BPM = Mais valor para o negócio LinkedIn : Carlos Janibelli

Cenário atual das empresas brasileiras Um levantamento exclusivo com 250 executivos das 500 maiores empresas do país mostra o que atrapalha a execução da estratégia dos negócios …

A maioria acredita que há muita burocracia e os processos são ultrapassados, não orientados a objetivos Fonte: Revista Exame 2013

Modelo de operação focado em processo Há benefícios tangíveis obtidos pelas empresas ao optar por um modelo de operação baseado na otimização constante de seus processos …

• Segmentação de atividades (cadeia de valor vs processos de suporte) permite aos executivos maior foco nos seus respectivos negócios;

• Disseminação de boas práticas, padronização e metodologia;

• Geração de escala para implementar processos de alto desempenho – produtividade, qualidade e escalabilidade;

• Criação de uma organização orientada a prestação de “serviços” e melhoria continua;

• “Serviços” orientados aos requerimentos dos negócios e suportado por indicadores de desempenho (nível de serviço e custo);

• Visão integrada de processos de suporte permitindo impactar positivamente business outcomes.

• Operação eficiente e de alta performance para suportar o negócio

Fonte: Accenture

Evolução dos modelo de operação A evolução dos modelos de operação tem buscado cada vez mais agregação de valor dos processos de suporte

Fonte: Accenture

Modelo Funcional

Modelo Integrado

Modelo Processos Fim-a-Fim

Evolução dos últimos 15 anos

Tempo

Performance

Através de uma eficaz gestão de processos de negócio um CSC deixa de atuar como um agente passivo e passa a ser um mecanismo de transformação…

Fonte: ELO Group

Business

Process

Management

Promoção de

melhorias e

comprovação

de resultado

Gestão de

performance e

monitoramento

por

indicadores

Metodologias

de custeio

estruturadas

Tecnologia da

informação

para suportar o

processo Técnicas de

gestão da

mudança

eficazes

BPM como peça-chave de sucesso

Os ganhos obtidos pela otimização do processo fim-a-fim (integrado) devem refletir alto grau de sinergia com as áreas “core” da empresa

Ganhos significam “agregação de valor”

Redução de preço de compras

através de negociação com

fornecedor

Meta de 5% de saving em uma

carteira de R$1,7BI

Redução do pagamento de

multas a fornecedores e

exposição a risco

90% de pagamentos

realizados no prazo

Redução do nível de inadimplência

de clientes através de ações

de crédito e cobrança

Redução de

43% para 6% do nível de

inadimplência

Aumento do cumprimento da

política de viagens

Redução de 15% para 5%

dos desvios em relação às regras de viagens

estabelecidas

Exemplos de ganhos

Fonte: ELO Group

Os indicadores de desempenho do processo fim-a-fim permitem a identificação e execução de ações corretivas imediatas...

Melhoramos somente o que medimos

Fonte: ELO Group

Exemplo de monitoramento de indicadores

Maior visibilidade para os gestores CSC Os executivos CSC mais valorizados nas empresas os transformaram em um CSC sinérgico, inteligente e ágil, orientado a resultados para o negócio…

Fonte: Accenture

Operacional

Tático

Estratégico

Evolução dos últimos 15 anos

Tempo

Performance

Sinergia como novo modelo Uma unidade de negócio interdependente, que agrega valor a todas as áreas empresa e é reconhecida como uma estrutura de alta performance…

CSC Sinérgico

Processos de suporte (cadeia de valor)

Estrutura organizacional interdependente (unidade de negócio)

Trial Report (Corporativo, Clientes internos, Mercado)

Indicadores de agregação de valor

Centro de lucro (savings)

CSC Tradicional

Processos transacionais (repetitivos, comuns, operacionais)

Estrutura organizacional dependente (área ou prestador de serviço)

Dual Report (Corporativo, Clientes internos)

Indicadores de performance e de nível de serviço tradicionais

Centro de custo

Programa de Metas interdependente

Centros de Sinergia (Processos Fim-a-Fim)

Programa de Metas independente

Centros de Serviços Compartilhados Funcionais ou Integrados

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