Gestion des ressources humaines

Gestion des Ressources Humaines Management Général

1

Thème N°:19

LA GESTION DES

RESSOURCES

HUMAINES

Université Abdelmalek Essâadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger

National School of Management Tél.: 039-31-34-87/88/89 Fax: 039-31-34-93 Adresse: B.P. 1255 Tanger


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Semi Promo (A) :

Soulaymane

Wam German

Wouarta Afiniar Lawalim

Janane Hicham

Moussa oussmane

Semi Promo (B)

Kaoutar degoun

Yaakoubi rachidi Ali

Micha Kitandouwa

Yassine Alouali

Clark Bassenga


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INTRODUCTION :

Hier, on parlait de «gestion de personnel » ; aujourd’hui, on parle

de « gestion des ressources humaines ». Mais au-delà du simple

changement terminologique se cache des transformations profondes

impliquant l’abandon des pratiques traditionnelles de gestion du personnel

pour en adopter d’autres capables d’une part de valoriser la contribution

de l’employé à son entreprise, et d’autre part de redéfinir le rôle et la

mission de la nouvelle « gestion des ressources humaines ».

« Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les

Hommes sont des ressources, mais qu’ils ont des ressources »(1). La GRH

a pour ambition de développer les ressources (compétences ; habilités ;

…) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les mobiliser dans le

cadre de ses projets. Ce développement et cette mobilisation impliquent

des nouvelles politiques de GRH.

L’évolution de la Gestion des Ressources Humaines et les variables

explicatives de cette évolution sont explicitées dans la première partie de

l’exposé. Ensuite, la deuxième partie traite des domaines de la GRH.

Enfin, la troisième partie concerne les différentes politiques de personnel.

(1) Jean-Marie PERETTI – Jacques IGALIENS « Tous DRH » Edition d’Organisation 2000

PARTIE 1 : L’EVOLUTION DE LA GRH


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I. Historique de la fonction Ressources Humaines (1)

« Il n’est de richesse que d’homme » disait J. BODIN.

L’importance accordée par les entreprises au Management des

ressources humaines est relativement récente. La fonction Personnel a

émergé lentement dans la première moitié du 20ème siècle, s’est

professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction Ressources

humaines et est reconnue comme une fonction stratégique à la fin de ce

siècle.

1.1. L’émergence de la fonction : 1850-1944

Avec le taylorisme (OST vers 1880 avec F. W. Taylor), le développement

de la taille des organisations et la syndicalisation croissante, les services du

Personnel apparaissent et s’occupaient principalement du recrutement, de la

répartition des tâches et des problèmes de performance des salariés. Les années

1930 ont vu également naître l’Ecole des Relations Humaines (Elton MAYO,

Abraham MASLOW, f. HERZBERG, etc.) qui influença profondément la

fonction et les Managers.

1.2. L’essor de la fonction : 1945-1990

Face à des activités plus nombreuses, plus variées et plus délicates, cette

fonction doit se professionnaliser et doit permettre à l’entreprise de s’adapter

aux années de crise.

1.3. Remise en cause et reconnaissance : 1990-2000

La crise a souligné l’importance stratégique de la qualité du

management des ressources humaines et permis de valoriser la fonction.

Les nouveaux professionnels de la GRH doivent permettre à l’entreprise de

répondre aux grands défis des années 2000.

(1) Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources Humaines » Edition NATHAN 1988


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1.4. Fonction Ressources humaines, partenaire d’affaires :

années 2000

Pour contribuer significativement à la création de valeur, la fonction

Ressources humaines progresse comme partenaire stratégique, acteur du

changement, champion de la mobilisation, expert administratif et surtout comme

partenaire d’affaires.

II.Les variables explicatives de l’évolution de la GRH (1)

2.1. Les nouveaux défis pour le Management des Ressources

humaines

Les mutations technologiques

Les mutations technologiques et en particulier les nouvelles technologies

de l’information et de la communication ont des conséquences considérables.

Trois impacts sont à noter : l’accroissement de la productivité, la modification

des qualifications requises et le renchérissement du coût des équipements. Ces

facteurs créent des problèmes sociaux qui nécessitent une plus rigoureuse

gestion des ressources humaines.

L’internationalisation de la concurrence

L’internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une

vigilance, une rigueur et une mobilisation de tout le potentiel humain pour

de référentiels internationaux leur permettant de suivre les principaux

paramètres de leur compétitivité.

Les incertitudes économiques

L’entreprise doit maintenir sa compétitivité dans un contexte

économique cahoteux et chaotique, les cahots deviennent plus brutaux

avec les variations de l’activité. L’entreprise doit donc s’y adapter.

(1) Abderahman SADDIKI « Economie et Organisation des Entreprises » Edition

2004


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Les évolutions démographiques

Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus

âgées avec une approche cohérente en termes de carrière, de

rémunération, de mobilité et de formation.

Les mutations sociologiques

La segmentation des politiques de personnel de nombreux aspects

de la vie des salariés s’impose compte tenu de la diversité des aspirations,

des âges, des anciennetés, des formations initiales, des parcours et des

qualifications professionnels des salariés.

Les autres défis

L’évolution du syndicalisme, les attentes des actionnaires, l’évolution

de l’image de l’entreprise, les évolutions réglementaires, crée des

nouvelles contraintes dont l’adaptation nécessite une gestion des

ressources humaines rigoureuse et fiable.

2.2. Les nouvelles logiques de la Gestion des Ressources

Humaines

Pour répondre aux défis des années 90, les entreprises sont

amenées à adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques

sociales : Personnalisation, Adaptation, Mobilisation, Partage et

Anticipation.

