1

Εκπαίδευση στη διαχείριση αλλαγής

Ο σκοπός εκπαίδευσης στη διαχείριση αλλαγής είναι να σας παρέχει γνώση για τους λόγους τους οποίους απαιτούνται προσόντα στη διαχείριση αλλαγής για την επιχείρηση σας ως όφελος στη διαχείριση της Επιχειρηματικής Κουλτούρας και Κληρονομίας (ΕΚΚ). Η εκπαίδευση αυτή θα σας βοηθήσει:

• Να κατανοήσετε τις διαστάσεις της διαχείρισης αλλαγής

• Να σχεδιάσετε τα απαραίτητα βήματα διαχείρισης της αλλαγής στην επιχείρηση σας

• Να αξιοποιήσετε βέλτιστα την διαχείριση αλλαγής από τις εμπειρίες σας της επιχειρηματικής κληρονομίας και κουλτούρας.

Η εκπαίδευση στη διαχείριση αλλαγής θα διαρκέσει περίπου 2 – 2.5 ώρες

Αυτό το υλικό έχει ενημερωθεί τελευταία στις 24 August Αυγούστου 2011.

Αυτή η εργασία προστατεύεται από Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.

2

Προτού ξεκινήσετε…

Μπορείτε να μεγιστοποιήσετε κάθε παρουσίαση σε πλήρη οθόνη επιλέγοντας τα βέλη στη κάτω δεξιά γωνία της διαφάνειας.

3

Η προσέγγιση της Επιχειρηματικής Κουλτούρας και Κληρονομίας (ΕΚΚ)

Ο στόχος της προσέγγισης είναι να σας βοηθήσει να διαφοροποιήσετε την επιχείρηση σας και να προσφέρεται καινοτομία στα προϊόντα και υπηρεσίες σας δημιουργώντας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Η διαχείριση του ΕΚΚ βασίζεται:

• Αναγνώριση • Αξιολόγηση, • Υλοποίηση και • Επαναξιολόγηση αυτών των δραστηριοτήτωνΗ ΕΚΚ ολοκληρώνεται σε τέσσερες περιοχές των επιχειρήσεων : • Διαχείριση μάρκας, • Διαχείριση αλλαγής, • Διαχείριση κληρονομίας • Διαχείριση πνευματικών δικαιωμάτων.

4

Οι τέσσερις πυλώνες του ΕΚΚ

Πνευματικά δικαιώματαΠροστάτεψε και αξιοποίησε τα πνευματικά δικαιώματα δίνοντας έμφαση σε θέματα κληρονομιάς τα οποία μπορεί να έχουν εμπορική άξια για το τώρα και το μέλλον της επιχείρησης σου.

Διαχείριση αλλαγής

Βελτίωσε την ικανότητα σου να αναπτύσσεις και να υλοποιείς διαδικασίες, εργαλεία και τεχνικές οι οποίες θα σε βοηθήσουν στην ανάπτυξη της καινοτομίας και στην προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών σου.

Διαχείριση κληρονομίαςΒελτίωσε του υλικούς και άυλους πόρους της επιχειρηματικής κληρονομίας με τη ανάπτυξη πολιτικών και διαδικασιών για την διατήρηση και των τωρινών και μελλοντικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων

Διαχείριση μάρκας Αναπτύσσεις και υλοποιείς διαδικασίες για να παρακολουθήσεις της γνώμες των πελατών για τα προϊόντα η τις υπηρεσίες σου και για να διαφοροποιήσεις την επιχείρηση σου με βάση τις αξίες της ΕΚΚ

5

Γιατί πρέπει να γνωρίζεται θέματα διαχείρισης αλλαγής;

Θυμήσου ότι με τη γνώση για την διαχείριση της επωνυμίας που έχετε αποκτήσει μέχρι τώρα έχετε αναγνωρίσει σημαντικά στοιχεία που προέρχονται από τους πελάτες τα οποία καθοδηγούν την αλλαγή της επιχείρησης. Αν και για την υλοποίηση αυτών των αλλαγών πρέπει να πείσετε όλο το προσωπικό της επιχείρησης σας να αποδεχτεί την ανάγκη για αλλαγή. Κάποιο μέρος του προσωπικού μπορεί να αισθανθεί απειλούμενο από την αλλαγή και επομένως να αντισταθεί σε αυτήν. Είναι επομένως σημαντικό να γνωρίζεται πώς να διαχειριστείτε τους ανθρώπους και να επικοινωνήστε τακτικά έτσι ώστε το προσωπικό καταλαβαίνει ότι η αλλαγή είναι για το συμφέρον της επιχείρησης και των ιδίων.

Η διαχείριση αλλαγής είναι ζωτικής σημασίας εάν επιθυμείτε να καθιερώσετε τις αλλαγές στις επιχειρησιακές στρατηγικές ή τους στόχους σας.

6

Τι είναι η διαχείριση αλλαγής;

Η διαχείριση αλλαγής σχετίζεται σχεδόν πάντα για το πώς μια επιχείρηση οδηγεί το προσωπικό της μέσω μιας διαδικασίας μετάβασης από τη τωρινή κατάσταση στην επιθυμητή κατάσταση.

Η διαχείριση αλλαγής είναι σχετική με τις ουσιαστικές αλλαγές στις συνηθισμένες επιχειρησιακές ρουτίνες.

Η διαχείριση αλλαγής περιλαμβάνει τις διαδικασίες, τα εργαλεία και τις τεχνικές οι όποιες βοηθούν στην καθοδήγηση της οργάνωση για να επιτύχουν τις προοριζόμενους στόχους

Παραδείγματος χάριν, η εισαγωγή μίας νέας τεχνολογίας στο ψήσιμο του καφέ ή τους χρόνους ανοίγματος μιας επιχείρησης θα μπορούσε να θεωρηθεί ως ουσιαστική αλλαγή. Εντούτοις, η μεταβολή των τιμών των προϊόντων δεν θα απαιτήσει διαχείριση αλλαγής - δεδομένου ότι μπόρεσε ακριβώς να αναγγελθεί και να εφαρμοστεί από το προσωπικό ως τμήμα των συνηθισμένων ρουτινών τους.

7

Η πρότερη εμπειρία στη διαχείριση της αλλαγής …

Τι διαχειρίσθηκε η αλλαγή σε σχέση με τις προσδοκίες σας;

Ήταν η αλλαγή επιτυχής;

Ήταν η αλλαγή μια πρόκληση;

Σκεφτείτε την τελευταία επιτυχή εμπειρία σας αλλαγής , θα μπορούσε να είναι μία η οποία οργανώθηκε από σας ή κάποιο άλλο, και προσδιορίζει τα ακόλουθα στοιχεία:

8

Απαιτήσεις της διαχείρισης αλλαγής

Τα επιτυχή προγράμματα αλλαγής τείνουν να επιδείξουν τέσσερα στοιχεία που βοηθούν εκείνους που οδηγούν τη διαδικασία αλλαγής:

Η εκτίμηση για το πώς οι άνθρωποι αντιδρούν στην αλλαγή – οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί και δεν είναι όλοι πρόθυμοι να αγκαλιάσουν τις νέες ιδέες.

Κατανόηση αυτού που προκαλεί τις αρνητικές αντιδράσεις - αυτό βοηθά στην εξάλειψη ή τη μείωση ορισμένων δραστηριοτήτων που θα ενοχλήσουν το προσωπικό.

