0,05 tăng 0,04 so với năm 2011 là 0,01.

- Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) năm 2012 là 0,11 tăng 0,102 so với năm 2011 là 0,008.

- Sức sinh lời của vốn kinh doanh (ROA) năm 2012 là 0.028 tăng 0,026 so với năm 2011 là 0,002.

2.2 Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trong môi trường cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường ngày nay, các công ty

luôn gặp phải những khó khăn và thử thách rất lớn. Vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển mỗi công ty phải xây dựng cho mình mục tiêu hoạt động kinh doanh vững chắc và lâu dài. Tại Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội mục tiêu chính mà Ban lãnh đạo Công ty đề ra đó là tối đa hóa lợi nhuận và ngày càng nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh. Để đạt được điều này, đòi hỏi Công ty phải không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành. Đồng thời Công ty cần phải liên tục cải tiến bộ máy kinh doanh cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế và mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty.

2.2.1 Phân tích khái quát các chỉ tiêu kết quả tiêu thụ sản phẩmBảng 2.5 Báo cáo tổng hợp tình hình tiêu thụ năm 2011-2012

Đơn vị tính: Đồng

T Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2012/2011



T +/-Tỷ lê

%

1Doanh thu

1.677.421.427.733

532.336.154.569

(1.145.085.273.164) (68,26)

2Giá vốn hàng bán

1.583.597.807.452

440.378.814.499

(1.098.218.992.953) (69,34)

3Lợi nhuận gộp

93.832.620.281 91.957.340.097

(1.875.280.184) (1,99)

4 Lợi nhuận trước thuế 1.774.648.674 31.829.127.548 30.054.478.874 1693,54

5Lợi nhuận sau thuế

1.774.648.674 25.013.480.081

23.238.831.407 1309,49


Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong nước và thế giới có nhiều biến động. Điều này cũng gây ra không ít khó khăn cho công ty. Tuy nhiên, xét một cách tổng thể, năm 2012 là một năm thành công đối với Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội. Mặc dù doanh thu năm 2012 giảm 68,26% so với năm 2011. Nhưng Công ty vẫn đạt mức tăng trưởng lợi nhuận là 1309,49%. Điều này có được là do những năm trước đây Công ty thực hiện mua bán lòng vòng giữa các đơn vị trong Tổng công ty gây ra những chi phí: vốn, lãi vay, thuế phải nộp…ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2012 đã chấm dứt hoạt động này.

Đầu năm 2012, mô hình Tổng công ty mẹ vẫn quản lý xưởng may tại Đồng Văn số liệu kế hoạch cả năm được công vào Tổng công ty mẹ, từ 01/04/2012 xưởng may Đồng Văn đã chuyển về Công ty TNHH MTV Hà Nam số liệu thực hiện cộng về Công ty TNHH MTV Hà Nam. Đối với chi nhánh Sợi Bắc Ninh đầu năm thực hiện phương thức bán nguyên liệu mua sản phẩm, từ tháng 08/2012 chuyển sang hình thức gia công nên số liệu doanh thu thực hiện của Tổng công ty mẹ cũng giảm.

Bên canh đó, Công ty đã thắt chặt chi tiêu, sử dụng và quản lý tốt nguồn vồn kinh doanh một cách có hiệu quả. Đồng thời do đặc điểm của sản phẩm và nguồn khách hàng thân thiết, lâu năm mà Công ty có được.. Tuy nhiên với tiềm năng và thực lực của mình, Công ty hoàn toàn có thể có những bước tiến tốt hơn, xa hơn nữa. Công ty cần xem xét và đưa ra những biện pháp đẩy mạnh hơn nữa kết quả kinh doanh của mình.

2.2.2 Phân tích chi tiết kết quả tiêu thụ sản phẩm

2.2.2.1 Phân tích kết quả tiêu thụ theo nhóm sản phẩmBảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh theo nhóm sản phẩm năm 2011-2012



STTMặt hàng

ĐVT

Năm 2011 Năm 2012 So sánh

Số lượng

Doanh thu (tr.đ)

Tỷ trọn

gSố

lượngDoanh

thu (tr.đ)

Tỷ trọn

g Số lượngDoanh thu

(tr.đ)Tỷ

trọng

1Sợi Tấn 7.640 559.654

33,56 3.600 201.747 37,89 (4.040) (357.907) (63,95)

2SP May

1000 sp 31.869 501.654

30,08 8.869 182.788 34,33 (23.000) (318.866) (63,56)

3SP Vải

1000 m 5.644 307.213

18,42 2.600 120.917 22,71 (3.044) (186.296) (60,64)

4SP Khăn

1000 chiếc

171.152 298.900

17,92

13.000 26.884 5.05

(158.152) (272.016) (91)

Tổng

1.667.421 532.336

(1.135.085)

(68,07)

Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường

Hình 2.4 Biểu đồ sản lượng, doanh thu theo nhóm sản phẩm năm 2011 – 2012

Số lư

ợng

Doan

h th

u (tr

.đ)

Tỷ tr

ọng

Số lư

ợng

Doan

h th

u (tr

.đ)

Tỷ tr

ọng

Số lư

ợng

Doan

h th

u (tr

.đ)

Tỷ tr

ọng

Năm 2011 Năm 2012 So sánh

-400,000-300,000-200,000-100,000

0100,000200,000300,000400,000500,000600,000

Sợi TấnSP May 1000 spSP Vải 1000 mSP Khăn 1000 chiếc

Qua bảng 2.3 ta thấy tình hình tiêu thụ của Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội có nhiều biến động về số lượng, doanh thu. Tốc độ tăng về doanh thu của các mặt hàng Sợi, sản phẩm May và Vải, Khăn đều cao hơn tốc độ tăng về sản lượng. Điều này chứng tỏ các mặt hàng của của Công ty đã từng bước tạo được uy tín, và có chỗ đứng trên thị trường.

Mặt hàng sợi tiếp tục là mặt hàng chủ đạo của Công ty, tuy sản lượng năm 2012 đạt 3.600 tấn, giảm 4.040 tấn so với năm 2011 là 7.640 tấn. Và doanh thu năm 2012



giảm 63,95% so với năm 2011. Nhưng mặt hàng Sợi vẫn là mặt hàng đạt doanh thu cao nhất theo từng năm ( Năm 2011 doanh thu chiếm 33,56% toàn ngành, Năm 2012 doanh thu chiếm 37,89% toàn ngành). Từ chất lượng sợi từ không loại đến có loại và xuất khẩu, đã xây dựng được thị trường ổn định và giữ chân được những khách hàng truyền thống tạo tiền đề cho việc tiêu thụ sợi khi nhà máy Sợi Đồng Văn đi hoạt động.

Theo sau mặt hàng Sợi là mặt hàng May mặc, năm 2012 doanh thu đạt 182.788

triệu đồng, chiếm 34,33% doanh thu toàn ngành, giảm 63,56% so với năm 2011 là 501.654 triệu đồng. Có điều này bởi tình hình đơn hàng, nguồn hàng bị thu hẹp, các khách hàng truyền thống sụt giảm sản lượng hoặc không có đơn hàng, các đơn hàng chủ yếu là gia công, luôn trong tình trạng bị động về nguyên phụ liệu từ phía khách hàng nên ảnh hưởng đến năng suất lao động. Giá gia công thấp không đủ chi phí sản xuất. Nhà máy May Đồng Văn đã đưa vào khai thác từ 0/04/2012 chưa có đơn hàng lớn, các khách hàng lớn tập trung đánh giá khi đạt yêu cầu mới ký hợp đồng đặt hàng. Nhân lực tại đây hầu hết là tuyển mới tay nghề và ý thức công nghiệp đều còn thấp, năng suất lao động thấp. Giai đoạn cuối năm bắt đầu có khách hàng FOB mới nhưng số lượng nhỏ, quy trình từ làm mẫu đến sản xuất dài và phức tạp. Trong năm 2012 Tổng Công ty cùng các đơn vị đã tập trung chủ động tìm kiếm nguồn hàng, khắc phụ hệ thống đánh giá của khách hàng để có điều kiện đáp ứng yêu cầu của các khách hàng lớn. Đến tháng 01/2013 các đơn hàng mới ổn định.

Năm 2012 sản phẩm vải dệt kim và Denim có doanh thu là 120.917 triệu đồng, chiếm 22,71% doanh thu toàn ngành, giảm 186.296 triệu đồng (tương ứng 60,64%) so với năm 2011 là 307.213 triệu đồng. chiếm 18,42% doanh thu toàn ngành. Tuy nhiên, trong năm 2102, Công ty xác định tầm quan trọng của dệt kim trong chuỗi cung ứng Hanosimex và lợi thế khi có TPP, đã cũng cố công tác tổ chức từ cấp Công ty đến các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ, khai thác có hiệu quả các máy dệt của Dostex, hợp lý hóa nguồn nước và nhiên liệu lò hơi giảm chi phí sản xuất.

Bên cạnh những thành công đã đạt được thì mặt hàng sản phẩm Khăn lại đang có chiều hướng đi xuống. Đây thực sự là những mặt hàng tiềm năng, tuy nhiên sản lượng tiêu thụ còn ít, doanh thu còn thấp chỉ đạt 5,05%.

2.2.1.2 Phân tích kết quả tiêu thụ theo khu vực

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh theo khu vực năm 2011 – 2012

TT Khu vực Năm 2011 Năm 2012 So sánhDoanh thu

(tr.đ)Tỷ

trọng Doanh thu

(tr.đ)Tỷ

trọng Doanh thu

(tr.đ)Tỷ

trọng



% % %

1 Khu vực miền Bắc 844.985 50,67 202.006 37,94 (642.979) (76,09)

2 Khu vực miền Trung 434.177 26,04 109.602 20,59 (324.575) (74,76)

3 Khu vực miền Nam 249.128 14,94 80.610 15,14 (168.518) (67,64)

4 Khu vực khác 139.131 8,34 140.118 26,32 987 0,7Tổng 1.667.421 532.336 (1.135.085) (68,07)


Hình 2.5 Biểu đồ doanh thu tiêu thụ theo khu vực năm 2011 – 2012

50%

26%

15% 8%

Năm 2011 Doanh thu (tr.đ)

1 Khu vực miền Bắc 2 Khu vực miền Trung3 Khu vực miền Nam 4 Nước ngoài

38%

21%15%

26%

Năm 2012 Doanh thu (tr.đ)

Khu vực miền Bắc Khu vực miền TrungKhu vực miền Nam Nước ngoài

Từ bảng trên cho thấy, doanh thu tại khu vực miền Bắc vẫn là khu vực tiêu thụ mạnh nhất, chiếm 50,67% doanh thu bán hàng của Công ty. Đây là thị trường chủ yếu của Công ty trong nhiều năm qua. Tuy nhiên, thị trường này đang có xu hướng giảm mạnh. Trong năm 2012, doanh thu tại khu vực này chiếm 37,94%, điều này làm cho tỷ trọng tại thị trường này của Công ty bị sụt giảm 76,09% so với năm 2011.

