E v r o pa , P r o j e k t i i n R a z v o j A v t o m o b i l i z m a

Maribor—Strasbourg, 13.—17. marec 2012

2

3

U r e d n i k i : K r i s t i j a n P u k š i č , I g o r V r e č k o , R o k P e t j e

Z B O R N I K P R I S P E V K O V

E v r o pa , P r o j e k t i i n R a z v o j a v t o m o b i l i z m a

Maribor—Strasbourg, 13.—17. marec 2012

4

CIP—Kataložni zapis o publikaciji

Univerzitetna knjižnica Maribor

005.8:629.331(4)(082)

EVROPA, projekti in razvoj avtomobilizma : Maribor-Strasbourg, 13. - 17. marec 2012 : zbornik prispevkov / uredniki Kristijan Puk-šič, Igor Vrečko, Rok Petje. - Maribor : Slovensko združenje za pro-jektni management, Sekcija mladih projektnih managerjev, 2012

ISBN 978-961-6597-09-8

1. Pukšič, Kristijan 2. Vrečko, Igor 3. Petje, Rok

COBISS.SI-ID 69186305

Naslov publikacije: Evropa, projekti in razvoj avtomobilizma

Vrsta publikacije: zbornik znanstvenih in strokovnih prispevkov

Uredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje

Recenziranje: vse prispevke iz prvega sklopa (sklopa A) sta recenzirala po dva recenzenta Oblikovanje in prelom besedila: dr. Igor Vrečko

Lektoriranje: Alfalink, lektoriranje in podjetniško svetovanje,

Ksenija Pečnik, s. p.

Izdalo: Slovensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projektnih managerjev Natisnil: LAZAR BIRO-DULCIS, d.o.o.

Naklada: 250

Leto izdaje: 2012

Brez pisnega dovoljenja avtorjev in založnika reproduciranje, distribuiranje, javna priobči-tev, prevajanje v druge jezike ali predelave tega avtorskega dela in njegovih delov v kakrš-nemkoli obsegu ali postopku, vključno s fotokopiranjem, tiskanjem ali shranjevanjem v elektronski obliki niso dovoljeni!

5

KAZALO

Predgovor 6

Sklop A: Projekti in projektni management kot disciplina

Igor Vrečko: Dinamično spreminjajoče okolje kot (delna) posledica projektov in podlaga za nujne nove projekte 8

Brane Semolič: Ocena razvojnih trendov projektnega managementa v avtomobilski industriji 21

Iztok Palčič: Uspešnost izvedbe projektov v slovenskih podjetjih 24

Uroš Strel Lenčič: S projektnimi modeli do večje produktivnosti in uspešnosti 34

Sklop B: Projekti v avtomobilski industriji

Srečko Krušič, Jože Ravničan: Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozda za kupca VW 42

Luka Botolin, Samo Gazvoda: Avtomobilske industrije si brez vzvratnega inženirstva ne moremo več predstavljati 50

Andrej Kostanjevec, Martin Tolar, Boris Bramšak: Razvoj električne pomožne zavore 2. generacije 57

Sklop C: Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev

Mladi projektni managerji 69

Slovensko združenje za projektni management 72

Cetificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMA SloCert 74

Inštitut za projektni management 77

Projektni forum 2012 79

Študijska usmeritev STRATEŠKI IN PROJEKTNI MANAGEMENT

kot možnost za projektni razvoj mladih 80

6

Predgovor Pred vami je že drugi zbornik članov sekcije Mladi projektni managerji. Tokratni zbornik je nastal v okviru strokovne ekskurzije v Strasbourg. Mladi projektni mana-gerji, ki delujejo pod okriljem Slovenskega združenja za projektni management, se namreč vse bolj udejstvujejo tudi na mednarodnem področju. Zbornik prispevkov je razdeljen na tri dele. V prvem delu so predstavljeni znanstveni in strokovni članki na temo projektov in projektnega managementa kot discipline, v drugem delu pa primeri projektov v avtomobilski industriji. Razlog za takšno odloči-tev je predvsem naš obisk muzeja podjetja Mercedes Benz v Stuttgartu. V zadnjem, tretjem delu zbornika so predstavljene razvojne možnosti mladih projektnih mana-gerjev. Podrobno je predstavljena sekcija Mladi projektni managerji, Slovensko zdru-ženje za projektni management in mnoge druge razvojne priložnosti. Zbornik je namenjen udeležencem strokovne ekskurzije in tudi širšemu krogu bral-cev, ponuja pa pridobitev dodatnega znanja in informacij z omenjenega področja. Ne dvomimo v to, da boste lahko prebrali veliko novih in zanimivih informacij s pod-ročja projektnega managementa, ki jih z vami delijo avtorji prispevkov. Zahvaljujemo se vsem, ki ste sodelovali pri pripravi strokovne ekskurzije in zbornika.

Pred letom dni smo bili z našim delom zadovoljni in upamo, da smo tudi tokrat

dosegli pričakovanja, ki so vedno znova visoka.

Uredniki zbornika

7

Sklop A

Projekti in projektni management kot disciplina

8

Dinamično spreminjajoče okolje kot (delna) posledica projektov in podlaga za nujne nove projekte

Dr. Igor Vrečko

UM, Ekonomsko-poslovna fakulteta Inštitut za projektni management

igor.vrecko@uni-mb.si Povzetek Prispevek obravnava problematiko spreminjanja okolja, ki po eni strani predstavlja poslovno okolje poslovnih sistemov, po drugi strani pa življenjski prostor vseh živih bitij našega planeta. Ta problematika je vse pogosteje izhodišče in argument za šte-vilna nova znanstvena in strokovna raziskovanja in projekte, hkrati pa je praviloma relativno površno in neustrezno celovito obdelana. Prispevek tako v prvem delu pod-robneje analizira spremembe v okolju, opozori na pomen obravnave dinamike spre-minjanja okolja in opredeli možnosti prilagajanja spremembam. V drugem delu so podrobneje obravnavane aktualne globalne spremembe v okolju. Prispevek izpostav-lja potrebo po sistemski in celoviti obravnavi problemov, ki se pojavljajo v okolju in so praviloma posledica necelovitega koncipiranja in razumevanja projektov. S tem so podane drugačne podlage za prihodnje procese oblikovanja portfeljev projektov ter priprave in izvajanje projektov. Ključne besede: spremembe, globalne spremembe, krize, projektni management

Abstract

The paper deals with issues of environmental changes which are on one characteris-tic for a business environment, and on the other hand for the habitat of all living beings of our planet. Changes in environment are increasingly more often starting point and an argument for a number of new scientific and technical research and projects, but are usually relatively superficial and inadequately treated. The first part of the paper analyses the changes in the environment, warns about the importance of addressing the dynamics of environmental change and identify opportunities aris-ing from adaptations to changes. Detail discussion about the global environmental changes follows in the second part of the paper. It is highlighted that there is a need for a systemic and comprehensive treatment of problems that occur in the environ-ment and are usually due to incomplete understanding of the projects outcomes. With that a different basis for future portfolio design processes and project prepara-tion and implementation processes are set. Key words: changes, global changes, crisis, project management

9

Uvod

Planet Zemlja oziroma svet, v katerem živimo, se giblje in vrti – ena dimenzija njego-vega vrtenja je okoli lastne osi, druga dimenzija vrtenja je okoli sonca, tretja dimen-zija vrtenja oziroma njegovega gibanja pa je relativno gibanje našega osončja po celotnem vesolju. Morebiti obstaja še kakšna dimenzija vrtenja/gibanja sveta, ki je (danes še) ne poznamo. Ob tem, da se svet giblje in vrti, se tudi spreminja. Ni natan-čno znano, na kakšen način in koliko k vsem spremembam pripomorejo omenjene dimenzije vrtenja/gibanja. Pravzaprav tudi ne vemo natančno, ali pa ne razumemo popolnoma, kaj vse se okoli nas spreminja, kako hitro in zakaj se spreminja, kaj spo-dbuja ali kaj zavira spreminjanje in podobno. Ali povedano drugače: človeški um ne razume vsega, kar se v našem okolju dogaja. Svet je preveč kompleksen, da bi ga zmogli popolnoma in predvsem celovito razumeti. Človek je drugače kot druga živa bitja na tem planetu umno bitje, kar pomeni, da razmišlja in ga zanima, kaj se okoli njega dogaja in zakaj se nekaj dogaja. Ker pa vse-ga ne razumemo, si nekatere stvari poenostavljamo, da bi jih zmogli vsaj delno obvladovati. Danes vemo, da je bila vrsta preteklih poenostavitev zmotnih, vendar so bila v nekem obdobju očitno potrebna za vsakodnevno funkcioniranje ljudi, hkrati pa je praksa in kritika le-teh osnova za zagotavljanje splošnega razvoja človeštva. Domnevamo lahko, da tudi danes človeštvo deluje, kakor pač deluje, ker smo si ob vzpostavljanju tovrstnega načina delovanja marsikaj poenostavili in zelo verjetno bo človeštvo enkrat v daljni prihodnosti (če bo človeštvo v daljni prihodnosti, glede na morebiti pretirano in eksistenčno škodljivo poenostavljanje, sploh še obstajalo) na današnje čase gledalo kot na obdobje, ko smo bili zelo omejeni oziroma v veliki zmo-ti. Seveda pa v tem prispevku ne bo govora o planetu Zemlja in tudi ne o zgodovinskih pogledih na razvoj človeštva in njegovo dojemanje sveta. Govorimo o težavah, ki se pojavljajo v podjetjih zaradi sprememb v njihovem okolju, in iščemo odgovore na vprašanje, kako te težave obvladovati. Spremembe povzročajo in/ali pa zahtevajo odmik od ustaljenega (rutinskega) načina delovanja in zato pomenijo potencial za pojav težav, včasih tudi kriz, če jih ne prepoznamo, ne razumemo in se na njih ustre-zno ne odzovemo. Poznavanje in obvladovanje sprememb oziroma pravočasno in pravilno prilagajanje spremembam je torej strateško pomembna kompetenca posa-meznika, družbe, podjetja, nacije in vseh, na katere spremembe tako ali drugače vplivajo.

Spreminjanje okolja in potrebne prilagoditve

Manjše spremembe zahtevajo manjše prilagoditve v ustaljenih načinih delovanja, medtem ko zahtevajo kompleksnejše in pomembnejše spremembe večje in težje

10

(strateške) odločitve ter izvedbo ustreznih prilagoditvenih ukrepov. Neodvisno od tega, ali govorimo o manjših ali večjih ukrepih, gre pri njih za procese, ki niso rutinski ali ponavljajoči se in ne sovpadajo z operativnimi ali rutinskimi procesi (Hauc in osta-li, 2011). Gre za procese, ki so enkratni in pomenijo konkreten odgovor na specifično spremembo. Govorimo pravzaprav o projektih, ki so po svoji osnovni definiciji enkratni in ciljno usmerjeni ter časovno omejeni procesi, a vse to so lastnosti ukre-pov za obvladovanje sprememb. Projekti so tako orodje za obvladovanje sprememb oziroma procesov obvladovan-ja sprememb. To pa hkrati pomeni, da je torej obvladovanje projektov oziroma da sta uspešen projektni menedžment in učinkovita projektna organiziranost podjetja strateško pomembna kompetenca podjetja. V nadaljevanju so podrobno predstavljeni pomen in vpliv sprememb na delovanje podjetja ter vloga projektov za obvladovanje in tudi za ustvarjanje sprememb.

Težave, s katerimi se srečujejo poslovni (in drugi) sistemi v času svojega življenjskega cikla, izhajajo iz različnih vzrokov. Vsem tem težavam je skupno spoznanje, da pomenijo neko spremembo, ki se pojavi v okolju in/ali podjetju, ter odmik od pred-hodno vzpostavljenega ravnovesja, ki je obstajalo v podjetju in/ali med podjetjem in njegovim okoljem. Ker pomenijo odmik od ravnovesja, zahtevajo posebne ukrepe, ki naj bi ravnovesje ponovno vzpostavili. Človek stremi za vzpostavitvijo ravnovesja v sistemu, v katerega je na tak ali drugačen način vpet. To je znan pojav, ki človeštvo spremlja od nekdaj. Vsaka sprememba ravnovesja – kot posledica bodisi naravnih pojavov bodisi človeš-kih dejanj – spodbudi težnjo po ponovnem vzpostavljanju ravnovesja, ki pa je lahko tudi drugačno, kot je bilo pred spremembo. Velja pa tudi obratno, in sicer da obvla-dovanje ene spremembe (in posledično nastale težave) lahko drugje povzroči nove spremembe. Te ustvarjajo nove težave, ki zahtevajo nove posege in spremembe, kar povzroči ciklično vzročno-posledično ponavljanje pojavljanja sprememb in njihovega obvladovanja. V zadnjem obdobju (pravzaprav gre za zadnji dve ali zadnja tri desetletja) so znans-tveniki, raziskovalci, strokovnjaki, pa tudi najbolj preprosti posamezniki, sicer različ-nih narodnosti, religij, prepričanj, izobraženosti, starosti in drugih lastnosti, bolj kot ne enotni glede tega, da se okolje, v katerem živimo, spreminja z izjemno naglico. Vrsta odmevnih študij in teorij na različnih znanstvenoraziskovalnih področjih sloni na tej »predpostavki«. Treba pa je poudariti, da spreminjanje našega okolja ni nekaj novega, še manj je to specifika zadnjih dveh ali treh desetletij. Spremembe so se v okolju pojavljale že od nekdaj. Pravzaprav se je planet Zemlja intenzivno in stalno

11

spreminjal že dolgo pred tem, ko je na njem začel živeti človek. Spremembe, ki so se takrat in se tudi še danes pojavljajo v okolju, so tako naraven pojav – se pravi, da jih povzročajo sile narave, kažejo pa se v obliki potresov, poplav, požarov, izbruhov ognjenikov in podobno. Spremembe v okolju povzroča tudi radovednost, vedoželj-nost in ustvarjalnost človeka ter žal pogosto tudi njegov pohlep. Zato je treba govo-riti o naravnih in družbenih dimenzijah globalnega spreminjanja (Gallopin, 2006). Spremembe povzročajo nove spremembe in vzpostavi se stalno ponavljajoči se pro-ces ustvarjanja novih sprememb. Govorimo lahko torej o nezaustavljivosti spremin-janja oziroma kar o nekakšnem perpetuum mobile sprememb. Aktualno vprašanje, na katerega si moramo v danem trenutku odgovoriti, torej ni, ali se svet spreminja in kdaj se je pričel spreminjati, pač pa: s kakšno naglico in v kateri smeri se spreminja danes in kako se bo predvidoma spreminjal v prihodnje. Znameniti grški filozof Heraklit Mračni (tudi Heraklit Efeški) je že približno 500 let pr. n. št. podal zanimivo tezo: »Ta panta rhei kai ouden menei« (slov.: »Vse teče, nič ne miruje«,). Torej se je človeštvo že pred več kot 2500 leti zavedalo sprememb v svo-jem okolju, na katere so se ljudje na različne načine odzivali in se jim prilagajali. Ena-ko velja tudi danes: svet se spreminja, čemur se prilagajamo in s čimer ustvarjamo nove spremembe. Hitreje kot se svet spreminja, hitreje se je treba spremembam prilagajati ali jih obvladovati in hitreje se ob tem ustvarjajo nove spremembe. Zaklju-čimo lahko, da je ob spremljanju in analiziranju sprememb pravzaprav treba pomembno pozornost namenjati analizi dinamike pojavljanja novih sprememb ozi-roma dinamiki spreminjanja sprememb. Za človeka in celoten ekosistem, katerega del je in od katerega je eksistenčno odvisen tudi človek, je pomembno vprašanje, kakšna ali kolikšna je dinamika spre-minjanja sprememb (Vrečko, 2011). Na področjih ekonomije in organizacije je v zadnjem stoletju (na področju obvlado-vanja podjetij in gospodarstev pa predvsem v zadnjih 50-ih letih) nastalo veliko novih teorij in konceptov, ki jih lahko preprosto razumemo kot odgovor na zavedan-je, da se (poslovno) okolje spreminja, da se očitno spreminja drugače, kot se je nekoč, in da so spremembe tolikšne, da so potrebne ustrezne prilagoditve v ustalje-nih načinih vodenja in delovanja podjetja. Množičnost razvitih novih pristopov, modelov in konceptov za obvladovanje podjetij priča tudi o naraščajoči dinamiki spreminjanja okolij, v katerih podjetja delujejo. Novi koncepti in modeli uveljavljajo vidnejše prilagoditve v organiziranju podjetij, v vlogi, nalogah in načinih razmišljanja posameznikov v podjetjih, v odnosih med vse-mi subjekti, ki se pojavljajo okoli podjetij, in podobno. Takšnih predlaganih oziroma potrebnih prilagoditev je mnogo – mogoče (že) celo preveč.

12

Ne smemo namreč spregledati dejstva, da je v središču vseh prilagoditev (tako organizacijskih, vedenjskih in kulturnih kot drugih prilagoditev) človek, ki v teh podjetjih deluje. Ko govorimo o prilagoditvah podjetja, ki jih zahtevajo novi kon-cepti (seveda spodbujeni in pravzaprav potrebni zaradi novih sprememb poslovne-ga okolja), gre v bistvu za prilagajanje, ki ga mora izvesti človek, ki pa se mora tudi sam prilagoditi. Prilagoditev pa praviloma ni preprosta, še manj je samoumevna in takojšnja. Prilago-ditve namreč lahko zahtevajo na primer spremembo vzorca obnašanja, ki ga razvija-mo od rojstva, vzorca delovanja, ki smo se ga kot »dobro prakso« naučili v preteklo-sti, upoštevanje novega védenja, ki je drugačno, lahko tudi nasprotno od tega, kar smo vedeli do zdaj, in podobno. Živa bitja so se sposobna prilagajati spremembam in to seveda velja tudi za človeka. Vendar pa je za prilagoditve spremembam potreben čas. Evolucijski razvoj živih bitij kaže na njihovo fascinantno sposobnost prilagajanja, hkrati pa nas zgodovina opominja, da je zmožnost prilagajanja spremembam omeje-na znotraj nekega časovnega razpona. Prilagajanje je proces, vsak proces pa nekaj časa poteka. Če časa, potrebnega za prilagoditev spremembam, ni na voljo dovolj oziroma se spremembe dogajajo (bistveno) hitreje, kot poteka proces prilagajanja, prihaja do fatalnih posledic – živa bitja podležejo spremembam, lahko tudi izumrejo. V svetu ekologije in biologije najdemo vrsto primerov, ki to potrjujejo. Med človekom in drugimi živimi bitji pa obstaja pomembna razlika glede zmožnosti prilagajanja spremembam. Medtem ko se lahko druga živa bitja na spremembe odzi-vajo samo reaktivno, se človek zmore odzivati tako reaktivno kot tudi proaktivno (Smithers in Smith, 1997). Na podlagi povedanega lahko opredelimo splošen kon-cept prilagoditvene sposobnosti živih bitij, ki je sestavljen iz dveh vidikov, in sicer: a) sposobnosti bitja, da obvlada okoljske spremembe (torej da zmore ohranjati ali

celo izboljšati življenjske pogoje ob spremembi okolja), in b) sposobnosti bitja, da izboljša življenjske pogoje v svojem okolju, čeprav se to ne

spreminja, ali pa da poveča obseg okolij, ki jim je prilagojeno. Ta spoznanja so pomembna za analizo vplivov in posledic sodobnega življenjskega okolja (za katerega je značilno prav intenzivno spreminjanje, ki se mu morajo ljudje in celoten ekosistem prilagajati) na človeka in naravo ter za iskanje ustreznih rešitev. Gre za strateško relevantna vprašanja, tako za posameznika kot za skupine, podjetja, regije, nacije in celotno človeštvo. Zanimati nas mora dinamika sprememb, ki skozi čas potekajo v okolju, v razmerju do naravnih prilagoditvenih sposobnosti ljudi ozi-roma ekosistemov. Ko se namreč dinamika spreminjanja sprememb nevarno pribli-ža mejam naravnih prilagoditvenih sposobnosti posameznika in narave, se človeš-

13

tvo sooči z neposredno lastno ogroženostjo. Pri obravnavi prilagoditvenih sposobnosti ljudi oziroma ekosistemov se postavlja pomembno vprašanje, kakšna je dinamika teh prilagoditvenih sposobnosti skozi čas. Ta opredeljuje dopustno mejo dinamike spreminjanja okolja, ki je neposredno odvisna od prilagoditvenih sposobnosti bitij, ki v tem okolju živijo. Pri tem gre za naravne sposobnosti bitij, da se prilagajajo okolju, hkrati pa moramo tudi upošteva-ti, da je včasih mogoče prilagoditveno sposobnost bitij spodbuditi oziroma jo pove-čati na umetni način. Zato je treba ločiti med naravno in umetno potekajočimi prila-goditvami. Proces naravnega prilagajanja je praviloma dolgotrajnejši in temelji na načelih naravne selekcije. Proces umetnega prilagajanja pa usmerjajo dejavnosti človeka. Navedeno spoznanje je pomembno, če se zavedamo, da realno obstaja možnost, da postaja dinamika sprememb, ki skozi čas potekajo v okolju, večja od naravnih prila-goditvenih sposobnosti ljudi oziroma ekosistemov. Pomembno je zato, ker nam daje odgovor na vprašanje, kakšne so možne in kolikšne so potrebne umetne prilagoditve človeka in celotnega ekosistema, da se poskuša ohranjati dinamika razvoja človeštva ter da se ob tem zaradi tega razvoja in spreminjanja hkrati ne ogrozi lasten obstoj.