La Participation

La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les

politiques d’emploi (du recrutement à la gestion des carrières), de

rémunération (individualisation des salaires), d’aménagement du temps

(horaires personnalisés) et de communication. Elle suscite l’apparition de

certaines pratiques.

L’adaptation


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L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à toutes

les évolutions de l’environnement et aux sollicitations internes et externes.

Pour cela, elle recherche la flexibilité. Elle concerne tous les domaines de

la GRH.

Le partage

Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une

nouvelle répartition des tâches.

L’anticipation

L’anticipation, c’est l’action de faire une chose à l’avance. Une

gestion à court terme et sans anticipation multiplie les dangers à moyen

terme et compromet la survie de l’entreprise. L’entreprise doit anticiper

pour s’adapter aux changements et incertitudes de l’environnement.

PARTIE 2 : LES DOMAINES DE LA GRH

La fonction personnelle moderne doit répondre à plusieurs tâches

parmi lesquelles l’administration du personnel, la gestion du personnel, la

communication et l’information, les conditions de travail et de sécurité.

I. L’administration du personnel

Ce sont les tâches administratives exercées par la fonction, telles

que la préparation et l’actualisation des dossiers de chaque salarié de

l’entreprise, qui permettent : de retracer leur histoire et leur vie

professionnelles ; la préparation des fiches de paie ; les relations avec les

services administratifs de l’emploi ; le calcul des charges sociales (sécurité

sociale…) ; administration des rémunérations ; l’application des

dispositions légales dans l’entreprise etc.…

Ces tâches posent de sérieux problèmes à l’entreprise et constituent

une charge de travail, car il existe plusieurs catégories de personnel, qui


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ont aussi des heures de travail différentes. Mais avec l’avènement de

l’informatique qui permet de maintenir actualisé l’ensemble des données

nécessaires à la gestion du personnel, la réalisation de ces tâches est

devenue moins laborieux.

L’administration du personnel permet alors de donner les bases de

décisions de gestion et d’entretenir des relations courantes avec les

salariés.

II. La gestion du personnel

Gérer le personnel, c’est prendre des décisions stratégiques mais

aussi tactiques. Ce domaine recouvre la prise en charge des hommes dans

l’entreprise. Il regroupe :

- la gestion de l’emploi, la gestion des effectifs, c’est-à-dire la gestion

prévisionnelle, la définition la définition des postes, la prospection des

besoins en compétence, sélection de la main-d’œuvre, analyse des postes

de travail, embauche, gestion des carrières et des promotions…

- la gestion de la rémunération, c’est-à-dire mettre en place un système

de rémunération et d’appréciation du personnel basé sur une politique de

rémunération motivante et gérer les relations avec les administrations

concernées par la gestion du personnel (la CNSS, les organismes

d’assurance, et les autres organismes de protection sociale.)

III. La communication et l’information

De nos jours, la communication dans l’entreprise est d’autant plus

vitale que l’information est reconnue comme matière premières de la

décision. Elle devient stratégique car les entreprises cherchent de plus en

plus à mobiliser le personnel. Par ailleurs, la communication lui permet de

mettre en place un climat de consensus entre ses différentes composantes

et lui sert aussi à favoriser le dialogue social et à motiver le personnel.

La communication interne a pour objectif de faciliter la circulation de

l’information à l’intérieur de l’entreprise. Alors une bonne circulation de


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celle-ci lui permettra d’avoir un bon fonctionnement professionnel et

d’établir un climat de confiance entre la direction et l’exécution. On

distingue entre autres 2 types d’informations : l’information descendante

et l’information ascendante.

3.1. L’information descendante

L’information part du haut de la pyramide de l’organisation

(hiérarchie) jusqu’à sa base. Elle permet au personnel d’être au courant

de la vie de l’entreprise et de son devenir. Plusieurs moyens contribuent à

sa circulation :

-le journal de l’entreprise : la direction présente le curriculum de

l’entreprise (son activité, ses origines…) qui met à la disposition des

salariés les informations qui concernent l’entreprise et son personnel ;

-l’affichage : les différentes composantes de l’entreprise peuvent afficher

des messages destinés au personnel ;

-les nouvelles technologiques telles que les SMS sur portable projection

des films, emails, contribuent aussi à la diffusion de l’information au sein

de l’entreprise.

3.2. L’information ascendante

Dans ce cas, l’information part des salariés et montent vers la

direction. On parle alors d’expression des salariés car ceux-çi font part de

leurs besoins et donnent leurs points de vue. Plusieurs moyens sont aussi

mis à la disposition des salariés pour diffuser ce type

d’information :

Les boites à idées : ce sont des boites dans lesquelles le personnel

peut mettre ses remarques, ses suggestions, ses critiques etc...

Les cercles de qualité encore appelés groupes de progrès ou

groupes d’expression : ce sont de petits groupes de 5 à 10 volontaires

appartenant au même atelier ou au même bureau et qui se réunissent

chaque semaine pour détecter les problèmes de qualité et y apporter des

solutions concrètes.


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IV. LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

4.1. Les conditions de travail (1)

Ce domaine de la GRH a pour objectif de faire travailler les salariés

dans de bonnes conditions physiques et psychosociales dans leurs postes

de travail. Pour cela, on utilise souvent l’ergonomie qui est une science qui

a pour but la recherche d’une meilleur adaptation entre une fonction, un

matériel et son utilisateur donc qui vise à l’amélioration des conditions de

travail et à l’accroissement de la productivité.

4.1.1. Les conditions physiques

Le salarié est plus productif dans un environnement physique

favorable :

Les lieux sont bien aménagés ;

Les machines et les bureaux sont bien adaptés.

