Catalog elena ww 19 августа

КАТАЛОГ ПРОГРАММАвторские программы

Елены Виль-Вильямс и Игоря Чуланова

3

Елена Виль-Вильямс – Бизнес-тренер ШМ «Арсенал» (тренер-ский стаж – 20 лет, стаж как управленца – 15 лет, в том числе и HR-менеджера), коуч, соавтор уникальной методики «Бизнес-театр», пре-подаватель курса «Управление конфликтами» МВА и ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ и курсов корпоративного МВА бизнес-школы «Си-нергия»

Специализация: разработка и проведение открытых и корпоративных обучающих программ по развитию навыков лидерства для руководи-телей и коммуникативной компетентности для всех сотрудников ком-паний, консалтинг и коучинг в области проведения переговоров (боль-ше 200 практических консультаций) и развития персонального стиля руководителя.

Игорь Чуланов – тренер-консультант ШМ «Арсенал»,коуч, актер, режиссер, соавтор уникальной методики «Бизнес-театр», преподава-тель курса «Управление конфликтами» МВА и ИБДА РАНХиГС при Пре-зиденте РФ и курсов корпоративного МВА бизнес-школы «Синергия».

Специализация: разработка и проведение открытых и корпоративных обучающих программ по развитию навыков лидерства для руководи-телей и коммуникативной компетентности для всех сотрудников ком-паний, консалтинг и коучинг в области проведения переговоров (боль-ше 200 практических консультаций) и развития персонального стиля руководителя.

5

Программы для руководителей:

• Командообразование

• Модульная программа по развитию навыков руководства и лидерства

• Расширение ролевого репертуара лидера

• Управление на дистанции. Эффективная коммуникация руководителя

• Руководитель-коуч

• Эффективное совещание

Программы для руководителей и сотрудников:

• «Командообразование»;

• «Навыки презентации и публичного выступления»;

• «Управление конфликтом»;

• «Ведение переговорного процесса с ДРУГИМИ (по культуре, ментально-сти, языку) партнерами»;

• «Бизнес-театр». Корпоративный формат;

• «Позитивные сценарии переговоров».

Тренинги для сотрудников компании:

«Командообразование»;

«Исключительный сервис»;

«Переговоры, ориентированные на ценность предоставляемого клиенту решения»;

«Навыки ведения переговоров, управление конфликтным и манипулятив-ным поведением для закупщиков».

«Навыки ведения переговоров, управление конфликтным и манипулятив-ным поведением для сотрудников отдела девелопмента».

6

Методы нашей работы

Методика проверки усвоения материала слушателями.

1. Мы используем анкетирование с обозначением трудных для участников ситуаций и их целей, поставленных перед обучением до тренинга и анке-тирование после тренинга, с вопросами о том, как теперь разрешаются трудные для участника реальные ситуации.

2. Также мы предлагаем посттрениновый формат в виде 3 часовой телекон-ференции с опросом в нем всех участников тренинга о том, как у участни-ков получается применять полученные знания и навыки и с какими слож-ными ситуациями они сталкиваются.

Методика оценки личной динамики.

1. Наблюдение тренером за поведением участника в начале тренинговой программы и в конце тренинговой программы.

2. Самооценка участника до программы и после программы.

3. Оценка поведения участника его руководителем до программы и после программы.

4. Отслеживание заказчиком показателей, предоставляемых тренеру как маркеры поведения, которое необходимо корректировать после тренинга.

Методика оценки групповой динамики.

1. Обобщение данных о личной динамике участников и их анализ в «Пост-тренинговом отчете».

2. Анализ эффективности руководителей и сотрудников, проходивших тре-нинги на уровне ежегодной оценки их деятельности.

Методики оценки удовлетворенности участников обучением.

1. Формат обратной связи участника (10 параметров) сразу после тренинга.

2. Анкета обратной связи об удовлетворенности тренингом через полтора месяца после окончания тренинга.

Практические упражнения тренинга построены на проблемных примерах органи-зации.

Все задания тренинга и ролевые ситуации будут адаптированы к реальным ситуа-циям предприятия в процессе подготовки тренинга.

7

Структура работы по каждоМу тренингу

1. Подготовительная работа:

- собеседование с заказчиками тренинга;

- получение доп материалов по оценке компетенций участников;

- анкетирование участников;

- моделирование практических ситуаций для разбора на тренинге;

- утверждение программы с заказчиком.

2. Проведение программы.

- наблюдение участников в начале программы и по окончанию программы

3. Анализ программы:

- сбор информации от руководителей участников непосредственно после тренинга;

- написание отчета по наблюдениям тренеров и по первичным отзывам участников;

- сбор информации от участников о пользе программы;

- сбор информации от руководителей участников через полтора месяца по-сле тренинга.

4. Посттренинговая работа (при необходимости):

- проведение после тренинга телеконференции с участниками или встречи с участниками;

- коучинг некоторых участников программы.

5. Анализ отсроченных результатов программы вместе с заказчиком.

8

Командообразование Задачи по командообразованию, в решении которых у нас есть положи-тельный опыт

Успешно реализованные нами проекты по формированию и сплочению команд были столь разнообразны и многогранны, что мы решили попытаться классифицировать их в зависимости от задач, поставленных заказчиками, а также численности группы.Для управленческих команд (число участников до 30 человек)

• Развитие надежных отношений во вновь созданной команде руководителей;• Сплочение управленческой команды на основе ценностей компании;• Подготовка управленческой команды для работы с новым руководителем

или в новых условиях;• Подготовка управленческой команды к работе при дистанцировании

первого лица компании;• Повышение эффективности работы управленческой команды;• Развитие у руководителей разных подразделений навыков эффективной

работы с собственными командами;• Обучение управленческой команды определенному навыку - эффективное

проведение совещаний, поиск и выработка решений, сменное лидерство.

Для отделов организации (число участников от 20 до 130 человек)• Повышение эффективности взаимодействия и выработка единых стандар-

тов работы с клиентом;• Развитие навыка ведения переговоров и создания договоренностей при

взаимодействии сотрудников отделов в совместных проектах;• Отладка процедуры обмена опытом между отделами, работающими в раз-

ных регионах;• Разрешение конфликта между отделами компании и развитие навыков

конструктивного взаимодействия.

Для сотрудников одного отдела компании (например, отдела продаж)• Объединение отдела, создание энергетически мощной команды для реше-

ния сложных задач;

Для всех сотрудников компании (число участников до 150 человек)• Творческое взаимодействие и совместное создание события - праздника

в компании. Развитие корпоративной культуры компании, эмоциональное проживание ценностей компании; (например, корпоративный театр, корпо-ративные события и праздники)

Работая над подобными проектами, мы очень подробно исследуем ситуацию, особое внимание уделяем коммуникации с руководителем команды. Проводим переговоры со всеми членами ко-манды или с ее ключевыми игроками. Таким образом, мы создаем системную модель эффектив-ной командной работы и определяем навыки, которые команде необходимо развить для дости-жения эффективности. На основе созданной модели мы формируем тренинговую программу для компании.

9

Тренинг «Модульная программа по развитию навыков руководства и лидерства»

Самые лучшие руководители - это те, кто воспитан внутри компании, ее примерами, на ее ценностях и на опыте того, как работается и живется в этой компании сотрудникам.

Очень многие компании так и поступают - отбирают самых талантливых и созда-ют для них длительную программу обучения.

Ниже примеры модулей программы, хотя, конечно же, такие программы мы обыч-но выстраиваем ВМЕСТЕ с компанией – клиентом.

Перед тем, как создать такую программу, компании необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какова модель эффективного Лидера и Руководителя для вашей компа-нии?

2. Какие в вашей компании есть примеры эффективного руководства?3. Есть ли у вас модель компетенций для руководителя?4. Каким ценностям в своем поведении должен соответствовать Лидер и

Руководитель5. Какие задачи должен решать Лидер и Руководитель в вашей компании?6. Как в вашей компании принято давать обратную связь Лидерам и Руково-

дителям?7. Каким образом эффективную обратную связь о происходящих с ними из-

менениях будут получать участники программы?8. Какую степень личностного развития вы хотели бы заложить в програм-

ме?9. Какие задания готовы выполнять участники программы между ее модуля-

ми для закрепления материала?

для кого тренингТренинг может быть ориентирован на разные группы сотрудников:

1. Ныне существующая управленческая команда, которой необходимо под-тянуть некоторые навыки;

2. Сотрудники, которым предстоит повышение.

10

результат для учаСтника1. Систематизация знаний и навыков, необходимых в управлении;2. Уверенность в собственном управленческом стиле;3. Адекватный выбор для каждого собственного управленческого стиля,

освоение умения быть разным и управлять в разных стилях;4. Увеличение скорости и качества решения управленческих задач;5. Повышение лояльности подчиненных;6. Понимание психологии подчиненных;7. Эффективное расходование времени;8. Возможности для карьерного роста.

результат для коМпании1. Быстрое и эффективное решение стоящих перед компанией задач;2. Повышение лояльности как руководителей так и сотрудников;3. Экономия средств на найм внешних руководителей;4. Создание сильной корпоративной культуры.

ФорМаты програММы1. Персональный коучинг одного участника или небольшой группы участников.2. Корпоративный тренинг группы сотрудников.

Ниже приведены примеры 3 модулей программы. Исходя из запроса компании – количество модулей и их содержание может быть изменено.

