Upload
progesasrl
View
270
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Mantova 1 Dicembre 2010Crotti Riccardo
Forum Day (Risk & Performance Management)Priorità per la finanza e la tesoreria – Organizzazione e Risorse
Crisi e Risanamento
Siamo di fronte (davanti in mezzo o dietro) non a UNA CRISI ma
ALLA CRISI:
Crisi diversa dalle altre prima finanziaria e poi economica.
La crisi ci ha portato al “ritorno ai sani principi fondamentali della gestione”
(il periodo trascorso è stato in alcuni casi di forte disattenzione ad una
gestione ordinata del business)
• Banche• Investimenti
a rischio• Aziende
Macroeconomia La crisi finanziaria
• Banche • Imprese• Famiglie
Prestiti
RaccoltaPrestiti
RaccoltaPrestiti
Consulenza
Derivati
Bilanci Bancari Bilanci Bancari
< ROE
Evoluzione del settore “Banche commerciali”
Evoluzione
delle Banche
Perdita di
conoscenza diretta
con il ricambio
generazionale
Perdita di
conoscenza diretta
con il ricambio
generazionale
Rallentamento attività
commerciale
(poco redditizia)
Rallentamento attività
commerciale
(poco redditizia)
delle Banche
commerciali
Spersonalizzazione
delle decisioni (Basilea
2)
Spersonalizzazione
delle decisioni (Basilea
2)
Difficoltà a comprendere le
esigenze d’impresa
Difficoltà a comprendere le
esigenze d’impresa
Fase 2
Fase 3
Il riordinamento del settore delle banche commerciali
•Veicolato alle imprese
•Raggiungimento di un nuovo equilibrio
Fase 1
•Partirà da un nuovo quadro normativo
•Consapevolezza punti di debolezza
•Farà leva su nuovi obiettivi strategici
•Richiederà nuove organizzazioni e competenze
Il mercato del credito oggi Una situazione fisiologica
Stretta creditizia che rende difficile
reperire fondi (alle imprese ma
anche alle banche)
Avversione al rischio
(esasperata)
Effetto concorrenza con i fabbisogni
finanziari del settore pubblico
Crisi reale che impatta il sistema economico
Le imprese Minacce ed opportunità
La minaccia può essere trasformata in opportunità:
Il sistema ha preso coscienza della insostenibilità della situazione.
Elementi di mercato:
Nuova velocità dei mercati
L’intensificazione del grado di competizione
Restringimento degli orizzonti temporali (per fare proiezioni affidabili)
Maggiore incertezza delle previsioni ma sempre minore affidabilità
delle performance basate sul passato flessibilità e rapidità
Serve un dialogo
chiaro e trasparente
Serve diversificare le fonti di
finanziamento per il breve, m/l
termine
Le imprese Un mondo in apnea
Aumentano la richiesta di garanzie
Aumentano gli spread
Aumenta il COSTO della finanza a fronte del RISCHIO di fare IMPRESA
La patologia del passato ha lasciato
pesanti effetti negativi ma anche
stimoli ed opportunità
Necessità di far affluire credito al
Non tutti i problemi sono stati
supreati, forse il peggio è alle spalle
Necessità di cambiare rotta
Necessità di far affluire credito al
sistema di imprese per far ripartire
la crescita
Controllo della filiera dei clienti e
fornitori (monitoraggio anche
finanziario e liquidità)
Ottimizzazione della
finanza a supporto
del business
Le IMPRESE devono ottimizzare la propria FINANZA che diventa sempre più stategica
Fattori chiave di successo frequenze di citazione (%)
40
50
60
70
0
10
20
30
Innovazione
Soddisfazione
Efficienza
Capacità fin
anziaria
Acquisizioni e fusioni
Oggi
2015
FONTE: Strategy Future Makers
CAMPIONE: medie/grandi imprese
Le competenze manageriali
4,64,5 4,5
4,4
3,8
3,5
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
0
0,5
1
1,5
Leadership
Innovaz. , gest.
del cambiamento
Orientamento al ri
sultato
Visione st
rategica
Gestione fin
anziaria
Orientamento commerciale
FONTE: Spencer Stuart
“Ritorno alla strategia”
Evoluzioni organizzative e amministrative
Gestore di
Processo
Dall’antenato “Responsabile Amministrativo” a CFO (Chief Financial Officer)
Da ”gestore di processo” a ”business partner”
•Capacità di entrare ne profondo dei contenuti
Business Partner
Value Partner
•Capacità di entrare ne profondo dei contenuti
del business
•Approccio proiettato in avanti (forward
looking)
•Capacità ed utilizzo di strumenti sempre più
sofisticati Da ”business partner” a ”value partner”
•Supportare le decisioni strategiche
•Utilizzo di strumenti analitici avanzati per la
gestione del valore
•L’area finance come “bacino di talenti”
•Assunzione di una cultura dinamica
I compiti del CFO
I compiti di un CFO “value partner”
Trasparenza e comprensione delle dinamiche dei rischi del business e loro impatti
Fornire scenari alternativi di pianificazione e report tempestivi sulle grandezze chiave dell’azienda
Economicità ed ottimizzazione dei flussi finanziari
Informazione finanziaria rivolta verso l’interno e l’esterno dell’azienda
Informazione finanziaria più accurata, più frequente con sistemi “rolling forecast” (monitoraggio come
un radar con orizzonte temporale definito)
Coinvolgere tutte le risorse per comprendere il ruolo e motivazione nella dinamica finanziaria (obiettivi chiari)
Intervenire anche sulla struttura amministrativa interna per la convergenza dei contenuti informativi
Disporre di strumenti di IT performanti (arrivare ad una logica di Fast e Lean)
Informazione finanziaria rivolta verso l’interno e l’esterno dell’azienda
Disse un importante condottiero rivolto ai suoi generali:
“Andate, signori, fate presto e ricordate che il mondo è stato creato in sei giorni”