Avaliação Econômica e Financeira - Aula 01 - Slides - Prof. Jerry Kato

PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

Avaliação Econômica e Financeira Conceito de Valor e

Regra de Maximização de Riqueza

Prof. Dr. Jerry Miyoshi Kato


ESTRATÉGIA EM FINANÇAS

Uma estratégia financeira adequada deve focar o crescimento

financeiro (lucro) e econômico (valor de mercado da empresa, a

curto e a longo prazos

As decisões estratégicas sobre financiamentos e a estrutura de

capital ideal são importantíssimas e merecem especial atenção

dos administradores da empresa

O retorno adequado aos sócios e terceiros sobre o capital

investido é vital para garantir a perenidade da empresa

Este retorno somente pode ser garantido se a empresa entender

a geração de valor como fator crítico de sucesso em sua gestão


Recursos Humanos

Como devemos sustentar a capacidade

de mudar e melhorar?

Processos

Em que processos devemos ser

excelentes?

Marketing

Como satisfazer os nossos

clientes?

Finanças

Como aumentar o retorno para os

nossos acionistas?

AS GRANDES QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Visão e

Estratégia


GERAÇÃO DE VALOR PARA OS ACIONISTAS

• Sob a ótica dos acionistas

• Sob a ótica dos clientes

• Sob a ótica dos funcionários

• Sob a ótica dos fornecedores

• Sob a ótica do governo

• Sob a ótica da sociedade

Questão:

Por que a ótica dos acionistas é a

maximização de valor?

MFV (Managing for Value)

O que é valor?

Qual a sua importância?


O que faz com que os acionistas sejam hoje

extremamente ativos na gestão?

• A globalização e a desregulamentação no mercado de capitais

• O fim dos controles de fluxo de capitais

• O surgimento da era da informação e do conhecimento

• A expansão dos investimentos institucionais

• O surgimento da cultura de investimento

• A velocidade do desenvolvimento tecnológico gera uma necessidade de resultados rápidos

• As modernas práticas de Governança Corporativa


O QUE INCORPORA O VALOR DE UM EMPRESA?

• Capacidade de geração de caixa

• Equilíbrio entre Gestão de Compras e Gestão de

Crédito

• Vendas e crescimento em market share

• Índices de satisfação de clientes

• Qualidade dos produtos e serviços

• Relacionamento preferencial com fornecedores

• Produtividade e relacionamento com empregados

• Capital Intelectual e de relacionamentos

• Baixo endividamento de curto e médio prazos


Perspectiva Legal

Os acionistas são os

donos da empresa

Perspectiva de Risco

Os acionistas ficam

com o resíduo

Perspectiva

Financeira

O capital será sempre

investido onde o

retorno for maior

Perspectiva Pragmática

Todos os “stakeholders”

prosperam quando os

acionistas prosperam

O acionista

é o rei!


• Tolerância de performances medíocres

• Observação passiva dos gestores

• Exigência de melhorias

contínuas

• Ativismo dos investidores

institucionais

• Ênfase em lucro por ação

• Guardião do capital

• Foco em reportar o que

aconteceu

• Ênfase no Lucro Econômico e

em Geração de Valor

• Sócio no negócio

• Foco em planejar o que deve

acontecer

Mudança de atitude dos acionistas em relação aos gestores

Para

Mudança no papel da área de Finanças

Para

De

De

MUDANÇAS DE PAPÉIS


INDICADORES DE DESEMPENHO TRADICIONAIS X “VALUE BASED”

“Value based”

Fraca

Não

capturada Assegurar

responsabilidade

com lucro

Facilmente

manipulada

Relativa ao

orçamento de anos

anteriores

Forte

Totalmente

capturada

Identifica e

encoraja a criação

de valor

Transparente

Relativo aos pares

(Benchmarking)

Correlação com valor para Acionistas

Custo de Capital

Foco da gestão

Robustez

Comparação

Indicadores contábeis


DRE GERENCIAL

EBITDA (earning before interest, taxes, depreciation and

amortization) – é o resultado antes de juros, impostos,

depreciação e amortização.