Ανάπτυξη της δυνατότητας να εξεταστούν οι διαφορετικοί άνθρωποι με διαφορετικούς τρόπους - αυτό βοηθά στη διαχείριση για την ανάπτυξη διαφορετικών σεναρίων και σχεδίων για ειδικές ομάδες ατόμων.

Δυνατότητα να αναπτυχθούν και να εφαρμοστούν σχέδια - οι καλές δεξιότητες διαχείρισης της αλλαγής είναι χρήσιμες για να ελεγχτεί η διαδικασία αλλαγής. Σπάστε τη διαδικασία αλλαγής σε μικρούς, βραχυπρόθεσμους στόχους (ή στάδια) που είναι ρεαλιστικοί, επιτεύξιμοι και μετρήσιμοι

Είναι κάποιο από τα τέσσερα σημεία παρόμοιε με τα σημεία της προηγούμενης ενότητας;

9

Περιγραφή της διαχείρισης αλλαγης

Τα λειτουργικά περιβάλλοντα των εταιριών αλλάζουν γρήγορα γεγονός που προκαλεί την ανάγκη για την αλλαγή στις οργάνωση. Αυτό απαιτεί νέες δεξιότητες

10

Η μηχανική προσέγγισηεπικεντρώνεται σε ορατά και μετρήσιμα επιχειρηματικάστοιχεία όπως ρόλοι, διαδικασίες, δομές και στρατηγικές.

Διαχείριση αλλαγής:Μηχανικές vs ψυχολογικές προσεγγίσεις

Η ψυχολογική προσέγγισηεπιφέρει στη διαχείριση της αλλαγής τα εργαλεία να (1) κατανοήσεικαι (2) να διαχειρισθεί αανθρώπους σε κατάσταση αλλαγής

Η εστίαση της ανάπτυξης της επιχείρησης κινείτε βαθμιαία από την εφαρμοσμένη μηχανική προσέγγιση σε μια πιο ψυχολογική προσέγγιση.

11

Υπάρχουν διάφοροι λόγοι για να ξεκινήσουμε με την ψυχολογική προσέγγιση, αλλά ο κύριος λόγος είναι ότι εκείνες οι επιχειρήσεις που είναι έντονα προσανατολισμένες να εκμεταλλευτούν τη κληρονομιά τους ως πηγή καινοτομίας είναι εκείνες που διατηρούν υψηλό βαθμό ικανοποίησης των υπαλλήλων τους.

Η γνώση και οι δεξιότητες των υπαλλήλων σας, στον τομέα της βιοτεχνίας , μπορεί να είναι πολύ δύσκολο να αντικατασταθούν για οποιεσδήποτε από άλλες ΜΜΕ.

Επομένως, είναι κρίσιμη η συμμετοχή όλων των υπάλληλων στη διαδικασία αλλαγής και η συμβολή τους στην ανάπτυξη και την εφαρμογή της.

Διαχείριση αλλαγής:Μηχανικές vs ψυχολογικές προσεγγίσεις

Αυτό το υλικό κατάρτισης υιοθετεί την ψυχολογική και ανθρώπινη μέθοδο ως αφετηρία για τη διαδικασία αλλαγής όπως θα παρουσιαστεί στις επόμενες ενότητες. ΜΜΕ.

12

Σημαντικές θεωρίες στην διαχείριση της αλλαγής

Πρώτα θα έχετε την ευκαιρία μα μάθετε τη διαδικασία της αλλαγής. Μετά, θα παρουσιαστούν δυο μέθοδοι διαχείρισης αλλαγής. Αυτές είναι το μοντέλο επικεντρωμένο στο πρόβλημα (Kotter’s 8-step model) και το μοντέλο εκτίμησης (the 4-D Model of Change)

13

Η διεργασία της προσωπικής αλλαγής “γεφυρώνοντας το χάσμα ανάμεσα σε δυο κορυφές"

Η αλλαγή είναι μια σύνθετη διεργασία που καλύπτει διάφορες διαδικασίες που πρέπει να πραγματοποιηθούν προκειμένου να επιτευχθεί η επιθυμητή κατάσταση. Ακόμα κι αν αγγίζει διάφορες διαδικασίες μέσα στην επιχείρηση, τα άτομα επηρεάζονται περισσότερο από την αλλαγή.

Οι άνθρωποι πρέπει να αντιμετωπίσουν την αλλαγή και να την ενσωματώσουν στην καθημερινή συμπεριφορά τους. Η διαδικασία της προσωπικής αλλαγής έχει περιγραφεί συχνά όπως «γεφυρώνοντας το χάσμα μεταξύ δύο κορυφών» η έναρξη της αλλαγής και το τέλος της αλλαγής για περισσότερο πληροφορίες διαβάστε Chick (2009).

Το πόσο «βαθύ είναι το χάσμα» εξαρτάται:

Α. Πόσο υποστήριξη λαμβάνουν οι υπάλληλοι από τους προϊσταμένους;

Β. Πόσο καλά επικοινωνείτε η αλλαγή;

Γ. Κατά πόσο οι άνθρωποι συμμετέχουν στον σχεδιασμό και την εκτέλεση της αλλαγής.

Η προσωπική αλλαγή δεν είναι εύκολο να σχεδιασθεί και να υλοποιηθεί.

14

Αναγνωρίζοντας το χάσμα ανάμεσα στις δύο κορυφές

Έναρξη της αλλαγής: μπορεί να σχετίζεται με άγχος, φόβο – Πως θα με επηρεάσει; Θα χάσω τη δουλεία μου;

Διεργασία Αλλαγής: μπορεί να σχετίζεται με καταπίεση, κίνδυνο, εχθρότητα– Μπορώ να ανταπεξέλθω ; Πρέπει να αφήσω τη δουλειά μου;

Τέλος της αλλαγής: Ελπίζουμε να οδηγήσει σε εμπιστοσύνη, ενθουσιασμός και νέα ενέργεια - Πως μπορώ να συνεισφέρω στην επιχείρηση;

Τα στάδια τα οποία διέρχεται το προσωπικό είναι περίπλοκα.

Η διάρκεια και η ένταση της περιόδου αλλαγής εξαρτάται:

• από την αυτό αντίληψη

• από το επίπεδο έλεγχου

• από πρώην εμπειρίες

•Και πως αυτά συνδυάζονται για να δημιουργηθεί προσδοκία για επικείμενες βελτιώσεις και αλλαγές.

15

Εξετάζοντας αυτήν την καμπύλη, μπορείτε να δείτε πόσο σημαντικό είναι για ένα άτομο να γίνει κατανοητή επίδραση που η αλλαγή θα ασκήσει στην προσωπική θεώρηση και απόδοση του.

Οι διοίκηση πρέπει να ευθυγραμμίσει την καμπύλη παρέχοντας την απαραίτητη εκπαίδευση, επικοινωνία, και διαχείριση της αλλαγής.

Κλείνοντας το χάσμα ανάμεσα στις δυο κορυφές

16

Κλείνοντας το χάσμα ανάμεσα στις δυο κορυφές

Παρακαλώ σκεφτείτε μερικά πρακτικά παραδείγματα πως μπορείτε να βοηθήσετε το προσωπικό σας.

Έναρξη αλλαγής:

Διεργασία αλλαγής:

Τέλος αλλαγής:

17

Ιδέες για τη μείωση του χάσματος ανάμεσα στις δυο κορυφές

Ορίστε ορισμένες ιδέες για σκέψη …

Έναρξη αλλαγής:Καταστήστε σαφές γιατί αυτή η αλλαγή συμβαίνει και πάρτε την υποστήριξη τους νωρίς με την ανάμειξη τους στον σχεδιασμό της διαδικασίας αλλαγής, καθιστώντας σαφές πώς η αλλαγή επηρεάζει τα άτομα. Ως εκ τούτου οι ατομικές συζητήσεις με τα άτομα είναι σημαντικές.

