Fatores Influenciadores da Efetividade do Planejamento e Execução da Estratégia em Empresas Brasileiras de Pequeno e Médio Porte: Estudo de Casos Múltiplos

FATORES INFLUENCIADORES DA

EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO E

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM EMPRESAS

BRASILEIRAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE:

ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS

Mestrando: Jorge L. B. Postiga

Orientador: Prof. Bruno H. R. Fernandes

Data Defesa: 01/09/2014

Introdução

PMDA – Dissertação: Jorge Postiga Pag. 2

30/11/2014 Fonte: Fernades e Berton (2012)

Processo de Planejamento Estratégico adotado na FGA (SEBRAE)

Objetivos / Problema de pesquisa


30/11/2014

1. Avaliar fatores que influenciam a execução

do plano estratégico em empresas

brasileiras de pequeno e médio porte.

2. Identificar e sintetizar elementos sob a

forma de um modelo que ajude a entender a

transposição do planejamento para a

execução.

Referencial teórico


30/11/2014

Planejamento Estratégico /

Análise do ambiente /

Crescimento

• Chandler (1962); Ansoff (1965); Ackoff (1983)

• Steiner (1969); Bower (1982); Quinn (1982)

• March e Simon (1975); Lorence e Vancil (1976)

• Porter (2001); Hambrick e Cannella (1989)

• Kaplan e Norton (1992-2008)

• Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006)

• Fernandes e Berton (2012)

Execução das estratégias • Charan e Bossidy (2002); Peters (1997)

• Hrebiniak e Joyce (2001); Pedersen (2008)

Relação entre planejar e

executar as estratégias

• Miles e Snow (1984); Minztberg (1994); Whittington

(2002, 2004); Neely et al (2002)

• Zook e Allen (2000); Kaplan e Norton (2005)

• Campbell e Alexander (1997)

• Prieto, Carvalho e Fischmann (2009)

• Raffoni (2008); Oliveira (2011); Ruhmann (2011)

Modelos • Nohria, Joyce e Roberson (2003)

• Wharton-Gartner Survey (2003)

• Pedersen (2008)

• Prieto, Carvalho e Fischmann (2009)



30/11/2014

Modelo proposto

QUALIDADE DO PLANO

GESTÃO DE RECURSOS

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE MUDANÇAS

PREPARAÇÃOAÇÃO

ME

IOP

RO

CE

SS

O



30/11/2014

Qualidade

do Plano

• Hambrick e Cannella : Diversas atividades do processo de

planejamento estratégico;

• Pedersen; Raffoni : Ênfase na comunicação;

• Charan; Peters; Collins: Pessoas certas;

• Minztberg, et al; Hrebiniak; Kaplan e Norton: processo de

planejamento e definição de objetivos pertinentes.

Gestão de

Recursos

• Penrose; Barney: Insumos;

• Nohria, Joyce e Roberson: Simplificar a organização (fácil

de trabalhar), promover a cooperação / intercâmbio de

informações;

• Hrebiniak: Capacidade da organização e sincronização;

• Ruhmann: Controle dos recursos

• Fernandes; Mills et al: Físicos, procedimentos e sistemas,

competências individuais, network, valores e crenças.



30/11/2014

Gestão de

Pessoas

• Charan: Cultura, disciplina e liderança.

• Prieto, Carvalho e Fischmann: Ação da liderança na

implementação, capacidade organizacionais e negociação

da estratégia interna e externamente.

• Nohria, Joyce e Roberson: Talento e liderança (inspirar /

detectar oportunidades).

Gestão de

Mudanças

• Pedersen: acompanhamento e ajuste das estratégias ao

mundo real.

• Hrebiniak: Implica em mudanças de fatores essenciais

(estratégias, estrutura, coordenação, medidas de

desempenho, incentivos e controle).

• Nohria, Joyce e Roberson: Inovação / atitudes

relacionadas a busca de tecnologias disruptivas.

