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组织行为学:理论、方法与艺术
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组织行为学:理论、方法与艺术
MBA 班授课用
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第一章 组织行为学概述• 第一节 什么是 OB ?• OB 是研究个体在组织中的行为规律的科学。 --OB 关心个体在组织做什么、怎样做,以及
这些行为如何影响整个组织的绩效; --OB 研究组织中行为的决定因素:个体、群
体和结构。
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第一章第一节(续)
OB 对个体的假定上面的结论: OB 的对象是个体的行为。那么,怎样看待
个体呢? 1 、利益最大化:这是传统的假定,又是一个最经典的
假定。这里的利益是多方面的:金钱的,职业的,职务的,地位的,成就感的等。
---- 利益最大化假定回答了个体的行为动力问题。
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第一章第一节(续)2 、有限理性:个体有理性,会算计、有智慧。个体有三种
理性,或者说智商( 3Q ):我们用分析、运算、逻辑等理性智商( IQ , intelligence quotient )解决复杂的现实问题,用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商( EQ , emotional Q) 去面对问题,用追求卓越、奋发自强的心灵智商( SQ , soul Q )去超越问题。
• 但受主、客观条件的制约,个体的算计能力、智慧等,又是非常有限的。因此,不能要求个体有无限的能力,不能期望他们能解决所有问题。
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续--- 有限理性下的行为目标:满意即最优。
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第一章第一节(续)• 3 、机会主义:个体有投机取巧、少投入多收益、占小
便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的,不能从伦理、道德等角度理解,不带贬义。
--- 机会主义假定回答了个体的行为倾向:个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理,人有回避责任、违约的心理。
-- 有些在一些条件下诚实、善良,而变换环境后便变得狡滑、不诚实,机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了?怎样认识这个问题?
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第一章第一节(续)• 个体的三条假定:行为动力、行为目标、行为
倾向• OB 对个体假定的管理意义 --- 现实中的人有多重属性,只有全面地认识人、
理解人,才能有针对性地做好管理工作。 --- 对个体的假定是组织行为学、管理学的基础
和出发点。假定不同,理论就不同。 --- 对个体的假定同样是做好管理工作的基础。
假定不同,管理方式、方法就不一样。
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第二节 OB 的基本内容• 一、组织行为学基本内容框架图人的输入(行为动力、行为目标、行为倾向):
·
传记特征
·
知觉
·
价值观
·
态度
·
能力
·
领导
·
沟通
·
群体决策
·
冲突
·
工作团队
·
组织文化
·
组织结构
·人力资源政
策
·
技术特征
人的输出
·
生产率
·
出勤率
·
流动率
·
工作满意度
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第一章第二节(续)• 二、生产率 衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两 方面进行衡量。
效率 效果对资源的利
用对目标的实现
均衡
生产率
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第一章第二节(续)• 三、缺勤率 任何组织的缺勤率 超过一定程度,都会
对生产率产生 影响。从这一角度讲, OB要关心缺勤率 。
• 并不是所有的缺勤都 是坏事。疲劳状态的医生、飞行员缺勤比 上班后不能正常工作对组织更为有利。
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第一章第二节(续)
• 四、流动率 -- 组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生,也意味着一些关键岗位缺少熟练工。这会增加组织的管理费用、损失。因此,要控制流动率。
-- 但是,并不是所有的流动都是不利的。
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第一章第二节(续)• 五、员工满意度 -- 定义:员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。
-- 满意的员工比不满意的员工有更的生产率 。 -- 满意度与缺勤率 、流动率负相 关。 -- 传统的观念:满意 ---- 不满意 -- 现代观念:满意 --没有满意 --没有不满意 -- 不满意• 讨论:你认为应如何衡量工作满意度?