Aktualne globalne spremembe v okolju

Uspešno obvladovanje sprememb najprej zahteva prepoznavanje in poznavanje sprememb, ki se dogajajo. Kot rečeno, njihovo število vidno narašča, zato je seveda nemogoče na enem mestu zaobjeti in predstaviti vse aktualne spremembe, ki nepo-sredno ali posredno vplivajo na posameznike in organizacije kot podjetja. V nadalje-vanju predstavljamo nekatere najpomembnejše globalne spremembe, s katerimi se človeštvo danes srečuje in ki vplivajo ter bodo še naprej dolgo vplivale na vsakega posameznika in podjetja. Ključna globalna sprememba, ki smo ji ljudje priča že dalj časa, pa ji dolgo nismo namenjali (dovolj) izrazite pozornosti, je sprememba obsega in navad človeštva. Seveda govorimo po eni strani o večanju števila ljudi na našem planetu, po drugi strani pa o večanju njihovih (navideznih) potreb. Večanje števila prebivalstva vodi do povečanja potrošnje oziroma do povečanja obsega potreb po osnovnih, za človeka življenjsko pomembnih dobrinah, kot so hra-na, pitna voda in podobno, ter do povečanja obsega potreb po varnosti (Maslow, 1943). Te se med drugim kažejo tudi v zagotavljanju ustrezne infrastrukture (domovi, ceste in podobno), različnih storitev (zagotavljanje zdravstvene oskrbe, oskrba z energijo in podobno) in drugega. Večanje potreb posameznikov pa se kaže tudi v večanju potreb po ugledu in spoštovanju v družbenem okolju, kar se poskuša

14

dosegati z različnimi materialnimi pridobitvami oziroma premoženjem (v obliki denarja, hiše, avtomobila in podobnega). Vse te spremembe pa naprej povzročajo vrsto drugih sprememb, ki se končno, v globalnem smislu, odražajo v za obstoj človeštva skrajno nevarnem (Vitousek in dru-gi, 1997):

klimatskemu spreminjanju,

zmanjševanju biološke raznolikosti. Neposredna posledica spreminjanja obsega in navad človeštva se kaže v povečan-ju obsega industrijske in kmetijske aktivnosti, kar pa vodi do šestih pomembnih sprememb oziroma problemov v naših življenjskih okoljih: (1) povečanja emisij CO2, (2) spremenjenega bio- in geokemičnega zemeljskega kroga, (3) uporabljanja organsko težje razgradljivih elementov, (4) povečanja naselitvenih površin, (5) izumiranja živalskih in rastlinskih vrst ter (6) uporabe škodljivih preparatov (sl. 1). V zadnjem obdobju se človeštvo vse bolj zaveda razsežnosti in intenzitete spre-memb, ki jih v globalnem naravnem okolju ustvarja človek in se že kažejo v alarman-tno nevarnih posledicah za prihodnost naravnega okolja in posledično za prihodnost človeka. Narava se očitno spremembam, ki jih narekuje človek, ne more dovolj hitro prilagajati. Najbolj izpostavljen globalni problem, vezan na spremembe v naravi, so globalne klimatske spremembe, ki pomenijo spreminjanje podnebja na Zemlji v daljšem časovnem obdobju. Slika 1: Dejavniki globalnih okoljskih sprememb

Vir: Prirejeno po Vitousek in drugi (1997).

15

Glavni vzrok za segrevanje ozračja je (najverjetneje) povečanje emisij ogljikovega dioksida (CO2) v zrak, skupaj s povečanjem vsebnosti drugih toplogrednih plinov, ki povzročajo povečan učinek tople grede. Pospešen razvoj industrije je povečal emisi-jo teh plinov, ki nastajajo z izgorevanjem fosilnih goriv, v kmetijstvu, pri ravnanju z odpadki, gre pa za izpušne pline prevoznih sredstev in pri industrijskih procesih. Zaradi tega je učinek tople grede zelo narasel, kar vodi do segrevanja ozračja. Med vzroke spada tudi povečanje števila ljudi in zato stanovanj, kurjave in hlajenja, pa tudi uporabe hladilnikov, zamrzovalnikov, televizorjev, radiev, računalnikov, tiskalni-kov, interneta in podobnih sredstev, ki vsi povečujejo porabo energije in zato ener-gentov ter na koncu povečujejo emisije. Globalno segrevanje zemeljskega ozračja, ki ga z nepremišljenim ravnanjem povzro-čamo ljudje, lahko sproži usodno verigo dogodkov – od številnih skrajnih vremenskih pojavov, kot so poplave, suše, »zelene« zime in podobno, do posledično izbruhov epidemij, pomanjkanja hrane in pitne vode, nemirov in končno množičnega izumira-nja človeštva. Za prihodnost človeštva sta zelo pomembna spoznanje in zavest, da so podnebne spremembe posledica poseganja človeka v naravno okolje in rušenja naravnega rav-novesja, in hkrati, da imajo in bodo imele še bolj te spremembe velik vpliv na vsake-ga posameznika tega planeta (po navedbah Oxfam International, ene vodilnih med-narodnih nevladnih organizacij s poslanstvom, da spodbuja trajen globalni obstoj in odpravljanje nepravičnosti, imajo klimatske spremembe že danes naslednje posledi-ce: letno povzročijo 300.000 človeških žrtev in 325 milijonov ljudi pomembno čuti njihove negativne posledice, 4 milijarde ljudi je ranljivih ob klimatskih spremembah in 500 milijonov ljudi trenutno živi v ekstremno tveganih razmerah zaradi teh spre-memb). V tem duhu je Svetovna meteorološka organizacija kot prva sprožila znans-tveno razpravo in naredila organizirane korake k ozaveščanju svetovnih politikov in javnosti. Plod njenih prizadevanj je bila ustanovitev Medvladnega odbora za podne-bne spremembe, pod okriljem katerega najvplivnejši svetovni znanstveniki ocenjuje-jo podnebne razmere, predvidevajo njihove spremembe in učinke ter negativne posledice. Dolgoletno prizadevanje ekologov in okoljskih aktivistov je privedlo do prvih mednarodnih ukrepov za zmanjšanje sprememb podnebja, vključno s Kjotskim protokolom. Kriza, ki je po mnogih letih nastajanja prišla na površje leta 2008, je kriza navidezne celovitosti, ki jo nekateri povezujejo s tako imenovano bubble economy (na primer Senge in drugi, 2008; Božičnik in drugi, 2008). Porast standarda življenja je bil v vseh desetletjih po drugi svetovni vojni knjigovodsko točen, a ekonomsko samo navide-zen, saj so stroški za ohranjanje naravnega okolja ves čas nepokriti in se kopičijo. V letih 2010 in 2011 prihajajo na dan podatki, ki so jih prej prikrivali, in povejo, da so tudi državni proračuni dolga leta nepokriti, tako da se zadolženost po vsem svetu

16

veča vse do roba državnih bankrotov. Vse to se da povezati s prakso, da imajo odlo-čilni ljudje in podjetja globalen in dolgoročen vpliv, odločajo pa po ozkih in kratko-ročnih merilih. Znanje praviloma obstaja, problem so vrednote vplivnih (Božičnik, 2007; Mulej, 2010; Mulej in Hrast, 2010). V nadaljevanju bi lahko opredelili in pojasnili še vrsto drugih sprememb oziroma posledic sprememb (na primer pomanjkanje hrane in predvsem pitne vode ter zara-di tega pojav spopadov in vojn za njihovo pridobitev, razrast terorizma, večanje raz-lik med bogatimi in revnimi oziroma razvitimi in nerazvitimi, posledice taljenja lede-nikov, onesnaženosti ozračja in vod, padanje rodovitnosti zemlje, večanje obsega nuklearnega orožja, generacijske spremembe, navade in vrednote ter podobno), ki so pomembne, da bi razumeli sedanji in prihodnji razvoj sveta ter človeštva, vendar bi bilo teh preveč, da bi jih bilo tukaj smiselno navajati. Že s predstavljenimi global-nimi okoljskimi spremembami in njihovimi posledicami smo navedli dovolj izhodišč, da lahko za prihodnji razvoj človeštva opredelimo pet ključnih globalnih strateških razvojnih usmeritev (slika 2), in sicer:

obvladovanje obsega in navad človeštva, zlasti enostranskega vedenja name-sto celovitega, vključno z razmišljanjem;

iskanje in osvajanje novih bivalnih okolij in virov – osvajanje vesolja;

iskanje novih energetskih virov;

ekološko preoblikovanje industrijskih in kmetijskih procesov;

odpravljanje negativnih posledic preteklega delovanja.

Slika 2: Prihodnja ključna strateška razvojna področja človeštva

Vir: Prirejeno po Vitousek in drugi (1997).

17

Problematika spreminjanja obsega in navad človeštva ima več razsežnosti. Prvi pro-blem je ta, da število prebivalcev na našem planetu raste bolj kot ne nekontrolirano in eksponentno. Tako je samo v zadnjih 100 letih število svetovnega prebivalstva naraslo z 1,6 milijarde na 7 milijard, kolikor smo prvič dosegli v letu 2011. Letni sve-tovni prirast ljudi je bil v letu 2009 1,14 odstotka, kar pomeni, da se število prebival-cev podvoji v 61 letih. Letna stopnja rasti prebivalstva trenutno sicer upada in naj bi po napovedih upadala še naprej. Do leta 2020 naj bi se rast zmanjšala na manj kot 1 odstotek, do leta 2050 pa na manj kot 0,5 odstotka. To pomeni, da se bo svetovno prebivalstvo v 21. stolet-ju številčno povečalo, a ne tako hitro kot v nedavni preteklosti. Po današnjih predvi-devanjih naj bi se število svetovnega prebivalstva do leta 2050 povečalo na 9 mili-jard, po letu 2200 pa naj bi se skoraj ustalilo na nekaj več kot 10 milijardah. Te napo-vedi spadajo med tiste, ki so bolj optimistične. Nekatere bolj pesimistične napovedi govorijo, da se nadaljuje trend večanja števila prebivalstva iz zadnjih 100 let, kar bi že zelo kmalu lahko imelo neslutene posledice za celotno človeštvo in življenje na Zemlji. Ocene namreč kažejo, da se hitro približujemo zgornji meji sposobnosti pla-neta Zemlje, da zagotavlja človeku primerne minimalne življenjske pogoje – torej pitno vodo in hrano.

Obvladovanje obsega (in tudi navad) prebivalstva na Zemlji je torej zelo aktualen, pravzaprav že kar urgenten problem. Obvladovanje oziroma omejevanje rasti števila prebivalcev privede do poseganja v intimo posameznika in njegovo odločitev o tem, kdaj in koliko potomcev bo imel, kar je po mnenju mnogih nehumano dejanje. Naj-bolj znan primer takšnega posega prihaja iz Kitajske, kjer so že leta 1979 v okviru tako imenovane »politike načrtovanja družin« uvedli sistem za blaženje socialnih, ekonomskih in okoljskih problemov Kitajske, povezanih z večanjem števila prebivals-tva. Na Univerzi v Kaliforniji so izvedli (po njihovi navedbi) prvo znanstveno in siste-matično raziskavo posledic tega sistema na Kitajskem, po kateri naj bi bili učinki izra-zito pozitivni (Gu in drugi, 2007). Vzpostavitev globalnega obvladovanja obsega populacije pa je problematična še iz tretjega razloga: večanje populacije na nekem območju spreminja gospodarsko in vojaško ter posledično politično moč takšne regi-je (lahko tudi države, religije in podobno), kar pomeni, da za okolja, kjer se pojavljajo ambicije glede tovrstnih sprememb, kakršnikoli globalni posegi ali omejitve na tem področju niso zaželeni. Z iskanjem in osvajanjem novih bivalnih okolij in virov ter vesolja se človek veliko ukvarja pravzaprav že od nekdaj. Do preseljevanja in iskanja novih kontinentov je v zgodovini človeštva prihajalo zaradi raziskovalne narave človeka ali pa zaradi eksis-tenčne potrebe po iskanju novih virov, potrebnih za življenje. Osvajanja vesolja dol-

18

go niso dojemali v kontekstu iskanju novih virov, potrebnih za življenje, pač pa je zaradi svoje nedostopnosti in nepoznavanja zmeraj pomenilo poseben izziv in pred-met proučevanja. Dojemati vesolje kot potencial, v katerem lahko za človeštvo vzpo-stavimo novo bivalno okolje, je postalo predmet razmišljanja po drugi svetovni voj-ni, ko so začeli tudi dejansko fizično osvajati vesolje. Z nezadržnim večanjem števila prebivalstva na Zemlji postaja problem prenaseljenosti vse večji in s tem tudi potre-ba po novih rešitvah. Med te lahko uvrstimo tudi iskanje novih, človeku primernih okolij, in sicer po možnosti tudi zunaj planeta Zemlja ali celo našega osončja. Danes poteka vrsta projektov, ki potrjujejo intenziviranje tovrstnih razmišljanj (raziskovalni projekti, kot so na primer: postavitev največjega svetovnega teleskopa, ki bo leta 2012 predvidoma postavljen na Kanarskem otočju; raziskovalni satelit, poslan v dru-ga osončja; intenzivno iskanje možnosti, da bi zagotovili življenjske pogoje na drugih planetih našega osončja; raziskovanje hibernacije na bitjih, ki se po naravni poti niso sposobna hibernirati; raziskave o možnostih, da bi fizično preoblikovali človeško telo – stanjšanje okončin in trupa – da bi zmogli preživeti potovanje z velikimi hitrostmi, in drugi), tudi nadaljnji razvoj človeštva bodo podobni projekti prav gotovo močno zaznamovali. Z večanjem svetovne populacije ter z modernizacijo in napredkom v svetu pa se pojavlja še ena globalna sprememba – povečujejo se potrebe po energiji, hkrati pa se pospešeno izrabljajo razpoložljivi viri energije. To vodi v resen problem pomanj-kanja energetskih virov, ki bo svet po nekaterih napovedih zajel že čez 10 let, najpo-zneje pa čez 20 let, in ustvarja potrebo po iskanju novih energetskih virov. Alterna-tivni viri energije (veter, sonce, geotermalni viri, izkoriščanje plimovanja in valovanja morij in rek) danes zadovoljujejo samo 2 odstotka svetovnih potreb po energetskih virih. Največji del svetovnih energetskih potreb – približno 80 odstotkov – se še ved-no pokriva iz surove nafte (36 odstotkov), plina (21 odstotkov) in premoga (23 odstotkov) (Mason, 2006). Po nekaterih ocenah je pod površjem Zemlje na zalogi še približno 1000 do 1200 milijard sodčkov surove nafte. Letno na svetu porabimo prib-ližno 30 milijard sodčkov pri sedanji porabi, glede na trend večanja porabe pa lahko pričakujemo letno porabo 43 milijard sodčkov letno do leta 2020. Iz tega izhaja, da bo ta vir energije izčrpan do leta 2028 (Campbell in Laherrère, 1998). Posledice bodo postopne težave pri dobavi surove nafte in hitra rast njene cene. Drugi največji ener-getski vir je les in zagotavlja približno 10 odstotkov svetovnih potreb. Seveda pa je tudi ta vir močno omejen, še posebej če upoštevamo, da je potreben za naravno zmanjševanje CO2 v ozračju, kar pa je tudi eden od temeljnih globalnih problemov. Od znanih virov energije ostaneta samo še hidroenergija (zadošča za slabih 5 odsto-tkov potreb) in nuklearna energija (zadošča za 6 odstotkov potreb). Ker so možnos-ti, da bi dodatno gradili hidroelektrarne, razmeroma majhne, so torej realna mož-nost samo nove jedrske elektrarne (za katere vemo, da ustvarjajo veliko količino nevarnih jedrskih odpadkov, ki se po naravni poti reciklirajo stoletja) ali pa popolno-ma novi viri, ki jih zdaj še ne poznamo oziroma jih še ne izkoriščamo. Raziskave v tej

19

smeri so intenzivne in nekatere med njimi tudi že precej obetavne (na primer ceplje-nje molekul vode v kisik in vodik s pomočjo svetlobe, generiranje fuzijskih procesov, podobnih tistim, ki potekajo na Soncu, in podobno). Seveda pa je do množičnega in komercialnega izkoriščanja teh novih energetskih virov še dolga pot. Kot smo že povedali, nastaja velik del globalnih klimatskih in drugih sprememb zara-di vpliva procesov, ki potekajo v industriji in kmetijstvu; kaže se v povečanju emisij CO2, spremenjenem bio- in geokemičnem zemeljskem krogu, uporabljanju organsko težje razgradljivih elementov, povečanju naselitvenih površin, izumiranju živalskih in rastlinskih vrst ter uporabi škodljivih preparatov. Ker je jasno, da se procesi v indus-triji in kmetijstvu ne morejo ustaviti, je treba izvajanje teh procesov ustrezno eko-loško preoblikovati. Pri tem se moramo zavedati, da je problematika povečanja CO2 v okolju zelo velika, še zdaleč pa ni edina, ki jo mora ekološko preoblikovanje proce-sov zaobjeti.

Preoblikovanje procesov delovanja v industriji in kmetijstvu, da bi vzpostavili proce-se, ki so ekološko in drugače manj sporni oziroma neoporečni, pa ni zadostno za odpravljanje posledic, ki smo jih z nezadostno celovitim dojemanjem svojih dejanj in njihovih posledic ustvarili v preteklosti. Zato bo prihodnji razvoj treba usmeriti tudi v sanacijo negativnih posledic preteklega delovanja in tudi negativnih posledic nadalj-njega delovanja, vse dokler ne bo prišlo do ustreznega (ekološkega) preoblikovanja industrijskih in kmetijskih procesov.

