Сборник материалов тренинга

Организационное развитие: шаг за шагом

Минск, 10-11 марта 2016 г.

2

Введение

Организации любого размера и любой формы собственности вынуждены всё время адаптироваться

к неизбежным переменам во внутреннем и внешнем окружении.

Некоторые из организации действуют «реактивно», начиная процесс изменений только тогда, когда

«клюнет жареный петух».

Другие предпочитают всё время держать руку на пульсе, заботясь о своём развитии, регулярно

пересматривая свои цели и стратегии, улучшая результативность своей работы, развивая

компетентность членов своей команды, заботясь об атмосфере внутри организации, лояльности со

стороны важного для организации окружения.

Это пособие подготовлено для участников тренинга «Организационное развитие: шаг за шагом»,

который проводится Представительством Международной организации по миграции (МОМ) в

Республике Беларусь в рамках проекта международной технической помощи «Укрепление

национального потенциала Республики Беларусь в сфере противодействия торговле людьми» при

финансовой поддержке Агентства США по международному развитию (USAID).

Материалы пособия будут полезны руководителям и ключевым сотрудникам некоммерческих

организаций, заинтересованных в укреплении своего организационного потенциала, разработке

планов организационного развития.

3

Организация как система

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

При рассмотрении организации как системы выделяются два типа организаций: организация – закрытая система и организация – открытая система.

Организации, принадлежащие к закрытому типу, ориентированы на внутренние процессы и, как правило, функционируют в соответствии с неизменными правилами, нормами и процедурами.

Проведение организационных изменений не рассматривается руководством такой организации как возможность повышения эффективности деятельности организации.

Организации - открытые системы открыты прежде всего к влиянию внешней среды, которая предопределяет модификацию всех сторон и подсистем структуры (и отношений) для сохранения и развития организации и максимально эффективного использования преимуществ сложившейся внешней ситуации.

В такой организации миссия управленческого лидерства состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации). С системной точки зрения организация сможет выжить и преуспевать, если:

её различные внутренние компоненты функционируют в согласии друг с другом;

система как единое целое поддерживает тесную связь со своим окружением, адекватно реагируя на изменения в нём.

•Люди

•Информация

•Технологии

•Финансы

•Материально-техническая база

Ресурсы

•Рациональное использование ресурсов и выпуск "продуктов"

Организация •Услуги

•Социальные эффекты

•Удовлетворённость членов, сотрудников, волонтёров организации

Результаты

4

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие (ОР) (Organizational Development) — запланированное усилие,

направленное на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить

организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные

процессы и культуру.

Автор: Ричард Бекхард (Beckhard, R. Organization Development: Strategies and Models)

Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления

организационными изменениями.

Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей,

деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

При этом организация понимается как открытая система и возможности ее развития

определяют 4 системообразующих фактора:

1) цели и интересы лидеров организации

2) цели и интересы персонала, членов и волонтёров организации

3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара

или услуги

4) требования среды: экономические, политические, социальные и т. п.

Все эти цели и требования имеют различные источники, между ними, как правило,

возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития

организации.

Принципиальная идея концепции организационного развития

Добиться устойчивого позитивного роста организации нельзя за счёт отдельных

импульсов, подталкиваний.

Напротив, организации нуждаются в продолжительной и систематически реализуемой

стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних

усилий (использование передового опыта, достижений науки, приглашение

консультантов) и внутренних ресурсов организации.

5

Управление организационными изменениями: что изменяем

Шестиэлементная модель организации Марвина Вайсборда

Изображенную на рисунке схему можно воспринимать как экран радара.

Точно так же, как авиадиспетчеры используют радар для определения курса самолета (в

зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды), те, кто работают над

совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимоотношениями между

элементами, а не концентрировать внимание на одном из них.

Круг на рисунке обозначает границы организации. Окружение - силы, которые трудно

контролировать изнутри, на которые лишь следует реагировать - заказчики, правительство,

профсоюзы, семьи, друзья и т.д.

Шесть ячеек модели следует рассматривать в рамках формальной и неформальной системы организации с целью выявления разрывов между желаемым и фактическим состоянием элементов. Чем больше разрыв, тем в большей степени организация функционирует неэффективно.

