第41回itsmf japanセミナ

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~ITプレナーズパートナー谷戸信幸

ITIL Expert Prince2 Practitioner

PMP-PMI PMS-PMAJ

英国発のプロジェクト管理手法 PRINCE2®

~ ITIL®/PMBOK®との関わり~


アジェンダ

• プロジェクトとは~ITIL®でのプロジェクトマネジメント~ • PRINCE2®の歴史と特徴

• 4つの要素とパフォーマンス成果物 • PRINCE2®とPMBOK®の比較

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プロジェクトとは ~ITIL®でのプロジェクトマネジメント~

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Project and Program Management

プロジェクト管理を使用する事の利点： • プロジェクトの利点が明確に示され、合意される • 何が行われているか、それがどのように管理されているかがより明確に目に見えるようにな

るため、他のITグループと事業は運用チームによる貢献を定量化することが容易になる • そしてこれによって、従来コストの正当化が困難であったプロジェクトに対して資金を獲得す

ることが容易になる • 一貫性が増し、品質が改善される • 達成目標を実現する事によって、運用グループの信用度が上がる

プロジェクトを用いる事の利点

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正式なプロジェクト管理を使用する事によって、コントロールを改善し、コスト/リスクを管理する事ができる。

通常のビジネス（オペレーションなど）： • 定義済みの手順を標準的な方法で実行する • 反復的、継続的



通常のビジネス

プロジェクト • 変化を引き起こす • 一時的である • 独自性を持つ • 不確実性を伴う

プロジェクトとは

5

プロジェクトとは一時的な組織であり、合意されたビジネス・ケースに従って一つまたは複数のビジネス成果物をもたらす目的で構築される。※1

プロジェクト成果物

ビジネスに成果を与える

ベネフィットを生み出す

コーポレート

プログラムプロジェクトビジネス

プロジェクトプロジェクト

※1 出典：Managing Successful Projects with PRINCE2®



新サービス導入プログラム

サービス・ライフサイクルとプロジェクト

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サービス企画サービス提案

運用（通常業務）

設計プロジェクト

開発プロジェクト移行プロジェクト

改善プロジェクト

業務の進め方から見ると

サービス・ライフサイクル



• 複数のリリースと展開を1つのプログラムとして管理し、それぞれの重要な展開をプロジェクトとして実施することは、ベストプラクティスである。これは通常、PRINCE2®またはPMBOK ®に基づく

• プロジェクトでは、サービストランジションの活動とタスクを、適切なサービストランジションの標準、方針、および手順に従って実施すべきである

サービストランジションでのプロジェクト

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組織

プログラム管理プロジェクト管理

プロジェクト1

プロジェクト2

ITサービス組織

リリース管理および展開管理

サービスの妥当性確認およびテスト

変更管理 RFC、CIの引継

トランジション標準、方針

サービストランジション組織とそのインタフェース例

プログラム管理とプロジェクト管理のベストプラクティスの採用


PRINCE2®の歴史と特徴



• 歴史 – 1989年に英国政府のITプロジェクト管理基準としてPRINCE®を公表 – 1996年に改定が行われ、PRINCE2®として公表 – 2014年から英国政府と民間企業とのジョイントベンチャーであるAXELOSがPRINCE2®

のIPを管理 • PRINCE2®とは

– 幾多のプロジェクトに参加した人々、組織の経験に基づくプロジェクトマネジメント手法として世界中で幅広く使われている

– ６つのパフォーマンスを計画、権限委任、モニター、コントロールするためのテーマとプロセスの統合されたフレームワークである

• PRINCE2®のメリット – プロジェクトが正当性を持って実施されているかをプロジェクト期間中だけでなく、開始時

や終了後にも追跡するメカニズムを提供 – プロジェクトマネジメントに使用する管理文書（計画書、報告書、登録簿など）を詳細に規

定し、実務への適応が容易 – 規模、種類、組織、地域、文化に係わりなく全てのプロジェクトに適用できる

PRINCE2®とは① (PRojects IN Controlled Environments)

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• プロジェクトマネージャーの実際の経験に基づいた管理手法

• イギリスや国連を中心に世界中の公的機関、民間企業で採用

• プロセスベースのプロジェクト管理手法 • あらゆる規模のプロジェクトに適用可能

（参考）PRINCE2®とは② (PRojects IN Controlled Environments)