Zaključek

Vpliv človeštva na okoljske spremembe je tako danes nesporen, ima pa tudi že nekaj tisočletij zgodovine, ko je bil ta vpliv enkrat bolj, drugič manj izrazit. Vendar pa lahko šele v obdobju zadnjih nekaj desetletij vidimo začetke globalnega dojemanja teh vplivov in povečanje števila raziskav v okviru okoljske znanosti. Osnova za to je bilo dojetje, da je planet Zemlja en velik sistem (= zapletena celota), znotraj katerega je biosfera aktivna in pomembna komponenta, ter da je delovanje človeka postalo do okolja tako agresivno, da se to kaže na globalni ravni na različne (kompleksne in povezane) načine ter očitno z vse večjo naglico. Nadaljnje znanstvene raziskave in razvoj morajo zato preseči meje posameznih disciplin, saj razumevanje »sistema Zemlja« zajema kompleksna vprašanja, ki presegajo vsako posamezno disciplino (Steffen in drugi, 2005). Za vse kompleksne sisteme velja, da klasični raziskovalni pristopi in omejevanja stvarnosti ne pojasnjujejo dovolj celovito. Zato je za razumevanje (vseh) različnih vidikov delovanja »sistema Zemlja« (od kate-rega je odvisno preživetje človeštva) treba uvesti ustrezno sistemsko razmišljanje. To zahteva analiziranje kompleksnih vzajemnih povezav in delovanj, poznavanje

20

pozitivnih in negativnih sinergij, ki nastopajo med posameznimi komponentami sis-tema, nelinearno dojemanje stvarnosti, analiziranje številnih povratnih informacij in drugo. Takšno razmišljanje mora postati osnovna zahteva za vse prihodnje raziskave in raz-voj, neodvisno od tega, o katerem področju raziskovanja govorimo, kje je lokacija predmeta raziskovanja, ter tudi neodvisno od tega, ali govorimo o delovanju posa-meznika ali pa o delovanju velikih poslovnih in drugih sistemov.

Literatura

Božičnik, S. (2007). Dialektično sistemski model inovativnega krmiljenja sonaravnega razvoja cestnega prometa: doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Campbell, C.J., Laherrère, J.H. (1998). The End of Cheap Oil. Scientific American, 3, 78-83.

Gallopin, G. (2006). Linkages between vulnerability, resilience, and adaptive capaci-ty. Global Environmental Change, 16, 293–303.

Gu, B., Wang, F., Guo, Z., Zhang, E. (2007). China's local and national fertility policies at the end of the twentieth century. Population and Development Review, 33/1, 129-147.

Hauc, A., Vrečko, I., Barilović, Z. (2011). A holistic project-knowledge society as a condition for solving global strategic crises. Društvena istraživanja, 20/4, 1039-1060, doi: 10.5559/di.20.4.06.

Maslow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50/4, 370-396.

Mason, C. (2006): A short history of the future: Surviving the 2030 spike. London: Earthscan.

Mulej, M., Hrast, A. (2010). Eseji o družbeni odgovornosti. Elektronski vir. Ljubljana: Inštitut za trajnostni razvoj, prostorsko načrtovanje in okoljske študije, Zavod Ypsilon.

Mulej, M. (2010). Book reviews editorial. Systems Research and Behavioral Science, 27/1, 113–123.

Smithers, J., Smith, B. (1997). Human adaptation to climatic variability and change. Global Environmental Change, 7(2), 129-146.

Steffen, W.L., Sanderson, A., Tyson, P.D., Jäger, J., Oldfield, F., Richardson, K., Schellnhuber, H.J., Turner, B.L., Wasson, R.J. (2005). Global change and the earth

21

system: a planet under pressure. New York: Springer.

Vitousek, P.M., D’antonio, C.M., Lloyd L. Loope, L.L., Rejmánek, M., Westbrooks, R. (1997). Introduced species: a significant component of human-caused global chan-ge. New Zealand Journal of Ecology. 21/1, 1-16.

Vrečko, I. (2011). Obvladovanje strateških kriz z uporabo projektnega menedžmenta kot celovit invencijsko-inovacijski proces : doktorska disertacija. Maribor: Ekonom-sko-poslovna fakulteta.

Ocena razvojnih trendov projektnega managementa v avtomobilski industriji

Prof. dr. Brane Semolič

IPMA Odbor za raziskovalno dejavnost http://ipma.ch/ LENS Living Lab®

http://www.3-lab.eu/

Povzetek V okviru IPMA – Odbora za raziskovalno dejavnost raziskujemo tudi stanje in trende na področju razvoja stroke projektnega managementa. Avtomobilska industrija je eden izmed pomembnih uporabnikov znanj s tega področja. Zaradi hitrega tehnološ-kega razvoja prihaja do krajšanja časov razvojnih projektov. Razvoj novih avtomobi-lov se krajša. Prispevek govori o stanju projektov in projektnega managementa in o razvojnih trendih v avtomobilski industriji; predstavljene so ugotovitve, do katerih smo prišli pri projektu »Projektni management 2012«, ki je še v fazi izvajanja. Ključne besede: projekti, projektni management, avtomobilska industrija, globaliza-cija, stanje, trendi.

Uvod

Odbor za raziskovalno dejavnost mednarodnega združenja za projektni manage-ment (IPMA – International Project Management Association) je leta 2011 začel z izvajanjem raziskovalnega projekta z naslovom »Projektni management leta 2025«. Potreba za izvedbo takega projekta izhaja iz ugotovitve, da globalizirano hitro se razvijajoče in nestabilno poslovno okolje zahteva stalno skrb za spremljanje razvoj-nih trendov v posameznih gospodarskih dejavnostih ter z njimi povezane migracije kompetenc. V sklopu tega projekta je bil jeseni 2011 izveden tudi IPMA Festival znanja (IPMA FOCUS) v Detroitu v soorganizaciji z Univerzo v Michiganu ter predsta-

22

vniki nemške in ameriške avtomobilske industrije. Dogodek je bil namenjen predv-sem izmenjavi mnenj strokovnjakov, ki prihajajo iz različnih podjetij in okolij, ter zbiranju podatkov za potrebe raziskave. Projekt je še v teku in bo predvidoma zaklju-čen v začetku prihodnjega leta. V tem prispevku so prikazani le delni izsledki omen-jene raziskave.

Kompleksnost projektov uvajanja novih proizvodov

Kompetence, vezane na uspešno in učinkovito obvladovanje projektov, postajajo vedno pomembnejša sestavina poslovanja sodobnih podjetij. Glavni razlog tiči v ugotovitvi, da razvojno intenzivno, hitro se razvijajoče globalizirano poslovno okolje vpliva na skrajševanje časov, potrebnih za raziskave in uvajanje novih proizvodov, ter na njihovo življenjsko dobo. Pred desetimi leti je bilo povprečno potrebno 4,3 leta za raziskovalno-razvojno delo, povezano z nastankom novega avtomobila. Danes je razvojna doba v povprečju le še 2,3 leta. Kar pa se tiče trajanja povprečne-ga življenjskega ciklusa uporabe osebnega avtomobila, je bila ta pred desetimi leti v povprečju 11,1 leta, danes pa še samo 4,6 leta. Pri tem sploh ne omenjamo, da so avtomobili danes veliko kompleksnejši tehniški proizvodi, kjer se prepletajo stroke strojništva, elektrotehnike, računalništva in informatike. Zaradi tega postaja tudi vodenje projektov razvoja tovrstnih proizvodov vedno kompleksnejše in zahtevnej-še, še posebej če upoštevamo, da je v današnjem času avtomobilska industrija ena izmed najbolj globaliziranih industrij, kjer se v projekte razvoja novega avtomobila vključujejo različni sistemski dobavitelji in podizvajalci iz različnih delov sveta. V pra-ksi navedimo primer podjetja VOLVO, za katerega se ocenjuje, da le 20 % avtomobi-la izdelajo na Švedskem, ostalo pa prihaja iz različnih delov sveta.

Zadnje raziskave, ki so bile izvedene za potrebe avtomobilske industrije, kažejo, da se bodo v nadaljnjem razvoju te panoge prepletali trije razvojni scenariji: visoko-tehnološki, stroškovni in okoljevarstveni. Uresničitve navedenih scenarijev je priča-kovati v praksi konkretnega proizvajalca avtomobilov, odvisno od razreda in tržišča opazovanih avtomobilov. Najhitreje rastoče tržišče je azijsko, predvsem indijsko in kitajsko, kjer bodo prevladovale predvsem potrebe po majhnih in srednje velikih ter enostavnih avtomobilih. Seveda je še vedno pričakovati, da bo trg višjecenovnih in prestižnih avtomobilov prisoten tudi v prihodnosti. Novosti, ki se vedno bolj pojav-ljajo, so vezane na nove, inovativne pristope k zasnovi vozil, njihovemu delovanju ter s tem povezanimi novimi storitvami za uporabnike.

Stanje in trendi projektnega managementa v avtomobilski industriji

Krajšanje časov izvedbe razvojnih projektov, večanje kompleksnosti projektov in interdisciplinarnosti dela so nedvomno dejavniki, ki zahtevajo večjo prisotnost in

23

profesionalizacijo projektnega managementa. Do te ugotovitve so prišli v študiji »Projektni management v Nemčiji – stanje in trendi«, ki je bila izdelana pred deseti-mi leti na Univerzi v Bremnu v sodelovanju s Volkswagen Coaching GmbH. Poleg tega je študija pokazala, da je projektni management uspešen le v tistih podje-tjih, kjer ga podpira tudi vrhnji management. Ugotovljeno je bilo, da je treba izbolj-šati védenje predstavnikov vrhnjega managementa o koristih, ki jih prinaša uporaba sodobnega projektnega managementa. Odkrili so, da večina podjetij ne uporablja projektnega managementa v strateške namene ter da ta v podjetjih predstavlja »otoke«. Seveda je bilo teh ugotovitev še več. Tukaj so predstavljene z namenom primerjanja z ugotovitvami, do katerih smo prišli v raziskavi, ki je v teku. Tudi rezultati naše raziskave so pokazali, da vrhnji management v večini podjetij še vedno ne uporablja projektnega managementa v strateške namene, temveč kot operativno orodje. Ugotovljena je bila nezadostna povezanost in usklajenost med poslovnimi strategijami, programi, portfelji in projekti. Vedno bolj se zaznava, da je uspeh mednarodnih projektov odvisen od poznavanja in upoštevanja lokalne kultu-re, ki ima ugotovljeno močan vpliv na izvedbo projektov. Motnjo predstavljajo definicije projektnega managementa, ki so v različnih državah različno razumljene, kar povzroča različne aktivnosti in posledično drugačne rezulta-te, povezane z enako nalogo. Pripravljenost za delo v projektnih skupinah, ki je odsev organizacijske kulture podjetja, je eden izmed najpomembnejših dejavnikov za uspešno izvedbo projekta, vendar je v večini primerov spregledana.

Trendi razvoja stroke projektnega managementa se kažejo v smeri iskanja in pojav-ljanja boljših rešitev za reševanje izzivov, ki jih prinašajo različne nove oblike ter kompleksnosti sodobnih projektov, integracije v sistem procesnega upravljanja in managementa organizacij ter iskanju inovativnih poslovnih modelov. Pri tem se bodo vedno bolj upoštevala spoznanja strok, ki so vezane na raziskave delovanja človeških možganov, sistemskega inženiringa, sociologije, delovanja socialnih siste-mov, mrežnih organizacij in podobno.

Zaključek

Žal projektni management v gospodarstvu v povprečju še vedno nima tiste vloge in veljave, kot bi jo moral imeti glede na koristi, povezane s potencialnim večanjem učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. V bodoče je pričakovati večjo vidnost in pro-fesionalizacijo projektnega managementa ter pojavljanje novih znanj in rešitev za boljše soočanje z naraščajočo kompleksnostjo in zahtevnostjo projektov.

24

Viri

Bauman, T. & Co.: Hypotesis Market, Orbitak, IPMA FOCUS, Ann Arbor, 2011.

Shepherd, M.: Trends in Project Management, IPMA & ICEC Research Forum, Porto-rož, 2011.

Semolic, B.: Project Management in 2025 – IPMA Focus Project, IPMA RMB, 2011.

Project Management in Germany – State and Trends, IPMI & Volkswagen Coaching GmbH, Wolfsburg, 2002.

Uspešnost izvedbe projektov v slovenskih podjetjih

Dr. Iztok Palčič Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo

iztok.palcic@uni-mb.si

Povzetek Jeseni leta 2010 smo med slovenskimi podjetji izvedli anketo o tem, kako so sloven-ska podjetja in druge organizacije pripravljene za izvedbo projektov v svojem okolju. V raziskavi smo se osredotočili na različne vrste projektov (glede na področje, namen, novost, strateško pomembnost) v različnih poslovnih okoljih (industrije, veli-kost) ter ugotavljali stopnjo uspešnosti izvedenih projektov v odvisnosti od različnih dejavnikov. Ključnega pomena za nas je bila povezava med organizacijsko in projekt-no zrelostjo podjetij in uspešnostjo izvedbe projektov. V pričujočem prispevku se bomo osredotočili predvsem na vidik uspešnosti izvedbe projektov v splošnem, na ustni predstavitvi rezultatov ankete pa boste izvedeli še nekaj dodatnih prav gotovo zanimivih dejstev o stanju projektnega načina dela v slovenskih podjetjih. Ključne besede: uspeh projekta, vrste projektov, projektna usmerjenost podjetij. Abstract In the autumn of 2010 conducted a survey among Slovenian companies and other organisation with the aim to determine how they are prepared to implement pro-jects in their environment. In the research we have focused on several project types (area, aim, novelty, importance) in various business environments (industry, size) and determined the success level of projects regarding different factors. The key issue was the relationship between organisational and project readiness to execute projects and project success. This paper focuses mostly on project success of imple-menting projects in general. Within oral presentation of research results other inte-resting information on present state of project management in Slovenian organisati-on will be presented.

25

Key words: project success, project type, company project-orientation.

Uvod

Del poslanstva Slovenskega združenja za projektni management (ZPM) je tudi spre-mljanje stanja na področju projektnega managementa v Sloveniji in seveda širše. Na ta način želimo svojim privržencem in vsem tistim, ki se s projekti ukvarjajo, približa-ti obstoječa dejstva ter tudi smernice in trende v okoljih, ki so projektni način dela bolj ali manj vzela za svojega. Takšno spremljanje navadno poteka v obliki anketne-ga raziskovanja in tako je bilo tudi tokrat. Jeseni leta 2010 smo med slovenskimi podjetji izvedli anketo o tem, kako so slovenska podjetja in druge organizacije prip-ravljene za izvedbo projektov v svojem okolju. V raziskavi smo se osredotočili na različne vrste projektov (glede na področje, namen, novost, strateško pomembnost) v različnih poslovnih okoljih (industrijah, velikosti) ter ugotavljali stopnjo uspešnosti izvedenih projektov v odvisnosti od razli-čnih dejavnikov. Ključnega pomena za nas je bila povezava med organizacijsko zrelo-stjo podjetij (v smislu sistemov voditeljstva, upravljanja, osvojenih kompetenc in uporabljenih tehnologij, ki predstavljajo štiri stebre zrelosti) in zrelostjo podjetij za izvedbo projektov, ki smo jo prav tako ocenjevali preko navedenih stebrov. Ali klasi-čna organizacijska zrelost podjetja pomeni tudi visoko zrelost za izvedbo projektov? V katerih industrijah je stopnja uspešnosti projektov največja? Kaj vpliva na uspeš-nost izvedbe projektov? Ali je stopnja uspešnosti projekta v projektno usmerjenih podjetjih višja kot v bolj procesno usmerjenih?

Uspešnost projekta

Učinkovit je tisti projekt, ki je bil izveden pravočasno in s predvidenimi stroški ter smo z njim dosegli kakovostne rezultate. To lahko ponazorimo z znamenitim trikot-nikom, ki prikazuje medsebojni odnos vseh treh ključnih dejavnikov projekta. Ta odnos nas še posebej opozarja na to, da moramo najti pravo ravnotežje med časom, stroški in kakovostjo. Praktično nemogoče je izboljšati učinkovitost enega dejavnika brez vpliva na vsaj enega izmed preostalih dveh. Vendar učinkovit projekt ni nujno »uspešen«. Kaj pa je uspešen projekt? Trdimo, da je to tisti projekt, s katerimi smo dosegli namen projekta oziroma rezultate, s katerimi je naročnik (in drugi vplivni dejavniki) popolnoma zadovoljen. Uspeh projekta opredeljujejo njegovi temeljni elementi: čas, stroški, kakovost in zadovoljstvo naročnika. Trikotnik s časom, stroški in kakovostjo se počasi umika, saj smo dodali četrti kriterij – zadovoljstvo naročnika. Projekte izvajamo zato, da zadovoljimo želje, potrebe in zahteve naročnika. Tisti, ki ocenjujejo projekte le na osnovi kriterijev iz trikotnika, zanemarjajo najpomembnejši kriterij.

26

V notranjih projektih podjetij se teoretično lahko še vedno opremo predvsem na prvotne tri kriterije, čeprav je tudi tukaj na prvem mestu zadovoljstvo naročnika, v tem primeru najvišjega managementa podjetja. V projektih za zunanjega naročnika pa uspeha projekta po zgolj prvotnih treh kriterijih ni mogoče meriti. Kaj pravi praksa? Vsak neučinkovit projekt lahko v določeni točki korigiramo ali celo prekinemo, kar je odvisno od tega, kdaj odkrijemo neučinkovitost projekta in kako velika je v časovnem in stroškovnem smislu. Če doseganje pravih rezultatov projekta ni ogroženo, potem je smiselno plan projekta prirediti in najti dodatne vire, še pose-bej če gre za zamude in prekoračitve stroškov proti koncu izvedbe projekta (Pinto, 2007). Lahko bi rekli tudi takole: uspeh projekta merimo v dveh delih:

doseganje ciljev projekta,

doseganje namena projekta. Doseganje ciljev projekta je uspeh projektnega managementa oziroma, kot smo že omenili, same izvedbe projekta v smislu planiranja, vodenja, organiziranja dela in kontrole projekta. Doseganje namena projekta pa je povezano z uspehom rezultata (izdelka, storitve, sistema) projekta. Za prvi del uspeha projekta je odgovoren pro-jektni manager, in sicer glede kriterijev časa, stroškov in kakovosti. Odgovor na uspeh drugega dela je način rabe rezultatov projekta, kako so zadovoljni vplivni dejavniki in seveda naročnik. O uspehu projektnega managementa lahko sodimo takoj po zaključku projekta, po opravljeni analizi, o uspehu rezultatov projekta pa bomo morebiti sodili šele čez nekaj let, ko se bodo pokazali njegovi poslovni učinki. Za končno oceno uspešnosti projekta je pomembnejši tisti del, ki se nanaša na uspeh rezultatov projekta. To nakazuje na veliko vlogo vplivnih dejavnikov projekta in ne samo na vlogo projektnega managerja. Vendar njegova vloga ni zato nič manj-ša. Nasprotno, zaradi tega ima novo odgovornost, kako zagotoviti, da bo projekt dosegel zahteve in cilje organizacije oziroma naročnika (Andersen, 2008).

Raziskava

Anketo v elektronski obliki smo poslali na približno 1.300 naslovov posameznikov, ki se ukvarjajo s projekti (v različnih vlogah) v svojem poslovnem okolju. Anketa je bila izvedena tudi v Republiki Srbiji, kjer smo pripravili pilotni anketni vprašalnik in ga preizkusili v nekaj organizacijah. Vprašalnik smo prilagodili slovenskim razmeram, ga preizkusili in poslali končno različico. Dobili smo 265 odgovorov, kar predstavlja zelo dober 24 % odziv. Za analizo rezultatov ankete smo uporabili 212 popolnih odgovo-rov v vseh kategorijah. Rezultate raziskave bomo predstavili z deskriptivno statistiko.

