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Gestão de Processos de
Negócio
Case WEG - Processos de Negócio
para a Gestão de Valor WEG – BPM
Dezembro de 2012
A Solução Global com Máquinas Elétricas e
Automação para Indústria e Sistemas de
Energia
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 3
Unidades de negócios
Motores Automação Energia Transmissão
& Distribuição Tintas
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Nosso negócio
Geradores
Transformadores Motores
Variação de
Velocidade
Automação Industrial
Subestações Geração de
Energia
Serviços
Tintas líquidas e em
pó e vernizes
eletroisolantes
Quadros
elétricos
Componentes
elétricos
História 16 de setembro de 1961
Produção de componentes
eletroeletrônicos
Produtos para automação industrial
Geradores e motores de grande porte
Transformadores de força e
distribuição
Tintas líquidas e em pó
Vernizes eletroisolantes
Werner Ricardo Voigt, Eggon João da
Silva e Geraldo Werninghaus fundaram
a Eletromotores Jaraguá, que viria a
ganhar uma nova razão social, a
Eletromotores WEG SA., uma feliz
junção das iniciais dos três fundadores
WEG começou a ampliar
suas atividades a partir
da década de 80
Cada vez mais se consolidando
não só como fabricante de motores,
mas como fornecedor de sistemas
elétricos industriais completos
Produção Do primeiro motor a mais de
150 milhões já produzidos
Maior planta de produção de
motores elétricos do mundo
Mais de 32.000 MVA em geradores
produzidos (mais de 2 vezes a
potência instalada da hidrelétrica de
Itaipu)
Mais de 300.000.000 produtos de
automação industrial já fabricados
Mais de 1250 toneladas de tintas
em pó/mês
Mais de 800 toneladas de tintas
líquidas/mês
Maior fabricante de transformadores
da América Latina, com 5 plantas
produtivas
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Fábricas e Filiais Do primeiro prédio ao parque instalado total
Argentina
Chile
Colômbia
Venezuela
Peru
Estados Unidos
Portugal
Espanha
Itália
Reino Unido
Alemanha
Bélgica
Emirados Árabes
Rússia
Índia
Japão
Austrália
Brasil
Argentina
México
Portugal
China
Índia
África do Sul
EUA
Áustria
México França Áustria
Holanda Suécia
China
Cingapura
África do Sul
Museu WEG (primeira fábrica)
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 9
Por que
Gestão de Processos?
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Colaboradores De 3 fundadores
a mais de 26 mil
colaboradores
89%
11% 11% de colaboradores
no exterior
No século 21, estamos
em 6,2 a 5,8 kg/kW
Evolução dos Equipamentos Elétricos...
...precisou ser acompanhada pelos
processos produtivos e administrativos.
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Para poder lidar com o
todo...
Frequentemente só
conseguimos lidar com
as partes, os
fragmentos...
Às vezes a um ponto tal
que não é mais possível
entender o resultado no
todo...
“Tendemos a focar em
partes isoladas do todo, e
nos perguntamos porque
nossos problemas mais
profundos nunca são
resolvidos”
-Peter Senge
(Autor do livro “A Quinta
Disciplina”)
Por que Gestão de Processos?
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Sair de uma
situação atual de
processos
desalinhados
Evoluir para
processos
direcionados com
variabilidade
controlada
Atingir uma visão de
futuro com processos
alinhados e gerenciados
globalmente.