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第二章 组织管理与创新第一节 传统组织管理的几个问题一、结构与战略直线制、职能制、直线职能制、矩阵制,与战略
有关。战略决定结构,结构跟随战略。 创业——数量扩张——地区扩张——多元化
直线制——直线职能制——直线职能制—————矩阵制
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续二、集权与分权- 分权是指决策权 分散到处于较低管理层次的职位上。- 授权是指随着职责的委派而将部分职权让给其直接报告工作的下属
的行为。- 分权与授权的区别:-- 从范围方面讲,授权的含义略大于分权,分权是授权的一个基本
方面。-- 从对象方面讲,授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人,
而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程,分权是一个结果。
-- 从内容方面讲,授权是将管理者的部分职权让给下属,包括人权、事权,是权力的授予和责任的建立的统一(上级有监督权,并承担最终责任),而分权是管理者将决策权 分配给下级。
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续• 授权不同于代理职务:代理职务是在某
一时期,依法或受命代替某人执行其职务,代理期间相当于该职,是平级关系,而不是授权的上下级关系。
• 授权不同于助理或秘书职务:后者只帮助主管工作,而不承担责任。授权中,受权者承担相应的操作上的责任,而授权者则承担最终责任。
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续• 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”,授权的老板有可能经营“亿人公司”。
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续• 第二节 工作团队• 一、工作团队 的含义-- 管理上,围绕小组,而不是围绕个人设计职务时,这个
小组就是工作团队 。 工作团队 是从研究日本为什么成功中发现的。日本企
业有 80年代有强大的竞争力,其背后有团队精神 、合作精神。
--美国讲个人英雄主义,中国讲窝里斗,而日本则讲合作、沟通 。
--棋牌反映文化。
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续• 二、工作团队 与群体的区别 工作群体 工作团队
•信息共享•中性(有时消极)•个体化•随机、不同
•集体绩效•积极
•共同•相互补充
目标
协调
责任
技能
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续• 三、工作团队 的发展
管理者至高无上
传统组织结构
管理者是工作中心
专案小组
管理者是小组成员
管理者是导师 、顾问
半自我管理型团队
现代意义上的团队
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第三节 如何塑造高效的工作团队
• 一、控制团队 成员的规模• 最好的团队 规模一般比较小。实证
研究表明,团队 规模应在 8-12 人之间。太多,难以统一认识,难以形成凝聚力。太少,能力、性格等方面的互补较为困难。
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第三节(续)• 二、确定合理的成员能力结构-技术专长的人员:- 发现问题、解决问题的人:-协调人际关系的人:
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第三节(续)• 三、建立适当的绩效评估和奖酬体系 个人绩效评估、固定工资、个人激励
等与高效团队 的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。
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第三节(续)• 四、建立共同目标 - 有效的团队存 在一个大家共同追求的、
有意义的共同目标。它能为团队 成员指引方向、提供动力,让团队 成员愿意为它工作。
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第三节(续)• 五、确定领导 方式-- 在团队 中,对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题,团队 成员必须达到一致意见。另外,团队还需 要决定以下问题:如何安排工作日程,需要开发什么技能,如何解决冲突 ,如何作出和修改决策等。所有这些,都需要团队 的领导 发挥作用。
-- 这些与团队 中领导 是顾问、导师 不矛盾。
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第三节(续)• 六、培养信任感--团队 成员间的信任是其工作的基础。信
任产生合 作,不信任导致 分裂。信任会带来信任,不信任会带来不信任。
--讨论:你认为应如何培养信任感?或者说,你信任某人,是从哪几个方面衡量的?或者说,你要取信于他人,应做到哪几点?
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第三节(续)
-- 如何培养信任感?