27

Ključna področja vprašanj v anketi so bila:

vprašanja o podjetju – velikost, vrsta dejavnosti, projektna usmerjenost;

vprašanja o izbranem projektu – vrsta projekta glede na več klasifikacij, namen projekta, vloga anketiranca pri projektu;

uspešnost projekta;

organizacijska zrelost podjetja;

projektna zrelost podjetja.

Predstavitev rezultatov ankete

Začnimo z učinkovitostjo in uspešnostjo projektov. Anketirance smo prosili, da izbe-rejo (po možnosti zadnji) projekt, v katerem so aktivno sodelovali v različnih vlogah, in pod pogojem, da je projekt zaključen. Kaj je učinkovitost in uspešnost projekta, smo že pojasnili. V anketi smo anketirance prosili, da opredelijo naslednjih šest pos-tavk:

zadovoljstvo naročnika – projekt je bil uspešen v smislu kakovosti rezultatov, naročnik je zadovoljen;

proračun – proračun projekta ni bil prekoračen;

terminski plan – projekt je bil zaključen v predvidenem času;

zadovoljstvo uporabnikov – uporabniki so zadovoljni z rezultati projekta;

poslovni vidik – s projektom smo povečali prihodke oziroma ustvarili dobiček ali znižali stroške v podjetju;

dolgoročni vpliv projekta – gradnja za prihodnost. Za presojo uspešnosti izvedbe projektov smo zraven štirih že opisanih elementov še posebej izpostavili poslovni vidik projekta, s katerim smo želeli ugotoviti, ali je pro-jekt tudi s poslovnega vidika zadostil ciljem v smislu neposrednih ekonomskih učin-kov (povečan prihodek, dobiček) ali prihranka stroškov v podjetju zaradi učinkovite eksploatacije rezultatov projekta. Kot element uspešnosti projekta pa smo vključili tudi dolgoročni vpliv projekta oziroma ali je projekt »gradnja prihodnosti« obravna-vanega podjetja. Ali je s projektom vzpostavljena infrastruktura, tehnologija oziroma rešitev pred svojim časom? Ali so s sodelovanjem na projektu udeleženci in uporab-niki projekta pridobili nova znanja in veščine, ki jih bodo v podjetju lahko s pridom uporabili v prihodnosti? Ali je s projektom razvit izdelek/storitev osnova za nove izdelke/storitve tudi v prihodnosti? Danes managerji pogosto gledajo le na kratkoro-čne učinke rezultatov projekta. Tudi namenski cilji naj se dosežejo praktično nemu-doma po zaključku projekta. Na projekte pa bi morali gledati kot na investicijo v pri-hodnost. Anketiranci so presojali posamezne vidike uspešnosti projekta s šeststopenjsko les-tvico:

1. – zelo nizek nivo uspeha

28

2. – nizek nivo uspeha 3. – podpovprečen nivo uspeha 4. – soliden nivo uspeha 5. – visok nivo uspeha 6. – zelo visok nivo uspeha.

Šeststopenjska lestvica (ali štiristopenjska) je ugodna, saj se z njo izognemo srednji pristranski vrednosti ocene elementa ankete. Anketiranci so najprej ocenili svoj izbrani projekt, s čimer smo dobili prvo sliko o povprečnih vrednosti uspešnosti posameznih elementov izvedbe projekta. Nas pa je mnogo bolj zanimala uspešnost izvedbe projektov v odvisnosti od drugih preučevanih elementov, kot so vrsta projekta, vrsta dejavnosti, velikost podjetja, projektna usmerjenost podjetja ipd. Za vseh šest elementov ocenjevanja uspešnosti projektov smo izračunali srednje vrednosti in skupno srednjo vrednost, ki smo jo poimenovali »uspešnost projekta«. S to poenostavitvijo laže predstavimo rezultate raziskave. Najprej nas je zanimal odnos med velikostjo podjetij in uspešnostjo projektov. Veli-kost podjetij smo merili po zgolj enem kriteriju – številu zaposlenih (slika 1). Slika 1: Velikost podjetij glede na število zaposlenih

Poglejmo še vrste podjetij glede na dejavnost oziroma sektor. Prevladovala so pod-jetja kovinsko-predelovalne industrije (19 %), IKT-industrije (18,38 %) in javnega sektorja (10,27 %), sledijo podjetja iz elektro industrije in izobraževalne institucije (po 7,57 %). Največji delež je odpadel na skupino drugi (30 %). Preglednica 1 prika-zuje elemente uspešnosti izvedbe projektov glede na velikost podjetja.

29

Preglednica 1: Uspeh projekta po posameznih kriterijih glede na velikost podjetja

Preglednico 1 bomo uporabili za več komentarjev. Najprej zanemarimo velikost pod-jetja in se osredotočimo na posamezne elemente/kriterije uspešnosti izvedbe proje-ktov. Na prvi pogled bi rekli, da so številke presenetljivo visoke, in sicer med vredno-stjo 4 in 5 na lestvici do 6. Vendar nas to ne sme zavesti. Rekli smo, da je projekt učinkovit, če zadovolji prve tri kriterije v popolnosti, če pa še zadnje tri, je uspešen. Torej bi popolnoma uspešnemu projektu dali vrednost 6 pri vseh elementih uspeš-nosti. Tako ocenjenih projektov je bilo samo 7 izmed 212, kar pomeni 3,3 %. Če nekoliko omilimo ta kriterij in smatramo, da je uspešen tisti projekt, ki je dosegel oceno vsaj 5,5, pridemo do približno 20 % takih projektov. Če smo bolj prizanesljivi in smatramo, da lahko k uspešnim projektov prištevamo tiste, ki imajo povprečno oceno vsaj 5 in sočasno izvzamemo tiste, ki so imeli vsaj en kriterij pod oceno 3 (kar pomeni, da je bil projekt po tem kriteriju neuspešen in posledično tudi celoten uspeh ne more biti zadovoljujoč), pa pridemo do 36 % uspešnih projektov. Priznana organizacija, ki se ukvarja z raziskavami in svetovanjem na področju (IT) projektnega managementa Standish Group, v svoji študiji iz leta 2009 trdi, da je približno 40 % vseh zaključenih projektov takšnih, ki so dosegli cilje projekta. Če pogledamo posamezne kriterije uspešnosti projekta, lahko vidimo, da je najbolj kritična vrednost tista, ki govori o doseganju terminskega plana projekta. Več kot polovica projektov je takih, ki so znatno odstopali od planiranega terminskega plana. Samo slaba četrtina projektov je bila takih, ki so bili v celoti izvedeni v skladu s časo-vnimi roki. Naslednji nekoliko nižji kriterij je bil poslovni učinek projekta na podjetje. Približno četrtina izvedenih projektov je bila takih, ki niso imeli pozitivnega finančne-ga učinka na podjetje. Preglednica 1 nam prikazuje tudi stanje uspešnosti glede na velikost podjetja. Lahko vidimo, da je stopnja uspešnosti izvedbe projektov nekako sorazmerna z velikostjo podjetja; mala podjetja naj bi bila najuspešnejša, sledijo srednja, najmanjša pa je stopnja uspešnosti v velikih podjetjih. Rezultati verjetno marsikoga presenečajo.

Velikost podjetja

Kako-vost

projek-ta

Proračun Termin-ski plan

Zadovolj-stvo upora-

bnikov

Poslov-ni vidik

Dolgoročni vpliv pro-

jekta

Malo 5,07 4,87 4,37 4,99 4,58 5,19

Srednje 4,81 4,44 4,31 4,71 4,40 5,02

Veliko 4,61 4,62 4,11 4,68 4,29 4,83

SKUPAJ 4,83 4,64 4,26 4,79 4,43 5,01

30

Pričakovali bi večjo uspešnost projektov v velikih podjetjih, saj naj bi ta imela bolje vzpostavljene organizacijske strukture za izvedbo projektov. Očitno pa so te struktu-re vseeno preveč hierarhične in toge, zato pride to težav pri izvedbi projektov. Mala podjetja imajo prednost zaradi svoje fleksibilnosti in zavezanosti projektu v manjšem okolju. Očitno ti dve prednosti prekašata slabosti, ki jih imajo manjša okolja (pomanjkanje kadra, znanja, pridobivanje finančnih virov za projekt ipd.). Za vse tri tipe podjetij bo zanimivo pogledati, kako na uspešnost izvedbe projektov vpliva organizacijska (in projektna) zrelost. Analizirane projekte smo razvrstili po vrstah na več načinov. Najprej glede na to, kaj je bil namen projekta. Vrste projektov, njihov delež in uspešnost projektov so zbrani v preglednici 2. Preglednica 2: Vrste projektov glede na namen

Bistvene razlike med uspešnostjo ni, v negativnem smislu odstopajo le projekti pre-nove oziroma reinženiringa poslovnih procesov v podjetju, ki so seveda eni najbolj kompleksnih projektov. Presenetljivo visoka pa je stopnja uspeha projektov s podro-čja IKT. Naslednja delitev projektov je bila glede na novost in pomembnost projekta za pod-jetje. Projekte smo razdelili v tri skupine:

1. Izvedeni projekti – majhne spremembe na obstoječih izdelkih/storitvah/sistemih, kot so npr. cenejša različica, manj funkcij, nov način pakiranja, večja učinkovitost v proizvodnji ipd.

2. Projekt preboja na novo področje (angl. break-through) – velike, zelo pomembne, kar temeljne spremembe, s katerimi oblikujemo popolnoma

Vrsta projekta Delež projekta USPEH PROJEKTA

Razvoj novega izdel-ka/storitve

41,67 % 4,61

Implementacija infor. siste-mov

17,16 % 4,70

Reinženiring poslovnih proce-sov

6,86 % 4,32

Razvoj nove tehnologije 3,92 % 4,69

Izboljšava odnosov s kupci 3,92 % 4,63

Organizacijski projekt 10,29 % 4,56

Drugo 16,18 % 4,88

31

novo kategorijo izdelkov/storitev ali tržišč oziroma novih operacij in proce-sov. Za takšne projekte potrebujemo veliko virov.

3. Projekti platforme – poseg v temelje dejavnosti, večje spremembe stroškov, kakovosti in karakteristik v primerjavi s predhodnimi generacijami izdelkov ali procesov. Ti projekti zahtevajo velike spremembe, vendar ne temeljnih.

Preglednica 3: Vrste projektov glede na novost/pomembnost

Izjemno pozitivno odstopa podatek, da je skoraj polovica projektov takšnih, za kate-re anketiranci menijo, da so projekti preboja na novo področje. Projekti so očitno dejansko namenjeni zagotavljanju velikih sprememb v svojem okolju: organizacij-skim, tehnološkim, sistemskim, produktnim ipd. Takšni projekti gotovo vodijo tudi do inovacij na izbranem področju. Samo dobra četrtina projektov je bila tistih, s katerimi izvajamo manjše spremembe na obstoječih izdelkih/storitvah/sistemih. Zanimiva pa je bila ugotovitev, da so bile stopnje uspeha pri vseh treh vrstah projek-tov praktično identične. Ob koncu prikazujemo še zelo zanimivo analizo stanja tega, kako so podjetja projek-tno usmerjena. Kot merilo projektne usmerjenosti nismo uporabili organiziranosti za izvedbo projektov, ampak enostavno oceno naslednjega: »Kolikšen je delež projektnega dela – projektnih aktivnosti (edinstvene, neponovljive, omejene s proračunom, časovnimi roki in pričakovanimi rezultati) v primerjavi drugi-mi procesi v podjetju (operacije in procesi, ki so del temeljne dejavnosti podjetja in se ponavljajo)?« Delež projektnega dela je moč meriti v smislu obsega svojega dela, ki ga namenimo projektom, pogojno pa tudi v smislu prihodkov, ki jih ustvarimo s projekti (projektnim načinom dela). Merilo za razvrstitev podjetij po projektni usmerjenosti je bilo naslednje:

1. procesno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 0 in

30 % vseh aktivnosti podjetja, 2. procesno-projektno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju

je med 31 in 50 % vseh aktivnosti podjetja,

Vrsta projekta Delež projekta USPEH PROJEKTA

Izvedeni projekti 27,83 % 4,70

Projekti preboja na novo področje

44,34 % 4,62

Projekti platforme 27,83 % 4,65

32

3. projektno-procesno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju

je med 51 in 79 % vseh aktivnosti podjetja, 4. projektno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 80

in 100 % vseh aktivnosti podjetja.

Preglednica 4 prikazuje razmerje med vsemi štirimi vrstami podjetij v splošnem, v zadnjih treh stolpcih pa je še podrobnejša delitev glede na velikost podjetij.

Preglednica 4: Projektna usmerjenost slovenskih podjetij

Rezultati so pokazali, da skupni delež projektno usmerjenih podjetij predstavlja prib-ližno četrtino vseh podjetij. Med temi so prednjačila IKT-podjetja, gradbena in sveto-valna podjetja ter različne vrste inženiringa. Še zmeraj je največ procesno usmerje-nih podjetij (skoraj polovica), kjer projekti niso ustaljena praksa, ampak jih vključuje-jo iz zgoraj navedenih razlogov. Ker je to prva takšna anketa, še ne moremo govoriti o trendu, zato bomo raziskavo v prihodnosti gotovo ponovili. Zanimiv je pogled na povezavo med projektno usmerjenostjo in velikostjo podjetja. Izmed podjetij, ki so projektno usmerjena, je skoraj 60 % malih. To že nakazuje razla-go za prej zapisano ugotovitev, da je uspeh projekta večji v malih podjetjih. Očitno obstaja določena pozitivna korelacija med projektno usmerjenostjo podjetja, njego-vo velikostjo in nivojem uspešnosti izvedbe projektov. In res, tudi rezultati so poka-zali, da uspeh projekta raste z rastjo deleža projektnega načina dela v podjetju.

Ugotovitve in sklep

Svetovne raziskave govorijo približno o petini do tretjini popolnoma uspešnih proje-ktov, odvisno od industrije. Raziskava strokovnjakov iz Ekonomsko-poslovne fakulte-te z Inštituta za projektni management (2011) je jasno pokazala, da smo v Sloveniji slabši od Evrope glede realiziranih projektov, saj je realizacija pri nas okoli 38 %.

Način projektne-ga dela

Celotni delež

Uspeh projekta

Malo pod-jetje

Srednje podjetje

Veliko podjetje

Procesno usmerjena podjetja

45,75 % 4,47 18,56 % 28,87 % 52,58 %

Procesno-projektno usmerjena podjetja

20,28 % 4,70 30,23 % 25,58 % 44,19 %

Projektno-procesno usmerjena podjetja

10,38 % 4,77 36,36 % 22,73 % 40,91 %

Projektno usmerjena podjetja

23,59 % 4,89 58,00 % 16,00 % 26,00 %

33

Deleža nerealiziranih projektov v naši raziskavi nismo preučevali, saj so anketiranci ocenjevali zaključene projekte, vendar smo lahko tudi na osnovi teh zaključenih ugo-tovili, kakšna je stopnja uspešnosti projektov. Takih, ki so sicer bili zaključeni, vendar so bili neuspešni po večini kriterijev, je bilo okoli 16 %; posledično bi lahko rekli, da sploh niso realizirani. K tej številki je treba dodati še odstotek tistih, ki so jih dejan-sko ustavili v določeni fazi življenjskega cikla projekta. Še povzetek nekaj ugotovitev:

Mala podjetja so bolje pripravljena na izvedbo projektov in imajo večjo uspe-šnost izvedbe projektov.

Tri četrtine projektov je bilo takšnih, s katerimi so podjetja korenito posegla v svoje področje delovanja.

Projekti so gradniki prihodnosti podjetij in naročniki se zavedajo pomena projektov na dolgi rok.

Bolj projektno orientirana podjetja imajo večjo uspešnost izvedbe projektov (ne glede na velikost), ni pa to ključnega pomena za uspeh projekta. Dodatni odgovori se skrivajo v ugotovitvah glede organizacijske in projektne zrelosti, kar je stvar nadaljnjih analiz.

Literatura

Andersen, E. S. 2008. Rethinking Project Management: an organisational perspecti-ve, Essex, England: Pearson Education Limited.

Markač Skok, M. & Palčič, I. 2009. Planiranje in vodenje projektov, Fakulteta za komercialne in poslovne vede, Celje.

Pinto, J. 2007. Project Management: achieving competitive advantage, Pearson Edu-cation.

Vrečko, I. & Barilović, Z. (2011). Projektno društvo kao mogućnost razvoja društva temeljenog na znanju = Project Society as a Possibility of Developing a Knowledge-Based Society, V: Projekti i projektni menadžment : zbornik sažetaka : book of abs-tracts. Zaprešić: Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti "Baltazar Adam Krčelić".

34

S projektnimi modeli do večje produktivnosti in uspešnosti

Uroš Strel Lenčič, Ordo Group uros@ordogorup.com

Povzetek Projekti so v večini teorij predstavljeni kot začasna oblika delovanja s pomočjo kate-rega se izdela neponovljiv, enkraten, edinstven itd. proizvod, storitev ali rezultat. Kljub temu se ogromno število posameznikov, skupin in organizacij znova in znova ukvarja z enakimi tipi projektov. Arhitekti, oblikovalci, uvozniki, kmetovalci, vodniki in drugi gredo vedno skozi skoraj enake procese pri načrtovanju hiš, oblikovanju spletnih strani, uvažanju avtomobilov, pripravljanju kmetijskih površin, turističnem vodenju itd. Ne zavedajo pa se, da se ukvarjajo s ponovljivimi projekti. Še več, glede tega prav ničesar ne storijo. Vsakič, ko začnejo nov projekt, ga začnejo popolnega od začetka. S tem izgubljajo dragoceni čas, povečujejo stres in zmanjšujejo produktivnost ter posledično uspešnost na nivoju posameznika in celotne organizacije. Vsem tistim, ki se ukvarjajo in srečujejo s ponovljivimi projekti, bo ta prispevek predstavil izboljševal-no metodologijo in sistem, ki ju avtor prispevka razvija. Ključne besede: ponovljivost, projektni model, izboljševanje, produktivnost, učinko-vitost, uspešnost Abstract Regardless the type of repetitive project workflow, project process models can be designed, reused and shared. It is enormous challenge to develop the method, the discipline and the supporting system to enable the reuse of project process models for any individual, family, group, organization and company. Trying to achieve such a thing across a mix of different project fields represent even bigger challenge. This calls for the use of a single system that offers comprehensive project workflow management support and establishes a solid foundation for the improvement efficiency. The system supports simultaneous group collaboration and enables saving the combinations of project elements as project process models into the pro-ject process model library for repeated and shared use. This is not only necessary to effectively maintain and organize project process models, but also an advantage when these project process models are brought into action, giving constant and increased project productivity improvements. Key words: repetition, project model, improvement, productivity, efficiency, sucess.