Para o Negócio WEG
Gestão de Processos Significa:
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Para o Negócio WEG
Gestão de Processos Significa: Brasil
Argentina
México
Portugal
China
Índia
África do Sul
EUA
Áustria Garantir que todas as Unidades de Negócio no
Brasil e no mundo tenham o mesmo DNA
Cronologia: Processos WEG
2000 2008 2010 2012
Aplicação das Filosofias do
TQC
Prêmio PNQ 1997
Início do projeto de
implantação SAP –
Criação da 1°Árvore de
Processos
Criação de Grupos de
Gerenciamento de
Processos (Gerentes)
Projeto Processos de Negócio para a Gestão
de Valor WEG - BPM
Preparação para a abordagem de
processos da ISO 9001:2000
Go-live SAP
Grupos de usuários
por processos
Programa Lean
Criação das Comissões de Processos de Negócio
WEGnology Managemen System
2006
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 17
Maturidade WEG em Gestão de Processos
Levantamento realizado com consultoria da SAP
Cbok: 1-Inicial 2-Gerenciado 3-Padronizado 4-Previsível 5-Otimizado
Árvore de Processos Existente
1. Vendas e Marketing
2. Desenvolvimento de Produtos
3. Gestão da Cadeia Integrada
4. Gestão da Produção
5. Gerenciamento de Projetos
6. Gestão da Qualidade e Sustentabilidade
Socioambiental
7. Gestão Financeira e Controladoria
8. Gestão de Pessoas
9. Gestão de Tecnologia da Informação
10. Gestão Corporativa
3 níveis
Macroprocesso (10)
Processo (61)
Atividade (330)
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Processos Primários = Fim a Fim
Processos de Apoio = Organizacionais
Processos de Gestão
Macroprocessos WEG Modelo dos Três Vértices do Processo
Processos de agregação de valor ao cliente interno, de Apoio e de Gestão
Do Planejamento à entrega
Os processos que fazem parte do
modelo de gestão da
organização, são baseados nos
processos organizacionais e de
gestão
Macroprocessos WEG – Visão do Negócio
Árv
ore
de
Pro
cessos D
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bro
de
20
12
: B
PM
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nolo
gy
21
Pro
cessos fim
a f
im
2 Desenvolvimento de Novos Produtos 3 do Pedido ao Recebimento 4 do Planejamento à Produção
5 do Pedido ao Encerramento do Projeto
Pro
cessos O
rganiz
acio
nais
3 DO PEDIDO AO
RECEBIMENTO 3.3 Logística
3.1 Vendas de
Produtos e Serviços
3.2 Customização de
Produtos
4 DO PLANEJAMENTO
À PRODUÇÃO
3.4 Gerenciamento de
Contas a Receber
4.4 Produção
4.1 Planejamento de
Produção
4.2 Planejamento da
Cadeia de
Suprimentos
4.3 Suprimento de
Materiais e Serviços
2.4 Apuração de
custos e lucratividade
2.1 Gestão de ideias
para novos produtos
2.2: Pesquisa e
Inovação Tecnológica
2.3 Projeto de novos
produtos
2.5 Desenvolvimento e
Qualificação de
Fornecedores
2.6 Desenvolvimento
de Processos
Industriais
2.7 Gerenciamento de
Equipamentos e
Ferramentas
2.5: Gerir Pós-Projeto
4 DO PLANEJAM. À
PRODUÇÃO
5.1 Vendas de
produtos e serviços
5.2 Abertura do
projeto
5.3 Planejamento
do projeto
5.4 Entrega do
projeto
5.6 Contabilização
e Lucratividade
5.5 Encerramento
do Projeto
6 Gestão de Marketing e Serviços ao Cliente
1.2 Administração
Estratégica
1.1 Planejamento
Estratégico
1.3 Desenvolvimento
de Novos Negócios
1 Gestão Estratégica
8 Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Socioambiental
7 Gestão da Planta Produtiva
1 Gestão Estratégica 9 Gestão Logística
10 Gestão Financeira e Controladoria
11 Gestão da Tecnologia da Informação
12 Gestão de Pessoas
Modelo definido com a Consultoria SAP
Desdobramentos a Partir da Nova Árvore de Processos
Alinhamento
das Comissões
Definição de
Indicadores
Explicitação do
modelo de
governança
Análise de
impactos da
nova árvore
Alinhamento
com Estratégia
Definição de
painel de
indicadores
Detalhamento
de indicadores
Revisão do
WEGnology
Rollout de TI
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
(1969)
Comissões PWQP CCQ
(1982) (1991) (2008)
PMC
Os Pilares da Gestão WEG
Comissões de Processos de Negócio
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Brasil
Resultados esperado:
•melhoria de produtividade;
•padronização, otimização e simplificação de processos;
•Manutenção do WEGnology;
•disseminação do modelo de gestão.