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慷慨的农夫• 美国南部一个州,每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成
绩相当优秀,经常是特等奖、一等奖的得主。• 这个农夫居住的小城镇是典型的乡村,家家户户的田地都毗邻相连。• 在得奖之后,有人建议他将新的优良品种申请专利,有人建议他将新品
种以高价卖给邻居。但是,他没有这样做,而是在每次得奖后,都将得到奖的品种无偿地分给邻居们。有人不解地问他:“你得奖是来之不易的,每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良,为什么要这么慷慨地将种子给我们呢?你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗?”农夫回答说:“我将种子分给大家,帮助大家,也是帮助我自己。”原来,农夫意识到,将优良品种分给大家,邻居们就能改良他们的品种,就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中,将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜,自己才有心思研究品种改良。相反,如果农夫很小气,那么,邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种的是优良品种,一边种的则是较差的品种。蜜蜂在传递花粉的过程中,
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续会将较差的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损失,农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究品种改良了。
• 在农夫与邻居的关系上,他们是竞争关系。然而,从另一方面讲,他们之间又有合作关系,是典型的合作竞争关系。
• 日本人在商业竞争中,共同对外。先联手将对手赶走,然后来瓜分市场。这就是一种合作竞争关系。
• 日本企业在研究开发方面,也采取合作竞争策略 。“基础合作、应用竞争”。这也可以说是一种战略联盟,或叫策略 联盟。
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角色扮演
孤岛求生—— 怎样使一个团队 能更有效的工作?
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第三章 领导• 第一节 领导 与管理的差别• 一、领导 的含义 领导 是影响力,是影响他人心甘情愿
和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导 的实质是形成追随关系。
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第一节(续)• 二、领导 的权力构成1 、法定权:组织内各级领导 职位所具有
的正式权力。是通过 法定的、正式的程序、方式获得的。
2 、奖励权:是决定给予,还是取消奖励的权力。
3 、强制权:对下属在精神,或物质上进行威胁,强迫其服从的权力。
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第一节(续)
4 、专长权:因具有某种专门知识、技能而获得的对他人发号施令的权力。
5 、统御权:因个人品行、道德情操等方面的因素而产生 的影响他人的能力。
法定权 奖励权 惩罚权 专长权 统御权
正式权力
非正式权力
外在权力
内在权力
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第一节(续)
三、领导 的功能1 、激励功能2 、鼓舞功能(或称鼓动功能)3 、引导功 能。高瞻远瞩、把握方向。
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第一节(续)
四、领导 与管理的差别1 、从权力形成的角度讲管理者是被任命的,其权力来源于正 式的渠道;而领导 者通常不是被任命的,其权力来源于 自身的专长、品德等。
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第一节(续)
2 、从权力构成的角度讲不是管理者的领导 者:拥有两种内在权力
不是领导者的管理者:拥有三种外在权力
领导 者+ 管理者
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第一节(续)• 从上面可以看出,领导 者可以不运用正
式权力来影响别人,而管理者只能运用正式权力影响别人。
• 在理想状态下,所有管理者都应当是领导者,但并不是所有领导 者都具备管理潜能。
• 一个人能够影响别人,并不能表明他同样可以完成计划、控制、组织等职能。
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第一节(续)3 、从职能履行的角度讲
对 比 项 目 管 理 领 导
制定议程 计划与预算:确定实施计划的详细步骤,配备必要的资源
确定经营方向:确定远期方向,并为实现目标制定战略
建立人际网络 组织和配备人力:根据计划配备人员,并赋予其职权
联合群众:通过言行,将经营方向传达给群众,取得支持
执行计划 控制:相当详细地监督计划的实施,发现偏差,及时消除
激励和鼓舞:激发人们战胜困难的勇气和士气,保证计划的实施
结果 维持秩序:使计划能按部就班地实施
引起变革:破坏秩序,引起变革,形成积极的变革潜力
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第一节(续)• 领导 意味着方向、过程。方向不对,管理再到
位,也是于事无补的。因此,计划不能作为经营方向的替代,而只能作为经营方向拟定过程的补充。
• Do the things right---- 管理 do right things-----领导
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第一节(续)
• 五、讨论领导 与管理差别的意义1 、美国 10家成功公司的总经理对其下属的评价 弱 管理 强
为变革而变革,缺少秩序和回避风险的对策。近一半人认为此类人员“ ”太多
最理想。几乎所有的认为此类人员“ ”太少
最糟糕。一半人认为此类人员“ ”太多
注重细节,行为短期化,回避风险、创新,官僚主义盛行。近 2/3的人认为此类人员太多
强
领导
弱
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第一节(续)• 领导 有力管理不足,或者管理有力而领导不足,都是不好的现象。大家用这一点来分析我国企业的现状,可以得出什么结论?