Лидерство находится в центре модели, потому что главная задача руководителя - следить за состоянием элементов, выявлять несоответствие их фактического состояния формально определённому, устанавливать баланс между ячейками. Автор концепции рассматривает поддерживающие механизмы как необходимые для выживания организации процессы, такие как планирование, контроль, бюджетирование и другие информационные системы, способствующие выполнению работы и достижению поставленных целей.

6

Управление организационными изменениями: что изменяем

Модель Маккинси (McKinsey) 7С

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов

консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс

(Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Модель делает акцент на важности

человеческого фактора в развитии организации и рассматривает структуру организации не

только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации:

стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав

работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между

собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей

незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и

разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С».

«Жесткими элементами» микросреды организации являются три составляющие:

структура, стратегия и система управления в организации. Эти элементы проще всего

описать, оценить, и поэтому ими проще управлять.

«Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее

поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими

компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

7

Управление организационными изменениями: что изменяем

«Алмаз Левитта»

«Алмаз» Гарольда Левитта представляет собой целостность четырех компонентов:

технология, задачи, персонал и структура

Смысл модели заключается в анализе того, как могут (или должны) измениться "грани

алмаза", при воздействии на одну из них. Например:

Если модифицируются задачи - это трудный процесс, может потребоваться что-то

новое, например, выкупить помещение и открыть на его базе Кризисный Центр…

Если модифицируется технология - это дополнительные усилия для приобретения

новых навыков и знаний.

Если модифицируется структура - это появление потребностей в новых ролях и

перераспределении ответственности.

Если модифицируется персонал - это появление необходимости в прививании новых

ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения.

Организация

Технология

Задачи

Персонал

Структура

8

Чего мы желаем достичь?

Зачем и почему мы существуем?

Смысл организации?

Где мы сейчас находимся?

Что наиболее важно, чтобы сменить нынешнюю ситуацию на желаемую?

Устремления организации? Как мы будем достигать свои стратегические цели?

Как поймем, достигнута ли цель?

Каков будет окончательный итог?

Конкретные шаги / действия

Поддержка / наблюдение / присмотр

Оценка результатов воздействия процесса

Реагирование на изменения в организации, её окружении; корректировка деятельности.

Уровни планирования организационных изменении

ОЦЕНКА

НАБЛЮДЕНИЕ / ПРИСМОТР

ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ

УСТАНОВКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ЦЕЛЕЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ЦЕЛЕЙ

ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ /

ПРИОРИТЕТОВ

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

ФОРМУЛИРОВКА

МИССИИ

ФОРМУЛИРОВКА ВИДЕНИЯ

ВОЗОБНОВЛЕНИЕ / ПЕРЕВОПЛОЩЕНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ

МОНИТОРИНГ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

9

Типы организационных изменении и последовательность деи ствии по их внедрению

Что можно изменять в организации:

Изменение технологии «производства» (внедрение современных технологий, новые

методы предоставления услуг);

Изменение продуктов и услуг (улучшение качества и дизайна или производство

новых видов продуктов и услуг в соответствии с требованиями среды);

Административные изменения (структура, политика, бюджет, система мотивации);

Изменение персонала (развитие профессиональной компетентности в новых

направлениях, совершенствование деловых и личностных качеств, изменение

ожиданий и моделей поведения).

Последовательность действий по внедрению изменений:

1. Неудовлетворенность принятой стратегией, результативностью, структурой или

стилем управления организацией на основе всестороннего анализа

организационной деятельности, тенденций развития внешней среды и имеющихся

(или формирующихся) перспектив повышения эффективности организации.

2. Прогнозирование и сравнительный анализ альтернатив существующему

положению. Укрепление видения ясной картины желаемого будущего. Это

представление, как идея проведения изменений, обсуждается с последователями

и приобретает вид цели. Идея и цель осуществления изменений обсуждаются с

ключевыми сотрудниками. По результатам обсуждения происходит

совершенствование цели и формирование лагеря агентов изменений.

3. Разработка стратегии проведения изменений и программа достижения

желательного.

4. Поддержание и укрепление лагеря сторонников проведения изменений.

Стимулирование движущих сил изменений. Снижение сопротивления изменениям

на всех уровнях организации и всех ступенях проведения изменений.