Διεργασία της αλλαγής:Οι συζητήσεις αλλαγής και οι αναπροσαρμογές για την αλλαγή είναι ουσιαστικό να σταματήσουν ως φημολογία. Όλο το προσωπικό πρέπει από κοινού να προσδιορίσει οποιεσδήποτε πιθανές δυσκολίες και να επιτρέψει να τις ρυθμίσει. Μπορεί επίσης να προσφερθούν ευκαιρίες κατάρτισης και παροχής υπηρεσιών

Τέλος αλλαγής:Εορτασμός του επιτεύγματος της αλλαγής ως ενός ορόσημου, αυτό θα μπορούσε να είναι υπό μορφή ανταμοιβών στους υπαλλήλους σας που ανταπεξήλθαν στο μετασχηματισμό. Είναι σημαντικό να ενισχυθούν οι νέοι τρόποι για να καταστήσει τις αλλαγές μόνιμες.

18

Η διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής: κύριοι τύποι

Μέχρι τώρα έχουμε μιλήσει για την προσωπική αλλαγή, η οποία είναι κρίσιμη στη διαχείριση της ΕΚΚ. Εντούτοις, υπάρχουν διάφορες άλλες πτυχές οργανωτικής αλλαγής. Εδώ είναι οι κύριοι τύποι που μπορείτε να συναντήσετε… τυχαία ως επιχείρηση

Στρατηγική αλλαγή: Αλλαγή των κύριων επιχειρησιακών στόχων, των μακροπρόθεσμων υποχρεώσεων και των σχεδίων σας.

Τεχνολογική αλλαγή: Αλλαγή της ροής των εργασιών και των διαδικασιών σας και των εργαλείων που χρησιμοποιούνται για να διοικήσουν την επιχείρηση.

Δομική αλλαγή: Αλλαγή της εσωτερικής ιεραρχίας της διοίκησης και των διαδικασιών σας.

Πολιτιστική αλλαγή: Αλλαγή της συμπεριφοράς του προσωπικού για να δημιουργήσει την απαραίτητη συνοχή, την αφιέρωση και την πίστη της ομάδας στην επιχείρηση.

19

Διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής: κύρια παραδείγματα

Ορίστε ορισμένα παραδείγματα τύπων οργανωτικής αλλαγής τα οποία οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν εκάστοτε…

Στρατηγική αλλαγή: Αποφασίζετε να προσφέρετε μια καινούργια γραμμή προϊόντων ή υπηρεσιών για να εξυπηρετήσετε καλύτερα τους καταναλωτές σας και να σταματήσετε την παραγωγή των υπαρχουσών προσφορών. Ο στόχος είναι να αλλαχτεί η θεμελιώδης προσέγγιση του επιχειρείν.

Τεχνολογική αλλαγή: Επενδύετε σε συστήματα τεχνολογίας πληροφοριών για να καταστήσετε τις διαδικασίες σας αποδοτικότερες. Ο στόχος είναι να επιτευχθεί η βέλτιστη ροή της εργασίας και η αύξηση της παραγωγικότητας.

Δομική αλλαγή: Αλλαγή της ιεραρχίας, των στόχων, των δομικών χαρακτηριστικών, των διοικητικών κανονισμών και των συστημάτων διαχείρισης.

Πολιτιστική αλλαγή: Αυτή η κατηγορία αλλαγής σχετίζεται με τον τρόπο με τον οποίο τα προβλήματα λύνονται, ο τρόπος που οι υπάλληλοι μαθαίνουν τις νέες δεξιότητες και ακόμη για το πώς οι υπάλληλοι αντιλαμβάνονται την εργασία τους και την οργάνωση.

20

Η διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής: η επιχείρηση σας

Σκέψου σχετικά με την επιχείρηση σου. Υπάρχουν τέτοιοι τύποι αλλαγών που σας προδιαθέτουν για πιθανές βελτιώσεις της επιχείρησης σου;

Στρατηγική αλλαγή:

Τεχνολογική αλλαγή:

Δομική αλλαγή:

Πολιτιστική αλλαγή

21

Η διαχείριση της αλλαγής

Μέχρι τώρα έχουμε μιλήσει για την προσωπική αλλαγή, η οποία είναι κρίσιμη στη διαχείριση της EKK. Επεξηγήσαμε έπειτα τους κύριους τύπους οργανωτικής αλλαγής που θα μπορούσαν να εμπνεύσουν την επιχείρησή σας για να αλλάξει τη λειτουργία της. Θα εξετάσουμε τώρα δύο πρότυπα που θα σας βοηθήσουν για να σχεδιάσετε και να εφαρμόσετε τις οργανωτικές πρωτοβουλίες αλλαγής. Αυτοί είναι το επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο και το πρότυπο εκτίμησης.

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο

Στο επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο της αλλαγής, προσδιορίζεται ένα χάσμα μεταξύ της τωρινής και της ιδανικής κατάστασης και έπειτα οι διαδικασίες αλλαγής έχουν ως σκοπό και εφαρμόζονται προκειμένου να μειωθεί αυτό το χάσμα.

Πρότυπο εκτίμησης.

Το πρότυπο εκτίμησης βεβαιώνει τις καλύτερες πρακτικές στην τρέχουσα οργάνωση και στοχεύει τις δυνάμεις της επιχείρησης για την ανάπτυξη των διαδικασιών που διαμορφώνουν, αναπτύσσουν και διευρύνουν την ικανότητα της επιχείρησης.

Read more on these two models in John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

22

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Οχτώ βήματα

Το επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο έχει τα παρακάτω οχτώ βήματα, θα συζητήσουμε κάθε ένα από αυτά στις επόμενες ενότητες…

1. Καθιέρωση του επείγοντος

2. Δημιουργία καθοδηγουμένου συνασπισμού

3. Δημιουργία οράματος και στρατηγικής

4. Επικοινωνία του μηνύματος της αλλαγής

5. Ενδυνάμωση του προσωπικού για δράση

6. Δημιουργία συνθηκών για γρήγορες νίκες

7. Συσσώρευση ωφελειών και παράγωγη περισσότερης αλλαγής

8. Νέες προσεγγίσεις στην κουλτούρα αλλαγής

23

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 1 Καθιέρωση του επείγοντος

Αναπτύσσοντας μια αίσθηση του επείγοντος γύρω από την ανάγκη για την αλλαγή - αυτό θα σας βοηθήσει για να εξηγήσετε τα πιθανά αρνητικά και θετικά αποτελέσματα και θα επιτρέψει σε σας να χρησιμοποιήσετε αυτά προς συζήτηση . Ως εκ τούτου προσφέρει την ευκαιρία να γίνει κατανοητή καλύτερα η ανάγκη για την αλλαγή.

Πρακτικές παρενέργειες: Προσδιορίστε τα πιθανά ρίσκα στην επιχείρηση σας, κάνετε τα πιθανά σενάρια για την αντιμετώπιση των ρίσκων με διαφορετικούς τρόπους. Αυτά τα σενάρια μπορούν να υπογραμμίσουν στην ανάγκη για την αλλαγή. Με βάση κάθε ένα από αυτά τα σενάρια βρείτε τις ευκαιρίες και συζητήστε αυτές με το προσωπικό σας και άλλους εταίρους.