Visão geral da pesquisa


30/11/2014

Delineamento de pesquisa


30/11/2014

• Restrições para definição da população:

i. Mesmo processo de planejamento estratégico;

ii. Mesmo consultor;

iii. Restrição temporal e geográfica;

iv. Somente especialistas que participaram do

planejamento estratégico

• População: 11 (onze) empresas de pequeno e médio

porte na RMCT, atuantes em áreas distintas no

mercado, e participantes da solução FGA do SEBRAE

• Amostra: 8 (oito) empresas foram entrevistadas.

Metodologia


30/11/2014

• Pesquisa exploratória qualitativa;

• Estudo de casos múltiplos, contemporâneo, de caráter

seccional, ex-post facto.

• Grupo amostral não-probabilístico com seleção

intencional.

• Entrevistas seguindo roteiro com perguntas abertas e

fechadas.

Categorias analíticas


30/11/2014

• Categorias Analíticas Independentes:

i. Qualidade do plano estratégico;

ii. Gestão dos recursos;

iii. Gestão das pessoas;

iv.Gestão das mudanças

• Categoria Analítica Dependente

i. Efetividade

Categoria analítica independente


30/11/2014

I. Qualidade do Plano Estratégico

Definição Constitutiva (DC):

• Processo de construção das estratégias (Hambrick e Cannella;

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel; Hrebiniak; Kaplan e Norton);

• Comunicação integrada (Pedersen; Raffoni); e

• Lideranças na concepção (Charan; Peters; Collins)

Definição Operacional (DO) - Roteiro (perguntas que contemplam):

• Processo de construção das estratégias estabilizado (formalizado,

aceito, com envolvimento das partes envolvidas, e realizado

disciplinadamente);

• Linha mestra de ação claramente estabelecida (objetivos gerais);

• Desdobramento dos objetivos gerais em objetivos específicos

consistentes (factíveis, desafiadores, mensuráveis, etc.);

• Processo de comunicação integrado.



30/11/2014

II. Gestão de Recursos

(DC):

• Como a empresa gerencia insumos financeiros, tecnológicos,

estruturais, processuais, entre outros. Incluem recursos físicos,

procedimentos e sistemas, recursos financeiros e tecnologia.

(Fernandes, Mills et al)

(DO):

• Existência de recursos financeiros, tecnológicos e estruturais

necessários para viabilizar os objetivos estratégicos (Recursos

humanos serão tratados em categoria a parte);

• Capacidade de obtenção dos recursos;

• Integrar recursos / comunicação / estrutura organizacional;

• Sistema de controle / acompanhamento regular / visando fornecer

dados para uma tomada de decisão.



30/11/2014

III. Gestão de Pessoas

(DC): • Gerenciamento das pessoas nas organizações e suas implicações

(formação de competências, consolidação de cultura e valores, clima

organizacional, etc).

• Liderança: gerenciar / comunicar / motivar outras pessoas (Charan; Prieto

et al; Ruhmann).

• Talentos: pessoas com performance superior (Nohria et al)

• Capacidade de analisar, aprender e propor soluções (Whitingtton).

(DO): • Adequação de recursos humanos quando necessário (treinamentos,

substituições ou contratações).

• Recurso humano correto para executar atividades.

• Talentos;

• Compartilhamento de informações / priorizações;

• Sistema de reconhecimento e recompensa.



30/11/2014

IV. Gestão de Mudanças

(DC):

• Ajustar, alinhar e redefinir novas estratégias e seus impactos

sobre prazos, recursos e resultados esperados (Hrebiniak).

• Inovação / agir proativamente na busca de soluções (tecnologias,

produtos ou processos). Requer mecanismos de controle,

coordenação e tomada de decisão (Nohria et al)

(DO): ·

• Existência de pessoas com o perfil para gerenciar mudanças;

• Flexibilidade nos processos para acompanhar novas

necessidades;

• Cultura organizacional voltada para mudanças;

• Processos de gestão de mudanças (acompanhar, comunicar,

(re)pactuar objetivos, delegar, responsabilizar, etc.)