10

Формула организационных изменении

Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов,

главные из которых можно отразить с помощью следующей формулы:

ОИ - Организационные изменения

Н - Неудовлетворённость существующим положением дел

ОБ - Образ желаемого будущего

ПД - «Первый шаг», программа действий

С - Сопротивление организационным переменам

Согласно формуле, любые изменения в организации возможно осуществить, если

произведение в скобках оказывается больше элемента С

Всё произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один из трёх

элементов.

Если в организации большинство людей довольны существующим положением дел, своим

положением, существующими правилами и т.д., то не будет живой энергетики, необходимой

для проведения перемен.

Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и

каковы её перспективы, то энергетика людей будет распылена в разные стороны.

Если не будет планов изменений, то никто не будет понимать, в какую сторону двигаться.

11

Семь этапов организационных изменении

Согласование ожидаемых результатов

Диагностика состояния организации и определение будущих перемен

Определение приоритетных целей

Планирование действий

Проведение конкретных интервенций

Оценка достигнутых результатов

Периодическая оценка достигнутого прогресса

Какие мероприятия могут понадобиться для осуществления

организационных изменений:

Диагностика: сбор информации о состоянии организации при помощи интервью,

анкетирования, совещаний, наблюдений, знакомства с документацией и т.д.

Информирование: передача информации по результатам диагностики для разработки

планов и вовлечения важных лиц в процессы изменений

Обучение: повышение квалификации и

компетенстности людей в организации

Изменение технической и структурной

подсистем: совершенствование организационной

структуры, процессов выполнения задач

Консультирование по групповым процессам:

помощь членам организации в более точном

восприятии и оценке процессов в организации

Формирование групп: повышение эффективности

рабочих групп

Меры по улучшению группового

взаимодействия: повышение эффективности

взаимодействия между взаимозависимыми

рабочими группами.

Три этапа

осуществления

перемен (К. Левин)

Пробуждение

(размарозка)

Перемены

(действия)

Упорядочение

(замарозка)

12

Почему люди сопротивляются изменениям

Люди сопротивляются изменениям, потому что они

кажутся угрозой привычному поведенческому

стереотипу, статусу или материальному

вознаграждению. Если человек чувствует, что от

изменения ему будет хуже, любое сопротивление с

его стороны совершенно рационально, так как он

исходит из собственных интересов. Интересы

организации и человека не всегда совпадают.

Причины сопротивления изменениям:

Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно

повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся

изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить

их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них

могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у

руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные

заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.

Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их

результатов.

Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными

отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус

человека или квалификацию.

Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности

справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Привычки и инерция.

13

Методы преодоления сопротивления изменениям

Прогнозирование потенциального влияния изменений на людей в организации.

Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут

быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут

сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально

враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины

сопротивления изменениям, перечисленные выше.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и

обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов

проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства

собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями,

так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их

изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно

подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны

использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные

документы, внутриорганизационная рассылка и т.д.. Однако наиболее эффективным

инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение.

14

Что надо учитывать при планировании и внедрении изменении

Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и

лидерства на основе видения со стороны руководства.

Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут

эффективны в данной культуре.

Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими

качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям

изменений.

Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Этому может способствовать

трансформации в «обучающуюся организацию».

Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях

люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации

планов.

Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в

достижении изменений.

Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность

быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.

Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать

возможных неудач и учиться на ошибках.

Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным

инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же

легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.

Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать

корпоративные ценности.

Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через

изменение установок.

Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

— зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов — людских, временных, финансовых — может помешать проведению изменений);

— способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

— способность и желание руководства реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников.

В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве

проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми

сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов»

изменений.

Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им

будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать

подобную реакцию.

15

Возможные инструменты диагностики состояния дел в организации

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении

факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре

категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities

(возможности) и Threats (угрозы).

Сильные стороны

Возможности

Слабые стороны

Угрозы

PEST-анализ — это инструмент оценки внешних факторов (политических (Political),

экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological),

влияющих на организацию.

PEST-анализ

Политика

Общество

Технологии

Экономика

16

От диагностики к планированию изменении

По результатам диагностики состояния дел в организации перед началом процесса

планирования организационных изменений важно сделать несколько выводов:

• Что в нашей деятельности успешное и стоящее переносу “в будущее”?