35

Uvod

Ne glede na tipe projektov, s katerimi se posameznik, družina, skupina, organizacija ali podjetje dlje časa ukvarja, je mogoče na osnovi preteklih projektnih izkušenj obli-kovati projektne modele s pripadajočimi projektnimi elementi (mejniki, nalogami, diskusijami, časom, denarjem, subjekti itd.). Tako pripravljene projektne modele se lahko skozi čas in z novimi izkušnjami stalno izboljšuje s pomočjo ustrezne metode in sistema, ki hkrati podpira skupinsko vodenje projektov ter oblikovanje, uporablja-nje in izmenjevanje predpripravljenih projektnih modelov. Pri izboljševanju projektnih modelov je treba upoštevati in spoštovati karakteristike različnih projektnih elementov kakor tudi različne vidike, vloge, težave in spremem-be, ki nastanejo med projektom. Vse to pa zahteva neprekinjeno izmenjevanje pro-jektnih informacij, sodelovanje vseh subjektov, vključenih v projekt, in uporabo koherentnega in nerazpršenega sodelovalnega sistema. S projektnimi modeli, ki so pripravljeni na ta način, je vedno znova mogoče zagotovi-ti kakovostne projektne rezultate. Projektni modeli so tako rezultat praktičnih izku-šenj naročnika, lastnika, vodje in celotne projektne skupine kot tudi projektne in procesne teorije.

Izziv

Za vsakega posameznika, družino, skupino, organizacijo in podjetje predstavlja ogro-men izziv razvoj metode, discipline in sistema, ki bi omogočil oblikovanje, ponovno uporabo in izmenjavo projektnih modelov. Poiskusiti razviti kaj takega za širšo mno-žico projektnih disciplin pa predstavlja skoraj nepredstavljiv izziv. Projektne modele lahko razumemo tudi kot besedne zveze, ki definirajo projektne koncepte ali vodilno idejo projektov. Projektne modele se lahko uporabi tudi kot komunikacijsko orodje med projektnim delom, v pogovoru z naročnikom projekta, za projektne skupine in širšo javnost (Kyong zmagal, 2006). Iz omenjenega sledi, da mora vsakdo, ki se ukvarja s projekti in želi oblikovati projek-tne modele, razumeti, kakšen pomen ima znanje za oblikovanje, ponovno uporabo in izmenjavo projektnih modelov. Prav tako mora razumeti in poznati strukturo pro-jekta in projektne elemente ter kako so med seboj povezljivi. Poleg tega je zelo pomembno, da ima v okviru projektnega dela vsak projektni član v mislih trenutno stanje projekta, kar je samoumevno. Imeti mora tudi nadzor nad opravljenimi dose-žki in omogočeno možnost predlagati spremembe, ki bi projektne rezultate izboljša-li. Vsi predstavljeni predlogi morajo biti primerno evalvirani in vključeni v naslednje podobne projekte. To tudi prepreči, da bi se vsak naslednji podobni projekt začel

36

popolnega od začetka. Za vsakogar, ki se ukvarja s projekti, je razvoj izboljševalnega sistema ključen za iska-nje, beleženje in odpravljanje projektnih napak. Razviti in implementirati je treba tudi samokritičnost v želji po odkrivanju napak in izboljševanju projektnega dela v prihodnosti (Kyong, 2006).

Spletno orodje za upravljanje in izboljševanje projektov

Izboljševanje projektnega dela s pomočjo projektnih modelov zahteva uporabo koherentnega sistema, ki ponuja celovit nadzor nad projektnim delom, omogoča podporo projektnim članom in ustvarja trdne temelje za izboljšanje projektne učin-kovitosti in produktivnosti. Koherentni sistem mora hkrati podpirati skupinsko sode-lovanje in omogočiti shranjevanje projektnih elementov kot projektne modele v obliki knjižnice s predpripravljenimi projektnimi modeli za skupno in večkratno upo-rabo. To ni potrebno le za učinkovito vodenje projekta in organizacijo projektnih modelov, temveč tudi za učinkovito uporabo in vključevanje projektnih modelov v delovanje, kar drastično povečuje projektno produktivnost in učinkovitost. Spletna sodelovalna tehnologija postaja temelj vsakega aktivnega posameznika, družine, skupine, organizacije in podjetja, ki so vključeni v projektno delo. Ta nepre-stano razvijajoča se tehnologija nudi številne rešitve, izmed katerih je moč izbirati. Pri izbiri ustrezne tehnologije je pomembno izbrati rešitev, ki hkrati omogoča učin-kovito podporo projektnega vodenja in izboljševanja projektnega dela.

Slabosti razpršenega projektnega sistema

Projektne aktivnosti, ki potekajo izključno z uporabo razpršenega projektnega siste-ma, ne prispevajo k izboljševanju projektnega dela. Njihov namen je zgolj začasen, saj ne ponujajo ustreznih rešitev, s katerimi bi bilo mogoče shraniti različne projekt-ne elemente in jih vnovič uporabiti. Najpogostejši primer razpršenega projektnega sistema predstavljajo sklopi različnih aplikacij, ki so izdelani izključno za določen tip projektnih elementov, kot so doku-menti, opravila, denar, diskusije. Običajno so različne aplikacije povezane z uporabo elektronske pošte kot glavno orodje za projektno komunikacijo. Delo z razpršenim projektnim sistemom hitro postane frustrirajoče za celotno projektno skupino, ker je iskanje želenih projektnih informacij ali projektnih elementov med razpršenimi aplikacijami zelo zamudno in neučinkovito. Poleg tega je praktično nemogoče shra-niti projektne elemente v uporabne projektne modele, ker projektni elementi niso ustrezno povezani. Zato razpršeni projektni sistemi ne delujejo v prid izboljševanju projektnega dela in povečevanju projektne učinkovitosti in produktivnosti.

37

Prednosti koherentnega projektnega sistema

Namesto razpršenih projektnih sistemov je bolje uporabiti koherentni spletni sis-tem, ki podpira skupinsko sodelovanje, povečuje produktivnost in omogoča izboljša-nje projektnega dela. Medtem ko se razpršeni projektni sistemi ukvarjajo z vsemi elementi projekta posebej, se koherentni projektni sistemi hkrati ukvarjajo z vsemi projektnimi elementi in njihovimi karakteristikami ter jih med seboj povezujejo in shranjujejo. Iz tega sledi pozitiven učinek v smislu izboljševanja projektne produktiv-nosti in učinkovitosti.

Ciklična metoda za izboljševanje projektnega dela

Ciklična metoda za izboljševanje projektnega dela se osredotoča na ustvarjanje in shranjevanje organiziranih projektnih elementov v osebne in javni knjižnice s projek-tnimi modeli. Proces preoblikovanja projektnega modela v projekt se izvaja pri zago-nu projekta. Cikličnost tako predstavlja stalno izmenjevanje projektnega modela z ustvarjanjem projekta. Pri tem je vedno treba upoštevati različne projektne vloge, perspektive, vprašanja, dokumente, spremembe in druge elemente, ki nastajajo v projektnem delu. Vse te elemente je treba ustrezno shraniti zunaj uma, da bi lahko pozornost osredotočili le na izvajanje in izboljševanje projektnega dela (Allen, 2003). Vsakič, ko se za zagon projekta uporabi projektni model, je nujno, da se v okviru projekta stalno spremlja in ukvarja s spremembami ter aplicira ustrezne izboljšave v uporabljeni projektni model. Še pomembneje pa je, da se ob zaključku projekta izde-la pregled celotnega projektnega dela in se ga primerja s projektnim modelom. Pro-jektna skupina in predvsem vodja projekta morata v želji po izboljševanju vedno pogledati nazaj, prepoznati in primerno shraniti ustrezne izboljšave za hitro uporabo pri prihodnjih podobnih projektih (Morten, 2009). Sporočila projektnih članov, ki jih projektni vodja pridobi, so najpomembnejši del izboljševanja, saj sam nima tako natančnih vpogledov v posamezni del projekta. Člani projekta imajo tako možnost, da postanejo generatorji sprememb in izboljšav ter ustvarjalci novega. Ciklično izboljševanje je treba prakticirati vedno znova ob slehernem projektu.

Sistem za upravljanje, oblikovanje, uporabo in izmenjevanje projektnih modelov

Ciklična metoda za izboljševanje projektnega dela zahteva uporabo celovitega in ne razpršenega projektnega sistema. Celovit projektni sistem usmerja v skupinsko sodelovanja in izboljševanje projektnega dela tako, da omogoča shranjevanje vseh ali le izbranih projektnih elementov v projektne modele, ki jih je moč uporabiti za naslednje podobne projekte. Poleg tega lahko v celoti nadomesti vse specifične apli-

38

kacije, ki sestavljajo razpršene sisteme za projektno delo. S pomočjo celovite spletne aplikacije, ki podpira sodelovanje in izboljševanje, je omogočeno stalno izboljševanje projektnega sodelovanja, inoviranja, produktivnosti in učinkovitosti na ravni posa-meznika, družine, skupine, organizacije in podjetja.

Izboljševanje projektnega dela

Prednosti, ki jih izboljševalni sistem ponuja, so bistvenega pomena za vsakogar, ki se ukvarjajo s ponavljajočimi se projekti in razume pomen dolgoročne uspešnosti, kakovosti, učinkovitosti, ustvarjalnosti in produktivnosti ter izboljšanje učinkovitosti. Z uporabo projektnih modelov v vsakodnevnem projektnem delu lahko nastane več-ji in močnejši ustvarjalni potencial. Prav tako lahko pomaga pri ustvarjanju okolja, ki omogoča in vzpodbuja stalno kreativno in produktivno projektno delo (Kyong, 2006). Danes je skoraj vsaka projektna industrija že nasičena z ogromnim številom projekt-nih skupin v obliki različnih organizacij, med katerimi potekajo bitke nad potencialni-mi naročniki. Zato je za vsakega posameznika, družino, skupino, organizacijo in pod-jetje tako zelo pomembno oblikovanje in neprekinjeno izboljševanje lastne knjižnice s projektnimi modeli, ki omogoča hitri zagon novih projektov, uspešen zaključek aktivnih projektov in stalno zagotavljanje kakovostnih rezultatov.

Knjižnica projektnih modelov

Knjižnica s predpripravljenimi projektnimi modeli služi kot podatkovna baza za shra-njevanje projektnih elementov kot projektnih modelov. Člani projektne skupine lah-ko tako dostopajo do knjižnice glede na dodeljena dovoljenja. Po vsebini strukturira-ni projektni modeli tako vsebujejo vse ali le izbrane projektne elemente, ki so pove-zani tako, da ustvarjajo trdne projektne modele, ki se znova in znova lahko uporab-ljajo. Kdor se odloči in izbere projektni model za zagon izbranega projekta, lahko v nekaj sekundah pridobi celoten projektni model in vse povezane projektne elemente, ki so shranjeni v projektni model in so potrebni za učinkovito izvedbo projekta. Uporabnik projektnega modela lahko po zaključku projekta vnovič shrani projektni model kot svojo različico projektnega modela, ki ga je uporabil pred zagonom proje-kta. S tem uporabnik dodaja svojo izkušnjo z novo različico projektnega modela in krepi osnovo bazo projektnih modelov, ki temeljijo na konkretnih praktičnih in ne teoretskih projektnih izkušnjah. Skozi čas lahko nastanejo »popolni« projektni modeli za različne vrste projektov.

39

Zato se lahko iz enega projekta ustvari več sto projektnih modelov in iz tega več tisoč projektov modelov, ki jih lahko uporabniki izdelujejo. S pomočjo knjižnice pro-jektnih modelov se enostavno širi, izboljšuje, promovira in uveljavlja projektni način mišljenja in dela.

Zaključek

Ključ do uspešnega projektnega dela je v neprekinjenem izboljševanju in seznanjan-ju s poudarkom na vključevanju ciklične metode za izboljševanje projektnega dela. Predvsem je pomembno, da ob zaključku projekta, ko po navadi ni dovolj časa, da bi se projektna skupina ali projektni vodja še ukvarjala s projektom, saj morda že zamujajo z izvajanjem drugih aktivnosti na že aktivnih projektih. Zato je priporočlji-vo, da se ta čas, ki je namenjen izboljšanju projektnega dela, načrtuje kot del projek-ta, dokler ne postane samoumevna aktivnost vsakega projekta. Z izgradnjo knjižnice s projektnimi modeli se začne neprekinjeno izboljševanje projektnih modelov. Vsak posameznik, skupina, družina, organizacija in podjetje bo tako vedno korak pred konkurenco, s čimer se povečuje njihov dolgoročni uspeh. Poleg tega lahko knjižnica s projektnimi modeli služi kot pomoč pri izboljšanju projekta, ko gre za kakovost, inovativnost in učinkovitost, saj omogoča natančen vpogled v delovanje projekta. Iz enega projekta se lahko tako oblikuje več sto projektnih modelov in posledično zažene več tisoč uspešnih projektov. Za vsakega posameznika, skupino, družino, organizacijo in podjetje je knjižnica s projektnimi modeli ključna za stalno izboljševa-nje produktivnosti in učinkovitosti projekta ter posledično skupine, organizacija ali podjetja.

Literatura

De Bono, E., 2000. New Thinking for The New Millennium. 2nd ed. London: Penguin Books.

Kyong Won, S., 2006. Tendencies _ SADAR VUGA ARHITEKTU / Slovenia. 1st ed. Korea: Damdi.

Krames, J. A., 2008. Inside Drucker’s brain. 1st ed. London: Penguin Group.

Morten, T. H., 2009. Collaboration: How Leaders Avoid The Traps, Create Unity, and Reap Big Results. 1st ed. Boston: Harvard Business School Publishing.

40

41

Sklop B

Projekti v avtomobilski industriji

42

Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozda za kupca VW

Srečko Krušič Vodja tehnologije in razvoja kovačnice UNIOR, d. d., program Odkovki

srecko.krusic@unior.si www.unior-odkovki.com

mag. Jože Ravničan

Vodja tehnologije in razvoja mehanske obdelave UNIOR, d. d., program Odkovki joze.ravnican@unior.si

www.unior-odkovki.com

Povzetek Prispevek opisuje sinergijo kovačnice in obrata mehanske obdelave programa Odko-

vki delniške družbe Unior pri razvoju visokotehnološkega proizvoda parkirna zagoz-

da za končnega kupca Skupine Volkswagen. Predstavljene so posamezne faze proje-

kta in ključne tehnologije, ki so pripomogle k uspešnemu zaključku projekta. S tem

je bilo omogočeno, da kupec danes pridobiva zavidljivo količino proizvodov visoke

ravni kakovosti.

Ključne besede: avtomobilska industrija, projektni management, parkirna zagozda, vroče kovanje, mehanska obdelava, metoda končnih elementov.

Uvod

Delniška družba Unior je eno izmed največjih in izvozno najpomembnejših sloven-

skih podjetij. S svojimi petimi programi Odkovki, Sintra, Ročno orodje, Strojna opre-

ma in Turizem je družba zavezana visoki kakovosti, povečevanju produktivnosti in

doseganju optimalne dobičkonosnosti. Program Odkovki je najstarejši program in

osnova, iz katere se je razvil današnji Unior. Temeljna dejavnost programa je toplo

kovanje jekla, ki ga dopolnjuje še mehanska obdelava izkovkov. Več kot tri četrtine

proizvodnje tega programa je namenjene avtomobilski industriji, kjer imajo posebno

vlogo tako imenovani izkovki, ki vplivajo na varnost. Z dodano vrednostjo mehanske

obdelave program Odkovki predstavlja usmeritev v prihodnost in s tem ponuja celo-

vito rešitev kupcem na avtomobilskem trgu, katerih pričakovanja so izdelki, skladni z

najzahtevnejšimi tehničnimi predpisi in ustrezne kakovosti. S tem daje tudi jasen

odgovor na izzive po zniževanju stroškov dobavljenih izdelkov, ki so dosegljivi samo

z odgovornim vodenjem projektov in uporabo projektnega managementa.

43

Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozda

Proizvod parkirna zagozda je strojni del, ki se uporablja pri avtomatskih 6-

stopenjskih menjalnikih DSG (slika 1) v funkciji ročne zavore. Proizvod je mersko in

metalurško zelo zahteven.

Zanj je po mehanski obdelavi potrebna še površinska obdelava in ustrezna raven

čistoče. Gre za enega izmed projektov, ki smo ga razvili skupaj z našim večjim kup-

cem Skupine Volkswagen, v sinergiji kovačnice in obrata za mehansko obdelavo na

programu Odkovki.

Slika 1: Primer izkovka in končne različice proizvoda parkirna zagozda ter 6-stopenjskega menjalnika DSG, kamor se vgrajuje

Razvoj tehnologije kovanja

Prvi korak je bil usklajevanje dokumentacije s kupcem končnega proizvoda in z obra-

tom za mehansko obdelavo izkovkov. Po usklajeni dokumentaciji, torej 3D-modelu

in 2D-risbi izkovka, smo naredili terminski plan za izdelavo izkovka skupno s termin-

skim planom za mehansko obdelavo ter manjšo montažo na delu, ki je predviden za

takojšnjo serijsko vgradnjo pri kupcu Volkswagen.

V razvoju toplega kovanja smo morali izdelati vso potrebno dokumentacijo za izdela-

vo potrebnih orodij za proizvodnjo izkovka parkirne zagozde ter izdelati tehnološki

postopek za proizvodnjo. Pri tem smo uporabili programske pakete NX7.5 Siemens,

Vera CAD, Catia V5 R20, DEFORM ter interni program za spremljanje proizvodnje.

Aktivnosti so potekale v skladu s terminskim planom, ki smo ga predstavili končne-

mu kupcu.

Za potrebe izdelave tega izkovka je bilo treba izdelati vso dokumentacijo za proizvo-

dnjo potrebnih orodij za ta projekt. Orodja, ki so bila predvidena za projekt, so bila

44

izdelana v lastni orodjarni, ki je v sklopu programa Odkovki:

valjarski segmenti za vzdolžno valjanje,

utopno orodje za kovanje,

kombinirano orodje za obrezovanje in toplo kalibracijo,

orodje za hladno kalibracijo.

Izdelali so se CAD-modeli za vsa pripadajoča orodja, ki so bili osnova za izdelavo

dokumentacije za proizvodnjo in osnova za izdelavo vseh potrebnih orodij. Valjarske

segmente smo izdelali s pomočjo programa Vera CAD (slika 2 levo), s katerim dobi-

mo potrebno geometrijo za izdelavo valjarskih segmentov za vzdolžno valjanje. Geo-

metrijo smo uporabili naprej za simulacijo kovanja v programu DEFORM, kjer smo

potrdili ustreznost geometrije (razporeditev materiala) za izdelavo segmentov za

vzdolžno valjanje. Geometrija valjarskih segmentov se je korigirala na osnovi pridob-

ljenih rezultatov s programom DEFORM (slika 2 desno).

Slika 2: Izdelava valjarskih segmentov s pomočjo programskega paketa Vera CAD in simulacija preoblikovanja s pomočjo programa DEFORM

Naslednji korak je bil izdelava geometrije kovaškega orodja, ki vsebuje tri faze kova-

nja, in sicer predoblikovanje, I. fazo in končno fazo kovanja. Geometrijo smo izdelali

v programu NX7.5 in to je bila zopet osnova za simulacijo posameznih faz v simula-

cijskem programu za kovanje DEFORM. Analizirali smo posamezne faze (izpolnjenost

gravur, morebitne kovaške napake, prerazporeditev temperatur, napetosti itd.),

analizo smo opravili s predhodno ustrezno geometrijo valjanca, ki je bil izdelan v

programu Vera CAD. Glede na rezultate analize v DEFORMU (slika 3) smo naredili

manjše korekcije kovaškega orodja ter na osnovi ugodnih rezultatov simulacije pris-

topili k izdelavi programov za rezkanje kovaškega orodja.

45

Slika 3: Primeri rezultatov simulacije preoblikovanja s pomočjo programa DEFORM

Kalibrirno orodje smo izdelali na osnovi izkušenj, ki jih imamo pri podobnih projek-

tih, zato se tukaj nismo posluževali simulacije. Izdelali smo le CNC-programe za izde-

lavo orodja s pomočjo HSC-tehnologije.