• Tomada de decisões em conformidade com a estratégia.

Categoria analítica dependente


30/11/2014

I. Efetividade

(DC):

• Efetividade é a capacidade da empresa em coordenar esforços

com vistas a obter resultados favoráveis, muitas vezes

explicitados em suas estratégias formais (Oliveira; Unicef)

(DO):

• Questionamento aos estrategistas via pergunta direta sobre

efetividade da estratégia;

• Aprofundamento: outras perguntas para chegar resposta acima;

• Triangulação: respostas dos empresários e entrevista com o

consultor das empresas.

Dados coletados


30/11/2014

• Fontes primárias:

i. Entrevistas com empresários, seguindo roteiro; e

ii. Entrevistas com criador do FGA e consultor em

estratégia das empresas (triangulação).

• Fontes secundárias:

i. Sites das empresas (quando disponível); e

ii. Planilhas de controle do processo de

planejamento estratégico (quando permitido).

Análise de dados


30/11/2014

Nome Idade Func. Setor Macro Segmento Região Cliente Concorrência Sociedade

Status do

Planejamento

Estratégico

Situação atual

Alpha 62 28 Indústria MoveleiroMóveis

residenciaisBrasil B2B Ampla Familiar Iniciante

Declínio (problemas na

gestão, na liderança, e

concentração em um

cliente)

Beta 7 36 Indústria Construção civil Mantas térmicas Brasil Misto Pouca Sócios Iniciante Crescimento

Gamma 22 50 Indústria MoveleiroMóveis de

escritórioBrasil Misto Ampla Familiar Iniciante Estabilidade

Delta 67 130 Serviço TransporteTransporte

passageirosPR + SC B2C Forte Familiar Praticante Estabilidade

Epsilon 13 100 Serviço TelecomunicaçõesManutenção em

telecomunicaçõesBrasil B2B Forte Sócios

Maduro, processo

interativo,

estabelecido e

conhecido em toda a

empresa

Estabilidade

Kappa 10 20 Serviço Comunicação visual Adesivagem RMCT Misto Forte Sócios Praticante Crescimento

Lambda 12 200 Serviço Transporte

Transporte de

funcionários e

carga

RMCT B2B

Poucos concorrentes

diretos mas fortes

substitutos

Familiar Maduro Crescimento

Omega 24 86 Indústria

Metal Mecânico

(equipamentos para

construção civil)

Betoneira e

bombas de

cimento

Brasil B2BPoucos, porém

internacionaisFamiliar Iniciante Transição

MERCADO

QUADRO 7 - Características das Empresas do Grupo Amostral

GESTÃOEMPRESAS

Análise de dados


30/11/2014

NOME

FICTÍCIOQUALIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO GESTÃO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS GESTÃO DAS MUDANÇAS ANÁLISE SOBRE ENTREVISTAS

(+) Coleta de dados; (-) Organização dos recursos financeiros (-) Estrutura de poder sem hierarquia (-) Tomada decisões estratégica Não possui quatro das quatro variáveis

pesquisadas.

(-) Processos; (-) Alocação de recursos (-) Não se tomam decisões efetivas; (-) Alta dependência de um único cliente Efetividade baixa na percepção dos

respondentes.

(-) Controle; (-) Liderança dispersa. (-) Incapacidade para mudar esta situação Modelo prevê baixa efetividade.

(-) Comunicação.

(+) Aceitação das pessoas (-) Recurso financeiro (+) Empreendedorismo dos sócios (+) "Mudanças conforme cenário Planejamento estratégico ainda incipiente.

(-) Coleta de dados (+) Capacidade de obter recursos (-) Acumulo de funções pelos sócios (-) Concentração de atividade nos sócios Efetividade baixa na percepção dos

respondentes.