Βασικά διερευνάται τα ρίσκα και τις απειλές της επιχείρησης σας και βρίσκεται τρόπους αντιμετώπισης τους .

24

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 1 Καθιέρωση του επείγοντοςΈχετε μία επιχείρηση πώλησης προϊόντων καφέ και έχετε προσδιορίσει μια ανάγκη για μια τεχνολογική, οργανωτική αλλαγή. Μέσω της διαχείρισης εμπορικών σημάτων σας οι καταναλωτές σας ανατροφοδοτούν ότι ενδιαφέρονται για να αγοράσουν τα προϊόντα σας on-line, μια υπηρεσία που δεν προσφέρετε αυτήν την περίοδο και επίσης δεν έχετε δικό σας ιστοχώρο. Επιπλέον, οι δείκτες πωλήσεών σας προτείνουν ότι οι πιλήσεις στην επιχείρηση και από το τηλέφωνο επιβραδύνονται. Η απειλή που αντιμετωπίζεται είναι διπλή : το εμπορικό σήμα σας δεν προωθείται on-line και οι ανταγωνιστές σας θα μπορούσαν να προσελκύσουν τους πελάτες σας δεδομένου ότι έχουν ήδη μια παρουσία στο διαδίκτυο.

Τα πιθανά σου σενάρια είναι: Α. Μη αλλαγή : Μη κανείς τίποτα ελπίζοντας ότι οι τοπικοί πελάτες σας θα έρθουν να αγοράσουν καφέ.

Β. Εσωτερική υλοποίηση: Επενδύστε στην απαραίτητη τεχνολογία, αναπτύξτε την online στρατηγική σας με την εκπαίδευση του προσωπικού και προσφέρεται στους πελάτες σας υψηλά ποιοτικές υπηρεσίες.

Γ. Συνεργασίες με υπεργολάβους: Επικοινωνήστε ένα υπεργολάβο να διαχειρισθεί τις οnline πωλήσεις και την ψηφιακή παρουσία σας.

Αυτό είναι υποθετικό παράδειγμα πως μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την πρώτη φάση…

25

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 1 Καθιέρωση του επείγοντος

Α. Μη αλλαγή :

Β. Εσωτερική υλοποίηση:

Γ. Συνεργασίες με υπεργολάβους:

Σκεφτείτε τι οι συνέπειες αυτών των σεναρίων - αυτή είναι η διαδικασία ότι θα συζητήσετε με το προσωπικό σας…

Σημειώστε ότι δεν υπάρχει καμία σωστή απάντηση αλλά υπάρχουν επιλογές που μπορεί να είναι πιο κατάλληλες για την επιχείρηση σας από άλλες…

26

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 2 Δημιουργία καθοδηγουμένου συνασπισμού

Μόλις προσδιορίσετε ένα σχέδιο δράσης γαι την ανάγκη για την αλλαγή, είναι σημαντικό για σας να παρουσιάσετε ηγετικά στοιχεία και να επικοινωνήσετε με τους άλλους την αλλαγή που πρόκειται να συμβεί και πώς αυτή θα συμβεί.

Τα πρακτικά βήματα είναι:

α) Προσδιορίστε τα κατάλληλα άτομα (ηγέτες) που επηρεάζουν τους άλλους αυτοί είναι όχι πάντα στη διοίκηση αλλά συνάδελφοι που είναι ιδιαίτερα αναγνωρισμένοι λόγω των ατομικών τους ιδιοτήτων

β) Δεσμεύστε αυτούς τους ηγέτες ώστε να γίνουν οι παράγοντες της αλλαγής οι οποίοι θα μοιραστούν την ευθύνη για τις αλλαγές που απαιτούνται. Είναι επομένως σημαντικό ότι όλες οι ομάδες προσωπικού αντιπροσωπεύονται και συμμετέχουν ενεργά σε διαβουλεύσεις και συμβάλλουν στις ιδέες της επιχείρησης.

Υποθέτουμε ότι ως τμήμα της διερεύνησης των σεναρίων σας επιλέξατε την επιλογή της εσωτερικής υλοποίησης. Αυτό επιλέχτηκε ίσως επειδή το προσωπικό σας θεωρεί ότι γνωρίζει τα οργανωτικά στοιχεία της ΕΚΚ τα οποία θα μπορούσαν να τοποθετηθούν καλύτερα για να αποδώσουν σημαντικές αξίες εμπορικών σημάτων στους πελάτες σας… Το επόμενο βήμα η δημιουργία του συνασπισμού…

27

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 2 Δημιουργία καθοδηγουμένου συνασπισμού

α) Πώς μπορείτε να προσδιορίσετε τα κατάλληλα άτομά ; εάν είστε μικρή εταιρία με, π.χ.8 υπαλλήλους, καθένα από το προσωπικού σας είναι βασικό ως ένα ορισμένο βαθμό, δεδομένου ότι κάθε ένα κατέχει γνώση ή είναι σε θέση να επηρεάσει εύκολα άλλους. Έτσι όλο το προσωπικό πρέπει να συμπεριλήφθη. Στις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, π.χ. 70 υπαλλήλους θα θελήσετε να έχετε ένα μέγεθος ομάδας επτά ανθρώπων δεδομένου ότι μια μεγαλύτερη ομάδα μπόρεσε να καταστήσει υη λήψη αποφάσεων πάρα πολύ δύσκολη. Θα μπορούσατε να προσκαλέσετε αυτούς που επιλέγονται συνήθως ως σημείο της αναφοράς από άλλους όταν απαιτείται η άποψη τους.

β) Πώς μπορείτε να δεσμεύσετε τα κατάλληλα άτομά ; Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να επικοινωνήσετε με το προσωπικό αλλά τακτικές συνεδριάσεις των αναπροσαρμογών οργάνωσης, πχ τέλος της εβδομάδας, κάθε Παρασκευή πρωί μια ώρα αφιερώνεται σε αυτήν την ιδιαίτερη διαδικασία αλλαγής. Ενδυναμώστε τους δώστε τις ευκαιρίες να επηρεάσουν την διαδικασία αλλαγής. Σημειώστε ότι μερικοί από τους «πράκτορες αλλαγής» σας θα μπορούσαν επίσης να είναι εξωτερικές συνεργάτες, επαφές που φέρνουν πείρα σε ένα ιδιαίτερο θέμα. Για παράδειγμά on-line ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικής. Αυτό να σας να αποφασίσετε να μισθώσετε έναν νέο υπάλληλο με ένα ορισμένο σύνολο δεξιοτήτων και γνώσης. Η ανάπτυξη μιας ρουτίνας για τη διαχείριση αλλαγής είναι ένας καλός τρόπος να αισθανθούν τα άτομα άνετα με τη διαδικασία

Τι σημαίνει πρακτικά η δημιουργία συνασπισμού;

.