Между модулями участники выполняют задания для закрепления полученных на-выков и изучают рекомендованную литературу.

Каждый модуль сопровождается посттренинговым форматом.

ФорМы работы: тренинг проводится в режиме разбора реально возникающих ситуаций взаимодействия участников программы в ходе решения совместных за-дач, а также работы в ролевых ситуациях, моделирующих поведение подчиненых.

Модуль 1. роли и задачи лидера и руководителя.Часть 1. Роли и задачи Лидера

1. Роли (Вдохновитель, Коуч, Организатор, Переговорщик) и задачи Лидера в организации. Лидер как член управленческой команды.

2. Лидерство в компании (через собственный пример и авторитет, через взаимодействие c сотрудниками, коллегами и руководством компании).

3. Критерии оценки эффективного Лидера компании. 4. Вновь назначенный Лидер и его отношения с коллегами. Какая должна

быть дистанция. и где она адекватна. 5. Развитие коммуникативного стиля Лидера. Впечатление о себе как ин-

струмент управления. Осознавание себя. Почему важно развивать свои коммуникативные способности.

6. Пракутикум: «Развитие разных ролей лидера».

11

Часть 2. Основные психологические типы подчиненных. Как с ними рабо-тать.

Часть 3. Постановка задач и контроль исполнения как инструменты руко-водителя.

1. Структурирование неопределенности через анализ ситуации и постановку задач. Постановка задач для себя самого. Перевод своих задач в задачи для своих подчиненных.

2. Мотивирующие, обучающие и разделяющие ответственность, ориенти-рованные на способности подчиненного способы постановки задач. Тон, стиль, информация, ответы на вопросы, инициирование предложений по решению, обсуждение возможных трудностей, помощь в начале работы.

3. Способы контроля и действия по коррекции исполнения. Возможности и ограничения дистанционного контроля. Как предотвратить избыточность контроля. Как не тратить много времени на контроль, но при этом полу-чать нужную информацию.

4. Как действовать при получении информации об отклонениях от постав-ленной задачи. Когда мы поднимаем «Красный Флаг».

5. Практикум: «Реконструкция реальных рабочих ситуаций».

Часть 4. Обратная связь как способ развития подчиненного.

1. Позитивная обратная связь. Важность признания сотрудника.2. Метод ВПИО (выслушать, признать, исследовать, ответить) как способ

работы с возражениями сотрудника.3. Развивающая обратная связь в ситуации недостаточно качественной

работы. Правила обратной связи. Правило Гамбургера. Алгоритм работы с сотрудником, который совершил ошибку.

4. Обратная связь как часть проведение процедуры Ежегодной аттестации (Performance Appraisal).

5. Как работать с сотрудником, не осознающим свои потенциалы развития и слабые стороны.


Часть 5. Делегирование и Мотивация

1. Делегирование как способ разделения ответственности, совместной работы и развития подчиненного. Взаимная выгодность делегирования полномочий.

2. Суть материального и нематериального мотивирования. Методы мотиви-рования. Мотивирование через картину будущего компании.

3. Как считать мотивирующие факторы своих подчиненных. Главные моти-ваторы: справедливость, признание и уважение, возможность развития, возможность влияния на ситуацию, возможность решения сложных задач - самореализация, принадлежность к особой культуре и среде, ценност-ное соответствие.


12

Модуль 2. навыки влияния, обучения и управления сложными си-туациями.

Часть 1. Развитие Влияния Лидера.

Развитие авторитета Лидера (авторитет компетентности, положения, власти) Лидерство в ситуации отдаленной работы с сотрудниками (способы

управления сотрудником на дистанции, способы установления контакта, понимания ситуации и состояния сотрудника, особенности обратной связи, переговорного процесса и выработки решений при контакте по телефону и электронной почте).

Ценностное руководство. Модель ценностного руководства компании Маккинзи.

Мотивирующее лидерство. Что в поведении Лидера мотивирует сотрудника. Мотивация сюрприза. Считывание мотивирующих факторов сотрудника.

Как управлять изменением стиля руководства. Взаимодействие Лидера и руководства компании. Практикум. «Реконструкция ситуаций управления на дистанции, мотиви-

рующего лидерства, изменений стиля руководителя».

Часть 2. Коучинг, Менторинг и Обучение Сотрудников.

1. Менеджер как коуч. Качества, необходимые для выполнения данной роли.2. Модель GROW (Goal - цель, Reality – реальность, Opportunity – возможно-

сти, Will – приверженность к тому, что необходимо сделать для дости-жения целей).

3. Менторинг – консультирование сотрудника. Техника консультирования.4. Практикум. Коучинг.

Часть 3. Управление Конфликтным и Манипулятивным Поведением.

Стадии конфликтного поведения. Девять стадий эскалации конфликта. Признаки стадий.

Правила работы с конфликтами вовне и внутри коллектива. Алгоритм раз-решения конфликта.

Типичные конфликты между сотрудниками. Конфликтное поведение как форма манипулирования. Отличие конфликт-

ного поведения от манипулятивного. Практикум. «Разбор конфликтного и манипулятивного поведения».

Модуль 3. лидер и команда».

13

програММа тренинга 1. Задачи Лидера при работе с командой (управление эффективностью че-

рез управление отношениями и обучение команды). Командность как ин-струмент совместной работы. Сотрудничество как основа взаимодействия. Лидер и члены команды –эффективное построение отношений.

2. Создание модели команды, подходящей для решения стоящих перед ком-панией задач.

3. Практические инструменты, позволяющие создавать договоренности: вы-явление потребностей, работа с возражениями, «продажа» решений вну-три команды.

4. Оценка поведения членов команды по шкале «Сотрудничество – Сопер-ничество» при взаимодействии друг с другом как с членами команды и в ролях «член команды – сменный лидер»;

5. Проведение внутренних переговоров при проявлении разногласий и спо-собы конструктивного рассмотрения разных точек зрения для выработки совместных решений;

6. Стадии развития команды. Управление взрослостью и ответственностью команды на разных стадиях ее развития. Прошлое, настоящее и будущее для формирования «Мы» (идентичности) команды.

7. Совещание как инструмент командной работы. Как проводить эффектив-ные совещания. Подготовка к совещанию. Работа на совещании. Роли на совещании. Работа после совещания. Разработка главных приоритетов для принятия совместных решений и их оценки командой.

8. Работа членов команды с другими сотрудниками.

9. Разные стили коммуникации членов команды. Разные способы развития отношений с каждым, в зависимости от коммуникативного стиля.

10. Выполнение конструктивных ролей во время совместной работы команды:

контроль целей; тонус-контроль; контроль климата; контроль ресурсов;

контроль креативности; контроль конструктивных ролей; контроль правил; контроль коммуникации.

11. Развитие главных ресурсов команды (умения эффективно коммунициро-вать, умения совместно учиться, умения сотрудничать с Лидером, умения создавать синергетический эффект, умения принимать и оказывать под-держку друг другу, принятие ответственности за общий результат). Ко-мандная сплоченность как инструмент работы Лидера.

12. Команда и компания. Трансляция решений, видения, энергии от коман-ды к компании. Управление изменениями в команде. Стадии изменений. Эффективное поведение членов команды на каждой стадии изменений. Преодоление командой сложных периодов (ошибки, изменения в компа-нии, реорганизация, работа во время кризиса и после).

13. Особенности работы с командой нового Лидера. Выстраивание своей ко-манды. Инструменты сплоченности и разобщенности как способ работы с групповой динамикой.

14

Расширение ролевого репертуара Лидера

для кого тренингПрограмма для руководителей, заинтересованных в развитии собственной гибкости.

Тренинг может быть ориентирован на разные группы сотрудников:

1. Управленческая команда2. Менеджеры среднего звена3. Менеджеры, выполняющие функцию public relations4. Сотрудники hr–департамента, выполняющие функцию internal

communications5. Руководители проектных команд

результат для учаСтника1. Нахождение собственной удобной и гармоничной для себя роли2. Развитие собственного персонального коммуникативного стиля3. Приобретение мультиролевого стиля. Выбор роли, необходимой для реше-

ния данной задачи4. Повышение эффективности собственного управления5. Карьерный рост

результат для коМпании1. Повышение эффективности управления;2. Повышение лояльности персонала;3. Укрепление и развитие корпоративной культуры компании.

програММа тренинга1. Стандартные роли Лидера их атрибуты, алгоритмы, навыки необходимые

для их выполнения. Лидер –вдохновитель, Лидер-переговорщик, Лидер-администратор, Лидер-коуч.

2. Руководитель - вдохновитель. Как создать яркий привлекательный образ будущего. Как его передать сотрудникам. Техника Storytelling руководи-теля.

3. Руководитель – Администратор. Как правильно поставить задачу сотруд-нику. Техника делегирования задач. Ситуационное руководство.

4. Руководитель – переговорщик. Эффективное создание договоренностей.

15

Сотрудничество. Соперничество. Компромисс. Избегание. Конструктивный и деструктивный конфликт. Технология решения с сотрудником. Метод ВПИО как способ работы с возражениями сотрудника.

5. Руководитель –коуч – как обучать сотрудника.6. Дополнительные роли Лидера. Лидер – провокатор, шут, манипулятор, по-

литик. Атрибуты, алгоритмы необходимые для их выполнения.