Tiếp theo sau đó là khu vực miền Trung, chiếm 26,.04 % doanh thu bán hàng của Công ty, đang có dấu hiệu chững lại khi bước sang năm 2012 tỷ trọng chỉ chiếm



20,59%, giảm 74,76% so với năm 2011. Công ty cần tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu, xem xét lý do xảy ra hiện tượng này để kịp thời đưa ra biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ tai hai thị trường này lên nữa vì đây là hai thị trường có doanh thu tiêu thụ cao nhất hàng năm.

Thị trường khu vực miền Nam là thị trường lớn với sức mua cao, tuy nhiên năm 2012 doanh thu giảm 67,64% so với năm 2011 từ 249.128 tr.đ xuống còn 80.610 tr.đ. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng kế hoạch phát triểm thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, và mở thêm các đại lý ở khu vực này.

Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may ra nước ngoài năm 2012 đạt 140,118 triệu, tăng 987 tr.đ so với năm 2011 là 139.131 tr.đ (tương đương 0,7%). Nguyên nhân chủ yếu do các nước thành viên WTO dỡ bỏ hạn ngạch đối với hàng dệt may Việt Nam tạo điều kiện cho Công ty có nhiều cơ hội đẩy mạnh lượng hàng xuất khẩu sang thị trường này. Thêm vào đó, các thị trường khác như EU sẽ không có cơ hội áp đặt hạn ngạch như đã làm trước đây, từ đó đảm bảo tính ổn định hơn cho thị trường dệt may Việt Nam. Tuy nhiên, việc tăng này cũng có khả năng đi kèm với nguy cơ bị kiện bán phá giá và viện dẫn áp đặt tự vệ. Với những điều kiện hiện nay, Công ty cần củng cố lại hoạt động sản xuất, đầu tư, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhà nhập khẩu truyền thống. Đồng thời Công ty nên tích cực tìm kiếm cơ hội gặp gỡ đối tác mới, mở rộng thị trường xuất khẩu cho các mặt hàng dệt may của Công ty.

2.2.1.3 Phân tích kết quả tiêu thụ theo kênh phân phốiBảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh theo kênh phân phối năm 2011 –2012

STT

Hình thức phân phối

Năm 2011 2012 Chênh lệch

Doanh thu (tr.đ)

Tỷ trọng

%

Doanh thu

(tr.đ)

Tỷ trọng

%

Doanh thu (tr.đ)

Tỷ trọng %

1 Cửa hàng GTSP 107.813 6,47 43.192 8,11 (64.621) (59,93)2 Hệ thống Đại lý 828.133 49,67 241.258 45,32 (586.875) (70,86)

3Bán lẻ/đặt hàng tại Công ty 450.762 27,03 160.889 30,22 (289.873) (64,3)

4 Bán buôn 280.713 16,83 86.997 16,34 (193.716) (11,57)5 Tổng cộng 1.667.421 532.336 (1.135.085) (68,07)


Hình 2.6 Biểu đồ doanh thu tiêu thụ theo kênh phân phối năm 2011 – 2012



Doan

h th

u

Tỷ tr

ọng

%

Doan

h th

u

Tỷ tr

ọng

%

Doan

h th

u

Tỷ tr

ọng

%

Năm 2011Năm 2012

Chênh lệch-600,000

-400,000

-200,000

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

Cửa hàng GTSPHệ thống Đại lýBán lẻ/đặt hàng tại Công tyBán hàng tại hội chợ, triển lãm

Qua kết quả khảo sát các kênh phân phối của Công ty Dệt May Hà Nội ta thấy rằng, các sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống đại lý chiếm 49,67% năm 2012, giảm 70,86% so với năm 2011 là 45,32%.

Các kênh phân phối: bán lẻ trực tiếp/đặt hàng tại Công ty và bán hàng tại hội chợ triển lãm đều giảm do doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm giảm. Cụ thể là: Bán lẻ trực tiếp/đặt hàng tại Công ty giảm 64.3%, bán hàng tại hội chợ triển lãm giảm11,57%.

Kênh phân phối cửa hàng GTSP là kênh có doanh thu tiêu thụ thấp nhất, chỉ chiếm 8,11% năm 2012, giảm 59,93% so với năm 2011 là chỉ chiếm 6,47%, do doanh thu giảm mạnh 64.621 tr.đ.

Để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ hơn nữa, Công ty cần phải tăng cường hơn nữa việc lập các đại lý tiêu thụ cấp 1, nâng cao chất lượng dịch vụ ở mỗi kênh. Và đặc biệt là đẩy mạnh chính sách thị trường tiếp cận các đơn vị tiêu thụ lớn để đẩy nhanh công tác tiêu thụ.

2.3 Phân tích các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ

2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc hoạt động tiêu thụ

2.3.1.1 Nghiên cứu thị trường và dự báo thị trườnga) Thị trường Việt Nam

Hiện nay. Dân số Việt Nam có trên 90 triệu người, chỉ tính khiêm tốn sức mua cũng vào khoảng 750 triệu USD/năm (10 USD/người/năm). Đây là còn số không nhỏ



và có sức hấp dẫn đối với bất kỳ nhà đầu tư nào. Thực tế trên thị trường Việt Nam có nhiều mặt hàng second – hand của nước ngoài, chứng tỏ rằng nhu cầu đã vượt khả năng cung cấp trong nước. Do vậy, Công ty cần chú ý đến sản xuất hàng phục vụ nhu cầu nội địa. Tránh bỏ trống thị trường này trong tầm tay.

Là một doanh nghiệp được thành lập từ rất sớm, Hanosimex đã có một thị trường tiêu thụ khá rộng lớn. Với một mạng lưới tiêu thị rộng khắp cả nước. Hanosimex tập trung xây dựng thương hiệu riêng cho từng dòng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng từ sản phẩm dành cho người có thu nhập thấp đến cao, giá cả cạnh tranh được coi trọng. Đồng thời tiếp tục mở rộng hệ thống phân phối, bán hàng đến tay người tiêu dùng. Đây là những bước đi vững chắc để sản phẩm của Hanosimex đến với người tiêu dùng sử dụng trong nước, góp phần triển khai thực hiện cuộc vận động “ Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”..

Nền kinh tế liên tục phát triển nhanh và ổn định trong thời gian qua, thu nhập của người dân không ngừng được nâng cao đồng nghĩa với việc nhu cầu về may mặc của người dân ngày càng tăng cao. Theo ghi nhận của cuộc điều tra mới nhất, trước mỗi dịp giao mùa, lễ tết, nhu cầu mua sắm của người dân tăng cao và thường tập trung tại các cửa hàng VN chất lượng cao, hàng VN xuất khẩu. Tuy nhiên, do khủng hoảng kinh tế tác động đến đời sống kinh tế - xã hội nước ta. Do đó, người tiêu dùng sẽ thắt chặt chi tiêu hơn, bản thân họ sẽ lựa chọn những sản phẩm có giá cả phải chăng và chất lượng tốt thay cho những sản phẩm có xuất xứ từ nước ngoài sẽ là cơ hội để Công ty chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng chính chất lượng sản phẩm và uy tín của DN mình.

b) Thị trường xuất khẩu

Trong bố cảnh khó khăn, bên cạnh việc chú trọng khai thác thị trường nội đia, thì tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu sang thị trường các nước EU, Nhật Bản, Mỹ, ASEAN là giải pháp được Công ty đang triển khai.

Thị trường EU: Thị trường EU với dân số hơn 340 triệu là nơi tiêu thụ lớn và đa dạng các loại quần áo. Mức tiêu thụ thị trường này là khá cao: 17kg/người/năm. Đây là thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty và EU ký hiệp định buôn bán dệt may từ năm 1995 trong đó có hạn ngạch gia công thuần túy (TPP). Thị trường may mặc EU có tiềm năng và triển vọng rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng, Tuy nhiên để có được điều này, Công ty phải tuân thủ những quy định khá nghiêm ngặt khi xuất khẩu vào thị trường này.

Thị trường Nhật Bản: Với dân số khoảng 120 triệu người và mức thu nhập bình quân đầu người 26 nghìn USD/năm thì nhu cầu về may mặc là không nhỏ, hàng năm



Nhật Bản nhập khẩu khoảng 7 – 8 tỷ USD hàng may mặc. Đây là thị trường khó tính với những đòi hỏi khắt khe về chất lượng và giá cả, họ thường yêu cầu kiểm tra chất lượng chi tiết và quan tâm nhiều tới mẫu mốt. Nhưng nếu như đầu tư tốt, nâng cao được chất lượng, mẫu mã phong phú, màu sắc đa dạng, nắm vững thị hiếu thì hàng may mặc của Công ty sẽ phát triển mạnh ở thị trường này.

Thị trường Mỹ: Mỹ là thị trường khá hấp dẫn vì dân số đông, hiện có khoảng 253 triệu người, đa số sống ở thành thị có mức thu nhập quốc dân cao. Do đó người Mỹ có sức mua lớn và nhu cầu đa dạng. Riêng hàng dệt may nhu cầu cần nhập khẩu hàng năm lên tới 30 – 36 tỷ USD. dệt may Việt Nam xuất sang Mỹ mới chỉ ở mức tương đối.

Thị trường các nước ASEAN: Thị trường ASEAN với 430 triệu dân, thu nhập bình quân đầu người hàng năm 1.608 USD, tốc độ phát triển bình quân 6 – 8% thì đây quả là một thị trường lớn cho hàng may mặc. ASEAN còn là một thị trường có nền văn hóa tương đồng lẫn nhau, do thị hiếu lối sống cũng tương đối giống nhau. Điều này là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp may mặc Việt Nam xâm nhập dễ dàng hơn.

2.3.1.2 Chính sách sản phẩm a) Chất lượng sản phẩm

Tôn chỉ của Công ty Dệt May Hà Nội là: Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều đã cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty. Nhận thức được điều này, Công ty đã thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 bảo đảm từng sản phẩm làm ra được kiểm tra chặt chẽ trước khi đến tay người tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty có phòng thí nghiệm trung tâm đã có chứng chỉ của văn phòng công nhận chất lượng là phù hợp với TCVN ISO/IEC 17025:2001 mang số hiệu kiểm tra chất lượng hợp chuẩn.

Bộ phận kiểm tra chất lượng của Công ty bao gồm phòng kiểm tra chất lượng (KCS) trực thuộc Tổng giám đốc và tổ chức KCS của các xí nghiệp thành viên. Phòng KCS của Công ty và bộ phận KCS của xí nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ thông tin hai chiều trao đổi hàng ngày để cùng kết hợp xử lý các vấn đề liên quan tới chất lượng sản phẩm, giảm thiểu sản phẩm cần xử lý và sản phẩm phế thải. Phòng KCS của Công ty chịu trách nhiệm về:

- Chất lượng các nguyên liệu, nhiên liệu dùng để sản xuất các sản phẩm của Công ty theo đúng yêu cầu kỹ thuật.

- Chất lượng các sản phẩm của Công ty bán ra theo đúng công bố của Công ty.- Báo cáo các thông tin liên quan tới lãnh đạo Công ty và phòng kỹ thuật.



Trên các sơ đồ kiểm soát chất lượng, phần kiểm soát bên ngoài dây chuyền do phòng KCS của Công ty thực hiện, phần kiểm soát này năm trong dây chuyền do bộ phận thí nghiệm KCS của xưởng thực hiện. Việc kiểm soát do đó được thực hiện thao 2 cấp: Cấp Công ty và cấp xưởng sản xuất..

Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty đặc biệt được coi trọng vì đây là vũ khí cạnh tranh của Công ty, từ đó tạo được niềm tin đối với khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng. Nhờ làm tốt các khâu này mà chất lượng sản phẩm dệt may của Công ty ngày càng được nâng cao và được chấp nhận tại các thị trường khó tính như thị trường EU, thị trường Nhật Bản, thị trường Mỹ. Tuy nhiên, Công ty mới sản xuất những chủng loại mặt hàng đơn giản có giá trị thấp mà chưa chú trọng thiết kế sản xuất được các mặt hàng cao cấp nên mặc dù tiêu thụ được khối lượng lớn nhưng kim ngạch thu được không cao.

b) Bao bì và nhãn hiệu

Bao bì đóng một vai trò quan trọng đối với quyết định lựa chọn mua hàng của người tiêu dùng. Bao bì được thiết kế đẹp sẽ hấp dẫn sự chú ý của người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty rất coi trọng khâu thiết kế bao gói sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm của mình, Công ty đều có loại bao bì đóng gói riêng. Trong và ngoài hộp nilon trong suốt được trang trí bằng các loại hoa văn, các chi tiết phụ họa màu sắc nhẹ nhàng, trang nhã nhưng vẫn tạo sự nổi bật cho sản phẩm. Phương pháp đóng gói này tạo điều kiện cho khách hàng quan sát được sản phẩm một cách dễ dàng.

Người tiêu dùng cảm nhận nhãn hiệu sản phẩm như một phần thực chất của sản phẩm, và việc đặt nhãn hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm. Công ty quyết định gắn nhãn hiệu cho sản phẩm là nhãn hiệu của Công ty. Vì Công ty Dệt May Hà Nội được thành lập từ lâu, nên có vị thế trên thị trường trong nước, tạo được thương hiệu dệt may cho riêng mình.

Một số hình ảnh về sản phẩm của công ty:



2.3.1.3 Chính sách giá bánNgày nay, cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ thời gian cung cấp hàng hóa

và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu. Nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng thậm chí diễn ra gay gắt. Đối với thị trường Việt Nam, thu nhập dân cư chưa cao, yêu cầu về chất lượng và chủng loại hàng hóa còn tương đối thì cạnh tranh bằng chiến lược giá được coi là vũ khí lợi hại giúp cho các doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.

Giá bán trên thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường. Giá xuất khẩu dựa trên thông tin do VINATEX ( Tổng Công ty Dệt May Viêt Nam) cung cấp và chủ yếu từ khách hàng ( như khách hàng Indonesia và Ấn Độ) giá tham khảo quốc tế và từ tạp chí ngoại thương. Nhưng để đưa ra được mức giá xuất khẩu chuẩn thì Công ty cần hiểu rõ giá thành sản xuất, giá thị trường và giá hiện tại đang bán của Công ty và giá của đối thủ cạnh tranh. Hiện tại giá xuất khẩu của Công ty thấp hơn giá bán trên thị



trường nội địa do áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế cao mà mạnh nhất là Trung Quốc.

Hiện nay công ty đang sử dụng công thức tính giá bán là:

Giá bán = Giá thành + Lợi nhuận kỳ vọng

Ngoài sử dụng công thức định giá trên, Công ty hiện đang áp dụng các hình thức chiến lược giá:

Chính sách ổn định giá: Nhằm duy trì mức giá hiện hàng để một mặt đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu và giữ được uy tín cho Công ty. Công ty tiến hành áp dụng chính giá ổn định thường là mức giá bán mà Công ty công thêm mức lãi 10 – 15% vào tổng chi phí.

Chính sách giảm giá: Được Công ty áp dụng vào các ngày lễ, tết, các ngày có ý nghĩa trong sinh hoạt chính trị, văn hóa kinh tế của đất nước. Công ty chủ trương áp dụng hính thức giảm giá nhằm tác động đến tâm lý khách hàng, lôi kéo sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của mình.

Chính sách phân biệt giá: Công ty sử dụng chiến lược phân biệt giá theo khối lượng hàng mua và phương thức thanh toán: Khách hàng mua số lượng hàng hóa nhiều hay thanh toán nhanh, trả ngay bằng tiền mặt sẽ nhận được sự ưu đãi về giá so với khách hàng khác. Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng khách nhau như: Khách hàng quen, đơn vị kinh tế thuộc tổ chức từ thiện, trường học Công ty sẽ bán với mức giá ưu đãi hơn. Đối với hầu hết các sản phẩm Công ty thực hiện chính sách giá phân biệt. Chẳng hạn, đối với sản phẩm khăn, việc bán hàng cho các khách hàng quen lâu năm Công ty thường thực hiện giảm giá 5% so với các khách hàng khác, và với mỗi phương thức thanh toán khác nhau, mỗi lượng mua hàng khác nhau Công ty lại có một sự ưu đãi giá khác nhau.

Với các chính sách giá linh hoạt này giúp Công ty khắc phục phần nào sự yếu hơn trong cạnh tranh về giá so với đối thủ khác ở trong và ngoài nước. Đồng thời tạo được lượng doanh thu ổn định, duy trì được các bạn hàng truyền thống và thu hút thêm được nhiều khách hàng mới.

Bảng 2.8 Bảng giá bán một số sản phẩm của Hanosimex so với đối thủ cạnh tranh năm 2013

STT

Tên sản phẩmĐơn vị

tínhCông ty

Hanosimex Vinatex Hồng Lĩnh PVTEX Phú Bài1 Sợi Polyester VNĐ/kg 91.170 90.750 89.280 Hanosimex Phong Phú Đại Việt2 Vải Denim VNĐ/ 48.720 47.040 46.200



mét Hanosimex Nhà Bè Việt Tiến3 Quần áo thể thao VNĐ/bộ 314.200 366.700 373.000


Nhìn chung, giá bán một số sản phẩm của Công ty Dệt May Hà Nội so với một số đối thủ cạnh là khá cao. Điều đó cho thấy Công ty đã khẳng định được thương hiệu và chất lượng của mình trên thị trường. Công ty cần tăng cường công tác tiếp thị và có các chính sách khuyến mại, chiết khấu tốt nhằm nâng cao sản lượng tiêu thụ, tăng sức cạnh tranh với các thương hiệu may mặc khác và tạo chỗ đứng trên thị trường.

2.3.1.4 Chính sách phân phốiHàng hóa được vận chuyển từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng bằng nhiều

kênh phân phối khác nhau. Tùy thuộc vào loại sản phẩm của doanh nghiệp mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn kênh tiêu thụ khác nhau. Để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty đã sử dụng loại hình kênh phân phối như sơ đồ sau:

Hình 2.1 Sơ đồ kênh phân phối của Hanosimex


Công ty Dệt May Hà Nội sử dụng hai hình thức phân phối cơ bản: Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp:

Đối với kênh phân phối trực tiếp: lực lượng bán hàng của Công ty sẽ chịu trách nhiệm bán sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng thông qua hệ thống các cửa hàng dịch vụ và cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại một số tỉnh thành lớn như Hải phòng, Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh…Vì hệ thống không được phân bố trên nhiều tỉnh thành, chỉ có 20 cửa hàng ở các thành phố, nên khối lượng bán


Đại lý

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Nhà

bán

lẻ

Nhà sản xuất

Nhà bán buôn Người tiêu dùng


được qua hệ thống là không lớn, chỉ chiếm 15%. Tuy nhiên vì nó tiếp cận trực tiếp với khách hàng nên sẽ giúp Công ty thu thập được ý kiến, phản hồi về sản phẩm. Đồng thời, cũng sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí như : chi phí vận tải, chi phí quản lý cấp trung gian và dễ tạo ra được những ấn tượng tốt với khách hàng cũng như tạo được một kênh marketing trực tiếp.

Đối với kênh phân phối gián tiếp: Đây là kênh phân phối chính của Công ty, có sản lượng tiêu thụ chiếm 85%. Với kênh này Công ty có một hệ thống phân phối rộng lớn rải khắp các tỉnh thành trên cả nước. Hệ thống chủ yếu là các đại lý, siêu thị, trung tâm thương mại…Ở kênh này khi các đại lý lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn thì ngoài các chế độ đãi ngộ theo quy định thì còn được hưởng một số ưu đãi khác. Tuy nhiên với kênh phân phối này Công ty sẽ phải quản lý một số chi phí như: chi phí vận chuyển, chi phí quản lý cấp trung gian…

Bảng 2.9 Hệ thống phân phối của Hanosimex tại một số tỉnh thành năm 2013

TT Tỉnh Đại lý TT Tỉnh Đại lý TT Tỉnh Đại lý

1 Cao Bằng 02 9 Thái Bình 01 17 Nam Định 01

2 Lạnh Sơn 01 10 Bắc Ninh 01 18 Ninh Bình 01

3 Yên Bái 02 11 Hà Nội 31 19 Thanh Hóa 01

4 Bắc Giang 02 12 Hải Dương 02 20 Nghệ An 01

5 Phú Thọ 01 13 Hưng Yên 02 21 Huế 01

6 Thái Nguyên 01 14 Quảng Ninh 02 22 TP. HCM 07

7 Tuyên Quang 01 15 Hải Phòng 01 23 Vũng Tàu 01

8 Hòa Bình 01 16 Vĩnh Phúc 02


2.3.1.5 Chính sách xúc tiến bána) Quảng cáo



Quảng cáo là một công cụ marketing quan trọng nhằm thu hút sự chú ý, quan tâm của khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty. Hoạt động quảng cáo của Công ty được phòng Kế hoạch thị trường đảm nhận và thực hiện, tuy nhiên hoạt động này được chú trọng nhất vào các dịp lễ lớn như hội chơ hoặc khi có sản phẩm mới. Trước đây, hoạt động quảng cáo ở Công ty được thực hiện rất hạn chế, chưa tạo được nhiều hình ảnh cũng như ấn tượng sâu sắc trong tâm trí khách hàng, đồng thời cũng vì thế mà việc cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm phát hiện hàng nhái, hàng giả cũng không được chú trọng. Những năm gần đây, công tác quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đã được Công ty chú trọng hơn và cố gắng tiếp tục đẩy mạnh.

Với quy mô và điều kiện sản xuất như hiện tại, hàng năm hoạt động quảng cáo chiếm 5% trong tổng số 12% được trích từ doanh thu hoạt động bán hàng dánh cho hoạt động xúc tiến bán. Một số phương tiện quảng cáo hiện công ty đang sử dụng:

- Trên truyền hình: Trong năm 2012, Công ty đã đăng quảng cáo trên kênh truyền hình Hà Nội HN1 với nội dung nhằm giới thiệu, quảng bá, khuyến khích, thuyết phục người tiêu dùng tin dùng sản phẩm của Công ty bằng cách nêu bật lên những ưu điểm của sản phẩm, vào khung gườ 17h đến 19h với thời lượng phát song 15s/lần và mức phí 25 triệu đồng/lần trong vòng 1 tháng từ ngày 10/05 đến 10/06. Quảng cáo trên kênh HN2 từ khung giờ 10h đến 12h với thời lượng phát song 15s/lần và mức phí là 20 triệu đồng/lần trong vòng 10 ngày từ ngày 15/05 đến 30/05. Mỗi kênh sẽ quảng cáo 3 lần.