28

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 2 Δημιουργία καθοδηγουμένου συνασπισμού

α) Πως θα αναγνωρίσω τα άτομα κλειδιά;

β) Πως θα ενσωματώσω τα άτομα κλειδιά;

Σκέψου για την επιχείρηση σου σε σχέση με το παράδειγμα της τεχνολογικής αλλαγής πως θα αναγνωρίζεται τα άτομα κλειδιά και ποίες επιλογές έχετε…

29

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 3 Δημιουργία οράματος και στρατηγικής

Εκείνοι που επηρεάζονται από την αλλαγή πρέπει να ξέρουν ποιο είναι το όραμα και η τελική φάση του προσδιορισμένου μετασχηματισμού. Ένα όραμα είναι μια περίληψη του προγράμματος και δηλώνει τους κύριους στόχους , το πεδίο και τις υποδείξεις ως προς το χρόνο της αλλαγής. Εκείνοι που επηρεάζονται από την αλλαγή πρέπει να ξέρουν τι είναι το όραμα και η τελική φάση του προσδιορισμένου μετασχηματισμού. Ένα όραμα είναι μια περίληψη του προγράμματος και δηλώνει τον κύριους στόχο, το πεδίο και τις υποδείξεις ως προς το χρόνο της αλλαγής Εκείνοι που επηρεάζονται αλλαγή από την αλλαγή είναι οι μόνοι αξιολογητές ως προς το εάν είναι σαφές ή εάν προσφέρονται αρκετές διασαφηνίσεις για την υλοποίηση του. Τα πρακτικά παραδείγματα ενός οράματος θα πρέπει να είναι γραμμένα σε χαρτί, και στις μεγαλύτερες επιχειρήσεις θα μπορούσε να είναι αφίσες η ηλεκτρονικά μηνύματα για να διαδοθουν σε κάθε υπάλληλο.Το μήνυμα της αλλαγής πρέπει να επικοινωνηθεί με συνέπεια και να ενισχυθεί από όλους τους μεσολαβητές της αλλαγής σε όλα τα φόρουμ - συνεδριάσεις του προσωπικού και τις ενέργειες της διοίκησης.

Έχουμε αναγνωρίσει μέχρι στιγμής τις επιλογές αλλαγής και έχουμε επιλέξει τους διαμεσολαβητές της αλλαγής . Στα επόμενα βήματα πρέπει να συμφωνήσουμε ένα ξεκάθαρο όραμα.

30

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 3 Δημιουργία οράματος και στρατηγικής

Σκοπός: Χρησιμοποιώντας έναν ιστοχώρο ηλεκτρονικού εμπορίου θα προσφέρουμε όλους τους υπάρχοντες τύπους καφέ μας on-line σε όλο τον κόσμο.

Πεδίο: Ο ιστοχώρος θα χρησιμοποιήσει την πιο πρόσφατες μηχανές αναζήτησης καθώς επίσης και τις κοινωνικές τεχνικές δικτύωσης για να δεσμεύσει τους πελάτες σε απευθείας σύνδεση και να αναπτυχθεί μια κοινότητα γύρω από τα μίγματα καφέ μας. Αυτό θα απαιτήσει βραχυπρόθεσμα την πλήρη συνειδητοποίηση προσωπικού για τον ιστοχώρου και τη λειτουργίας του. Ένας νέος οργανωτικός ρόλος θα δημιουργηθεί, όλο το υπάρχον προσωπικό πωλήσεων θα εκπαιδευθεί για να πάρει το ρόλο της διοίκησης ιστοχώρου και της δέσμευσης και της υποστήριξης των on-line πελατών .

Χρονοδιάγραμμα: Το πρόγραμμα θα ολοκληρωθεί μέχρι τον Οκτώβριο εγκαίρως για την περίοδο των Χριστουγέννων δεδομένου ότι διάφοροι πελάτες μας αγοράζουν τον καφέ μας ως παρόν για τους φίλους τους αυτήν την περίοδο και θέλουμε να κάνουμε την μεγαλύτερη αξιοποίηση εκείνης της περιόδου αγορών.

Ορίστε ένα παράδειγμα οράματος το όποιο έχει σκοπό, πεδίο και χρονοδιάγραμμα του έργου ώστε να βοηθήσει στην ενημέρωση όλων για το έργο της αλλαγής.

31

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 3 Πρακτική στη δημιουργία του οράματος

Σκοπός: Ποια είναι τα κύρια επιτεύγματα της αλλαγής;

Πεδίο: Ποιοι θα επηρεαστούν;

Χρονοδιάγραμμα: Πότε θα αρχίσει και θα τελειώσει;

Συμπληρώστε τις παρακάτω φράσεις για την επιχείρηση σας σε σχέση με τις αλλαγές που προετοιμάζεται.

32

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 4 Επικοινωνία του μηνύματος της αλλαγής

•Η επικοινωνία του οράματος θα πρέπει να πραγματοποιηθεί με συνέπεια σε όλες τις μορφές επικοινωνίας που χρησιμοποιείτε στην επιχείρηση σας.

Μερικά πρακτικά παραδείγματα θα μπορούσαν να περιλάβουν:

•Φυλλάδια που παρουσιάζουν την πρόοδο στην αλλαγή

•Ενημερώσεις ηλεκτρονικού ταχυδρομείου που υπενθυμίζουν στους υπαλλήλους την πρόοδο μέχρι τώρα και ποιο είναι το όραμα

•Ενημέρωση μέσω των συναντήσεων προσωπικού

•Μέσω των «μεσολαβητών αλλαγής» και των δικτύων επιρροής τους

• Με τις ενέργειες επικοινωνίας

•Με on-line ενημερωτικά δελτία για τους πελάτες σας - αυτό θα τους προετοιμάσει για τις νέες υπηρεσίες

Η επικοινωνία του οράματος είναι το επόμενο βήμα

33

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 4 Επικοινωνία του μηνύματος της αλλαγής

• Φυλλάδια

• Ενημερώσεις ηλεκτρονικού ταχυδρομείου

• Θέμα στις συναντήσεις προσωπικού

• Χρήση διαμεσολαβητών αλλαγής και των δικτύων τους επιρροής

• Online newslettersστους πελάτες

• Άλλα…

Σκέψου σχετικά με τις διαδικασίες επικοινωνίας της αλλαγής στην επιχείρηση σας. Συμπεριλαμβάνονται κάποια από αυτά τα παραδείγματα στις πρακτικές που εφαρμόζει η επιχείρηση σας;

34

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 5 Ενδυνάμωση του προσωπικού για δράση

Οποιαδήποτε αλλαγή φέρνει το δίλημμα εάν αυτή είναι τεχνολογική ή προσανατολισμένη στον άνθρωπο. Είναι χρήσιμο να προγραμματίσει και να προετοιμαστεί για να αποκριθεί στις σχετικές δραστηριότητες μετριασμού της προσπάθειας. Μια απλή τεχνική διαχείρισης κινδύνων θα μπορούσε να είναι η πρόβλεψη αυτών από τους μεσολαβητές αλλαγής και η φροντίδα για τη μείωση τους. Πρέπει να διοριστεί ένας ηγέτης της αλλαγής που είναι απλώς αρμόδιος για την κύρια αλλαγή. Επιπλέον, μια πιο ευαίσθητη παρακολούθηση της συμπεριφοράς προσωπικού θα μπορούσε να είναι χρήσιμη για να προσδιορίσει εκείνους που χρειάζονται τη βοήθεια για την αλλαγή και εκείνους που αποδίδουν καλά και χρειάζονται αναγνώριση. Οι τακτικές συνεδριάσεις του προσωπικού μπορούν να είναι ένας καλός τρόπος να εισαχθεί μια ρουτίνα στη διαδικασία.

Τώρα που είστε στη διεργασία της αλλαγής ορισμένα άτομα από το προσωπικό μπορεί να δημιουργήσουν εμπόδια. ..