ФорМаты програММы1. Персональный коучинг одного участника или небольшой группы участни-

ков.2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (один день).3. Открытый тренинг (один день).

ФорМы работы: В тренинге будут разобраны типичные ситуации взаимодей-ствия руководителя и сотрудника в формате ролевых игр и демонстрации отрыв-ков из современных кинофильмов, отражающих основные черты поведения совре-менного руководителя («Доктор Хаус», «Дьявол носит Прадо», «Морская Полиция», «Фея» и др).

Программа построена на практической репетиции каждой из 8 ролей.

продолжительность программы - 2 дня.

16

Управление на дистанции. Эффективная коммуникация руководителя

Знаете ли Вы, что они делают ТАМ СЕЙЧАС?

А насколько они довольны компанией и тем как вы с ними работаете?

А когда последний раз вы проводили с кем-нибудь из них откровенный и неспешный разговор?

И вообще, есть ли у вас в компании это разделение - МЫ и ОНИ?

для кого тренингПрограмма для руководителей, управляющих филиалами из центрального офиса компании.


1. Управленческая команда;2. Сотрудники hr –департамента, выполняющие функцию internal

communications;3. Проектные команды.

результат для учаСтника:1. Развитие собственного персонального коммуникативного стиля для управ-

ления на дистанции.2. Отработка навыков, необходимых для решения данной задачи.3. Повышение управляемости, и результативности работы.

результат для коМпании:1. Повышение эффективности управления.2. Повышение лояльности сотрудников регионального филиала к компании.3. Улучшение взаимодействия межу центром и филиалами.

Цель програММы – отработать особенность применения основных управ-ленческих инструментов в контексте дистанционного управления сотрудниками.

17

Содержание тренинга1. Ментальность Центра и ментальность Location. От стереотипов восприятия

к развитию отношений. Разные языки - одна компания.

2. Основные элементы коммуникации: цель, средства, алгоритмы, результат.

3. Постановка задач, контроль, мотивация, обратная связь на дистанции.

4.. Особенности коммуникации на дистанции. Типичные потери, искажения и обобщения информации. Вербальная и невербальная коммуникация на дистанции. Эмоциональность на дистанции. Как она проявляется. Что мо-жет заменить утреннее, «Как дела?».

5. Коммуникация по электронной почте, skype, телефону, в телеконференции. Как управлять эффективностью коммуникации. Для чего предназначен каждый формат. Как его правильно поддерживать.

6. Фильтры восприятия. Как они работают на дистанции.

7. Психологические стили коммуникации. Как определить на дистанции в каком стиле комфортнее общаться твоему партнеру. «Дистанция» на дис-танции. Как развивать деловые отношения.

8. Чем может заполняться пустота. Типичные домыслы, мифы и негативные и позитивные стереотипы восприятия на дистанции. Как их преодолеть. Правила взаимодействия на дистанции, предотвращающие двойные трак-товки.

9. Совместные события на дистанции. Как их создавать.

10. Особенности ожиданий, создаваемых дистантным взаимодействием. Как создавать адекватные ожидания.

11. Особенности протекания конфликта на дистанции. Техники переговоров на дистанции.

12. Организация взаимодействия при обсуждении вопросов.

13. Как провести трудный разговор на дистанции. Как дать негативную об-ратную связь подчиненному.

14. Характеристики сотрудников, хорошо работающих на дистанции.


ков.

2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (один день).

3. Открытый тренинг (один день).

Формы практической работы на тренинге – реконструкция и разбор типичных реальных ситуаций, демонстрация ведущими техник коммуникации, групповое обсуждение.

Соотношение теории и практики 30/70.

18

Руководитель-коуч

Цель програММы – освоение элементарных навыков и моделей поведения для эффективного выполнения роли коуча в контексте отношений Руководитель-Сотрудник.

Из истории создания программы

Программа была проведена для руководителей нескольких компаний, практи-кующих стиль коучинга для работы руководителя с подчиненными.

Мы встретились с недоумением, возражениями, вопросами, удивлением и мно-гими другими эмоциями во время проведения этой программы.

Самое большое беспокойство было в том, что руководителям казалось, что их хотят сделать психологами и психотерапевтами, а бизнес- организацию превратить в психотерапевтическое сообщество.

Нам удалось успешно учесть это правильное беспокойство. И найти кон-текст и стиль для руководителя, который позволял оставаться в рамках решения именно деловых задач. И через некоторое время мы получили об-ратную связь о том, как наши участники нашли свой путь в представлении подчиненному нового формата отношений, какие выгоды он дает, и как, ока-зывается, интересно и полезно понимать, что у «подчиненного в голове»….

для кого тренингПрограмма для руководителей, работающих в корпоративной культуре, где прак-тикуется коучинг сотрудников.

На тренинге мы ждем:

1. Членов управленческой команды;2. Руководителей среднего звена;3. Сотрудников hr –департамента.

результат для учаСтника1. Понимание того, как осуществлять процесс коучинга и наставничества с

подчиненными;2. Освоение элементарных навыков коуча и роли коуча.3. Повышение лояльности к себе и к компании сотрудников.4. Повышение эффективности управления починенными.

результат для коМпании1. Повышение лояльности сотрудников.2. Более эфективное развитие опытных сотрудников;3. Повышение эффективности управления.

19

Содержание програММы1. Менеджер как коуч. Качества и навыки, необходимые для выполнения

данной роли. Ограничения роли. Отношения «сотрудничества» как база для работы в стиле коучинга.

2. Цели коучинга сотрудника. В каких ситуациях вашему подчиненному ну-жен коучинг. Совместный план работы с сотрудником.

3. Как работать с манипулятивным стилем коммуникации сотрудника в за-просе на коучинг от руководителя. Когда коучинг не нужен.

4. Особый контекст отношений между руководителем и сотрудником в коу-чинге. Как объяснить сотруднику этот контекст.

5. Основные психологические типы, ментальности и культуральные особен-ности подчиненных. Как с ними работать.

6. «Рефлексирующий», «управляющий территорией», «ориентированный на развитие», «устанавливающий отношения». Типичное поведение в данном стиле.

7. Как строить поведение с таким стилем. Типичные возражения.

8. Как мотивировать сотрудника проявляющего такой стиль.

9. Ментальности сотрудников разных отделов. Сильные стороны и особенно-сти восприятия сотрудников разных профессий и разных культур.

10. Цели коучинга команды. В каких ситуациях вашей команде нужен коучинг.

11. Модель GROW (Goal - цель, Reality – реальность, Opportunity – возможно-сти, Will – приверженность к тому, что необходимо сделать для достиже-ния целей).

12. Кто и как отслеживает результаты коучинга.

13. Типичные ошибки, возникающие при развитии своего подчиненного – взгляд на другого как на себя, неправильное выстраивание дистанции и роли, неправильное определение мотивации к развитию сотрудника, ошибки при подаче сотруднику обратной связи.

14. Ваш самый трудный случай. Разбор конкретных ситуаций.


ков.2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (два дня).

ФорМы работы: Соотношение теории и практики 30/70. Групповые обсужде-ния. Реконструкция реальных ситуаций участников.

Количество участников - не более 12 человек.

Продолжительность программы - 2 дня.

20

Эффективное совещание

Совещание может быть инструментом контроля, обсужде-ния выработки совместных решений, способом дать разгон или похвалить, имитацией деятельности. Стоит совещание всегда дорого, так как это рабочее время не одного, а мно-гих и чаще всего руководящих сотрудников. Эффект от со-вещания, к сожалению, часто бывает непредсказуемым…

И еще совещание – это часть нашей рабочей жизни…

Так как вам живется?

Сколько времени вы тратите на совещания?

Как часто вы на следующем совещании продолжаете решать вопросы предыдущего?

Скучно ли вам на совещании (признайтесь честно)?

Насколько ваши совещания подготовлены (вы знаете о чем пойдет речь, вы имеете предварительную информацию по обсуждаемым вопросам и т.д)?

Кто отслеживает выполнение решений совещания?

Как проходят обсуждения (бурно, с переходом на личности и захватом прошлого опыта, тихо, плодотворно, обсуждения нет)?

Как часто на совещании люди отклоняются от темы, и что вы с этим де-лаете?

Успеваете ли вы работать (кроме как на совещаниях)?

Какие эмоции вы испытываете при слове «Совещание»?


1. Управленческая команда;

2. Руководители отделов;

3. Руководители проектных команд;

21

результат для учаСтникаНавык управления эффективностью совещания (как из позиции ведущего так и из позиции участника).

результат для коМпании1. Достижение решений совещаний.

2. Экономия времени всех участников и соответственно финансовая экономия.

3. Достижение искренней согласованности действий.

4. Профилактика деструктивных и манипулятивных конфликтов.

5. Усиление корпоративной культуры компании.

програММа тренинга1. Концепция «Сотрудничества» в деловых отношениях. График сотрудни-

чества как инструмент понимания своей позиции внутри переговоров и позиции партнера по переговорам. Управление позицией партнера через собственную позицию сотрудничества.

2. Основные этапы переговоров при создании договоренностей. Опреде-ление повестки дня и установление контакта, выявление потребностей, обсуждение договоренностей, создание договоренностей, подведение итогов.

3. Совещание как переговорный процесс. Отличие совещания от других фор-матов переговоров внутри компании – многосторонние переговоры, огра-ниченность во времени, большая степень публичности, групповой формат.