Izdelavi orodij sledi preverjanje zanesljivosti orodij in preverjanje pogojev za proiz-

vodnjo vzorčne serije in nato proizvodnja vzorčne serije. Izkovek smo kovali na hid-

ravličnem kladivu Lasco HOU 400, obrezali na ekcentrski stiskalnici, predobliko pa

izvaljali na valjarskem stroju proizvajalca Emuco RW1.

Po opravljenih operacijah v toplem je sledilo čiščenje izkovkov (peskanje) in nato

hladna kalibracija ter kontrola izkovkov. Kontrola izkovkov je 100 % očna kontrola,

100 % kontrola na razpoke in 100 % magnatest kontrola.Vvse to so zahteve kupca.

Po opravljenih vseh predvidenih operacijah se izdela poročilo za predstavitev vzor-

cev kupcu. Izdela se PPAP-dokumentacija, ki je v skladu z zahtevami kupca in se mu

46

predstavi skupaj z vzorci. S tem je bil proces razvoja novega proizvoda izkovka zak-

ljučen. Sledila je odprema izkovkov za operacijo nadaljnje mehanske obdelave.

Razvoj tehnologije obdelave in montaže

Še preden so prispeli izkovki, je bilo treba pripraviti vse potrebno za mehansko

obdelavo. Pogoji so se nadgrajevali v skladu z zastavljenimi mejniki projekta, ki so

bili predhodno usklajeni s kupcem. Treba je bilo izdelati vpenjalno pripravo in se

povezati s kupci rezilnega orodja. Vpenjalna priprava se je najprej izdelala samo za

eno gnezdo, saj je v začetni fazi projekta kupec potreboval samo nekaj kosov za

meritve in homologacijo.

Največji izziv pri obdelavi je predstavljal pogoj valovitosti površine Wt £ 3 µm na

funkcionalnem delu parkirne zagozde in montažna izvrtina ranga velikosti ≈f15 mm,

ki je morala biti znotraj predpisanega tolerančnega območja po termični obdelavi.

Termični obdelavi je sledila še montaža vzmetnega zatiča. Celoten proizvod pa je

lahko imel po vseh zaključenih operacijah največ 1 mg nečistoče. Skratka zahteve, ki

so za nas predstavljale dodaten izziv in še boljšo organiziranost kot običajno.

Vpenjalna priprava skupaj s stebri se je pripravljala za obdelavo na horizontalnem

obdelovalnem centru Mori Seiki NH5000. Kot že pri izdelavi 3D-modelov v kovačnici

smo se tudi tukaj posluževali programskega paketa NX7.5. Po izdelanih CAD-

modelih je sledila izdelava in nato vezava hidravlike za vpenjalni sistem (sliks 4

levo).

Slika 4: Sistem vpetja s hidravlično vezavo in iskanje optimalnih režimov frezanja za

dosego valovitosti

47

V vmesnem času se je na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani testiralo tudi rezilno oro-

dje (slika 4 desno) in najprimernejši sistem vpetja rezilnega orodja za dosego

predpisane hrapavosti ob še vedno stroškovno sprejemljivih rezalnih režimih in

stroških rezilnih materialov. Izvedena študija je bila osnova za izbor ustreznega re-

zilnega orodja in izdelavo CNC-programa obdelave.

Prav tako je bilo treba pripraviti vso dokumentacijo za spremljanje meritev in zago-

tavljanje kakovosti. Najprej se je izdelal nadzorni plan, na osnovi katerega se je v

nadaljevanju naredil kontrolni plan s pripadajočimi frekvencami meritev. Izdelala so

se tudi ustrezna QS in delovna navodila za ravnanje z novimi merilnimi instrumenti.

Ko so bili zagotovljeni vsi pogoji, se je pričela izdelava vzorcev, ki je potekala v tes-

nem sodelovanju z merilnico, saj je bilo potrebnih kar nekaj korekcij, preden smo

odpravili vsa merska neskladja. Sledila je termična obdelava. Ker nimamo lastnih

kapacitet, smo se poslužili outsourcinga. Praksa kaže, da po termični obdelavi vedno

prihaja do določenih deformacij, zato smo vzorce ponovno izmerili in skušali izluščiti

nekatere vzporednice, ki smo jih nato uspešno uporabili pri mehanski obdelavi – vse

to za doseganje ustrezne stabilnosti in sposobnosti procesa, ki je eden od ključnih

dejavnikov za ustrezno zagotavljanje kakovosti proizvoda in zadovoljstva kupca.

Nazadnje je sledila montaža vzmetnega zatiča. Poslužili smo se ročne izvedbe, saj še

v tej fazi projekta ni bilo potrebe po hitrejšem, avtomatiziranem sistemu.

Po vseh opravljenih operacijah je sledila izdelava PPAP-poročila. V podjetju se poslu-

žujemo predvsem dokumentacije po ISO/TS, kupec VW pa je razvil tudi svoj sistem,

imenovan BeOn (Bemusterung Online). Tako smo vsa dokazila v zvezi z izdelavo

vzorcev distribuirali na strežnik v omrežje, kjer je dosegljiv vsem, katerih se tiče

homologacija omenjenega proizvoda.

Projekt se je nato nadaljeval z auditom kupca. Pri tem gre za celovit pregled izdelave

proizvoda od faze nabave osnovnega materiala, vmesne faze izdelave do končne

odpreme h kupcu. Audit po navadi traja 2–3 dni in se zaključi s spiskom še nedokon-

čanih aktivnosti in terminskimi roki za njihovo odpravo. Nekatere faze projekta se

48

nato ponavljajo v odvisnosti od kakovosti izdelanih vzorcev in zahtev kupca, vseka-

kor pa je vsaka naslednja korak bliže k zagotavljanju serijskih pogojev.

Naslednje faze projekta so se tikale predvsem odpravljanja pomanjkljivosti v fazi

izdelave vzorcev in zagotavljanja pogojev za povečanje kapacitet obdelave. Tako

smo se ukvarjali še:

s pogodbami in investicijo za nabavo namenskega stroja in novega obdeloval-

nega centra,

s postavitvijo tehnologije za namenski stroj in širjenjem vpenjalnih mest za

OC,

z zagotavljanjem ustreznih kapacitet za termično obdelavo in medsebojno

logistiko,

z načinom za zmanjšanje skupne količine nečistoče na proizvodu,

z investicijo v montažni stroj z ustrezno senzoriko in varnostnimi zahtevami,

z ustrezno kakovostjo in ponovljivostjo vhodnih materialov (izkovka, zatičev

itd.) in

z označevanjem, pakiranjem in zagotavljanjem antikorozivnosti pred dokonč-

no montažo na liniji VW.

Zaključek

Uporaba projektnega načina dela je omogočila, da smo projekt uspešno izpeljali do konca, kajti danes se ta proizvod dobavlja v velikih serijah. Takšen način dela je danes v avtomobilski industriji že nuja, saj smo nenehno izpostavljeni časovnim in stroškovnim pritiskom. Poleg tega pa smo v projekt vstopili z doslednim in zahtev-nim kupcem, kjer smo morali biti vedno v koraku z njegovimi tehnično-tehnološkimi zahtevami. Vendar aktivnosti še zdaleč ni konec, kajti zagotavljanje kontinuirane proizvodnje in točnosti terminov odpreme zahteva nenehen trud in organiziranost, ki jo lahko črpamo iz znanja projektnega managementa.

S takšnim pristopom in organiziranostjo lahko vsakršne tehnološke izzive obrnemo sebi v prid in na ta način pridobivamo konkurenčno prednost, ki edina omogoča brezskrben korak v prihodnost na trgu avtomobilske industrije.

49

Viri

Fluhrer, Jeffrey, I.: DeformTM 3D Version 6.0 User´s Manual, I.izd., Scientific Forming Technologies Corporation Columbus, Ohio, 2006, p. p. 43220.

Eratz, Hermann, Lohmöller, Gerhard, I.: Volume-exact reducer roll analysis on CAD Data Base- Technical Manual, I.izd., ERATZ-Engineering, Germany, November 2001, D-44229 Dortmund.

http://www.volkswagen.si/ve_o_volkswagnu/inovacije_tehnika/pogon_podvozje/6_stopenjski_menjalnik_ds

g/6_stopenjski_menjalnik_dsg/

Kopač, Janez, Pušavec, Franci, Mijušković, Goran, Rotar, Vinko: Poročilo o opravlje-nih aktivnostih na obdelavi odkovkov – Rasthebel, Fakulteta za strojništvo, Laborato-rij za odrezavanje, Oktober 2009, Ljubljana.

50

Avtomobilske industrije si brez vzvratnega inženirstva ne moremo več predstavljati

Luka Botolin, Samo Gazvoda

TECOS Sveta avtomobilizma, motociklizma in letalstva si danes ne moremo predstavljati brez najnaprednejših tehnologij, med katere sodijo tudi optično 3D-skeniranje, vzvratno inženirstvo in optične 3D-meritve. Omenjene tehnologije so na našem trgu že lep čas. Pred dobrimi 9 leti smo jih pod blagovno znamko digiCEN z nakupom v svetu vodilne opreme na slovenski trg vpeljali na TECOS-u. Za hitro ponazoritev omenjenih storitev nam dobro služi slika 1, ki prikazuje koncept vzvratnega inženirstva. Pri vzvratnem inženirstvu za razliko od običajne poti do 3D-modela proizvoda pridemo preko fizičnega objekta, ki ga skeniramo (digitaliziramo) in nato računalniško obdelamo v želeno obliko (diskreten poligonski, volumski ali površinski model, ki z visoko natančnostjo posnema obliko fizičnega izdelka).

Slika 1: Shematsko prikazan potek dela pri vzvratnem inženirstvu

51

Ključni del opreme za vzvratno inženirstvo je 3D-skener. To je naprava, ki trirazsežno zajema podatke fizičnih objektov in jih zapisuje v urejeni digitalni obliki. Poznamo več vrst naprav, za najbolj fleksibilne, robustne in natančne pa so se izkazali optični sistemi na belo oz. modro svetlobo, ki omogočajo hiter zajem celotnih površin, spro-tno kontrolo natančnosti zajemanja podatkov in neprekosljivo točnost na celotnem razponu od majhnih do velikih območij skeniranja. Slika 2: Optični 3D-skener na modro svetlobo ATOS podjetja GOM iz Braunschweiga Bistvo za kakovostno vzvratno inženirstvo je kakovosten zajem podatkov, torej 3D-skeniranje. S točnim popisom fizične 3D-oblike dobimo diskreten poligonski model (slika 3) – referenco, ki jo lahko vedno uporabimo za kontrolo končnih podatkov, saj lahko izvorno stanje zelo preprosto arhiviramo. V veliko primerih je poligonski model tudi končen model (meritve, neposredna izdelava po RP- in drugih postopkih itd.), pogosto pa ga z bolj ali manj avtomatiziranimi postopki pretvorimo v matema-tično zapisane volumske ali površinske CAD-modele. Slika 3: Del diskretnega poligonskega (STL) modela Širok spekter uporabe v avtomobilski industriji Ravno avtomobilska industrija, kot tudi v mnogih drugih primerih, je bila gonilo raz-voja naprav za 3D-skeniranje in programske opreme za obdelavo skeniranih podat-

52

kov. V začetku so se tovrstni sistemi uporabljali zgolj pri oblikovanju zunanje podobe avtomobila, ki je bilo sestavljeno iz računalniškega modeliranja in ročnih dodelav fizičnih modelov. Tehnologija 3D-skeniranja je bila ključna pri prenosu popravkov mojstrov modelarjev nazaj v računalniške 3D-modele. Danes je področje uporabe izredno široko. Oprema je postala hitra, robustna in zanesljiva, tako da se čedalje več uporablja za 3D-meritve. Dosegljive natančnosti so tudi pod 0,01 mm. Prednosti zlasti pridejo do izraza pri kontroli prostih površin, ki je z drugimi metodami zelo zamudno opravilo. Na TECOS-u tako za avtomobilsko indu-strijo opravljamo predvsem 3D-meritve odlitkov in plastičnih kosov, tudi serij. Metoda je namreč standardizirana in je priznana tudi od vseh večjih avtomobilskih izdelovalcev. Zlasti je primerna za meritve prvih kosov iz orodij, ko še ni na voljo merilnih priprav (slika 4). Slika 4: Barvna skala odstopkov gonila nam daje veliko boljši vpogled v bodisi toč-nost izdelave, če gre za kontrolo proizvodnje, bodisi stopnjo obrabljenosti, če se objekt skenira zaradi vzdrževanja ali analize funkcionalnosti Tipično uporabo v vzvratnem inženirstvu prikazuje slika 5. Za ta projekt smo skenira-li ročno narejeno kapo avtobivalnika, ki je priznani oblikovalki nato služila za izdela-vo vizualno atraktivnega, a vseeno funkcionalnega izdelka. Kar nekaj projektov je bilo tudi na zajemanju geometrije orodij brez dokumentacije. V tovrstnih primerih so naročniki po navadi morali izdelati manjše ali večje spre-membe na orodju. Zanimiv primer uporabe je tudi skeniranje notranjosti avtomobi-lov zaradi izdelave raznih dodatkov po meri. Za eno izmed slovenskih podjetij smo izvedli kar nekaj takih projektov.

53

Slika 5: Skeniranje ročno izdelane kape bivalnika (Adria mobil) Ta tehnologija je zelo primerna za projekte predelave serijskih avtomobilov. V Slove-niji je slednja industrija relativno močna in tudi pri nas smo izvedli kar nekaj projek-tov. Bistvena prednost je zajem točne oblike priključnih mest, s čimer se drastično skrajša postopek vgradnje, kar dokazujejo pričevanja naročnikov. Primer je podjetje Medicop, za katerega smo skenirali streho transporterja VW, ki jo je nujno predelati (med drugim zvišati stojno višino), da se predelano vozilo lahko uporablja za potre-be policije, gasilcev in reševalcev. Medijsko odmeven je bil projekt izdelave super športnega avtomobila Renovatio 1 (slika 6). Prva različica lupine avtomobila je izdelana popolnoma ročno. Zaradi potre-be po kasnejših dodelavah in izdelavi serij avtomobila je avtor naročil 3D-skeniranje zunanje oblike. Skenirali smo celotno zunanjost, zaradi večje točnosti rezultatov smo pri tem projektu uporabili tudi fotogrametrijo, tj. postopek zelo natančnega zajema glavnih referenčnih točk, ki nam omogoča dosego nazivne točnosti 3D-skeniranja tudi pri večjih objektih. Slika 6: Priprave na skeniranje Renovatia 1 (a) in rezultat skeniranja (b) (Maromi car, d. o. o.)

a) b) Vzvratno inženirstvo v motociklizmu in motošportu Individualizem in unikat sta pojma, ki zelo dobro popišeta industrijo motošporta, če

54

jo lahko tako imenujemo. Praktično vsak dirkač ima svoje želje in razumevanje jekle-nega konjička, posledično si tudi dva nista med seboj enaka. Osnova so pogosto serijski avtomobili, zaradi varovanja konkurenčnih prednosti pa je nemogoče priti do dimenzijsko ustreznih 3D-modelov, ki so nujno potrebni za kakovostne predelave in nadgradnje. Sodelovali smo tako pri modifikacijah zunanje karoserije kot tudi pri izboljšavah v motorju in pogonski verigi na sploh. Slika 7 prikazuje predelavo vetrobranskega stekla serijskih motociklov v višjo izved-bo, ki voznika pred vetrom ščiti veliko bolje kot originalno steklo. Ostale rešitve, ki smo jih izpeljali, vključujejo predelave aerodinamičnih elementov karoserije, modeli-ranje plastičnih ali karbonskih zaščitnih pokrovov motorja ali menjalnika, posneman-je uspešnih ročnih dodelav agregatov za namene multiplikacije (znižane glave motorja, izboljšave na batih ipd.). Slika 7: Modifikacija serijskega vetrobranskega stekla motocikla (4Race) Slika 8: Predelava glav motornih agregatov; levo predelana glava, desno računalniški model vrha bata (Diverse design, Berto Camlek)

55

Slika 9: Originalni agregat motorja Y-R1 in na novo izdelani del vstopnika zraka zanj (4Race)

Zelo zanimiv projekt je bilo sodelovanje pri izdelavi super lahkih karbonskih platišč za super športna vozila (Ferrari, slovenski projekt Renovatio idr.). Za osnovo smo vzeli aluplatišče Ferrarija 430 najboljše slovenske voznice Nine Jerančič. Najprej smo platišča skenirali, nato pa na osnovi dobljenih podatkov izdelali zunanji del, na kate-rega nalega pnevmatika in notranje pesto, preko katerega se celotno kolo pritrdi na avto. Kraki platišča so nam služili zgolj za maksimalne gabarite predvsem notranjosti platišča, da ne bi prišlo do drsanja zavornih kolutov. Kraki so bili izdelani povsem na novo, z novim dizajnom in prilagojeni tako, da ustrezajo tehnologiji izdelave karbon-skih platišč. Slika 10: Vzvratno inženirstvo tekmovalnih platišč, katerih 3D-model bo služil za osnovo novim karbonskim platiščem (Rotoboks)

Aplikacije v letalski industriji Naši dimenzijsko gledano največji projekti so bila 3D-skeniranja treh športnih letal, med katerimi je največja širina preko kril več kot 18 m. Nameni skeniranja so bili povsem različni. Za enega smo naredili celotno vzvratno inženirstvo (na osnovi ske-niranih podatkov je bil izdelan površinski CAD-model z vsemi priključnimi merami), pri drugem (slika 11) je bil namen 3D-skeniranja predelava dvosedežnega v štirise-dežno letalo, pri tretjem smo vključeni kot razvojni partner. Pri slednjem gre za pro-

56

jekt ONE. Sodelovali smo predvsem v fazi oblikovanja posameznih komponent letala kot tudi pri nekaterih tehničnih rešitvah (slika 12). ONE je lansko leto tudi poletel, sedaj pa zanj pripravljamo podrobno tehnično dokumentacijo. Slika 11: 3D-skeniranje obstoječega stanja letala za predelavo iz dvo- v štirisedežno izvedbo; slika prikazuje postopek fotogrametrije (Fanell) Slika 12: Sodelujemo pri razvoju letala ONE; levo računalniški sestav, desno prototip ONE v gibanju (C2P)

Za konec dodajmo, da so dandanes potrebe po uporabi najnovejših tehnologij v avtomobilski, motociklistični in letalski industriji ne samo želja, ampak nuja, če ne želiš, da te prehitijo drugi. Slika 13 prikazuje lep primer sodelovanja slovenskih stro-kovnjakov, ki pri izdelavi svojih izdelkov uporabljajo optični skener ATOS.

57

Slika 13: Sodoben motocikel Y-R1 s kar nekaj prilagojenimi dodatki (karbonski pokro-vi motorja, spojlerji, karbonska platišča, »double bubble« vetrobransko steklo, tita-nov izpuh idr.) (Diverse design, 4Race, Rotoboks, Akrapovič)

Razvoj električne pomožne zavore 2. generacije

Dr. Andrej Kostanjevec Cimos, d. d.

andrej.kostanjevec@cimos.eu

Martin Tolar Domel, d. d.