35

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 5 Ενδυνάμωση του προσωπικού για δράση

Μη χρήσιμές συζητήσεις – άτυπες συζητήσεις του προσωπικού για αυτό που πρόκειται να συμβεί (grape vine or gossip)

Έλλειψη συνεργασίας - προσωπικό που αρνείται να συνεργαστεί και καταπιέζεται για τη διαδικασία αλλαγής

Δολιοφθορά - η νέα τεχνολογία δεν χρησιμοποιείται από το προσωπικό με τον κατάλληλο τρόπο

Σκέψου σχετικά με εμπόδια

Α. Ποσό είναι πιθανόν να συμβούν στην επιχείρηση σου;

Β. Πως μπορείτε να τα εμποδίσετε να συμβούν;

36

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 5 Διαχείριση της αντίστασης

Ακούστε: Δεχτείτε ότι η αντίσταση είναι φυσική – για αυτό προγραμματίζετε για αυτήν! Όχι πανικός - μια ήρεμη προσέγγιση μπορεί να είναι χρήσιμη σε κρίσιμες ώρες. Να είστε περίεργος - ανακαλύψτε γιατί η αντίσταση εμφανίζεται - είναι απλά μια διευκρίνιση παρανόησης ή ανάγκη;

Συμμετοχή : Με την αποδοχή ότι η αντίσταση είναι κανονική, προσκαλείτε τα σχόλια από εκείνους που επηρεάζονται από την αλλαγή προσφέροντας τους ευκαιρίες να συμμετέχουν.

Αυτές είναι ορισμένες αρχές για να διαχειρισθείτε την αντίσταση…

37

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 6 Δημιουργία συνθηκών για γρήγορες νίκες

Οποιοδήποτε πρόγραμμα σημαντικής αλλαγής μπορεί να έχει διάφορα στάδια, το οποίο βοηθά τους ανθρώπους να διαπιστώσουν την πρόοδο μέχρι τώρα και προσφέρει τις ευκαιρίες να αναγνωριστεί το επίτευγμα. Η επιτυχία παρακινεί τους ανθρώπους για να δεσμεύσει και υποκινεί άλλους να συμμετέχουν.

Μια συνήθως χρησιμοποιημένη τεχνική για τη διαδικασία αλλαγής είναι η διάσπαση μεγάλων έργων αλλαγής σε μικρότερα πιο εύχρηστα μέρη. Μπορεί επίσης να γίνει οπτικά, όπου μπορείτε απλά να γράψετε κάτω «το Α» - όπου είστε τώρα και «Β» - όπου θέλετε να είστε και να ονομάσετε τα μεμονωμένα στάδια που απαιτούνται για να φτάσουν από «το Α» «στο Β»:

A --/--/--/--/--/--/---B

Με την διάσπαση της αλλαγής σε βασικά τμήματα είναι ευκολότερο να τα διαχειριστείτε…

38

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 6 Δημιουργία συνθηκών για γρήγορες νίκες

Παράδειγμα διάσπασης:

A --/--/--/--/--/--/---B

“A” – Μη online παρουσία“B” – Ένας ιστόχωρος για ηλεκτρονικό εμπόριο

1- Έλεγξε τα προσόντα του προσωπικού 2 – Υλοποίησε την εκπαίδευση3 – Έλεγξε πιλοτικά της ηλεκτρονικές πώλησης4 – Ανοίξτε τις διαδικασίες πωλήσεων5 – Προωθήστε την ιστοσελίδα6 – Επιθεωρήστε τις αλλαγές

Με την διάσπαση της αλλαγής σε βασικά τμήματα είναι ευκολότερο να τα διαχειριστείτε…

39

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 6 Δημιουργία συνθηκών για γρήγορες νίκες

Η διάσπαση του έργου:

A --/--/--/--/--/--/---B

“A” –

“B” –

1 –

2 –

3 –

4 –

5 –

6 –…

Σκέψου σχετικά με το έργο της αλλαγής στην επιχείρηση και καταγράψτε τα σταδία που θα επιφέρουν μία γρήγορη νίκη

40

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 7 Συσσώρευση ωφελειών και παράγωγη περισσότερης αλλαγής

Ένα από τα οφέλη της αλλαγής είναι ότι η ίδια η διαδικασία μπορεί να ξεθάψει τη δημιουργική ενέργεια στις ομάδες σας όταν ενθαρρύνονται να μοιραστούν τις ιδέες τους για τις μελλοντικές αλλαγές. Επιδιώξτε τις νέες ευκαιρίες για την αλλαγή που δεν αλλοιώνουν το οργανωτικό όραμά σας.

Είναι σημαντικό σε όλες τις διοικητικές διαδικασίες αλλαγής σας να ενσωματωθούν τα σημεία αξιολόγησης όπως συζητείται στο βήμα 6: Η παραγωγή των γρήγορών νικών , και σε κάθε σημείο φανερώνει τι πήγε καλά και τι όχι. Μοιραστείτε αυτά τα μαθήματα με την ομάδα σας και μάθετε από τα.

Μόνο εκείνες οι επιχειρήσεις που καθορίζουν τις διαδικασίες αλλαγής είναι σε θέση να βελτιωθούν συνεχώς. Οι πελάτες είναι μια μεγάλη πηγή ιδεών και έμπνευσης- χρησιμοποιείστε τις στις συζητήσεις σας.

Η αλλαγή δεν σταματά ποτέ, είναι μόνο η ταχύτητα και το επίπεδο αλλαγής που διαφέρει, αύτη μπορεί να βοηθήσει την επιχείρησή σας για να καινοτομήσει και να ενθαρρύνει τις δημιουργικές ιδέες που διαμορφώνουν την ανταγωνιστικότητά σας.

41

Παραδείγματος χάριν, θα μπορούσατε να ενθαρρύνετε το προσωπικό σας για να συμμετέχει στην ανάγνωση των εισηγήσεων από τις διοικητικές δραστηριότητες εμπορικών σημάτων και προσδιορίστε τις πιθανές ευκαιρίες για την αλλαγή και συζητήστε τις ιδέες σας σε ένα εποικοδομητικό περιβάλλον. Η προσπάθεια που προάγει και αναπτύσσει τους υπαλλήλους που σας βοηθούν για να οδηγήσουν το όραμα αλλαγής είναι σημαντική. .

Τεκμηριώστε τη διαδικασία αλλαγής σας. Αυτό θα μπορούσε να είναι ένα ημερολόγιο με ιδέες που να ηχούν μη προσιτές σήμερα άλλα ίσως είναι εφικτές αύριο. Μερικές επιχειρήσεις διαπιστώνουν ότι η απομάκρυνση του του προσωπικού μακριά από το εργασιακό περιβάλλον τους είναι ένας καλός τρόπος να σκεφτούν πιο ψύχραιμα ια τις μακροπρόθεσμες ανάγκες και τα αιτήματα της επιχείρησης. Αυτό θα μπορούσε να είναι μέρος μιας ετήσιας ρουτίνας για όλες το προσωπικό ή τις μηνιαίες συνεδριάσεις για τη διαχείριση της επιχείρησης.