4. Задачи, которые может решать совещание.

5. Виды совещаний (оперативные, отчетные, по развитию, проблемные). Как готовить каждое из них, кто должен участвовать, рекомендованное время совещания, способы ведения, типичные ошибки, критерии оценки эффек-тивности.

6. Управление временем совещания (регламент, действия ведущего и участ-ников).

7. Управление креативностью на совещании. Необычное совещание (время, место, окружение, формат).

8. Совещание как способ работы с мотивацией сотрудников.

9. Эффективные способы представления своей позиции и отстаивания инте-ресов отдела на совещании. Техника ВПИО (Выслушать-Признать Иссле-довать –Ответить).

10. Бессознательное манипулирование и как его избежать при защите своей позиции.

11. Что такое конструктивный конфликт и как им управлять. Конструктивный конфликт на совещании.

12. Технологии управления процессом выработки решений. Фасилитация об-суждений и дискуссий.

13. Обсуждение на совещании ошибок и неудач. Как это делать конструктивно.

14. Совещание как способ развития отношений внутри менеджерской команды.

22

15. Совещание руководителей как инструмент управления энергией и эффек-тивностью в компании. Нескучное совещание. Способы создания энергии и управления ею внутри процесса.

16. До совещания и после. Как провести правильную подготовку и правиль-ный мониторинг решений.

ФорМаты програММы1. Персональный коучинг одного участника или небольшой группы участников.

2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (два дня).

23

Навыки презентации и публичного выступленияТренинг-репетиция

Компании создаются для того чтобы люди могли справить-ся с теми проектами, которые они не в состоянии сделать в одиночку.

(Из учебника по организационному поведению)

Поэтому перед руководителем всегда стоят следующие задачи:

1. Сделать задачи интересными, воодушевляющими, понятными для своих партнеров и коллег;

2. Представить себя и свою компанию перед клиентами и партнерами в мак-симально выигрышном свете;

3. Уверенно ответить на каверзные и сложные вопросы оппонентов перед внимательно наблюдающими слушателями, привлекая сторонников и уменьшая количество противников представляемых проектов;

4. Эмоционально участвовать в жизни партнеров, клиентов и сотрудников, поздравляя их с важными событиями в их жизни или празднуя важную дату.

5. Уверенно держаться перед объективом телекамеры во время интервью или пресс-конференции;

6. Ярко и выразительно показать выгоды предлагаемого сотрудничества при встрече с потенциальными клиентами.

7. Искренно и убедительно выступить в сложных для компании ситуациях.

Для того чтобы решить эти задачи необходимо знать законы построения презен-таций и публичных выступлений и уметь легко и естественно взаимодействовать с аудиторией во время выступления. В зависимости от класса задачи, стиля взаи-модействия с аудиторией и базовых умений выступающих, количество необходи-мых знаний и навыков увеличивается.

Таким образом, создается программа тренинга, ориентированного на задачи ва-шей компании.

24


1. Управленческая команда;

2. Менеджеры по продажам продукта или услуги;

3. Менеджеры, выполняющие функцию public relations;

4. Сотрудники hr –департамента, выполняющие функцию internal communications;

5. Проектные команды;

6. Сотрудники, представляющие результаты своей работы на внутренних и внешних совещаниях;

7. Другие группы сотрудников, выступающих публично.

результат для учаСтника1. Нахождение собственной удобной и гармоничной для себя публичной

роли.2. Развитие собственного персонального коммуникативного стиля.3. Отработка навыков, необходимых для решения данной задачи.4. Знания того, как создать адекватный текст выступления.

результат для коМпании1. Нахождение конкретного решения для реализации поставленной задачи

для каждого участника события.2. Уверенное исполнение сотрудниками задуманного с прогнозируемым ре-

зультатом.

програММа тренинга.1. Определение собственного стиля (имиджа), который я создаю на публике.

Определение направлений работы с ним.

2. Правила создания публичного выступления. Вступление. Основная часть. Заключение.

3. Создание содержания публичного выступления в зависимости от целей презентации и аудитории. Выступление перед коллегами, партнерами, сотрудниками, клиентами. (особенности ментальности разных клиентских аудиторий).

4. Разные контексты выступления – информативное, продающее, постановка проблемы, отчет.

5. Эмоциональность и настроение публичного выступления. Как создавать настроение. Контакт и вовлечение слушателей.

6. Основы вербального и невербального поведения во время презентации – поза, жесты, движение, техника речи.

7. Работа с аудиторией. Нейтральная, дружественная и недружественная аудитория. Работа с разными по статусу лицами в аудитории. Разные по размеру аудитории до 5, до 25, до 50 человек, от 100 и более. В чем отли-чия в технике установления контакта и управление групповой динамикой (техника речи и другие выразительные средства и поведенческие модели).

25

8. Правила оформления презентации (шрифт, цвета, фон, расположение текста, графики, картинки) и Презентационных материалов. Как и когда их давать участникам презентации.

9. Как работать с презентационным оборудованием (проектор, флипчарт, до-ска, указка, микрофон).

10. Роли во время презентации, развитие персонального стиля, секреты личного обаяния, как создавать нужный образ и впечатление. Как убрать пластические и мимические зажимы, как преодолеть страх перед аудито-рией. Парадоксальные задания.

11. Ответы на вопросы, возражения, манипулирования, провокации, конфлик-ты, конфликты внутри аудитории.

12. Простые помехи во время презентации (перешептывание, перебивание, отвлечение внимания, несобранность, покидание аудитории значимыми и менее значимыми сотрудниками, опаздывающие участники, телефонные звонки, ноутбуки, книги, чтение буклетов).

13. Неожиданности в публичном выступлении. Типичные неожиданности – как их предотвратить.

14. Репетиция выступлений в моделируемом реальность формате, позволяю-щем отработать трудные места и научиться импровизировать в ситуации непредсказуемости.



3. Корпоративный тренинг группы сотрудников в пансионате (с вечерними заданиями).

4. Коучинг команды выступающих в течение нескольких встреч с наблюдени-ем их работы до тренинга и между встречами.

Количество участников не более 12 человек.

26

Тренинг «Управление конфликтом»

У вас есть конфликты?

Если совсем «нет», то ваш ответ похож на ответ участницы небезызвестного телешоу во времена советского союза о сексе. Раньше боялись и того, и другого (хотя и в том, и в другом очень много продуктивной энергии, которую стоит использовать, а не подавлять).

Если ваш ответ «да, конечно» и еще глубокий вздох - то, видимо, этой энергии слишком много, и она почти вырва-лась из -под контроля.


1. Управленческая команда;2. Сотрудники hr –департамента;3. Проектные команды;4. Менеджеры, решающие с клиентами конфликтные вопросы, например,

возвращения дебиторской задолженности.5. Сотрудники службы Hot line, все кто принимает рекламации и претензии

клиентов;6. Другие группы сотрудников, выступающих публично в агрессивной среде.

результат для учаСтника1. Умение управлять конструктивными конфликтами;2. Понимание, как создается деструктивный конфликт и как его остановить;3. Решение рабочих вопросов в конфликтном контексте.

результат для коМпании1. Сохранение отношений с теми партнерами и клиентами, с которыми из-за

конфликта они могли бы прерваться;2. Отстаивание интересов своей компании в контексте конфликтных переговоров;

3. Управление конструктивным конфликтом, что обеспечивает переход за-дачи на более высокий уровень;

4. Проведение через конфликт изменений в компании.

Цели тренинга• Получить понимание «конфликта»;• Освоить методы создания и управления позитивным конфликтом;• Выработать навык предотвращения эскалации конфликта и перевода де-

структивного конфликта в конструктивное русло;• Развить коммуникативный стиль руководителя для работы в конфликтных

ситуациях.

програММа тренинга1. Что такое конфликт. Деструктивный и конструктивный конфликт. Внутрен-

ний и внешний конфликт.2. Конструктивный конфликт как ресурс для творческого решения задач и

адекватной оценки реальности в компании.3. Конфликты в разных контекстах деловых отношений (с сотрудниками, пар-

тнёрами, клиентами).4. Кто такие наши «Трудные клиенты»? Как мы их создаем?5. Как происходит эскалация конфликта.6. Деструктивные роли и модели поведения (манипулирование), способству-

ющие эскалации напряжённости и развитию конфликта.7. Принцип сотрудничества как главная основа разрешения конфликтных

ситуаций.8. Эмоциональная составляющая конфликта. Управление своим эмоциональ-

ным состоянием.9. Инструменты снятия напряжённости и разрешения конфликтов.10. Профилактика конфликтов, алгоритмы эффективного взаимодействия,

предотвращающего конфликт.11. Как помочь своим сотрудникам, чаще всего работающим с конфликтными

ситуациями: отдел Hot Line; служба рекламаций; отдел по работе с клиен-тами; отдел продаж; HR- отдел.

12. Особенности конфликтов, возникающих между отделами в компании. Как ими управлять.

13. Мультиролевой стиль руководителя как способ гибкой коммуникации в работе с конфликтами.

14. Особенности работы с конфликтом внутри организации. Техника безопас-ности в ситуации работы с реальным конфликтом внутри организации.

ФорМаты програММы1. Персональный коучинг одного участника или небольшой группы участников.2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (два дня).3. Работа по разрешению конфликтов между отделами. Тренинг является

элементом данной работы.

