Технологии разработки индивидуальных планов развития

Юрий Михеев

ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», 2014

Регламент

Начало: 10.30

Окончание: 11.30

Задавайте вопросы сразу в чате

Отвечать буду, когда смогу

Буду сам задавать вопросы, примите в них участие

Те, кто дойдет с нами до конца получат, сюрприз ;-)

2

Индивидуальный план развития (ИПР)

Набор решений о том, что и как будет развивать сотрудник в течение ближайшего времени

Обычно в течение года

3

Зачем нужен ИПР?

4

Ориентация для сотрудника

Элемент психологического контракта сотрудника и Компании

Ориентация для руководителя

Основа для планирования обучения в Компании

Откуда берется ИПР?

5

Управление личной эффективностью (Performance management)

Развитие кадрового резерва

Про результатам оценки• Центр Оценки• Центр Развития• 360

Как выглядит ИПР

6

Как выглядит ИПР

7

Пример Плана индивидуального развития

Потребность в обучении

Цель Срок Действие по развитиюНеобходимая

поддержкаМетод

контроля

Развитие компетенции «Перспектив-ное мышление»

Собирать полностью необходи-мую информа-цию для принятия оптималь-ного решения или выработки предложе-ния

Подгото-вить основной список до 01.09.07

В ситуации, когда необходимо собрать информацию, заранее готовить максимально длинный список вопросов. Подготовить основной список, затем каждый раз адаптировать его применительно к конкретной ситуации

Подготовив свой список, спросить у коллег, какие еще вопросы используют они

Обратная связь руководителя

1-2 раза в месяц показы-вать подготов-ленный таким образом список коллеге

Анализируя проблему, составить список критических/основных моментов, которые влияют на данную ситуацию. Включить в него риски и возможности, которые из нее возникают. Выписывать по 2-3 альтернативных варианта с максимально подробной оценкой их минусов и плюсов, рисков и возможностей. Показывать связи этих вариантов друг с другом и с другими возможными решениями.

Подготовить и показать список коллеге, попросить оценить и запросить рекомендации

Обратная связь руководителя

До 30.10.07

Посетить тренинг «Технология принятия решения»

Отдел развития персонала

Информация Отдела развития персонала

УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

8

Зачем управлять личной эффективностью

9

Цели бизнеса

Цели по KPI’s

Наличие компетенций

Исследование HR практик 2010-2011

10

11

В чем трудности

Постановка целей развития на

период

Мероприятия по обучению и развитию

Оценка уровня компетенций

Определение необходимого уровня развития компетенций

Формализм в оценке

На чем фокусироваться?

Что развивать?Как развивать?

В чем трудности

Формализм в оценкеРуководители с трудом понимают, как оценивать компетенции

«Зачем обижать уважаемых людей» – максимальные оценки компетенций

Собеседования – неизбежное зло на пути к бонусу

Сотрудники и руководители не знают, как развивать компетенции

Не понятно, на чем сфокусироваться, компетенций много, а времени – мало

12

Как их преодолеть

Развитие сотрудников – стратегическая задача Компании

Поддерживающие инструментыOnline-сервисы для оценивания

Меню развития, Компас развития

Люди решают все!Участие ТОП менеджмента

Пропаганда: http://training-institute.ru/?p=publ&article_id=55

Фронтальное обучение – подаче обратной связи, интервью по компетенциям

Контроль качества оценки и планирования

Участие в собеседовании представителя HR 13

Обратная связь руководителям о том, как они развивают подчиненных

14

15

Походы к развитию

Традиционный: развивать компетенции, которые получили невысокий балл по итогам обратной связи. Переводить слабые стороны в сильные.

Альтернативный: сильные стороны – то, что позволяет чувствовать себя сильным. Следует вкладываться в развитие того, что дает энергию, может стать сильной стороной

SIGN – модель, которая определяет, «что есть сильная сторона»

STOP – варианты действий по повышению отдачи от своих особенностей

Автор: M. Buckinghem

16

SIGN: что такое СИЛЬНАЯ сторона?

Success - то, что хорошо получается

Instinct - то, к чему «тянет», что хочется делать

Growth - Обеспечивает развитие, рост

Needs - Соответствует потребностям

17

STOP: как повысить отдачу от своего потенциала?

Stop - перестать делать то, что делает слабым

Team up - объединиться с теми, кто хочет и умеет делать это

Offer up - Делать то, в чем человек силен, и концентрировать свои действия в этом направлении

Percieve - Проанализировать и осознать свои слабые стороны, использовать сильные стороны для нейтрализации слабых

18

Как развивать?

19

Как развивать?

20

Как развивать?

21

Руководство по развитию компетенций для сотрудника

РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

22

Структура Программы Leadership Academy

Менеджер

Лидер без границ

Команда

1

2

3

Линейные руководители

ТОП - менеджеры/ HiPo

Стратегическое мышление

Имидж. Репутация. Нетворкинг

Лидерство

Руководители среднего звена

Создание, развитие и мотивация команды

Ситуационное лидерство

Дистанционное управление

Новый менеджерМастер класс топ-менеджера

Основы менеджмента

Планирование, целеполагание

Работа с отчетом оценки 360

Управление совокупным вознаграждением

Развитие подчиненных: коучинг, наставничество, фасилитация

Development center

Навыки эффективного проведения интервью

Кросс-функциональное взаимодействие. Имидж. Репутация

Development center

Мотивационное эссе

Development center

Development center

Development center

Development center

Тренинги поддерживающие бизнес процессы

ИПР в программе развития кадрового резерва

Каждый элемент программы развития кадрового резерва целесообразен для каждого участника

Индивидуальные задачи развития тренинг, встречас наставником, онлайн-курс и т.д.

Программа составлена исходя из целей Компании и областей развития участников

24

ИПР ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ

25

Оценка в результате

Центров Оценки

Центров Развития

Обратной связи 360

и т.д.

26

«Смешались в кучу кони, люди …» М.Ю. Лермонтов

Анализ информации и разработка решенийСобирает информацию из нескольких разнообразных источников

Прикладывает усилия для сбора информации

Быстро выделяет главное и отсеивает лишнее

Использует разнообразные инструменты анализа проблемных ситуаций

Предлагает решения, соответствующие ценностям компании

27

Оценка по компетенциям

Не все компетенции поддаются развитию. Наш ответ - BASE

28

Believes & Values

Убеждения и Ценности

SkillsУмения

Опыт*

(Установки + Знания + Навыки)

Abilities

Стабильные индивидуальные

особенности

Engagement Вовлеченность

Мотивированность *

Удовлетворенность

Изм

енен

ия

очен

ь за

трат

ныП

одве

ржен

ы

изм

енен

ию

Роли и ответственность

BASE HR Сотрудник Руководитель

B – Убеждения и ценности

Пропагандирует Следует корпоративным ценностям, контролирует себя и других,

дает обратную связь

A – Стабильные индивидуальные особенности

Оценивает, предоставляет информацию, дает обратную связь

Осознает Учитывает рекомендации HR

S – Умения Организует оценку,организует обучение и развитие

Применяет, развивает, оценивает

Оценивает, помогает развивать

E - Вовлеченность Измеряет, помогает повышать

Обладает,участвует в измерении

Повышает у сотрудников

29

Кадровые решения на основе BASE

30

Спасибо за внимание!

Всем участникам вебинара:Архив альманахов ГК

Ссылки на запись этого и других наших вебинаров

Ответы на вопросы, которые придут в голову

Выходите на связь Ксения Семина, ksenia.semina@training-institute.ru

8 (812) 326 80 9531