EBIT (earning before interest and taxes) – é o resultado

antes de juros e impostos

NOPAT (net operating profit after taxes) – é o lucro

operacional após impostos

Variação da NCG – A Necessidade de Capital de Giro é

calculado dividindo-se a receita liquida anual por 360 dias.

Já a variação da NCG é calculada subtraindo-se o valor de

um ano pelo ano anterior.

CAPEX (capital expenditure) – são os investimentos

necessários para geração de caixa

Fluxo de Caixa Operacional Livre – é o fluxo de caixa

baseado na operação da empresa

Receita Bruta

Impostos Indiretos

Receita Líquida

Custos e Despesas Variáveis

Margem de Contribuição

Custos e Desp. Fixos Desembolsáveis

EBITDA

(-) Depreciação e Amortização

EBIT

Imposto de Renda e CSSL

NOPAT

(+) Depreciação e Amortização

(-) D NCG

(=) Fluxo de Caixa Operacional

(+/-) FC Investimentos

(-) Capex

(+) Venda de investimentos

(=) Fluxo Cx. Operacional Livre

(+/-) FC Financiamentos (dívida)

(+) Captações Recursos

(-) Pagamentos

(-) Desp.Financeira

(=) Fluxo de Caixa do Acionista


Para se realizar uma avaliação econômica de uma empresa

é necessário também considerar o capital investido além do

lucro obtido.

Lucratividade é a relação entre o lucro e o faturamento da

empresa.

Rentabilidade é a relação entre lucro e o investimento

realizado.

ÍNDICES DE RENTABILIDADE E DE LUCRATIVIDADE


AT

LL

AT

RL

RL

LLROATotal

PL

LL

PL

AT

AT

RL

RL

LLROE

ROA = Retorno sobre o Ativo Total

ROE = Retorno sobre o capital próprio

Faturamento = Receita Bruta

( - ) Impostos e devoluções

(=) Receita Líquida

( - ) Custo dos Produtos Vendidos

(=) Lucro Bruto

( - ) Despesas com Vendas

( - ) Despesas Administrativas

( - ) Outras despesas

(=) EBITDA

( - ) Depreciação

(=) LAJIR

(+/ - ) Despesas Financeiras

(=) Lucro antes do IR - LAIR

( - ) IR

(=) Lucro Líquido

ÍNDICES DE RENTABILIDADE

AT

OperacL

AT

RL

RL

OpercLROAOperac

.....

A. Circulante

P. Circulante

Disponível

Contas a pagar

Duplicatas a Receber

Empréstimo de CP

Estoques

Impostos

RLP

E.L.P

Recebimentos de LP

Debêntures

A. Permanente

P. Líquido

Investimentos

Imobilizado

Depreciação

GIRO

MAR

GEM

Alavan

cagem


DETERMINAÇÃO DO WACC

Volume de Capital de Terceiros.

Volume de Despesas Financeiras

Determinação do Benefício Fiscal do IRPJ

Custo do Capital de Terceiros após Benefício Fiscal.

Determinação do Prêmio ao Capital Próprio em

Função do Risco.

Definição do Custo do Capital Próprio.

Média Ponderada dos Custos dos Capitais.


ROIC = . LUCRO OPERACIONAL x (1-TRIBUTOS)

ATIVO TOTAL – PASSIVO DE FUNCIONAMENTO

RETURN ON INVESTED CAPITAL (ROIC)

É a relação entre o lucro operacional e os ativos deduzido dos

passivos de funcionamento (não onerosos).

Indica a rentabilidade do investimento efetuado pela empresa

mediante capitais próprios ou captados junto a terceiros (passivo

oneroso)


- Lucro Econômico é o retorno gerado pelo negócio acima da

diferença do ROIC e WACC, denominado RROI (residual return on

investment)

-WACC é o custo médio ponderado de capital.