10

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

2009 2010 2011 2012

ファンデーション

プラクティショナ

PRINCE2®認定資格取得者数（年間取得者数）※2

※2 出典：APM-Group 「Quarterly AO Marketing Report」



プロジェクトにより生み出される価値（投資効果）を追跡 • プロジェクト開始、継続、終結の判断 • プロジェクト終了後の価値の追跡

PRINCE2®の特徴

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プロジェクト・マネージャに対する指揮 • マネジメント段階によるコントロール • 役割と責任の明確な定義 • 権限委任によるコントロール

PRINCE2®が提供しないもの • 専門家の視点：プロジェクト・ライフサイクルや特定の技術は専門家によるプロジェクト

作業として、PRINCE2®には含まれていない • 詳細な手法： PRINCE2®アプローチである成果物重視の計画策定や品質レビュー技法

を説明し、クリティカル・パス法やアーンドバリュー法などは他の文書を参照されたい • リーダシップ能力：プロジェクトマネジメントには重要なスキルであるが、

多様過ぎて技法としてまとめるには難しい


4つの要素とパフォーマンス成果物



PRINCE2®の構成（４つの要素）

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ビジネス・ケース

進捗

変更

リスク計画

品質

組織

プロジェクト環境

プロセス

テーマ

原則プロジェクトがPRINCE2®に基づいて実施されているかを判定する７つの守るべき責務とグッド・プラクティスのガイド

原則を実現するために、プロジェクトを通して継続して実施されるべき、７つのプロジェクトマネジメント上の概念と活動

プロジェクトの始動からクローズまでの段階的な実行について記述する。誰が、どの活動を行い、成果物は何かを７つのプロセスで定義している

プロジェクト環境：規模、複雑さ、重要性などのプロジェクト状況に応じてPRINCE2®を適合させる



（参考）原則、テーマ、およびプロセス原則テーマ

ビジネスの正当性ビジネス・ケース

経験からの学習組織

役割と責任計画

段階によるマネジメント品質

例外によるマネジメントリスク

成果物重視変更

プロジェクト環境に合わせたテーラリング進捗

プロセス指揮（プロジェクト委員会）プロジェクトの指揮

マネジメント（プロジェクト・マネージャ）

プロジェクトの始動

プロジェクトの立上げ

段階のコントロール

段階境界のマネジメント

プロジェクトのクローズ

提供（チーム・マネージャ）成果物提供のマネジメント

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パフォーマンス目的許容度の範囲

時間何時完了するか完了期日の範囲

コスト予算超過、または余っているか予算の範囲

スコーププロジェクトは何を作ろうとしているか

許容される差異

リスクリスクをどこまで許容できるか全体または個別の脅威の限界

品質プロジェクト成果物は目的に適合しているか

品質基準に対する許容度

ベネフィット投資効果はあるのかベースラインからの一定の幅

PRINCE2®のパフォーマンス測定

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プロジェクトマネジメント上で追跡するパフォーマンス、許容度と共に設定される。

計画

モニタ

権限移譲コントロール



PRINCE2®の成果物(Product)

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プロジェクト成果物マネジメント成果物

プロジェクトが作成し、提供するプロジェクトマネジメントの過程で作成される定義された文書

PBS(Product Breakdown Structure)で成果物に分解

成果物

ベースラインプロジェクト要約書、立上文書プロジェクト／段階計画書、ビジネス・ケース、ベネフィット・レビュー計画書ワーク・パッケージ、プロジェクト成果物記述書、成果物記述書等