- Trên internet: Công ty quảng cáo trên trang web tiepthi365.com trong vòng 1 tháng kể từ ngày 15/05 đến 15/06 với giá là 5 triệu/ngày, trên trang thuongmai.biz từ ngày 20/05 đến 30/05 với giá là 2 triệu/ngày.

- Quảng cáo ngoài trời: Qua bảng hiệu, pano áp phích ở các đầu nút giao thông, các đường quốc lộ quan trọng như: Thanh Trì – Lạng Sơn, Thăng Long – Nội Bài, 1A…các trung tâm thương mại, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trên thân xe bus..

Ngoài ra, Công ty còn quảng cáo bằng hình thức marketing trực tiếp như thông qua thư gửi trực tiếp, catalog, thông qua các hội chợ, triển lãm…

Bảng 2.10 Ngân sách hoạt động quảng cáo của Hanosimex từ 2010-2012

Năm Ngân sách quảng cáo Doanh thu bán hàng

2010 16.970.225.461 1.344.043.125.590

2011 20.115.406.715 1.677.421.427.733



2012 21.730.042.638 532.336.154.596

Nguồn: Phòng thương mại

Qua bảng số liệu ta thấy ngân sách quảng cáo của Hanosimex tăng qua các năm 2010, 2011, 2012. Tương ứng với đó là doanh thu qua các năm 2010 và 2011 cũng tăng theo. Ở năm 2012, mặc dù doanh thu giảm ( do thay đổi trong công tác hoạch định tài chính và cơ cấu sản xuất) nhưng lợi nhuận sau thuế vẫn tăng cao (tăng 1.309,4%). Có thể thấy, việc thay đổi chi phí cho hoạt động quảng cáo sẽ góp phần tác động đến hiệu quả làm tăng hay giảm doanh thu bán hàng. Như vậy, Công ty cần có những thông tin và phân tích thị trường chính xác để ra những quyết định hợp lý về ngân sách quảng cáo, giúp nâng cao doanh thu bán hàng cũng như vị thế cạnh tranh của Công ty.

b) Khuyến mại

Nhằm thúc đẩy khách hàng mua và tiêu dùng sản phẩm nhiều hơn, đồng thời lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những người chưa từng sử dụng sản phẩm sẽ dùng thử sản phẩm. Công ty quyết định chọn công cụ khuyến mại: Khách mua hàng có giá trị 1.000.000 VND được tặng 01 áo mưa cao cấp có in logo Công ty trị giá 120.000 VND. Khách mua hàng có giá trị đến 500.000 VND được tặng 01 cốc sứ in logo và hình ảnh sản phẩm Công ty trị giá 50.000 VND. Khách hàng mua hàng có giá trị đến 300.000 VND được tặng 02 khăn 600HT trị giá 30.000 VND.

Thông qua hình thức khuyến mãi, thực chất là một hình thức giảm giá sản phẩm cho khách hàng như các đại lý, các nhà bán lẻ lớn khi mua sản phẩm với số lượng lớn. Đối với các đại lý bán hàng, Công ty luôn thực hiện chính sách hỗ trợ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, Mức hoa hồng cho đại lý từ 2% - 5% giá trị sản phẩm tiêu thụ. Công ty cũng đã bán hàng mức khung tín dụng thương mại hỗ trợ cho các đại lý, mức cấp tín dụng được xác định trên cơ sở doanh số bán hàng hàng tháng, dao động từ 500 triệu đến 3,5 tỷ đồng, đồng thời hỗ trợ giá trì hàng tồn kho và hàng đang đi đường.

Công ty thực hiện khuyến mại vào các thời điểm khi lượng tiêu thụ tăng chậm, doanh số bán thấp (so với nhóm khách hàng và so với đối thủ cạnh tranh), hoặc khi doanh số vẫn tăng nhưng lượng tồn kho quá lớn, hay khi công ty thực hiện chiến dịch quảng vá thương hiệu… Hình thức khuyến mại này không áp dụng vào thời điểm mùa vị do công suất dây chuyền công nghệ và định mức dự trữ.

c) Bán hàng trực tiếp



Công ty bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm và hệ thống kênh phân phối 1 cấp ở khắp các tỉnh, thành phố. Bán hàng trực tiếp đòi hỏi sự sáng tạo cao của người bán hàng. Lực lượng bán hàng của công ty được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ bán hàng, có đầy đủ kiến thức và phẩm chất của người bán hàng như: vui vẻ, cởi mở, nhiệt tình, giao tiếp tốt. Thông qua hình thức xúc tiến bán này các nhân viên phòng kế hoạch thị trường có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng tiềm năng và xác định khách hàng triển vọng. Hàng năm chi phí cho hoạt động bán hàng trực tiếp tại các công ty khá nhỏ.

d) Quan hệ công chúng

Quan hệ công chúng là hoạt động có ý nghĩa lớn trong việc tạo dựng hình ảnh cho Công ty cũng như trong hoạt động xây dựng thương hiệu. Công ty đã thực hiện các chương trình hỗ trợ cho đồng bào bị thiên tai, lũ lụt, tham gia tài trợ các hoạt động từ thiện, tài trợ học bổng cho học sinh nghèo vượt khó ở tỉnh Nghệ An. Hoạt động này không được Công ty thường xuyên chú trọng, tuy nhiên trong những năm gần đây Công ty đã nhận thức được vai trò của hoạt động quan hệ công chúng và đã sử dụng công cụ này một cách thường xuyên hơn.

2.3.2 Phân tích các yếu tố không thuộc hoạt động tiêu thụ

2.3.2.1 Yếu tố sản xuấtCác sản phẩm của Công ty luôn được phòng KCS kiểm tra đánh giá chất lượng

trước khi đưa ra thị trường. Nguyên liệu đầu vào được kiểm tra nghiêm ngặt nhằm đảm bảo chất lượng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng.

Công ty cũng luôn chú trọng trong việc nghiên cứu cải tiến, thiết kế nhằm cho ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường ngày cao. Dây chuyền công nghệ luôn được bảo dưỡng định kỳ nhằm đảm bảo quá trình sản xuất không gặp sự cố, đáp ứng đầy đủ, kịp thời các đơn hàng, tránh sự cố dẫn đến thiếu sản phẩm cung ứng ra thị trường.

Yếu tố này không trực tiếp tác động đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty, nhưng nó cũng góp phần không nhỏ trong việc thúc đẩy thuận lợi trong việc tiêu thụ sản phẩm.



2.3.2.2 Yếu tố nhân sựCông ty đẩy mạnh các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng, đặc biệt nắm bắt các yêu

cầu về kỹ năng tác nghiệp đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001. Kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn đào tạo của Công ty được thực hiện như:

- Đào tạo nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng nhân viên mới sẽ được công ty tổ chức đào tạo để lắm rõ các quy định lao động, trách nhiệm quyền hạn được giao, phương pháp và kỹ năng thực hiện công viêc ISO 9001.

- Đào tạo thường xuyên: Căn cứ vào nhu cầu phát triển của công ty, năng lực, trình độ cán bộ mức độ gắn bó với công ty, công ty vạch ra mức độ đào tạo cử đi đào tạo hay đào tạo tại chỗ.

Việc đào tạo cán bộ, công nhân việc của công ty nó không trực tiếp thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm mà gián tiếp nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ, trình độ cán bộ công nhân viêc cao sẽ giảm chi phí và vận hành dây chuyền tốt hơn sẽ cho ra sản phẩm chất lượng cao hơn và giá thành rẻ hơn, tiêu thụ dễ hơn.

2.3.2.3 Yếu tố tài chính

Trong những năm gần đây công ty luôn phân bổ một lượng không nhỏ cho việc xúc tiến bán của doanh nghiệp. Các chương trình quảng cáo trên tivi hay các chương trình khuyến mại.

Để nhằm thúc đầy mạnh tiêu thụ thì công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ tài chính cho các nhà phân phối để quay vòng vốn, có được hàng cung cấp cho thị trường kịp thời, không gây khan hiếm hàng trên thị trường. Hỗ trợ tài chính cũng làm cho các nhà phân phối tin tưởng và trở thành những nhà phân phối trung thành với công ty.

Công ty cũng cải cách các thủ tục thanh toán nhanh gọn, tạo sự thuận tiện trong việc giao dịch nhanh hơn, không làm mất thời gian của khách hàng.

2.3.3 Nhận xét đánh giá từ các kết quả phân tích môi trường bên trong

Bảng 2.8 Bảng phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong

YẾU TỐ ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU

Ban lãnh đạo - Có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý doanh nghiệp.

- Có uy tín lâu năm trên thương trường, trình độ kỹ thuật công

Ban lãnh đạo vẫn chưa chú trọng đến việc đào tạo thêm lực lượng kỹ thuật viên, kỹ sư tay nghề cao cho quá trình



nghệ cao, có mối quan hệ tốt trong ngành xi măng.

phát triển ở tương lai.

Nghiên cứu thị trường

Đã có phòng marketing, nghiên cứu thị trường riêng biệt.

Thông tin thị trường chậm, năng lực tiếp cận về chiếm lĩnh thị trường còn hạn chế

Sản phẩm

- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000

- Nhãn hiệu được nhiều người biết đến

- Chất lượng cao, chất liệu tốt.

- Khả năng tự thiết kế còn yếu, phần lớn làm theo mẫu mã đặt hàng.

- Mẫu mã chưa phong phú, hấp dẫn

GiáGiá bán cạnh tranh trên thị trường và khu vực.

Chưa quản lý tốt giá bán trên thị trường.

Phân phối - Có chính sách chiết khẩu hợp lý đối với các bên trung gian

- Giao hàng đúng thời gian quy định, đảm bảo đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu cảu khách hàng.

Hệ thống phân phối mới chỉ tập trung ở khu vực miền Bắc.

Xúc tiến bán Tích cực tham gia nhiều hội chợ, triển lãm do ngành tổ chức trong và ngoài nước.

Các chương trình quảng bá hình ảnh trên các loại phương tiện truyền thông vẫn còn hạn chế. Kinh phí đầu tư eo hẹp.

2.4 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ2.4.1 Môi trường vi mô

2.4.1.1 Yếu tố khách hàngMức độ quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp là sự sống còn, đến mức

doanh nghiệp cần phải thành lập các nhóm nghiên cứu “hành vi người tiêu dùng” để biết họ đang nghĩ gì và sẽ quyết định gì.

Khách hàng là những người đang và sẽ mua hàng của Công ty. Khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định đến hoạt động tiêu thụ hàng hóa, cũng như sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, những biến động tâm lý khách



hàng thể hiện qua sự thay đội sở thích, thị hiếu, thói quen…làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên hay giảm đi. Việc định hướng hoạt động kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệp, và thói quen tổ chức dịch vụ phục vụ khách hàng, đánh đúng tâm lý tiêu dùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.