(+) Processo de construção (+/-) Sistema de bonificação (-) Não trabalham com politica de bônus. (+) Conscientização para o planejamento

estratégico

Modelo prevê média-baixa efetividade.

(-) Comunicação (-) Controle do planejamento estratégico (+) Adequação de pessoas. (+) Amadurecimento da liderança

(+) Sistema de controle financeiro e comercial

(-) Coleta de dados (+/-) Recursos financeiros não adequados às

estratégias

(+) Envolvimento de pessoas para a construção

do plano

(+) Poucos objetivos gerais Atendimento parcial às variáveis pesquisadas.

(+) O processo de construção do plano (-) Sistema de controle do planejamento

estratégico

(-) Pessoas envolvidas acabaram saindo durante

execução

(+) Adaptação do organograma conforme

objetivos estratégicos

Efetividade média-baixa na percepção dos

respondentes.

(-) Desdobramento dos objetivos (-) Sistema de controle financeiro (-) Programa de participação nos resultados

somente para vendas.

(-) Realização parcial do planejamento

estratégico por:

Modelo prevê média-baixa efetividade.

(+) Objetivos gerais no longo prazo

(-) Prazos

(-) Sistema de controle

(+) A empresa enxerga a necessidade de mudar (+) Adequação dos recursos estruturais (-) Plano de bonificação somente para vendas; (+) Adaptação ao ambiente. Planejamento estratégico ainda incipiente.

(+) Foram definidos objetivos gerais (+) Aprimoramento dos processos (+) Reorganização estrutural (+) Execução ocorre conforme plano. Efetividade média-baixa na percepção dos

respondentes.

(-) Coleta de dados (-) Sistemas informatizados de gestão (-) Contratação de pessoas corretas Modelo prevê média-baixa efetividade.

(-) Aumento da concorrência

(-) Poucos envolvidos no processo

(-) Comunicação

(-) Controle

Gamma(+) Para cargos chaves a empresa possui um

processo de seleção rigoroso

1° - Alta rotatividade

2° - Falta de envolvimento das pessoas

chaves

3° - Falta de liderança para envolver os

funcionários nas atividade

Alpha

Beta

Delta

Análise de dados


30/11/2014

NOME

FICTÍCIOQUALIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO GESTÃO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS GESTÃO DAS MUDANÇAS ANÁLISE SOBRE ENTREVISTAS

(+) Hábito de fazer planejamento; (+) Recurso financeiro (-) A execução foi problema em função das

pessoas.

(+) Reuniões periódicas de controle Planejamento estratégico mais desenvolvido.

(+) Aceitação e participação das pessoas no

processo

(+) Planejamento orçamentário (-) Alto turnover, acarretando em quebra de cultura (+) Coordenação direta pelos diretores Gestão de pessoas ainda problemática.

(+) O mercado exige melhoria continua do plano (+) Sistema de gestão; (-) Compreensão do processo (+) Processo de ajuste do planejamento Efetividade média na percepção dos

respondentes.

(+) Participação ativa dos sócios (-) Comprometimento das pessoas (+) Objetivos estratégicos gerais não mudam Modelo prevê média efetividade.

(-) Software de gestão do planejamento

estratégico

(+) Política de Bônus

(+) Poucos objetivos estratégicos globais

(+) Processo de desdobramento

(+) Pesquisa de mercado (+) Adequação de equipamentos e sede (+) Contratação e treinamento de pessoal em

função das estratégias

(+) Consciência dos sócios Planejamento estratégico levado a sério.

(+/-) Envolvimento de pessoas (+) Obtenção de recursos financeiro (-) Sem programa de bônus (+) Comunicação e tomada de decisão entre

sócios é regular

Destaque para liderança.

(+/-) Comunicação (+) Sistema de controle geral da empresa (+) Salários acima da média (melhores

profissionais)

(+) Comunicação com funcionários é informal

porem transparente

(+) Controle (+) Baixa rotatividade;

(+) Imagem da empresa no mercado é de

qualidade e flexibilidade.