Методы работы на тренингеТеоретический материал в семинарском формате, деловые игры, реконструкция ситуаций.

28

Ведение переговорного процесса с ДРУГИМИ (по культуре, ментальности, языку) партнерами

для кого тренингДля тех, кто ведет переговоры не один год, и знает все основные технологии (тре-нинг не предполагает освоение азов переговорной технологии):

1. Управленческая команда;2. Менеджеры по продажам продукта или услуги;3. Менеджеры, выполняющие функцию public relations;4. Сотрудники hr –департамента, выполняющие функцию internal

communications;5. Проектные команды.

результат для учаСтникаНахождение адекватного переговорного стиля с трудным для понимания партне-ром и клиентов и, соответственно, создание бизнес-договоренностей.

результат для коМпании1. Развитие партнерских отношений между клиентами и сотрудниками дру-

гой культуры.

2. Получение другой полезной информации для принятия решений от другой культуры.

3. Создание слаженного взаимодействия в совместных проектах, обеспечи-вающего большую скорость и эффективность работ.

4. Пояснение недоразумений и заблуждений с меньшими потерями.

Цель програММы – показать основные культуры, стили и ментальности пар-тнеров по переговорам. Научить понимать язык, на котором они себя выражают для создания партнерских отношений.

1. Четыре коммуникативных стиля. Их язык и предпочитаемые способы по-дачи информации.

2. Основные бизнес-ментальности. Как они формируются. Их основные приоритеты и способы мышления. Как с ними договориться. Руководи-тель, Собственник, HR-менеджер, Менеджеры по продажам, Маркетолог, IT-специалист, Сервисный инженер, Юрист, Секретарь.

3. Основные корпоративные культуры участников переговоров их особенно-сти: транснациональные компании, крупные российские компании, неболь-шие семейные компании, госструктуры, монополии, инициативные группы, региональные компании.

4. Трактовка Стилей ведения переговоров (Сотрудничество, Соперничество, Компромисс, Избегание, Приспособление) партнером в зависимости от ментальности, культуры и стиля.

5. Женщины и Мужчины в переговорах (основные трудности, манипуляции, ожидания от партнера).

6. Основные культурные стили ведения переговоров (российский -Москва, регионы, европейский, американский, восточный).

7. Возраст как ментальность. Особенности ведения переговоров молодых сотрудников, опытных сотрудников, сотрудников, имеющих опыт работы в Советском Союзе. (Особенности манипулирования. Ожидания от партне-ра.)


2. Корпоративный тренинг группы сотрудников.

3. Формат бизнес-театра. Работа от трех часов до одного дня над 3-4 кон-кретными переговорными ситуациями.

Продолжительность программы - 1 день.

30

Бизнес-театр. Корпоративный формат

Мы применяем этот метод в открытом и корпоративном формате в течение пяти лет.

Использование метода, построенного на взаимодействии театральных и бизнес-тренинговых технологий, позволяет расширить арсенал инструментов в работе по развитию коммуникативных компетенций сотрудников, сделать фор-мат бизнес-тренинга более эмоциональным, динамичным и включить в практическую работу наиболее актуальные и типичные для компании вопросы и темы.

Такие компании и организации как Boston Consulting Group, Дон-Строй, Икра, Wimm-Bill-Dann, ТД «ПИР», ЖБИ комплект 2000, Атлас Копко, фон поддержки предпринимательства Екатеринбурга, уже оценили эту программу в корпоратив-ном формате.

задачи, которые позволяет решать данный Метод:1. Повышать эффективность работы каждого участника на тренинге за

счёт подкрепления, развития и усиления уникальных личностных качеств участника, , а также за счет создания эмоционального, нестандартного формата командной работы.

2. Создавать атмосферу творчества и развлечения, в которой участники смогут видеть, воспринимать и осваивать новое и меняться.

3. Развивать в участниках эмоциональность, эмоциональный интеллекта и эмоциональную выразительность.

4. Работать с интуитивными и фантазийными ресурсами в участниках. Ис-пользовать игровой театрализованный контекст для пересмотра привыч-ных и жёстких представлений, которые формируют ригидный коммуника-тивный стиль в общении с деловыми партнёрами и клиентами, делать этот стиль более эмоциональным, гибким и конгруэнтным.

авторСкие технологии бизнеС-театра1. Тренинговый процесс строится на реконструкции и исследовании реаль-

ных бизнес-ситуаций и подаче обратной связи участникам в двух взаи-модействующих форматах – традиционном, тренинговом и театральном, игровом.

Это позволяет участникам увидеть рассматриваемую ситуацию и ис-пользуемые ими поведенческие модели в двух ракурсах: в фактическом, реальном и в фантазийном, игровом. Для работы над каждой отдельной ситуацией мы создаем игровой сценарий, который строится на основе фактических событий, а также дополнительных игровых, фантазийных событиях.

2. Обратная связь также осуществляется в игровом формате. Мы исполь-зуем технологию моделирования типичных рабочих ситуаций на основе поведенческих моделей, которые являются для участников актуальными, а затем рассматриваем их в контексте игровых отношений.

3. Все действия, поведенческие модели и интеракции интерпретируются в различных жанрах. Жанр, в котором проявляется поведенческий стиль участника, мы рассматриваем как способ выражения участником его эмоционального восприятия конкретной ситуации и своих отношений с другими людьми. Мы корректируем это восприятие, давая возможность конфликтную «драму» превратить в более позитивный жанр. Это позво-ляет участникам изменить свою точку зрения на ситуацию, свою роль и, соответственно, восприятие ролей других участников.

4. Мы рассматриваем деловые ситуации как последовательную цепочку событий, внутри которой, участник может корректировать свои действия, влиять на действия других участников, а не выполнять пассивные роли.Мы учим участников импровизировать, то есть, в случае необходимости менять свой поведенческий стиль в соответствии с поставленными за-дачами для той роли, которую участник исполняет в игровом сценарии, то- есть чувствовать, понимать своих партнёров и гибко реагировать на происходящие вокруг изменения.

5. Мы развиваем навыки, позволяющие считывать многоуровневую инфор-мацию, которая передаётся различными, в том числе, и невербальными средствами, воздействующими на развитие деловых отношений. Мы уделяем внимание индивидуальной выразительности участника, давая ему обратную связь об используемых им коммуникативных приёмах, таким образом, развивая его аутентичность и выразительность.

6. Мы используем метод игрового показа «ошибок», которые допускают участники при выполнении заданий. Ошибки разыгрываются в форма-те «картинок-пародий» «в правильном» и «не правильном» вариантах». Картинки-пародии исполняются тренерами, после чего участники, которые допустили ошибки, получают конструктивную обратную связь.

7. Ситуации, которые воспринимаются людьми как сложные, часто вызы-вают у них серьёзные переживания, фантазии, домыслы и неадекватные представления о событиях и участниках этих событий.

Мы работаем с «домыслами» в игровом формате, помогая участнику от-личить фантазию от реальных фактов.

32

Мы вовлекаем участников в игру с их собственными фантазийными персо-нажами, создаём вместе с ними ту реальность, в которой участники могут увидеть себя и своих «мифических персонажей» со стороны.

Возможность не отрицать фантазийный мир человека, но вести диалог на его собственном языке, позволяет создавать между участниками и тре-нерами отношения доверия, корректировать те представления участника, которые могут являться причиной возникновения проблем и конфликтов в деловых отношениях.

8. Мы работаем с коммуникативным стилем участников, снимаем психологи-ческие барьеры и поведенческие «зажимы».

Сотрудники привносят в корпоративный стиль компании ту коммуника-тивную атрибутику, которую они приобрели в других компаниях или со-циальных сообществах. Очень часто люди не могут правильно оценить качество коммуникативного арсенала, которым они обладают.

Мы применяем игровой формат Бизнес-Театра для иллюстрации наибо-лее типичных внешних поведенческих атрибутов, используемых участ-никами, и закрепляем те поведенческие модели, которые соответствуют корпоративной культуре компании.

9. Мы обучаем умению анализировать свой коммуникативный стиль на язы-ке поведенческих моделей.

В ходе работы над различными бизнес-ситуациями мы внимательно изучаем те поведенческие модели, сценарии и роли, которые наиболее часто используются участниками, анализируем их и создаём дополни-тельные и эффективные модели поведения и роли, которые участники в дальнейшем могут использовать в деловых коммуникациях.

Таким образом, расширяется ролевой репертуар участников тренинга и возможности по решению сложных коммуникативных задач.

33

Values oriented behavior. Ценности в действиях

Использование метода, построенного на взаимодействии театральных и бизнес-тренинговых технологий, позволяет расширить арсенал инструментов в работе по развитию коммуникативных компетенций сотрудников, сделать фор-мат бизнес-тренинга более эмоциональным, динамичным и включить в практическую работу наиболее актуальные и типичные для компании вопросы и темы.

Мы применяем этот метод в открытом и корпоративном формате в течение пяти лет.

Такие компании и организации как Boston Consulting Group, Дон-Строй, Икра, Wimm-Bill-Dann, ТД «ПИР», ЖБИ комплект 2000, Атлас Копко, фон поддержки предпринимательства Екатеринбурга, уже оценили эту программу в корпоратив-ном формате.