Προσδιορίζοντας της διεργασίες αλλαγής προετοιμάζει την αντίδραση της επιχείρησης σε μεταβολές του εξωτερικού περιβάλλοντος

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 7 Συσσώρευση ωφελειών και παράγωγη περισσότερης αλλαγής

42

Οι τωρινές μου διεργασίες είναι:

Οι διεργασίες οι οποίες μπορούν να υλοποιηθούν είναι :

Σκέψου σε σχέση με την επιχείρηση ποιες είναι οι ρουτίνες που επιτρέπουν την εποικοδομητική αλλαγή;

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 7 Συσσώρευση ωφελειών και παράγωγη περισσότερης αλλαγής

43

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 8 Νέες προσεγγίσεις στην κουλτούρα αλλαγής

Μόλις ολοκληρωθεί η αλλαγή καταστήστε τη μόνιμη- ενισχύοντας την ύπαρξή της στην επιχειρησιακή φιλοσοφία σας. Ανταμείψτε τους υπαλλήλους για την υπομονή τους σε αυτές τις δύσκολες περιόδους- τους ευχαριστήστε και αναγνωρίστε τα επιτεύγματά τους. Επιτεύγματα που συνδέουν τις νέες συμπεριφορές και την οργανωτική ανάγκη επιτυχίας πρέπει να αναγνωριστούν. Για να προετοιμαστούν οποιοδήποτε μελλοντικές αλλαγές είναι τώρα ο χρόνος να δημιουργηθεί ταλέντο στο προσωπικό σύμφωνα με τα μελλοντικά προγράμματά σας .

Η διαχείριση της ΕΚΚ δεν πρόκειται να μετατρέψει όλες τις επιχειρήσεις στα μουσεία - κάθε άλλο - είναι για να καταστήσει την κληρονομιά κατάλληλη για το σκοπό αυτό στο α ιδιαίτερα - ανταγωνιστικό περιβάλλον. Το Διαδίκτυο έχει ανοίξει το δρόμο για το παγκόσμιο εμπόριο και η επιχείρηση σας πρέπει να το διαχειριστεί καθώς και πολλές άλλες προκλήσεις που πρόκειται να προκύψουν σε εύθετο χρόνο.

“Η αλλαγή είναι καλή”

44

Δραστηριότητες για την επίτευξη της αλλαγής στην επιχείρηση μου:

Πως μπορεί να ξεκινήσει η αλλαγή στην επιχείρηση σας?

Επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: Βήμα 8 Νέες προσεγγίσεις στην κουλτούρα αλλαγής

45

Που βρισκόμαστε στην εκπαίδευση της διαχείρισης αλλαγής ;

Μέχρι τώρα είδαμε τα οχτώ βήματα του επικεντρωμένου στο πρόβλημα μοντέλου. Τώρα θα δούμε το μοντέλο εκτίμησης.

46

Πρότυπο εκτίμησης για την αλλαγή

Το πρότυπο εκτίμησης για την αλλαγή ξεκινάει με τη θεώρηση ότι η επιχείρηση υλοποιεί ορισμένα θέματα με τον σωστό τρόπο και αναζητεί στιγμές αριστείας και καλών πρακτικών , το όποιο αναφέρετε ως το θετικό ρεύμα.

Το πρότυπο εκτίμησης επιβεβαιώνει τις καλύτερες στιγμές της επιχείρησης με την αξιοποίηση των δυνατών της σημείων και της δυναμικής της επιχείρησης. Η αναγνώριση της εκτίμησης είναι ένα παράδειγμα του προτύπου και δομείται συμφώνα με το μοντέλο αλλαγής 4-D (Ανακάλυψη, όνειρο, διάλογος, Discovery, Dreaming, Dialogue, και πεπρωμένο).

Διαβάστε περισσότερο in John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

47

Πρότυπο εκτίμησης για την αλλαγή Βήμα 1: Ανακάλυψη

Το πρώτο βήμα του προτύπου εκτίμησης είναι να ανακαλύψουμε τα στοιχεί τα οποία καθορίσουν την επιχείρηση σας τόσο καλή. Τι εκτιμάται και έχει άξια;

Πρακτική: Πάρτε συνεντεύξεις από το προσωπικό και ζητήστε να σας απαντήσουν τι εκτιμούν στην επιχείρηση

Παράδειγμα :Σε μία ομάδα εργασίας ζητήστε από του υπαλλήλους να συζητήσουν τα θέματα αριστείας. Ποια είναι τα συστατικά του καλού περιβάλλοντος εργασίας; Μπορείς να χρησιμοποιήσεις στοιχεία από τους πελάτες ως τμήμα της διαχείρισης εμπορικής επωνυμίας.

Στην επιχείρηση υπάρχουν αξίες που εκτιμά το προσωπικό;

48

Πρότυπο εκτίμησης για την αλλαγή Βήμα 2: Όνειρο

Το δεύτερο στάδιο του προτύπου εκτίμησης είναι να συλλεχθούν οι φιλοδοξίες του προσωπικού σας σε αυτό που θα ήταν η ιδανική οργάνωσή.

Πρακτική: Ομάδες εστίασης προσωπικού που διευθύνονται πρόσωπο με πρόσωπο ή on-line για να μιλήσουν για τα όνειρά τους για την επιχείρηση.

Παράδειγμα: Σε μια ομάδα εστίασης ζητήστε από τους υπαλλήλους σας να εργαστούν σε ομάδες τριών και να καταθέσουν το όνειρό τους για την επιχείρηση.

Μπορείτε να σκεφτείτε να αφήσετε το προσωπικό σας να ονειρευθεί για την επιχείρηση σας;

49

Πρότυπο εκτίμησης για την αλλαγή Βήμα 3: Διάλογος

Το τρίτο βήμα σας ζητά να συνδυάσετε τις πληροφορίες που έχετε συλλέξει μέχρι τώρα και να διευκολύνετε το διάλογο που στρέφεται στις πρακτικές υποχρεώσεις από τους υπαλλήλους σας και την επιχείρηση σας.

Πρακτική: Θα μπορούσατε να προκαλέσετε τους υπαλλήλους σας να οργανώσουν την εργασία τους με περισσότερο ικανό τρόπο και να τους προκαλέσετε να πάρουν πρωτοβουλία.

Παράδειγμα: Εάν το προσωπικό σας θεωρεί ότι υπάρχει μια ανάγκη να εισαχθεί μια πολιτική ελαστικής εργασίας, μπορείτε να τους ρωτήσετε πώς θα την καθιστούσαν λειτουργική.

Η ιδέα του διαλόγου είναι να μεταφέρει την ιδιοκτησία της αλλαγής στο προσωπικό με τις εισηγήσεις του.

50

Πρότυπο εκτίμησης για την αλλαγή Βήμα 4: Πεπρωμένο

Το τελευταίο στάδιο του προτύπου εκτίμησης είναι ο σχεδιασμός της απόφασης όσο αφορά ποιες δράσεις θα πρέπει να υλοποιηθούν και να μετατραπούν σε διαδικασίες.

Πρακτική: Δημιούργησε ένα σχέδιο δράσης όπως παρουσιάστηκε στο επικεντρωμένο στο πρόβλημα πρότυπο: δημιουργία γρήγορων νικών

Αυτή το στάδιο συνθέτει τις δυο μεθοδολογίες στη διαχειριστή αλλαγής όπως έχουν συζητηθεί ήδη.

51

Ο ρόλος της διαχείρισης αλλαγής στην αξιοποίηση του ΕΚΚ

Όπως έχετε διαπιστώσει η ΕΚΚ και η διαχείριση αλλαγής έχουν αμοιβαία σχέση.

ΕΚΚ Μπορεί να είναι

εποικοδομητική πηγή αλλαγήςΗ

ΕΚΚ μπορεί να χρησιμοποιηθείΩς τμήμα της διαδικασίας

αλλαγής

52

Πως μπορείτε να αξιοποιήσετε επιτυχώς την ΕΚΚ;

Τα εργαλεία της διαχείρισης αλλαγής είναι κρίσιμα για να αυξήσουν την εκμετάλλευση της ECH και να την εφαρμόσουν επιτυχώς στην επιχείρηση. Αυτά τα δύο παραδείγματα θα σας βοηθήσουν για να καταλάβετε πώς θα μπορούσατε να χρησιμοποιήσετε τη διαχείριση της ΕΚΚ για να βοηθήσετε την επιχείρησή σας για να την αλλάξετε.