2.4.1.2 Yếu tố đối thủ cạnh tranh

Hiện nay cả nước đã có gần 6000 đơn vị tham gia ngành dệt may, nên Công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt. Về ngành sợi có các Công ty Vinatex Hồng Lĩnh, PVTEX Phú Bài, Texhong Quảng Ninh, Đại Việt... Về dệt có các đối thủ như Dệt 8/3, dệt Thắng Lợi, dệt Thành Công, dệt Thái Tuấn … May có các công ty như: Nhà Bè, may Thăng Long, may Việt Tiến…Nhìn chung các công ty này cạnh tranh mạnh mẽ về mẫu mã, màu sắc, giá cả, đồng thời là thái độ phục vụ khách hàng.

Ngoài ra, Công ty cũng vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty xuất khẩu dệt may của các nước trên thế giới, trong đó phải kể đến Trung Quốc, Malaysia, Bangladesh…Do đó, Công ty cần có chiến lược tiếp thị có hiệu quả để duy trì các khách hàng củ và thu hút thêm khách hàng mới

Bảng 2.11 Bảng so sánh một số đối thủ cạnh tranh tiêu biểu của Hanosimex

trong ngành dệt may

STT

Đối thủ

cạnh

tranh

Điểm mạnh Điểm yếuThị phần

(%)

1 Công ty cổ phần Phong Phú

- Thành lập sớm, có bề dày

truyền thống 50 năm và uy tín trên thị trường. Đặt biệt là lĩnh vực dệt may, bất động sản, đầu tư tài chính.

- Đội ngũ nhân viên có trình độ

chuyên môn cao.- Chất lượng sản phẩm tương

cao, mẫu mã phong phú và dịch vụ chuyên nghiệp.

- Công tác chăm sóc

khách hàng còn yếu đặc biệt còn tư tưởng phân phối độc quyền.

- Mạng lưới phân

phối còn hẹp, chủ yếu tập trung vào khu vực phía Nam.

50



- Tiềm lực tài chính mạnh.

- Có lượng khách hàng truyền

thống lớn cả trong và ngoài nước

2Công ty cổ phần PVTEX Phú Bài

- Có bề dày kinh nghiệm hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nguyên/phụ liệu cho ngành dệt may trong nước và khu vực.

- Đội ngủ nhân viên có trình độ

chuyên môn cao.- Địa bàn cung cấp dịch vụ lớn

- Tài chính tương đối mạnh

- Dịch vụ chăm sóc

khách hàng và tiếp cận khách hàng còn nhiều hạn chế.

- Chiến lược phát

triển địa bàn tại Hà Nội còn yếu và mang tính chất nhỏ lẻ.

36

3

Công ty cổ phần Vinatex Hồng Lĩnh

- Máy móc sản xuất hiện đại.

- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật được

đi đào tạo tại nước ngoài chuyên sâu về ngành dệt may.

- Tiềm lực tài chính tốt

Mới thành lập nên khách hàng chưa biết đến tên tuổi và thương hiệu. Cùng với công tác Marketing còn hạn chế nên chưa tiếp cận đến đại đa số khách hàng.

10

4Công ty cổ phần Đại Việt

- Có hệ thống chính sách về giá

bán và dịch vụ tốt nhất trên thị trường.

- Có sự hỗ trợ mạnh mẽ về của

các chuyên gia nước ngoài.- Nắm bắt tốt xu hướng thời

trang trong và ngoài nước.

- Hệ thống bán hàng

thiếu chuyên nghiệp.

- Chất lượng sản

phẩm chưa cao.

3

5 Các 1



công ty khác

2.4.1.2 Yếu tố nhà cung cấp

Ở Việt Nam, việc sản xuất ra các nguyên liệu cho ngành dệt may vẫn còn rất nhiều hạn chế. Đa số nguyên liệu là do các Công ty tiến hành nhập khẩu từ nước ngoài căn cứ vào hợp đồng mà Công ty đã ký với khách hàng. Tổng công ty CP Dệt May cũng nằm trong tình trạng này. Trên thực tế Công ty luôn tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu mà trong nước có thể sản xuất được với chi phí thấp hơn, kết hợp với các nguyên vật khác mà trong nước không sản xuất ra được để tiến hàng sản xuất ra sản phẩm nhập khẩu nhằm tối đa chi phí tăng sức cạnh tranh của Công ty.

Bảng 2.12 Thực trạng cung ứng nguồn nguyên liệu năm 2012

STT Nguyên liệu Nhập khẩu (%) Trong nước (%)1 Xơ 95 52 Bông 86.5 13.53 Sợi 95 54 Hóa chất, thuốc nhuộm 99 15 Vải 80 20


Qua bảng 2.4 ta thấy các nguyên liệu sản xuất các mặt hàng chính của Công ty chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài. Đặc biệt sản phẩm sợi hiện nay vẫn là mặt hàng chủ đạo của Công ty nhưng nguyên liệu chính của nó là xơ PE chiếm phần lớn là nhập khẩu từ thị trường nước ngoài như Hàn Quốc và Đài Loan chiếm 95%. Nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước không đáng kể chỉ chiếm khoảng 5%. Nguồn nguyên liệu bông trong nước chỉ chiếm 13.5% lượng bông sử dụng. Còn lại đươc nhập khẩu từ các nước Nga, Mỹ, Úc, Tây Phi. Nguyên liệu vải cũng mới chỉ cung cấp được 20% cho ngành may nội địa và xuất khẩu.

Ngoài ra Công ty còn nhập khẩu nhiều loại hóa chất thuốc nhuộm dùng cho các công đoạn tẩy nhuộm, làm bóng vải… và các nguyên liệu khác phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Điều này cho thấy Công ty Dệt May Hà Nội chưa chủ động về mặt nguyên liệu, bị phụ thuộc vào nước ngoài, nên tính chủ động trong sản xuất chưa cao, hiệu quả sản xuất bị hạn chế.

2.4.2 Môi trường vĩ mô



2.4.2.1 Môi trường chính trị - pháp lý

Trong kinh doanh hàng may mặc, môi trường chính trị pháp lý có ảnh hưởng mạnh đến các quyết định của doanh nghiệp. Ở nước ta, nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Do vậy, vai trò của nhà nước đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là rất lớn. Trong những năm qua, dệt may được xác định ngành công nghiệp mũi nhọn nên được Đảng và nhà nước quan tâm. Do đó, đã có rất nhiều chế độ, chính sách, văn bản pháp luật quy định hỗ trợ và tạo điều kiện để phát triển ngành công nghiệp may mặc. Luật đầu tư nước ngoài ra đời tạo điều kiện cho ngành thu hút vốn đầu tư nước ngoài như: cho phép chuyển nhượng 20 trong số 29 mã dệt may vào thị trường EU từ cấp hạn ngạch sang cấp phép tự động, giảm 50% phí đấu thầu hạn ngạch để tăng khả năng cạnh tranh, ưu đãi về thuế theo quy định hiện hành trong lĩnh vực gia công hay sản xuất hàng xuất khẩu, miễn thuế một năm toàn bộ lệ phí hải quan và lệ phí hạn ngạch xuất khẩu…

Ngoài ra, chính phủ còn quy hoạch vùng trồng bông, ban hành chính sách hỗ trợ ngành trồng bông như hỗ trợ vốn dự trữ hạt giống, vốn đầu tư nghiên cứu khoa học và công nghệ…Mặt khác nhà nưới còn giảm thuế nhập khẩu máy móc, thiết bị cho các doanh nghiệp trong ngành cũng như tăng cường hơn nữa công tác quản lý thị trường, xử lý nghiêm minh các trường hợp làm giả hàng nhái nhằm bảo vệ người tiêu dùng cũng như uy tín của doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc.

2.4.2.2 Môi trường kinh tế

Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lại thêm sự cạnh tranh trên thị trường hàng may mặc ngày càng khốc liệt do sự phát triển ồ ạt hàng may giá rẻ của Trung Quốc, Ấn Độ, các nước Đông Nam Á, giá gia công may giảm từ 30 – 50%, thị trường trong nước tràn ngập hàng nhập khẩu, hàng trốn thuế…Thị trường trong nước trầm lắng, tiêu thụ chậm, tồn kho tăng do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu. Các chính sách của Nhà nước mặc dù có hướng tạo điều kiện cho các DN tháo gỡ khó khăn nhưng không giải quyết dứt điềm và kịp thời cho DN cũng với mức lãi suất ngân hàng dù đã được giảm nhưng vẫn duy trì ở mức cao đang là sức ép đối với DN.

Các nhà lãnh đạo tham gia đàm phán Hiệp định đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) đang đưa ra mục tiêu sẽ kết thúc đàm phán vào cuối năm 2013. Hiệp định TPP được ký kết sẽ là cú hích mới cho sự phát triển của ngành cả về số lượng và chất lượng. Số lượng ở đây hàm ý quy mô sản xuất và xuất khẩu, chất lượng là nói tới sự hoàn thiện hơn trong hệ thống sản xuất kinh doanh dệt may Việt Nam, cải



thiệu giá trị gia tăng của sản phẩm. Đồng thời Hiệp định TPP được ký kết sẽ tạo cơ hội cho DN được cạnh tranh lành mạnh hơn, cơ cấu lại khách hàng, lựa chọn khách hàng phù hợp với nội lực của mình.

2.4.2.3 Môi trường công nghệ

Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm đáp ứng tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Sự phát triển của khoa học công nghệ tạo ra một bước đột phá mới đồng thời cũng là mối đe dọa đối với những doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại.

Môi trường công nghệ ở Việt Nam đang có sự biến đổi mạnh mẽ, xu hướng chuyển giao công nghệ từ nước ngoài về là phổ biến, có nhiều lĩnh vực công nghệ có ảnh hưởng như công nghệ cơ khí, tự động hóa xí nghiệp….Một mặt giúp doanh nghiệp mởrộng quy mô sản xuất và tiết kiệm được các chi phí do tổn hao và giảm được ô nhiễm môi trường. Mặt khác buộc các doanh nghiệp phải có biện pháp nhập khẩu và thực hiện vận hành sử dụng một cách hiệu quả hơn.

Nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong việc thực hiện “ Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020. Chính phủ đã tổ chức hội thảo “ Giải pháp trải cắt thông mình từ Italia, tối ưu hóa nguồn lực cho doanh nghiệp ngành may công nghiệp 2012”. Tại hội thảo, các chuyên gia trong và ngoài nước đã giới thiệu các công nghệ mới và hiện đại của ngành dệt may thế giới. Công nghệ trải cắt thông minh trên vải với chế độ hoạt động hoàn toàn tự động hoặc bán tự động, mâm chứa có thể xoay 180 độ dùng cho trải mặt úp mặt, điều này giúp DN yên tâm về sức căng và co lại của vải, làm cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cũng như sức cạnh tranh cao.