задачи тренинга1. Увидеть, как и на каком фундаменте построена корпоративная культура

компании.2. Научиться в трудных и нестандартных ситуациях опираться на ценности

компании при выборе способа действия.3. Освоить навыки коммуникации, позволяющие эффективно практиковать

стиль взаимодействия своей компании, основанный на ценностях.

для кого тренинг


1. High Potentials;2. Руководители;3. Опытные сотрудники;4. Начинающие сотрудники.

результат для учаСтника1. Обретение уверенности действий в сложных ситуациях;2. Продвижение по карьерной лестнице в компании;3. Артикуляция собственного опта в компании;4. Повышение адекватной самостоятельности. Расширение круга полномочий;5. Получение механизма разрешения конфликтных ситуаций.

34

результат для коМпании1. Повышение осознанной лояльности сотрудников, основанной не на лозун-

гах на умении действовать адекватно ситуации;

2. Повышение адекватной самостоятельности сотрудников и экономия вре-мени руководителя;

3. Повышение слаженности работы между отделами в конфликтных и проти-воречивых ситуациях;

4. Передача способа действия не на уровне HR отдела компании, а на уровне сотрудников и руководителей, прошедших тренинг. Возможность интегрировать и адаптировать в компанию большее количество новых со-трудников.

програММа тренингаСоздается вместе с заказчиком на основе ценностей компании.

Ценности расшифровываются на примере действий, которые совершаются на основе ценностей и навыков, которые необходимы для того чтобы данные дей-ствия совершить.

Например, Ценность «команда партнёров»

Тренируемые навыки:

• навыки выполнения конструктивных ролей внутри команды• навыки эффективного сменного лидерства• навыки поддержки лидера в команде• эффективная коммуникация внутри команды• навыки эффективного взаимодействия в команде по достижению цели.

ФорМаты работы1. Тренинг по работе с ценностями для большой группы от 20 до 60 человек.2. Тренинг в формате до 20 человек.

35

Тренинг «Позитивные сценарии переговоров»Переговоры - это процесс поиска и создания взаимовы-годных договоренностей, которые партнерами будут реали-зованы после завершения этого процесса.

Насколько вы довольны договоренностями, достигнутыми с вашими пар-тнерами?

Как себя чувствуют ваши сотрудники после переговорного процесса?

Есть ли у вас клиент – вампир, монстр или просто злодей?

Насколько вы довольны командным взаимодействием во время перего-ворного процесса?

На основании чего вы стоите свою переговорную стратегию? Знают ли эту информацию ваши сотрудники?


1. Управленческая команда;2. Менеджеры по продажам продукта или услуги;3. Менеджеры, выполняющие функцию public relations;4. Сотрудники hr –департамента;5. Проектные команды;6. Другие сотрудники ведущие переговоры.

результат для учаСтника:1. Уверенное поведение в сложной переговорной ситуации давления и мани-

пулирования;

2. Развитие собственного персонального коммуникативного стиля;

3. Создание выгодных для компании договоренностей, повышение уровня продаж.

результат для коМпании:1. Увеличение количества выигрышных для компании переговорных ситуаций;

2. Развитие отношений с клиентами, которые угрожали и прервать;

3. Увеличение лояльности клиентов и сотрудников.

Целью тренинга является развитие личного переговорного стиля, приобре-тение навыка слышать, видеть, понимать и быть более чувствительным к внешним сигналам, принимать адекватные решения в переговорном процессе и добиваться эффективных результатов.

36

оСновные теМы тренинга1. Что такое переговоры. Основные стратегии ведения переговоров.

2. Разработка сценария переговоров (подготовка, проговаривание повестки дня, выяснение потребностей, соглашение сторон, достижение договорен-ности, завершение переговоров).

3. Типы сценариев переговоров (жесткий, манипулятивный, позитивный, соб-ственный ассертивный сценарий).

4. Как избежать негативного сценария переговоров: собственные негатив-ные мифы и сценарии; принятие мировоззрения - видения партнера по переговорам.

5. Определение собственной переговорной стратегии. Считывание стратегии партнера.

6. Отработка стандартного ритуала переговоров (встреча, знакомство-установление контакта, маленький разговор, окончание переговоров).

7. Как интерпретировать ситуацию переговоров (манипуляция или открытая коммуникация).

8. Выяснение информации о потребностях партнера

9. Управление общей атмосферой переговоров.

10. Создание адекватного контекста (четкое удержание позиции собствен-ного уверенного и позитивного состояния и сценарий «выиграл» - «выи-грал»).

11. Управление собственным настроением и состоянием сопереживания пар-тнеру (управление эмоциями в переговорах).

12. Гибкость в переговорном процессе (умение изменять сценарий перегово-ров в зависимости от обстоятельств).

13. Выразительность и убедительность собственной речи и языка.

14. Что такое манипулирование. Как отличить манипулирование от конфликт-ного взаимодействия.

15. Что такое «Мишень манипулирования», как формируется манипулятивный сценарий, и какие роли навязывает манипулятор.

16. Создание иной реальности через эмоциональное и информационное ма-нипулирование.

17. Позитивные контексты манипулирования.

18. Профилактика манипулятивного воздействия – подготовка к переговорам, согласование регламентов и правил переговорного процесса, целей участ-ников.

19. Как определить, что тобой манипулируют.

20. Основные примеры манипулятивных игр.

21. Основные способы противодействия и эффективного поведения: уверен-ность в себе, считывание манипулятивного сценария, исполнение адекват-ной роли, вместо навязываемой манипулятором.

22. Особенности ведения переговоров в разных контекстах : гос структуры, коммерческие переговоры, внутренние переговоры с руководителями и

сотрудниками, переговоры с инициативными группами.

23. Эффективные роли в различных типах манипулятивных сценариев.

24. Манипулирование в группе. Способы противодействия.


2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (от двух до четырех дней).

3. Коучинг команды переговорщиков.

4. Формат Бизнес-театра – отработка трех- четырех сценариев переговор-ных ситуаций за время от трех часов до одного дня.

38

Исключительный сервис.Именно высококвалифицированные сервисные сотрудники, особенно в областях высоких технологий, сложных тех-нических систем, it или бухгалтерии, финансов часто НЕ ЗНАЮТ, что их задача заключается не только в том, как нам сказали в одной компании «работать с серверами», но и в том чтобы «работать с людьми».

Как ваши сотрудники общаются с клиентами, не являющимися профес-сионалами в области оказываемой услуги?

Как ваши сервисные сотрудники общаются с клиентами, являющими-ся профессионалами в области оказываемой услуги, но имеющими по какому-то вопросу противоположное мнение?

Кто и как обычно решает вопросы рекламаций, недоразумений, претензий клиента?

Как ваш отдел получает информацию от сервисных специалистов о том, что интересует клиента сейчас, и какова активность конкурента?

И что обычно говорят клиенту ваши сервисные специалисты, когда полу-чают от клиента информацию, что им продали не то, что нужно?

Как часто сотрудники вашей бухгалтерии или IT отдела могут произнести слово «извините», при общении с внутренними клиентами, в ситуации, ког-да ошибка произошла по их вине?


1. Сервисных инженеров;

2. Сотрудников выполняющих сервисные функции (сотрудников деканатов, учителей элитных школ, медицинского персонала в частных клиниках, официантов, сотрудников reception, менеджеров по туризму it специали-сты, сотрудники back –офиса компании т.д.);

3. Руководителей сервисных служб.

результат для учаСтника:1. Освоение моделей поведения, которые позволяют решать с клиентом

сложные профессиональные ситуации более легко;

2. Развитие навыка понимания трудных партнеров по взаимодействию;

3. Умение с еще более высоким качеством обслуживать клиентов;

4. Налаживание позитивных внутренних коммуникаций с сотрудниками дру-гих отделов.

5. Получение большего удовольствия от своей работы

результат для коМпании:1. Повышение лояльности клиентов;

2. Получение дополнительной информации о новых потребностях клиентов;

3. Вовлечение в продажи большего количества персонала компании и, соот-ветственно, повышение степени влияния на клиента;

4. Улучшение климата в коллективе и конструктивности решения внутренних проблем.

Цель програММы: На практических примерах помочь участникам освоить коммуникативные навыки, формирующие клиент-ориентированное отношение в компании, а также развить необходимое эффективное взаимодействие между от-делами компании как внутренними клиентами и поставщиками.

Содержание програММы:1. Сотрудник любого отдела компании как коммуникатор – профессионал.

Что необходимо знать и уметь для «легкого», приятного и результативного делового общения.

2. Конкуренты, Мы и Клиенты. Зачем и какие стандарты работы с клиентами нужны нашей компании? Какое будущее мы видим?

3. Сотрудник компании как внутренний клиент.

4. Совместная работа с клиентом сотрудников разных отделов (получение информации от клиента, передача информации, ответственность каждого за работу компании, контроль решения задач клиента).

5. Работа с сотрудниками разных отделов клиента.

6. Работа сотрудников одного отдела с клиентом (преемственность, ответ-ственность).

7. Психология клиентов (психологические типы и потребности каждого).

8. Предвосхищение (угадывание) потребностей клиента.

9. Трудные клиенты (слишком – общительные, внимательные, уверенные и неуверенные в себе, расстроенные и сердитые и еще «ваши» трудные кли-енты).