Παραδείγματα των πτυχών της διαχείρισης αλλαγής που συνδυάζεται με την επιτυχή χρησιμοποίηση της ΕΚΚ είναι:

Αναγέννηση των παραδόσεων μιας επιχείρησης και των διαδικασιών παραγωγής – Η ΕΚΚ είναι εδώ η πηγή αλλαγής όπου οι παλαιές συνταγές, η τα σχέδια αναβιώνονται.

Ενημέρωση της ΕΚΚ με καινοτομία για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των σύγχρονων αγορών και των απαιτήσεων των πελατών – η ΕΚΚ μεταφέρεται στο επόμενο τεχνολογικό επίπεδο. Παραδείγματος χάριν, μια επιχείρηση να αποφασίσει να έχει μια παρουσία σε κοινωνικά δίκτυα μέσων για τα προϊόντα κληρονομιάς τους ή μια ένα παραδοσιακό μηχάνημα αναβαθμίζεται για να συμμορφωθεί με τα πιο πρόσφατα πρότυπα ενεργειακής αποδοτικότητας

53

Η απόδοσή της αλλαγής: επικοινωνία και εκπαίδευση

Σε όλο αυτό το εκπαιδευτικό περιχεόμενο διαχείρισης της αλλαγής θα έχετε συνειδητοποιήσει ότι ο άνθρωπος είναι στο κέντρο της αλλαγής και χρειάζεται επικοινωνία και κατάρτιση. .

Η επικοινωνία συσχετίζεται με τη δημιουργία της αποδοχής & κίνητρων καθώς επίσης και στη διευκρίνιση των κοινών στρατηγικών στόχων και της λογικής για την αλλαγή.

Έχετε έναν αποτελεσματικό τρόπο επικοινωνίας του προσωπικού;

Η κατάρτιση προσωπικού είναι ένα βασικό μέρος της εφαρμογής μιας νέας στρατηγικής. Αυτό είναι επειδή οι άνθρωποι και η γνώση τους είναι η μόνη πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Τα μεμονωμένα προσωπικά σχέδια ανάπτυξης είναι επομένως πολύ σημαντικά.

Επενδύετε στο προσωπικό σας;

54

Περίληψη της εκπαίδευσης στη διαχείριση αλλαγής

Θα πρέπει να μπορείτε να:

•Κατανοήσετε τις διαστάσεις της διαχείρισης αλλαγής•Να σχεδιάσετε τα βήματα της διαχείρισης αλλαγής στην επιχείρηση σας• Να αξιοποιήσετε την ΕΚΚ στην διαχείριση αλλαγής

Ο σκοπός της εκπαίδευσης είναι να παρουσιάσει τα προσόντα που χρειάζονται στη διαχείριση της αλλαγής ως όφελος του ΕΚΚ. .

Η ανάπτυξη αυτού του εκπαιδευτικού υλικού είναι αποτέλεσμα του έργου συνεργασίας MNEMOS, το όποιο ερεύνα την περιοχή της ποιότητας και της καινοτομίας στην κατάρτιση για ΕΚΚ. Ευχαριστούμε τους παρακάτω συμμετέχοντες για την συμμετοχή τους στην αξιολόγηση του εκπαιδευτικού υλικού:

Alex Avramenko, Alice Martzopoulou, Alison Kennedy, Anna Catalani, Carmela Gallo, Carolyn Downs, Costantino Landino, Eeva Laaksonen, Elisa Akola, Fiona Cheetham, Grazyna Rembielak-Vitchev, Joe Telles, Josef Svec, Niko Havupalo, Pawel Zolnierczyk, Peter Reeves, Soňa Gullová, Thomas Lemström, Tomas Lehotsky and Tony Conway.

Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με την διαχείριση του ΕΚΚ μπορείτε να δείτε στην ιστοσελίδα www.enterpriseculturalheritage.org η να γραφτείτε στην ανοικτή κοινωνική ομάδα στο LinkedIn: http://goo.gl/NXtFr

Το έργο έχει χρηματοδοτηθεί και υποστηρίζεται από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Αυτή η έκδοση παρουσιάζει τις απόψεις των δημιουργών και η επιτροπή δεν είναι υπεύθυνη για κάθε χρήση της πληροφορίας σε αυτήν.

Αναγνωρίσεις

55

56

Πηγές

Hiat, Jeff. "The definition and history of change management". http://www.change-management.com/tutorial-definition-history.htm. Retrieved 16 August 2010. http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management http://change-manaqgement.com/tutorial-definition-history.com http://www.mbaknol.com/management-concepts/types-of-organizational-change/ http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-Change.topicArticleId-8944,articleId-8885.html#ixzz1DwWXf3PA ComGAP. Change Management. World Bank. American Productivity & Quality Center, ICF Kaiser. Organizational Change: Managing the Human Side. Houston. 1999 KOTTER, John P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press. 1996. Booz Allen Hamilton Inc. Ten Guiding Principles of Change Management. 2004.

Έχουμε τελεύσει την ενότητα της διαχείρισης αλλαγής αλλά αυτές οι πηγές μπορούν να διευρύνουν το επίπεδο της γνώσης σας στο αντικείμενο.

57

Πηγές

Chick, G., (2009) The cycle of grief - helping to deal with unexpected change, Human Resource Management International Digest, Volume 17, Number 3, 2009 , pp. 27-28(2)Fisher, J. M. (2005). A Time for change, Human Resource Development International vol 8:2 (2005), pp 257 – 264, Taylor & Francis

2009 study – Best practices in Change Management http://dynamicsofhr.files.wordpress.com/2009/11/kotter-change-2.jpg http://www.prosci.com/scart/index.pl?t=cm http://www.pmhut.com/pmo-and-project-management-dictionary http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.themanager.org/strategy/change_phases.htm http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_identity http://work911.com/articles/comchan.htm MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010 http://www.alagse.com/hr/hr2.php (Guest, 1987) http://www.businessballs.com/organizationalchange.htm (MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010

The content included in this training material has been compiled by the MNEMOS project team from a variety of sources. The MNEMOS project team reserves the right to change the terms and conditions of use of this training material without notice and any time. The training material is produced for educational purposes only and does not offer legally binding advice. The training material as well as the www.enterpriseculturalheritage.org website are made available “as is” and “as available”. MNEMOS project team makes no representation and does not warrant:a)That the information selected for the training material and the website is comprehensive, complete, verified, organised and accurate;b)That it is licensed by the copyright or database right owner of any third party content to include or reproduce such content in this training material and the website;c)That the training material and the website will be uninterrupted and error-free; andd)That the server from which the training material and the website is available is free of viruses or bugs.

Disclaimer

This work is licensed under Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.

59

Τέλος της ενότητας της διαχείρισης αλλαγής

Για να φύγετε από την κατάσταση μεγίστης οθόνης πληκτρολογήστε το ESC στο πληκτρολόγιο

Τι θέλετε να κάνετε τώρα?

Μπορείτε να εξετάσετε την γνώση σας (quiz ) στην κατανόηση της διαχείρισης αλλαγή. Θα πρέπει να γραφείτε στην πλατφόρμα μάθησης) http://training.enterpriseculturalheritage.org)

η

Μπορείτε να συνεχίσετε στην επόμενη ενότητα η οποία είναι η Διαχείριση κληρονομίας