4.1.2. Les conditions psychosociales

Le salarié est plus motivé quand le travail est moins monotone,

concernant le rythme des tâches et moins rigide concernant le temps de

travail. L’amélioration du contenu du travail peut se faire part :

- rotation des postes : le salarié occupe successivement différents postes

pour briser la monotonie de son travail ;

(1) Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines et Gestion des Personnes » 4ème

Edition VUIBERT


11

- l’élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, donc

plus intéressantes à exécuter par le salarié ;

- l’enrichissement des tâches : on ajoute à l’élargissement des tâches

des opérations moins répétitives pour le salarié (entretien, réparation,

contrôle…) ;

Pour l’aménagement du temps de travail, plusieurs grandes

entreprises ont commencé à adopter l’horaire mobile qui est un système

d’horaire variable et adaptable permettant au salariés de mieux adapter

leur vie privée aux exigences de l’emploi.

4.2. Les conditions de sécurité (1)

Le personnel doit travailler dans un environnement sain et de sécurité.

Alors, c’est pourquoi, l’entreprise a l’obligation de respecter les règles

sanitaires (température, nuisance sonore, éclairage, information sur les

produits dangereux utilisés, l’environnement du poste etc…). Ce domaine

de la GRH demande souvent un investissement important.

V. LE CLIMAT SOCIAL ET LE BILAN SOCIAL

5.1. Le climat social (2)

Dans une entreprise le climat social reflète l'ambiance qui y règne et

traduit le degré de satisfaction et de motivation des salariés. Le climat

social est fonction d'élément subjective en tenant compte à la fois à la

personnalité des salariés qu'aux caractéristiques de l'entreprise. Un bon

climat garantie la paix sociale de l'entreprise et contribue à la réalisation

des objectifs qu'elle s'est fixées. Le climat social est mis en évidence par

des indicateurs sociaux qualitatifs (degré de satisfaction, d'insatisfaction…)

et quantitatifs (effectif, mobilité, absentéisme, grève…), qui permettent

une mesure de la vie sociale. Calculés sur plusieurs années les indicateurs

sociaux permettre de mesurer les évolutions et de comparer les

résultats avec ceux des entreprises du même secteur.

(1) Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines » 6ème Edition 2001 Vuibert

(2) Loic CADIN – Francis GUERIN – Frédérique PIGEYRE « Gestion des Ressources

Humaines » Edition DUNOD 1997


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5.2. Le BILAN SOCIAL

5.1.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET PRESENTATION

Une obligation légale impose aux entreprises de plus de 300 salariés

de réunir dans un document un certain nombres d'information sociale,

selon une nomenclature et des

Modalités précises. Cette obligation résulte de la loi du 12 juillet 19777. La

loi prévoit la récapitulation de ces informations dans un tableau divisé en

7 chapitres avec 34 rubriques.

Le bilan social est : "un document qui récapitule en un document unique

les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de

l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisation effectuées

et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année et des

deux années précédentes. "

5.1.2. Utilisation du bilan social

L'importance des informations contenues dans le bilan social fait de

lui un outil de

Gestion, de concertation et d'information.

OUTIL de GESTION : il permet, en mettant en évidence les

dysfonctionnement sociaux, de proposer des actions correctives.

OUTIL de CONCERTATION : il est utilisé dans les dialogues sociaux

comme élément de référence.

OUTIL d'INFORMATION : c'est a la fois un outil d'information interne

qu'externe. Dans le premier cas il est destiné au comité d'entreprise et

aux délégués des salariés, il leur permet d'avoir une vision synthétique sur

la politique sociale de l'entreprise et de prendre connaissance des

performances dans ce domaine. Il est aussi transmis à tout salarié qui en

fait la demande.


13

Sur le plan externe, il sert à informer les actionnaires de l'entreprise

et peut attirer leurs investissements lorsqu'il traduit une bonne situation.

PARTIE 3 : LES POLITIQUES DE PERSONNEL

I. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL ET DE L'EMPLOI

(1)

1.2. LA GESTION PREVISONNELLE DU PERSONNEL

La première tâche de la GPP consiste à dénombrer et à quantifier

les hommes et les femmes employés. L'effectif comprend tout les salariés

liés à l'entreprise par un contrat de travail quel que soit la forme, la durée

et le caractère. Il varie d'une année à une autre en prenant en compte les

entrées (recrutement) et les sorties (démission, décès, licenciement…).

Cette notion revêt plusieurs formes dont entre autres nous avons l'effectif

permanent, l’effectif inscrit, l’effectif fiscal, etc.

Cependant il ne suffit pas de connaître le nombre de salarié pour

mener à bien la gestion du personnel il faut aussi et surtout connaître les

diverses caractéristiques. :

Ces dernières sont analysées à travers:

La pyramide des âges : elle donne au gestionnaire des informations

sur la composition par âge du personnel et sur la politique passée et futur

de l'entreprise.

La pyramide des anciennetés : l'ancienneté influe le comportement

professionnel des salariés, leurs statut dans l'entreprise et fait apparaître

l'importance des avantages sociaux octroyés.

2.2. LA GESTION PREVISIONNELLE DE L'EMPLOI ET DES

COMPETENCES


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Les mutations technologiques conduisent à une remise en cause des

compétences des individus au niveau même des postes occupés : soit que

le poste ne doit pas existé, soit qu'il doit être développé, soit créer. La

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences aide à clarifier les

situations et à faciliter la projection dans le futur. Elle permet d'ajuster les

ressources et les besoins en personnel sur le plan qualitatif et quantitatif

et cela de manière dynamique. Aussi permet-elle d'éviter une situation de

sous-effectif et de sur-effectif, la GPE permet de disposer des salariés

compétents et motivés là où il les faut. Pour cela le responsable dispose

de quatre moyens : le recrutement, la formation, la mobilité et le

licenciement.