2.4.2.4 Môi trường tự nhiên

Mọi ngành sản xuất nói chung và ngành Dệt May nói riêng đều chịu sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên. Khí hậu và đất đai thuận lợi sẽ tạo điều kiện phát triển các cây công nghiệp như Bông, Đay, trồng dâu nuôi tằm…Nước ta nằm ở vùng nhiệt đới gió mùa rất phù hợp với phát triển cây công nghiệp là một yếu tố đầu vào của ngành Dệt May. Khi sợi, bông có năng suất, chất lượng cao thì sản phẩm Dệt May sản xuất ra cũng có chất lượng cao hơn cạnh tranh dễ dàng trên thị trường, nó là yếu tố nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.4.2.5 Môi trường văn hóa xã hội



a) Yếu tố dân cư: Dân cư và cơ cấu dân cư ảnh hưởng rất lớn đến ngành Dệt May. Với số lượng dân cư dồi dào sẽ góp phần thúc đẩy nguồn nhân lực phát triển. Dân số tăng lên nhu cầu về may mặc cũng tăng lên. Do đó ngành Dệt May phải phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng và giải quyết việc làm. Cơ cấu dân cư được chia làm ba loại: cơ cầu dân cư theo độ tuổi, theo nhóm tuổi, theo vùng. Căn cứ vào đó Công ty có định hướng phát triển về sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng khác nhau.

b) Yếu tố thị trường: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt, chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nhu cầu, cơ cấu nhu cầu và xu thế vận động của thị trường đòi hỏi Công ty phải vươn lên và nhờ đó Công nghiệp Dệt May phát triển có hiệu quả. Không có thị trường tiêu thụ thì ngành không thể thu hồi vốn chứ chưa nói đến tái sản xuất mở rộng, dẫn đến phải thu hẹp sản xuất hoặc sản xuất cầm chừng không thể phát triển được. Mở rộng thị trường là vừa tăng thêm thị phần vừa học hỏi được kinh nghiệp trong sản xuất và chuyển giao công nghệ hiện đại và từ đó làm tăng khả năng sản xuất và cung cấp của Công ty. Trong xã hội ngày nay nhu cầu “ăn ngon mặc đẹp” ngày càng thể hiện rõ đặc biệt là giới trẻ, đây cũng là một thị trường tiêu thụ hàng Dệt May rất lớn. Ngoài ra, do lợi thế về giá lao động thấp nên nếu ngành Dệt May được đầu tư thích đáng thì sản phẩm Dệt May Việt Nam sẽ có sức cạnh tranh trên thị trường thế giới.

c) Yếu tố văn hóa: Văn hóa lịch sử truyền thống, phong tục tập quán, con người ảnh hưởng trực tiếp đến cách sống, cách ăn mặc, phương thức sản xuất của ngành. Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm dệt may rất phong phú và đa dạng. Kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo. Thêm vào đó, xu hướng và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặc cũng có sự biến đối liên tục. Nếu doanh nghiệp không chú trọng đầu tư đúng mực cho công tác thiết kế sẽ nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Hàng may mặc Trung Quốc với giá thành rẻ và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may mặc nội địa. Tuy nhiên người Việt Nam vẫn có tâm lý “ăn chắc mặc bền” nên những sản phẩm chất lượng tốt của Công ty vẫn được nhiều người tin dùng. Đây là một thuận lợi cho Công ty khi muốn chiếm lại thị trường nội địa hiến đang bị hàng Trung Quốc tấn công và thống trị.

2.4.3 Nhận xét đánh giá từ các kết quả phân tích môi trường bên ngoài

Bảng 2.13 Bảng phân tích tổng hợp cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp



YẾU TỐ CƠ HỘI ĐE DỌA

Kinh tế

- Nền kinh tế tăng trưởng ổn định trong 2 năm vừa qua.

- Môi trường kinh doanh trong nước dần minh bạch hơn, được đối xử bình đẳng theo các quy định WTO

Cuối năm 2011 có lạm phát tăng cao, các dự án không huy động được vốn đầu tư.

Chính trị - Pháp luật

Tình hình chính trị ổn định là yếu tố quan trọng cho các doanh nghiệp tập trung sản xuất kinh doanh.

Hệ thông hành lang pháp lý còn nhiều hạn chế. Thủ tục còn phức tạp gây khó khăn trong triển khai các dự án đầu tư.

Công nghệ

Đầu tư chuyển giao thiết bị và công nghệ từ nước ngoài, nâng cao năng lực thiết kế, năng suất lao động, giảm lãng phí tiêu hao nguyên vật liệu.

Công nghệ vẫn còn lạc hậu

Văn hóa xã hội

- Mức sống và thu nhập ngày càng tăng khiến cho nhu cầu cao về may mặc và làm đẹp ngày càng tăng.

- Chuyển biến tích cực trong tâm lý của người tiêu dùng “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”

- Tâm lý sính ngoại

- Khủng hoảng kinh tế người dân thắt chặt chi tiêu.

Nhân khẩu

- Dân số tăng nhanh, tỷ lệ đô thị hóa cũng tăng mạnh nên dự báo thị trường sẽ phát triển trong thời gian tới.

- Lao động có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ nhỏ.

- Mức ổn định của nguồn lao



- Nguồn lao động dồi dào, khéo léo

động không cao

Môi trường tự nhiên

Khí hậu và đất đai thuận lợi sẽ tạo điều kiện phát triển các cây công nghiệp như Bông, Đay, trồng dâu nuôi tằm

Nguyên phụ liệu chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài.

Đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp đưa ra được các chính sách về giá, xúc tiến bán để cạnh tranh với các nhãn hiệu khác trên thị trường

- Ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ ngay cả trong khu vực của mình.

- Cạnh tranh không lành mạnh cũng xuất hiện ngày càng nhiều.

- Năng lực cạnh tranh kém

2.5 Nhận xét, đánh giá chung về tình hình tiêu thụ và nhân tố ảnh hưởng

Năm 2012 nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, tăng trưởng kinh tế toàn cầu giảm mạnh, tác động tiêu cực đến nền kinh tế nước ta nhất là thị trường dệt may khi thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ. Các doanh nghiệp đều thiếu đơn hàng, nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất, giảm giờ làm thậm chí phải đóng cửa dừng hoạt động.

Thị trường tiêu thụ trong nước chưa có dấu hiệu phục hồi, tiêu thụ chậm, hàng tồn kho tăng cao do thu nhập của người dân khó khăn bắt buộc phải thắt chặt chi tiêu trong khi nhà nước từng bước thả nổi giá điện, xăng dầu, tỷ giá hối đoái, cắt giảm thuế nhập khẩu…theo cam kết khi gia nhập WTO. Lãi suất vay giảm nhưng các vật tư đầu vào đều tăng, lương cơ bản tăng cao trong khi giá bán các sản phẩm may mặc đều giảm.

Ngoài các khó khăn chung, Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội có những khó khăn đặc thù riêng ảnh hưởng đến SXKD:



- Tiến độ các dự án từ năm 2012 không đúng yêu cầu do bị ảnh hưởng các yếu tố như trượt giá, tiến độ giải ngân, nguồn vốn.

- Nguyên liệu bông tồn năm 2012 vẫn còn sản xuất đến giữa năm 2013 mới kết thúc nên ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD chung.

- Nguồn nhân lực sau di dời vừa thiếu vừa yếu chưa đáp ứng yêu cầu phát triển là những khó khăn thách thức lớn trong năm 2014.

- Do quản lý tiến độ di dời kém nên phát sinh nhiều chi phí, chất lượng thiết bị lưu kho bị ảnh hưởng, thị trường tiêu thụ cả xuất khẩu và nội địa đều mất một số các khách hàng lớn.

Điểm mạnh:- Công tác điều hành chủ động quyết liệt hơn so với các năm trước đây đưa

đến kết quả SXKD khả quan, đảm bảo tiến độ đầu tư của các dự án Nhà máy May Đồng Văn, Nhà may Sợi Đồng Văn, Nhà máy May Nam Đàn, dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng tại Nhà máy Sợi Bắc Ninh, Công ty CP Dệt May Hoàng Thị Loan.

- Phục hồi được thị trường sợi, làm tốt công tác chuẩn bị thị trường và khách hàng cho Nhà máy Sợi Đồng Văn.

- Giám sát chặt chẽ, minh bạch, rõ ràng, chấn chỉnh kịp thời các đơn vị thành viên về SXKD, quản lý tài chính, ứng phó với khó khăn.

- Áp dụng nhiều chính sách, chế độ đối với người lao động, tuyển dụng và đào tạo đủ lao động cho các nhà máy mới đi vào hoạt động.

Điểm yếu:- Công tác quản lý, quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh chưa tốt nên chi

phí sản xuất cao, làm giá thành sản phẩm sản xuất cao, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất.

- Công tác thị trường sản phẩm May chưa tốt, thị trường xuất khẩu chủ yếu làm gia công cho các doanh nghiệp nước ngoài nên rất thiệt thòi trong việc phân phối GTGT, phải chia sẻ thị trường nội địa cho các đối thủ nước ngoài, chưa có nhiều đơn hàng FOB, chưa sử dụng hiệu quả chuỗi liên kết nội bộ sợi – dệt – may. Thị trường nội địa chưa phát huy được thế mạnh của thương hiệu Hanosimex, chưa đưa được sản phẩm đặc trưng ra thị trường.

- Công tác thị trường sản phẩm dệt kim còn kém, sản xuất luôn non tải, đơn hàng nhỏ lẻ không ổn định hiệu quả thấp.



PHẦN 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM

3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

3.1.1 Đặc điểm tình hình trong những năm tới. Thuận lợi Do ảnh hưởng của hiệp định TPP có sự dịch chuyển đầu tư ngành dệt may vào

Việt Nam. Một số dự án đầu tư, hợp tác đầu tư của Tổng công ty đi vào hoạt động: Nhà

máy Sợi Đồng Văn, nhà máy May Nam Đàn tăng sản lượng sản xuất sợi 4000 Tấn/năm, sản phẩm May tăng 500.000 sản phẩm quy đổi năm 2013.

Hệ thống quản lý của TCT đã được cải tiến theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Đã ổn định và phát triển lực lượng sản xuất tại TCT và các công ty con. Có thuận lợi trong việc tiếp cận được nguồn vốn từ chuyển đổi mục đích sử dụng đất.

Khó khăn Nền kinh tế thế giới và Việt Nam chưa ngăn được đà tuột dốc ảnh hưởng tiêu

cực đến các ngành kinh tế nói chung và dệt may nói riêng. Bên cạnh các khó khăn chung, năm 2013 Tổng công ty còn có các khó khăn đặc

thù riêng: lực lượng lao động có trình độ, tay nghề cao mất nhiều sau di dời, hệ thống quản lý mới sắp xếp lại cho tinh gọn nhưng địa bàn hoạt động lại rộng hơn nên chưa thích nghi hoàn toàn. Một số các công ty con và công ty góp vốn hoạt động chưa hiệu quả.

3.1.2 Xu hướng phát triển ngành dệt may trong những năm tới Phát triển ngành Dệt May theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa nhằm tạo

ra bước nhảy vọt về chất và lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho ngành Dệt May Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục những điểm yếu của ngành Dệt May là thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu vừa không kịp thời.

Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm trong ngành.



Phát triển ngành Dệt May phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô nhiễm vào các khu, cụm công nghiệp tập trung để tạo điều kiện xử lý môi trường. Chuyển các doanh nghiệp Dệt May sử dụng nhiều lao động về vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang Dệt May tại các đô thị và thành phố lớn.

Đa dạng hóa sở hữu và loại hình doanh nghiệp trong ngành Dệt May, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để đầu tư phát triển Dệt May Việt Nam. Trong đó chú trọng kêu gọi những nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà các nhà đầu tư trong nước còn non yếu và thiếu kinh nghiệm.

Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bền vững của ngành Dệt May Việt Nam. Trong đó chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề chuyên sâu.

3.1.3 Mục tiêu chiến lược của công ty trong những năm tới Tổ chức lại hệ thống quản lý theo hướng tinh gọn và hiệu quả, năm 2013 đã

thực hiện ở cấp Tổng công ty sang năm 2014 tiếp tục thực hiện đến cấp trung gian và cấp thừa hành của các công ty.

Phát triển và phân phối lại lực lượng sản xuất, giảm tối đa các thiết bị ngừng sản xuất, giảm thiểu thiệt hại các dự án đầu tư dang dở ( Đồng Văn 2012, Nam Đàn 2013). Đánh giá lợi thế cạnh tranh vùng miền để xác định điểm đầu tư phát triển.

Tăng cường liên kết các Công ty trong hệ thống Hanosimex, sử dụng hiệu quả chuỗi cung ưng nội bộ sợi – dệt – may.

Phát triển sản phẩm mới có tính khác biệt, bán sản phẩm may từ thiết kế ODM. Cân đối các nguồn vốn trong toàn bộ hệ thống, vốn hoạt động sản xuất kinh

doanh, vốn đầu tư. Phát triển hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm giữ vững và củng cố vị

trí doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam. Có phương hướng đầu tư hợp lý để nhập khẩu công nghệ đưa ra các dây chuyền

sản xuất hiện đại đáp ứng nhu cầu các sản phẩm chất lượng cao, thỏa mãn khách hàng.

Mở rộng thị trường trong nước, tăng quy mô về sản lượng và chất lượng, đủ sức cạnh tranh với hàng lậu, với việc phát triển hơn nữa thương hiệu và hạ giá thành cho phù hợp với nhu cầu.



Tăng phần trăm tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu nhằm phát triển vốn tự có, giảm bớt vốn đi vay nhằm giảm chi phí và chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các tiêu chí: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm mỗi năm phấn đấu tăng trên 20% Tổng doanh thu phấn đấu năm 2014 là 729.300 triệu đồng trở lên Thu nhập bình quân mỗi năm tăng 15% trở lên Lao động duy trì bình quân 5400 – 5700 người

3.2 Một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ tại Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội

3.2.1. Biện pháp 1: Mở thêm cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty ở khu vực Miền Trung và miền Nam vào năm 2014

3.2.1.1 Mục đích của biện pháp Phục vụ nhanh chóng, kịp thời các nhu cầu của khách hàng trong khu vực. Có cơ hội tiếp xúc nhiều hơn với khách hàng, tiếp nhận những phản hồi của

khách hàng…từ đó giúp Công ty có những chính sách về sản phẩm phù hợp, đáp ứng mọi thị hiếu của khách hàng. Qua đó, giúp Công ty thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm.

Mở rộng mạng lưới phân phối hơn, làm tăng uy tín của Công ty và cũng là cơ hội quảng bá hình ảnh, thương hiệu cho Công ty.

Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, thị phần và lợi nhuận cho Công ty.

3.2.1.2 Căn cứ đề ra biện phápNhư thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực đã phân tích, hiện nay,

việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu tập trung vào khu vực phía Bắc. Trong khi khu vực miền Trung và khu vực miền Nam, với dân số hơn 60 triệu dân, mức sống và thu nhập của người dân ngày càng tăng lên sẽ khiến cho nhu cầu đối với các sản phẩm may mặc ngày càng tăng, đặc biệt là các sản phẩm trung và cao cấp, đây hẳn là thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết.

Hàng may mặc của Hanosimex ngày càng được sự tín nhiệm của khách hàng cả trong và ngoài nước với chất lượng sản phẩm tốt, mềm mại, thoáng mát, tiện dụng với nhiều kiểu dáng bắt mắt, phù hợp với mọi lứa tuổi, rất thích hiệu hợp nhiệt độ nóng ẩm, mưa nhiều ở khu vực miền Trung và miền Nam. Các sản phẩm dệt kim như áo Pull, Tshirt, quần áo thể thao, khăn bông…được người tiêu dùng trong nước ưa



chuộng, trong đó đặc biệt là hai dòng sản phẩm thời trang cao cấp mang nhãn hiệu JUMP, BLOOM.

Mặc dù doanh thu tiêu thụ mặt hàng may liên tục giảm do vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh trên thị trường trong và ngoài nước. Đặc biệt là sự gia tăng ồ ạt của các mặt hàng may mặc không rõ nguồn gốc xuất xứ tràn ngập thị trường, các mặt hàng gia công từ Trung Quốc như cơn sóng thần làm mưa làm gió suốt thời gian qua. Song với nhận thức ngày càng cao của người dân và sức lan tỏa mạnh mẽ của cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, Công ty cần mạnh dạn đầu tư sản xuất cho tiêu thụ nội địa, đặc biệt là khu vực miền Trung và miền Nam, mở rộng phát triển hệ thống kênh phân phối, cửa hàng riêng rộng khắp cả nước, thuê nhiều mặt bằng lớn ở những vị trí đắc địa trên các tuyến phố trung tâm, trong các trung tâm thương mại lớn để xúc tiến hình ảnh và bán hàng.

3.2.1.3 Nội dung của biện phápMở cửa thêm các chi nhánh kiêm cửa hàng giới thiệu và bán hàng tại 2 khu vực

miền Trung và miền Nam. Cụ thể như sau:

Miền Trung: đặt thêm chi nhánh tại các tỉnh Đà Nẵng, Khánh Hòa Miền Nam: đặt thêm chi nhánh tại các tỉnh Bình Phước, Tiền Giang

3.2.1.4 Ước tính chi phí và hiệu quảa) Ước tính chi phí

Bảng 3.1 Bảng tổng hợp chi phí một cửa hàng

Đơn vị tính: Triệu đồng

TT Chi phí Diễn giải Thành tiền

1 Thuê nhà 300 m2 , 1 năm 360

2 Sửa chữa nhà 1 cửa hàng 450

3 Mua xe chở hàng 2 xe contener, 15 tấn 2.400

4 Mua máy vi tính 2 bộ máy để bàn 20

5 Làm thủ tục thuê nhà 1 cửa hàng 10

6 Nhân công 1 năm 600

2 nhân viên quản lý 48

2 kế toán kiêm bán hàng 72

10 nhân công bốc hàng 360

4 nhân viên lái xe (2 chính +2 phụ) 120



7 Khấu hao TSCĐ 1 năm 325

8 Chi phí khác 1 năm 240

Tổng 4.405

Chi phí cho 4 cửa hàng: 4.405*4 = 16.180 triệu đồng/năm

b) Ước tính doanh thu trong năm 2014

Đơn vị Miền Trung Miền Nam Tổng

Doanh thu triệu đồng 184.602 170.616 355.218

c) Hiệu quả dự kiến của biện pháp 1

Bảng 3.2 Hiệu quả dự kiến của biện pháp 1


TT Chỉ tiêu Diễn giải Thành tiền

1 Tổng doanh thu 4 cửa hàng 355.218

2 Giá vốn hàng bán 60% doanh thu 213.131

3 Tổng Chi phí 26.837

Chi phí cửa hàng 4 cửa hàng 16.180

Chi phí vận chuyển bằng đường sắt 3% doanh thu 10.657

4 Lợi nhuận trước thuế (1) - (2) - (3) 115.250

5 Lợi nhuận sau thuế (4)*0.75 86.438

3.2.2 Biện pháp 2: Tổ chức chương trình Hội nghị khách hàng hàng năm giữa các nhà phân phối của Công ty

3.2.2.1 Mục đích của biện pháp Giao lưu gặp gỡ giữa các nhà phân phối nhằm thắt chặt mối quan hệ.

Cùng với nhà phân phối bàn về một số chính sách phân phối của công ty.

Thông qua các đại lý để tìm hiểu nhu cầu mong muốn của khách hàng.

3.2.2.2 Căn cứ đề ra biện phápHội nghị là nơi gặp gỡ, trao đổi trực tiếp giữa các nhà lãnh đạo sản xuất, phân

phối để từ đó mỗi bên có thể tự hoàn thiện, tạo cầu nối vững chắc cho hoạt động sản



xuất và kinh doanh phát triển. Điều này làm nên sự khác biệt của chương trình kết nối cung cầu hàng hóa, được các DN trông chờ nhất trong năm.

Trong quá trình gặp gỡ và trao đổi, nhà phân phối sẽ thông báo cụ thể đến Công ty về tiêu chí hàng hóa, bao bì, chất lượng mẫu mã sản phẩm cho phú hợp với điều kiện kinh doanh. Nếu sản phẩm chưa đảm bảo các tiêu chí, các nhà phân phối sẽ hưỡng dẫn và hỗ trợ để giúp nhà sản xuất định hướng sản xuất tốt hơn.

Từ hội nghị này, Công ty và các nhà phân phối sẽ thống nhất được phương thức thu mua, quy cách, chất lượng, mẫu mã, số lượng, thương hiệu, giá cả, cách thức giao nhận sản phẩm vào hệ thống phân phối. Đây cũng là dịp để Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, giúp cho bên sản xuất hiểu hơn về lợi ích của sự hợp tác liên kết, qua đó cải tiến quy trình sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật, đảm bảo chất lượng.

3.2.2.3 Nội dung của biện phápa) Đối tượng: Tất cả các thành viên của các nhà phân phối trong cả nước.

b) Thông báo:

Công ty có chính sách hỗ trợ đi lại cho các thành viên: 2 triệu/nhà phân phối.

Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm.

Gửi thư mời tất cả các nhà phân phối của công ty trước ngày 20/01/2014.

Trước thời gian diễn ra buổi họp mặt một tuần và ba ngày thì phải có một cuộc điện thoại nhắc nhở về buổi họp mặt.

c) Yêu cầu

Các thành viên đến họp phải tuân thủ các quy định sau:

Đến đúng giờ của ban tổ chức.

Tôn trọng sự chỉ đạo của ban tổ chức trong suốt thời gian diễn ra buổi họp mặt

Mang theo giấy mời.

Các thành viên tham gia cần đăng ký với ban tổ chức trước ngày 27/01/2014.

d) Địa điểm dự kiến: Khách sạn Daewoo – Hà Nộie) Thời gian dự kiến: 8h00 đến 12h00 ngày 30 tháng 02 năm 2014.f) Bên công ty bao gồm các thành viên

Ban giám đốc: Giám đốc công ty, Phó giám đốc công ty phụ trách kinh doanh.

Các trưởng phòng: Tài chính kế toán, kinh doanh, tổ chức hành chính.

g) Ban tổ chức



Nhiệm vụ của ban tổ chức là lập kế hoạch, bàn bạc, thống nhất và điều hành, duy trì trong quá trình cuộc họp, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên.

h) Ban hậu cần: Các nhân viên của khách sạn, nhân viên của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ:

Chuẩn bị vật dụng cần thiết cho buổi lễ.

Chuẩn bị bữa trưa, nghe theo sự chỉ đạo của ban tổ chức.

i) Ban thanh toán: Hai nhân viên của phòng tài chính kế toán

Nhiệm vụ:

Lập danh sách khách mời đến tham dự.