- ROIC é o retorno sobre o capital investido

Economic

Profit ROIC WACC = -

LUCRO ECONÔMICO OU EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)

CAPITAL

INVESTIDO X


Operação ou

Produção

Lucro

Líquido

Retorno

Esperado

Lucro

Econômico

Adiciona custo

de capital &

tamanho

Adiciona investimento -

(tamanho e custo de

capital?)

Adiciona despesas - (qual o

investimento necessário?)

Captura crescimento - (custos

operacionais e despesas?)

Alinhamento crescente com os interesses do acionista

Co

mp

lex

ida

de

cre

sc

en

te

ESTRATÉGIAS PARA O LUCRO ECONÔMICO


VALOR ADICIONADO DE CAIXA = FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL

– CUSTO DE CAPITAL + DEPRECIAÇÃO

VALOR ADICIONADO DE CAIXA OU

CVA (CASH VALUE ADDED)

Uma nova versão do EVA compara o fluxo de caixa operacional

com o custo de capital.

As empresas adicionam valor quando os fluxos de caixa

excedem o custo de capital

CVA é a diferença entre o fluxo de caixa operacional deduzindo-

se o custo de capital e somando-se a depreciação dos ativos

permanentes


TSR é o indicador de desempenho mais comum

utilizado no mercado.

TSR =

– Mede os ganhos de capital do investidor em uma ação, assumindo

que os dividendos são reinvestidos na empresa.

– É uma mensuração realizada sobre um período de 3 anos, expresso

em percentagem anualizada.

– É o indicador de desempenho mais importante para avaliação com

base em análise de ativos.

Ganho de Capital + Dividendos Reinvestidos

Investimento Inicial

TSR – TOTAL RETURN TO SHAREHOLDERS


MARKET TO CAPITAL

É o índice que apresenta uma variação do MVA

expressa como razão e não como valor monetário

É a capitalização no mercado da soma do

endividamento e do capital social de uma empresa

dividida pelo volume de capital investido

MARKET TO CAPITAL =

VALOR DE MERCADO (CAPITAL SOCIAL E ENDIVIDAMENTO)

CAPITAL INVESTIDO


Market

Value

Capital

Investido

LE

atual

capitalizado = +

MARKET VALUE & LUCRO ECONÔMICO

Expectativa

de LE

futuro

capitalizado

+

O valor de mercado de uma empresa está baseado nas

expectativas de “cash flow”de longo prazo.

(+) Valor do Capital a Preço de Mercado

(- ) Capital a Valores Contábeis

(=) MVA

MVA = VALOR PRESENTE DE TODOS OS EVAs FUTUROS

ou


Market Value Added (MVA) = “Cash Out” menos

Valor de

Mercado

dos Ativos

“Cash In”

Valor

Econômico

dos Ativos

Valor dos

Ativos

Valor

Total de

Mercado

Market

Value

Added

O “market value

added” (MVA) é o

prêmio que o

mercado paga pela

empresa, acima do

valor contábil dos

seus ativos

MARKET VALUE & LUCRO ECONÔMICO


DESPESAS

OPERAC.

CUSTOS

EBITDA

D. VENDAS

D. ADM.

D. OUTROS

DEPR / AMORT.

EBIT

MOD E CIF

MP

+

+

+

RECEITAS POLÍTICA DE CRÉDITO

VOLUMES E MERCADO

CARTEIRA DE CLIENTES

COMPRAS / FORNECEDORES

ROTINAS TRABALHISTAS

CONTABILIDADE / FIN / INFRA

MARKETING & SALES

DIVERSOS

CAPEX

OPERATIONAL VALUE DRIVERS ADDED


DOP / RT

CPV / RT

RT/ AT

SPREAD

ÁRVORE DE GERAÇÃO DE VALOR

Valor

Agre

gado

AT

+ AP

NCG

WACC

1 - t

ROIC

-

EBITDA / RT

DV / RT

DAD / RT

DG / RT

AP / RT

NCG / RT - CF

PMP

PMR

EBIT / EBITDA

EBIT / RT

EBIT (1-t) /RT

MP / RT

MO / RT

+

+

x

x

+

+

+

+

x x

-

DEP/ RT

PME

NCG / RT


Vetores Chaves de Valor e KPIs

• É uma variável de desempenho que tem impacto sobre os resultados de um negócio, tais como eficácia produtiva ou satisfação do cliente