II. LE RECRUTEMENT (2)

Lorsque l’entreprise ajuste ses besoins et ses ressources en

personnel, elle doit parfois recruter de nouveaux collaborateurs. Le

recrutement consiste à rechercher, puis à sélectionner la personne qui

convient pour un poste donné. Il représente pour l’entreprise une occasion

de confirmer son efficience, d’améliorer sa productivité, de renforcer sa

compétitivité et de consolider sa flexibilité. Pour ces raisons, tout nouveau

recrutement doit être indispensable, profitable pour l’entreprise.

2.1. LES MODES DE RECRUTEMENT

L’entreprise dispose deux modes de recrutement :

- Le recrutement interne : qui permet à l’entreprise de proposer à

son personnel soit à une mobilité horizontale ou géographique (la

mutation) ou une mobilité verticale (promotion interne).

Il peut être opérer par note de service, par d’affichage ou par le

journal de l’entreprise. Il est rapide et peu coûteux et favorise la

mobilité interne et la motivation.


15

- Le recrutement externe : peut être opérer par des nombreux

moyens : annonce, offre d’emploi, candidature spontané, à travers

les stagiaires ou dans les écoles…

Il peut être organisé par l’entreprise elle-même, ou confier par

délégation à des organismes spécialisés en recrutement. Ces

derniers peuvent être institutionnels (ANPE, APEC….) ou privés

(cabinets de recrutement, des chasseurs des têtes…..).

2.2. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Les besoins, une fois définis et classés qualitativement et

quantitativement, doivent être pourvus dans le cadre d’une démarche de

recrutement. Cette démarche, qui consiste à investir en capital humain à

moyen et long terme, comprend quatre étapes.


Edition VUIBERT


2004


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Source du tableau : Jean MARIE PERRETI (les 4 étapes du processus du

recrutement)

Expression de la demande

Analyse de la demande

ETA

PE1

PREPARATION

DU

RECRUTEMENT Définition du poste et du profil

Prospection interne

Choix de la méthode de recherche

ETA

PE

2

RECHERCHE

DES

CANDIDATURE Recherche des candidatures externes

Premier Tri

Entretiens

ETA

PE

3

SELECTION

DES

CANDIDATURES Tests éventuels

Décision

Proposition au candidat et contrat

Accueil

ETA

PE 4

ACCUEIL

ET

INTEGRATION Intégration et confirmation

2.1.1. La préparation du recrutement ou l’étude préalable (1)

Cette première étape permet de déterminer le besoin en personnel et de

définir avec précision les postes à pourvoir. On compare alors le profil de

poste (qualité et compétence attendue) au profit du candidat idéal. Elle

regroupe les trois premières opérations du recrutement. Ces opérations

qui sont les suivantes :

L’expression de la demande

Tout d’abord, la demande de recrutement d’un ou plusieurs candidat(s)

provient du responsable hiérarchique directement concerné. L’origine de la

demande peut constituer pour l’entreprise une mutation ou un besoin

supplémentaire. Ce recrutement peut se situer à un niveau différent pour

un remplacement, un contrat à durée déterminée ou indéterminée, etc.….

Ce dernier qui dépend du choix du supérieur hiérarchique.

(1) Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources Humaines »

Edition NATHAN 1988


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L’analyse de la demande

Avant que les opérations de recrutement soient lancées,

l’opportunité de la demande est vérifiée. Il s’agit d’un diagnostic effectué

par le service des ressources humaines en vérifiant que toutes les

solutions de réorganisation du service et d’amélioration de la productivité

ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des

effectifs. Alors, l’analyse de la demande de recrutement s’achève par la

décision, négative ou positive, de pourvoir le poste.

La définition du poste et du profil

La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition de

fonction précise qui doit permettre de fixer les exigences et qualifications

requises (niveau de formation, expérience, etc.…), fixer les qualités de

personnalité, fixer la fourchette de rémunération du poste et enfin

présenter le poste aux candidats. Ainsi, la définition du poste permet de

tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste et de s’adapter au

contexte et l’évolution de l’entreprise.

2.2. LA RECHERCHE OU LA COLLECTE DES CANDIDATURES

Cette deuxième étape est menée différemment selon qu’il s’agit

d’un recrutement interne et externe.

La prospection interne

Avant de procéder à un nouveau recrutement, l’entreprise envisage

une prospection interne. Elle essaie d’optimiser l’utilisation du personnel

déjà existant dans le cadre d’une politique de mobilité et de promotion

interne.

Elle présente aussi des limites. Elle provient souvent davantage des

résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que le

souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre pousse le responsable

hiérarchique à faciliter sa promotion.

Le choix de la méthode de recherche


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Cette cinquième opération envisage le choix de la méthode de

recherche. De nombreux moyens de prospection existent et selon la

difficulté de la recherche, l’entreprise peut choisir :

mener elle-même la recherche : c’est le cas pour des recrutements

répétitifs portant sur des postes bien connus et que l’entreprise dispose

d’un service de recrutement doté de moyens suffisants ;

Faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la

recherche des candidatures ;

Recourir à l’approche directe, c'est-à-dire à un « chasseur de têtes »

qui est un organisme spécialisé pour le recrutement.

La recherche des candidatures externes

Lorsqu’un recrutement externe s’avère indispensable, l’entreprise peut

alors suivre plusieurs pistes pour s’approvisionner, selon les profits

recherchés, en capital humain :

Organismes spécialisés : ANPE, APEC…..

Annonces dans les journaux, dans des affiches, etc.….

Associations professionnelles, des chercheurs d’emploi, ….

Relations personnelles, familiales et autres ……….