10. Трудные ситуации (клиент не информирован, недоволен, произошла ошиб-ка компании, плохие новости, возражения и сомнения клиента, как отка-зать клиенту, дебиторская задолженность).

11. Встречи с клиентом в офисе и телефонные переговоры – как удобно орга-низовать контакт.

12. Развитие отношений между компаниями через развитие человеческих от-ношений между сотрудниками компаний. Разные корпоративные культуры – способы нахождения понимания между людьми.

ФорМы и ФорМаты работы:Реконструкция в игровой театральной форме типичных коммуникативных ситуа-ций, возникающих между сотрудниками компании, ее партнерами и клиентами.

В процессе тренинга осваиваются инструменты, с помощью которых сотрудник сам сможет гибко применять свои знания и умения.

40

В этих целях в тренинге используются:

1. Информационные блоки;

2. Ролевые упражнения с записью на видеокамеру и последующим анализом;

3. Групповые дискуссии;

4. Упражнения в парах и малых группах;

5. Реконструкция в игровой театральной форме типичных коммуникативных ситуаций;

6. Индивидуальная тренировка.

Перед тренингом проводится:

1. Встреча с руководителями и сотрудниками компании;

2. Ознакомление со спецификой работы компании;

3. Наблюдение за работой сотрудников компании с клиентами;

4. Анализ информации о работе с клиентами.

ФорМаты програММы:1. Персональный коучинг одного участника или небольшой группы участников.


3. Коучинг сотрудников одного отдела в течение нескольких встреч с наблю-дением их работы до тренинга и между встречами.

41

Переговоры, ориентированные на ценность предоставляемого клиенту решения

Если вы лидер своей отрасли, то часто вы лидер еще и по ценам, по которым вы предоставляете свою продукцию вашим клиентам. И вы знаете, что, конечно же, ваша цена обоснована – технологиями, которые вы вкладываете в свой продукт или услугу, лучшими материалами, которые обеспечивают надежность работы, сервисом, уровень ко-торого безусловно выше, чем у конкурентов.

НО, ваши клиенты часто и обоснованно задают вам вопрос – а обоснована ли цена ЦЕННОСТЬЮ, которую представляет ваш продукт.

данный тренинг позволит ваМ ответить на Следующие вопроСы:

1. Какой клиент является вашим (то есть, для кого ценность данного продук-та адекватна)?

2. Как реагировать на стиль ведения переговоров, в котором у клиента рез-ко меняется настроение, как только вы подходите к вопросам цены?

3. Как обосновать для клиента «ЭКОНОМИЮ», которую дает ваш продукт?

4. Как обосновать для клиента «ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ», которую дает ваш продукт?

5. Как правильно реагировать на слово «СКИДКА»? И что такое «Водопад скидок»?

6. Как подсчитать все те сервисные удобства, которые предоставляет ваша компания так, чтобы клиент видел их выгоду?

7. Как работать в сегменте – «САМЫЕ ДОРОГИЕ ЦЕНЫ»?


1. Руководители отдела продаж;

2. Менеджеры по продажам продукта или услуги;

3. Key Account Manager.

42

результат для учаСтника:1. Понимание как себя вести в ситуации жестких возражений клиента «У вас

слишком дорого»;

2. Навык управления ситуациями манипулирования и давления в процессе переговоров о продукте в высоком ценовом сегменте;

3. Умение обосновать ценность своего продукта для конкретного клиента;

4. Умение отвечать на предложение клиента – разбейте мне цену на состав-ляющие, и мы посмотрим, из чего она складывается….

результат для коМпании:1. Разделяемое между руководителями отдела продаж и самими продавца-

ми понимание, почему опасны скидки.

2. Отработка стратегии обоснования стоимости своего продукта и сервиса с точки зрения финансовой выгодности для клиента.

3. Уверенное поведение сотрудников отдела продажи при работе в высоком ценовом сегменте и соответственно увеличение количества сделок.

Содержание тренинга1. Особенности стратегии продаж и ценообразования компании. Ключевые

клиенты для компании и обоснованность цены для продажи им оборудо-вания и технологичных решений.

2. Продажа как решение. Основные задачи клиентов отрасли, которые надо решить.

3. Особенности рационального поведения клиентов в процессе принятия решения о большой инвестиции в технологичные решения. Критерии вы-бора партнера по предоставлению решения. Финансовое обоснование ценности предлагаемого решения внутри компании клиента. Особенности получения инвестиций для модернизации оборудования и технологии ра-боты. Критерии выбора технологичного решения. Взаимодействие внутри клиентской организации между разными лицами, принимающими участие в выборе решения для своей компании. Разные горизонты планирования (ближний и дальний).

4. Особенности технологии выявления потребностей для предоставления в дальнейшем информации клиенту о ценности решений.

5. Представление клиенту всех преимуществ техники и технологии в катего-риях экономии средств и приобретения дополнительных финансовых вы-год. Технология расчета для основных видов оборудования и технологий. Обоснование ценности главных технологичных преимуществ. Демонстра-ции вложения в создание высокотехнологичных, эргономичных, эколо-гичных, безопасных, безаварийных, высоконадежных и высокопроизводи-тельных решений. Представление клиенту ценности выгод приобретаемых им дополнительно, кроме выгод от основных преимуществ оборудования и решений. Срок эксплуатации оборудования как экономия для компании по сравнению с покупкой оборудования с меньшим сроком эксплуатации. Где и как дополнительные неосязаемые преимущества (имидж компании партнера, возможность работы с профессионалами – инноваторами ит.д.) могут принести доход клиенту или сэкономить средства. Представление

сервиса и обучения работе на оборудовании компании на языке эконо-мии финансовых средств.

6. Особенности эмоционального поведения клиентов, принимающих решения при выборе высокотехнологичного оборудования. Груз ответственности клиента. Бонусы клиента. Видение клиентом продавца, как игрока. Основ-ные ситуации давления и манипулирования клиента («дорого», «у нас есть предложение от другой компании по другой цене», «разбейте цену», «мы должны вложиться в цену Х», «нам не нужны такие изыски», «у нас нет денег», «мы давно с вами работаем –сделайте скидку», «мы уже знаем как плохо ваше оборудование работает», «ваши технологии не подходят к нашей реальности» и т.д.). Провоцирование клиентом конфликта как спо-соб манипулирования. Методы ведения переговорного процесса в таких ситуациях (работа с возражениями и манипулятивным поведением).

7. Особенности поведения клиентов на разных этапах переговорного про-цесса при заключении сделки. Как считывать информацию о реальных намерениях клиента. Что значит «Нет» клиента? Как на него реагировать в разных ситуациях.

8. Завершение переговорного процесса. Заключение контракта. Управление отношениями с манипулирующим клиентом для сохранения позитивных долгосрочных отношений.

Продолжительность - 2-3 дня.

44

Навыки ведения переговоров, управление конфликтным и манипулятивным поведением для закупщиков

Закупки для компании являются одним из звеньев форми-рования в цепочке создания стоимости продукта и влияют на его прибыльность. С другой стороны, скорость и адек-ватность закупок влияет на удовлетворённость клиента сервисом компании.

Эмоционально закупщики находятся под серьезным давлением как внутренних клиентов – требующих как можно быстрее и качественнее запчасти, комплектую-щие или оборудование, так и поставщиков, убеждающих закупщика в том, что его товар самый лучший, самый ценный и поэтому самый дорогой.

Ситуация осложняется еще и тем, что из рынка закупщика рынок становится рынком поставщика. А значит, прежний стиль жесткой диктовки поставщику по-требностей своей компании становится не приемлем. Всем известно, что самое трудное – менять свои привычки…

Как распознать манипулирование партнера?

Как придерживаться твердой позиции, но при этом быть вежливым?

Как выбирать правильный язык переговоров в зависимости от психологи-ческого стиля, который использует партнер?

Как правильно вести переговоры в команде и с командой партнеров?

Об этом и о других важных навыках на тренинге.

для кого тренингДля сотрудников и руководителей отдела закупки, также к ним относятся менед-жеры ведущие переговоры о аренде и покупки земель для своих компаний, со-трудники отелов девелопмента.

результат для учаСтников: • Развитие техник «влияния» - позитивного нежесткого управления перего-

ворным процессом;

• Развитие навыков «управления конструктивным конфликтом» - правиль-ное эскалирование конфликтных ситуаций без потери управления ими.

результат для коМпании:1. Выигранные переговоры с трудными партнерами;

2. Лучшие условия сделок;

3. Имидж компании на рынке поставщиков как сильного, но заинтересован-ного в обоюдном выигрыше партнера;

4. Улучшение отношений и достижение взаимопонимания между внутренни-ми клиентами и закупщиками.

програММа тренинга 1. Образ и стиль сотрудника отдела закупки, ведущего переговоры: стиль

компании лидера, ведущего уважительные по отношению к партнерам переговоры без жесткого давления.

2. Гибкость переговорного стиля. Разные способы влияния на партнера. Раз-витие умения добиваться результатов в мягком, убеждающем переговор-ном стиле. Управление отношениями с сильными бизнес-партнерами.

3. Выбор стратегии ведения переговоров в зависимости от оценки поставщика.

4. Невербальная коммуникация как информация о ситуации в переговорах. Выбор адекватных ролей и переговорных сценариев. Техника речи. Пла-стика. Мизансценирование.

5. Сила переговорной позиции. Сила молчания: возможности и ограничения.