• As medidas associadas aos vetores de valor são chamadas de indicadores chave de desempenho ou key performance indicators (KPIs)

• Os vetores devem ser utilizados como metas

e medidas financeiras e operacionais


Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultado

(+) Receitas com produtos

(-) Custos Variáveis

(=) Margem

(-) Custos Fixos

(=) Resultado Operacional

(+/-) Resultado Financeiro

(=) Resultado Econômico

Resultado com

o Produto

Resultado das

Atividades

Avaliação de

Resultados

Avaliação de

Desempenhos

=

=

CORRELAÇÕES DE CAUSA E

EFEITO ENTRE DESEMPENHO E

RESULTADOS

Fonte: Farias, Cláudio Gondim; Cantarino, Plínio Sampaio (adaptado)

Gerenciamento operacional das áreas

funcionais (Classe Mundial)

Managing for Value - Geração de valor ao

cliente e ao acionista


Alinhamento Estratégico e Avaliação de Desempenho

– Permite a empresa integrar e otimizar o plano estratégico

– Torna claro o nível de atendimento dos objetivos operacionais

– Viabiliza a medição da eficiência e eficácia das direções

estratégicas tomadas

Avaliação de Desempenho como parte do Sistema de

Informações Gerenciais – Esclarecer e traduzir a visão estratégica para os funcionários

em todos os níveis e áreas funcionais

– Estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

– Associar objetivos e medidas estratégicas

– Comunicar resultados regularmente a todos os envolvidos

– Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico


Planeja-

mento

Processo de Gestão e Avaliação

Situação

Atual

(“as is”)

Direção e

Execução

Controle e

Avaliação

Situação

Proposta

(should be)

Uso do sistema

de avaliação

Escolha do

Sistema de

Avaliação

Key points

• Envolvimento e comprometimento das equipes

desde o planejamento

• Direção e execução coordenadas e sistematizadas

• Controle e avaliação eficientes

• Resultados - celebrar as vitórias e aprender

nas derrotas


Balanced Scorecard (BSC) Criado em Harvard pelos Professores Kaplan e Norton.

Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si

mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os

resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os

impulsionadores de rentabilidade de médio e longo prazo.

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o

clientes, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e

analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os

investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão

mudar substancialmente todas as atividades.


Avaliação de Desempenho e a Ação Estratégica

Feedback e

aprendizado

estratégicos

Articular a visão

compartilhada por todos

Dar feedback estratégico

Facilitando a revisão e o

aprendizado estratégico

Esclarecer e traduzir a

visão e a estratégia Esclarecendo a visão

Estabelecendo o consenso

Comunicar e

estabelecer vínculos Comunicando e educando

Estabelecendo metas

Vinculando recompensas a

medidas de desempenho

Planejar e estabelecer

metas Estabelecendo metas

Alinhar iniciativas estratégicas

Alocando recursos

Estabelecendo marcos de

referência

Avaliação de

Desempenho

A avaliação de desempenho

permite o esforço

coordenado em todos os

níveis a partir de uma ação

estratégica


Integração dos Relatórios de Performance

Visão

e

Estratégia

MARKETING

Como

melhorar

a proposta

de valor

aos

clientes?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

FINANCEIRO

Como

melhorar o

retorno

financeiro?


PROCESSOS

Como

ampliar a

produtivi

-dade?


RECURSOS HUMANOS

Como

garantir a

Sustenta

bilidade?