2.3. LA SELECTION DES CANDIDATS (1)

Une fois les offres d’emplois sont passées, l’entreprise reçoit les

candidatures des personnes intéressées. Cette troisième étape donne lieu

à la lecture et au tri de lettre de motivation et du curriculum vitae (CV)

des postulants.

Le premier tri ou la présélection

Cette première opération de la troisième étape débute par l’analyse

des lettres de candidature et des curriculum vitae pour éliminer les

candidatures qui ne répondent pas aux profits demandés.

Les entretiens


19

L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique

d’évaluation utilisée dans le processus de recrutement et il a pour

objectif :

Informer le candidat sur l’entreprise c'est-à-dire le poste à pourvoir et

ses caractéristiques

Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum

d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour

l’avenir.

Lorsque l’analyse du dossier du candidature n’est pas suffisante, alors un

ou plusieurs entretiens sont organisés. Ils peuvent être passés

individuellement ou en groupe et ils sont généralement organisés autour

du parcours professionnel du candidat.

Les tests

Cette opération consiste à convoquer les candidats retenus à des

tests. Il existe différents tests qui sont : les tests psychométriques qui

concernent les aptitudes particulières, les tests cliniques qui visent à

cerner la personnalité du candidat, etc. ….

2.4. L’ACCUEIL ET L’ INTEGRATION

Cette quatrième étape permet au nouveau salarié d’éviter le rejet et

de faciliter son adaptation dans l’entreprise. Alors, il sera accueilli dans les

différents services de l’entreprise. On retient :

La décision

Une fois achevé l’étape précèdent plus particulièrement les entretiens et

les tests, le service interne chargé du recrutement présente le candidats

retenu au supérieur hiérarchique. D’où cette décision constituera la

décision finale.


Edition VUIBERT


20

La proposition

Cette onzième opération est la négociation de quelques conditions (la

rémunération, la date du début en fonction,……). Ensuite, une lettre de

proposition est faite dont la proposition ou l’acceptation sera

l’engagement.

L’accueil et l’intégration

Cette opération vise à :

Officialiser le recrutement par le service administratif

Faire connaissance avec les activités et les services de l’entreprise

Présenter le poste de travail à occuper.

III. LA REMUNERATION

La rémunération est la contrepartie du travail fournie par le

salarié. Elle constitue un coût pour l’entreprise et une source de

revenu et de motivation pour les salariés. Sa fixation dépend de

choix de stratégique de l’entreprise. La politique de rémunération tente

alors de limiter les coûts salariaux tout en stimulant l’activité du personnel

pour augmenter la productivité.

3.1. LE SALAIRE ET LA MASSE SALARIALE

3.1.1. Le salaire

A- Les différents aspects du salaire (1)

Le salaire est la rémunération versée par l’employeur, déterminé par

la rencontre de l’offre et de la demande de travail et en principe

librement fixé ; mais il pèse sur lui de contraintes juridiques, économiques

et sociales

Les contraintes juridiques prévoient les dispositions

conventionnelles et législatives:


21

Les dispositions législatives qui se basent par :

- La réglementation du SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de

Croissance) qui fixe un salaire minimum à verser quelque soit la nature

du travail

- L’égalité de rémunération pour les hommes et les femmes pour un

travail identique

- L’interdiction d’indexer les salaires sur le niveau général des prix afin

d’éviter les dérives Inflationnistes.

- L’obligation annuelle de négociation sur le salaire chaque année.

Les dispositions conventionnelles

Les conventions collectives qui réglementent les salaires, doivent être

respecter, exemple : un salaire minimum conventionnel doit être

supérieur au SMIC.

Les contraintes ou aspects économiques :

Le salaire est un coût de production et un élément du coût e revient.

Les contraintes ou aspects sociales :

Le salaire contribue à la répartition de la richesse entre les différents

membres de la société. Il est aussi un élément de cohésion sociale.

B- La paie (2)

Le paiement du salaire est régi par des règles strictes. Le versement du

salaire est effectué par la mensualisation pour les pays tenant une

comptabilité française et il peut être versé en liquide (lorsque son

montant ne dépasse pas une certaine somme), par chèque ou par

virement bancaire.

(1), (2) Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources Humaines »

Edition NATHAN 1988


22

C- Les composants du salaire

1. Salaire direct

C’est le salaire effectivement versé au salarié (espèces, chèques,

virement etc.…). Dans le salaire direct, on peut distinguer 3 composants

qui sont le salaire de base, le salaire supplémentaire et la prime.

Salaire de base : c’est la contrepartie du travail fourni (temps de

travail), de la qualification professionnelle, des responsabilités, de

l’expérience, etc.… Ce salaire peut évoluer de façon collective en

rapport avec les augmentations généralisées (par exemple :

augmentation du SMIG (salaire minimum inter garantie), accords

syndicat-salariés, etc..) ou particulière suite à une promotion.

Salaire supplémentaire : c’est la rémunération du travail

exceptionnel ou supplémentaire.

Primes : c’est la contrepartie salariale qui récompense la fidélité,

l’assiduité, la qualité, la quantité, etc.… du travail fourni par le

salarié pour le motiver davantage.

2. Salaire indirect

Il correspond au complément salarial que le salarié perçoit de façon

différée en fonction de sa situation sociale, familiale et économique. On

peut citer ces compléments :

• Allocations familiales en relation avec l’état civil du salarié,

• Allocation de chômage,

• Congés payés,….

D-Les Cotisations Sociales

Les charges sociales sont supportées à la fois par les salariés et par

l’employeur. Les calculs prennent en compte la catégorie de salariés

(cadre ou non-cadre) et dépendent aussi de la base de calcul retenu

(salaire total, salaire plafonné ou sur une tranche de salaire). Dans ce cas,

on peut spécifier les cotisations que versent les salariés et celles que

verse l’employeur.(1)


2004


23

1. Les cotisations salariales

Les cotisations salariales sont supportées par les salariés et

prélevées par l’employeur pour le compte des organismes sociaux

(sécurité sociale, caisse de retraite etc.…) sur le salaire du salarié.