Modelo prevê alta efetividade.

(+) Investimento em formação da equipe interna

(+) Hábito de planejar (+) Sistema de controle adotado a muito tempo (+) Processo de desdobramento (+) Consciência do sócios Destaque para liderança e controle.

(+) Definição de que são e quem NÃO são

clientes;

(+) Investem anualmente 20% do faturamento em

compras de ativo.

(+) Consciência sobre as limitações do recurso

humano e sua importância para a empresa

(+) Processo de mudança de CULTURA do

pensamento para fazer as pessoas participarem

mais da empresa.

Planejamento estratégico desenvolvido por

interação (três ciclos completos).

(+) Coleta de dados em evolução (+) Política financeira (+) Gestão de conflitos (+) Processo de comunicação Percepção de efetividade plena.

(+) Metas estratégicas gerias (+) Todos recebem bônus (+) Processo de pagamento do bônus Modelo prevê alta efetividade.

(+) Processo de controle (+) Processo de comunicação continuo (+) Gestão dos conflitos através de reuniões e

conversas

(-) Coleta de dados (+) Recurso financeiro (-) Participação pessoas durante construção do

planejamento estratégico

(-) Substituição de pessoas que participaram do

processo de Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico ainda incipiente.

(-) Indicadores (+) Sistema de controle informatizado (-) Processo de comunicação (-) Expectativas geradas foram corroídas pelas

mudanças do mercado

Percepção de baixa efetividade.

(+) Percepção do mercado (-) Formação de liderança (+) A grande preocupação do momento é definir

um processo de transição / sucessão.

Principal preocupação com transição de

liderança.

(-) Adequação de pessoal Modelo prevê média-baixa efetividade.

(-) Continuidade do processo

Lambda

Omega

(-) As vezes em função do dinamismo do

mercado, as metas se tornam fracas ou fáceis.

(+) Reação através de análise, tomada de

decisão e direcionamento de esforços para

colocar em prática as mudanças das estratégias

Percepção de efetividade pelos respondentes;

mas não atingiram metas estabelecidas por

serem muito elevadas

Epsilon

Kappa

Análise de dados


30/11/2014

Conclusões


30/11/2014

Em relação às mudanças (internas e mercadológicas),

o processo de planejamento deve ser:

• Dinâmico

• Cíclico

• Interativo

• Flexível

Destaque para a capacidade das pessoas

(envolver, motivar, realizar ações coordenadas).


30/11/2014

O modelo proposto ajudou a explicar o porquê da

efetividade do planejamento na execução das

estratégias;

• Empresas com desalinhamento entre o plano

estratégico e sua execução também não atendiam

a muitos itens do modelo;

• Empresas melhor atendendo categorias propostas

no modelo tiveram planejamento estratégico mais

efetivo.

Conclusões


30/11/2014

A realidade permitiu:

i. Sustentação das categorias;

ii. Refinamento dos indicadores.

Categorias propostas possuem “sombreamento”, mas o

modelo revelou-se:

I. Exaustivo: Incorpora os elementos destacados nas

empresas e na revisão da literatura acerca de

fatores importantes para a execução da estratégia;

II. Robusto e parcimonioso: Traduzir em apenas

quatro categorias os elementos que facilitam uma

transposição do planejamento para a execução.

Conclusões


30/11/2014

Esta pesquisa sugere que a execução efetiva do

planejamento estratégico requer:

1. Processo interativo (ajustes incrementais

constantes);

2. Forte intervenção humana;

3. Disciplina processual; e

4. Envolvimento de todas as áreas (Integração).

Recomendações

Era o que continha...

[email protected]

Education

Fatores Influenciadores da Efetividade do Planejamento e Execução da Estratégia em Empresas Brasileiras de Pequeno e Médio Porte: Estudo de Casos Múltiplos