報告書ハイライト報告書、プロジェクトや段階終了報告書、例外報告書成果物ステータス報告書教訓内容報告書など

レコード課題／リスク／品質登録簿構成アイテム・レコード、教訓ログなど



（参考）計画と進捗に関わる原則の一例

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指揮

マネジメント

提供

コーポレート、プログラム

プロジェクト委員会

プロジェクト・マネージャ

チーム・マネージャ

例外によるエスカレーション

プロジェクト権限委譲

段階計画書

ワーク・パッケージ

プロジェクト計画書

段階計画書

チーム計画書

権限移譲および割り当て

例外によるマネジメント

割り当てられた許容度内で作業を完了出来ない場合、速やかに例外によるエスカレーションを行ない、上位による解決を図る。

プロジェクト委員会

マネジメント段階1

マネジメント段階2 ・・・n

プロジェクト・マネージャ

段階終了報告書

段階計画書


段階によるマネジメント

マネジメント段階：プロジェクトの区分、プロジェクト・マネージャは一時点で一つの段階のマネジメントをプロジェクト委員会より権限委任される。



プロセスマップ

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指揮

提供

マネジメント

プロジェクト前立上げ段階中間段階最終段階

プロジェクトの指揮

プロジェクトの始動

プロジェクトの立上げ



立上げ段階計画書

プロジェクト立上げ文書

（ＰＩＤ）

ベネフィット・レビュー計画書

ハイライト報告書

例外レポート

課題報告書段階境界のマネジメント

段階境界のマネジメント

プロジェクトのクローズ

段階計画書



段階計画書

例外計画書

クローズ勧告

プロジェクト終了報告書

成果物提供のマネジメント

成果物提供のマネジメント

チェック・ポイント報告書

プロジェクト権限委任

クローズ通知

ワークパッケージ

チーム計画書

チェック・ポイント報告書

ワークパッケージ

チーム計画書

プロジェクト要約書


PRINCE2®とPMBOK®の比較



PRINCE2®とPMBOK®

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PRINCE2® PMBOK®

構成プロジェクトを成功させる７つの原則を実現するために実施すべき活動を７つのテーマとしてまとめ、活動を何時、誰が実施するかを７つのプロセスで定義する

１０の知識体系を実現する４７個のプロセスを、立上から終結までの５つのプロセス群の中にマッピングし記述する

追跡するパフォーマンス

時間、コスト、スコープ、品質、リスクベネフィット

時間、コスト、スコープ、品質、リスク

プロジェクトの成功

プロジェクトの正当性が、プロジェクト期間中継続し、プロジェクト終了後には予定されたベネフィットが実現されること

上記制約がプロジェクト・マネジャーと上級管理者との間で合意された範囲内にあることで判断

プロジェクト・マネージャの位置づけ

プロジェクト・チームの説明責任者はエグゼクティブであり、PMはエグゼクティブからの権限委任を受け、日々のプロジェクトマネジメントを実施する

スポンサー、イニシエータからの権限委任を受け、プロジェクト目標達成の説明責任者としてプロジェクトマネジメントを実施する

技法、手法詳細な技法、手法は記述していない。各テーマの中での活動を手順として紹介している

各プロセスの中で、「ツールと技法」としてプロジェクトマネジメントに用いられている技法、手法を紹介している



PRINCE2®テーマと PMBOK®プロセスとのマッピング

21

知識エリア

（プロジェクト前）立上げ計画実施監視・

コントロール終結

統合

スコープ

タイム

コスト

品質

人的資源

コミュニケーション

ステークホルダ

リスク

調達

（正当性）

計画

組織

リスク

ビジネス・ケース

変更・進捗

品質

PMBOK ®のカバーエリア PRINCE2®のカバーエリア

7つのプロセス



PRINCE2®とPMBOK ®：考察

22

PRINCE2®とPMBOK®は、お互いに補完関係にあると言えます。そのため、PMBOK®をすでに学習された方にもPRINCE2®は役立ちます。またプロジェクト・マネージャを指揮する立場の方の手引きとして最適です。

3つのマネジメント

レベル

プロジェクトの主要目標を追跡

マネジメントの観点での区分け

プロジェクト・マネージャのための知識体系

プロジェクトの正当性を追跡

プロジェクトライフサイクル

より最適なプロジェクト

管理 PRINCE2® PMBOK ®

プロジェクト委員会、プロジェクト・マネージャ、チーム・マネージャ

マネジメント段階とテクニカル段階

スコープ、時間、コスト、品質、リスク、ベネフィット

統合マネジメントを含む10の知識エリア

フェーズによる区分け

スコープ、時間、コスト、品質、リスク



• 世界規模で展開する通信インフラ企業の子会社（海外子会社）：E社 • 1950年代から本国でビジネスを展開し、1964年に子会社（現地法人）設立 • 現在2,000名以上の従業員を保有 • 現地での固定電話、携帯電話、およびデータネットワークやサービス・ソリューションを担当 • 親会社の携帯電話システムおよびネットワーク管理ソリューションのためのソフトウェア開発も担当

PRINCE2®導入事例：課題

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会社概要

課題

• 既存の管理手法がグループ内のプロジェクトに対して柔軟性の欠如 • 既存の管理手法が下請け管理に不適合 • プロジェクト内で重複や繰り返し行われる段階への対応が硬直的 • 既存の管理手法が要求する基準がプロジェクト納期の遅延を誘発 • 既存の管理手法を改善することで発生する時間がE社のコアビジネスを圧迫 • E社のビジネスにとって不適切なマイルストーンでのビジネス判断