2. Les cotisations patronales

Les cotisations patronales sont supportées par l’employeur et elles

représentent une charge de personnel pour l’employeur. Ce dernier va

verser le total des montants retenus sur les charges patronales et

salariales aux organismes sociaux.

3.1.2. La masse salariale

Elle représente un coût pour l’entreprise. La recherche d’une plus

grande compétitivité l’oblige à minimiser et à rendre sa politique de

rémunération cohérente avec celle de conquérants. Les rémunérations

doivent être suffisamment élevé pour attirer et retenir les personnelles

qualifiées et suffisamment flexibles pour faire face aux aléas de l’activité

et maintenir l’équilibre financier de la firme.

2.1. LA POLITIQUE DE REMUNERATION

2.1.1 Les différentes politiques de rémunération

On distingue traditionnellement trois principaux systèmes de

rémunération :

Le salaire au temps :

C’est un salaire horaire (en référence au temps : heur, journée,

mois). En général, il est fixé pour un mois calendaire. C’est un forfait

mensuel qui correspond à un forfait horaire de travail. Il a l’avantage


24

d’être simple à calculer mais, il est peu motivant pour les salariés et ne

favorise pas le rendement.

Le salaire au rendement ou salaire à la pièce

Il est en fonction de la production réalisée : plus le salarié fabrique

des pièces, plus sa rémunération est importante. L’utilisation des salaires

au rendement présente deux limites :

La mesure du travail, mal supportée, incertaine, devient difficile lorsque

le travail progresse en complexité et lourde à amortir lorsque le travail est

moins répétitif. Le coût est encore accru par la nécessité d’actualisations

fréquentes.

Maintenir en vie un tel système est difficile. Si un changement

technique important justifie aisément la révision de la formule de prime,

chaque menu progrès passe plus facilement inaperçu et leur somme

permet, au terme de quelques années, de produire sans grand effort ce

qui était autrefois considéré comme le maximum possible.

Le salaire mixte

Il comprend une part de salaire fixe, minimum permettant au salarié

d’assurer sa substance et une part variable liée à ces résultats. Par

exemple : les commerciaux sont fréquemment rémunérés de cette façon ;

ils perçoivent un salaire fixe et des commissions liées au vente qu’il

réalise.

2.1.2. L’individualisation du salaire fixe

La politique de personnalisation des salaires nécessite un large effort

d’information, de communication et de concertation. Elle génère

inévitablement une profonde transformation du système relationnel de

l’entreprise au profit d’une décentralisation et d’une délégation des

responsabilités.

Pour motiver les salariés, les entreprises individualisent les

rémunérations. Ils rémunèrent les personnels en fonction de leur mérite


25

(elle verse des primes qui récompensent les performances des salariés).

L’individualisation de la rémunération peut s’appuyer sur :

La rémunération immédiate des résultats obtenus à travers des primes

diverses (salaire au rendement, rémunération aléatoire, etc.…) ;

La modulation personnelle du salaire à partir d’une évaluation des

performances, déterminée pour chaque emploi ;

L’attribution d’avantages sociaux apportant des compléments de

rémunération à certaines catégories de personnes (anciens, cadres, etc.…)

ou pour certains comportements (assiduité, stabilité, etc.…). (1)

2.1.3. La recherche de la performance

Pour associer les salariés au résultat de l’entreprise, l’ordonnance

du 21 octobre 1986 a prévu :

- La participation « régime obligatoire »

Elle est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Le régime

de participation des salariés aux fruits de l’expansion de l’entreprise

repose sur un accord conclu avec la direction du personnel et elle consiste

à accorder chaque année une part des bénéfices aux salariés.

- L’intéressement « un régime facultatif »

Le régime de l’intéressement crée en 1959 n’a connu qu’un succès limité

pendant longtemps. Les entreprises peuvent accorder une prime à

l’ensemble du personnel en fonction du bénéfice, de la qualité ou de la

production.

L’intéressement permet également à l’entreprise de minimiser ses coûts

salariaux par l’exonération de cotisations sociales dont bénéficient les

sommes distribuées à ce titre.

(1) Martine REUZEAU « Economie d’Entreprise » Edition ESKA 1993


26

IV. LA FORMATION

L'évolution des techniques de production entraîne d'important

problème d'adaptation pour l'entreprise en particulier pour sa main-

d'œuvre. Elle doit alors s'engager dans une politique de formation qui est

soumise à un ensemble de dispositions légales et réglementaires, d'autre

part à la mise en place d'une organisation et d'un contrôle. La formation

permet à l'entreprise de maintenir ou d'adapter les connaissances de

potentielles de son capital humain. Elle répond à la fois aux attentes des

salariés qu'aux besoins de l'entreprise.

4.1. LA FORMATION, UN INVESTISSEMENT IMMATERIEL

Plus personne ne conteste aujourd’hui que la composante de

l’investissement immatériel à valoriser est la formation. La formation est

un investissement intellectuel. Les entreprises s’intéressent plus

particulièrement à la formation continue, dans la mesure que la formation

de base ou initiale est considérée comme un acquis personnel de chaque

salarié. La loi française de 1971 prévoit que les entreprise investissent

1.1% au minimum de leur masse salariale à la formation.