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第一节(续)• 2 、对建立合理的领导 班子的借鉴意义合理的班子结构,既要有管理型人才,又
要有领导型 人才。至少董事长与总经理在领导 能力与管理能力方面应当互补。
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第一节(续)• 商界管理层里有三种人:• 第一类人:梦想家• 第二类人:经理人• 第三类人:领袖
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附: LPC 得分测试 (Least Preferred Co-wor
ker)
• 想一想谁是你最不愿共事 的人。他可以是现实中的,也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他,但和他在一起工作,你感到任务最难完成。描述这个人的特征 ,在下面的表格适当的位置给出得分。
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LPC 评分表
令人舒服 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不舒服友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好爱拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受乐于助人 8 7 6 5 4 3 2 1 不愿助人不积极 1 2 3 4 5 6 7 8 积极紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热情合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对无趣 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣爱争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 喜欢和谐自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 无效率
情绪低落 1 2 3 4 5 6 7 8 情绪高昂开诚布公 8 7 6 5 4 3 2 1 戒备
肯定回答 否定回答
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第二节 企业家问题• 一、企业家的本质• 1 、美国经济学家熊彼特认为,经理、厂长们并不一定是企业家,只有那些创新、实现生产要素新组合的人,才是企业家。所以,企业家的本质是创新。要想成为创新者,一个人必须有致对手于死地的残酷本性。
• 英特尔前总裁认为,只有偏执狂才能生存 。
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第二节(续)• 2 、创新指什么在熊彼特的观念里,创新并不是什么可望而不可
及的事情。-开发新产品-采用新技术-开辟新市场-找到新的资源来源- 实行新的企业组织制度
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第二节(续)• 3 、创新与经济发展市场均衡 (平均利润) 创新 超额(垄断)利润 模仿 超额利润消失 市场均衡 第二次创新由此可见,企业家是推动经济发展的动力。
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第二节(续)• 二、个人财产对其
成为企业家的必要性
• 正反方辩论:你认为一个人是先有钱而后成为企业家,还是先当企业家而后赚钱?
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第二节(续)• 1 、个人财产对其成为企业家是否是必要
的?
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第二节(续)
• 2 、关于我国国企企业家的约束问题
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第二节(续)• 关于财产约束的进一步说明:• 我国古代的说明:-争起于不足,让生于 有余;-仓廪实而知礼节,民不足而可治者,自古至今,未知尚闻。
• 美国有本书,叫《成为百万富翁的八个步骤》,记录了 170 位美国成功人士的经历,他们的行为均很理性。
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角色扮演:领导突 然离岗度假试验
假设你是某公司的 CEO ,临时接到董事局的通知,安排你及家人于次日去一个遥远的海滨城市度假三个月。在此期间,你不能以任何形式与公司联系,更不能进行现场指挥。为使公司的工作不因你的临时度假而受到
影响,现允许你写一份不超过 200 字的文件,以便对未来三个月内公司的运作进行交接安排。你将如何写这一份工作安排书?
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三、如何塑造合格的企业家队伍
• 我将这个问题归结为“医治三种病症,做到三要三不要”。
• 1 、医治哪三种病症?- 运动症-霸王症-狂想症以上三种病症是我国企业家不成熟的表现。中国
现在没有世界级,关键是没有世界级企业家。
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三、如何塑造合格的企业家队伍(续)
• 2 、做到”三要三不要“- 要让企业家发财,不要让企业家守贫。
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续• 古代孔子有个学生奋不顾身跳到河里去救人,其家属非常感激,就送给他一头牛。有人说,这个人太贪心,这么贵重的礼物都敢要。孔子知道后却表扬了这个学生,说你做对了,你的这个行为在向社会宣告,只要你冒险去救人,家属给再多的奖赏你都可以心安理得地拿回家,于是社会上便有更多的人在关键时候挺身而出去救人。
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三、如何塑造合格的企业家队伍(续)
- 要让企业家承担风险,不要出现风险与收益不相称的情况。
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三、如何塑造合格的企业家队伍(续)
- 要通过 市场招聘、考核企业家,不要用传统的人事办法选用、评价企 业家。
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第三节 领导 风格(方式)• 一、专权型领导• 二、民主型领导• 三、放任型领导
• 请讨论:结合自己的工作经历和体会,你认为哪种方式最好?