Thanh toán, ghi lại các khoản chi tiêu, lấy hóa đơn.

3.2.2.4 Ước tính chi phí và hiệu quả dự kiếna) Ước tính chi phí

Công ty hiện có 110 nhà phân phối, đại lý. Với mỗi nhà phân phối, đại lý cử 2 người thì dự kiến số lượng người tham dự sẽ là 220 người. Như vậy ta có thể tính các chi phí như sau:

Bảng 3.3 Bảng tổng hợp chi phí chương trình

Đơn vị tính: Đồng

Stt Tên chi phí Đơn giá Số lượng Chi phí

1 Gửi thư mời 2.000 110 220.000

2 Gọi điện mời 500.000

3 Thuê phòng họp 30.000.000 1 phòng/ngày 30.000.000

4 Tiệc liên hoan hội nghị 500.000 220 suất 110.000.000

5 Xăng xe và lái xe hội nghị 5.000.000 3 xe 15.000.000

6 Thưởng nhân viên 3.000.000 20 người 60.000.000

7 Hỗ trợ đi lại nhà phân phối 500.000 110 55.000.000

8 Khác 20.000.000



Tổng cộng 290.720.000

b) Hiệu quả dự kiến của biện pháp 2 Thể hiện sự khích lệ quan tâm đến các nhà phân phối

Tạo mối quan hệ với nhà phân phối, đồng thời tạo điều kiện các nhà phân phối có cơ hội giao lưu học hỏi kinh nghiệm của nhà phân phối khác.

Các hoạt động tổ chức họp giữa các nhà phân phối và đại lý có thể cho công ty biết được tình tiêu thụ sản phẩm của công ty, chất lượng của sản phẩm theo ý kiến của khách hàng và những kiến nghị của khách hàng sẽ được phản ánh lên công ty để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế.

Bảng 3.4 Hiệu quả dự kiến của biện pháp 2Đơn vị tính: Triệu đồng

Stt Chỉ tiêu Giá trị

1 Doanh thu tăng thêm do tổ chức hội nghị khách hàng (3%) 15.970

2 Giá vốn hàng bán tăng thêm (70% doanh thu tăng thêm) 11.179

3 Lợi nhuận gộp tăng thêm (3 = 1 – 2) 4.773

4 Tổng chi phí của biện pháp 290,7

5 Lợi nhuận tăng thêm (5 = 3 – 4) 4.482,3

3.3 Tổng hợp hiệu quả các biện phápHai biện pháp trên đều dựa trên cơ sở và tận dụng các cơ hội hiện có để khắc

phục các điểm yếu của Công ty, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, thâm nhập thị trường của sản phẩm Hanosimex, giúp Công ty chiếm lĩnh thị trường tốt hơn. Biện pháp này cũng dựa trên nền tảng chung đó là sử dụng các sản phẩm hiện có của Công ty để thâm nhập các thị trường mới, mà tại đó sản phẩm của Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.



Bảng 3.5 Bảng tổng hợp hiệu quả của các biện pháp


Biện pháp Doanh thu tăng thêm

Giá vốn hàng bán

Chi phí tăng thêm

Lợi nhuận tăng thêm

(1) (2) (3) (4) =( 1) – (2) – (3)

Biện pháp 1 355.218 213.131 26.837 115.250

Biện pháp 2 15.970 11.179 290,7 4.482,3

Tổng cộng 371.188 224.310 27.092,7 119.732,3

Qua bảng 3.5 ta thấy, nếu doanh nghiệp đầu tư vào hai biện pháp trên thì kết quả mà biện pháp mang lại như sau: Doanh thu dự kiến tăng thêm 371.188 triệu đồng, lợi nhuận tăng thêm do các biện pháp này dự kiến là 119.732,3 triệu đồng.

3.4 Một số biện pháp khác

3.4.1 Giải pháp về xây dựng sản phẩm chiến lược và đa dạng hóa sản phẩmTập trung phát triển 2 nhóm sản phẩm chiến lược chính là Sợi và sản phẩm may

Dệt Kim, trong đó doanh thu sợi không quá 40%. Nhóm sản phẩm sợi cần tập trung vào các mặt hàng có giá trị gia tăng cao như: sợi bông chải kỹ, sợi T/C chải kỹ chỉ số cao, sợi Slub,… với số lượng đủ để chiếm lĩnh thị trường. Phấn đầu để nâng chỉ số sợi nồi cọc bình quân lên Ne40 vào 2014 và Ne45 vào 2020 (hiện mới đạt ~ Ne34).

Từng bước phát triển dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa, kho bãi và nghiên cứu để mở thêm các lĩnh vực mới như: Đào tạo nghề dệt may, lắp đặt bảo dưỡng thiết bị dệt máy, văn phòng cho thuê, vận tải taxi, siêu thị, xuất nhập khẩu hàng hóa…xây dựng và phát triển các khu, cụm công nghiệp dệt may.

3.4.2 Giải pháp đầu tư thiết bị và nguồn cung ứng nguyên phụ liệu bền vững

Kết hợp với di dời sản xuất ra khỏi nội thành Hà Nội, xây dựng và hiện đại hóa các dự án đầu tư trong lĩnh vực sợi, may mặc xuất khẩu nhằm đảm bảo duy trì, phát triển thị trường.



Mạnh dạn lựa chọn các thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và áp dụng các thành tựu mới về công nghệ thông tin vào quản trị sản xuất để tạo ra các sản phẩm đột phá về tính năng, chất lượng.

Tham gia góp cổ phần vào các đơn vị cung ứng nguyên phụ liệu dệt may như: Công ty CP phát triển nguyên liệu dệt may (VinatexMat); Công ty CP hóa dầu và xơ sợi tổng hợp (PVtex),… để được cung ứng nguyên phụ liệu kịp thời, ổn định.

Đầu tư xây dựng hệ thống các nhà cung cấp chiến lược về nguyên, phụ liệu bông xơ, vải…trong và ngoài nước để đáp ứng nhu cầu sản xuất của toàn hệ thống với chất lượng ổn định và giá thành hợp lý.

Đặc biệt chú ý tới việc phát triển vùng nguyên liệu bông ở Hạ Lào và Đông Bắc Campuchia với quy mô lơn, đáp ưng nhu cầu bông sợi của Tổng công ty và hướng tới xuất khẩu như là một giải pháp chủ yếu để phát triển Tổng công ty lâu dài và bền vững, có hiệu quả. Vấn đề này có tầm quan trọng đặc biệt không chỉ cho riêng Tổng công ty HANOSIMEX. Đây gần như là một cơ hội cuối cùng để ngành dệt may Việt Nam có thể hoàn toàn chủ động được nguyên liệu bông của mình và cần được triển khai nhanh trong 1 – 2 năm khi những vùng đất này còn chưa được khai phá.

3.4.3 Giải pháp về mở rộng thị trường và phát triển thương hiệuĐổi mới phương thức tiếp thị và tận dụng mọi cơ hội để mở thêm thị trường các

mặt hàng bông, sợi, vải, hàng may mặc. Tăng cường công tác tư vấn pháp luật thương mại quốc tế, đặc biệt là chủ động đối phó với các rào cản kỹ thuật mới của các nước nhập khẩu.

Đẩy mạnh công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm, bao bì, nhãn mác, đa dạng hóa và nâng cao đẳng cấp mặt hàng…, tổ chức mạng lưới đại lý và cửa hàng tiêu thụ sản phẩm bán lẻ trong nước nhằm khai thác sức mua của thị trường nội địa hơn 90 triệu dân và quảng bá thương hiệu, hình ảnh Hanosimex trên thị trường trong nước.

Đổi mới trong công tác quản trị thương hiệu “ HANOSIMEX”. Giao quyền chủ động cho các đơn vị thành viên trong việc sử dụng các nhãn hiệu đã có cùng như thiết kế, phát triển các nhãn hiệu mới tại thị trường nội địa. Ngừng sử dụng các nhãn hiệu đó khi thị trường không chấp nhận.

Thống nhất thể hiện thương hiệu “HANOSIMEX” trong toàn bộ hệ thống gồm: Logo; Biển hiệu cửa hàng, đại lý độc quyền; Đồng phục nhân viên tiếp thị, bán hàng.



Mở các khóa đào tạo về soạn thảo, đàm phán và giải quyết các tranh chấp hợp đồng. Thiết kế và phân tích vải, kỹ năng quản lý sản xuất, kỹ năng bán hàng (gồm các kỹ năng thiết kế, làm mẫu, bán hàng, kiến thức về tiêu chuẩn nguyên liệu, sản phẩm, tiêu chuẩn môi trường và lao động) và đẩy mạnh các hoạt động thiết kế mẫu mốt, cung ứng nguyên phụ liệu, xúc tiến thương mại.

Nâng cao vai trò của thương hiệu trong quá trình phát triển của từng doanh nghiệp gắn liền trong hệ thống Hanosimex, kết hợp với xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm độc đáo để từng bước đưa thương hiệu “Hanosimex” trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu khu vực và châu Á vào năm 2020.

Tăng cường công tác các biện pháp chống hàng giả, hàng nhái thông qua: Các triển lãm hàng giả - hàng thật; Tem chống hàng giả; Quản lý chặt chẽ các nhãn mác, bao bì tại doanh nghiệp và tại các sơ sở sản xuất nhãn mác



KẾT LUẬN

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm luôn cần thiết, không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội cũng vậy, vai trò của tiêu thụ sản phẩm là hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự sống còn và thịnh suy của Công ty. Vì vậy, việc phải thường xuyên phân tích tình hình tiêu thụ nhằm tận dụng được cơ hội và tìm ra điểm mạnh để phát huy, đồng thời tìm ra những hạn chế để đưa ra biện pháp khắc phục mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.

Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội là một doanh nghiệp lớn, có truyền thống trong ngành Dệt May Việt Nam, thời gian qua đã có nhiều sự đổi mới và tiến bộ. Tuy nhiên, giống như bất kỳ doanh nghiệp khác, Công ty cũng gặp khó khăn trong việc tiêu thụ và phát triển thị trường. Do vậy, việc chọn đề tài tốt nghiệp của em xuất phát từ việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm đối với Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập nền kinh tế khu vực và quốc tế.

Trong khuôn khổ của đồ án này, em đã tiến hành phân tích các biến động của kết quả tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây. Phân tích chi tiết kết quả theo từng loại sản phẩm, theo kênh phân phối và theo khu vực địa lý, từ đó nêu ra các nguyên nhân về thực trạng để có phương hướng giải quyết. Bên canh đó, từ việc phân tích các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động lên kết quả tiêu thu, nêu lên các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Từ việc phân tích này, em đã đề xuất được một số biện pháp nhằm nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm cua Công ty.

Mặc dù có nhiều có gắng trong việc nghiên cứu, tìm hiểu để hoàn thành đồ án. Song do trình độ, khả năng và thời gian có hạn nên đồ án này không thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo để đồ án tốt nghiệp này được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội, và đặc biệt là cô giáo hưỡng dẫn: Th.s Nguyễn Thanh Hương đã nhiệt tình hưỡng dẫn và chỉ bảo để em có thể hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn!


Economy & Finance

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ TẠI TỔNG CÔNG TY CP DỆT MAY HÀ NỘI