E社はこれまで世界中で数千ものプロジェクトを実施してきましたが、地理的、言語、商習慣、および文化の違いにより課題を抱えていました。そのためプロジェクト管理手法をいくつも内製しましたが、その多くが大規模で複雑な通信インフラ整備向けに設計されていました。 E社にとっての課題は、既存の手法がグループ企業などの組織外の人材への採用が困難だったということです。（特に繰り返し実施されるソフトウェア開発を担当する顧客管理事業ユニットが該当）



PRINCE2®導入事例：導入効果

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効果

• リスクの低減と顧客満足度の向上 • ソフトウェア開発プロジェクトの指標（品質、価格、納期）が改善 • PRINCE2 ®がソフトウェア開発品質プロセスに適合することの理解 • 既存のプロジェクト管理手法と柔軟に併用可能 • プロジェクト立ち上げがスムーズになり、ビジネス判断（プロジェクトの中止の判断も含め）が適切なポイ

ントで可能 • 社外が関連する業務への有用性の理解の浸透

PRINCE2®はプロジェクト管理ツールとしてE社にうまく適合しました。具体的には、関係者が、より目標の達成を重視し、リスクを適切にコントロールし、結果顧客満足度の向上させることの重要性を意識させる役に立ちました。その結果、市場へのリリース期間、コスト削減、および製品品質の改善につながり、スタッフやマネジメント、顧客の間で役割と責任が明確になりました。



各フレームワークのまとめ

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事業

事業オペレーション

事業戦術

事業戦略

コーポレート

プロジェクトプロジェクトプロジェクト

プログラム

PRINCE2®

MSP®

プログラム成果物

プロジェクト成果物

価値

組織・部門・チーム

段階・プロセス・活動

価値・成果対応するフレームワーク・研修

ITサービス組織

ストラテジ

トランジション

デザイン

オペレーション

継続的サービス改善

SOA

RCV

OSA

PPO MALC

売上/利益



• ITIL®とプログラム・プロジェクトマネジメントとは – プログラムは一つまたは複数のプロジェクトで通常構成される。 – ITIL®のサービスライフサイクルの中で、プログラム、プロジェクトによる成果

物提供とプロセスでの活動を組み合わせて効率的なサービスの提供が可能となる。

– PRINCE2®は上位プログラムでのサービス提供を確認しながら、プロジェクトを進めて行くこと、構成管理手順はITIL®と同じ手順が使われていることなど、PRINCE2 ®とITIL®の親和性は高い。

• PRINCE2®とは – プロジェクトのベネフィットを重視し、規模を問わず柔軟なマネジメントを実現 – 777（7つの原則、7つのテーマ、7つのプロセス） – 各段階と各プロセス毎の成果物が詳細に定義されている。

• PRINCE2®とPMBOK® – 相互に補完が出来るフレームワークである。 – PRINCE2®のテーマとPMBOK®のプロセスのカバーエリアは類似している。 – PRINCE2®はより事業への価値やビジネスケースを重視している。（ユーザ

からの視点を重視）

まとめ

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プログラム・プロジェクトマネジメントポートフォリオ

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プログラムマネジメント

プロジェクトマネジメント


プラクティショナ

シャークワールド基礎

応用

実践

認定コース認定資格試験

プロジェクト管理シミュレーション



プラクティショナ基礎応用




ITプレナーズは、ITIL®やPRINCE2®などITベストプラクティスに関する教育コンテンツプロバイダです。2001年にオランダ・ロッテルダムで会社が設立されてから10年以上にわたり、世界5大陸10カ国の拠点でビジネスパートナを通じ事業を展開しています。年間40,000名以上の受講者に集合研修教材やeラーニング、シミュレーションゲームなどを提供しており、この分野におけるグローバルリーディングカンパニーです。また教育コンテンツ事業に加え、クラウド型のITパフォーマンス管理ツール提供事業も展開しています。日本では、ITIL®ファンデーションeラーニングコースの提供を始めた2005年以来、大手電機メーカやIT教育事業者など25社以上のビジネスパートナにお取引いただいております。ITIL®やCOBIT®など普及が進んでいるITベストプラクティスはもちろん、PRINCE2®など海外では普及が進んでいて日本では馴染みの少ないITベストプラクティスもいち早く日本に紹介しています。

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