4.2. INVENTAIRE DES BESOINS

L'entretien annuel d'appréciation joue un rôle clé dans la procédure

d'analyse des besoins de formation. Le supérieur hiérarchique décèle des

défaillances dans le comportement professionnel de ces subordonnés. Il

s'agit des écarts qu'il faut identifier et analyser et propose des actions de

formation. Ces actions peuvent aussi être proposé dans le cadre d'un

projet d'entreprise (changement d'organisation, nouveaux produits…), ou

à la demande consciente des individus.


27

Selon Jardiller il existe deux sorte de besoin de formation dans l'entreprise :

Les besoins de perfectionnement : il s'agit du besoin de mise au courant

du salarié pour le rendre opérationnel à son poste de travail, des besoins

de reconversion partielle pour permettre au salarié de s'adapter aux

mutations technologiques qui affectent son poste.

Les besoins de formation proprement dit : ils sont plus axés sur la

personnalité du salarié que sur la fonction qu'il occupe. Ils correspondent

à la volonté de l'entreprise de modifier le potentiel individuel de tout un

chacun.

4.2.1. Le plan de formation (1)

Après la détermination du besoin de formation le responsable

hiérarchique établie le plan de formation. Il s'agit d'un document qui

récapitule l'ensemble des actions à mener après consultation du comité

d'entreprise s'il existe. Ce plan fait apparaître les objectifs de formation, le

contenu, la pédagogie, la durée et le calendrier, le budget, les catégories

bénéficières et les méthodes d'évaluations. Une attention particulière doit

être portée à la définition des objectifs. Le plan de formation s'inscrit dans

le cadre d'évolution de l'organisation, il doit concerner une période

supérieur à une année (durée réglementaire), pour éviter à l'entreprise un

pilotage à vu.

Dans un souci de faire du plan de formation un outil performant du

développement des compétences des salariés, il s'avère nécessaire de

favoriser l'élaboration du plan individuel de développement des

compétences. Le responsable de la formation reporte dans ce dernier le

savoir technique indispensable et les compétences cognitives, qui relèvent

du comportement, des démarches intellectuelles et du potentiel de la

personne.


Edition NATHAN 1988


28

4.2.2. La mise en œuvre du plan de formation et d’évaluation

La politique de formation élaborée, l'entreprise doit gérer les actions

programmées, les suivre et les évaluer.

La gestion de la formation suppose une circulation efficace des

informations sur les actions à mener au sein de l'organisation et la tenue

d'un tableau de bord qui donne un certain nombre de ratio.

La suivie des actions veille au respect et à l'application du plan de

formation.

Enfin l'évaluation permet de mesure l'impact des actions réalisées. Cette

évaluation peut se faire à trois niveaux:

- Soit à l'issue de la formation : donc l'évaluation des connaissances

assimilées.

- Soit au lieu de travail : vérification de l'application des connaissances

acquises.

- Soit à la fin d'une période : évaluation du rendement du groupe

formé ou de l'entreprise.

V. LA GESTION DES CARRIERES :

Pour assurer sa croissance, l’entreprise se transforme en fonction de

plusieurs variables :

- décisions internes ;

- pressions de l’environnement…

La flexibilité humaine dépend en grande partie de l’aptitude de

l’entreprise à choisir les hommes, les préparer à de nouvelles fonctions, en

tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités.

La gestion des carrières a un but précis ; celui d’atteindre le

meilleur équilibre entre les besoins en hommes, les attentes à l’égard du

travail et enfin les potentiels et aspirations des personnels.


29

Pour ce faire, l’entreprise doit impliquer un système d’appréciation

permettant d’individualiser l’orientation et la gestion de la mobilité de

l’emploi.

5.1. l’appréciation du personnel (1)

5.1.1. Le processus d’appréciation 7:

La visée : elle caractérise la retombée prioritaire attendue du

processus d’appréciation. Elle peut concerner l’amélioration de la

performance dans l’emploi actuel et la préparation des évolutions

professionnelles futures ;

L’objet : il spécifie ce qui est apprécié (résultats ; comportements ;

compétences) ;

Les acteurs : sont l’apprécié et l’appréciateur ;

La procédure : c’est-à-dire selon quel calendrier et quelles étapes

s’opèrent l’appréciation ;

5.1.2. Technique d’appréciation :

L’évaluation peut être conduite grâce à de nombreuses méthodes,

dont on peut citer :

Programmes axés sur l’évaluation des caractéristiques personnelles ou

des attributs de personnalité ;

Méthodes axées sur l’observation des comportements ;

L’entretien d’appréciation.

5.2. LA MOBILITE DU PERSONNEL :

5.2.1. Types de mobilité :

Trois types de mobilité peuvent être distinguées :

Mobilité verticale : elle est assimilée à la carrière, et donc synonyme

de progression ;

Mobilité horizontale : c’est-à-dire le passage d’une fonction à une

autre sans changement du niveau hiérarchique ;

Mobilité d’environnement : la personne promue change le lieu

d’exercice de son activité, sans changement du niveau hiérarchique.

(1) Irène CARNEIRO « Organisation et gestion des entreprises » Edition 1989


30

5.2.2. Les politiques de promotion :

On distingue deux politiques :

Promotion au « coup par coup » :

Dans ce cas la promotion ne se pose que lorsqu’un poste à pourvoir

existe ;

Promotion organisée : elle repose sur la gestion

prévisionnelle de l’emploi et sur le système d’appréciation. Elle est

préparée et planifiée à l’avance.

5.3. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RH :

Le plan de développement des RH vise à organiser et coordonner -au

plan des hommes- la nécessaire évolution de l’organisation des carrières.

Il constitue un système cohérent qui, face aux besoins exprimés par

les études prévisionnelles, vise à préciser et à organiser les flux de

mobilité interne .