Os objetivos de cada

área funcional devem

ser inter-relacionados a

fim de evitar conflitos

com as metas

estabelecidas


KPIs para Recursos Humanos – Índice de satisfação dos funcionários

– Índice de produtividade

– Horas de treinamento anuais

– Índice de turnover

– Número de horas extras realizadas no mês

– Índice de absenteísmo

KPIs para Vendas e Marketing – Participação de mercado (market share)

– Captação e retenção de clientes

– Número de reclamações de clientes

– Índice de satisfação do cliente

– Lucro por cliente

– Receita por região

– Índice de devoluções


KPIs de Produção e Processos – Número de inovações nos processos

– Índice de produtividade

– Tempo de set up e manutenção corretiva

– Eficiência nas operações internas

– Índice de quebras e retrabalho (dpmo)

– Percentual de entregas perfeitas ao cliente

– Reclamações nos serviços pós-venda

KPIs Financeiros – Valor da tesouraria (CDG-NCG)

– Índices de liquidez e rentabilidade

– EVA e MVA

– Resultado de novos clientes e mercados

– Índice de redução de custos e despesas

– Termômetro de Kanitz

– Ciclo operacional

– Giro de caixa


PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO CLIENTE

PERSPETIVA DOS PROCESSOS

DE NEGÓCIOS

PERSPECTIVA DO PRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Fonte: Kaplan (1997)

RETORNO

SOBRE

O CAPITAL

EMPREGADO

LEALDADE

DOS

CLIENTES

QUALIDADE

DOS PROCESSOS

E SISTEMAS

CAPACIDADE

DOS

FUNCIONÁRIOS

CICLO

DOS

PROCESSOS

PONTUALIDADE

DAS

ENTREGAS

Relações de Causa e Efeito


Mapa Estratégico e Perspectivas de Desempenho

Recursos

Humanos

Processos

Internos

Marketing

Financeira

OBJETIVOS

DESDOBRADOS DIRETRIZ 1

Ampliar o Share

METAS

Prover Novos

Serviços ao

Cliente

Melhorar

Qualidade

Desenvolver

G. Trabalho

Cooperativo

Desenvolver

Competências

em E-business

Reduzir

Ciclo de

Processo

Integrar

Clientes

via Internet

Aumentar

MIX Receitas

Aumentar

Receitas

Até (dez. 2002)

100% até 2002

20%

20%

10 dias Tempo

Resposta máximo

Reduzir pela metade

100% até 2006

5 Novos Ser. /ano

1) Definir Lideres

2)Montar agenda

3)Iniciar Atividades

__________________

1) Definir Capac.atuais

2) Definir capac.

Futuras

3) Implementar Plano

de capacitação

1) Mapear Procedimento

2) Reengenherar

3) Implementar

_______________

1) Identificar

Necessidades

2) Desenvolver Sistema

3) Implementar

1) Fazer Prospeção dos

Serviços concorrentes

2) Define novos Serviços

3) Implanta Novos Serv.

______________

1) Estudar Falhas

2) Remover caudas

3) Produzir Relatórios

•Evolução

Receitas

•Índice Mix

•Evolução de

Novos

Serviços

•Tempo de

Atendimento

•Tempo de

Execução

•Nível de

Integração

•Nível de

Implementação

•Número de

Novas

Competências

Indicadores Quais, Quem,

Periodicidade,

Onde?

AÇÕES

ESTRATÉGICA

S P

D

A

C

•Ampliar Share

•Expandir Operações

•Atingir Excelência Oper.

•Desenvolver Nova Linha

D1 D2 D3

Planejamento

Estratégico

Visão/

Valores

AMBIENTE

Forças e

Fraquezas

Diretrizes

Estratégicas


Conclusão – Um bom sistema de mensuração de desempenho deve permitir

que os gestores trabalhem a relação causa-efeito e não somente os aspectos financeiros

– Existem diversos sistemas de mensuração. Compete a cada empresa selecionar a ferramenta que melhor se adapte a suas reais necessidades

– Um sistema de mensuração de desempenho bem gerenciado é uma poderosa ferramenta, que permite traduzir a estratégia a toda empresa para alinhar as atividades operacionais e as metas

– A Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Estratégica são características das empresas competitivas

– A TPS permite ao executivo uma visão ampla sobre mensuração de desempenho, gestão por competências e qualidade total

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