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第三节 领导 风格(方式)(续)
• 四、领导 情境论• 结论:没有最好的领导 方式(风格),
只有适宜的领导 方式(风格))( 情境被领导者领导者领导绩效 f
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第四章 激励• 第一节 公平观
一、讨论 七人小团体,各人私
利但相互平等。要在没有标准称量用具的情况下分食一锅粥,解决每天的吃饭问题。请大家献计献策,设计一个制度进行分配,以做到公平。
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第一节(续)• 二、公平观• 公平是指结果有差距,但大家可以接受
的心理状况。-需要观 -努力程度观- 能力观 -过程观(程序公平观)-贡献观 - 机会观贡献观、机会观与程序观是最重要的。
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第一节(续)• 公平是激励的出发点和归缩。如做不到公平,则最好不激励;如没做到公平,则激励不仅不会有正的效果,反而还会出现负面作用。
• 没有公平的激励比没有激励还要糟糕。
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第二节 激励机制设计• 一、为什么需要激励• 请大家先思考一下这
个问题:管理中,为什么要给被管理者以激励?
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第二节 (续)• 对为什么需要激励的回答• 1 、存在委托代理关系。• 2 、信息不对称。• 可以说,激励机制设计的核心问题就是
解决委托代理关系下的信息不对称问题,就是要诱使代理人说真话、不偷懒。
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第二节 (续)• 二、激励机制的设计1 、行为诱导手段(用什么奖励)票子——房子——车子——股权2 、行为导向制度(奖励什么行为)3 、奖励幅度(即奖励多少)指对诱导因素所激发的行为在强度上进行
控制。注意以下两点:
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第二节 (续)
-注意在激励本身的价值 和得到激励的期望值之间达成均衡。
这里的效价是激励本身的价值 ,即个体对想得到多少激励的判断、期望;而期望值是指个体对得到激励的把握、可能的估计。例子:
期望值效价激励力 期望值效价激励力
1000%110
5%5010
10%10010
万元万万元万万元
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第二节 (续)
-注意激励后果的公平性
比较会有三种、三种不同的心理感受,个体会有不同的行为选择。
4 、行为时空控制(即何时奖励)
别人的付出别人的所得
自己的付出自己的所得
V
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第二节 (续)• 三、监督机制设计激励与监督是同一个问题的两个方面,或
者说监督是激励的另一种表现形式。1 、讨论假设 A 、 B二人组成了一个工作团队 ,共同生产
一种产品。工艺上要求 A 在月光下工作、 B 在黑暗的房子里工作。试设计一种制度,使他们二人合作的效率最高。
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续
四、股权、期权激励计划1 、什么是股权、期权激励?
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续• 期权 (Future) 是指未来一定时期行使的权利。
期权购买者在交纳一笔较小的期权费(即订金)后,按协议规定的价格 购买或出售某种证券。这种权利使他能够在双方商定的到期日前,以事先约定的价格 向期权的卖方购买或出售一定数量的证券,而不管该种证券的价格 是上涨,还是下跌。
• 期权是一种选择权 (Option) 。
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续2 、股权、期权激励与委托代理、信息不对称股权、期权激励是解决委托代理关系下信息不对称引起的道德风险、代理成本高等问题的一种办法。也是自己监督自己的办法。股权、期权激励给受奖者个人以剩余索取权。有了以上知识,我们便可以讨论股权、期权激励
不能解决什么问题。
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第五章 冲突 与沟通 管理• 第一节 冲突 管理技术• 一、冲突 的实质• 先看“囚犯困境”,讨论冲突 是好还是坏。警察抓到两个合谋作案的嫌疑犯 A 、 B ,并将他们关在
不同的屋子里审讯。警察给他们交待的政策 是:如果两人都拒不交待,将分别被判二年;如果一人交待而另一人不交待,则前者无罪释放,而后者则要被重判八年;如果两人都供认不讳,则都要坐五年牢。
• 请问: A 、 B该如何选择?