Boris Bramšak

Iskra ISD – PLAST, d. o. o. Povzetek V prispevku je opisan projekt razvoja električne pomožne zavore, ki je vgrajena na zavorni čeljusti glavnih zavor. Električna pomožna zavora je mehatronski sistem, ki v vozilu opravlja varnostno funkcijo, zato je razvoj vključeval veliko testiranj in valida-cij, kajti razvoj varnostnih sistemov brez poglobljenega razumevanja delovanja in interakcije z ostalimi sistemi v vozilu ni sprejemljiv. Projekt je nazoren primer, do katere faze lahko podjetje, ki je sicer uveljavljen dobavitelj v avtomobilski industriji na drugih področjih, privede razvoj podobnih mehatronskih sistemov brez podpore OEM-ov ali uveljavljenih dobaviteljev zavornih sistemov Tier 1. Ključne besede: električna pomožna zavora, mehatronski sistem, vozilo, varnost. Abstract In this paper R & D process of Electric parking brake mounted on the caliper is pre-sented. Electric parking brake is a mechatronics system with safety function in vehi-

58

cle. Consequently its R&D process involves many testing and validation, because development of safety vehicle systems is not acceptable, without deep knowledge about its operation and interaction with other vehicle systems. Project represents a clear example for development level that can be achieved for similar mechatronics systems without the OEM or Tier 1 supplier of braking systems support, by a car sup-plier, which is not recognized as developer of mechatronics systems. Keywords: electric parking brake, mechatronics system, vehicle, safety. Uvod

V prispevku je opisan projekt »Električna pomožna zavora 2. generacije – EPZ2«, ki je bil izveden v preteklih dveh letih in pol. Namen projekta EPZ2 je bil razviti, preve-riti zanesljivost, izdelati in testirati prototip električne pomožne zavore 2. generacije, tj. pomožne zavore z električnim aktuatorjem, vgrajenim neposredno na čeljusti glavne zavore. Električna pomožna zavora (EPZ) je pomožna zavora na osebnem vozilu, ki jo upravljamo preko električnega stikala oz. je njeno delovanje samodejno glede na stanje vozila/aktivnosti voznika. Omogoča samodejno aktivacijo (pri zapus-titvi vozila, na klancu, pred križiščem ipd.), samodejno deaktivacijo (pomoč pri spel-jevanju na klancu), varno zaviranje (simulacija ABS) ob okvari glavnega (hidravličnega) zavornega sistema in več svobode pri oblikovanju sredinske konzole zaradi odsotnosti ročice, ki jo potrebujemo za upravljanje mehanske pomožne zavo-re. Pri projektu so sodelovali Cimos, d. d., kot nosilec projekta in koordinator, družbi Domel, d. d., in Iskra ISD-PLAST, d. o. o., kot partnerja ter tudi več zunanjih partner-jev in izvajalcev, med drugim ATech elektronika in razvojni centri CRV, TECES in CTD Fakultete za strojništvo Univerze v Ljubljani. Podjetje Domel, d. d., je v projektu pokrivalo kompleten razvoj električnega aktuatorja – elektromotorja, Iskra ISD-PLAST, d. o. o., pa vse elemente iz plastike – prenosnik moči in njegovo ohišje z inte-griranim prostorom za vgradnjo aktuatorja, zunanjimi pritrditvami na zavorno čel-just in nastavkom za električni konektor. Projekt EPZ2 je delno financirala Evropska unija, in sicer iz Evropskega sklada za regionalni razvoj. Operacija se izvaja v okviru Operativnega programa krepitve regionalnih razvojnih potencialov za obdobje 2007–2013 razvojne prioritete 1: Konkurenčnost podjetij in raziskovalna odličnost, prednostne usmeritve; ter 1.1: Izboljšanje konkurenčnih sposobnosti podjetij in razi-skovalna odličnost.

Izhodišča

Cimos je prisoten na trgu klasičnih pomožnih zavor za osebna vozila, kjer igra v EU pomembno vlogo (tržni delež v letu 2010 znaša 13 %). Projekt EPZ2 predstavlja 2.

59

korak v Cimosovi strategiji razvoja na področju zavornih sistemov. V prvi fazi (EPZ1 – električna pomožna zavora 1. generacije) smo do prototipne faze razvili izvedbo električne pomožne zavore, ki se vgradi na položaj ročice klasične pomožne zavore. Vodilo pri njenem razvoju je bila možnost enostavne menjave klasične ročice pomo-žne zavore z EPZ kot opcijska oprema, kompaktnost in zmogljivostna superiornost v primerjavi z obstoječimi rešitvami. Projekt je bil zaključen leta 2008 z vgradnjo v testno vozilo, s katerim smo opravili preko 40.000 km brez kritičnih napak. V drugi fazi, ki jo označujemo kot EPZ2, gre za električno pomožno zavoro, ki je integrirana v zavorno čeljust glavnih zavor. V tretji fazi pa želimo EPZ vgraditi na celotno zadnjo obeso, ki bi bila razvita in narejena v Cimosu. Slika 1: EPZ2 v osebnem vozilu

Izvedba

Analiza obstoječega stanja

EPZ2 je mehatronski sistem, ki v vozilu opravlja varnostno funkcijo. Cimos je uveljav-ljen razvojni dobavitelj mehanskih elementov in podsklopov za vozila vseh večjih

60

OEM in kot tak ni prepoznan kot razvojni dobavitelj mehatronskih sistemov, zato je bilo v prvi fazi projekta največji izziv pridobiti zvezek zahtev, saj OEM-i informacij ne želijo posredovati v želenem obsegu. Pri izdelavi zvezka zahtev smo se oprli na obstoječe znanje razvoja mehanskih pomožnih zavor, informacije v digitalnih medi-jih in testiranja. Zlasti testiranja so bila zelo podrobna, saj smo testirali vse obstoječe izvedbe EPZ2, ki so vgrajene v serijska vozila. Te izdelujeta le dva proizvajalcev oz. eden, če se omejimo na vozila, ki se prodajajo v EU, in to je TRW.

Testiranje obstoječih EPZ2 smo izvedli tako v vozilih (funkcionalnosti, zmogljivost) kot na različnih preizkuševališčih za celoten sistem (zmogljivost, hrup) ali le za posa-mezne elemente (analiza materialov, električnih in mehanskih karakteristik idr.). Podrobneje smo analizirali tudi elemente glavnega zavornega sistema (zavorno čel-just, zavorne obloge), saj so neposredno povezani s funkcionalnostjo EPZ2. Osnovna zahteva pri vgradnji oz. integraciji EPZ2 na glavni zavorni sistem je, da se zmogljivost in zanesljivost glavnega zavornega sistema ne smeta zmanjšati. Slika 2: Primer meritve zmogljivosti vozila EPZ A4 v klimatski komori in rezultati vpli-va temperature na čas zategovanja

61

Slika 3: Raztros togosti v odvisnosti od variante čeljusti in zavorne obloge ter od debeline zavorne obloge

Zaradi svoje varnostne funkcije in povezanosti z glavnim zavornim sistemom so zah-teve EPZ2 po zanesljivosti delovanja zelo visoke. Zanesljivost kritičnih sistemov v vozilu in drugih prevoznih sredstvih (letalska industrija, industrija tirnih vozil idr.) opredeljuje standard WD26262. EPZ2 je največkrat klasificirana v razred ASIL C.

Konceptna rešitev

Glavni cilj projekta je bil razviti EPZ2, ki bo superiorna glede na konkurenčne rešitve v vsaj eni merljivi kategoriji in primerljiva v ostalih. Po analizi obstoječega stanja smo zaključili, da kot glavno kategorijo izpostavimo tehnične zmogljivosti oz. nižjo vred-nost električnega toka pri želeni zavorni sili. Zakaj? Ker je bila previsoka vrednost električnega toka identificirana kot ena izmed glavnih ovir na poti integracije elektri-čne pomožne zavore z glavnim zavornim sistemom v smislu krmiljenja oz. integracije krmilnika EPZ s krmilnikom ABS/ESP. Dejstvo je namreč, da vse več funkcij EPZ pre-vzema glavni zavorni sistem, na trgu pa v tem trenutku še ni serijsko vgrajene rešit-ve z omenjeno integracijo. Za znižanje vrednosti električnega toka je bilo treba povečati skupen izkoristek siste-ma. Raziskovali smo v več smereh. Tako smo analizirali možnosti na elektromotorju, gonilu in elementu za generiranje sile – potisniku. Ideja, pri kateri bi drsno trenje v

62

potisniku nadomestili s kotalnim trenjem, se je v fazi teoretičnih izračunov izkazala kot najučinkovitejša in najbolj izvedljiva. To pa je za sabo potegnilo nesamozapor-nost sistema, kar smo želeli rešiti z mehanizmom, ki bi potreboval minimalno energi-jo za vklop in izklop. Razvoj je tekel vzporedno na dveh variantah mehanizma: na mehanski zavori in elektromagnetni sklopki. Za validacijo konceptnih rešitev smo uporabljali različne analitične metode, od bolj ali manj kompleksnih matematičnih izračunov za opis fizikalnih pojavov (statika, dinamika, elektrika) do uporabe programskih orodij, ki omogočajo izračune z meto-do končnih elementov (trdnost, lastne frekvence, elektromagnetni izračuni idr.), ter meritve, ki smo jih izvajali na prototipnih elementih in sestavih na različnih preizku-ševališčih. Pri postavitvi in preverjanju zanesljivosti konceptnih rešitev se je pokazala mehat-ronska narava sistema EPZ2, saj je za dobro uravnoteženje vseh elementov v sesta-vu potrebno znanje z zelo različnih področij: od strojništva, elektrotehnike in elek-tronike do zelo specifičnih znanj s področja tribologije. Tu smo si pomagali tudi z zunanjimi partnerji iz Univerze v Ljubljani in različnimi specializiranimi podjetji. Slika 4: Rezultat simulacij za določitev optimalne kombinacije prestave gonila in kon-strukcije DC-elektromotorja (višina paketa v rotorju in števila ovojev) pri izbrani izve-dbi potisnika

63

Slika 5: Meritev za določitev koeficienta kotalnega trenja v potisniku

Prototip EPZ2

Po določitvi konceptne rešitve in preverjanju zanesljivosti delnih rešitev smo pripra-vili delavniško dokumentacijo za izdelavo prototipov. Sledila je izbira izdelovalnih tehnologij, izdelava orodij in izdelava prototipov. V tej fazi smo definirali tudi želene funkcionalnosti EPZ2 v testnem vozilu. Za testno vozilo smo izbrali vozilo AUDI A4, saj je imelo ob nakupu vgrajeno najnovejšo različico EPZ2 proizvajalca TRW. Pri tem smo skušali izbrati funkcionalnosti in delovanje tako, da smo po naši oceni združili najboljše, kar je trenutno prisotno na tržišču. V ta namen smo izvedli testne vožnje in podrobneje analizirali več kot 30 modelov osebnih vozil z vgrajeno EPZ. Zahteve so bile posredovane v podjetje Atech, d. o. o., ki je v celoti razvilo krmilno enoto. EPZ2 v vozilih deluje v tesni povezavi z ostalimi sistemi, zlasti s sistemom ABS/ESP, s katerim komunicira preko CAN-protokola, nekaj pa je tudi klasičnih analognih pove-zav. Ustrezni podatki so bili za testno vozilo pridobljeni z metodo obratnega inženir-stva. Končni prototip je predstavljen na spodnji sliki.

64

Slika 6: Prototip EPZ2

Primerjava s konkurenco

Če si ogledamo nekaj primerjav z najboljšo obstoječo izvedbo EPZ2, je jasno, da smo po tehnični plati dosegli zastavljene cilje, saj je vrednost maksimalnega električnega toka za dosego ciljne zavorne sile v iznosu 20kN skoraj 2-krat nižja. Izboljšali smo tudi odzivnost sistema in področje delovanja, saj sistem deluje z naziv-nimi zmogljivostmi tudi pri najnižji zahtevani napajalni napetosti. Prototip EPZ2 je nekoliko težji od najboljše konkurenčne rešitve, a ocenjujemo, da lahko z optimizaci-jo konstrukcije skupno maso znižamo. Ocenjujemo, da bi bila v serijski izvedbi enota tudi cenovno konkurenčna. Po prvih ocenah je življenjska doba naše enote vsaj primerljiva, če ne daljša od življenjske dobe konkurenčnih enot.

65

Slika 7: Primerjava s konkurenco

66

Prototip električne pomožne zavore je vgrajen v testno vozilo Audi A4. Delovanje EPZ2 je polno funkcionalno oz. še več. V testno vozilo smo implementirali nekatere funkcionalnosti EPZ2, ki jih v serijski izvedbi vozila sploh še ni na trgu. Gre pa za samodejno aktiviranje EPZ pri različnih pogojih vožnje v vozilu, ki je opremljeno s sistemom stop/start. Slika 8: Prototip EPZ2, vgrajen v testno vozilo

67

Zaključek

Delo na EPZ2 še ni zaključeno v celoti, saj nas čaka še dokončna preveritev zaneslji-vosti druge serije prototipov, v katerih smo skušali odpravili identificirane pomanj-kljivosti prve serije. V projekt je celoten tim vložil veliko časa, dela in dobre volje. Lahko smo ponosni na doseženo. Ocenjujemo, da EPZ2 poznamo dovolj dobro, da lahko aktivno pričnemo s trženjskimi aktivnostmi. Zagotovo bomo morali vložiti veli-ko energije, da bomo kupce prepričali, da znamo kakovostno narediti tudi ta za var-nost avtomobila izjemno pomemben element.

Vir

Projektna dokumentacija/interni arhiv podjetja

68

Sklop C

Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev

69

Mladi projektni managerji Rok Petje, mag. ekon. in posl. ved

petje@siol.net Sekcija Mladi projektni managerji deluje pod okriljem Slovenskega združenja za pro-jektni management. Prvi začetki podmladka segajo v leto 1998, ko so se pojavila prva razmišljanja o tovrstnih projektih in sodelovanju študentov pri dejanskih proje-ktih. Ideje so kmalu prerasle v praktično delo. V naslednjih letih so se namreč počasi raz-vili trije regijski odbori, ki so pričeli z izvajanjem projektov v Ljubljani, Mariboru in Cerknici z okolico. Zaradi številnih uspešno izvedenih projektov v preteklih letih je MPM postal uveljav-ljen in prepoznaven partner številnih podjetij, ki s sekcijo vsako leto uspešno sodelu-jejo. MPM postaja vse bolj priljubljen pri študentih, ki se vedno bolj zavedajo, da so tovrstne izkušnje za njih prednost pri iskanju službe po končanem študiju. Mnogi nekdanji člani MPM tako že sedaj zasedajo pomembne funkcije v podjetjih, ki so v njih ravno skozi delovanje v MPM prepoznala potencial in jim ponudila možnost dokazovanja in zaposlitve.

Delovanje sekcije Mladih projektnih managerjev

Na sliki 1 smo grafično prikazali smisel delovanja MPM-ja, ki deluje kot nekakšen povezovalec med podjetji in študenti s pomočjo projektov. Naloga MPM-ja je koor-dinacija in nudenje strokovne pomoči študentom, da se uspešno povezujejo s podje-tji iz različnih panog. Študenti na eni strani pridobijo praktične izkušnje, stik s podje-tij ter se med seboj spoznavajo in mrežijo. Na drugi strani pa podjetja na takšen način pridobivajo nove in sveže ideje, ki jih lahko uporabijo pri svojem poslovanju, spoznavajo nove (potencialne) kadre in imajo na ta način pripravljene nove projek-te, ki jih študenti pripravijo in (ali) tudi izvedejo v praksi.

70

Slika 1: Grafični prikaz delovanja MPM-ja

Projekti MPM

Mladi projektni managerji izvajajo projekte na različnih področjih in za različna pod-jetja. Tako je med dosedanjimi projekti mogoče zaslediti organizacijske projekte, kot so delavnice, srečanja, forumi in konference, ter na drugi strani popolnoma tehnične in inovativne projekte, pri čemer gre za izdelavo dejanskih proizvodov in storitev ter tudi sodelovanje pri raziskavah trga, pripravi elaboratov in udeležbe na tekmovanjih. V zadnjih treh letih sta bila zelo aktivna dva odbora, in sicer so študenti v Ljubljani in Mariboru skupaj pripravili več kot 20 različnih projektov. V študijskem letu 2009/2010 so najbolj odmevali predvsem Projektni dnevi 2010, ki so se odvijali na Ekonomsko-poslovni fakulteti in navdušili vse udeležence in obiskovalce. Drugi pomemben organizacijski projekt, pri katerem je sodeloval MPM, pa je bil Projektni forum 2010 v Velenju, lokalni odbor Ljubljana pa je izvedel motivacijski vikend za študente. V omenjenem študijskem letu je MPM uspešno sodeloval še s podjetjema Radenska in BSH; za slednje so v sklopu sodelovanja razvili izboljšani gnetilec. V preteklem študijskem letu so se študenti MPM udeležili ekskurzije v Bruselj, v sodelovanju z Gorenjem je potekal tehnični projekt. V Ljubljani so izvedli modno revijo, v spomladanskih mesecih pa so v Portorožu sodelovali pri organizaciji Projek-

71

tnega foruma 2011. V letošnjem letu se aktivno pripravlja Projektni forum 2012, ekskurzija v Strasbourg ter še nekateri drugi projekti. Krajši seznam nekaterih projektov 2009–2012:

Projektni dnevi 2010

Projektni forum 2010, 2011 in 2012

Turistična kmetija Košec

Radenska – raziskava tržišča

BSH – uvajanje novega izdelka

tekmovanja/delavnice

motivacijski vikend

modna revija

ekskurzija v Bruselj

ekskurzija v Strasbourg

Gorenje Premium

dan projektnega managementa

tekmovanja/delavnice

ekskurzija po Sloveniji

Zakaj MPM?

V današnjih časih, ko je trg delovne sile zelo zasičen, je mladim diplomantom zelo težko dobiti primerno službo. Podjetja poskušajo v množici ponudb izbrati kader, ki izstopa. Izberejo diplomante, ki so drugačni in boljši. MPM pa svojim članom omogoča prav to, da postanejo drugačni in boljši ter da izstopajo iz množice. Skozi študij in sodelovanje v okviru MPM študentje pridobijo praktične izkušnje na projektih. Študenti skozi delo na projektih navezujejo stike s podjetji in tako laže pridobijo zaposlitev po končanem študiju, saj jih podjetja nato tudi poznajo. Člani MPM prihajajo iz različnih fakultet, kar študentom omogoča navezovanje sti-kov tudi s svojimi kolegi, in nemalokrat se zgodi, da takšno sodelovanje v naslednjih letih preraste tudi v poslovno sodelovanje. Študentom in članom MPM je omogočen tudi lažji dostop do članov ZPM, ki z veseljem nudijo strokovno pomoč pri pripravi projektov in razreševanju dilem in vprašanj.

Kot ključne razloge za članstvo v MPM lahko navedemo:

vpeljevanje teorije v prakso

pridobitev praktičnih izkušenj

72

sodelovanje s podjetji

navezovanje stikov

sodelovanje na projektih

timsko delo

ogled podjetij, projektov

ekskurzije

možnosti ugodnejšega certificiranja

strokovna podpora ZPM

Kontakti

Vse informacije, ki so povezane z delovanjem sekcije Mladih projektnih managerjev,

so dostopne na uradni spletni strani na spletnem naslovu www.mpm.si.