Le plan de développement recouvre plusieurs étapes :


31

VI- LES CONFLITS SOCIAUX :

6.1. LES CAUSES ET LES FORMES DE CONFLITS SOCIAUX(1)

6.1.1. Les occasions de conflits

les occasions de conflits sont nombreuses en raison des divergences

d’intérêt, de valeurs et de point de vue entre les personnes qui travaillent

dans l’entreprise et l’entreprise elle-même.

On peut notamment distinguer les conflits relatifs à l’exécution du

travail et aux relations hiérarchiques (conditions de travail), les conflits

concernent les contrats de travail (rémunération) et la façon dont la

législation du travail est appliquée (hygiène et sécurité) et enfin, les

conflits liés à la politique générale de l’entreprise (réduction d’emploi).

Certains problèmes et certaines tensions sont parfois la cause réelle

d’un conflit, sans pour autant être formulés dans les revendications

présentées à la direction.

6.1.2. Conflits individuels et conflits collectifs

Les conflits individuels sont ceux qui surviennent entre un salarié et

l’entreprise.

Les conflits collectifs sont ceux qui opposent une catégorie ou

l’ensemble du personnel à la direction de l’entreprise.

6.1.3. L’expression des conflits collectifs

Les conflits s’expriment par la diffusion des revendication (par

tracts, assemblées du personnel, délégations, manifestations) et par la

grève : cessation collective et concertée du travail pour appuyer des

revendications professionnelles

La grève est l’occasion d’un affrontement au cours duquel s’établit

un rapport de force déterminant dans la négociation qui mettra fin au

conflit, il arrive que certains employeurs répliquent à la grève par

le « lock-out »


Edition NATHAN 1988


32

6.2. LES CONEQUENCES DES CONFLITS SOCIAUX

6.2.1. Les conséquences matérielles de la grève

Pour le salariés, elle entraîne une suspension du contrat du travail et

donc de la rémunération.

Pour l’entreprise, c’est une perturbation ou une interruption qui a

pour conséquence des retards de livraison, le mécontentement et la

perte de la clientèle.

Les coûts réciproques de la grève et la détermination de chaque partie

aboutissent progressivement au rapport de force qui influencera

sensiblement la négociation.

6.2.2. Les conséquences sociales

Les conflits sociaux permettent d’exprimer (conflits et

revendications) de préciser et de régler certains problèmes sociaux de

l’entreprise (phase de négociation)

Le déroulement d’un conflit social peut créer des dissensions entre

catégories de salariés (grévistes et non-grévistes) ou entre les salariés et

l’encadrement.


33

CONCLUSION

Nous venons de décrire le processus de changement qui s’est

emparé de la gestion des ressources humaines au cours des dernières

années.

En guise de conclusion, on peut dire que l’évolution des idées et des

mentalités des managers envers les pratiques de gestion des ressources

humaines a permis à l’entreprise de gagner en terme d’efficacité et de

flexibilité, dans la mesure où une meilleure gestion et une dynamisation

des hommes deviennent de plus en plus au centre du management

moderne. Cependant, pour qu’une entreprise puisse bénéficier pleinement

des avantages que lui offre la nouvelle conception de la gestion des

ressources humaines, il faut qu’elle abandonne les pratiques

traditionnelles de gestion de personnel et de placer l’homme au centre des

préoccupations des managers et des cadres hiérarchiques, c’est-à-dire

impliquer le maximum d’acteurs dans le processus de pilotage de

l’entreprise.

La réussite de cette transition suppose que l’entreprise soit capable

d’un côté, de gérer le changement organisationnel et d’un autre côté, de

transformer l’entreprise en un espace social capable de canaliser le

potentiel humain existant vers la réalisation des objectifs prioritaires de

l’organisation.

En conclusion, il y’a une expression qui résume bien le point de vue

des ressources humaines : « une entreprise qui tourne bien sur le plan

des relations humaines doit fonctionner dans le bain de l’harmonie ».

En outre, il faut être convaincu que : « il n’est de richesse que l’homme »,

richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.


34

BIBLIOGRAPHIE

Abderahman SADDIKI « Economie et Organisation des

Entreprises » Edition 2004

Irène CARNEIRO « Organisation et gestion des entreprises » Edition

1989

Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines » 6ème Edition 2001

Vuibert

Martine REUZEAU « Economie d’Entreprise » Edition ESKA 1993

Loic CADIN – Francis GUERIN – Frédérique PIGEYRE « Gestion des

Ressources Humaines » Edition DUNOD 1997

Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources

Humaines » Edition NATHAN 1988

Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines et Gestion des

Personnes » 4ème Edition VUIBERT

Jean-Marie PERETTI – Jacques IGALIENS « Tous DRH » Edition

d’Organisation 2000


35

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ……………………………………………………………………..1

Partie I : L’évolution de la GRH………………………………………………………..2

I – Evolution de la Fonction Ressources Humaines…………………………………… 2

II – Les variables explicatives de cette

évolution.…...………………………………….3

Partie II : Les domaines de la GRH …………………………………………………… .6

I – L’administration du personnel ………………………………………………………6

II – La gestion de personnel……………………………………………………………...6

III – La communication et l’information…………………………………………………7

IV - Les conditions de travail et de sécurité……………………………………………..8

V – Le climat et le Bilan social…………………………………………………………..9

Partie III : Les Politiques de Personnel…………………………………………………..11

I – La Gestion Prévisionnelle de l’emploi………………………………………………..11

II – Le recrutement ………………………………………………………………………12

III – La rémunération…………………………………………………………………….16

IV- La formation…………………………………………………………………………21

V – La Gestion des Carrières…………………………………………………………….23

VI – les conflits sociaux………………………………………………………………….26

CONCLUSION…………………………………………………………………………..28

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………..29

Education

Gestion des ressources humaines