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第一节 (续)• “囚犯困境”对弈矩阵• 囚犯 A
坦白 抵赖
囚犯B
坦白
抵赖
5,5 0,8
8,0 2,2
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第一节 (续)• 协议被遵守的前提:
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第一节 (续)• 冲突 是指由于某种抵触或对立状况而感知到 的不一致或差异。只要人们感觉到差异存在,而冲突并没 实际发生,也意味着有冲突 。
• 公开的、明显的争论、对抗,甚至战争是冲突 ,而微妙、间接、高度控制的抵触,也是冲突 。
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第一节 (续)• 二、冲突 观的发展1 、传统观念
2 、人际关系观念
3 、相互作用观念
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冲突与组织绩效
•
冲突水平过高
-
分裂
-
不合作
-
混乱无秩序
•
冲突水平适中
-
生命力强
-
自我批评意识强
-
不断创新
•
冲突水平过低
-
冷漠
-
迟钝
-
缺乏新观念
-
对变化反映慢
绩效
水平高低 中
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第一节(续) • 三、冲突 管理技术• 1 、谨慎地选择你想处理的冲突不是每个冲突都 是值得你花精力去处理的。也不要以为优秀的管理者可以处理好每一个冲突 。以下成功原则在你选择想处理的冲突时 ,也许值得参考:
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Pareto原则(帕累托原则)
费用 收入 原 因 效 果 努 力 结 果
80%
20%
80%
20%
20% 的 原因 费用 努力 投入 产品 客户 …
导致 80% 的 结果 费用 利润 …
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第一节(续)• 2 、评估冲突当事 人-谁卷入了冲突-冲突 各方的兴趣何在-各方的价值 观、人格特点、资源因素如何能站在双方当事人的立场上考虑问题,成功处理冲突 的可能性会大幅度提高。
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第一节(续)• 3 、评估冲突源-沟通差 异:沟通 语言、工具等。- 结构差异:组织存在着部门、等级。这种结构
上的差异导致 了整合的困难。不同个体在目标、绩效标准、资源分配等问题经常出现不一致意见。
- 人格冲突 :背景、教育、培训、经历等。
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第一节(续)• 4 、选择冲突处 理方式
强制 合作
妥协
回避 克制关心他人
关心自己
武断
不武断
不合作 合作
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第一节(续)• 四、激发冲突技 术• 1 、是否需要激发冲突 的判断-你是否被点头称是的人包围
-你的下属是否害怕向你承认自己的无知
-你的决策是否过于偏重折衷方案,而忽视价值 观和长远目标
-你是否过于注重不伤害他人感情
-你是否认为,你的管理目标是不惜维持组织的和平与合作效果
- 在激励方面,你是否认为得众望比有能力和高绩效更重要
-员工是否对变革非常抵触- 是否缺乏新思想-员工的离职率是否异常低• 对上述问题作肯定回答的多,
表明需要激发冲突
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2 、激发冲突 的技术
( 1 )引进外人日本北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼,许多渔民
以捕捞鳗鱼过活。鳗鱼的生命 非常脆弱,如果喂养不当,此离开深海不到半天便会死掉,而死鱼的价格远远低于 活鱼。在那些渔民中,有一个老者天天出海捕捞到的鳗鱼,都是活蹦乱跳回来的,而其他人捕捞到的鳗鱼无论如何也没有活的回来。这个老渔民慢慢 发财了,而其他人则仍守着贫穷过日子。
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续• 老渔民在临终前将秘密告诉了他的儿子。原来,老渔民在捕捞到