Alinhamento das Comissões de Processos de Negócio
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6 do Pedido ao Encerramento do Projeto
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3 DO PEDIDO AO
RECEBIMENTO 3.3 Logística
3.1 Vendas de
Produtos e Serviços
3.2 Customização de
Produtos
4 DO PLANEJAMENTO
À PRODUÇÃO
3.4 Gerenciamento de
Contas a Receber
4.4 Produção
4.1 Planejamento de
Produção
4.2 Planejamento da
Cadeia de
Suprimentos
4.3 Suprimento de
Materiais e Serviços
2.4 Apuração de
custos e lucratividade
2.1 Gestão de ideias
para novos produtos
2.2: Pesquisa e
Inovação Tecnológica
2.3 Projeto de novos
produtos
2.5 Desenvolvimento e
Qualificação de
Fornecedores
2.6 Desenvolvimento
de Processos
Industriais
2.7 Gerenciamento de
Equipamentos e
Ferramentas
2.5: Gerir Pós-Projeto
4 DO PLANEJAM.
À PRODUÇÃO
5.1 Vendas de
produtos e serviços
5.2 Abertura do
projeto
5.3 Planejamento
do projeto
5.4 Entrega do
projeto
5.6 Contabilização
e Lucratividade
5.5 Encerramento
do Projeto
6 Gestão de Marketing e Serviços ao Cliente
1.2 Administração
Estratégica
1.1 Planejamento
Estratégico
1.3 Desenvolvimento
de Novos Negócios
1 Gestão Estratégica
8 Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Socioambiental
7 Gestão da Planta Produtiva
1 Gestão Estratégica 9 Gestão Logística
10 Gestão Financeira e Controladoria
11 Gestão da Tecnologia da Informação
12 Gestão de Pessoas
Comissão de
Processos de
Desenvolvimento de
Produtos
Comissão de
Processos de
Vendas e
Marketing
Comissão de
Processos da
Cadeia Integrada
Comissão de Processos de Gerenciamento de Projetos
Comissão de Processos da Qualidade e Sustentabilidade socioambiental
Comissão de Processos da Financeiros e Controladoria
Comissão de Processos de TI
Comissão de Processos de TI
Comissão de Gestão de Processos
Alinhamento Estratégico
Estratégia
WEG 20/20
Cresciment
o Contínuo
Direcionadores
Estratégicos
Direcionadores
Estratégicos
Direcionadores
Estratégicos
Ações
Ações
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Ações
Ações
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Projeto
BPM
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Indicadores de Processos-Definidos por Comissão
Gestão da Cadeia
Integrada
Índice de Pontualidade Fornecedor
Produtos em Estoque na Data
da Ordem de Venda - Vendas
Produtos em Estoque na Data
da Ordem de Venda -
Exportação
Atendimento as Ordens de
Produção - % Ordens no Prazo
Atendimento as Ordens de
Produção - Prazo para Entregas
Atendimento as Ordens de
Produção – Atraso Médio
Desenvolvimento de Produto
Entregas no Prazo - Consultas
Técnicas
Produtividade Geral do Processo
- Consultas Técnicas
Vendas e Marketing
Entrada de Ordens de Venda
% atendimento de ordens
implantadas automaticamente
Índice de atendimento ao prazo de entrega
da ordem de venda
Índice de cotações respondidas no
prazo por cotação
Índice de cotações respondidas no
prazo por item de cotação
Receita operacional Bruta
(EXTRA)
Índice
Desempenh
o
Fornecedor
Índice
Qualidade
Fornecedor
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM
Indicador Definição
NOME DO INDICADOR O QUE É.
Racional Periodicidade Grupo(s) alvo
POR QUE MEDIR QUANDO
MEDIR
CLIENTES DO INDICADOR
Cálculo Responsável peloKPI/PPI
FÓRMULA DE CÁLCULO NOME DO GESTOR DO
PROCESSO
Dimensões para Drill-Down Subprocessos medidos Contato para os dados
COMO ANALISAR,
ESTRATOS
RECOMENDADOS
INDICAR QUAIS PROCESSOS DA
ÁRVORE SÃO AFETADOS
NOME DO COLETOR DOS
DADOS / RESPONSÁVEL
PELA MEDIÇÃO
Categoria do Indicador Fonte(s)
PPI KPI FORMA PELA QUAL OS DADOS DO
INDICADOR SÃO OBTIDOS.