6. Как эффективно слушать партнера по переговорам (Что говорится, как говорится, в какой последовательности, кому говорится, что не говорится, «ключевые слова»).

7. Вопросы для получения информации (парафраз, открытые вопросы, ори-ентирующие вопросы).

8. Основные этапы переговорного процесса. Критерии перехода к следую-щему этапу. Техники управления коммуникацией на каждом из этапов. Техники считывания информации на каждом этапе.

9. Создание позитивного настроя у поставщика после заключения сделки на устраивающих компанию условиях.

10. Эффективная команда для переговоров. Как создать совместные дого-воренности с Аналитиком, Сенсориком, Коммуникатором и Интуитом. Их сильные стороны в переговорах, где их надо компенсировать. Ведение переговоров в команде. Распределение ролей и взаимодействие во время переговорного процесса.

11. Эффективное взаимодействие сотрудника отдела закупки с внутренним заказчиком. Работа с наиболее частыми ошибками в техническом задании (завышение требований, выгодная формулировка для одного источника, нечеткие или неоднозначные формулировки, неразделенность ответ-ственности, отсутствие приоритетов). Развитие партнерских отношений с внутренним заказчиком. Взаимодействие с заказчиком в режиме консуль-таций. Управление продуктивностью коммуникации с внутренним заказчи-ком. Работа с несколькими внутренними заказчиками.

12. Что такое манипулирование и конфликт. Работа с манипулированием и конфликтными ситуациями в стиле сотрудничества.

46

13. Психологические особенности манипулятивного поведения. Что делает нас уязвимыми для манипулирования. Что такое «Уверенное поведение».

14. Управление своей эмоциональностью. Стадии конфликта. Конструктивный и деструктивный конфликт.

15. Конфликтное и манипулятивное поведение в групповых переговорах.

16. Управление деструктивным конфликтом. Факты и интерпретации. Эмоции в конфликте.

17. Способы выигрыша конструктивного конфликта. Стиль вежливой жесткости.

18. Как работать с «нет» и категоричным поведением партнера и внутреннего заказчика.

19. Ведение переговоров в ситуациях нарушения договоренностей в после-продажном обслуживании (решение вопросов о соблюдении срока постав-ки, работа с рекламациями).

20. Собственное поведение в ситуации ошибки в отношениях с внутренним за-казчиком.

21. Виды конфликтного и манипулятивного поведения и способы управления ими (недостаточный ответ, разногласия, скептицизм, личностный кон-фликт, негативное отношение).

22. Виды манипулирования и гибкие способы работы с ним. Провокация как способ манипулирования.


2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (два +два дня).

3. Коучинг команды переговорщиков в течение нескольких встреч для реше-ния определенных задач.

4. Формат Бизнес-театра – работа в течение одного дня или 3-4- часов для отработки навыков поведения команды переговорщиков в нескольких конкретных реконструируемых переговорных ситуациях.

Продолжительность - 2+2 дня.

47

Навыки ведения переговоров, управление конфликтным и манипулятивным поведением для сотрудников отдела девелопмента

Особенные трудности встречаются у сотрудников, работающих в области закупки земли или аренды помещений для своих компаний. Их задача – не просто заку-пить, а продать идею сотрудничества со своей компанией. Умение преодолевать возражения, предубеждения, предрассудки для того чтобы обеспечить возмож-ность переговоров со своей компанией так же важно, как и умение вести торг для снижения цены.

Это переговоры с частными компаниями, арендодателями, собственниками зем-ли, ритейлерами или госструктурами.

Проблемы, с которыми приходится работать на переговорах:

1. Негативное отношение к бренду компании и Временной горизонт согла-шения;

2. Совместное владение помещением нескольких лиц, явно не обозначен-ных в юридическом договоре и не сразу включающимися в переговорный процесс, влияние членов семьи и других вовлеченных в процесс принятия решения близких собственников.

3. Разделение переговорного процесса на этап получения принципиального согласия и далее процесс согласования договоров между компанией и владельцами помещения;

4. Непонимание выгодности бизнес-решения сдачи в аренду;

5. Рассмотрение финансовой выгодности такого решения в сравнении с при-былью, которую можно было бы получать, открыв на данной территории собственный бизнес;

6. Культуральные различия между региональными владельцами помещений и культурой компании.

7. Затягивание переговоров партнерами для получения собственной более выгодной позиции в других переговорах с конкурентами компании.

8. Сравнение арендной платы, которую может себе позволить компания, с другими конкурентами;

9. Жесткий отказ от сотрудничества в ответ на кажущуюся негибкость усло-вий и неявную финансовую привлекательность от сделки;

48

10. Ориентир некоторых небольших магазинов получить максимальную при-быль с площади.

11. Затягивание переговоров партнерами для получения собственной более выгодной позиции в других переговорах с конкурентами компании.

12. Долгое согласование технических и других условий договора после по-лучения принципиального согласия чиновника с его подчиненным.

13. Необходимость строить отношения с городским сообществом, в котором находятся разные по влиятельности и взаимосвязанным между собой по-тенциальные партнеры.

результат для учаСтников: 1. Удержание в активном процессе управления цели проекта на всех эта-

пах работы и особенно в ситуации согласования с внутренними службами компании и на этапах работы с подчиненными чиновников;

2. Навыки управления скрытым манипулированием избегающего характера («мы заняты», «нам это не надо», «мы не принимаем решения», «мы - толь-ко винтики», «мы очень стараемся, но сделать ничего не можем» и т.д.);

3. Управление собственным поведением в ответ на провокативный манипу-лирующий стиль партнера – «вы ведь согласны с тем….», «мы ведь уже с вами обсудили….», «вы нам не интересны…»;

4. Считывание намерений партнера по разыгрыванию карты компании в переговорах с другими компаниями и выход из отношений (создание кри-териев неэффективных отношений, в которые не выгодно инвестировать свое время и энергию компании).

результат для коМпании:1. Выигранные переговоры с трудными партнерами;

2. Лучшие условия сделок;

3. Имидж компании на рынке поставщиков как сильного, но заинтересован-ного в обоюдном выигрыше партнера;

4. Улучшение отношений и достижение взаимопонимания между внутренни-ми клиентами и закупщиками.

Содержание програММы1. Образ и стиль сотрудника отдела девелопмента, ведущего переговоры –

стиль компании лидера, ведущего уважительные по отношению к партне-рам переговоры без жесткого давления.

2. Гибкость переговорного стиля. Разные способы влияния на партнера. Раз-витие умения добиваться результатов в мягком, убеждающем переговор-ном стиле. Управление отношениями с сильными бизнес-партнерами.

3. Выбор стратегии ведения переговоров в зависимости от оценки партнера. Торг и Сотрудничество.

4. Невербальная коммуникация как информация о ситуации в переговорах. Выбор адекватных ролей и переговорных сценариев. Техника речи. Пла-стика. Мизансценирование.

5. Сила переговорной позиции. Сила молчания – возможности и ограничения.

6. Как эффективно слушать партнера по переговорам (Что говорится, как говорится, в какой последовательности, кому говорится, что не говорится, «ключевые слова»).

7. Вопросы для получения информации (парафраз, открытые вопросы, ори-ентирующие вопросы).

8. Основные этапы переговорного процесса. Критерии перехода к следую-щему этапу. Техники управления коммуникацией на каждом из этапов. Техники считывания информации на каждом этапе.

9. Создание позитивного настроя у поставщика после заключения сделки на устраивающих компанию условиях.

10. Эффективная команда для переговоров. Распределение ролей и взаимо-действие во время переговорного процесса.

11. Что такое манипулирование и конфликт. Работа с манипулированием и конфликтными ситуациями в стиле сотрудничества.

12. Психологические особенности манипулятивного поведения. Что делает нас уязвимыми для манипулирования. Что такое «Уверенное поведение».

13. Управление своей эмоциональностью. Стадии конфликта. Конструктивный и деструктивный конфликт.

14. Конфликтное и манипулятивное поведение в групповых переговорах.

15. Управление деструктивным конфликтом. Факты и интерпретации. Эмоции в конфликте.

16. Способы выигрыша конструктивного конфликта. Стиль вежливой жесткости.

17. Как работать с «нет» и категоричным поведением партнера и внутреннего заказчика.

18. Ведение переговоров в ситуациях нарушения договоренностей в после-продажном обслуживании (решение вопросов о соблюдении срока постав-ки, работа с рекламациями).

19. Собственное поведение в ситуации ошибки в отношениях с внутренним за-казчиком.

20. Виды конфликтного и манипулятивного поведения и способы управления ими (недостаточный ответ, разногласия, скептицизм, личностный кон-фликт, негативное отношение).

21. Виды манипулирования и гибкие способы работы с ним. Провокация как способ манипулирования. Два стиля работы с клиентом и коллегами. Скры-тое манипулирование. Управление манипулятивным поведением партнера.

22. Разбор и реконструкция нескольких типовых ситуаций.


2. Корпоративный тренинг группы сотрудников (два+два дня).

3. Коучинг команды переговорщиков в течение нескольких встреч для реше-ния определенных задач.

4. Формат Бизнес-театра – работа в течение одного дня или 3-4 часов для отработки навыков поведения команды переговорщиков в нескольких конкретных реконструируемых переговорных ситуациях.

Education

Catalog elena ww 19 августа