的整舱鳗里,放进了几条叫狗鱼的杂鱼。鳗鱼与狗鱼不是同类,而是死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成群的对手,便惊惶失措地在鳗鱼堆里四处乱窜 。这样一来,把满满一舱鳗鱼全给激活了。
• 另有鲶鱼效应:在饲养草鱼的池子里,渔民一定要放进几条凶的鲶鱼。虽然会有几条草鱼葬身鲶鱼之腹,但草鱼也在挣扎中锻炼了筋骨、多长了肉,鱼的产量和质量反而提高了。
• 启示:要善待对手,不要只想到把对手置于死地而后快。关在笼子里的老虎没有威力,就是因为它的对手消失了,它的斗志消失。
• 引进外人,可以激发士气,维持一个组织的活力。• 组织维持一个适当的流动率,也是要通过引进外 人,使组织保持活力、朝气。
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2 、激发冲突 的技术(续)
( 2 )重构组织结构( 3 )任命一员吹毛求疵者。让他扮演批评家的角色,对那些自己实际上也赞同的事提反对意见。目的是活跃思维、气氛。
( 4 )改变组织文化。通过激励 等手段倡导革新、创新和新思维。
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第二节 沟通技 术
一、沟通 的含义-沟通 是信息的传递。-沟通 意味着理解。信息只有被接收者理解了,
才算完成了沟通 。-沟通并 不意味着在当事各方之间达到了协议,并不意味着别人接受了自己的观点。
-沟通 无所不在:有道是“老板聊天是办公,主管聊天是沟通 ,员工聊天是怠工”。
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二、信息沟通 网络以五位成员为例,信息沟通 有五种网络:链式:特点:单线联系,沟通 慢,易失真,满意度低。Y 式:
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二、信息沟通 网络(续)• 特点:有一个沟通 中心,但他的任务重,秘书可能是此类人。在需要集中信息、而后分散信息的情况下,可运用这类沟通方式。但这易导致信息 被过滤、失真。
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二、信息沟通 网络(续)• 轮式:
Y 式有一些相同的特点。但信息来源更 多。主管人员控制度高,员工满意度低。在组织面临紧急任务、又需严密控制、争取时间的情况下,采取这种方式比较适宜。
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二、信息沟通 网络(续)• 环式:
特点:所有成员能平等地沟通信息 。员工满意度高,但集中度低,效率低 。如果需要维持平等的沟通 环境以提高士气,可采用这种方式。
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二、信息沟通 网络(续)• 全通式:
特点:信息沟通 的速度快、平等化程度高,满意度高,
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二、有效沟通 的障碍1 、缺乏沟通 计划2 、对沟通 假设前提的认识不统一:如统一语言3 、语义模糊:如一些广告中的低价出售。与什么比低?4 、信息传递中的损失:失真5 、不善于聆听和过早地下结论6 、过滤:发送信息者故意操纵信息。这在由下到上的沟通中常见。报喜不报忧即为此例。
7 、选择性知觉 :接收者根据自己的需要、背景等理解信息
8 、情绪:
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三、有效沟通 的技术1 、改进沟通 的规则-完善沟通 计划、明确沟通 目的-选择良好的沟通 手段2 、运用反馈:只有被理解了,才算完成了沟通 。3 、注意聆听:如使用目光接触、避免分心的举动、提问、复述、多听别人说而自己少说等
4 、取得各管理层次的工作经验5 、抑制情绪6 、运用非正式沟通 :即有意发布小道消息。-Bad News runs faster.7 、沟通 是非常随意的联络工具。有道是,老板聊天是办公,主管聊天是沟通 ,员工聊天是怠工。
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三、有效沟通 的技术(续)8 、与沟通 对象自由地交谈-交谈要用描述性的语言,而不是用判断性语言。--判断性语言:--描述性语言:-采取支持性态度,而不是权威性态度。--权威性态度:--支持性态度:
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三、有效沟通 的技术(续)
-交谈要反映平等,而不是优越感。-- 优越感的体现:--平等性的体现:-接受他人的建议,而不独断专行。--独断专行的表现:--接受他人的表现:
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第三节 冲突 、沟通 与 HR开发——一个民企案例
• 一、基本情况有这样一个民企,初期靠几个年轻、有冒险精神的人创业,并成功。但是创业经验成为企业进一步发展的障碍、藩篱,家族式企业的风气日渐盛行,封闭、保守、排外现象很严重。
• 二、冲突 、沟通 障碍的发展过程• 1 、职权冲突 的发展过程-初期重叠:创业初期,人员较少,只有几个创业者,个
个都是身兼数职。但人心很齐,遇到问题很好商量、解决。创业者们虽然很疲惫,但都有“开国元老”的自
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民企案例(续)尊,把“所有问题都自己扛”就在所难免,也心甘情愿。- 中期加固:企业在成长、成员在扩编,原先身兼数职的元老让出了一部分职权,但关键的职位仍由元老们掌握,并且让出的位置也主要给了三亲六戚。“局外人”(新进入的大学生等)有冷落 感,觉得自己尽做些芝麻大的小事。在元老们的亲戚间,也有职位分配不公平的感觉。企业的离心力产生 。
-晚期混沌 :元老们的经验逐渐失灵;新生代 (元老们的后代)进入企业,并力图扩大自己的势力范围,但经验不足;“局外人”有的陷入这场权力之争中,有的则袖手旁观,而有的则离场。
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民企案例(续)• 2 、沟通冲突 的发展过程这主要发生在有经验的创业者和有知识的外来人(局外
人之间)。- 认知冲突 :因缺乏沟通 而产生 的对一些问题的认识不一致。这种冲突 有时是隐形的。
- 情绪冲突 :相互不接纳,公开争吵,相互看不起。这是认知冲突 的公开化。
- 行为冲突 :争夺职位,工作上互相推委、不合作。这是情绪冲突 的发展。
结果:相互回避、形成不正常的小团体,各自为阵,职位上不正当竞争,对企业发展非常不利。
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民企案例(续)• 不良文化冲突 的产生过程经营机遇与有眼光的创业者结合,实施了非常成功的经营策略 企业在经营上取得成就,利润丰厚 企业规模扩大,也取得了成功 经理们自命不凡,逐渐失去自知之明 ,觉得自己无所不能 企业任人唯亲,极力排外 内部员工向经理们学习,也自高自大 企业不良文化产生 :集权、排外、保守、裙带关系。
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民企案例(续)• 三、解决冲突 的 HR策略1 、解决认知冲突 的 HR策略 :学习- 学院后教育:这是对新进入的大学生(局外人)而言的。
方式:基层锻炼,导师 制- 后学院教育:这是对没有受过正规教育训练的局内人而言的。方式:长、短期大学进修,国外考察
-相互学习、交流:有经验的向有知识的人学习,学习其陈述性知识;有知识的向有经验的人学习,学习其程序性知识。
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民企案例(续)• 2 、解决情绪冲突 的策略 :开放-建立开放性的和有凝聚力的文化-建立跨职能的决策、管理团队 ,增加相互了解、
认识、沟通 与合作的机会-提高知识人员在管理人员中的比例,关键岗位竞争上岗,解决任人唯亲问题
-8 小时工作之外的交流
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民企案例(续)• 3 、解决行为冲突 的 HR策略 :统一-建立共同目标,强化命运共同体观念-建立统一的工作规范标准,局外人与局内人一视同仁
-建立统一的绩效评估标准
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民企案例(续)• 最根本的策略 :重构企业文化从老总开始,建立开放、统一的文化心态,树立社会化观念,逐步消除封闭观念。
不授权的老板经营的永远都是“一人公司”,授权的老板有可能经营“亿人公司”。