• Что забирает силы и не даёт ожидаемых эффектов?

• Что больше всего влияет на организацию сегодня и мешает её работе?

Ещё несколько важных вопросов, которые нужно задать себе на этапе планирования

изменений:

Где мы находимся сейчас?

К чему мы стремимся?

Как нам туда попасть?

Что нам поможет это сделать?

Что будет мешать?

Какие знания и умения нам понадобятся?

Какие ещё ресурсы (финансы, люди, технологии) понадобятся?

Как мы узнаем, что уже достигли желаемого?

17

Анализ альтернатив развития

После проведения процесса диагностики и определения видения развития организации

очень часто возникает необходимость анализа возможных стратегий действий.

Сделать это можно с помощью разных инструментов, в том числе – приведённой ниже

таблицы:

Критерий Изменение 1 Изменени 2 Изменение 3

Соответствие: будут

ли соответствовать эти

изменения нашей

миссии,

запланированным

целям?

Эффективность:

насколько эти

изменения будут

способствовать

эффективности и

достижению успеха?

Адекватность:

соответствуют ли эти

изменения нашим

возможностям?

Производительность:

приведут ли затраты

сил и ресурсов на

внедрение этих

изменений к

достижению нужных

результатов (стоит ли

овчинка выделки?)

18

Примерная структура плана организационных изменении

1.Сведения об организации

Этот раздел может содержать:

• краткий обзор истории организации;

• описание основных программ и услуг организации;

• обзор основных достижений и другие важные моменты в истории организации;

• описание видения, миссии и ценностей организации.

2. Описание контекста создания плана организационного развития

Раздел может содержать следующую информацию:

описание проблемной ситуации в контексте организационного развития. Этот раздел также

содержит описание процесса разработки документа – плана оргразвития. В нем должна

присутствовать следующая информация:

• кто был вовлечен в процесс планирования;

• как проходил процесс организационного и институционального анализа (с привлечением

консультанта либо самостоятельно - самооценка);

• обобщенные результаты анализа (анализ SWOT);

• любые возникшие в процессе планирования серьезные проблемы и полученный опыт.

3. Цели и ожидаемые результаты

3.1. Общая цель, выполнению которой должен способствовать план в долгосрочной

перспективе. Опишите, каким образом орг. изменения вашей организации будут

способствовать позитивным изменениям в сообществе и у ваших целевых групп.

3.2. Конкретная цель, на достижение которой непосредственно направлен план. Это может

быть достаточно широкая цель усиления жизнеспособности организации и способности

организации достигать своих целей, либо более конкретная, сфокусированная цель - в

соответствии с базовым вопросом, который был поставлен при планировании

организационных изменений.

19

4.Задачи (промежуточные результаты, достижение которых позволит добиться

достижения целей)

Раздел должен содержать информацию о ключевых изменениях (задачах), которые

необходимо сделать для достижения запланированной цели.

5.Описание основных запланированных видов деятельности (План мероприятий)

Раздел должен содержать следующую информацию по каждому типу деятельности:

содержание работы, примерное количество участников, место, длительность, необходимые

человеческие ресурсы. Обратите внимание на то, чтобы деятельность и человеческие (и

иные) ресурсы соотносились между собой. Раздел может быть представлен в виде графика

Ганта либо дополнен им.

6. План мониторинга и оценки

Опишите, как и кем будет проводиться текущий мониторинг деятельности и оценка

результатов в течение реализации плана, как будут оформляться результаты мониторинга

и оценки. И каким образом они будут учитываться при принятии решений в рамках плана.

Данный раздел должен опираться на четко сформулированные индикаторы процесса и

изменений (количественные и качественные). Необходимо также оценить необходимые

ресурсы на осуществление мониторинга и оценки, которые должны быть включены в

следующий раздел – Бюджет.

7. Бюджет

Необходимо указать общий предполагаемый размер бюджета, возможные источники

финансирования, ваш собственный вклад в бюджет. Таблица бюджета должна содержать

расчет необходимых расходов по каждой статье бюджета, таких как расходы на персонал,

гонорары внешним экспертам, оплата проезда участников, проживание и питание,

оборудование, канцтовары, связь и т.п.