Slovensko združenje za projektni management

dr. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

igor.vrecko@uni-mb.si

Slovensko združenje za projektni management (ZPM) je neprofitna organizacija, ki vzpodbuja razvoj projektnega managementa v Sloveniji in prispeva k razvoju tega področja v svetovnem merilu. Svojim članom zagotavlja strokovni in osebni razvoj ter jim s storitvami in informacijami omogoča kakovostnejše sprejemanje strateških in projektnih odločitev. Je član in nacionalni predstavnik v največjem in najpomembnejšem evropskem zdru-ženju za projektni management – International Project Management Association (IPMA). ZPM je bil ustanovljen 9. 12. 1992 in skoraj istočasno sprejet v IPMA. Delo-vanje in prepoznavnost ustanoviteljev ter prvih članov združenja sta se na področju projektnega managementa pričela že dolgo pred samo ustanovitvijo združenja, saj so bili vsi ustanovitelji že mnogo let individualni člani IPMA in so neposredno sodelo-vali s tem združenjem. To sodelovanje sega v sedemdeseta leta in je prve rezultate dalo že v osemdesetih letih, ko so skupaj z IPMA (tedaj še INTERNET) v Cankarjevem domu organizirali dva mednarodna posveta na temo projektnega managementa. Prvi predsednik združenja in osrednji pobudnik za njegovo ustanovitev je bil prof. dr. Anton Hauc, ki je skoraj 10 let uspešno vodil združenje in vzpodbujal njegov razvoj.

Združenje je bilo ustanovljeno, da:

preučuje in raziskuje področje projektnega managementa ter članom združenja

73

omogoča izmenjavo izkušenj s tega področja;

oblikuje in razvija lik projektnega managerja in drugih strokovnjakov projektnega managementa;

uveljavlja stroko projektnega managementa in poklica projektni manager v Slo-veniji;

uveljavlja in oblikuje etična načela v projektnem managementu. Združenje za realizacijo osrednjih namenov izvaja naslednje naloge:

vzpodbujanje razvoja kakovostnega dela in večje produktivnosti v podjetjih;

razvijanje in pospeševanje stroke projektnega managementa;

identificiranje potreb in zahtev po projektnem managementu in managementu podjetij;

nenehno dvigovanje strokovnega nivoja članstva;

uveljavljanje stroke in aktivno sodelovanje pri izboljševanju strokovnosti projekt-nega managementa v vseh organizacijah in ustanovah;

organiziranje pomoči pri konkretnih projektih v podjetjih, organizacijah in usta-novah;

prirejanje predavanj, strokovnih seminarjev ter drugih oblik usposabljanja s pod-ročja projektnega managementa;

izdajanje strokovnih publikacij;

usklajevanje delovnega programa s potrebami okolja;

aktivno sodelovanje z drugimi društvi in zvezami doma in v tujini;

posredovanje mnenj in pobud za strokovno ter raziskovalno delo pri uvajanju projektnega managementa v prakso;

izvajanje postopkov za certificiranje projektnih managerjev.

Slovensko združenje za projektni management želi biti napredno, mednarodno pre-poznavno in uveljavljeno ter v regiji vodilno združenje za projektni management. Ideja za ustanovitev IPMA kot krovne organizacije ZPM in številnih drugih nacional-nih projektnih združenj ter kot svetovnega združenja s področja projektnega mana-gementa sega v leto 1965. Dve leti kasneje je bil na Dunaju izveden prvi mednarodni kongres z udeleženci iz tridesetih držav. Od takrat se je združenje (do leta 1994 se je imenovalo INTERNET) stalno razvijalo in postalo osrednji mednarodni promotor pro-jektnega managementa. Najpomembnejša značilnost združenja je vzporedni razvoj pridruženih nacionalnih članic, ki skrbijo za razvoj stroke projektnega managementa v posameznih državah v matičnem jeziku. IPMA tako nastopa kot mrežna organizaci-ja nacionalnih združenj. Trenutno združuje preko 50 nacionalnih organizacij z vseh kontinentov, ki vključujejo okoli 50.000 članov. Poslanstvo IPMA je promocija odlič-nosti projektnega managementa v različnih kulturah in v okviru različnih tipov proje-ktov.

74

Ob tem, da je ZPM članica IPMA, je tudi članica Svetovnega združenja stroškovnih inženirjev (The International Cost Engineering Council – ICEC). ICEC je nepolitična in neprofitna organizacija, ki je bila ustanovljena leta 1976 s ciljem spodbujati sodelo-vanje med strokovnjaki, ki se ukvarjajo z načrtovanjem in nadzorovanjem stroškov (angl. cost engineering, quantity surveying), in projektnimi managerji po vsem svetu. Članice ICEC izhajajo iz več kot 40 držav, v vseh združenjih pa deluje preko 100.000 članov.

Certificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMA SloCert

dr. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

igor.vrecko@uni-mb.si

Slovensko združenje za projektni management ima akreditiran program certificiranja projektnih managerjev, ki ga je v letih 2007 in 2010 skladno s svojim štirinivojskim sitemom certifikacije validiral IPMA (International Project Management Associati-on). Certifikat je listina, s katero nosilec izkazuje svojo usposobljenost – kompetent-nost za zmožnost uporabe potrebnega znanja in/ali veščin ter primernost osebnost-nih lastnosti za uspešno in učinkovito obvladovanje projektov. Večanje zanimanja ter porast števila certifikantov s področja projektnega manage-menta ni presenetljiv. Je posledica vse večjih zahtev po obvladovanju konkurenčnos-ti, sprememb, razvoja ipd. vseh sodobnih poslovnih sistemov. Omenjeno obvladova-nje se lahko dosega le s pravimi in dobro izvedenimi projekti, katerih je vse več in za katere so potrebni usposobljeni projektni managerji. Certifikacija na področju projektnega managementa postaja torej nujnost:

za posameznike, ki delujejo na področjih projektnega managementa, saj prido-bijo mednarodno veljavno dokazilo o ustreznih kompetencah za uspešno obvla-dovanje projektnega dela ter s tem možnosti hitrejšega razvoja lastne poklicne kariere;

za naročnike projektov, saj jim certificirani projektni managerji zagotovljeno večjo profesionalnost in usposobljenost ter tako manjše tveganje za uspešno realizacijo projektov;

za ponudnike storitev projektnega managementa, saj svojim strankam lahko zagotovijo profesionalne in strokovno usposobljene projektne sodelavce ter tako pridobijo konkurenčno prednost pred drugimi »necertificiranimi« ponudni-ki teh storitev.

75

V programu »IPMA SloCert« se presoja in ocenjuje raven usposobljenosti in pristoj-nosti, ki se nanašata na znanje in izkušnje kandidata na področju projektnega mana-gementa. Program mednarodnega certificiranja po modelu IPMA omogoča certifici-ranje na štirih ravneh:

A-raven: certificirani direktor projektov (angl. Certified Projects Director – IPMA level A). Gre za osebo, ki vodi program ali portfelj z več kompleksnimi projekti. Certifikat je namenjen managerjem (članom uprav), ki vodijo programe oziroma portfelje projektov, managerjem strateških in razvojnih programov v podjetjih in drugih organizacijah, managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, manager-jem programov projektov, podprtih od skladov EU, managerjem multilateralnih

programov in podobno. B-raven: certificirani senior projektni manager (angl. Certified Senior Project

Manager – IPMA level B). Gre za osebo, ki samostojno vodi kompleksne projekte. Certifikat je namenjen projektnim managerjem, odgovornim za realizacijo stra-tegij, projektnim managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, projektnim managerjem mednarodnih in EU-projektov, RR-projektov, projektnim manager-jem v neprofitnih organizacijah in v državni upravi in podobno.

C-raven: certificirani projektni manager (Certified Project Manager – IPMA level C). Gre za osebo, ki samostojno vodi manj kompleksne projekte oz. sodeluje pri managementu kompleksnih projektov. Certifikat je namenjen vodjem vseh vrst nekompleksnih komercialnih, strateških, razvojnih in drugih projektov.

D-raven: certificirani vodja projektne naloge (Certified Project Management Associate – IPMA level D). Gre za osebo, ki je strokovnjak in obvlada znanja s področja projektnega managementa. Certifikat je namenjen članom projektnih timov in vodjem projektnih nalog ter vsem, ki si želijo potrditve o svojem znanju s področja projektnega managementa.

Pogoji za kandidate: Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega direktorja projektov, mora

izpolnjevati naslednje pogoje:

imeti mora najmanj 5 let delovnih izkušenj v managementu portfelja ali programa projektov (program projektov mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven, sestavljen iz več kompleksnih projektov, managerji teh projektov so podrejeni managerju programa oz. portfelja in uresničitev ciljev programa zahteva sodelovanje več poslovnih siste-mov), od tega 3 leta na vodstveni odgovorni funkciji v portfeljskem managementu,

kandidat je pokazal kompetentnost za management programa ali portfe-lja,

kandidat je razvijal in uporabljal ustrezne procese, metode, tehnike in

76

orodja managementa.

Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega senior projektnega manager-ja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:

imati mora najmanj 5 let delovnih izkušnj v projektnem managementu, od tega 3 leta kot manager kompleksnih projektov (kompleksen projekt mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven in ga je zato potrebno členiti na več vsebinsko logičnih zaključenih celot, za kate-re so zadolženi managerji, ki so podrejeni managerju kompleksnega pro-jekta; v projekt je vključnih več organizacijskih enot, podjetij in več strok),

kandidat je pokazal kompetentnost za management kompleksnih projek-tov,

kandidat je uporabljal in razvijal ustrezne procese, metode, tehnike in orodja managementa.

Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega projektnega managerja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:

imeti mora najmanj 3 leta delovnih izkušenj pri vodenju manj komplek-snih projektov, in sicer kot manager projekta ali kot vodja podprojekta v kompleksnih projektih (nekompleksen projekt je projekt, ki ne zadovol-juje kriterijev za kompleksen projekt, vendar ima takšen obseg, ki zahte-va uporabo večjega števila kompetenc po ICB-kriterijih; projekt z manjšo kompleksnostjo je tak predvsem z organizacijskega in interdisciplinarne-ga vidika),

kandidat mora biti usposobljen za management manj kompleksnih pro-jektov, kjer uporablja ustrezne management metode, tehnike in orodja.

Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega vodje projektne naloge, mora imeti znanja z vseh področij ICB-kompetenc.

Veljavnost certifikatov je pet let. Po poteku tega obdobja se lahko certifikati obno-vijo. Lahko pa se nosilec certifikata ob izteku njegove veljavnosti (oziroma tudi že prej) certificira po prilagojenem postopku (brez izpita ter s prilagojenim zagovo-rom poročila o projektu oziroma programu) na višji ravni certifikata. Več informacij o programu SloCert najdete na http://sl.zpm-si.com/certificiranje/, dodatne informacije pa nudijo:

dr. Igor Vrečko, direktor programa IPMA SloCert , igor.vrecko@uni-mb.si

77

Kristijan Pukšič, mag. ekon. in posl. ved, član IO ZPM, kristijan@vizija.org

in

mag. Matjaž Madžarac, sekretar ZPM, slocert@zpm-si.com

Inštitut za projektni management dr. Igor Vrečko

Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.si

Inštitut za projektni management (IPM) Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor je bil ustanovljen s sklepom Pedagoško-znanstvenega sveta Ekonomsko-poslovne fakultete Univerze v Mariboru leta 1990. Predlagatelj za ustanovitev inštituta je bil prof. dr. Anton Hauc, ki tematiko projektnega managementa razvija že od zgodnjih 70. let prejšnjega stoletja. IPM pri izvajanju svojih znanstvenoraziskovalnih in aplika-tivnih nalog združuje vrsto strokovnjakov s področja strateškega in projektnega managementa, splošnega managementa, organizacije, informatike, ekonomike pro-jektov in drugih področij. IPM svoje aktivnosti in sodelovanje z raziskovalnimi in poslovnimi partnerji obravna-va kot projekte. Gre za raziskovalno-razvojne projekte, usposabljanja in delavnice, projekte strateških in projektnih šol (te IPM izvaja praviloma za konkretne naročnike po načelu usposabljanja z delom, po katerem se udeleženci usposobijo za izdelavo strateških razvojnih programov, zagon projektov, vodenje projektov in podobno, pri čemer vse navedeno tudi izdelajo za potrebe svojega podjetja oz. organizacije; kon-kretne rešitve management nato potrdi in jih posreduje v izvajanje). Delovanje inštituta je usmerjeno v področja: strategije in strateški management, projekti in projektni management, zagon strategij, zagon projektov, planiranje pro-jektov, ekonomika projektov, projektni informacijski sistem, projektno vodenje, pro-jektno upravljanje (na področjih raziskav in razvoja, inovacij, trženja, poslovanja, informatizacije poslovanja, reinženiringa in organiziranosti, mednarodnega sodelo-vanja, razvoja občin in regij, industrije, bank, javne uprave, šolstva, kulture, zdravs-tva in ekologije), projektno usmerjeno poslovanje, projektna proizvodnja, inženiring, organiziranje projektov (izdelava strateških razvojnih programov, raziskovalno-razvojni projekti, projekti razvoja izdelkov, marketinški projekti, tehnološki projekti, investicijski projekti, organizacijski projekti, projekti informatizacije poslovanja, pro-jekti razvoja kadrov, projekti izobraževanja, projekti inženiringa, projekti uvajanja strateškega managementa, projekti uvajanja projektnega managementa in projekti kriznega managementa).

78

IPM se intenzivno vključuje v razvoj strateškega in projektnega managementa in njuno integracijo ter v integracijo projektnega in inovacijskega managementa s sis-temsko teorijo. Na IPM je bil razvit sodoben koncept zagona strategij (angl. Strategy Start-up), celovit invencijsko-inovacijski model projektnega reševanja strateških kriz, dopolnjena je bila metodologija za pripravo oziroma zagon projektov (angl. Project Start-up) in vrsta drugih izvirnih dosežkov. IPM se v zadnjih letih intenzivneje ukvarja s projekti izdelave strateških razvojnih programov po konceptu zagona stra-tegij, z organiziranjem stalnega strateškega in projektnega managementa v podjetjih in drugih organizacijah ter s projektno izvedbo strategij po metodologiji zagona pro-jektov. Razvijanje koncepta zagona strategij in zagona projektov ostaja osrednje razvojno področje inštituta. Nova razvojna področja pa pomenijo projekti razvoja izdelkov z vključenim managementom vrednosti, projekti uveljavitve projektnega manage-menta v mednarodnem okolju (terminologija, ISO-standardi, razvoj sistema body of knowledge kot podlage za mednarodno certificiranje, vključitev v svetovne baze znanj s področja strateškega in projektnega managementa, internacionalna metodo-logija itd.). Svoje in tuje razvojne dosežke na področju projektnega in strateškega managementa inštitut sproti posreduje na seminarjih, projektnih in strateških šolah in delavnicah. Inštitut je bil tudi pobudnik ustanovitve Združenja za projektni management Sloveni-je in predlagatelj teme in prijave za organiziranje 14. svetovnega kongresa o projekt-nem vodenju, ki je bil od 10. do 13. junija 1998 v Cankarjevem domu v Ljubljani. IPM sodeluje z IPMA – International Project Management Association in GPM – Gesell-schaft fuer Projektmanagement iz Nemčije.

79

PROJEKTNI FORUM 2012 Rok Petje, mag. ekon. in posl. ved

petje@siol.net

Projektni forum je tradicionalna vsakoletna strokovna konferenca s področja projek-tnega managementa, ki jo organizira Slovensko združenje za projektni management. Na tem dogodku najvidnejši slovenski in tudi tuji strokovnjaki s področja projektne-ga managementa udeležencem predstavijo aktualna spoznanja s tega področja, pri-mere dobrih praks pripravljanja in vodenja projektov in razpravljajo o nadaljnjem razvoju projektnega managementa. Konferenca v strokovnem in družabnem delu programa omogoča izmenjavo mnenj in vzpostavljanje novih poslovnih stikov med udeleženci. Letošnji projektni forum bo potekal v mesecu maju pod naslovom Mreženje mrež in bo razdeljen v tri sklope. Prvi del bo namenjen osrednji temi, v okviru katere bodo izkušeni strokovnjaki predavali na temo mreženja. Sledila bo še okrogla miza. V drugem sklopu bodo sledili prispevki o novostih v stroki projektnega managementa, projektni forum pa se bo zaključil s primeri dobre prak-se.

Študenti in projektni forum

V zadnjih letih so v okviru foruma dejavni tudi študenti iz sekcije Mladih projektnih managerjev, ki aktivno sodelujejo pri pripravi foruma. Prav tako pa je nekatere štu-dente mogoče zaslediti tudi kot predavatelje v okviru posameznih sklopov. Vsako leto pa so na projektni forum vabljeni tudi drugi študenti, ki se jim tako ponu-di izvrstna priložnost za izpopolnjevanje svojega znanja s področja projektnega managementa. Ta dogodek za študente predstavlja tudi pomembno priložnost za navezovanje stikov z različnimi strokovnjaki, ki so prisotni na konferenci, s čimer si že v času študija izgrajujejo pomembno osebno mrežo znancev in strokovnjakov.

80

Splošne informacije

Tokratni Projektni forum 2012 bo potekal v Zrečah 16 in 17. maja. Vsi zainteresirani lahko dodatne informacije dobijo na spletni strani dogodka http://www.zpm-forum.si/ ali na spletnem naslovu Slovenskega združenja za projektni management: www.zpm-si.com.

Študijska usmeritev STRATEŠKI IN PROJEKTNI MANAGEMENT kot možnost za projektni razvoj mladih

Rok Petje, mag. ekon. in posl. ved

petje@siol.net Danes imajo mladi različne možnosti za svoj razvoj na področju projektnega mana-gementa. Praviloma lahko svoje znanje izpopolnjujejo skozi različne tečaje, nefor-malna izobraževanja, certifikate in pri organizacijah, ki se ukvarjajo s projektnim managementom, kot npr. sekcija Mladi projektni managerji. Deluje pa v Sloveniji tudi študijska usmeritev, kjer si lahko mladi skozi redni študij pridobijo formalno izobrazbo s področja projektnega managementa. Na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru namreč v okviru bolonjskega magistrskega študijskega programa Ekonomske in poslovne vede izvajajo usmeritev Strateški in projektni management. Ekonomsko-poslovna fakulteta že vrsto leto posebno pozornost posveča prav razvoju projektnega managementa. Študijska usmeritev Strateški in projektni management je namenjena študentkam in študentom, ki se želijo usposobiti za upravljanje in vodenje podjetij in drugih organi-zacij, za vodenje zahtevnejših razvojnih projektov v gospodarski praksi in tudi dru-god ali pa se usmeriti v raziskovanje tega področja in nadaljevati študij na doktorski ravni (EPF, 2012). Predmetnik zajema številne predmete s področja Strateškega in projektnega mana-gementa in nekaj izbirnih predmetov. Izvajanje študijskega procesa na usmeritvi je zasnovano predvsem skozi praktično delo. Študenti se tako lotevajo izdelave strateš-kih analiz, strateških razvojnih programov, elaboratov projektov in programov proje-ktov skozi samostojno ali timsko delo. Študenti usmeritve tesno sodelujejo tudi z mladimi projektnimi managerji pri njiho-vih projektih in tako še dodatno pridobivajo praktične izkušnje s področja projektne-ga managementa. Prav tako so za študente v času študija na voljo tudi vabljena pre-

81

davanja s priznanimi strokovnjaki. Z usmeritvijo sodeluje tudi Inštitut za projektni management, Slovensko združenje za projektni management in ne nazadnje tudi vsa podjetja, pri katerih študenti skozi študij opravljajo raziskave in ostale naloge. Študenti si z uspešnim zaključkom študijskega programa tako pridobijo magistrski naziv magister ekonomskih in poslovnih ved s področja strateškega in projektnega managementa. Pomemben del aktivnosti zajemajo tudi neformalna druženja na družabnih srečanjih ob pričetku in koncu študijskega leta za vse generacije študentov, strokovne ekskur-zije in tudi spletna komunikacija preko samostojnega portala usmeritve in Facebook skupine. Literatura EPF. 2012. Strateški in projektni management.[online] dostopno na [http://www.epf.uni-mb.si/stud_prog/bm/strateski_in_projektni_management.aspx] [1.2.2012]

82

83

84