AUTOMÁTICA (QUAL SISTEMA) OU MANUAL
Custo Qualidade Tempo Produtividade Financeiro Não-Financeiro
Tipo do
indicador X
Modelo para Detalhamento de Indicadores
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 28
Apoio Consultoria SAP
Priorização e Captura de Ganhos
Projeto
BPM
Modelo definido com a Consultoria Governance Solutions
Ganhos por Macroprocesso do Pedido ao Recebimento
Categoria de
Ganho
Direcionador de
Valor Indicadores Meta
Média
Antes
Projeto
Med
1
Med
2
Med
3
Solução
Implementada /
Indicador
Operacional
Custo do Produto
Vendido
Reduzir custos com
transporte de saída
Custos com
transporte de saída
como % da receita
10% 12% 12% 11% 10%
- Xxxxxx
- Xxxxxx
Custos Indiretos
Reduzir custos de
suporte ao processo de
pedido ao recebimento
Custos com o
processo como % da
receita
Reduzir custos
associados ao ciclo de
vida de pedido ao
faturamento
Tempo de ciclo de
vida de pedido ao
faturamento
Reduzir custos
associados a dias de
vendas pendentes (dia
de contas a receber)
Dias de vendas
pendentes (dias de
contas a receber)
Não está atingindo a meta
Está atingindo a meta
Apoio Consultoria SAP
Projeto
BPM
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 31
Sistema Reconhecimento Educação Corporativa para Sistema Gestão e Processos
Avaliação Modelo FNQ
Visão Sistêmica
Estr
até
gia
Comissões (análise de
como ganho) Processos:
Visibilidade(Impacto)
Processos
Comissões (análise de
como ganho)
Perf. Atual Novas Demandas Modelo de
Implantação
Auditoria em Processos
Pe
rfo
rman
ce
– In
dic
ado
res
de
Pro
cess
os
FNQ Modelo de
Controle de Resultado
Indicadores
Visão Sistêmica: Sistema de Gestão
Base de Gestão de Conhecimento e Informação
de todo o modelo
Melhorias de Processo Sistemas da Qualidade Sistemas de informação
Modelo definido com a Consultoria Integral Business
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 33
BPM CBok – Breakdown Structure
BPM
Conceitos
básicos de
BPM
Ciclo de vida
do BPM
Tipos de
Processos
Tipos de
Atividades
Fatores críticos
de sucesso
para o BPM
Ambiente
operacional , papel
e influência do
BPM
Planejamento e
Estratégia
Análise
Desenho
Modelagem
Medição e
monitoramento
Transformação
Disciplina de
gestão e
tecnologias
habilitadoras
Processo
versus função
Gestão de
processos
contínua
Medição do
desempenho
do processo
Comprometime
nto
organizacional
Processos
primários
Processos de
Suporte
Processos de
Gestão
Valor agregado
Repasses
Controles e
atividades de
controle
Alinhamento
estratégico, cadeia
de valor e processo
de negócio
Metas
Patrocínio
Executivo /
Governança
Donos do
processo
Métricas,
Medições e
Monitoramento
Práticas
institucionais
Business
Process
Management
Fonte: Adaptado de BPM CBok
BPM
Conceitos
básicos de
BPM
Ciclo de vida
do BPM
Tipos de
Processos
Tipos de
Atividades
Fatores críticos
de sucesso
para o BPM
Ambiente
operacional , papel
e influência do
BPM
Planejamento e
Estratégia
Análise
Desenho
Modelagem
Medição e
monitoramento
Transformação
Disciplina de
gestão e
tecnologias
habilitadoras
Processo
versus função
Gestão de
processos
contínua
Medição do
desempenho
do processo
Comprometime
nto
organizacional
Processos
primários
Processos de
Suporte
Processos de
Gestão
Valor agregado
Repasses
Controles e
atividades de
controle
Alinhamento
estratégico, cadeia
de valor e processo
de negócio
Metas
Patrocínio
Executivo /
Governança
Donos do
processo
Métricas,
Medições e
Monitoramento
Práticas
institucionais
Business
Process
Management
Fonte: Adaptado de BPM CBok
BPM CBok – Breakdown Structure
o Cultura Organizacional – Visão e Gestão
Departamental
o Conhecimento em Gestão por Processo
o Definição de Papéis e Responsabilidades – Diferentes
áreas tratam do tema processos
o Grande dificuldade de trabalhar com as filiais do
exterior – equilíbrio entre centralizado e
descentralizado
o Atualização da documentação – entendimento da
importância.
Desafios do Projeto
Próximos Passos
o Aprovação e Disseminação do Mapa de
Processos;
o Revisão do Modelo de Governança;
o Implantação de Indicadores por processo fim a fim.
o Aplicação do Roadmap de Implantação (Resultado
final do projeto – início da disseminação por todas
as unidades...).
Claudio Bernardi Stringari Líder de Negócio – Projeto BPM
Analista de Melhoria Contínua
Kaizen Central Coordinator – Lean Office
E-mail: [email protected]
Telefone: +55 (47) 3276-6165
Obrigado!
